CUPRINSCAPITOLUL 1..........................................................................................................5 CONCEPTUL DE STRATEGIE....................................................................................5 1.1.Noiuni introductive......................................................................................5 1.2. Principalele caracteristici ale strategiei ......................................................9 1.3. Componentele strategiei............................................................................10 1.3.1. Misiunea organizaiei...........................................................................11 1.4. Fundamentarea strategiei..........................................................................13 1.5. Etapele de elaborare a strategiei...............................................................14 1.6. Factorii de influen asupra strategiei unei firme.....................................16 1.7. Tipologia strategiilor..................................................................................19 1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei...................21 CAPITOLUL 2........................................................................................................25 STRATEGIA I STAKEHOLDERII FIRMEI.................................................................25 2.1 Originea i definirea termenului de stakeholder.........................................25 2.1.1. Clasificarea stakeholder-ilor................................................................27 2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood..........30 2.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi.................................................32 2.2.2. Aprecierea ateptrilor stakeholderilor................................................32 2.2.3. Evaluarea puterii fiecrui grup de stakeholderi...................................33 2.2.4. Determinarea aciunilor probabile ale stakeholderilor.........................34 2.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale fa de fiecare grup de stakeholderi ......................................................................................................................34 2.2.6 Concluzii...............................................................................................35 CAPITOLUL 3........................................................................................................37 DECIZIA STRATEGIC...........................................................................................37 CAPITOLUL 4........................................................................................................45 TIPURI DE STRATEGII............................................................................................45

1

4.1.1. Coninutul i locul strategiei de pia..................................................45 4.1.2. Factorii determinrii strategiei de pia...............................................50 4.1.3. Tipuri de strategii de pia...................................................................51 4.2. Strategiile de cercetare-dezvoltare(C-D) i inovare ale firmei...................56 4.2.1. Factorii care influeneaz inovarea i strategia de C-D.......................56 4.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei................................................60 4.3.1 Strategia investiional-concept i trsturi.........................................61 4.3.2. Fundamentarea i elaborarea strategiei investiionale........................63 4.3.3. Evaluarea strategiilor investiionale....................................................66 4.4. Strategii bazate pe cunotine...................................................................70 4.4.1 Trsturi ale strategiilor firmelor bazate pe cunotine........................70 4.4.2 Cunotinele strategice.........................................................................72 4.4.3. Strategii specifice bazate pe cunotine.............................................73 4.5.1. Definirea i importana abordrii strategiilor intreprenoriale..............77 4.5.2. Particulariti ale strategiilor intreprenoriale.......................................78 4.5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale........................................................79 4.6. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale................................81 4.6.1 Premisele elaborrii strategiei intreprenoriale......................................81 4.6.2 Fundamentarea strategiei....................................................................83 4.6.3. Elaborarea strategiei...........................................................................84 4.7. Strategiile calitii......................................................................................87 4.7.2. Calitatea i strategia calitii la nivelul firmei......................................89 4.7.4. Elaborarea strategiei calitii.............................................................103 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................105

INTRODUCERE2

ndeplinirea

obiectivelor

de

ctre

organizaii,s-a

dovedit

a

fi

condiionat de elaborarea unor strategii coerente, care s ancoreze firma n realitate, s in seama de schimbrile survenite n economia de pia. Competitivitatea organizaiilor contemporane, indiferent de mrime sau profil, este determinat de calitatea strategiilor elaborate i aplicate. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul ei, din care fiecare activitate principal isi elaboreaz strategiile proprii, dar, ca parte component a strategiei globale. Cursul este structurat pe patru capitole: conceptul de strategie strategia i stakeholderii firmei, decizia strategic, tipuri de strategii Lucrarea de fa este destinat studenilor masteranzi ai Facultii de tiine Economice din cadrul Universitii Romno-Germane din Sibiu, precum i tuturor acelora care doresc s dobndeasc cunotiinele necesare privind strategiile organizaionale. Cursul universitar realizat, ca orice activitate uman, este perfectibil i orice sugestie este binevenit. Autorul

3

4

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE STRATEGIEObiective: nelegerea conceptului de strategie i rolului strategiei n cadrul organizaiilor

Aprofundarea mecanismului de fundamentate, elaborare i implementare a strategiei la nivelul organizaiei

1.1.Noiuni introductiveTermenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei;

5

flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

H. Mintzberg1 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor; 3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Strategia firmei este o prghie important de impulsionare i susinere a schimbrii, de accentuare a laturii creative a managementului organizaiei. Planificarea strategic reprezint un element determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri. nainte ca afacerea s debuteze, ntreprinztorul acesteia trebuie s-i formuleze cteva ntrebri privind orientarea sa n realitile clare ale lumii afacerilor i s evalueze alternative privind cursul aciunilor sale. Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori ntr-un de aciune viitoare, care s creeze o imagine unic a firmei n contiina it:urenilor si. Un astfel de plan definete tipul de afacere ce se va dezvolta i l cgtete pe proprietarul (ntreprinztorul) afacerii s se diferenieze de competitorii si. Strategia firmei nu trebuie confundat cu conceptul de management ategic. Managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul cruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevd i realizeaz schimbrile viitoare din oganizaie, sub impactul constrngerilor - endogene i exogene - din mediul ambiant.1

H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.

6

Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se feeci n relaii de subordonare fa de aceasta. Ea implic aciunile practice prin ;are firma i pune n valoare potenialul su, adaptndu-se condiiilor concrete ale [mediului ambiant astfel nct s realizeze obiectivele strategice asumate. Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practicate, concrete care vizeaz valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele mediului. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica desemneaz un anumit stil" propriu al firrmei, o manier specific de aciune. Politica firmei se deosebete de strategia acesteia prin: - orizont: mai redus, limitat, de regul, la perioada de 6-18 luni; - grad de detaliere: mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, ndeosebi cu caracter opional. Politicile se concretizeaz, de regul, n planul anual al firmei, detaliat n programe speciale pe domenii de activitate (comercial, tehnic, financiar, resurse umane etc). Eficacitatea activitii unei firme i, implicit, strategia sa depind, ntr-o msur apreciabil, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl firma: Faza 1. Debutul firmei implic: - conceperea unui prototip sau punerea n aplicare a unei licene, a unui patent, concept etc; - cercetri de pia preliminare, identificarea surselor de aprovizionare, canalelor de distribuie sau vnzare, realizarea unui parteneriat. Este esenial meninerea costurilor fixe la un nivel redus. Faza 2. Dezvoltarea firmei se caracterizeaz prin: - nceperea fabricaiei sau furnizrii serviciilor;- testarea produselor pe pia i declanarea unei intense activiti marketing; - consolidarea relaiilor cu furnizorii i clienii, costurile fiind aproap ntotdeauna mai

mari dect cele anticipate, iar ncasarea veniturik necesit perioade mai lungi dect cele previzonate. Faza 3. Cretere i expansiune se caracterizeaz prin:- continuarea amplificrii rapide a vnzrilor i profiturilor; - apariia oportunitilor majore de penetrare pe pia; - se simte nevoia de manageri talentai; - costurile fixe i cheltuielile de marketing devanseaz vnzrile; - apare necesitatea majorrii capitalului circulant; 7

- controlul se impune tot mai pregnant. Faza 4. Stagnare sau declin rezidn: - ntreprinderea este confruntat cu probleme serioase, fiind necesa corecii;-

nivelul vnzrilor i/sau profiturilor se plafoneaz sau chiar se diminueaz; este esenial depistarea cauzelor generatoare de dificulti;

- frecvent apare necesitatea unui capital suplimentar; - se impune evaluarea firmei. Faza 5. Stare de confort prezint urmtoarele caracteristici:-

se realizeaz numai expansiuni minore pe piee relativ stabile; se pune accent pe loialitatea fa de salariaii proprii i clieni; se evit riscurile majore, se obin profituri apreciabile, uneori chiar proprietarii nu manifest interes n expansiunea firmei; cu uoar

tendin de cretere;-

- n firm se instaureaz o atmosfer destins. Faza 6. Schimbare a proprietarului i/sau a formei juridice a firmei se caracterizeaz prin:-

vnzarea firmei sau combinarea ei cu o alt organizaie; probleme de evaluare majore; este necesar redefinirea rolului managementului i specialitilor; se schimb mrimea i structura resurselor; - meninerea loialitii clienilor i a segmentului de pia ocupat devine o prioritate pentru firm. O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul

-

obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate:

n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.

8

Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O.Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente .

1.2. Principalele caracteristici ale strategieiDin abordrile prezentate rezult c, strategia, reprezint un ansamblu de obiective pe care organizaia dorete s le realizeze pe termen lung, alternativele de realizare, precum i necesarul de resurse, n vederea obinerii avantajului competitiv conform misiunii organizaiei. Pornind de la aceast definiie, putem prezenta caracteristicile definitorii ale strategiei2: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei.

2

O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firm.EdituraEconomic, Bucureti, 1996, p.37-39.

9

Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, cu urmtoarele caracteristici: Se refer la activitile organizaiei. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. Implic alocri i realocri majore de resurse. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.

1.3. Componentele strategieiAvand n vedere diversitatea definirii strategiei, in mod firesc exist tot attea abordri asupra componentelor acesteia.

10

Schendel i Hofer n lucrarea lor ,,Strategy Formulation.Analitical Concepts, analiznd mai multe lucrri de specialitate, stabilesc patru component commune ale oricrei strategii: Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul. Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.

n concepia lui Ovidiu Nicolescu, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: 1. misiunea 2. obiectivele fundamentale 3. opiunile strategice 4. resursele, termenele 5. avantajul competitiv. 1.3.1. Misiunea organizaiei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie: Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit moment dar i cu cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp; Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori; Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii resurselor efective ale ntreprinderii; Motivant, pentru angajai.

11

Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza riguroas att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al12

doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.

1.4. Fundamentarea strategieiFundamentarea strategiei firmei presupune n principal: - Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma. - Realizarea unor studii complexe de diagnosticare, prin intermediul crora se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico- tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale. Pe baza informaiilor furnizate de astfel de analize complexe, firma poate s-i remodeleze unele activiti, s-i adnceasc procesul de restructurare economic ori s-i

13

remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidrii pe termen lung a poziiei sale pe pia. - Efectuarea de studii de marketing aprofundate Firma trebuie s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii n domeniul su de activitate, precum i evoluiile pieei, pe o perioad ct mai mare. Cercetrile de marketing ofer un rspuns numeroaselor ntrebri referitoa la:-

pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentii firm;

- particularitile constructive i funcionale ale produselor solicitate; - nivelul preurilor acceptate pe pia; - modalitile de distribuie a produselor pe pia;

- aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate

1.5. Etapele de elaborare a strategiein procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: a. b. c. d. e. f. g. h. Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).

i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmeia. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, resurselor. n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a

14

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile

c.

Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea

sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea.d. Dimensionarea resurselor necesare.

n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.

15

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

1.6. Factorii de influen asupra strategiei unei firmeReferitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinani: -eterogenitatea demografic naional,

16

- venitul naional pe locuitor - nivelul de pregtire al forei de munc. Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile. n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii -endogeni - contextuali. A. Determinanii endogeni Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast categorie sunt inclui:a. Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei

depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are

managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin care este motivat.c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul

rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat.d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul

rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza operaionalizrii sale.e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie

ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente.

17

f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai

ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice.g. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr,

volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei.h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i

actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.i. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul

amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei.j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor

depind, adesea substanial, de cultura organizaiei. B. Determinanii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei,

datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existena pieei.b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.c. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de

profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic.

18

d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere

dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n

principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant.f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice,

problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei organizaii.g. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru

firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.

1.7. Tipologia strategiilorLiteratura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii3: 1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.3

www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=Strategia si managementul strategic al firmei -Amedeo Istocescu

19

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: -Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. -Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

20

Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii: Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.

1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmeiO firm nu-i desfoara acivitatea izolat, far a avea legturi cu mediul ambiant Acesta are un mare impact asupra fundamentrii i elaborrii strategiei. Mediul n care manifestarea spiritului antreprenorial conduce cu cea mai mare probabilitate la afaceri de succes se caracterizeaz, n general, prin incertitudine, instabilitate, prin paradoxuri i contradicii, prin lipsa regulilor, prin modificri foarte rapide ale pieei, tehnologiei i resurselor disponibile.

21

n vederea evalurii impactului pe care mediul l poate avea asupra unei poteniale afaceri, managementul trebuie s efectueze o analiz macro- i microeconomic, informnduse cu privire la:- reglementrile guvernamentale i internaionale care pot influena afacerea

respectiv;- aspecte specifice domeniului de lansare a afacerii, cum ar fi: caracteristicile acestuia,

barierele de intrare, concurenii, perspectivele de dezvoltare etc. A. Analiza macroeconomic definete cadrul general n care urmeaz s se lanseze, dezvolte i s prospere viitoarea afacere, respectiv: domeniul specific n care va fi lansat, profilul concurenilor, fora i caracteristicile furnizorilor, cifra de afaceri estimat, mrimea estimat a pieei de desfacere etc.

Deci analiza macroeconomic abordeaz: - climatul economic general;- ramura economic vizat.

Analiza climatului economic general este impus de nevoia evitrii risculuide a nfiina sau finana o afacere creia mediul economic i este nefavorabil, fie dincauza numrului prea mare de afaceri similare, fie din cauza poziiei ostile a cumprtorilor fa de produsul" respectiv, a existenei unor reglementri restrictive,a dimensiunii reduse a pieei, a imposibilitii exportului etc. Reglementrile guvernamentale pot influena o serie de aspecte ale ntreprinderii cum ar fi: domeniul de activitate, tipul de produse/servicii oferite, investiiile, amplasarea i modul de comercializare a produselor.

Analiza ramurii economice vizate este o etap important n procesul de evaluare a influenei pe care mediul o poate avea asupra viitoarei afaceri, semnalat prin:a) Incertitudinea tehnologic, datorat noutii produsului/serviciului respectiv. Sunt

situaii n care alegerea variantei constructive a produsului i a tehno logiei celei mai eficiente impune eforturi financiare considerabile comparativ cu dimensiunile afacerii;b) Incertitudinea strategic, cauzat de noutatea produsului, cnd ntreprinztorul este 22

nevoit s tatoneze diverse strategii de promovare, de pre, de producie, de desfacere, fr a ti care dintre ele este cea mai adecvat;c) Cumprtorii neobinuii cu produsul/serviciul oferit, ceea ce impune marketingului

misiunea de a-i determina s renune la produsele substituibile pe care le folosesc, sau chiar s ncerce, pentru prima oar, un produs complet nou.d) Orizontul scurt de planificare i decizie, cauzat de schimbrile rapide n solicitrile

clienilor. De multe ori deciziile sunt luate n funcie de circumstane i nu pe baza unei analize aprofundate a evoluiilor viitoare. Barierele de intrare caracteristice noilor domenii de activitate includ:- drepturile de proprietate intelectual, a cror obinere este extrem de costisitoare; - accesul la canalele de distribuie, dificil sau inaccesibil nou-veniilor; - accesul dificil la materiile prime i alte resurse necesare (de exemplu, for de

munc nalt calificat);- riscul (care duce la creterea costului de oportunitate al capitalului).

O dat cu dezvoltarea ramurii, unele dintre barierele de intrare dispar. Managerii trebuie s fie contieni de existena lor nainte de a lansa afacerea, pentru a fi pregtii s le fac fa. Analiza concurenial se refer la elemente de ordin cantitativ (numrul de concureni), precum i calitativ (fora fiecrui concurent). Cunoaterea strategiei actuale i a scopurilor viitoare, ca i analiza punctelor forte i slabe ale concurenilor au rolul de a-1 ajuta pe viitorul ntreprinztor s prevad reaciile competitorilor i s-i planifice propriile aciuni viitoare. B. Analiza microeconomic i propune estimarea influenei comunitii de afaceri n care urmeaz a funciona firma respectiv. In vederea estimrii potenialului firmei din punctul de vedere al nivelului vnzrilor, extinderii, existenei forei de munc necesare trebuie s se in seama de o serie de factori:- mrimea viitoarei firme n raport cu comunitatea n afaceri n care se intenioneaz a

fi lansat i cu alte afaceri similare, deja existente;- caracterizarea consumatorilor din comunitatea n care se intenioneaz a se lansa

afacerea, din punct de vedere numeric, al puterii de cumprare, nivelului de educaie, al ponderii populaiei ocupate i al structurii pe profesii;- intensitatea activitii antreprenoriale n cadrul comunitii, respectiv cunoaterea

numrului ntreprinztorilor, tipul afacerilor acestora, natura relaiilor lor cu furnizorii, cu

23

bncile i cu clienii. Cu ct activitatea antreprenorial este mai intens, cu att comunitatea respectiv va fi mai receptiv fa de noile ritreprinderi. Lucrtorii bancari vor fi mai experimentai n evaluarea cererilor de :reditare, vor exista servicii necesare dezvoltrii afacerii, puterea de cumprare a jlienilor i receptivitatea acestora fa de produsele/serviciile oferite vor fi mai mari; - situaia economic a comunitii de afaceri vizate n momentul respectiv f numrul i puterea de cumprare a clienilor) i evoluia ei pe termen lung. Din prezentarea celor dou componente ale mediului extern ne-am putut da seama c mediul n ansamblul su joac rolul hotrtor n fundamentarea i elaborarea strategiei unei ntreprinderi, ea trebuie in permanen adaptat schimbrilor .

TEME SPRE APROFUNDARE

1. Definii notiunile de strategie, politic, tactic i management strategic2. Mintzberg propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier

complex.Care este aceasta? 3. Care sunt stadiile ciclului de via al unei firme?4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei? 5. Prezentai componentele strategiei.Detaliai-le

6. Etapele de elaborare a strategiei sunt:...7. Care sunt factorii de influien asupra strategiei unei firme? 8. Prezentai impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei.

24

CAPITOLUL 2 STRATEGIA I STAKEHOLDERII FIRMEIObiective:

Aprofundarea termenului de stakeholder

nelegerea rolului i importanei stakeholderilor n

funcionarea unei organizaii

2.1 Originea i definirea termenului de stakeholderStudiul stakeholder-ilor este asociat cu etica n afaceri. Dup puternica cretere economic de la nceputul secolului trecut, s-au manifestat preocupri n studiul firmei ca instituie social major, remarcndu-se studiile lui A.Berle i G.Means4, R. Coase5 i C. Barnard6. Acetia au fost printre primii care au susinut c scopul unei firme este de a servi societatea, iar managementul trebuie s transmit angajailor acest sens moral. Studierea termenului i implicaiilor sale este un subiect de o tot mai mare actualitate. Importana sa a a fost semnalat i de Henry Mintzberg7, care afirma c, pe lng acionari i cererile lor de rentabilizare a a capitalului investit, ali parteneri joac un rol important n organizaie8. Scopul organizaiei devine, astfel, contientizarea i adaptarea la cerinele acestor grupuri de interesai. Analiznd istoric evoluia conceptului, se poate constata c dezvoltarea lui s-a fcut dup anii 1960, primele contribuii n acest sens remarcndu-se prin largi prezentri ale termenului, utilitii sale i aplicabilitii n management. ntr-un raport al Standford Research4

Berle G.A., Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, New York Commerce Charing House 5 Coase R. (1937), The Nature of the Firm, Economica 4, New York 6 Barnard, C. I. (1968), The Functions of the Executive., Harvard University Press, Cambridge 7 Henri Mintzberg (n. 1939), profesor american, important cercettor n domeniul managementului resurselor umane i a teoriilormotivaionale 8 Mintzberg H.(2004), Managers not MBAs, New York, Prentice Hall

25

Institute n 1963, termenul de stakeholder a fost definit astfel: acele grupuri fr suportul crora organizaia ar nceta s mai existe 9. n anii 1970, Russel Ackoff evideniaz importana acestor grupuri de parteneri, care pot juca un rol n firm, i, propune luarea lor n seam pentru interesul general al firmei10. n aceeai perioad, aducerea conceptului ntr-un loc central n organizaie i aparine lui William Dill, susinut de cercettorii de la Wharton School, care a iniiat un proiect de cercetare cu privire la stakeholderii organizaiei, avnd ca scop formularea i interpretarea unei strategii ntr-un mediu turbulent11. n anul 1983, Freeman i Reed au propus urmtoarea definiie pentru stakeholderi: Stakeholderii reprezint orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieuirea sa12. Definiia ine cont de faptul c firma dispune de resurse limitate, stakeholderii putnd s completeze aceste resurse. Completnd abordarea anterioara, Freeman d n 1984 cea mai cunoscut definiie a termenului, potrivit creia stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, n mod direct sau indirect, sunt afectai de realizarea obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta realizarea acestor obiective13. Concluzia acestei definiii este c organizaia are o obligaie etic fa de interesaii si. Relaia organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe stakeholderi, dar i acetia pot influena, la rndul lor, firma. Aborri recente privesc stakeholder-ii ca fiind: - investitori care au fcut o investiie riscant n firm i care au ceva de ctigat sau de pierdut, n funcie de comportamentul firmei14. - grupurile sau indivizii care au cereri morale sau legale la adresa unei firme, pe care aceasta, prin aciunile sale, le poate respecta, sau dimpotriv, nu le poate respecta15 (prin aceast explicare a termenului se subliniaz rolul eticii n conduita de afaceri, aciunea unei pri putnd avea efecte favorabile sau negative asupra celorlalte pri implicate);

9

Stewart R., Allen J.K., Cavender J.M. (1963), The Strategic Plan, Research Report no. 168, Stanford Research Institute apud Vdsan I. (2004), Etica afacerilor, Timioara, Editura Universitii de Vest 10 Ackoff R.L. (1974), Redesigning the Future, New York, John Willey & Sons, apud Vdsan I. (2004), idem 11 Dill W.R. (1975), Public Participation in Corporate Planning: Strategic Management in a Kibitzers World, Long Range Planning apud Vdsan I. (2004), op. cit. 12 Freeman R.E., Reed D.L. (1983), Stockholders and Stakeholders: A New Perspective in Corporate Goivernance, California Management Review, Volume XXX, No. 3, p. 88-06 apud Vdsan I. (2004), op.cit. 13 Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann apud Vdsan I. (2004), idem 14 Clarkson M.B.E., Starik M., Cochran P., Jones T.M. (1994), The Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory, Business and Society, Vol. 33, Issue 1, p. 82, apud Vdsan I. (2004), idem 15 Langtry B. (1994), Stakeholders and the Moral responsabilities of Business, Business Ethics Quaterly, Vol. 4, Issue 1, p. 431 443, apud Vdsan I. (2004), idem

26

- aceia asupra crora firma are efecte noncontractuale injuste, pe care ar dori s le schimbe sau indivizi cu propriile valori i scopuri, cu care firma interacioneaz pentru a obtine un beneficiu mutual16 (definiie care combin etica i interesul economic al firmei); acei indivizi sau acele entiti care contribuie, voluntar sau involuntar, la activitile organizaiei, contribuind la capacitatea acestei de a crea bunstare, asumndu-i riscuri i fiind poteniali beneficiari 17 (definiie care arat posibilitatea ctigului sau a pierderii n relaia organizaie stakeholderi); Cu toate c definiiile prezentate (reprezentnd doar o mic parte din cele existente n literatura de specialitate) sunt diferite n modul de enunare, ele au ca element comun delimitarea stakeholderilor de restul organizaiei, precum i sublinierea importanei pe care acetia o au n cadrul firmei, influena exercitat asupra acesteia i relaia de interes economic i moral mutual ce se stabilete ntre ei i organizaie. 2.1.1. Clasificarea stakeholder-ilor Stakeholderii sau factorii interesai sunt clasificai n funcie de relaia pe care o au cu organizaia i de influena pe care o exercit n cadrul acesteia. Principala modalitate de clasificare se realizeaz grupndu-i n funcie de modul de interaciune cu organizaia de afaceri, delimitndu-se urmtoarele categorii: 1. Stakeholderii primari. Prima (principala) implicare a organizaiei de afaceri este determinat chiar de derularea afacerii n sine, respectiv de relaiile directe necesare pentru ai realiza misiunea fundamental: realizarea bunurilor i serviciilor pentru societate. Aceast intercaiune fundamental a firmei cu mediul, n cazul economiilor de pia, se realizeaz prin intermediul pieei libere, n care se desfoar procese de vnzre i cumprare aflate sub guvernarea legii cererii i ofertei. Astfel, firma cumpr materii prime de la furnizori (costul = costul de achiziie), mprumut capital de la creditorii (costul = dobnda), cumpr timp, abiliti i competene de la angajai (costul = salariul) i vinde produse clienilor si (la preul acceptat de acetia), de cele mai multe ori prin intermediul distribuitorilor i a reelelor de distribuie, totul desfurndu-se pe piee caracterizate prin competiie. Pe de alt parte, firma exist ntruct acionarii i investitorii i-au asumat riscul crerii i finanrii ei. Prin urmare,16

Slinger G. (1999), Spanning the Gap The Theorethical Principles That Connect Stakeholder Policies to Business Performance, Corporate Governance: An International Perspective, Vol. 7, No.2, p-. 136 147, apudVdsan I. (2004), idem17

Post J.E., Preston L.E.,Sachs S. (2002), Redefining the Corporation. Stakeholder Management and Organizational Wealth, Stanford University Press

27

stakeholderii primari sunt: acionarii (asociaii) i investitorii, angajaii, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clienii i competitorii. Modul n care organizaia de afaceri interacioneaz cu toate aceste entiti este reflectat n deciziile manageriale strategice. 2. Stakeholderii secundari. Relaiile cu mediul ale unei organizaii de afaceri trec dincolo de simpla, primara interaciune cu acionarii, angajaii sau partenerii de afaceri. Un al doilea nivel al implicrii n societate a unei firme se definete atunci cnd alte entiti i exprim un interes sau scop n cadrul activitilor respectivei firme. Aceste entiti formeaz grupul stakeholder-ilor secundari, care sunt afectai, direct sau indirect, de interaciunea de nivel doi a firmei cu mediul socio economic. Faptul c acetia sunt numii secundari nu le diminueaz importana, ci relev ideea ca intersul lor apare ca o consecin a a activitilor curente ale organizaiei (pe cnd, stakeholder-ii primari reprezint chiar baza activitilor curente ale organizaiei). n cadrul stakeholder-ilor secundari se includ: comunitile locale (autohtone sau strine, dac compania opereaz i n alte ri), administraia public local i central (puterea executiv, legislativ i juridic), partidele politice, grupurile de activiti sociali, organizaiile neguvernamentale, instituiile religioase, media, grupurile de sprijin ale mediului de afaceri, uniunile comerciale etc. De multe, acest grup al stakeholder-ilor secundari se suprapune pentru companii diferite: de exemplu, dei o companie din industria automobilelor i una din industria alimentar au stakeholderi primari majoritar diferii (avnd n vedere caracteristicile complet diferite ale produselor lor), ambele au stakeholderi secundari similari (mai ales dac opereaz n aceai arie geografic). n plus, relaiile dintre firm i stakeholderii secundari nu sunt consecine ale jocului i regulilor pieei libere, ci sunt guvernate de principii i raionamente mai apropiate de cele etice i morale. Acest model de clasificare pe dou niveluri al stakeholder-ilor unei organizaii de afaceri permite urmtoarele concluzii: - n procesul decizional, organizaiile de afaceri mpart puterea decizional cu toate entitile impactate, fie c impactul este primar, fie c este secundar; - managerii unei organizaii de afaceri trebuie s dein cunotine i informaii solide nu doar referitoare la organizarea intern a firmei pe care o conduc, ci i la factorii politici i sociali care determin contextul n care i desfoar activitatea; - acceptarea de ctre societate a unei firme, legitimitatea ei, depinde de modul n care ia n considerare ntregul ansamblu al stakeholderilor. Alte clasificri posibile ale stakeholderilor18: - n funcie de investiiile fcute n firm exist:18

Vdsan I. (2004), op. cit.

28

(i) stakeholderi care o fvut o investiie n firm (acionari, investitori), (ii) stakeholderi care nu au fcut o investiie diect n firm (angajai, clieni); aceast clasificare este bazat doar pe investiiile decapital/financiare; extinznd cadrul clasificrii se poate aprecia c i angajaii fac anumite investiii ntr-o firm; de asemenea i furnizorii pot fi considerai investitori pe termen scurt ntr-o firm; - n funcie de importana interesului exist: (i) stakeholderi cu active/competene reduse n organizaie (acionari minoritari sau angajaii necalificai), (ii) stakeholderi cu competene i active semnificative (acionarii majoritari, creditorii principali, clienii i angajaii cu calificare ridicat); - n funcie de importana relaiei cu firma exist: (i) stakeholderi principali - fr participarea continu i constant a acestora, firma ar nceta s existe, acetia fiind vitali pentru supravieuirea ei (acionarii, angajaii, creditorii, furnizori, clieni). (ii) stakeholderi secundari - cei care afecteaz sau sunt afectai de firm fr a putea determina n mod direct, fr contribuia altor stakeholderi, ncetarea existenei acesteia (comunitatea, mass-media); - n funcie de orientarea firmei exist: (i) stakeholderi cu valoare strategic, spre care se orienteaz firma spre a-i atinge obiectivele ei (clienii, furnizorii), (ii) stakeholderi cu valoare intrinsec/social: cei spre care se orienteaz organizaia dac urmrete i obiective social-comunitare: comunitatea, organizaiile ecologiste; - n funcie de natura riscului exist: (i) stakeholderi care suport un risc legat de relaia economic cu firma (acionari, furnizori), (ii) stakeholderi care suport un risc referitor la drepturile lor (angajaii); - n funcie de modul de influenare a organizaiei exist: (i) stakeholderi activi - cei care fac presiuni asupra organizaiei n vederea ameliorrii comportamentului acesteia, (ii) stakeholderi inactivi - cei care nu i asum nicio iniiativ; - n funcie de natura puterii exist: (i) stakeholderi cu putere personal, a cror influen deriv din experiena profesional sau recunoaterea de care se bucur (angajaii cu nalte competene),

29

(ii) stakeholderi cu putere structural, a cror importan deriv din poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei (acionari, manageri) 2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood Referitor caracteristicile stakeholderii, pot fi identificate trei caracteristici principale: puterea, legitimitatea i urgena19. - puterea reprezint posibilitatea ca o entitate A s determine o entitate B s fac ceea ce aceasta nu ar fi fcut n mod obligatoriu n absena exercitrii puterii; stakeholderii care dein acest atribut pot influena deciziile, astfel nct interesul lor s fie luat n considerare, n ciuda rezistenei altora; stakeholderii pot dispune de putere i s o utilezeze sau s dispun de putere i s nu o exercite; - legitimitatea reprezint corespondena dintre opiunile i obiectivele unei entiti i cele ale unei organizaiei; din aceast perspectiv, pentru stakeholderi se definete interesul legitim, ca fiind acela care nu contravine obiectivelor de dezvoltare a organizaiei; - urgena, definit prin dou dimensiuni.

1

Puterea

4 Legitimitate a 2

1 6

5 Urgena 3

Fig. 2.2 Caracteristicile i clasificarea stakeholder-ilor potrivit modelului Mitchell Agle - Wood Sursa: Crciun D., Morar V., Macoviciuc V. (2005), Etica afacerilor, Bucureti, (i) sensibilitatea la timp - intervalul de timp n care rspunsul la o cerere produce efecte utile, dup acest interval rspunsul fiind tardiv, iar efectele utile nesemnificative sau nule i (ii) aspectul critic al urgenei - determin ierarhizarea cererilor n funcie de importana acordat lor ntr-un anumit interval de timp, innd cont c resursele19

Ballet J., de Bry F. (2001), Lentreprise et ltique, Paris, Editions du Seuil

30

disponibile pentru satisfacerea cererilor sunt limitate; stakeholderii care posed atributul de urgen au nevoie de atenie imediat, ei cer ceva; uneori vor doar s atrag atenia asupra lor prin formularea de cereri urgente. Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell Agle Wood identific 3 categorii i apte grupe de stakeholderi: 1. Stakeholderi care dein o singur caractersitic (stakeholderi lateni), cu trei grupe: a) Grupa 1 stakeholderi care dein doar putere - acetia pot influena firma, fr ns a avea legitimitate i fr a emite cereri urgente (de exemplu, mass-media care poate declana campanii de pres ostile unei companii); b) Grupa 2 stakeholderi care dein doar legitimitate - au legitimitate din punctul de vedere al intereselor, dar nu dein putere i nici nu emit cereri urgente, prin urmare, nu pot determina un curs dorit al aciunii (de exemplu, acionarii minoritari care doresc distribuirea de dividende, n timp ce acionarii majoritari decid reinvestirea integral a profitului); c) Grupa 3 stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente, dar nu sunt nsoite de legitimitatea aciunii i nici de puterea de a da un curs dorit aciunii (de exemplu, angajaii slab sindicalizai care solicit mriri salariale fr ca productivitatea muncii s creasc); 2. Stakeholderi care dein 2 caractersitici simultan (stakeholderi expectani): a) Grupa 4 stakeholderi care dein putere i legitimitate (stakeholderi dominani) - dein puterea de a-i impune voina i au legitimitatea aciunii, neemind ns cereri urgente (acionarii, managerii, furnizorii); acetia au cea mai mare probabilitate de a trece n categoria a treia;b) Grupa 5 stakeholderi care dein putere i urgen - au capacitatea de a

influena organizaia i formuleaz cereri urgente, legitimitatea lor fiind redus (de exemplu, acionarii majoritari care solicit distribuirea de dividende n condiiile n care managerii argumenteaz utilizarea profitului pentru modernizare i dezvoltare sau angajaii puternic sindicalizai, care solicit mriri salariale n condiiile scderii productivitii); reprezint un grup de stakeholderi periculos; c) Grupa 6 stakeholderi care dein legitimitate i urgen - au legitimitatea aciunilor lor i formuleaz cereri urgente, dar nu au putearea de a-i impune singuri voina fr suportul altor grupuri de stakeholderi (de exemplu, mici comuniti afectate ecologic de activitatea organizaiei);

31

3. Grupa 7 stakeholderi care dein toate cele trei caracteristici (stakeholderi de autoritate) - ei impun cursul aciunilor organizaiei; modul n care sunt luate n considerare toate celelalte 6 categorii depinde de voina i decizia stakeholder-ilor de autoritate.

2.2 Metodologia abordrii strategice a stakeholderilor20ncorporarea managementului stakeholderilor n procesul conducerii strategice implic un proces cu mai multe trepte:(1) identificarea grupului de stakeholderi;

(2) aprecierea ateptrilor stakeholderilor fa de firm; (3) evaluare i prioritate a interesului i puterii fiecrui stakeholder;(4) determinare a aciunilor probabile, conform diferitelor scenarii strategice; (5) decidere asupra unei atitudini globale fa de fiecare grup de stakeholderi care

sprijin strategia de bolt a firmei. 2.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi Prima problem este identificarea diferiilor indivizi sau grupuri, care sunt implicate sau au un interes personal sau emoional n companie. n timp ce un grup "generic" de stakeholderi - clieni, manageri, acionari,t executani, sindicate, furnizori, creditori - poate constitui un punct de plecare, este mai bine s fie identificate concret: firma Stirom SA, furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este necesar s stabileasc sfera stakeholderilor implicai. 2.2.2. Aprecierea ateptrilor stakeholderilor Dup ce s-au identificat stakeholderii, urmtorul pas este cunoaterea dezideratelor fiecruia, n timp ce afirmaiile generale pot fi oarecum utile (de ex. acionarii i doresc dividende regulate), este mult mai important s se obin o cunoatere profund i exact a fiecrui stakeholder. De exemplu, o mare companie comercial turceasc s-a simit considerabil frustrat, n Romnia, n tranzaciile sale cu marile ntreprinderi de stat. Dup ctva timp, directorul su general a ajuns s neleag c problema sa era insuficienta cunoatere a normelor culturale, legate de dobndirea accesului la firmele romneti. Aprecierea ateptrilor sau dezideratelor implic realmente cunoaterea situaiei, motivaiilor

20

O.Nicolescu(coordonator) Strategii manageriale de firm.Editura Economic, Bucureti, 1999, p.160-163.

32

i atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea, s necesite o combinaie ntre cercetare i o sesizare atent a circumstanelor implicate. Este aproape de la sine neles c perceperea dezideratelor clienilor este esenial pentru a-i servi bine - acesta este dezideratul fundamental ntr-un sistem economic bazat pe pia - i de aceea, firmele trebuie s fac cercetarea pieei ntr-o anumit form. Multe companii se confrunt cu probleme serioase din cauz c nu au reuit s cerceteze alte grupuri de stakeholderi implicate. Este foarte uor ca directorii s spun ce cred ei c anumite grupuri doresc. n absena unui efort mai sistematic, experiena a artat c managerii superiori sunt, adesea, prea ndeprtai de majoritatea grupurilor de stakeholderi. Muli proprietari de ntreprinderi, cnd sun presai s rspund ce doresc de la ntreprinderea lor, au dificulti n a-i exprima obiectivele. In consecin, trebuie create, folosite i meninute multiple linii de comunicare cu majoritatea grupurilor importante de stakeholderi. 2.2.3. Evaluarea puterii fiecrui grup de stakeholderi Nu toate grupurile de stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevana ca fiind situaia de a afecta atingerea obiectivelor strategice). De exemplu, n crearea programului EMBA de la Academia de Studii Economice din Bucureti, a existat o reea extrem de complicat de relaii care erau critice pentru formarea sa. Menionm c, din toate cele apte proiecte finanate de USAID pentru a crea coli economie n marile "academii" din Europa Central i de Est, acesta este singurul program care este pe cale s aib succes. Acest efort a reuit prin aceea c Tom Wincek, directorul rezident de proiect a fost foarte eficient n conducerea relaiilor cu grupurile de stakeholderi: A.S .E., trei prorectori, rectorul Brbulescu de la Ministerele nvmntului i al Reformei Strategice,

ntreprinderile locale i internaionale, Reuters, MaxServe (compania de servicii informatice), alte echipe de proiect internaionale i multe altele. Desigur, unele dintre aceste grupuri de stakeholderi sunt mai critice dect altele i din cauz c ateptrile pot intra, adesea, n conflict, iar managerul strategic este, adesea, n situaia de a ncerca s reconcilieze i s prioriteze aceste deziderate, fn cazul de mai sus, USAID a fost, evident, un stakeholder critic. Acesta a ntrerupt finanarea acestei iniiative pn cnd cur-riculumul a fost aprobat de senat, fns, dei sprijinul Reuters a fost de ajutor n legitimarea i perfecionarea programului (a donat un computer i acces la serviciul lor de tiri), este improbabil ca aceasta s fi constituit shatkeholder critic n fondarea sa. Este important, ca regul, s nu se supra sau subestimeze beneficiul potenial pentru companie al oricrui grup de stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar ce mprejurri s-ar putea33

dezvolta ca s poat spori relevana stakehoderilor. Mai mult, grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coaliii neateptate, pentru a bloca aciunile i inteniile firmei. Nici un grup nu trebuie nstrinat cu uurin, dei uneori trebuie fcut o anumjit alegere. De asemenea, cu ct este aciunea mai vizibil, cu att mai important devine conducerea grupurilor de stakeholderi. 2.2.4. Determinarea aciunilor probabile ale stakeholderilor De pe fundamentul cunoaterii reale a dezideratelor grupurilor de interesai fa de companie i aprecierea puterii, este important s se cunoasc i s se anticipeze care stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor scenarii strategice. Aceasta nu este totuna cu aprecierea puterii. De exemplu, dei acionarii au potenial mult putere, n multe companii, ns, aciunile sunt aa de mult dispersate, nct conducerea nu trebuie s se team de intervenia actionarilor.exceptnd situaiile n care performana se deterioreaz considerabil. Pe de alt parte, firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu intenia agresiv a creditorilor de a dezmembra compania i a-i vinde patrimoniul. Aceste dou exemple subliniaz faptul c acest proces este dinamic. n afara estimrii probabilitii producerii aciunilor, aprecierea trebuie s se refere la coninutul fiecreia i s stabileasc probabiliti subiective aferente. De exemplu, angajaii nemulumii au o gam de opiuni, de la scderea productivitii pn la greva orchestrat i prelungit. Pentru strategia curent a firmei i pentru alternativele poteniale, este important s gndim temeinic care ar putea fi impactul i reacia din partea acestor grupuri. Cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare ntreprindere s i ating obiectivele, rolul aferent fiecreia, contribuia la crearea avantajelor competitive. Este esenial ca o analiz temeinic a grupurilor de stakeholderi s furnizeze aceste evaluri. 2.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale fa de fiecare grup de stakeholderi Odat ce a fost aleas strategia, compania trebuie s determine ce atitudine va adopta, n general, n relaiile cu fiecare grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute n detaliu, dar ar trebui, n general, s se suprapun diferitelor abordri cu caracter conflictual (de exemplu concurena, colaborarea, nvoiala, evitarea, compromisul), n general, scopul este de a activa n direcia colaborrii cu cele mai importante grupuri de stakeholderi, care s permit posibilitatea de a mijloci soluii "ctig/ctig" la nenelegeri (fr a fi naivi). Scopul, n ceea ce privete grupurile mai puin importante, este de a asigura ca ele s nu fie34

nstrinate inutil - ceea ce se ntmpl adesea - ntruct este dificil s se cunoasc anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi aliai preioi n viitor. Este foarte util i instructiv s se organizeze aceast informaie ntr-o matrice cuprinztoare cu stakeholderii pe rnduri i elementele acestui proces pe coloane. Dup ce s-a introdus informaia condensat n fiecare zon, o asemenea matrice poate furniza o vedere de ansamblu, cu privire la locul n care se afl o anumit companie n relaie cu stakeholderii i permite, de asemenea, s se caute coaliiile posibile. Stakeholderii pot s-i asume anumite responsabiliti politice, atunci cnd se combin ntre ei. Paper Company din Australia (PCA), de exemplu, a subestimat relevana grupurilor comunitare, a ageniilor guvernamentale i a grupului ecologist Greenpeace. Totui, cnd ele s-au combinat, au fost capabile s stopeze o investiie de 1miliard de dolari australieni ntr-o nou fabric de hrtie, ceea ce a fcut ca PCA sa i piard poziia competitiv. 2.2.6 Concluzii n aceast lucrare am avut intenia s ofer o contrapondere supoziiei c elaborarea strategiilor este un exerciiu de obinere a competitivitii i s oferim anumite sugestii cu privire la modul de ncorporare a ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic. Apreciem ca importante aceste aspecte, deoarece compania, care se axeaz exclusiv pe profituri i "nfrngerea" concurenei, este, ironic, mai puin capabil s o fac dect compania care se ngrijete de factorii critici ai succesului su. Un proces al elaborrii i implementrii, bazat pe o abordare profesionist, ct i pe nchegarea unei reele de relaii cu stakeholderii care s sprijine noile strategii,astfel nct ele s fie implementate cu o eficacitate radical generatoare de avantaje suplimentare. Acest mesaj l apreciem ca deosebit de relevant pentru societile comerciale romneti, n care sunt necesare delimitri radicale de strategiile anterioare, pentru a supravieui i n care sindicatele i aparatele birocratice au, dup multe opinii prea mult putere.

35

TEME SPRE APROFUNDARE

1. Definii termenul de stakeholder 2. Prezentai metodologia abordrii strategice a stakeholderilor 3. Care sunt caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood 4. Care sunt categoriile i grupele identificate prin modelul Mitchell Agle Wood

36

CAPITOLUL 3 DECIZIA STRATEGICObiective:

Aprofundarea conceptului de decizie strategic

nelegerea fundamentrii i aplicrii deciziei strategice

3.1. Conceptul de decizie strategic21Deciziile manageriale se delimiteaz n funcie de mai multe criterii, ntre acestea aflndu-se i orizontul de timp i implicaiile asupra firmei. Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt: decizii strategice; decizii tactice; decizii curente.

O succint caracterizare a unor astfel de decizii considerm c este foarte necesar n nelegerea noiunii de decizie strategic Deciziile strategice sunt acele decizii care vizeaz orizonturi de timp mari (3-5 ani) i influeneaz componentele procesuale i structurale ale firmei n ansamblul su. Altfel spus, deciziile strategice se adopt n legtur cu strategia ntreprinderii, respectiv cu stabilirea obiectivelor strategice, a modalitilor (opiunilor) de realizare, cu dimensionarea resurselor cm urmeaz a fi angajate n ndeplinirea obiectivelor i cu precizarea modalitilor concrete de| obinere de avantaj competitiv pe piaa pe care activeaz firma. Strategia global ori strategiile pariale sunt consecina fireasc a unor decizii strategice, la rndul lor rezultat al unor procese decizionale complexe. Concomitent, deciziile strategice se adopt, n cea mai mare parte a cazurilor, dej manageri de grup, constituii n organisme participative (consilii de administraie, adunri generale ale acionarilor etc.) i au n vedere, de regul, firma sau cele mai importante componente procesuale i structurale ale acesteia (funciuni, compartimente etc).21

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.240-242

37

Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmresc perioade cuprinse ntre ase luni i 2 ani i activiti, respectiv compartimente, ce influeneaz decisiv funcionalitatea i eficacitatea celorlalte componente procesuale i structurale sau ale firmei. Ele se adopt fie de organismele participative de management, fie de managerii amplasai n etajul superior al structurii organizatorice (director general, directori executivi, directori centre de profit). Rezultatul l constituie politicile globale sau pariale, cu "ntindere" anual sau semestrial. Deciziile curente se refer la orizonturi mai mici de timp (de pn la cteva luni) i se adopt de manageri din ealoanele inferior i parial, mediu ale managementului. O abordare comparativ a acestor trei tipuri de decizii este realizat n tabelul 3.1 n contextul amplificrii dimensiunii previzionale, anticipative a managementului, locul i rolul deciziilor strategice capt semnificaii deosebite. Aceasta deoarece, n prezent, are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat pe fiindamentarea activitilor firmeipe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea rezultatelor

avnd loc prin compararea cu obiectivele previzionate. Tabelul 3.1 Abordare decizional comparativ Nr. crt 1 2 3 4 5 Elemente de caracterizare Amploarea decidentului Ealonul managerial la care se adopt Natura obiectivelor decizionale Orizont de timp Starea condiiilor obiective (natura problemei decizionale) Gradul de detaliere a obiectivelor Influen asupra firmei Tipuri de decizii Strategice De grup Superior Tactice De grup i individual Superior i mediu Mediu i inferior Specifice i individuale Pn la cteva luni Curente 9 Individual

Fundamentale sau Derivate 1 i 2 derivate 1 3-5 ani 0,5-2 ani De risc i incertitudine Sczut Firma sau cele mai importante componente procesuale i structurale

De incertitudine i De certitudine certitudine Mediu Ridicat

6 7

Firma sau unele Activiti, activiti ce compartimente i influeneaz posturi celelalte domenii

38

8

Metode i tehnici ELECTRE bi i tridimensional, - Tabelul decizionale arborele decizional, tehnici de decizional; recomandate n optimizare n condiii de - Cercetri adoptarea lor incertitudine operaionale Dimensiunea previzional a managementului, susinut de procese decizionale proliferarea strategiilor i politicilor microeconomice axate pe aprofundate studii de

strategice, este marcat de o serie de aspecte majore precum: pia, de diagnosticare i pe prognoze; nfiinarea i funcionarea unor compartimente specializate de previzionare la nivel de firm (strategii i politici globale etc), cu influen decisiv asupra comportamentului economic, comercial i managerial al acesteia; imprimarea unei mentaliti de tip previzional managerilor firmei;

3.2. Parametrii deciziilor strategice22Ca orice tip de decizii, i cele strategice trebuie s rspund unor exigene, unor cerine de raionalitate. Numai c, o parte dintre aceste cerine se manifest cu o intensitate ridicat i n modaliti specifice, dup cum urmeaz: a) Fundamentarea tiinific este unul dintre parametrii determinani ai deciziilor strategice. n primul rnd, asigurarea unor informaii pertinente, multilaterale i dinamice, prin intermediul studiilor de diagnosticare, al studiilor de pia, al studiilor de prognoz i al celor ecologice, amplific realismul strategiilor la baza crora stau. Astfel, studiile de diagnosticare pun la dispoziia decidenilor punctele forte i slabe, cauzele care le genereaz i recomandrile strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial. Studiile de marketing furnizeaz informaii referitoare la oportunitile i vulnerabilitile mediului ambiant, la cerinele i exigenele specifice pieei, la volumul i structura cererii, la concuren .a.m.d. Toate aceste informaii, coroborate cu cele referitoare la potenialul economic, permit managementului firmei conturarea unor strategii specifice de redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc. Prognozele ofer informaii pertinente privind tendinele economiei sau ramurii din care face parte firma, extrem de importante, dac avem n vedere finalitatea social a firmei, aceea de a satisface cantitativ i calitativ un segment al nevoii sociale. Studiile ecologice pun la dispoziia managerilor informaiile referitoare la cerinele mediului22

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.242-244

39

nconjurtor, la factorii poluani i modalitile de diminuare i combatere a efectelor polurii, abordate ca premise strategice ale programelor de dezvoltare durabil. n al doilea rnd, asigurarea unui grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice necesit un instrumentar decizional adecvat concretizat n metode i tehnici decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizonal, metoda speranei matematice .a.) capabile s ia n considerare multiplele variabile ale mediului n care acioneaz firma. b) "mputernicirea" deciziei, asigurat de necesitatea adoptrii acesteia de persoana sau grupul de persoane cu competena adecvat, are, de asemenea, unele particulariti. Acestease refer la faptul c, n marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt adoptate de organisme participative de management (consiliul de administraie, adunarea general a acionarilor). Mai mult dect att, se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, n care: fundamentarea este asigurat de manageri de nivel superior i specialiti din compartimentele funcionale; adoptarea aparine decidenilor de grup i se realizeaz, de regul, n contextul unor modele i metode decizionale specifice; aplicarea este realizat de manageri de nivel superior i mediu, prin intermediul

unor decizii i aciuni pertinente; c) Integrarea n ansamblul deciziilor firmei presupune, n cazul deciziilor strategice, luarea n considerare a rolului lor primordial; n funcie de acestea se fundamenteaz, adopt i aplic decizii tactice i curente, fiecare dintre tipurile enunate fiind orientat spre realizarea unor anumite categorii de obiective. Corespondena dintre ele este evideniat de figura nr. 2.1. d) Oportunitatea deciziilor prezint dou dimensiuni: Oportunitatea temporal are n vedere adoptarea deciziei n perioada optim, astfel nct s se dispun de suficient timp pentru a asigura premisele i condiiile manageriale, economice, tehnice, umane etc. de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporal semnific i implementarea sa n acea perioad, care, potenial, poate duce la obinerea efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a unei decizii, ca i prea trzie -cazul cel mai frecvent- face imposibil atingerea integral a obiectivelor previzionate i n condiiile de eficien luate n calcul. Oportunitatea economic se refer la ntrunirea condiiilor contextuale de natur

40

economic propice obinerii unor performane competitive. Avem n vedere dimensiunile i existena pe pia a cererii i ofertei produselor i serviciilor implicate, indicele inflaiei i ratele dobnzilor la creditele pentru dezvoltare i curente, mrimea i dinamica cursului de schimb, disponibilitatea surselor de finanare n general i pentru firm, lichiditatea firmei etc. Obiective fundamentale Decizii strategice

Obiective derivate

Decizii strategice i tactice

Obiective specifice

Decizii tactice i curente

Obiective Indiv.

Decizii curente

Figura nr. 3.1. Corespondena tipuri de obiective-tipuri de decizii ntre oportunitatea temporal i cea economic exist o strns intercondiionare a crei cunoatere i luare n considerare de ctre decident este esenial n orice proces strategic. e) Formularea corespunztoare este valabil i n cazul deciziilor strategice n sensul c regsirea unor parametri precum obiectivul decizional, modalitile de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei este o condiie a nelegerii coninutului su de cei care o aplic. n felul acesta cresc i ansele de reuit operaional, fr de care eficiena procesului decizional strategic este pus sub semnul ntrebrii.

41

3.3. Abordrile decizionale strategice23De la nceput se impune precizarea c abordrile decizionale majore concepute de specialitii n management au n vedere cu precdere procesele decizionale strategice. Explicaiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezint o complexitate deosebit, implicnd un mare numr de variabile, derulndu-se de-a lungul unei perioade apreciabile, msurabil, de regul, n zile, sptmni i uneori chiar luni, la care particip mai muli specialiti i manageri; importantele implicaii pe care deciziile strategice le au pentru organizaie i, uneori, asupra contextului socio-economic n care-i desfoar activitile. In consecin, este absolut normal c cercettorii n domeniul managementului s-au ocupat, cu precdere, de procesul decizional strategic. Abordrile procesului decizional pot fi grupate n funcie de caracterul i utilitatea lor n dou categorii principale: - descriptive; - normative. Teoriile descriptive prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se realizeaz n realitate de managementul firmei, apelnd, ns, la anumite noiuni i concepte manageriale, n vederea surprinderii i redrii mecanismului de derulare. Abordrile normative prezint metodele i modul cum managementul firmei ar trebui s procedeze pentai a fundamenta, adopta i aplica decizii eficace. In cadrul su putem delimita trei tendine principale: - Prezentarea abordrilor decizionale care s-au concretizat n rezultatele economice deosebite. Aceste prezentri se realizeaz sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul crilor, revistelor i programelor manageriale. Cazurile reprezint de fapt modele pentru managerii confruntai cu situaii decizional identice sau asemntoare. Datorit accesibilitii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explic larga lor difuzare i utilizare. Tot n aceast categorie se includ i relatrile despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice. - Conceperea i folosirea de metode i tehnici decizionale utilizabile fie pentru raionalizarea proceselor decizionale, n ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. n ultimele 3 decenii au fost concepute (apelnd pe scar larg la matematic i informatic)23

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.244-246

42

numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.) - Elaborarea de concepii complexe, unitare privind tratarea i structurarea proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se integreaz metode, tehnici i studii de caz decizionale. Dintre concepiile de acest fel menionm, n primul rnd, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului "Business Policy", care, n lucrarea "Corporate Strategy" formuleaz o cuprinztoare i analitic abordare a deciziilor strategice [1]. Meritul acestei abordri rezid n faptul c a fost prima concepie coerent normativ ce a influenat intens viitoarele dezvoltri ale teoriei i practicii decizionale. A doua concepie aparine bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin dou lucrri de referin publicate n deceniul trecut, contureaz o nou abordare decizional ce vizeaz obinerea de ctre firme a avantajului competitiv care se poate referi la pre, calitate sau specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizeaz prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeei dintre firm (microeconomic), ramur (macroeconomic) i piaa internaional (mondo-economie). De asemenea, n analize i proiecii se au n vedere att elementele manageriale, ct i cele tehnologice, economice i de marketing. Principalul merit al teoriei normative const n abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional ntr-o viziune sistemic, subordonat scopului declarat i efectiv de a asigura raionalizarea acestuia. Dintre contribuiile teoriilor normative menionm accentuarea rolului pe care personalul, prin calitile i pregtirea sa, l are n realizarea de decizii strategice raionale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat n abstract, ci n strns legtur cu tipul conducerii - participativ, autoritar etc. De altfel, n mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine stttor, ci ca o parte constitutiv a procesului managerial. O alt caracteristic a teoriilor normative este raionala abordare a procesului de luare a deciziei, ncepnd cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei i a strategiilor ocup un loc central n studiile decizionale cu caracter normativ. Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativ prezint nc unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obinute se refer ndeosebi la deciziile strategice din cteva domenii limitate ale firmei: producie, comercial i financiar ndeosebi.43

O evaluare de ansamblu ne permite s conchidem c ambele abordri i, n special, cea normativ, n ciuda limitelor, au adus elemente tiinifice deosebit de importante pentru explicarea i perfecionarea procesului decizional. Din ce n ce mai des, deciziile sunt abordate folosind proceduri tiinifice, utilizarea computerelor a devenit frecvent, eficacitatea procesului decizional cunoscnd o evoluie ascendent.

TEME SPRE APROFUNDARE1. Deciziile manageriale se delimiteaz n funcie de mai multe criterii, ntre

acestea aflndu-se i orizontul de timp i implicaiile asupra firmei. Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt... 2. Definii decizia strategic 3. Definii decizia tactic4. Definiti decizia curent 5. Prezentai i explicai parametrii deciziilor strategice 6. Prezentai corespondena tipuri de obiective-tipuri de decizii

44

CAPITOLUL 4 TIPURI DE STRATEGIIObiective nelegerea i apofundarea tipurilor de strategii prezentate

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul ei,i are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor obiective.Din obiectivele generale, fiecare activitate ii definitiveaz obiective, proiectndu-i p