calitatea si riscul proiectelor pcp

7/25/2019 Calitatea Si Riscul Proiectelor PCP

1/32

Capitolul 6Calitatea i Riscul Proiectelor.Evaluarea Proiectelor

6.1. Conceptul de calitate i managementul calitii proiectelor

Calitatea reprezintansamblul caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la msuran care acesta este capabil ssatisfacnevoile explicite i implicite ale beneficiarului.

Atunci cnd n cadrul unui proiect vorbim de conceptul de calitate, facem referire la douaspecte, i anume:

-

calitatea produsului sau serviciului rezultat;- calitatea managementului proiectului.

Treptat, aceast distincie a disprut, orice mbuntire a managementului putndconduce la creterea calitii produsului sau serviciului rezultat. n ceea ce privete calitateproduselor, cerinele n prezent sunt certificate printr-o serie de standarde, printre cele maicunoscute fiind BS:5750 din Marea Britanie, EN:2900 i ISO(Organizaia Internaional deStandardizare) prin seriile de standarde: ISO 9000 i 10000 din restul Europei.

Managementul calitii unui proiect se referla procesele necesare pentru asigurarea cproiectul va satisface necesitile pentru care a fost lansat. Managementul calitii unui proiectinclude att procesul (managementul proiectului) ct i produsul, eecul n realizarea cerinelorde performann ambele domenii putnd avea consecine negative pentru toi beneficiari.Satisfacerea nevoilor beneficiarului presupune realizarea acestora conform specificaiilor:

- proiectul trebuie sproducceea ce a fost planificat;- rezultatul obinute din derularea proiectului trebuie s satisfac nevoile reale ale

beneficiarului.

6.1.1 Concepte legate de calitate

Conceptul de calitate n managementul proiectelor include cinci aspecte:- maximizarea satisfaciei consumatorilor i a acionarilor companiei care finaneaz

proiectul;

-

conceperea fiecrei activiti ca o mulime de procese planificate i interconectate;- creterea calitii produselor simultan cu creterea calitii proceselor;- managementul este responsabil pentru crearea climatului necesar obinerii unei bune

caliti;- managementul este responsabil pentru mbuntirea permanenta calitii.

Vom prezenta n continuare cteva aspecte legate de fiecare dintre acestea.

Maximizarea satisfaciei consumatorilor i a acionarilor companiei care finaneazproiectul, presupune determinarea i nelegerea nevoilor acionarilor, respectiv ale clienilor, itranspunerea acestor cerine la nivelul activitilor proiectului. Pentru aceasta este necesarstabilirea unor conexiuni directe cu consumatorii, respectiv cu acionarii.


2/32

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

2

Procesele care se desfoar n cadrul proiectului nu sunt i nu pot fi privite caindependenteunul de cellalt. Prin urmare este necesar stabilirea legturilor care exist ntreacestea, precum i ordinea logicde desfurare. Aceste elemente vor fi realizate prin:

-

planificarea activitilor i proceselor, inclusiv n domeniul calitii acestora;- coordonarea i integrarea proceselor interconectate;- asigurarea unei bune desfurri a proceselor din proiect, respectiv asigurarea

echipamentelor, documentaiei, materialelor i personalului adecvat.- monitorizarea i controlul proceselor.

Creterea calitii produselor simultan cu creterea calitii proceselor impune ocombinare a activitilor planificate i controlate de ctre un personal competent, att pentruproduse ct i pentru desfurarea activitilor.

Dezvoltarea unui mediupropice pentru obinerea calitii dorite este responsabilitatea

managementului att din cadrul companiei care a comandat proiectul, ct i al echipei care lproiecteazi realizeaz.Acest mediu poate fi influenat prin:

- stabilirea unor obiective ce pot fi msurate;- construirea unor structuri organizaionale care s permit atingerea

obiectivelor n domeniul calitii;- definirea corect i complet a cerinelor de calitate i a celor legate de

controlul ndeplinirii acestora;- cuprinderea ntregului personal n vederea atingerii nivelului de calitate dorit.

n societatea concurenial actual, a rmne la acelai nivel de calitate al producieinseamn moarte economic. n consecin, este necesar mbuntirea permanent a

managementului, dar i a calitii produselor, preul atingerii acestui obiectiv constituind o grijpermanent.

Una dintre problemele ce poate afecta calitatea proiectului privete calitatea conduceriiorganizaiei care a comandat proiectul n relaie cu managementul proiectului. Daccele doustructuri sunt diferite, cu concepii, metode i stiluri diferite de lucru atunci este necesar oatenie deosebitacordatrelaiilor dintre cele douconduceri.

6.1.2. Procese derulate n cadrul unui proiect i aspecte esenialecu privire la calitate

Cele cinci concepte ce privesc calitatea afecteaz toate tipurile de procese din cadrulproiectelor, att cele strategice, ct i cele intercondiionate, respectiv cele operaionale.

Procese strategice

n cadrul proceselor strategice, adic acelea care stabilesc direciile generale ale unuiproiect, sunt eseniale:

- identificarea cerinelor acionarilor;- identificarea cerinelor consumatorilor, care pot fi n acelai timp acionari.Aceastidentificare i cutarea soluiilor pentru armonizarea unor puncte de vedere ce ar

putea fi diferite este necesar sse efectueze pe tot parcursul desfurrii proiectului.

Politicile care privesc procesele operaionale sunt orientate n special asupra activitilorde achiziionare a resurselor necesare proiectului, evalurii i diminurii riscurilor asociat.


3/32

Planificarea i Controlul Proiectelor

3

Aceste politici vor sprijini procesele operaionale prin specificarea:- modului n care sunt cuantificate performanele nregistrate n cadrul unui proiect i

monitorizarea evoluiei acestuia;

-

proiectarea verificrilor periodice ale stadiului n care se aflun proiect.Aceste verificri periodice au rolul de a valida evoluia anterioari de a promova, n cazde necesitate, msurile corective necesare. Totodat, att aspectele pozitive ct i cele negativetrebuie reinute pentru a fi analizate i folosite n proiectarea proiectelor ulterioare.

Procese intercondiionate

Procesele intercondiionate trebuie analizate separat, dar i innd cont de legturileexistente, deoarece orice modificare la unul dintre acestea are efecte n lanla toate celelalte, ide aici asupra ntregului proiect.Cele trei mari categorii de procese implicate sunt:

-

construcia planului unui proiect;- managementul interaciunilor;- managementul schimbrii.

Elaborarea planului proiectului presupune integrarea subplanurilor, inclusiv cel careprivete calitatea, ntr-un plan global coerent. Gradul de detaliere al acestuia este legat dedimensiunea i complexitatea proiectului. n cadrul acestui plan se vor identifica legturile careexistatt ntre elementele din interiorul proiectului ct i legturile cu mediul extern1.

Managementul interaciuniiprivete minimizarea efectelor negative pe care le poate aveao comunicare defectuoasntre prile componente ale proiectului. Comunicarea este unul dintreelementele eseniale n cadrul proceselor implicate de desfurarea proiectului, precum i nlegturile care se stabilesc ntre membrii echipei proiectului, dar i cu managementul acestuia.

Managementul schimbrii, acest fenomen este mult mai ntlnit n cadrul activitilordesfurate n cadrul proiectelor dect n mod uzual, n viaa de zi cu zi a companiilor.Managementul schimbrii include, n acest caz, orice modificare n configuraia produselorrezultate i a proceselor implicate n proiect. Efectele oricrei modificri trebuie evaluate ntermeni de timp i de cost. n plus, este necesar acceptarea acestor schimbri nainteaimplementrii. Odatimplementatmodificarea propus, se va realiza monitorizarea acesteia ise vor rezolva diversele probleme care ar putea sapar.

Este de remarcat faptul c nu trebuie s se exagereze cu dimensiunea schimbrii,deoarece n multe situaiifoarte binele este dumanul binelui.

Procese operaionale

Procesele operaionale se referla- scopul proiectului;- durata proiectului;- costul, resursele implicate n realizarea proiectului;- comunicarea la nivelul proiectului;- personalul implicat n proiect;- achiziiile la nivelul proiectului;- riscul la nivelul proiectului;

i, n fiecare caz, efectele pe care la are aplicarea conceptelor de calitate asupra lor.

1Legturile cu mediul le include i pe cele cu compania mam, cea care finaneazexecuia proiectului.


4/32


4

Scopul proiectului este dat de cerinele pe care le are compania finanatoare de la echipade proiect, aceste cerine trebuie precis formulate, pentru a nu apare contradicii sau nenelegeri

n ceea ce privete rezultatul final al acestuia.

Definirea complet a scopului se va face dup efectuarea studiului de fezabilitate insuirea acestuia att de compania finanatoare ct i de echipa care proiecteaz i realizeazproiectul.

Comunicarea

Comunicarea este un element esenial n cadrul desfurrii unui proiect. Scopul acestuiproces este att culegerea de informaii necesare managementului de proiect, ct i furnizareainformaiilor dinspre conducere ctre echipele care realizeaz activitile proiectului. Calitateacomunicrii determin modul n care sunt nelese cerinele managerilor, dar i feed-back-ulpersonalului ctre conducere.

Personalul

Succesul sau eecul unui proiect depinde n mare msur de personalul implicat, decalitatea acestuia i de modul de organizare a echipei. Particularitatea unui proiect este aceea cse desfoar pe perioade determinate de timp, de obicei relativ reduse, i de aici necesitateamotivrii specifice a factorului uman implicat. Motivaia i stilul de lucru n cadrul proiectuluipoate fi diferitde cea a organizaiei care a comandat proiectul.

Aceste diferene pot constitui uneori factori perturbatori n dezvoltarea acestuia. Calitateaechipei depinde de dimensiunea sa, care trebuie legatde dimensiunea proiectului, i de calitateaoamenilor ce o compun.

Conceptul de calitate umanprivete:- nivelul cunotinelor;- experiena;- capacitatea de a lucra n echip;- capacitatea de comunicare;- capacitatea de cooperare;- capacitatea de efort.Pentru a obine rezultate eficiente trebuie realizat o motivaie corespunztoare a

membrilor echipei, att din punct de vedere financiar ct i din punctul de vedere al ctigului nexperien, recunoatere a efortului depus, sau ctigului n informaii.

Alegerea echipei trebuie fcutn raport cu informaiile, cu cunotinele personalului, dar

ntotdeauna apare ca necesaro instruire prealabil, care va aduce pe picior de egalitate, ca punctde plecare comun pentru membrii echipei proiectului.

6.1.3. Managementul calitii proiectului

Managementul calitii proiectului constdin urmtoarele trei procese, care se intercondi-ioneazi se suprapun:

A. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiecti stabilirea modalitilor de a le realiza;

B. Asigurarea calitii evaluarea performanelor nregistrate n realizarea proiectului,

n vederea obinerii standardelor de calitate considerate relevante;


5/32


5

C.

Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacacestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor dea elimina cauzele generatoare de abateri negative.

A. Planificarea calitii - constn identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiecti stabilirea modalitilor de a le realiza. Ea trebuie realizat n paralel i corelatcu celelaltecomponente ale planificrii proiectului. De exemplu, realizarea calitii dorite poate solicitamodificri la nivelul costurilor sau al programului de execuie, sau poate necesita o analizderisc detaliata unei anumite probleme care a fost identificat.Pentru planificarea calitii se utilizeazurmtoarele surse de informaii:

- politica n domeniul calitii - constnd n ansamblul inteniilor unei organizaiireferitoare la calitate, aa cum sunt ele exprimate de ctre managementul de vrf alacesteia. n cazul n care organizaia care realizeaz proiectul nu are o politic ndomeniul calitii sau la realizarea proiectului urmeaz s fie implicate mai multe

organizaii (ceea ce reprezintregula n domeniul construciilor), echipa manageriala proiectului (care include reprezentani ai beneficiarilor proiectului) trebuie sconceapo politica calitii pentru proiectul respectiv.

- scopul proiectului i descrierea produsului - includ documentaia tehnico-economic(contracte, proiectul, detalii de execuie, specificaiile tehnice, caietul de sarcini etc.).Acestea sunt foarte importante, deoarece cuprind rezultatele majore care se ateapt,obiectivele beneficiarilor privind proiectul, detalii tehnice.

- standarde i legislaie aplicabile - includ prevederile legislaiei naionale iinternaionale, pentru proiectele de acest tip, referitoare la proiect.

Principalele metode i tehniciutilizate n planificarea calitii sunt:- analiza cost-beneficiu. Principalul beneficiu al respectrii specificaiilor privind

calitatea const n diminuarea volumului i valorii lucrrilor care trebuie refcute,ceea ce nseamno cretere a productivitii, a satisfaciei beneficiarilor i diminuareacosturilor. Principalul cost al respectrii specificaiilor privind calitatea este celocazionat de activitile de management al calitii proiectului. Desigur, pentru ca oanumitmsurprivind calitatea sfie consideratacceptabiltrebuie ca beneficiilepe care le genereazsdepeasccosturile;

- analiza comparativ. Se compar practicile curente sau planificate cu cele din alteproiecte similare, pentru a se genera idei de perfecionare i pentru a avea un standardfade care sse evalueze performanele;

- diagrama de flux. Se pot utiliza diagrama cauz-efect (numiti diagrama Ishikawa,diagrama oaselor de pete), care ilustreazmodul n care diferite cauze i subcauze serelaioneazpentru a produce un anumit efect i diagrama de proces sau de sistem,care aratmodul n care se relaioneazdiferitele elemente ale unui sistem.

Diagramele de flux pot ajuta echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot apareprobleme referitoare la calitate i pe aceast baz s identifice modaliti de a le preveni saurezolva.

- experimente i simulri. Acestea se pot utiliza pentru a identifica impactul pe care l auanumite variabile asupra proceselor i produsului proiectului.Planificarea proiectului se concretizeazn urmtoarele rezultate:

- planul de management al calitii. Acesta descrie modul n care echipa de proiect vaoperaionaliza politica sa n domeniul calitii, obiectivele, structurile, responsabilit-

ile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managemen-tului calitii (controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii).


6/32


6

Acest plan se poate concretiza n urmtoarele documente: manualul calitii,procedurile de asigurare a calitii i planul de control al calitii, verificri i ncercri;- definiii operaionale. Acestea descriu, n termeni foarte specifici, elementele de

proces sau produs ale proiectului i modul n care acestea sunt msurate n procesulde control al calitii. De exemplu, nu este suficient s spunem c respectareatermenelor planificate este o msura managementului calitii, ci trebuie indicat deasemenea dac fiecare activitate trebuie s nceap conform planului, sau s sefinalizeze conform acestuia;

- liste de control. Acestea sunt utilizate pentru a verifica dacun set obligatoriu de paia fost respectat i realizat.

B. Asigurarea calitiiAsigurarea calitii constn evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n

realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.

Aceste activiti sunt realizate, de regul, de ctre un compartiment de Asigurare a Calitii.Conform Regulamentului privind conducerea i asigurarea calitii n diferite domenii de

activitate, prile implicate n realizarea proiectelor au obligaia:- s elaboreze i s aplice sistemul de conducere i asigurare a calitii n unitatea

proprie;- snfiineze compartimentele de Asigurare a Calitii;- selaboreze procedurile aferente sistemului;- spregteasci scalifice personalul.Legea privind calitatea n diferite domenii de activitate, prevede n general, urmtoarele

drepturi i obligaii pentru participanii la realizarea obiectelor:- investitorul: stabilete nivelul calitativ pentru proiectare i execuie; obine avizele i

acordurile necesare; verific execuia prin dirigini de specialitate sau consultani;soluioneazneconformitile, defectele n exploatare, deficienele de proiectare;

- proiectantul: precizeazcategoria de importana obiectivului; asigurprin proiectei detalii de execuie calitatea lucrrilor; prezintproiectele specialitilor verificatoriatestai, stabilii de investitor i soluioneazneconcordanele constatate; elaboreazcaietele de sarcini, instruciunile tehnice pentru execuie, exploatare, ntreinere,reparaii(dac este cazul) i urmrire a comportrii obiectivului n timp; stabiletefazele de execuie i participla verificarea calitii acestora; elimindeficienele decalitate ncdin faza de proiectare.

- executantul: sesizeaz investitorul asupra neconcordanelor sau deficienelorproiectului; ncepe lucrrile numai pentru proiecte verificate i autorizate; asigurrealizarea nivelului calitativ prevzut al obiectivului; convoacfactorii responsabili laverificarea diferitelor stadii executate; soluioneaz neconformitile pe bazasoluiilor proiectantului; sesizeaz Organul de resort n legtur cu producerea dediferite accidente pe durata execuiei; readuce mediul n care s-a lucrat la stareainiial.

- verificatorul de proiecte i experii: au aceeai rspundere ca proiectantul pentruproiectele acceptate i rspund pentru soluiile date.

- proprietarul: asigurcadrul pentru buna desfurare a activitilor.- administratorul i utilizatorul: folosesc rezultatul proiectului conform parametrilor

tehnico-economici stabilii prin documentaie.

Informaiile de intrare n sistemul de asigurare a calitii se preiau din:- planul de management al calitii;


7/32


7

- rezultatele msurtorilor de control al calitii;- definiiile operaionale.

Metodele i tehnicile folosite n asigurarea calitii sunt urmtoarele:

-

metodelei tehnicile de planificare a calitii.- auditurile calitii - au ca obiectiv identificarea nvmintelor legate de mbunt-irea performanei n cadrul proiectului curent sau n proiecte viitoare.

Auditurile pot fi programate la date prestabilite sau aleatoare. Ele pot fi realizate de ctrespecialiti interni sau consultani externi.Rezultatul activitilor de asigurare a calitii este mbuntirea calitii. Aceasta includeadoptarea de msuri i aciuni pentru creterea eficacitii i eficienei proiectului astfel nct sse genereze beneficii sporite pentru beneficiari.

C. Controlul calitiiControlul calitii presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac

acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de a eliminacauzele generatoare de abateri negative.Informaiile de intrare pentru controlul calitii sunt:

- rezultatele realizrii proiectului - acestea includ att rezultatele care in de proces, cti pe cele care in de produs. Alturi de aceste rezultate efective sunt necesarerezultatele planificate.

- planul de management al calitii.- definiiile operaionale.- listele de control.

Principalele metode i tehnici utilizate n controlul calitii includ:- inspecia presupune activiti de msurare, examinare, testare pentru a stabili dac

rezultatele corespund specificaiilor planificate.Inspecii se pot efectua:

- n faza premergtoare execuiei activitilor(examinarea i verificareadocumentaiei tehnico-economice, verificarea calitii resurselor, verifica-rea capabilitii subantreprenorilor, daceste cazul);

- n faza executrii activitilor (verificarea calitii executrii acestora), nfaza recepiei(verificarea calitii produsului obinut).

- diagrama de control este o reprezentare grafic a rezultatelor nregistrate, cudinamica lor n timp i este utilizat pentru a decide cnd abaterile rezultatelordepesc limitele considerate acceptabile i se impune luarea unor msuri corective.

Ea poate fi utilizat, spre exemplu, n monitorizarea costurilor i programului de execuieal proiectului sau a erorilor n documentaia proiectului.

- diagrama Pareto este o histogramcare pune n evidenfrecvena de apariie, nordine descresctoare, a anumitor rezultate n funcie de cauzele care le-au generat.Echipa de proiect ar trebui sacioneze cu prioritate asupra cauzelor care au generatcel mai mare numr de defecte (legea lui Pareto: un numr relativ redus de cauzegenereazcea mai mare parte a problemelor).

- diagrama de flux- este utilizatpentru a analiza modul n care au aprut problemelereferitoare la calitate.

- analiza tendinei este utilizat pentru monitorizarea performanelor tehnice i aperformanelor referitoare la ncadrarea n buget i program (cte activiti au fost

realizate cu abateri semnificative ntr-o anumitperioad).Rezultatele aplicrii controlului calitii sunt:


8/32


8

- mbuntirea calitii;- decizii de acceptare - anumite lucrri vor fi acceptate n urma controlului, altele vor fi

respinse i vor necesita refacerea;

-

refacerea unor lucrri - trebuie refcute anumite lucrri respinse la efectuareacontrolului calitii. Aceasta antreneaz depiri de costuri i termene de execuie,deci trebuie evitate sau minimizate.

- completarea listelor de control - acestea se completeaz pe msura utilizrii lor ieste util sfie arhivate mpreuncu celelalte documente ale proiectului.

- ajustarea proceselor -este necesar n anumite situaii, ca urmare a controlului, sseadopte aciuni corective i preventive.

6.2. Activitile de achiziionare a resurselor necesare proiectului

Activitile de achiziionare sunt un element esenial pentru buna desfurare aproiectelor, ndeosebi n ceea ce privete materiile prime, materialele, echipamentele i deasemenea serviciile necesare.

6.2.1. Analiza procesului de achiziie

Achiziiile nu nseamn doar o simpl cumprare a celor necesare proiectului, cireprezinttotodat:

- organizarea transportului i a documentaiei;- transportul propriu-zis al materialelor de la furnizor la companie sau la locul

proiectului;

-

pregtirea deplasrilor personalului;- angajarea specialitilor sau consultanilor;- nchirierea uzinelor sau echipamentelor care nu sunt disponibile la nivelul companiei

finanatoare.Desigur, aceste atribuii nu sunt ndeplinite doar de personalul departamentului de

achiziii, utilajele fiind achiziionate i cu participarea departamentului de producie, angajareaspecialitilor i consultanilor fcndu-se prin intermediul departamentului de resurse umane etc.Nu de puine ori apar dificulti n procurarea materialelor, acestea provenind din faptul c:

- nivelul capitalului necesar achiziiei necesit o aprobare special a Consiliului deConducere, ceea ce conduce la creterea duratei necesare achiziionrii;

- sunt materiale ce por fi gsite doar la anumii furnizori, acestea fiind fie la maridistane, fie nu sunt disponibile n momentul efecturii comenzii;

- achiziiile trebuie efectuate dint-un mediu necunoscut, o alt ar spre exemplu, ncare regulile politice i/sau contractuale nu sunt suficient cunoscute.

Deficienele ce pot s aparvor conduce la reducerea autonomiei echipei proiectului ivor fi necesare timp i eforturi suplimentare n vederea depirii lor. De asemenea, sunt situaiicnd este de preferat a exista douechipe care sse ocupe de achiziii: una n cadrul companieimam, iar alta la locul n care i desfoaractivitatea echipa proiectului, n cazul cnd acestaeste diferit de cel al companiei finanatoare. ntr-o astfel de situaie este necesar un managementconcertat al celor douechipe pentru a evita eventualele disfuncionaliti.

Sursele de informaii la nivelul departamentului de achiziii

Cele mai importante surse de informaii pe care departamentul de achiziii le poate folosi, sunt:


9/32


9

- departamentul de producie, fiind cel ce va specifica materialele, echipamentele iserviciile necesare proiectului, precum i calitatea acestora;

- echipa proiectului, aceasta avnd propria imagine n ceea ce privete necesarul de

resurse;- departamentul financiar, acesta fiind cel ce certific stabilitatea i disponibilitateafinanciara furnizorilor.

6.2.2. Obiectivele specifice la nivelul departamentului de achiziii

Depistareai selecia furnizorilor

Selecia furnizorilor mai ales n cazul n care existmai muli poteniali furnizori seva face pe baza unui punctaj construit lund n considerare mai multe elemente, i anume2:

- competene privind designul;

-

competene tehnice;- experiena anterioar;- stabilitatea financiar;- calitatea produselor;- preul produselor;- termenele de livrare;- condiiile de plat.

Asigurarea disponibilitii i calitii materialelor necesare

Resursele necesare n cadrul proiectului trebuie ssatisfacstandardele naionale i/sau

internaionale n domeniul calitii, s fie disponibile la termenele i n cantitile stabilite. Deaici rezid astfel necesitatea unor contacte frecvente cu furnizorii n vederea asigurriiaprovizionrii la timp i conform calitii stabilite.

Regula de efectuare a achiziiilor este cea a costului total

n procesul de achiziie preul produselor i serviciilor reprezintun element esenial, darnu cel mai important. Regula dup care se va ghida departamentul de achiziii este aceea acostului total, respectiv trebuie sse inseama nu doar de costurile de achiziie propriu-zise, depreurile propuse de furnizori, ci i de costurile colaterale ce pot s apar datorit unei slabecaliti a resurselor sau tehnologiei.

Supravegherea atenta furnizorilor n ceea ce privete termenele de livrare

Aceasta trebuie sse facpermanent, pentru a nu exista disfuncionaliti. Un bun controlse poate efectua prin telefon, fax, sau chiar prin vizite directe la sediul acestora.

Anunarea amnrilor n ceea ce privete livrrile

2

Aceastlistnu este exhaustivi nu conine elementele n ordinea importanei lor, putnd fi mbuntitprin sugestiile membrilor echipei proiectului.


10/32


10

Acest aspect este foarte important ntruct doar conducerea proiectului sau a companieimampoate stabili cele mai potrivite msuri n vederea contracarrii situaiilor nedorite.

Depozitarea corespunztoare i controlul calitii materialelor i echipamentelor

Materialele i echipamentele expediate de ctre furnizori trebuie s ajung n termeneutile la echipa care realizeazproiectul i conform calitii convenite. De asemenea, odatajunsela destinaie ele trebuie meninute la parametrii calitativi corespunztori i s se previndeprecierea.

Organizarea de discuii permanente cu furnizorii poteniali

Furnizorii vor fi deschii ntotdeauna la discuii cu companiile care doresc s cumperemateriale, echipamente i servicii de la ei, aceste ntlniri fiind foarte utile deoarece se

contureazo imagine asupra contractelor viitoare. Chiar i atunci cnd documentaia oferitdefurnizori este ampl, redundant, ea are avantajul de a fi folositca sursde informaii pentruproiectul n derulare dar i pentru proiectele viitoare.

Avizarea preurilor

Avizarea preurilor este un proces necesar n campania de achiziii, chiar dacnu este celmai important element n cele mai multe situaii.

Deschiderea permanentctre noi oportuniti

Departamentul de achiziii trebuie s fie cel care se intereseaz permanent de apariiaunor materiale noi, tehnologii noi, dar i specialiti posibil a fi folosii n cadrul proiectelor.Aceast documentare se efectueaz prin relaii permanente cu furnizorii, prin contactareaperiodica cataloagelor de specialitate, sau a Internet-ului.

Gestionarea resurselor i a echipamentelor care rmn disponibile dup finalizarea

proiectului

La finalizarea proiectului, n multe situaii rmn o serie de materiale sau echipamenteneutilizate sau de care nu mai este nevoie. Gestionarea acestora rmne n sarcinadepartamentului de achiziii care va cuta s gseasc poteniali cumprtori, n vederea

valorificrii lor.

6.3. Managementul riscurilor

6.3.1. Risc i incertitudine - clarificri de coninut

n literatura de specialitate, existo serie de termeni ce fac referire, dintr-o perspectivsau alta, la lucruri similare fr a exista ns un consens asupra diferenelor de semnificaieexistente ntre acetia.Aceti termeni sunt

-

Ambiguitate: se refer la incapacitatea decidentului de a determina cu claritatesemnificaia situaiilor n care urmeaza aciona;


11/32


11

- Nedeterminare(incertitudine ontologic):n care estimrile pot fi certe, dar ntr-unsens probabilistic.- n acest caz, raionalitatea nu certific succesul ce indic cea mai mare

probabilitate de succes.- Incertitudinea: desemneazcapacitatea explicativ-predictivlimitata cunotinelordecidentului, aceast limitare provenind din nedeterminarea ontologic sau dincaracterul aproximativ al cunotinelor deinute de decident la un moment dat.

Definiia 6.1. Incertitudinea cognitivreprezintincompletitudinea i fragilitatea cunotinelorrelevante n raport cu un proces decizional dat.

- Riscul: reprezintasumarea mai mult sau mai puin contienta rezultatelor obinuten urma alegerii fcute.- Riscul nu se refer la fragilitatea cunotinelor decidenilor ci la probabilitatea

ataataciunilor ntreprinse ca urmare a lurii anumitor decizii.- Riscul poate proveni

- din nedeterminarea ontologica rezultatelor aciunii- i/sau fragilitatea cunotinelor, a informaiilor de care dispune laun moment dat decidentul.

Atitudinea agentului economic fade risc

Riscul exist atunci cnd decidentul nu cunoate n avans rezultatul specific al uneidecizii, dar este capabil sstabileasco distribuie de probabilitate obiectiva posibilelor striale naturii i plile asociate acestora.

Situaiile care implicun anumit grad de risc pot fi clasificate npurei speculative.Riscul pur existatunci cnd sunt anse ca decidentul snregistreze o pierdere n urma

aplicrii deciziei, frsexiste ansa unui ctig.Riscul speculativexistatunci cnd sunt anse de ctig, ct i de pierdere (de exemplu,

decizia de extindere a firmei).Deoarece condiiile sunt de aa natur nct probabilitatea statistic a unui eveniment

poate fi determinatobiectiv, aceastprobabilitate poate fi clasificatca un risc

Incertitudinea n procesul decizional

Existdoutipuri principale de incertitudine:- obiectiv- subiectiv(este generatde cea obiectiv)

Principalele surse ale incertitudinii sunt:- mediul ambiant- factorul uman

Definiia 6.2. Incertitudinea obiectiv reprezint o msur a cunoaterii reale, exprimat caraport dintre cantitatea i calitatea cunotinelor necesare lurii deciziei i cunotinele pe caredecidentul le deine n mod efectiv.Definiia 6.3. Incertitudinea subiectiv reprezint percepia pe care o are decidentul asupragradului su de certitudine/incertitudine.Incertitudinea este generat, n principal, de urmtorii factori:

- strile naturii, pentru un element, nu pot fi cunoscute aprioric;

-

informaiile economice, numerice i nenumerice, obinute n urma unui proces deobservare sunt aproximative, fiind afectate de erori;


12/32


13/32


13

Observaii:1) Problema care se pune este aceea a gsirii perechii optime(aciune, stare a naturii )din

punctul de vedere al unui criteriu ales. Se realizeaz astfel o ierarhizare a aciunilor

posibile;2) Fiecrui criteriu de alegere i se asociazo funcie de utilitate, notatcu U. n cazul uneifuncii de utilitate cardinale, spunem c aciunea

qp aa (este preferat strict) dac

qp aUaU > ;

3) n cazul n care incertitudinea este msurabil (risc n sens F.H. Knight), fiecrei stri anaturii, i se ataazprobabilitatea de manifestare;

4) n cazul arborelui decizional, din nodul iniial pornesc m ramuri corespunztoare la totattea aciuni (strategii), iar fiecrei aciuni i se asociazcte nramuri corespunztoare latot attea stri ale naturii.

Figura 6.1.Reprezentarea arborelui decizional

1a

1,1

j,1

n,1

.

.

.

.

.

.

ia

ma

1,i

ji,

ni,

.

.

.

.

.

.

1,m

jm,

nm,

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.


14/32


14

6.3.3. Atitudinea fade risc a agenilor economici

Atitudinea fade risc

Presupunem un agent economic (individ) ce deine o dotare iniial egal cu w0 itotodat un venit ateptat a fi obinut dintr-o loterie, egal cu y. Vom nota valoarea final aagentului cu w= w0+y.

Ca urmare, agentul se afln dilema de a alege ntre:- a obine valoarea wacceptnd loteria;- a obine valoareaE(w), adico valoare ateptatmedie.

n funcie de alegerea fcut se determin atitudinea fade risc a agentului economic(individului):

- dacagentul preferwn raport cuE(w), atunci spunem care nclinaie fade risc (plcerea riscului);

-

dacagentul preferE(w) n raport cu w, atunci spunem care aversiune larisc;

- dacagentului i este indiferent ntre wiE(w), atunci spunem ceste neutrula risc.

Acest raport ntre wiE(w) poate fi stabilit prin intermediul funciei de utilitate, astfel:- weste preferatvaloriiE(w) daci numai dac

( ) ( )( )wEUwEU > ; (6.1)- E(w) este preferatvalorii wdaci numai dac

( ) ( )( )wEUwEU < ; (6.2)- weste indiferentvaloriiE(w) daci numai dac

( ) ( )( )wEUwEU = . (6.3)Pe baza inegalitii lui Jensen (vezi Anexa A.6.) se poate stabili atitudinea fade risc a

agentului economic (individului), astfel:- agentul economic are plcerea riscului daci numai dacfuncia de utilitate

este convex( 0>U );- agentul economic are aversiune fa de risc dac i numai dac funcia de

utilitate este concav( 0


15/32


15

Ca urmare, avem:

Plcerea riscului Aversiunea la risc Risc neutru

( )ww ( ) ww ( )ww ( ) ( )( )wEUwEU > ( ) ( )( )wEUwEU < ( ) ( )( )wEUwEU =

Tabelul 6.2.Atitudinea fade risc a agentului economic

iar corespunztor pe grafic:

U(w0) U(w0)

0 0w0-z w0 w0+z w0-z w0 w0+z

U convex U concav

U(w0)

0 w0-z w0 w0+z

U liniar

Figura 6.2.Atitudinea agentului economic fade risc n funcie deconcavitatea funciei de utilitate

6.3.4. Risc i incertitudine la nivelul unui proiect

Orice activitate uman conine n desfurarea sa elemente imprevizibile, incerte sauriscante, care pot conduce la nerealizarea scopurilor propuse.

Realizarea proiectelor presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, legate despecificul acestui domeniu de activitate.

n unele sectoare, deja stabilizate, riscul este de obicei mai mic, este cunoscut i acceptatde ctre conducerile companiilor.

Proiectele n schimb sunt caracterizate printr-o evoluie dinamici de aici o mare doz

de incertitudine i implicit de risc.


16/32


16

Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi laprobabilitatea de apariie a unui eveniment, sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul ncare acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:

-

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;- efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;- att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte.Riscul din activitatea de construcii include aceste elemente, referindu-se la probabilitatea

de a nu se respecta contractul n termeni:- de performan- nerealizarea standardelor de calitate prevzute;- de program - nerespectarea duratei de execuie;- de cost - depirea bugetului.Numim element de risc n cadrul unui proiect orice element care are o probabilitate

msurabilde a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan.Orice element al unei astfel de structuri poate fi utilizat ca element de risc poten ial. Cu

ct aceaststructureste mai semnificativ, mai apropiatde realitate, cu att mai semnificativevor fi elementele de risc luate n considerare.

Un element al proiectului, notat cu h, poate fi considerat element de risc dac suntndeplinite simultan urmtoarele doucondiii:

1)(0


17/32


17

Fazele managementului riscurilor Tabelul 6.3.Faze Aciuni

Identificarea riscurilor identificarea riscuriloridentificarea riscurilor semnificativeeliminarea riscurilor neconcordante

Analiza riscurilor evaluarea detaliata riscurilor semnificativeestimarea ferma a rezultatuluiestimarea ferma a probabilitiideterminarea valorii ateptate

Reacia la risc reducerea riscuriloreliminarea riscurilorrepartizarea riscurilor

Managementul riscurilor vizeaz maximizarea rezultatelor pozitive i minimizarea

consecinelor adverse. Procesele de identificare, analizi reacie la risc interacioneazntre elei se pot suprapune n practicn diverse modaliti.

6.3.5. Surse de risc. Identificarea riscurilor la nivelul unui proiect

n desfurarea proiectelor sunt diverse motive din care pot saparevenimente incerte.Printre acestea pot fi amintite:

- durata proiectului;- tehnologia;- personalul;- sursele de finanare;-

managementul;- factorii politici.

Durata proiectului

nainte de nceperea activitilor implicate propriu-zis ntr-un proiect, se elaboreaz unplan, n care se prevede modul n care se va ordona desfurarea n timp a fazelor i activitilorproiectului3. Fiecare activitate sau faznecesitun anumit timp de desfurare sau de execuie.Din perspectiva analizei i minimizrii riscurilor vom mpri aceste activiti n doucategorii,i anume activiti interne i activiti externe.

i) activit

ile interne

sunt acelea a cror durateste estimati controlatde echipele careconduc i realizeazactivitile din cadrul proiectului. Duratele activitilor se stabilescde ctre acestea n raport cu:

- experiene similare anterioare;- experiena, cunotinele sau ndemnarea realizatorilor activitilor;- surse externe de informaii: consultarea specialitilor, ntlniri profesionale etc.

ii)duratele activitilor externe revin n responsabilitatea unor factori externi echipeiproiectului, iar cea mai mare parte revine departamentului de achiziii, de acestadepinznd durata proiectului i buna lui desfurare. Sarcinile departamentului deachiziii nu se rezum doar la emiterea ordinelor de achiziionare i plata furnizorilor,

3a se vedea Capitolul Reprezentarea AoN i respectiv AoA


18/32


18

trebuind s determine cei mai buni furnizori, s verifice calitatea produselor furnizate,respectarea termenelor de livrare precum i service-ul post-vnzare.

Tehnologia

Tehnologia utilizatn cadrul proiectului constituie o altsursmajorde risc. Chiar icele mai bune utilaje se pot defecta n timpul funcionrii. n acest context, reiese din nou rolulpe care l are departamentul de achiziii care trebuie sasigure calitatea tehnologiei cumprate, odocumentaie completasupra acesteia precum i inspecii periodice prin care s i se verificeperformanele.

Personalul

Incertitudinea determinatde personalul care deservete proiectul derivdin abilitatea i

experiena acestora, din modul n care colaboreaz. Reducerea riscurilor implicat de personal sepoate face prin:- o bun pregtire a personalului la fiecare nivel, de la cel de proiectare pn la cel de

execuie;- o bundefinire i explicare a atribuiilor fiecruia, de preferat n scris. Cea mai simpl

nenelegere poate determina o adevratcatastrof;- o comunicare eficientntre membrii echipei precum i cu mediul extern.

Sursele de finanare

Acestea depind n cea mai mare parte de compania care a comandat i respectiv

finaneazproiectul, i mai puin de echipa care l realizeaz, dar n acelai timp depinznd i desntatea financiar a furnizorilor sau de cea a bncilor implicate. n momentul n care seplanificetapele realizrii proiectului, trebuie sse inseama i de riscul implicat de aspectelefinanciare.

Managementul

Sunt situaii n care compania care a comandat proiectul nu a delegat autoritatea necesarmanagerului proiectului pentru a rezolva anumite probleme, n special n zona relaiilor externe,sau intervine direct n derularea proiectului prin diverse metode. Probleme delicate, care au ungrad ridicat de risc, ridic i subordonrile ncruciate, dar i ncrederea care este artat

subordonailor. Un grad nalt de ncredere va conduce la o delegare eficienta atribuiilor i deaici la minimizarea anumitor categorii de riscuri.

Factorii politici

Factorii politici perturbatori, cei care induc incertitudine, provin att din interiorulcompaniei ct i din mediul extern. Schimbarea politicilor comerciale ale companiei care acomandat proiectul, schimbarea top-managementului sau modificarea legislaiei constituiefactori perturbatori pentru proiectele deja lansate n execuie.


19/32


19

Identificarea riscurilor

n faza de identificare a riscurilor se evalueaz pericolele poteniale, efectele acestora

asupra proiectului i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuritrebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiiile(6.1) i (6.2).

Totodat, se eliminriscurile neconcordante adicacele elemente de risc cu probabilitireduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate aceleelemente pentru care )(hp sau )(hM tind ctre zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata proiectului.Aceasta trebuie sia n considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe. Riscurile internesunt riscuri pe care echipa care realizeazproiectul le poate controla sau influena, n timp ceriscurile externe nu se aflsub controlul acesteia.

Primul pas care trebuie s se efectueaz n cadrul managementului riscurilor const n

identificarea sistematica situaiilor i evenimentelor ce pot interveni n desfurarea proiectului.Odatidentificate aceste elemente se va pregti un plan de aciune pentru apariia fiecruia dintreele.Analiza riscurilor presupune determinarea rspunsului la trei ntrebri:

1. Ce ar putea merge ru?2. Cum s-ar putea ntmpla?3. Cum va fi afectatdesfurarea proiectului?

Rspunsul la aceste ntrebri poate fi aflat pe diverse ci, cum ar fi:- brainstorming;- utilizarea experienei unor proiecte anterioare;- utilizarea reelelor pentru modelarea riscurilor etc.

Pe lngcazul utilizrii reelelor n vederea descrierii derulrii activitilor, acestea pot fiutilizate n aceeai msur pentru a descrie riscuri particulare asociate unor activiti, alegturilor dintre aceste riscuri, precum i a influenei mediului extern.Pentru identificarea riscurilor se pot folosi diferite metode:

- ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi:- contextul proiectului;- rezultatele proiectului;- membrii echipei de proiect;- modificri ale proiectului solicitate de beneficiar;- erorile i omisiunile de proiectare;

-

estimrile costului;- termenului de execuie etc.- realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor i efectelor riscurilor;- analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs de realizare;- utilizarea experienei personalului din teren (efi de antiere, de echipe i muncitori) prin

invitarea acestora la o edinformalde identificare a riscurilor. De multe ori oameniide pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. Ocomunicare eficientteren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare idiminuare a riscurilor;

- identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie,tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la

ntrunirile asociaiilor de specialitate, la conferine i care s parcurg publicaiile despecialitate.


20/32


20

Aprecierea riscurilor

Riscul poate fi apreciat din douperspective, i anume:

-

o apreciere obiectiv, pe baza unor experiene din trecut;- o apreciere subiectiv, din partea conducerii sau a membrilor echipei.Aprecierea obiectiv a riscurilor se efectueazprin intermediul analizelor statistice, pe

baza datelor furnizate de evenimente asemntoare din trecut. Aceasta se bazeaz pepresupunerea c tendinele nregistrate n trecut se vor extinde i n viitor, ipotez ce nu este

ntotdeauna adevrat, caz n care va interveni i intuiia sau flerul managerului pentru a luadecizia corect.

Odat identificat sau intuit, riscul, acesta va fi controlat sau diminuat prin intermediulunor metode specifice, cum ar fi subcontractarea sau asigurarea.

Pentru o bunapreciere a riscurilor sunt utile i discuiile cu personalul sau cu specialitiexterni att n perioada planificrii proiectului ct i pe parcursul desfurrii acestuia.

6.3.6. Analiza riscurilor

n analiza riscurilor se iau n considerare riscurile deja identificate i se realizeaz ocuantificare a acestora.Pentru aceasta se are n vedere:

- tolerana la risc a acionarilor;- sursele de risc;- estimrile privind duratele activitilor;- costurile etc.

Pentru analiza riscurilor se folosete un instrumentar matematic divers, de la analizaprobabilisticla analiza Monte Carlo.

Este de menionat totui faptul c alegerea instrumentarului matematic trebuie s fieadaptatnecesitilor analizei i sinseama de calitatea datelor disponibile.

Metoda valorii monetare ateptate (EMV)

Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor, n planificarea unui proiect, esteaceea a valorii monetare ateptate (EMV), care se calculeazca produs ntre probabilitile deapariie ale anumitor evenimente i efectele acestora:

)()()( hEhphEMV =

(6.6)

unde:)(hEMV - reprezintvaloarea ateptata evenimentului h;

)(hp - reprezintprobabilitatea de apariie a evenimentului h;)(hE - reprezintefectul apariiei fenomenului h.

Determinarea mrimii valorice a riscurilor are astfel un rol important n calculaiacosturilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare.Exemplul 6.1. Presupunem cn timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie

n vederea adjudecrii unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat mai tare n timpul

sprii fundaiei. Ca urmare, executantul acestui proiect(antreprenorul) se va asigura mpotrivaacestui risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n


21/32


21

calculele pentru elaborarea devizului ofert. Presupunem costul suplimentar antrenat deefectuarea de spturi n stratul mai tare de 20.000 lei, iar probabilitatea de a se ntlni stratultare estimatla 40%.

n aceste condiii, valoarea monetarateptata acestui risc va fi:

00080002040 ..,EMV(h) == lei

Executantul proiectului poate s includ n valoarea ofertei suma de 8.000 lei pentruprevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent derezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscurilor.

Avnd n vedere faptul cestimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare desubiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii monetare ateptate sunt de obicei utilizateca date de intrare pentru analize ulterioare.

Metoda deviaiei normale standard

O alt metod de cuantificare a riscurilor, n planificarea unui proiect, este metodadeviaiei normale standard, care face referire la determinarea nivelului de risc asociat uneianumite durate de execuie a proiectului, propus de beneficiar sau estimat de antreprenor.Exemplul 6.2. Fie unui proiect care necesitrealizarea a 9 activiti principale i pentru care secunosc urmtoarele date:

Variaia i deviaia standard pentru un

proiect cu 9 activiti Tabelul 6.4.Activitatea Durata

)( ijd Variana

(dispersia)(V)

Abaterea

standard(D)

A 16 9 3B 20 4 2C 30 0 0D 15 16 4E 10 0 0F 15 9 3G 3 4 2H 16 0 0K 12 16 4

unde:

6

4 bmadij

++=

a - reprezintdurata optimist;b - reprezintdurata pesimist;m - reprezintdurata cea mai probabil;

2

6

=

abV

VD =


22/32


22

Dac presupunem c activitile sunt independente, atunci variana duratei unui set deactiviti este egalcu suma varianelor duratelor activitilor cuprinse n acel set, n cazul nostrucu suma varianelor duratelor activitilor critice.

n exemplul nostru, drumul critic include activitile B, D i H variana pentru drumulcritic este: 200164 =++=V zileDacpresupunem ctermenul de execuie propus este de 55zile, probabilitatea ca acesta

sfie respectat se poate calcula cu ajutorul formulei:

V

SDZ

=

unde:Z- reprezintdeviaia normalstandard;D reprezinttermenul de execuie propus;S - reprezintdurata critic;V - reprezintvariana drumului critic

n exemplul presupus avem: 51=S , 55=D i 20=V , de unde se deduce c:

47,420

5155=

=Z

Cu ajutorul tabelului distribuiei normale standard identificm pe coloanZ = 4,4 i pelinie Z = 0,07 i la intersecia acestora gsim probabilitatea realizrii proiectului n 55 de zile:0,8888. Existdeci o probabilitate de 88,88% ca proiectul sfie realizat la timp.

Dacpunem problema n sens invers i dorim s determinm ce termen de execuie aproiectului are o probabilitate de 95% de a fi respectat, vom cuta n tabelul probabilitilorcumulate valoarea 0,95. Valoarea lui Z asociatacestei probabiliti este 1,645. Pentru exemplul

nostru putem scrie: D = S + 4,47 x 1,645 = 51 + 7,35 = 58,35 zile.Prin urmare existo probabilitate de 95% ca proiectul sfie realizat n 58,35 zile.Observaie:Dactermenul de execuie propus este egal cu durata critic(D= S), atunciZ= 0 iprobabilitatea de respectare a termenului propus este n acest caz de 50%.

Dac analizm probabilitatea ca un drum necritic, de exemplu, cel care includeactivitile A, F i K, s ntrzie realizarea proiectului, vom avea: S = 43 zile, V = 34 i

83,5

4355 =Z = 2,058.

Acest rezultat arat c existo probabilitate de 96% ca acest drum necritic spermitrealizarea la timp a proiectului.

Observaie:DacD= S= 51 zile, atunci probabilitatea ca drumul necritic A-F-K sdetermine ontrziere a realizrii proiectului va fi: 37,1

83,5

4351=

=Z

Rezultatul arat c exist o probabilitate de 74% ca proiectul s fie realizat la timp sau oprobabilitate de 26% (100% - 74%) ca acesta sntrzie.

Presupunnd c drumurile B-D-H(critic) i A-F-K(necritic) sunt independente,probabilitatea ca ambele drumuri sfie parcurse la timp este egalcu produsul probabilitilorindividuale: 0,5 x 0,74 = 0,37 sau 37%.

Este deci util slum n considerare n analiza riscurilor asociat termenului de execuie idrumurile necritice care au activiti cu variane mari i/sau durate apropiate de cea critic(rezerve mici de timp).


23/32


23

Metoda simulrii

Simularea constituie o metodavansatde cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz

un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. Pentruproiectele de construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte Carlo a programului deexecuie i a costurilor asociate activitilor. Aceasttehnicsimuleazrealizarea proiectului deun numr mare de ori furniznd o distribuie statistica rezultatelor calculate, aa cum se poatevedea n figura de mai jos:

100

90

80

70

6050

40

30

20

100

20 40 60 80 100 sptmni

Figura 6.3.Rezultatele unei simulri Monte Carlo a programuluide execuie a proiectului

AceastcurbSaratprobabilitile cumulate ale realizrii proiectului pn la o anumitdat.De exemplu, existo probabilitate de 60% ca proiectul sfie terminat n 40 de sptmni.Observaie:Datele de terminare a proiectului din partea stngprezintriscuri mai mari dectcele din partea dreapta graficului.

Metoda arborilor decizionali

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii ievenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui reprezintfie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub formaunor cercuri). Figura de mai jos prezintun exemplu de arbore decizional.


24/32


24

Probabilitate Efect EMV

30,0=p 3 mil lei 900 mii lei

Program agresiv 70,0=p (EMV = 550 mii lei) - 500 mii lei - 350 mii lei

Program conservator 20,0=p - 500 mii lei - 100 mii lei(EMV = 140 mii lei)

80,0=p 300 mii lei 240 mii lei

Figura 6.4.Arborele decizional

unde

Valoarea ateptat(EMV) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului;Valoarea ateptata unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor rezultnddin acea decizie

Programul agresiv are valoarea ateptat de 550 mii lei i va fi preferat programuluiconservator care are o valoare ateptatde 140 mii lei.

n urma analizei riscurilor rezultoportunitile de urmrit i ameninrile la care se varspunde, precum i oportunitile care vor fi ignorate sau ameninrile care sunt considerateacceptabile.

6.3.7. Rspunsuri la risc

Analiza riscului i managementul acestuia sunt vitale pentru buna desfurare aproiectelor.

Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care sencearc: sse elimine riscurile; sse reducriscurile i / sau sse repartizeze riscurile. Acesteaciuni se deruleazpe baza unui plan de management al riscurilor care include procedurile carese vor utiliza pentru conducerea i stpnirea riscurilor, persoanele care sunt rspunztoarepentru anumite aciuni n diverse domenii de risc, resursele alocate n acest scop, modul deapreciere a rezultatelor obinute n managementul riscurilor.

Printre reaciile posibile din partea managerilor, att n faza de proiectare ct i n timpulderulrii proiectului, ntlnim:

- dacriscurile sunt prea mari, atunci se pot schimba obiectivele iniiale, astfel nct

sse diminueze riscul asociat proiectului;- apelarea la tehnologii sau metode de conducere alternative;


25/32


25

- mbuntirea managementului activitilor;- reducerea interdependenelor dintre activiti: astfel vor putea fi mai uor izolate

efectele negative i acestea nu se vor extinde asupra altor activiti;

-

creterea resurselor disponibile (cum sunt cele financiare), poate conduce ladiminuarea anumitor riscuri, care deriv din tehnologie sau chiar din parteapersonalului;

- creterea flexibilitii n vederea depirii obstacolelor.

Metode de reacie la risc

Dintre reaciile la riscul asociat unui proiect, precum i metodele asociate de managemental riscurilor, pot fi remarcate urmtoarele:

- acceptarea riscurilor presupune faptul c unele riscuri sunt cunoscute iacceptate. Este necesarnsn aceste condiii elaborarea unor planuri alternative

n care sse specifice modul n care se va desfura proiectul n cazul apariieievenimentelor neplcute;- eliminarea riscurilorare scopul de a ndeprta riscul din proiect. Antreprenorul

poate: s nu liciteze pentru proiect; s stabileasc un pre foarte mare, care sacopere riscurile; scondiioneze oferta; snu liciteze asupra poriunii din proiectcu riscuri mari etc. Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind sscoat organizaia din afacerile cu construcii. O organizaie cu aversiune preamare fade risc nu va supravieui mult timp n industria construciilor i ar trebuis-i investeasccapitalul n altparte;

- reducerea riscurilor se va face fie prin reducerea posibilitii ca evenimentelenedorite saibloc, fie prin diminuarea impactului pe care acestea l pot avea;

Pentru diminuarea riscurilor pot fi folosite o serie de instrumente cum sunt:- programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie,

programarea tiinific a lucrrilor cu ajutorul graficelor reea poatediminua riscurile n limite rezonabile. n plus, prevederea unor rezerve decosturi sau de timp pentru a putea face fa la apariia evenimentelor derisc i a le diminua impactul (numite i rezerve manageriale sau rezerveplanificate) este o soluie des folosit, dei are dezavantajul ncrcriicosturilor sau prelungirii inutile a duratei de execuie, n cazul n careevenimentul de risc nu se produce.

- instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceastainflueneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe deinstruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduceprobabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora.

- reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectarejudicioas care s ncorporeze i planul de execuie. Programareaechipelor de munc, fluxurile de materiale, folosirea echipamentelor i aforei de muncpot fi adesea optimizate printr-o reproiectare eficace.

- ocolirea riscurilor se efectueaz prin modificarea metodelor sau tehnologiei.Aceastsoluie conduce n cele mai multe situaii la creterea costurilor.

- amnarea riscurilor const n amnarea desfurrii anumitor activiti idesfurarea acestora mai trziu n cadrul proiectului, astfel nct efectele

negative care ar putea aprea sfie reduse. Un exemplu n acest sens l constituieamnarea unor activiti care depind de starea atmosferei, de vreme;


26/32


26

- repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant demanagement al riscurilor. Aceasta se referla prile care vor accepta o parte sau

ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscurilor.

Repartizarea riscurilor trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentulfade risc al diferitelor organizaii implicate n proiect. n acest sens, regula generalde alocare a riscurilor este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s lcontroleze cel mai bine;- transferul riscurilor asupra altor organizaii: acest transfer poate fi integral sau

parial. Riscurile pot fi transferat asupra altei organizaii prin subcontractare sauprin intermediul asigurrilor la societi de asigurare specializate. Ambelevariante impun costuri suplimentare, care n unele situaii sunt de preferatasumrii riscurilor.

Observaie:n ceea ce privete riscurile subiective, acestea sunt mai dificil de identificat, i prinurmare i de cuantificat, inndu-se seama de acestea mai ales prin construcia planurilor

alternative.Fiecare proiect are setul su unic de riscuri. n alocarea riscurilor se poate aborda

proiectul n trei faze: pre-execuie, execuie i post-execuie. n fiecare fazexistmultiple sursede risc (vezi tabelul de mai jos).

Alocarea riscurilor asociate unui proiect Tabelul 6.5.Pri participante

Riscuri Stadii ntreprinztor Executant Finanator Guvern*Fezabilitate tehnic

Fezabilitate financiar/comercial

Economia proiectului Permise/ autorizri Intervenia terilor Schimbri politice

Program

Pre-execuie

Cost

Performana Modificri n proiect

Creterea ratei dobnzii Pagube majore

Formajor/ risc de ar Variaii ale cursului de

schimb

Execuie

Schimbri ale pieei Cderi ale utilajelor,

echipamentelor/ntreruperi ale execuiei

anumitor activiti

ntrerupereaaprovizionrii cu

resurse i cretereacosturilor

Creterea ratei dobnzii Variaii ale cursului de

schimb

Post-execuie


27/32


27

Schimbri de statut /Greve

Evenimente naturale Obligaiile terilor

Valoarea rezidualafacilitii

* Guvernul se implicnumai n cazul lucrrilor publice ample i n cele pentru care garanteazcredite externe

Strategia de contractare este mecanismul esenial n repartizarea riscurilor. Riscurile pecare i le asum executantul sunt n mod obinuit formalizate printr-un contract cu

ntreprinztorul(ordonatorul) care include:- preul-ofert, prin care antreprenorul include o compensaie pentru riscurile identificate i

evaluate;- clauze contractuale, prin care se stipuleazacordarea unor prime ce pot fi ctigate prin

reducerea duratei de execuie sau a unor penalizri ce pot fi impuse pentru ntrzieri.De asemenea, el mparte riscul prin contractele pe care le ncheie cu sub-executani.

n majoritatea cazurilor, el poate transfera riscurile legate de materiale i echipamentefurnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer.

Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare pentruomisiunile i greelile din proiectare sau pentru riscurile asociate cu garaniile de bunexecuie:asigurarea de ntrziere i asigurarea de eficacitate. Compania de asigurri i asumo parte dinriscuri n schimbul unui pre(prima de asigurare). Dacriscul se produce n condiiile specificateprin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderilesuferite datoritriscurilor. Dacriscul nu apare, asiguratorul pstreazprima de asigurare.

Foarte important n procesul de identificare i gestiune a riscurilor este ca executantul s

aibo orientare ctre interesele beneficiarului i spreia riscurile pe care i le poate asuma cusucces, restul atribuindu-le celorlali participani la realizarea proiectului.n unele cazuri, reacia la risc planificatse dovedete insuficienti este necesar fie un

rspuns suplimentar, mai puternic, fie chiar reanalizarea riscurilor respective i planificarea unuinou tip de reacie. De asemenea, pot apare riscuri care nu au fost previzionate i ca urmare vornecesita o reacie imediat. Iat de ce, odat planificat reacia la risc, ea trebuie urmrit iaciunile corective necesare trebuie realizate operativ.

Un proces formalizat de management al riscurilor va da rezultate pozitive n cadrulproiectului numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul demanagement al riscurilor este datde calitatea managerilor i personalului implicat i de cea maislabverigdin cadrul su. Managerul de proiect trebuie sse asigure cechipa care realizeaz

managementul riscurilor este competenti a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesivaprocesului i aciunea pe bazde intuiie.

6.4. Evaluarea unui proiect

6.4.1 Elementele evalurii

Pentru a gestiona un proiect sunt necesare n primul rnd informaii. Aceste informaiisunt legate de rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

- Ce s-a ntmplat?

-

Ce se ntmpl?- Ce s-ar putea ntmpla?


28/32


28

- Ce se va ntmpla?Rspunsurile la aceste ntrebri vor determina analiza evoluiei proiectului n orice

moment i vor fi folosite pentru a controla dinamica acestuia. Monitorizarea evoluiei proiectului

presupune evaluarea duratei proiectului, a costului acestuia, a resurselor utilizate, respectiv acelor care vor mai fi utilizate, i a calitii produselor, managementului i proceselor din cadrulproiectului. Programul care privete costul i resursele influeneaz n mod esenial durateleactivitilor, existnd o legturdirectntre acestea. Calitatea nsnu poate fi msuratpe bazatimpului. Ea va fi evaluat la momente predefinite n cadrul proiectului, dar i pentru fiecareactivitate.

Planificarea duratei activitilor i a proiectului

Pentru a se putea planifica durata activitilor, i de aici durata ntregului proiect, estenecesar, n primul rnd, determinarea legturilor logice dintre activiti i estimarea duratei

fiecreia. Analiza legturilor logice i a duratei activitilor va conduce la determinareaactivitilor critice precum i a celor aproape critice. n acest fel, se vor defini punctele cheie aleplanului, precum i un plan de urmrire al acestora, plan construit n colaborare cu beneficiarul.Aceste puncte cheie pot fi de asemenea momente n care sse efectueze decontri pariale pentrulucrrile executate n cadrul proiectului. Aceste panificri vor fi permanent actualizate pentru areflecta evoluia reala proiectului. Frecvena actualizrilor va fi determinatde nivelul la carese dorete controlul proiectului. De exemplu, dac evaluarea se va efectua o dat la dousptmni, atunci aceasta va nsemna mai mult o analiza rezultatelor deja obinute. n acest cazprocesul de control se va transforma n unul de nregistrare a informa iilor i mai puin unul decontrol veritabil.

Planul trebuie s se bazeze, de asemenea, pe o unitate de msur temporal adecvat

dimensiunii totale a proiectului i necesitilor de control. Unitile de msurtemporalpot fiore-om, zile-om, sptmni, sau chiar luni. n raport cu nivelul de detaliere, se vor utilizaunitile de msurcorespunztoare.

Planificarea costurilor

Planificarea costurilor urmrete evidenierea prii financiare a proiectului i include pelng planificarea costurilor i controlul acestora. Aceasta presupune o evaluare a costuluiactivitilor n om-ore, pentru personalul necesar, a costului materialelor, serviciilor, nchirieriiutilajelor, spaiilor de producie sau terenurilor etc. Pentru multe proiecte controlul costurilor esteprincipala formde control.

Planificarea resurselor

Procesul planificrii resurselor urmrete att alocarea acestora ct i controlul lor.Resursele se refer mai mult dect la elementele de baz: personal, bani, echipamente imateriale; acest termen include i descrierea disponibilitii acestora precum i restriciile careapar.

Astfel, n multe activiti spaiul de lucru poate limita numrul de activiti desfuratesimultan, i nu exist o secven logic n care s poat fi inclus aceast restricie. Fiecareactivitate va fi programatn raport cu spaiul disponibil n acest caz.

Planificarea resurselor se poate efectua att ca o simpl nsumare a acestora, ct i lanivel de detaliu, pentru fiecare activitate i resurs. Controlul resurselor se poate efectua doardacs-a elaborat un plan de consum i repartizare a resurselor pe activiti i n timp. Activitatea


29/32


29

de control va urmri modul n care a fost respectatplanificarea iniiali se va raporta oricedeviere de la aceasta.

6.4.2. Planificarea activitilor i durata unui proiectPlanificarea activitilor se poate efectua n mai multe moduri, ns majoritatea

specialitilor au czut de acord c cea mai potrivit tehnic de panificare este cea prinintermediul reelelor. O reea va indica att succesiunea logica activitilor ct i dependenelei resursele implicate. De asemenea, planificarea activitilor va sta la baza formulrii uneipolitici i a bugetului unui proiect.

Politica unui proiect este definit ca fiind o descriere a mijloacelor prin care se atingeobiectivul urmrit.

Structura repartizrii muncii (work breakdown structure - WBS)

Pregtirea oricrui plan necesitdefinirea legturilor logice care existntre activiti ievenimente. Astfel se va construi o mulime ierarhic de reele care descriu utilizareapersonalului pentru fiecare nivel al activitilor proiectului. Aceastreea va indica interaciunilelogice dintre activiti, i se va merge cu descompunerea i detalierea pnla nivel individual,nivel al responsabilitilor fiecrui muncitor.WBS va conine descompunerea, n raport cu diverse criterii:

- grupri fizice;- pe echipe sau grupuri de lucru;- pe centre de cost;- pe grupuri funcionale;

-

pe produs.Fiecare dintre aceste descompuneri are rolul su i nu se poate vorbi despre superioritatea

uneia fade alta.Odat stabilitstructura logica activitilor proiectului i duratele activitilor la orice

nivel ierarhic, se va trece la determinarea duratei totale a proiectului prin nsumarea durateloractivitilor.

Analiza planului

Un plan reprezint o descriere a politicii utilizate i, de obicei, orice politic poate fimbuntit. Astfel, n cazul planificrii duratei proiectului aceasta poate fi reanalizat i

mbuntit. Tehnicile de proiectare a reelelor au avantajul cpot identifica activitile critice,activitile care determin durata total a proiectului, iar analiza acestora va putea conduce lareducerea duratei totale. Totui, prin reducerea duratei activitilor critice este posibil ca drumulcritic sse modifice, caz n care alte activiti vor apare ca fiind critice.

Nu trebuie nssse creadcsimpla reducerea a duratei activitilor critice va conducen mod automat i la reducerea duratei proiectului. n multe situaii, reducerea duratei implicunnecesar suplimentar de resurse, i de aici o cretere a costurilor totale.

6.4.3. Reducerea duratei proiectului

Durata proiectului poate fi redus dac se va efectua o analiz atent a acestuia, aplanului iniial i se vor face corelaiile corecte ntre activiti, resursele implicate, riscurileacceptate i calitatea dorit.


30/32


30

Dintre modalitile de analizse remarc:- tehnicile de chestionare;- suprapunerea activitilor;

-

creterea riscurilor;- transferul resurselor;- creterea costurilor.

Tehnici de chestionare

Aceast metod presupune examinarea fiecrei activiti i analiza tuturor aspectelorimplicate de aceasta: pozitive sau negative: n urma discuiilor s-ar putea descoperi unelemodaliti prin care sse reducdurata a proiectului.Activitile pot fi clasificate n doucategorii:

- activiti directe, n care timpul este consumat pentru efectuarea unor operaii

lucrative;- activiti indirecte, care pregtesc activitile directe, lucrative.Evident, mai nti vor fi analizate activitile directe, dupcare cele indirecte. Dupce

este stabilit drumul critic i activitile critice, acestea vor fi analizate cutndu-se rspunsuri laurmtoare ntrebri:1. Scopul:

- Ce se efectueaz?- De ce se efectueaz?- Ce altceva s-ar putea face?- Ce se va face?

2. Locul:

-

Unde are loc?- De ce are loc acolo?- Unde s-ar mai putea desfura?- Unde se va desfura?

3. Succesiunea activitii:- Cnd va fi executat?- De ce atunci?- Cnd ar mai putea fi executat?- Cnd va fi executat?

4. Personalul:- Cine o va executa?-

De ce acea persoano va executa?- Cine ar mai putea so fac?- Cine o va face?

5. Mijloacele:- Cum se va efectua?- De ce se executastfel?- Cum s-ar mai putea face?- Cum se va face?Dupce se va da rspunsul la aceste ntrebri se va constata dacplanificarea iniialeste

cea mai bunsau a fost modificatdeja prin analiza activitilor critice.


31/32


31

Suprapunerea activitilor la nivelul unui proiect

O alt posibilitate de reducere a duratei proiectului este suprapunerea activitilor.

Aceastmetodpresupune douetape: determinarea activitilor care por fi executate simultan,fr s se ncalce intercondiionrile i respectiv verificarea respectrii nivelului resurselordisponibile.

Creterea riscurilor unui proiect

Se poate reduce durata unei activiti prin creterea riscurilor? De exemplu, se poatereduce durata testrii produsului, iar n acest caz va crete riscul ca acesta snu corespunddinpunct de vedere tehnic. n acest caz, dup terminarea proiectului, n caz de eec, conducereapoate fi pusn situaia de a respinge complet proiectul sau rezultatele acestuia. Este necesar caaceastsituaie snu apar.

Transferul resurselor la nivelul unui proiect

Activitile necritice pot fi uneori amnate pentru mai multe perioade de timp. nperioadele de amnare, resursele alocate acestora pot fi utilizate pentru alte activiti, ceea ce potreduce duratele celorlalte, i de aici durata proiectului.

Creterea costurilor unui proiect

Reducerea timpului alocat proiectului mai poate fi efectuati prin creterea costurilor.Reducerea timpului de execuie este de obicei costisitoare. n acest caz, se poate apela la criteriul

costului mediu, respectiv screasccheltuielile pentru activitatea criticcare are costul minimde realizate pe unitatea de timp. Pe baza reducerii realizate se va reface reeaua i se va verificanoul drum critic i, de asemenea, noile costuri. Costul creterii va fi comparat cu costul mediu peunitatea de timp alocat ntregului proiect, iar n cazul n care este mai mic, atunci devine beneficreducerea duratei proiectului.

Exemplul 6.3. Se considerun proiect care este descris n tabelul 6.6.Tabelul 6.6.

Activitate Durat(sptmni)

Rezerva peactiviti

Cheltuieli pesptmn

(u.m.)A 16 8 10B 20 0 12C 30 21 13D 15 0 8E 10 9 14F 15 8 16G 3 1 9H 16 0 7K 12 1 11

Activitile critice sunt reprezentate cu rezerv totalzero. Dintre acestea, activitatea Hare cel mai mic cost mediu, deci o cretere a costului cu 7 u.m. va conduce la reducerea timpului

de execuie cu 1 sptmn. Presupunem caceastreducere va conduce la faptul cactivitile


32/32


G i K devin critice dupreducerea duratei. Aceasta va duce la apariia a doudrumuri criticeposibile, respectiv B D- H i B D- G K.

Pentru o reducere ulterioar, vor trebui luate n calcul simultan cele doudrumuri critice.

6.4.4. Critici la adresa conceptului de cost mediu

Dei aparent acest concept este simplu, existtotui unele probleme ridicate de utilizarea lui:- este dificil de replanificat duratele tuturor activitilor dup o modificare a

costului, i sse obino reea la fel de coerenti utilizabil. Aceastdificultateface ca tehnica respectivsfie puin utilizatn practic.

- relaia dintre cost i timp nu este foarte simpl. Presupunerea reducerii costului cuvaloarea costului mediu nu este ntotdeauna adevrat, deoarece costurile nu sunt

n general liniare n raport cu timpul, deci repartizate uniform pe sptmni.- aceasttehnicpresupune ctoate resursele sunt convertibile n uniti monetare,

care sunt disponibile oricnd i oriunde. Aceast ipotez nu este adevrat. Deexemplu, un spaiu de producie limitat nu poate fi extins, chiar daceste exprimat

n termeni de cost.Aceste pericole conduc la relativizarea rezultatelor obinute prin aceastmetod, nsnu

trebuie exclusdin metodele de analiz, iar rezultatele obinute vor fi examinate cu multatenie.

Efectele creterii duratei unui proiect

Acceptnd cputem reduce durata proiectului prin creterea costului, este posibilastfeli situaia invers, adicsreducem costul prin creterea duratei. Dacaceastcretere a durateise refer la activiti necritice, atunci se poate crete durata acestora fr s fie afectatdurata

total. Dac resursele obinute prin reducerea costului, determinat de creterea durateiactivitilor necritice, pot fi redirecionate ctre alte activiti, atunci observm ceste posibil sse reducdurata proiectului simultan cu reducerea costurilor.

Este de remarcat totui faptul cduratele nu pot fi reduse la nesfrit, existnd un nivelminim la care se poate reduce costul prin creterea duratei, nivel de la care costul mediu ncepescreasc.

Pentru exemplificare, chiar dac la construirea unui bloc putem reduce numrul demuncitori i s cretem durata activitii, sub un anumit prag nu mai este rentabil s maiprocedm astfel, va fi mult mai costisitor srealizm activitatea cu un numr redus de personal,iar costul mediu va ncepe screasc.

Ca urmare, reeaua final se va trasa dup ce s-au efectuat toate modificrile i poatediferi esenial de cea iniial, ceea ce va rmne n mod sigur sunt legturile logice dintreactiviti, legturi care nu trebuie sse modifice.

calitatea si riscul proiectelor pcp

Documents