INTERVIUL – INSTRUMENT DE

EVALUARE ÎN MRU

 

Maniera de  evaluare şi selectare a celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post dat

într-o anumită companie presupune parcurgerea mai multor etape de analiză a postului, de

evaluare a nevoii de reînoire a expectanţelor, modalitatea de realizare a publicităţii în vederea

recrutării candidaţilor, selectarea primară pe baza documentelor primite (C.V. scrisoare de

intenţie etc.), toate acestea având la bază metode de analiză atât empirice, cât şi ştiinţifice

a. metodele empirice - aceasta metoda nu se bazează pe criterii riguroase constând în

mare măsură pe impresia, modul de prezentare, recomandările prezentate, aspectul fizic.

Există în acest domeniu şi unele practici cu privire la selecţia resurselor umane: • analiza

grafologica; • frenologia (conformaţia craniului ca factor important); • chirologia (ştiinţa

studiului mâinii); • astrologia şi altele.

b. metodele ştiinţifice - această metodă se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte

mijloace de factură ştiinţifică şi anume: • indici psihometrici: teste, chestionare; probe

practice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operaţii specifice unei profesii sau

meserii; • verificarea referinţelor; examenul medical, rezistenţa la stress; • adaptabilitatea la

nou; capacitatea de a-şi asuma riscuri; • puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul în

echipă.

Pentru evaluarea candidaţilor se folosesc mai multe metode se selecţie şi anume: •

formularul -cerere de angajare; • testele; • testarea starii de sanatate; • verificarea referinţelor,

dar cea mai frecventă şi agreată este • interviul

Interviul este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată metodă de evaluare utilizată pe

scară largă în procesele de recrutare. Interviul de angajare deschide relaţia dintre manager şi

viitorul subordonat. Este momentul în care analizam şi decidem indicatorii de comportament

ai candidaţilor pentru a decide cine este persoana cea mai potrivită pentru a ocupa un post.

Abilităţile de strângere a informaţiilor, de relaţionare şi decizie sunt cheie în atingerea

rezultatelor în selecţia personalului.

În contextul dinamicii actuale a pieţii muncii, fiecare dintre noi este pus în situaţia de a

participa la mai multe interviuri de selecţie de-a lungul carierei; mai ales tinerii absolvenţi şi

persoanele aflate la începutul carierei sunt supuse unui „tir” de întrebări care au menirea de a

stabili cât mai exact potenţialul respectivului candidat şi măsura în care el va ajuta

organizaţia. Nu este de mirare faptul ca ghidurile de interviu au devenit extrem de populare,

diferite canale de informare oferă facil diferite „reţete de succes” în faţa oricărui recrutor. De

aici apare întrebarea: care sunt criteriile de selecţie a acelor răspunsuri valide, cum

diferenţiem răspunsurile „pregătite” de cele reale?, stiut fiind faptul că orice candidat caută să

se prezinte într-o lumină favorabilă în faţa evaluatorului (el este conştient că răspunsurile pe

care le furnizează vor crea o impresie, pozitivă sau negativă, deci este firească o reacţie de

autoapărare prin oferirea informaţiilor pe care el le consideră dezirabile pentru respectivul

post vizat)

Bineinteles, este inacceptabil să minţim în legătură cu anumite aspecte: CV-ul, nivelul

anterior de salarizare, eventualele desfaceri ale contractului de munca sau litigii cu fostul

angajator, pentru a „impresiona” recrutorul există o plajă largă de posibilităţi pentru a „ne

vinde” cel mai bine, accentuând aspectele pozitive şi trecându-le în umbra pe cele negative.

Iată câteva exemple de întrebări „previzibile” la care un candidat ce s-a documentat

corespunzător va şti care este răspunsul „corect”: • De ce îţi doreşti acest job?, • De ce calităţi

crezi că ai nevoie pentru acest job şi în ce măsură consideri că le deţii?, • De ce vrei să

lucrezi pentru aceasta companie?, • De ce ar trebui să te alegem pe tine?, • Care este motivul

pentru care ai părăsit fostul loc de muncă?, • Preferi munca în echipă sau lucrul individual?,

• După cât timp ţi-ai dori să promovezi?. Oferirea unor răspunsuri dezirabile pentru angajator

este posibilă dor în urma unei documentări detaliate asupra profilului companiei şi a postului

vizat (tip de sarcini, expectanţe, drepturi şi obligaţii etc.).

Pentru a înlătura tendinţa de faţadă din partea candidatului, lucru foarte des întâlnit în

timpul interviurilor de selecţie şi evaluare a personalului, specialistul dispune de o serie de

tehnici cu rol de control: • întrebari succesive care să se refere la acelaşi aspect (întrebări „în

cascadă”), • revenirea la un anumit aspect într-o altă etapă a interviului (întrebări

„încrucişate”), • interviul „sub presiune”, utilizarea unor instrumente de evaluare psihologică,

• cel intervievat este rugat să releteze o serie de situaţii concrete în vederea demonstrării

acelor abilităţi pe care susţine că le deţine etc.

Fiind una din cele mai frecvente şi facile mijloace de a culege informaţii despre

candidaţii participanţi, ceea ce permite o eficientă selecţie a celui care corespunde cel mai

bine, prezintă o serie de avantaje, dar şi dezavantaje ca metodă de evaluare:

a. avantaje:

o modalitate eficientă de strângere de informaţii utile în procesul de evaluare;

2

o oportunitate de contact direct cu candidaţii, de unde şi posibilitatea de a „înregistra”

reacţii comportamentale şi abordări (atât de partea candidatului cât şi de cea a

persoanelor cu care interacţionează;

una dintre modalităţile de evaluare cele mai „cercetate” (există multe studii care

analizează în detaliu relevanţa rezutatelor interviului şi oferă indicaţii utile pentru

îimbunătăţirea tehnicii de intervievare);

un mediu de evaluare care poate acomoda mai multi evaluatori;

cea mai „flexibilă” metodă de evaluare (în sensul în care poate fi abil coordonată de

un evaluator experimentat pentru a obţine cât mai multe informaţii), maleabilitate

mare pe infinitele posibilităţi ale umanului.

b. dezavantaje

necesită pregătire detaliată (este cu atât mai util ca metoda de evaluare cu cât este

structurat şi are la baza criterii clare de evaluare cunoscute de către toţi evaluatorii

implicaţi);

investiţie considerabilă de resurse (timp etc);

necesită un spaţiu special amenajat în acest scop;

favorizează subiectivitatea, erorile în evaluare, mai ales în situaţiile în care este

condus de persoane cu puţină experienţă şi cu un nivel exagerat de încredere în intuiţie

(dovedită prin cercetare ca având o relevanţă foarte scăzuta în evaluare);

„rezultatele” nu sunt accesibile imediat ca în cazul unui soft de interpretare a unor

teste, ele trebuie ponderate având în vedere grile de evaluare, discutate în detaliu şi

validate şi prin alte metode după finalizarea interviului.

În funcţie de diferite criterii, interviul ca metodă de evaluare poate fi încadrat astfel:

1. în funcţie de natura interacţiunii: telefonic sau faţă în faţă;

2. în funcţie de numărul de evaluatori: interviul cu 1 evaluator sau interviul panel/ cu

mai mulţi evaluatori (varianta: interviul de echipa)

3. în funcţie de modalitatea de derulare: interviul structurat sau nestructurat.

În cadrul unui interviu aceste categorii pot co-exista, ele nu se exclud, specialistul

putând alterna caând cu una sau alta sau mai multe concomitent, facilitând astfel atingerea

scopului central: aegerea acelui candidat care seamănă cel mai mult cu „profilul ideal” pe

postul respectiv, de pildă putem avea un interviu panel structurat sau un interviu telefonic

nestructurat

3

Aproape toate organizaţiile folosesc interviul ca metodă de selecţie, iar candidaţii sunt

intervievaţi de cel puţin 2 specialişti – un specialist în resurse umane şi şeful direct al

viitorului angajat. Pentru locuri de muncă ce reclamă un grad mai înalt de calificare se

obişnuieşte să se ţină un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioară a

organizaţiei. Interviul are un dublu scop: • să informeze pe candidat asupra întreprinderii,

postului vacant şi cerinţele acestuia; • să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii

cât mai ample privind trecutul sau profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.

Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:

condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară;

existenţa unei scheme de discuţii care să permită prezentarea unor elemente elocvente

şi controlabile;

capacitatea persoanei care conduce interviul, în special privind modul în care ştie să

asculte interlocutorul, să manifeste interes şi înţelegere pentru aspectele relatate;

să evite judecăţile proprii de valoare.

Deşi se consideră că interviul este o metoda de selecţie foarte folositoare, uneori apar

erori grave în selecţia candidaţilor. Aceste greşeli se datorează mai ales:

datorită lipsei de experienţă a persoanei care conduce interviul;

când pregătirea celor care conduc interviul este depaşită de nivelul de pregătire şi

experienţă al celor intervievaţi;

persoanele care conduc interviul fac judecăţi gresite, care compromit corectitudinea

evaluării candidaţilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurării interviurilor sunt

următoarele:

eroarea de similaritate - intervievatorii sunt predispuşi să accepte candidaţii care le

sunt asemănători ( hobby-uri, interese, elemente biografice comune) şi să-i respingă pe

cei care nu sunt ca ei;

eroarea de contrast - majoritatea candidaţilor sunt intervievaţi succeciv, iar cei care

conduc interviul tind să compare fiecare candidat cu predecesorul său în loc de a-l

compara cu un standard stabilit;

sublinierea elementelor negative - cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un

mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaţilor; în acelaşi

timp ei tind să-şi schimbe mai uşor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ,

decât invers;

4

părtinirea în funcţie de sex sau vârstă - s-a constatat că specialiştii în resurse umane

înclină să dea credit bărbaţilor în dauna femeilor atunci când postul respectiv este

ocupat în mod tradiţional de bărbaţi; de exemplu: bărbaţii atragători vor fi

supraevaluaţi, în timp ce femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor

candida pentru posturi de conducere;

eroarea datorata primei impresii - se întâmplă ca unii conducători de interviuri să-şi

formeze impresia despre candidat în urma consultării formularului - cerere de angajare

sau după primele momente ale interviului; de asemenea există tendinţa ca persoana

care conduce interviul să-şi aleagă acele întrebări care să-i confirme impresia negativă

sau pozitivă iniţială;

eroarea de tip halou - aceasta eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a

interviului impresionează puternic, iar acest lucru se răsfrânge asupra evaluării eronate

a celorlalte trăsături, de exemplu, dacă un intervievat impresionează ca fiind foarte

entuziast, cel care conduce interviul tinde să supraevalueze alte caracteristici cum ar fi

cunoaşterea profesiei, loialitatea. Cercetările au demonstrat că doar inteligenţa şi

sociabilitatea sunt evaluate corect în timpul interviului;

factorii nonverbali - se spune că cei care conduc interviul sunt usor influenţaţi de

aceşti factori deoarece atunci când un candidat poartă haine adecvate, zambeşte, are un

ton plăcut al vocii face o impresie mai bună, chiar dacă pentru unele locuri de muncă

sunt necesare îndemânarea şi cunoştinţele tehnice şi mai puţin relaţiile cu alte

persoane;

erori de ascultare şi de memorare - se întâmplă atunci când intervievatorul nu este

atent sau atunci când acesta nu îşi ia notite (aproximativ 75% din ceea ce a raspuns

candidatul poate fi uitat).

 Interviurile se clasifică în funcţie de gradul de structurare în trei categorii: • interviurile

nestructurate, • interviurile semistructurate şi • interviurile structurate.

1. interviurile nestructurate - permite examinatorilor să adreseze orice tip de

întrebări fără o planificare a informaţiilor ce vor fi colectate; acestea au cea mai mică valoare,

deoarece datele culese oferă puţine informaţii pentru evaluarea şi compararea candidaţilor şi

pot rămâne zone neexploatate legate de activitatea candidatului,

2. interviurile semistructurate - intervievatorul pregăteşte un set de întrebări

standard, dar foloseşte şi întrebări spontane pentru a analiza fiecare candidat în parte. Aceasta

metoda poate să facă interviul mai plăcut pentru candidaţi şi să creeze o impresie mai bună

despre organizaţie şi să uşureze comunicarea. În acest sens, Thomas Moffatt sugerează că

5

există conducători de interviuri care îşi planifică obiectivele ce trebuie atinse şi apoi utilizează

aşa numita „metodă a conului” pentru a obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un „con”

este un mini interviu centrat în jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de muncă

al candidatului sau părerea despre lucrul în echipă. Fiecare „con” este introdus de o întrebare

cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot

varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului „con”. Cel care

conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri într-un interviu, care poate

dura o ora: • întrebare introductivă: Vorbiţi-mi despre ultimul loc de muncă, • întrebari

specifice moderate: Ce aţi învăţat la ultimul loc de munca?, Care au fost principalele

îndatoriri?, Care au fost cele mai bune rezultate?, Cum v-aţi descrie fostul şef direct?, •

aprofundări: Puteţi să-mi spuneţi mai multe despre acest lucru?, • întrebari specifice: Câţi

subordonaţi aţi avut?, • întrebări de tipul DA/NU: Aţi fost plătit pe baza de comision?

3. interviurile structurate - cercetările au arătat că sunt cele mai eficiente interviuri.

În acest caz întrebările sunt planificate şi formulate pentru fiecare candidat în acelaşi fel. În

literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate:

3.a. interviul standardizat: întrebările se concentrează pe activitatea de la fostele locuri de

muncă, pe educaţie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională şi altele. Acest tip

de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase, deşi este comod din punctul de vedere al

intervievatorului.

3.b. interviul circumstantial - se concentrează pe întrebări referitoare la posibilele actiuni

din viitor cum ar fi: ce aţi face dacă aţi fi în situaţia X?”. Interviul a fost elaborat de Gary P.

Latham şi cuprinde 3 tipuri de întrebări: • întrebări referitoare la situaţii ipotetice, • întrebări

care urmăresc să evidenţieze existenţa cunoştinţelor sau îndemânărilor necesare postului

cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor îndemânări, •

întrebări care se concentrează asupra capacităţii de adaptare a candidaţilor la noile cerinţe

ale postului, cum ar fi călătoriile dese sau munca fizică intensă,

3.c. interviul comportamental caracterizat de întrebări precum: Cum aţi procedat la fostul

loc de munca in situatia X?.

Ideal un interviu ar trebui să se bazeze pe o analiză amănunţită a postului liber; să fie

bine structurat; să fie condus de un grup de specialişti bine pregătiţi în evitarea tuturor

tipurilor de de erori.

Cercetările au arătat că rezultatele evaluării prin intermediul interviului sunt cu atât

mai eficiente cu cât se foloseşte o metodă structurată, întrebările vizând comportamente

6

observabile şi rezultate concrete. E foarte putin probabil ca în cazul unui interviu să putem

descoperi motivele reale ale unor comportamente, dar este însă mult mai uşor să încercăm să

identificăm modele de comportamente, analizând reacţiile candidatului în anumite situaţii (fie

că este vorba de situaţii limită sau de munca de zi cu zi). Evident, nu vom putea niciodata

analiza suficient de multe situaţii pentru a prezice cu o exactitate de 100% cum se va

comporta candidatul respectiv odată angajat, dar şansele să ne apropiem de realitate sunt mai

mari observând şi analizând comportamente decât comentând idei abstracte sau înregistrând

afirmaţii goale de conţinut de genul: „sunt un foarte bun membru în echipă”.

Sunt cazuri în care companiile (de cele mai multe ori managerii direcţi) doresc să

expună candidaţii la interviuri de tip stres pentru a analiza în mod direct reacţiile spontane şi a

evalua comportamentele. Specialiştii au stabilit însă că interviurile de tip stres sunt departe de

a dea rezultatele aşteptate. Sursele de stres variază considerabil de la persoana la persoana, iar

reacţiile la agresivitate verbală, întreruperi lipsite de bun simţ sau întrebări nepermise nu

ilustrează în mod concludent rezistenţa candidatului evaluat la contexte similare în cadrul

unui job. Motivele sunt variate, dar cel mai la îndemână este legat de ceea ce se afla în joc în

cadrul unui interviu în comparaţie cu ce este în joc atunci când un angajat are de a face cu un

client agresiv şi violent.

Cu cât complexitatea poziţiei pentru care se face recrutarea este mai mare, cu cât

numărul interviurilor prin care trece un candidat este de aşteptat să crească. De la un interviu

cu un reprezentant al departamentului de HR se poate trece apoi mai departe la un interviu cu

managerul direct, apoi cu managerul de divizie, cu echipa etc. Este de reţinut însă că există un

optim şi în aceste etape de intervievare pentru a nu plictisi inutil şi a nu risipi resurse

importante (atât din partea organizaţiei, cât şi din partea candidatului).

♫ Interviul şi încărcătura emoţională

Interacţiunea din timpul interviului pune în joc atât emoţiile inerente ale candidatului, cât

şi pe cele ale evaluatorului. Cu cât experienţa în intervievare a evaluatorului este mai mică,

riscul ca emoţiile acestuia să afecteze calitatea procesului din timpul interviului este mai

mare. Iată câteva din modalităţile în care emoţiile intervievatorului pot afecta calitatea

interviului:

1. Timpul alocat interviului este ineficient - un interviu prea lung poate plictisi, obosi sau

chiar agasa un candidat potenţial bun. Din contra, unul prea scurt poate speria, tensiona şi ca

atare poate afecta semnificativ calitatea răspunsurilor unui candidat emotiv;

7

2. Atitudinea/ comportamentul evaluatorului este neadecvat(a). O atitudine prea formală

sau un comportament informal pot crea amuzament sau tensiune, canalizând discuţia fie în

zona unei interacţiuni pur sociale (pe care evaluatorul nu reuşeşte să o controleze pentru a

obţine informaţiile de care are nevoie) sau a unui interogatoriu dur (care duce fie la inchiderea

/ opacizarea candidatului sau la o reacţie defensivă din partea acestuia; în orice situatie, scopul

interviului este ratat),

3. Tehnica întrebărilor este deficitară - întervievatorul nu are un plan bine stabilit şi din

cauza emoţiilor şi lipsei de experienţă construieşte întrebări aleatoriu şi fără să urmărească un

scop anume;

4. Intrebările excesiv de tehnice pot da candidatului senzaţia că se află în faţa unui

profesor la examen şsi deşi interviul presupune o evaluare, nu este nicidecum vorba despre

una didactică).

5. Timpul alocat interviului este prost utilizat - evaluatorul vorbeşte mai mult de 30% din

timp, monopolizând discuţia. Candidatul se trezeste astfel în faţa unui monolog la finalul

căruia ambele părţi ies puţin elucidate cu privire la scopul iniţial al interviului.

6. Evaluarea se face aleatoriu si subiectiv - evaluatorul nu reuşeşte să urmărească planul

propus, nu îşi ia suficiente notiţe pentru a dispune de datele necesare procesului ulterior de

evaluare. Va ajunge astfel de facă presupuneri neverificate şi să tragă concluzii defectuoase.

În ceea ce îl priveşte pe candidat, studiile au arătat că pe măsură ce miza interviului creşte vor

creşte şi emoţiile. Ceea ce este însă important de reţinut, este că fiecare persoană ăţi manifestă

diferit emoţiile. Un evaluator bun va reuşi să deosebească un tic emoţional de o problema

reală de comportament, filtrând astfel informaţiile esenţiale procesului de evaluare.

Iată câteva din manifestările emoţiilor în cazul candidaţilor.

1. Are mâinile transpirate, transpiră abundent etc.

2. Emană un miros deranjant de transpiraţie.

3. Vorbeşte fără să fie întrebat, dă răspunsuri evazive;

4. Nu răspunde atunci când este întrebat, se scufundă în taceri inexplicabile;

5. Evită privirea evaluatorului, fixandu-se fie asupra unui obiect în mişcare vizibil pe

fereastră, fie asupra unui obiect de decor;

6. Ii tremură mâinile/ vocea;

7. Se bâlbâie;

8. Devine agresiv fără motiv;

9. Nu reuşeşte să prezinte coerent o experienţă anterioară;

8

10. Refuză în mod sistematic să dea exemple concrete din experienţa anterioară,

menţinându-şi discursul la nivelul generalităţilor;

11. Se foieşte pe scaun, pare să nu mai aibă răbdare;

12. Îşi notează în permanenţă ce se discută etc.

Toate aceste reacţii psiho-somatice trebuie evaluate ca atare şi este necesar să fie cunoscută

masura în care aceste condiuite sunt rezultatul emoţiilor din timpul interviului sau,

dimpotrivă, reprezintă un viciu real de comportament care poate afecta performanţa ulterioară

a candidatului odată angajat.

♫ Interviul telefonic

Interviul telefonic este o metodă utilă de filtrare a aplicaţiilor primite în urma unui anunţ,

mai ales în situaţiile în care numîrul acestora este mare şi/ sau timpul şi aşteptările legate de

eficienţă nu permit intervievarea faţă în faţă a tuturor candidaţilor interesaţi şi interesanţi.

În realitate este puţin probabil să ne putem permite luxul de a stabili interviuri directe cu

toţi candidaţii care au aplicat la un anunţ. Chiar şi după ce s-a trecut de faza selectării CV-

urilor şi eliminării celor care în mod evident nu întrunesc anumite cerinţe eliminatorii,

cantitatea de aplicaţii rămase poate îngreuna şi întârzia considerabil procesul de recrutare.

În timp ce un interviu faţă în faţă durează în medie o oră, un interviu telefonic de

aproximativ 10 minute poate să elucideze anumite aspecte cheie, economisind timp şi nu

numai pentru toate părţile implicate. În plus, unul dintre marile avantaje ale interviului

telefonic este dat de limitarea subiectivităţii; în timpul interviului telefonic subiectivitatea

firească a evaluatorului se va limita la aspectele legate de voce şi tonalitate, în timp ce un

interviu faţă în faţă ridică probleme reale în ceea ce priveste aşa numita chimie care se

manifestă între persoane şi care poate fi cu greu controlată, mai ales de un evaluator mai puţin

experimentat. Interviul telefonic, prin caracteristica sa, permite o mai bună concentrare a

discuţiei asupra unor aspecte clare, concrete.

Iată câteva din aspectele care pot fi lămurite rapid în timpul unui interviu telefonic:

1. Nivelul de cunoaştere a limbilor străine (o discutie în limba de interes este cea mai

recomandată);

2. Aspecte neclare din CV (de la pauze în cronologia locurilor de muncă la titulaturi mai

puţin familiare);

3. Limite de experienţă (o titulatura cunoscută poate să ascundă responsabilităţi diferite

în funcţie de companie);

9

4. Experienţa în conducerea unei maşini (dacă jobul necesită timp îndelungat petrecut la

volan);

5. Disponibilitate de a calatori şi în ce procent (de la 20% la 70% călătorii din timpul de

lucru este o diferenţă foarte mare de disponibilitate care trebuie verificată);

6. Calitatea discursului candidatului , impactul (mai ales pentru joburile care necesită un

contact telefonic cu terţe persoane, de ex: joburile din call center);

7. Disponibilitatea de a lucra in ture/ part-time/pe baza de contract;

8. Aspecte legate de motivaţie (sunt situaţii în care se poate verifica şi nivelul de

aşteptări salariale);

9. Orice alte aspecte critice care odată lămurite pot economisi timp şi resurse în procesul

de recrutare (ex: a terminat sau nu facultatea, mai lucrează în clipa de faţă sau nu,

planuri de viitor etc.)

Dacă s-a luat decizia de a folosi interviul telefonic ca metoda de evaluare în procesul

de recrutare, există câteva considerente legate de eficienţa şi consistenţa care trebuie

respectate:

1. Interviul va fi cu atât mai util cu cât va fi „mascat” sub forma unei discuţii relaxate

care implică un schimb de informaţii din ambele părţi;

2. Consistenţa datelor va fi cu atţt mai mare cu cât discuţia are la bază un plan clar ce

vizează parcurgerea aspectelor cheie ce se doresc verificate;

3. Ca orice discuţie, este important ca evaluatorul să fie atent la indicii/ informaţii la care

nu se aştepta şi să le sondeze în adâncime;

4. Timpul candidatului şi confidenţialitatea sa trebuie respectate cu orice preţ. Contactul

telefonic trebuie să stabilească disponibilitatea sa de a discuta timp de 10 - 15 minute.

Evaluatorul trebuie să explice scopul discuţiei pentru a se asigura că răspunsurile

candidatului nu sunt cenzurate din cauza unor prezente nedorite.

5. Candidatului trebuie să i se explice motivele discutiei şi etapele ulterioare ale

procesului de evaluare. Trebuie stabilit un interval de timp realist (maxim 1 - 2

săptămâni după un interviu telefonic) în care să primească un răspuns.

6. Întrebările utilizate în timpul interviului telefonic trebuie să vizeze aspecte concrete,

măsurabile. Doar în cazul în care evaluatorul consideră că este necesar (având în

vedere evoluţia discuţiei) se recomandă detalierea unor subiecte mai sensibile şi/ sau

mai dificil de evaluat (deoarece acestea necesită timp suplimentar şi un gen de

interacţiune care se realizează mult mai bine faţă în faţă).

10

♫ Tehnica intrebarilor

Interviul este una dintre cele mai bune oportunităţi de utiliza o tehnică corectă şi

eficientă a întrebărilor. De fapt, de calitatea întrebărilor depinde într-o măsura covârşitoare

calitatea interacţiunii şi a informaţiilor obţinute în timpul discuţiei.

În practică se folosesc diverse tipuri de întrebări şi combinaţii ce pot fi clasificate în

câteva categorii mari (care nu se auto-exclud):

1. Intrebari inchise - întrebări care necesită răspunsuri simple: da / nu sau răspunsuri

numerice (8 ore, 12 ore, 3 ani).

2. Intrebari deschise - necesită răspunsuri mai elaborate: Care a fost implicarea

dumneavoastra in proiectul de lansare a produsului?

3. Intrebari ipotetice / situationale - întrebările prin care încercăm să expunem

candidatul la o situaţie ipotetică şi să înţelegem modalitatea sa de reacţie şi motivaţiile

acţiunilor pe care le-ar putea întreprinde: Cum aţi reacţiona în situaţia în care…?

Ce aţi face dacă un membru al echipei v-ar spune că…?

4. Intrebari comportamentale - întrebările care vizează competenţele şi mai cu

seama comportamentele observabile: Cum aţi procedat în clipa în care aţi aflat că…?

Observaţie: Diferenţa faţă de cele ipotetice este că cele comportamentale se referă la situaţii

concrete, desprinse direct din experienţa anterioară a candidatului.

5. Intrebarile de confirmare - sunt de fapt întrebări închise de cele mai multe ori,

câteodată însă necesită explicaţii suplimentare: Inţeleg că dvs aţi fost persoana care a luat

decizia finală în acea discutie?

Întotdeauna există un optim al utilizării diferitelor tipuri de întrebări în timpul

interviului. Dacă, de exemplu, la începutul discuţiei este de dorit să fie folosita îtrebăi închise

(răspunsurile sunt în majoritatea situaţiilor uşor de dat, de unde şi posibilitatea de a relaxa

astfel un candidat emoţionat), treptat este de dorit să se4apeleze la cât mai multe întrebări

comportamentale care va ajuta să se colecteze cât mai multe informaţii concrete

indispensabile procesului de evaluare.

BIBLIOGRAFIE:

Bogáthy Z (2004): Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom,

Iaşi,

Caluschi, M. (2001): Probleme de psihologie socială, Iaşi, Editura „Cantes“,

Chirică, S. (1996): Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie,

Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca

11

Constantin, T (2004): Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iaşi

Goupil, G (1991): HANS SELYE. Inţelepciunea stressului, Ed Coresi,

Havârneanu, C (2000): Evaluarea psihologică a persoanei, Ed. Polirom, Iaşi

Pitariu, Horia, (2000), Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK, Bucureşti

Stog, Larisa, Caluschi, Mariana, (2002), Psihologia managerială, Ed. Cartier,

Chişinău.

Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. II. Iaşi:

Editura Polirom

12