curs strategii in achizitie si desfacere

1

SILVIU CRIAN

Strategii n achiziii i desfacere

Pentru studenii curs ZI i ID

Sibiu, 2013

2

Cuprins

1. Elemente generale privind strategia firmei

1.1. Conceptul de strategie

1.2. Elementele componente ale strategiei

1.3. Particulariti ale strategiei n domeniul serviciilor

2. Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire, rol, activiti

2.1. Aprovizionarea (achiziiile): elemente conceptuale

2.2. Importana i locul achiziiilor (aprovizionrii) n activitatea ntreprinderii

2.3. Achiziiile - activitate strategic a ntreprinderii moderne

2.4. Exercitarea managementului achiziiilor (aprovizionrii)

3. Strategia n achiziii (aprovizionare)

3.1. Elemente de definire ale strategiei n achiziii (aprovizionare)

3.2. Principalii factori de influenare a procesului de elaborare al strategiei n achiziii (aprovizionare)

3.3. Principiile de elaborare ale strategiilor n achiziii (aprovizionare)

3.4. Etapele elaborrii strategiilor n achiziii (aprovizionare)

4. Realizarea achiziiilor (aprovizionrii) de materiale i echipamente tehnice

4.1. Analiza pieei de furnizare

4.2. Caracteristicile generale ale pieei de furnizare

4.3. Produsul industrial - obiect al cercetrii pieei de furnizare

4.4. Necesarul de materii i materiale al ntreprinderii industriale obiectiv fundamental al strategiei n achiziii

5. Negocierea pe piaa afacerilor - proces competitiv pentru ntreprinderea

industrial

5.1. Conceptul i necesitatea aciunii de negociere

5.2. Fazele procesului de negociere

5.3. Tehnici de negociere

5.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare a raporturilor pe

piaa afacerilor

6. Strategii n investigarea pieei de desfacere (vnzare)

6.1. Tipuri de strategii de investigare a pieei de desfacere (vnzare)

6.2. Strategii n domeniul publicitii i promovrii vnzrilor

6.3. Strategii n domeniul distribuiei

6.4. Necesitatea rennoirii produselor

3

1. Elemente generale privind strategia firmei

Perceput ca un instrument central al managementului strategic1, strategia const ntr-un ansamblu coerent de decizii pe care o firm l adopt, scopul fiind o orientare concretizat ntr-o organizare i desfurare optim a activitii acesteia ntr-o anumit perioad de timp2.

1.1. Conceptul de strategie

Importana determinant pe care o strategie o are pentru orice organizaie indiferent de tip,

mrime sau domeniu de activitate, a fcut ca aceasta (strategia) s fac obiectul unor foarte multe i

importante dezbateri. Fr a se putea aprecia cu certitudine c strategia reprezint ca i concept, mod

de abordare, elaborare i de concretizare n practic, o problem lmurit pe deplin i ntr-un

consens de preri, trebuie artat c exist o foarte larg i convingtoare palet de opinii formulate de adevratele somiti din domeniu.

ncepnd cu A. D. Chandler (1962) continund cu Igor Ansoff (1965), P. Drucker (1974), M.

Porter (1985) sau Mintzberg (1990) pe plan mondial sau O. Nicolescu, C. Russu, T. Zorlenan i C. Brbulescu n ara noastr, dezbaterile teoretice care au avut drept teme managementul strategic i

strategia, au fost n msur s aduc suficiente i convingtoare clarificri ntr-un domeniu care s-a

dovedit n scurt timp esenial pentru existena i funcionarea oricrei organizaii.

Dintre cele mai importante referiri fcute fie strategiei, fie managementului strategic ar trebui

amintite urmtoarele:

determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea unui curs de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor , A.

D. Chandler;

n concepia lui Igor Ansoff, strategia este un demers care, prin rezultate, trebuie s rspund la o serie de ntrebri cum ar fi:

n ce constau scopurile i obiectivele unei organizaii ? care sunt domeniile de activitate care prezint interes pentru o organizaie n ncercarea ei de a-i dezvolta propriile afaceri ?

intensitatea de manifestare a procesului de dezvoltare al afacerilor n acele domenii de interes este, cu certitudine, una realist ?

actuala poziie a organizaiei pe pia reprezint cu adevrat un element de susinere n ceea ce privete dezvoltarea viitoare a organizaiei ?

i n viziunea lui P. Drucker strategia trebuie s rspund la dou ntrebri: ce este i cum se poate caracteriza o afacere3 ? care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei4 ? M. Porter introduce noiunea de strategie generic pe care o definete ca fiind: stabilirea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv5 urmrit de

1 Gheorghia Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.27.

2 D. Fundtur, G. Banu, M. Pricop, D. Popescu, Dicionar de management - aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura

S.C. Diacon Coresi S.R.L. Bucureti, 1992, p. 225. 3 Afacere: ansamblu de activiti industriale, agricole, financiare, asumate de un individ sau de o ntreprindere n profitul

su sau n contul altuia (agent de afaceri). n ntreprindere, afacerile sunt tranzacii a cror valoare cumulat contabilizat pe

o anumit perioad reprezint cifra de afaceri.

Cifr de afaceri: volumul global al vnzrilor de bunuri i servicii efectuate, obinut n cursul unei perioade date de timp,

de un agent economic, vnzri msurate prin preurile lor. (Ana-Lucia Ristea, coordonator, Marketing. Crestomaie de

termeni i concepte Editura Expert, Bucureti, 2004, p. 12). 4 Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 28.

5 Avantaj competitiv: descrie maniera n care o firm poate s aleag i s pun n aplicare o strategie de baz n vederea

dobndirii i conservrii unui avantaj fa de concuren. (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 28).

4

firm, abordare din care decurge ansamblul aciunilor pe care trebuie s-l desfoare firma n fiecare domeniu de activitate6;

pentru H. Mintzberg, strategia trebuie abordat din cel puin cinci puncte de vedere, compatibile i complementare, adaptate practicii i diferitelor situaii cu care se confrunt ntreprinderea n mediul su7. Aceste cinci perspective diferite de abordare ale strategiei sunt:

strategia este un plan de aciune8 prin care se contureaz anumite coordonate de desfurare ale unor aciuni care s fac posibil rezolvarea unei anumite situaii;

strategia reprezint o modalitate, un ansamblu coordonat i orientat de activiti i operaii, prin a crei materializare, o organizaie poate s obin n raport cu concurenii

si direci o superioritate mai mult sau mai puin evident, superioritate care s-ar putea

concretiza ntr-un avantaj competitiv sau ntr-un avantaj concurenial9;

raportat la mediul n care funcioneaz organizaia, strategia acesteia reprezint un model de comportament10, model care, n cea mai mare msur, este determinat de evoluia prezent i viitoare a mediului exterior;

prin strategia pe care o elaboreaz i o operaionalizeaz, organizaia i propune i reuete (nu ntotdeauna) s-i asigure o anumit poziie pe pia;

pentru organizaie strategia este o perspectiv11, deci un mod de a-i proiecta viitorul n ceea ce privete activitatea sa (a organizaiei) n ansamblul ei, adic un mod

de a prefigura care este piaa unde va aciona, care sunt produsele i serviciile pe care le poate oferi, la ce tehnologii va recurge pentru a fabrica produsele sau pentru a presta

serviciile, ce politici de produs, pre, promovare i distribuie va adopta, astfel nct

obiectivele pe care i le-a fixat s poat fi atinse.

n ceea ce privete preocuprile autohtone din domeniul strategiei, preocupri concretizate ntr-un numr destul de mare de lucrri de specialitate, se poate spune c:

pentru Ovidiu Nicolescu12 strategia reprezint un ansamblu de obiective principale (de cea mai mare importan) fixate pe perioade ndelungate de timp, obiective pentru a

cror realizare n condiii de eficacitate i eficien se stabilesc modaliti de realizare i

se aloc anumite resurse. Toate acestea, conform misiunii13 organizaiei, sunt necesare pentru obinerea unui avantaj competitiv;

De fapt avantajul competitiv const n stabilirea unei poziii pe pia a firmei, care difereniaz favorabil mrcile sale de

cele ale concurenei. (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising). 6 Gheorghia Cprrescu, idem p. 28. La rndul lui, citatul a fost preluat din M. Porter, Competitive Advantage. Creating

and Sustaining Superior Performance, FreePress, 1985. (Avantajul competitiv. Crearea i susinerea performanei

superioare). 7 Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 29.

8 Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 29.

9 Avantajul concurenial const n capacitatea sau n atuul care confer unei firme superioritate n faa concurenilor.

Avantajul este intern, atunci cnd const n tehnologie performant, capacitate de control a costurilor de producie,

productivitate ridicat s.a., sau extern, cnd mbrac forma unei imagini de marc puternice, cot de pia important,

notorietate s.a (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).

Principalul instrument care permite diagnosticarea unui avantaj concurenial este lanul valorii. (Ana-Lucia Ristea,

idem, p. 28).

Lanul valorii este o noiune introdus de M. Porter (LAvantage concurrentiel, Interedition, Paris, 1986) pentru

identificarea unui avantaj concurenial. Ansamblul funciilor de creare, fabricare i comercializare al produselor unei

ntreprinderi este structurat n jurul a nou poli care servesc, n acelai timp, ca centre de cost i ca surse poteniale de

difereniere. Cei nou poli cuprind att activiti de baz (logistica de aprovizionare, fabricaia, logistica de comercializare,

marketingul i vnzrile, serviciile), ct i activiti de susinere (infrastructura ntreprinderii, gestionarea resurselor umane,

cercetarea-dezvoltarea, cumprrile). (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 115). 10

Gheorghia Cprrescu, idem p. 29. 11

Gheorghia Cprrescu, idem p. 29. 12

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 2000. 13

Misiune: (din perspectiva unei organizaii): raiunea unei organizaii de a fi pentru a ndeplini o sarcin specific n

cadrul mediului su.

5

strategia, pentru T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, reprezint tiina i arta de a stabili obiectivele pe termen mediu i lung14, obiective care atinse permit adaptarea organizaiei la cerinele mediului exterior, cerine impuse de nsi evoluia acestui mediu.

Pentru ca obiectivele s poat fi atinse n condiii de eficien se impune stabilirea unor

modaliti de aciune, care la rndul lor sunt condiionate de resursele alocate, resurse a cror coninut, varietate i nivel de alocare trebuie s corespund obiectivelor fixate;

n lucrarea lor Fundamentele managementului organizaiei aprut n Editura Economic n anul 1999, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu, apreciaz c

strategia const n ansamblul opiunilor de natur intreprenorial15, competitiv16 i funcional17, prin care ntr-un orizont de timp, dup caz mediu sau lung se apreciaz c se pot atinge o serie mai mare sau mai mic de obiective, pentru care, pentru o posibil

reuit, sunt necesare resurse, care, la rndul lor, trebuie s existe sau care pe parcursul

desfurrii strategiei pot fi atrase. Atingerea obiectivelor trebuie s se realizeze n condiii de eficacitate i eficien, adic la nivelul stabilit anterior i n conformitate cu exigenele mediului exterior;

Corneliu Russu apreciaz c strategia este un produs al managementului strategic18 n care, sub forma unui plan, se regsesc obiective i aciuni prin a cror desfurare pe

poate asigura ndeplinirea misiunii pe care organizaia i-a asumat-o;

pentru Constantin Brbulescu, strategia este un concept complex19 prin care se stabilete modul n care un set de obiective adoptat poate fi atins n condiiile n care sunt alocate resursele necesare i prin a cror utilizare n demersul de atingere a obiectivelor, trebuie s se rspund convingtor i eficient la cerinele mediului exterior.

1.2. Elementele componente ale strategiei

Din varietatea semnificativ a definiiilor care s-au formulat referitor la strategie, se poate

desprinde ideea c exist o dificultate obiectiv n a decela o serie de elemente mai mult sau mai

puin comune care s se regseasc n strategiile care se proiecteaz, se construiesc i se

operaionalizeaz n diverse domenii de activitate i n diverse organizaii. Desigur c, o astfel de concluzie, este una n care se gsesc suficiente argumente care s o

susin.

14

T. Zorlenna, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 15

Conform DEX noiunea de intreprenorial este sinonim cu cea de antreprenoriat. Amndou noiunile sunt asociate cu

demersul ntreprinztorului de a surprinde ntr-o organizaie noi legiti pe care s le dezvolte, de a concepe, promova i

susine noi principii, sisteme, metode i instrumente manageriale, care s permit elaborarea i adoptarea unor decizii

eficace i eficiente.

O posibil diferen ntre intreprenoriat i antrepenoriat ar putea fi localizat din pespectiva nivelului de exercitare. De

regul relaiile intreprenoriat-manageriale se exercit n organizaiile mai mici, n care rolul ntreprinztorului este unul

determinant i dominant.

Categorie specific economiei de pia, privit ca agent economic, antreprenorul este o persoan activ i novatoare,

promoveaz proiecte n care nu ezit s-i asume riscuri de multe ori mari.

El poate fi caracterizat prin: perseveren, determinare, fermitatea de a ctiga, dorina de a nva, ncurajnd n acest fel

feed-back-ul, convingerea c are capacitatea de a rspunde n favoarea lui la cele mai mari provocri, o mare putere de

iniiativ care este susinut de puternice manifestri de responsabilitate, optimism i ncredere n sine, ca om i ca

ntreprinztor. : 16

Competitiv: Care poate suporta o concuren, (despre produse) care, datorit calitilor sale superioare, poate concura un

alt produs similar (DEX).

Avantaj competitiv: faptul ca o firm poate s satisfac mai bine nevoile i cerinele consumatorului dect o alta

(www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising). 17

Funcional: util, practic, care ndeplinete condiiile pentru a fi folosit (DEX). 18

C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999. 19

C. Brbulescu, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999.

6

Prin urmare, este adevrat c diferenele care apar ntre diferitele strategii sunt o realitate, dup cum tot o realitate este i faptul c, indiferent de domeniu i de organizaie, se pot identifica i

caracteriza o serie de elemente comune sau posibil de a fi apreciate ca fiind comune.

Aceast afirmaie, are drept baz de susinere nsi ceea ce afirma Porter referitor la strategie.

Porter sublinia faptul c, n opiunea sa pentru o anumit strategie, organizaia trebuie s aib n vedere modul de manifestare a concurenei n domeniul de activitate din care ea face parte.

n acelai timp, tot Porter era cel care spunea c, organizaia trebuie s se in cont i de faptul

c pot fi considerate anumite origini (puncte de pornire) comune pentru o strategie, elemente comune pe care, ulterior, n funcie de necesiti, se pot construi strategii diferite. Desigur c, n aceste

noi strategii trebuie s existe semnificative elemente de particularitate, elemente impuse, att de

specificul activitii acelei organizaii, ct i de specificul mediului n care acea organizaie funcioneaz20.

Principalele elemente care trebuie s se regseasc n orice strategie sunt:

viziunea strategic, este n concepia unora teoreticienii strategiei i a managementului strategic, una dintre componentele foarte importante ale strategiei. Viziunea strategic

reprezint o proiecie a ceea ce se intenioneaz de a fi organizaia ntr-un viitor ndelungat i, adesea, neprecizat21. De cele mai mult ori, viziunea strategic este asociat cu partea de art a managementului, cu capacitatea ntreprinztorului de a

intui, nu ntotdeauna bazat pe elemente de raionalitate, coordonatele de evoluie a propriei afaceri, de multe ori considernd puin sau chiar neconsidernd situaia prezent a afacerii sale i condiiile actuale ale mediului.

n coninutul vizuinii strategice se pot regsi lucruri de o anumit generalitate care ns pot sugera o anumit evoluie n viitor a organizaiei. Nu reprezint excepii situaiile

n care n viziunea strategic se vor regsi, fie acele idei geniale, iniial banale, care n timp s-au concretizat i dezvoltat n afaceri de un succes extraordinar, fie elemente de

noutate absolut care au fost n msur s valorifice la un nivel maxim de eficien

oportunitile mediului nconjurtor. Exemplele de mari succese antreprenoriale vin s

confirme c noutatea, perseverena i riscul asumat i evaluat mai mult sau mau puin, sunt

cele mai n msur s fac marea diferena ntr-o lume n care o prezen permanent i

inevitabil este reprezentat printr-o competiie puternic, dur, nengduitoare i

continu. Este vorba de afaceri cum ar fi Mc Donalds, Coca Cola, , Pepsi Cola sau Pizza Hut;

misiunea organizaiei, const n nsi raiunea acesteia de a fi, de a funciona, de a fi util pentru ceva i cuiva. Misiunea este aceea care lmurete perspectiva de

evoluie a organizaiei, fcnd referiri la tipul de afacere n care se angajeaz sau este

angajat organizaia, care n funcie de produsele sau serviciile realizate, la rndul lor

condiionate de tehnologiile utilizate, urmeaz s satisfac o serie de nevoi de consum, nu doar specifice ci i exprimate la un nivel diferit de exigen. n ceea ce privete conceptul de misiune, trebuie precizat c datorit unor abordri teoretice ntr-o msur mai mare sau

mai mic diferite, acesta, conceptul de misiune este asociat, nu neaprat identificat cu

cele de vocaie sau de viziune. Prin urmare, referitor la conceptele de vocaie, viziune i

20

n literatura de specialitate este citat n foarte multe rnduri Modelul lui Porter de diagnosticare strategic, n care se

face o analiz a cinci factori ai mediului exterior care i exercit influena asupra unei organizaii, atunci cnd ea i

propune s elaboreze o strategie. Este vorba de:

- ameninarea celor noi intrai pe pia;

- furnizorii, cu capacitatea lor de negociere;

- clienii, cu capacitatea lor de negociere;

- concurena ca atare i competiia dintre concurenii din domeniul de activitate a organizaiei;

- produsele de substituie i ameninarea potenial a acestora asupra produselor organizaiei. 21

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 31.

7

misiune, pot fi descrise urmtoarele situaii:

pe de o parte, vocaia firmei este dat de suma competenelor i abilitilor de care dispune firma la un moment dat (concretizndu-se n ceea ce tie s fac mai bine i diferit fa de alii din acelai domeniu de activitate)22, este o abordare;

pe de alt parte, viziunea este cea care, n anumite condiii poate surclasa vocaia firmei, n sensul c, ea, firma se poate angaja pe un parcurs diferit de cel n care este angajat la un moment dat sau ntr-o anumit perioad. Prin urmare, viziunea este aceea care poate direciona organizaia ntr-un mod, mai mult sau mai puin, diferit fa de ceea ce ea reprezint ntr-un anumit moment sau pe o anumit perioad, este o alt abordare;

ntre viziune i misiune este o relaie direct, ceea ce nseamn c misiunea strategic este viziunea pe termen lung a ceea ce organizaia ntrezrete s se fac i ce fel de organizaie intenioneaz s devin23;

de asemenea, ca una dintre cele mai importante atribuii ale managementului de top al organizaiei, viziunea, avnd n vedere perioade ndelungate de timp, trebuie s

orienteze spre un anumit viitor al acelei organizaii, orientare nsoit de o creionare a

modalitilor n care acel viitor prefigurat poate fi atins. Acel viitor, de fapt,

nseamn o anumit poziionare pe pia.

Acceptnd o astfel de abordare teoretic, se poate spune c, o organizaie n funcie de

viziune i de vocaie poate fi n msur s-i clarifice misiunea, i prin elaborarea ei

(a misiunii) s-i configureze o anumit conformitate (identitate) i o conturare a unei

foarte importante diferenieri fa de ceilali competitori. Desigur c, prin conferirea

ei, a misiunii, ca una dintre cele mai importante aciuni ale sale (ale organizaiei) se

impune chiar formalizarea misiunii, respectiv exprimarea scris i declararea ei24. Trecnd peste faptul c, aceast exprimare scris, n ceea ce privete misiunea

organizaie reprezint un aspect formal care, n acest fel, i calific importana esenial

pentru evoluia n viitor a organizaiei, misiunea organizaiei este important ntruct:

prin misiunea strategic, organizaia transmite mediului de afaceri un mesaj suficient de clar n ceea ce privete intenia de dezvoltare n viitor. Prin acest mesaj, se

poate strni interesul furnizorilor, beneficiarilor i a altor posibili parteneri, de a se angaja cu organizaia n diverse afaceri;

tot prin misiunea strategic organizaia transmite nspre interiorul organizaiei acele elemente absolut necesare care, conform misiunii strategice, trebuie s fie

promovate i dezvoltate. Este vorba de:

modul n care este gndit sub aspect general activitatea viitoare a organizaiei; modul n care, n viitor se va exercita managementul organizaiei; valorile i principiile care guverneaz activitatea ntreprinderii, atitudinea fa de angajai25.

Dup exprimarea scris i declararea misiunii strategice, deci dup ce a fost fcut

cunoscut n exteriorul i interiorul organizaiei, ea, misiunea strategic i va

menine, chiar dac este vorba uneori doar de partea sa esenial, poziia o perioad de

timp ndelungat. n acest fel, misiunea strategic se imprim n memoria colectiv.

Importana misiunii ca i component a strategiei unei organizaii poate fi demonstrat

i evideniat prin numeroasele cercetri fcute n ultimele decenii, cercetri care au vizat numai n SUA in jur a 1000 de ntreprinderi. n urma acestor cercetri s-a stabilit c,

pentru a fi cu adevrat util unei strategii, misiunea trebuie s cuprind mai multe

componente sau altfel spus o misiune trebuie s rspund la mai multe ntrebri, ntre 22

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 38. 23

Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 38., care citeaz A.A. Thompson Jr., A. J. Strickland, Strategic Management. Concept

and Cases, Irwing Homewood,Illinois, 1987. 24



8

care urmtoarele sunt eseniale. Aceste ntrebri se refer la tot ceea ce, din punct de vedere al intereselor unei organizaii, prezint o importan determinant, capital. Sunt avute n vedere urmtoarele:26

consumatorii: cine sunt consumatorii ? piaa: care este piaa pe care concureaz ? tehnologia: care este tehnologia de baz cu care se obin produsele ? preocuprile pentru supravieuire, cretere, profitabilitate: care este angajamentul firmei privind scopurile economice ?

filozofia: care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei ? zona geografic: n ce zon va aciona firma ? autodefinire: care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei ? preocuparea pentru imaginea public: care este imaginea firmei n mediu ? preocuparea pentru angajai: care este atitudinea fa de membrii firmei ?

Desigur c valoarea i importana misiunii, ca i component a unei strategii, indiferent

de gradul lor de obiectivitate, care poate fi foarte ridicat, i pierd din semnificaia lor

dac, ea, misiunea nu este verosimil, att din perspectiva variabilelor endogene, ct

i exogene ale organizaiei. Prin urmare, mai ales, pentru c misiunea se constituie n

crezul acelei organizaii, crez care o angajeaz ntr-un anumit tip de comportament n

raport cu mediul intern i extern ei, misiunea n construcia s satisfac de o serie

exigene, ntre care cele mai importante se refer la faptul c:

n mod obligatoriu, coninutul misiunii trebuie s fie n egal msur realist, cu importante elemente de interes general i s antreneze, ct mai convingtor posibil,

toi membrii acelei organizaii. Prin urmare, obiectivele care vor fi avute n vedere

trebuie s fie realiste, obiective care pot fi realizate. De exemplu, este nerealist s-i propui i s declari c vei iei pe pia cu produse care vor avea cele mai mici preuri, c preurile produselor tale sunt fr concuren i c pe parcursul al ctorva luni vei deveni liderul incontestabil n acel domeniu;

relaiile ntre componentele misiunii (acele cteva amintite anterior domenii, abordarea fiecrui domeniu reprezentnd o ntrebare la care trebuie dat un rspuns

convingtor, sustenabil prin aciuni concrete) trebuie generate n condiii de

compatibilitate ntre ele. Relaiile fireti care se dezvolt sunt:

produse cu piee; consumatori cu zone geografice; tehnologia cu preocuprile pentru profitabilitate27; toate componentele misiunii trebuie s se regseasc ca un tot unitar ntr-un mesaj global28 al organizaiei, care s conving credibil mediul exterior i s reprezinte

propriile interese (ale organizaiei);

Dac sunt avute n vedere o serie de condiionri, cum ar fi, felul de activitate al

organizaiei, mrimea acesteia, cunotinele i experiena de care, pe o de o parte, dispune managementul organizaiei, i pe de alt parte, msura n care are capacitatea de a

le exprima i exercita, modul n care organizaia este pregtit i reuete s-i menin

identitatea n confruntarea permanent cu concurenii si mai mult sau mai puin, mai

puternici, deci dac sunt avute n vedere toate aceste condiionri, din perspectiva

misiunii sale, o organizaie poate fi n una din urmtoarele circumstane sau altfel

spus, poate formula una din urmtoarele tipuri de misiuni:

misiunea neclar, care este specific organizaiilor mici n care, n cele mai multe

26

Sunt reprodusele ntrebrile care apar n lucrarea Gheorghia Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i

turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.39. 27



9

situaii, proprietarii sunt i manageri. Ca elemente de specificitate ale acestui tip de

misiune, cele mai importante se refer la faptul c:

o funcionare la nivel redus, fr inte deosebite sau altfel spus, doar simpla meninerea n activitate a organizaiei reprezint principalul sau chiar singurul scop al acesteia;

obinerea de profit nu reprezint un interes primordial, constant i convingtor al mangamentului organizaiei;

din teama unei neputinei mai mari sau mai mici de a face fa concurenei, cu toate c reprezint o eroare de abordare, organizaia consider c o confidenialitate ct mai

puternic exprimat n ceea ce privete propria sa activitate, se poate constitui ntr-o

modalitate potrivit pentru a se asigura supravieuirea. La nivel de management, se

apreciaz i chiar, nu de puine ori, exist convingerea c, o anumit secretomanie n

ceea ce privete preocuprile viitoare privind evoluia organizaiei ar reprezenta un

lucru benefic;

neclaritatea misiunii este mai puin consecina unor cauze obiective i de natur exogen, ci, mai ales a unor cauze care provin din interiorul organizaiei i care

sunt generate i de lipsa unor cunotine manageriale teoretice i practice, att de ordin general, ct i de specialitate, corespunztoare domeniului n care activeaz organizaia;

Dac s-ar ncerca exprimarea unei misiuni neclare a unei organizaii prin logouri

(principii, raiune) sau sloganuri (formule care exprim concis scopurile economice ale unui ale unei organizaii), acestea, nu ar putea fi altele dect ceva de genul:

acum i n viitor vizm doar un ctig care s asigure o anumit decen n existena i funcionarea organizaiei noastre;

actualmente, nu dorim altceva dect s trim; fiind o organizaie mic, ncercm, n msura posibilitilor de care dispunem s nu fim eliminai de pia;29

fiind contieni de fora noastr, una limitat acum i chiar n viitorul apropiat, nu putem prea altceva dect suntem;

n pofida realismului unei organizaii care formuleaz o misiune neclar, pentru ea i

pentru proprii membri, postura ei nu este una convenabil.

Dar, avnd n vedere faptul c o misiune neclar este proprie organizaiilor mici cu un

numr mic de membri, din perspectiva efectelor negative pe care le genereaz prin

comportamentul su care corespunde unei astfel de misiuni (neclare), neajunsurile

pe care le poate aduce nu sunt att de mari i att de nsemnate ca i n cazul organizaiilor mijlocii i mari;

misiunea general, este aceea n care, fie obiectivele, direciile de evoluie, pieele, consumatorii etc.30 nu sunt precizate, fie sunt suficient de echivoce nct s nu

reprezinte adevratele elemente de reper necesare n desfurarea viitoare a activitii

unei organizaii. Sau altfel spus, cu toate c, n misiunea general se remarc anumite

preocupri privind viitorul organizaie, atributul de neclaritate este unul nedisimulat31

(nu poate fi ascuns). Prin faptul c, misiunea general se constituie doar ntr-o aspiraie

(un deziderat), ea, misiunea general nu are capacitatea de a produce, dezvolta i

susine pentru membrii organizaiei un context competitor, context care, la rndul lui s

permit conturarea acelor resurse materiale, financiare i umane care activate i

motivate, ar putea realiza a ceea ce se numete dobndirea unei identiti a organizaiei, 29

Gheorghia Cprrescu, idem p. 41. Ideea sloganurilor provine din lucrarea citat. Avnd aceeai consisten, modul de

formulare al sloganurilor este unul diferit (n.a.). 30


Disimulat: care ascunde (sub un aspect neltor) adevrata nfiare a lucrurilor, a situaiei etc. (DEX).

Nedesimulat: care nu este disimulat; lipsit de ipocrizie (DEX).

10

obinerea unei anumite poziii pe pia, un statut care s o diferenieze fa de alte

organizaii. Ce reprezint pentru o organizaie misiunea general, poate fi exprimat

printr-un slogan de genul: Intenionm s ne dezvoltm afacerea32;

misiunea specific, este acea misiune care, pentru o ct mai corect stabilire a obiectivelor se construiete considernd o serie de criterii, la care, activitile care se

desfoar trebuie s se raporteze. De exemplu: obiectivul pe care ntreprinderea l

fixeaz poate fi satisfacerea la un nivel mai ridicat de exprimare al nevoilor

consumatorilor. Pentru aceasta, este necesar a se desfura mai multe activiti, care

s permit:

creterea cifrei de afaceri cu 2,5 % n urmtorii cinci ani; ridicarea calitii la circa 35 % dintre produsele existente pe pia n urmtorii doi ani;

modernizarea n urmtorii trei ani la circa 40 % dintre produsele existente pe pia; lansarea a nc 3 sortimente din produsul X pe parcursul anului urmtor; creterea bugetului destinat activitii de marketing cu 1,5 % n fiecare an din cei cinci pentru care s-a elaborat strategia;

creterea cifrei de afaceri la nivelul preconizat i celelalte demersuri privind producia, activitatea de cercetare a pieei, de promovare a produselor i imaginii

ntreprinderi i vnzarea propriu-zis, trebuie s aib ca finalitatea, creterea cotei de

pia, ceea ce s permit situarea ntreprinderii n primelor cinci din domeniul de activitate respectiv.

O formulare a unei misiuni de genul Prin eforturile i realizrilor ntregului nostru colectiv, prin produsele i serviciile pe care le oferim, avem ca preocupare permanent i prioritar, asigurarea clienilor notri un nivel de satisfacie aa cum fiecare dintre ei

i-l dorete se poate constitui ntr-un mod de descriere a misiuni specifice, n care

sunt prezente, pe de o parte elementele de control care s sugereze c misiunea este

realist, iar de alt c exist acele modaliti de aciune care s duc la satisfacerea

intereselor nu numai ale clienilor ci i ale acionarilor i salariailor din ntreprindere;

misiunea cu fixarea de prioriti, este apreciat ca fiind cel mai avansat tip de strategie, ntruct structureaz criteriile, obiectivele, valorile i principiile, oferind un

ghid al oportunitilor33 pentru cei care indiferent de poziia lor n raport cu

organizaia, salariai, acionari, manageri, clieni, furnizori, instituii ale puterii statului

sau instituii ale puterii locale, prin relaiile care le au sau pe care urmeaz s le

promoveze i s le dezvolte cu organizaia respectiv, i exprim i urmresc

satisfacerea propriilor interese.

Reuitele n afaceri ale unor organizaii (n particular ntreprinderi) mari i importante,

organizaii care au acordat o atenie deosebit modului n care au construit i au fcut

cunoscut misiunea lor strategic, se constituie n suficiente argumente care s confere

acestei componente a unei strategii, respectiv misiunii strategice, o importan care, sub

nici un fel, nu poate fi minimalizat. Dac se face referire la performanele unei

organizaii, acestea (performanele) nu pot fi disociate (desprite) de rolul foarte concret

al misiunii strategice. Prin urmare, dac se ncearc o cuantificare a rolului misiunii

strategice, ca i component a unei strategiei, trebuie subliniat faptul c misiunea strategic:

promoveaz o anumit cultur organizaional3435; 32



Cultura organizaional: un sistem, de o anumit complexitate, de simboluri, obiceiuri i protocoale, norme i atitudini,

reguli ale jocului, filosofii i valori mprtite, mai mult sau mai puin, de ctre toi membrii unei organizaii, toate acestea

n ansamblul lor avnd o influen semnificativ, determinant chiar asupra comportamentul acestora. 35 Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 41.

11

prin corecta sa percepere (a misiunii) de ctre toi membrii organizaiei, se creeaz premisele formrii i consolidrii unei opinii comune n ceea ce privete elul (idealul, scopul) organizaiei din care fac parte;

face posibil precizarea, descrierea i declararea obiectivelor, ceea ce pe plan practic nseamn transmiterea i considerarea lor pn la nivel de membru al organizaiei;

creeaz condiiile unei alocri echilibrate, att din punct de vedere al necesitilor, cnd i al posibilitilor de dobndire;

obiectivele strategice reprezint acele componente ale unei strategii, care dup ce s-a realizat precizarea sub aspect formal (oficial) ce scopuri urmrete organizaia n viitor, au rolul de a materializa ceea ce s-a stabilit prin misiunea strategic. Prin urmare, ncercnd o definiie a obiectivelor strategice, acestea reprezint nivelurile de performan pe care organizaia urmrete s le realizeze pe termen lung, direcionndu-i activitile ctre rezultate cheie specifice36. Avnd drept element de susinere aceast definiie, se poate afirma c, viznd, prin comparaie cu misiunea

strategic, perioade de timp mai scurte, obiectivele strategice sunt acele inte care

trebuie atinse n condiiile care au fost stabilite anterior, i prin care se actualizeaz adesea coninutul misiunii la modificrile mediului37. Regsite n totalitatea lor ntr-un set de obiective, nu se poate aprecia c poate fi vorba

ntotdeauna i fr echivoc de o structur unitar a setului de obiective strategice ale organizaiei.

Aceast posibil difereniere a obiectivelor strategice ale unei organizaii se datoreaz faptului c, un obiectiv:

n mod obligatoriu, trebuie raportat, att la performana individual a fiecrei activiti care particip la atingerea acelui obiectiv, ct i la performana de ansamblu a tuturor acelor activiti;

urmrete dobndirea sau meninerea unei anumite poziii de pia. ntruct, poziia pe pia se poate referi la produse, servicii, comportament, imagine public sau

notorietate, este firesc s existe mai multe obiective cu sensuri diferite care s vizeze obinerea uneia sau alteia dintre posibilele poziii pe pia;

nu poate s nu aib n vedere una sau alta dintre componentele interne ale organizaiei. ntr-o astfel de situaie se pot regsi obiective strategice care vizeaz:

creterea productivitii muncii; reducerea cheltuielilor de producie; reducerea cheltuielilor generale ale organizaiei; raionalizarea sistemului informaional; raionalizarea sistemului decizional; perfecionarea relaiilor dintre manageri i subordonai; perfecionarea relaiilor dintre membrii organizaiei.

Dac n abordarea obiectivelor strategice sunt avute n vedere componentele interne ale

organizaiei precizate anterior, cea mai corect caracterizare a acestora (obiectivelor)

este c ele reprezint un ansamblu (set) de obiective mai mult sau mai puin

difereniat. Totui, din perspectiva misiunii organizaiei, mai precis, prin prisma

modului n care misiunea organizaiei a fcut cunoscut publicului larg, deci afiat

(declarat), obiectivelor strategice ale organizaiei li se poate conferi atributul de

omogenitate. Deci, pentru mediul extern, obiectivele strategice ale organizaiei sunt un

ansamblu omogen. n acest context, poate fi abordat i problema clasificrii

obiectivelor. Clasificarea obiectivelor se impune i din necesitatea analizei lor, analiz,

care la rndul ei este necesar n vederea argumentrii cu o real susinere tiinific a

36



12

elementelor care le compun (obiectivele). n acest fel, este posibil i conturarea unei

aprecieri a modului n care obiectivele organizaiei au fost gndite i desigur, la ce

grad de ndeplinire al acestora (obiectivelor) s-a ajuns. Necesitatea i importana clasificrii obiectivelor strategice ale organizaiei se pot deduce din nsi faptul c, pe de o

parte, acest lucru a fost demarat i realizat nc din prima perioad de studiere aprofundat a problematicii strategiilor (prin urmare, nc de la nceputul anilor 70), iar pe

de alt parte, clasificarea obiectivelor a reprezentat obiectul de studiu al unor foarte

importani specialiti n domeniul strategiilor i al managementului strategic (De

exemplu: Igor Ansoff 1965). Clasificarea obiectivelor s-a realizat considerndu-se mai

multe criterii, ntre care cele mai importante sunt:

n funcie de forma de realizare obiectivele pot fi: prag, acesta (pragul) artnd c nivelul de realizare al unui obiectiv nu poate fi sub o anumit limit minim fixat aprioric. Stabilirea unui nivel minim de realizare

al unui obiectiv se impune atunci cnd nendeplinirea obiectivului, deci situarea sub

acel nivel, ar afecta grav funcionarea unei organizaii sau realizrile ei ar avea costuri foarte ridicate, ceea ce ar duce la necompetitivitatea acelei organizaii. De

exemplu: stabilindu-se c se impune o reducere a costurilor cu cel puin 15 %, acest lucru arat c o reducere a costurilor, sub acel prag (nivel) de 15 %, deci cu, de exemplu, doar cu 10 %, ar afecta funcionarea organizaiei;

int are n vedere, declararea unui obiectiv prin stabilirea nivelului care urmeaz a fi atins. Neatingerea acelui nivel al obiectivului va putea determina

neatingerea altor obiective. De exemplu: dac obiectivul int era atingerea unei

cote de pia de 10 % i aceast int nu a fost atins, este posibil ca i obiectivul care

viza atingerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri s nu fie atins. Afirmaia c

este posibil s nu fie atins a fost necesar pentru c, este posibil ca vnzarea unei

cantiti mai mici de produse (cantitatea mai mic este cauzat de faptul c, nu a fost

posibil creterea cotei de pia, deci extinderea vnzrilor) ar putea fi compensat

prin practicarea unui pre mai mare de vnzare al acelor produse pentru care nu s-a

realizat o mrire a cotei de pia cu acel 10 %;

raportate la modul de comunicare, obiectivele se pot afla n una dintre urmtoarele dou situaii:

declarate oficial, prin urmare, obiectivele sunt fcute cunoscute populaiei, populaie n sensul de publicul larg, acel public format din consumatorii efectivi i poteniali anonimi din punct de vedere al identitii lor;

prezentate i cunoscute doar n interiorul organizaiei Este vorba de obiectivele operaionale, prin a cror atingere se creeaz condiiile conturrii unei anumite

orientri a diferitelor activiti din organizaie. Se mai spune c obiectivele

operaionale sunt fixate pentru aa numita Unitatea Strategic de Activitate sau

Domeniu de Activitate Strategic - DAS38, care este o diviziune n cadrul unei 38

Unitatea Strategic de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategic - DAS spre deosebire de celelalte

subdiviziuni ale unei organizaii, care de asemenea pot fi de natur strategic, se caracterizeaz prin faptul c:

- este o activitate individual sau sunt mai multe activiti posibil de a fi grupate dup anumite criterii (asemnarea,

conexitatea sau complementaritatea activitilor care se vor regsi ntr-o anumit grup) care, n mod separat de celelalte

activiti, grupe de activiti sau subdiviziuni din organizaie poate/pot fi gestionat separat;

- este supus concurenei pe acele piee, n care conform specificului propriei activiti, DAS-ul activeaz;

- este supus propriului manageriat, controlul acestuia exercitndu-se practic asupra celor mai importani factori

care condiioneaz activitatea DAS-ului. De asemenea, tot la nivel de management al acestei Uniti Strategice de Activitate

sau Domeniu de Activitate Strategic se asigur o planificare din punct de vedere al rezultatelor financiare n raport cu

care se va impune responsabilitatea realizrii lor. Pot exista situaii n care, DAS-ul devine o structur proprie n cadrul

organizrii structurale a organizaiei, situaie n care devine un centru de profit, deci cu autonomie total n ceea ce

privete deciziile, responsabilitile, planurile i programele de funcionare i dezvoltare.

13

organizaii, prin urmare, o diviziune care are misiune i obiective separate i pentru

care se poate face o planificare separat de celelalte diviziuni;

dac se are n vedere mrimile care sunt utilizate n exprimarea obiectivelor, acestea pot fi:

financiare n care exprimarea este monetar i n care este precizat un nivel precis la care, prin ndeplinirea lui (al nivelului), trebuie s ajung un obiectiv. Tot

prin exprimarea unui obiectiv prin intermediul mrimilor financiare, se precizeaz cu

ct trebuie s creasc un anumit indicator de caracterizare al unei activiti, astfel nct obiectivul s fie considerat ndeplinit. De exemplu: un obiectiv de genul

creterea cifrei de afaceri cu 10 % poate fi convertit n valori absolute, ceea ce ar

putea nsemna ceva de genul: n urmtorii 3 ani, cifra de afaceri va trebui s ating

attea milioane uniti monetare. De asemenea, un obiectiv de genul creterea productivitii muncii cu 10 % poate arta c n valori absolute productivitatea muncii va crete n viitoarea etap cu attea uniti monetare fa de ceea ce este acum productivitatea muncii;

calitative, n care sunt avute n vedere evaluri din punct de vedere al unor nsuiri care poate face deosebirea ntre un obiectiv sau altul. n exprimarea obiectivelor cu

luarea n considerare a mrimilor calitative, pot, ns, aprea suficiente elemente

subiective. Aceasta pentru c, n funcie de optimismul, pesimismul sau echilibrul

celui (celor) care particip la fixarea unui obiectiv exprimat calitativ, nivelul calitativ

al acelui obiectiv, ntr-o msur mai mare sau mai mic, poate fi diferit. Printre

cele mai ntlnite obiective exprimate calitativ se pot enumera: meninerea unui

contact permanent cu clienii, crearea, dezvoltarea i meninere unei anumite imagini

a organizaiei, promovarea imaginii de marc la produsele X, Y sau Z, creterea satisfaciei consumatorilor39;

comerciale, n care exprimarea unui obiectiv se face prin apelarea la uniti fizice sau procentuale40. Obiective comerciale sunt cele care se refer la creterea cotei de

pia, creterea gamei sortimentale la un anumit produs, introducerea pe pia a

dou noi produse, sau de exemplu creterea, n urmtoarea perioad de timp de ....

cu 20 % a ponderii produselor de calitatea I n total produse;

n funcie de nivelul organizaional la care fac referire obiectivele respective, acestea pot fi:

globale, n care este vizat organizaia n ansamblul ei; la nivelul unor componente importante ale organizaiei sau la nivelul Unitilor Strategice de Activitate sau Domeniilor de Activitate Strategic;

funcionale, cnd sunt avute n vedere cele cinci funciuni ale organizaiei; considernd orizontul temporal, obiectivele pot fi: strategice, stabilite pentru perioade de cinci ani sau mai mari de cinci an; tactice, fixate pentru perioade cuprinse ntre un an i trei ani; operaionale, care vizeaz perioade scurte de timp, respectiv sub un an.

Din ceea ce s-a putut consta pn acum, faptul c, obiectivele reprezint una dintre cele

mai importante componentele ale unei strategii, este o afirmaie susinut de suficiente

i importante argumente. ntruct un obiectiv reprezint o int (un target tuarget),

acesta trebuie s fie exprimat ct mai concret posibil, trebuie s reprezinte o

specificitate a acelei organizaii.

Atributul unui obiectiv de a fi concret este fundamental pentru un obiectiv, ntruct n

funcie modul n care este el fixat depinde procesul foarte important de alocare a

resurselor necesar de a fi consumate pentru ndeplinirea acelui obiectiv. Prin urmare,

39



14

alocarea resurselor existente, prioritatea alocrii i utilizrii lor, precum i modul n care vor putea fi atrase acele resurse care momentan nu sunt disponibile sunt activiti a cror

planificare, realizare i reuit depind n mod determinant de felul n care sunt

stabilite obiectivele organizaiei. Prin urmare, n stabilirea obiectivelor, mai exact n

fixarea i exprimarea41 lor trebuie ndeplinite mai multe condiii ntre care cele mai importante au n vedere faptul c:

un obiectiv trebuie s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii organizaiei42. Formularea unui obiectiv de felul ne propunem ca ntr-un viitor determinat s devenim cea mai important firm din domeniul nostru de activitate, este

nepotrivit pentru c nefiind vorba de ceva concret, nu sunt ndeplinite condiiile de

definire ale unui obiectiv ci, prin acel obiectiv se exprim doar o dorin, se

formuleaz un deziderat. Formularea corect a unui obiectiv care are ca scop ceea ce

s-a exprimat anterior prin acel deziderat ar putea fi aceasta: Obinerea n anul X a unui profitului de un milion lei va permite firmei noastre s fie cel mai bine cotat n domeniul nostru de activitate,

un obiectiv trebuie s se refere la performane i nu la activitile care conduc la acestea43. La modul general, atunci cnd se face referire la o activitate se sugereaz ceva care atrage i implic o cheltuire de resurse, ntr-un cuvnt o cheltuial. Prin

urmare, definind un obiectiv raportat la o activitate ar putea fi interpretat c se fixeaz

acel obiectiv pentru a face o cheltuial, ceea ce evident nu poate fi acceptat. Avnd n

vedere aceste aprecieri formularea unui obiectiv de genul: n anul urmtor, firma noastr va aloca 100.000 de lei pentru activitatea de marketing, nu este una corect. Pentru a fi n spiritul ideii c alocarea unei sume de bani pentru activitatea de marketing

este necesar pentru eficientizarea activitii firmei, formularea corect a unui obiectiv

raportat la acest adevr ar putea fi: Se urmrete ca n ultimii trei ani s se ating o cot de pia de 7 %, ceea ce va impune o suplimentare a bugetului destinat activitii de marketing,

un obiectiv se descrie prin atribute care trebuie s fie, pe ct posibil, msurabile, exprimate ntr-o form cantitativ44, ceea ce confer obiectivului un grad mare de

concretizare. Uneori sau chiar de mai multe ori, din dorina de a demonstra, fie

superioritatea organizaiei fa de concuren, fie capacitatea nu numai de a fi cei mai

buni ntr-un anumit perimetru sau sub un anumit aspect, ci de a fi unicul dintre cei mai

buni, nu puine organizaii i formuleaz obiective de genul: Unicul nostru obiectiv este ca oricnd s fim n msur s obinem un volum al vnzrilor maxim i implicit un

profit maxim. Un astfel de obiectiv poate fi cu uurin demontat, nu numai dac s-ar

cere definirea noiunii de maxim, care nu este deloc simplu i convingtor, ci i dac s-

ar cere s se precizeze dac este vorba de un maxim n raport cu ceva, cu un concurent sau n raport cu ceea ce ntreprinderea a realizat n trecut. Dac este vorba de un

concurent, problema care se pune este dac realizrile acelui concurent au fost att de

mari nct un maxim fa de acestea s reprezinte ceva cu adevrat important pentru

ntreprindere. Dac raportarea se face la propriile realizri anterioare, argumentele s-

ar putea nscrie n acel perimetru al realitii. Dac realizrile anterioare au fost unele

modeste, a realiza maxim n raport cu ele, poate nsemna la fel de bine ceva la fel de

modest i de nensemnat. Desigur c, formulri de acest gen ale unui obiectiv nu

permit un control al gradului de realizare al acelui obiectiv. n aceste circumstane, cu certitudine c, pentru a rspunde cerinei ca un obiectiv s aib o foarte concret

41





15

determinare cantitativ formularea corect a obiectivului ar fi cea de genul: n anul urmtor profitul net al firmei va fi de 300.00 mii lei, cel mai ridicat profit n actualele i viitoarele condiii de manifestare ale mediului intern i ale mediului extern firmei;

un obiectiv trebuie s se refere la perioade de timp sau termene precise de realizare, astfel nct s fie posibil controlul gradului de ndeplinire al obiectivului,

control care trebuie s fie final dar i pe parcursul derulrii strategiei. Prin urmare, nu

este suficient, chiar dac pare verosimil s afirmi c Unul dintre obiectivele principale ale firmei noastre este ca pe planul inovaiilor, s fim cei mai buni dintre cei cinci principali competitori ai notri. Chiar dac aparent lucrurile sunt suficient de corect

precizate, ntrebarea legitim care se pune este cea referitoare la perioada n care

acest obiectiv va fi atins, dac va fi atins. Aprnd ca imperioas o precizare de natur

temporal, formularea obiectivului n aceast situaie ar trebui s fie: Unul dintre obiectivele principale ale firmei noastre este ca pe planul inovaiilor, n urmtorii cinci ani s devenim lideri n domeniul nostru de activitate;

elementele de definire ale unui obiectiv trebuie s fie stimulatoare, dar i realizabile45 Atributul de a fi realizabil are n vedere faptul c, n demersul organizaiei de a ndeplini exist, att resursele necesare realizrii lui, ct i capacitatea de a

utiliza eficient aceste resurse. Atributul de a fi stimulator, trebuie s existe, ntruct

nivelul de atingere al unui obiectiv trebuie raportat la ceea ce realizeaz

competitorii. Numai n acest fel, se poate vorbi de competitivitatea organizaiei, de

capacitatea ei, nu doar de a se confrunta cu competitorii, ci i de a obine un avantaj competitiv.

O alt problem important care apare cu o anumit acuitate mai ales n ultima perioad de

timp, este cea are n vedere domeniile la care trebuie s se refere obiectivele. O

apreciere absolut argumentat arat c domeniile la care trebuie s se refere obiectivele

unei organizaii, sunt n mod firesc cele care privesc interesele acelei organizaii. Cu

certitudine, interesul primordial al unei organizaii este obinerea de profit. Pentru a

obine profit, interesele ntreprinderii se intersecteaz cu diverse interese ale unor stakeheldori din micromemediul i macromediul organizaiei. Plecnd de la ideea c, ntr-o

afacere n care se urmrete obinerea de profit, interesele tuturor celor implicai trebuie

satisfcute, pe lng clieni, furnizori, diferitele organisme ale statului cu reprezentare

naional sau local mai trebuie avute n vedere i interese de natur social sau de

protecie ale mediului exterior. Prin urmare, n cea ce privete domeniile la care trebuie

s se raporteze obiectivele unei organizaii acestea trebuie extinse la nivelul tuturor celor

care urmeaz s-i satisfac o serie de interese, de cele mai multe ori foarte precis

exprimate.

n contextul importanei fundamentale a definirii foarte corecte a domeniilor care trebuie avute n vedere pentru asigurarea unei activiti eficiente ca i coninut i din punct de

vedere al duratei, n ceea ce privete firmele productoare de bunuri i servicii, n anul

1974 Peter Drucker a identificat opt arii cheie de performan n care trebuie fixate

obiectivele strategice46. Acestea sunt:

poziia pe pia, situaie n care se fac precizri, att n ceea ce privete piaa sau segmentul de pia, ct i cota de pia. Prin urmare, raportat la o astfel de arie cheie

de performan, o formulare corect a unui obiectiv strategic ar putea fi: firma X , o veche furnizoare de ngrminte chimice i propune atingerea n urmtorii cinci ani a unei cote de pia de 15 % i se adreseaz productorilor de cereale;

inovarea, prin care, din perspectiva tehnologiilor utilizate i a produselor realizate,

45


Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 46, citeaz din lucrarea lui Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities,

Practices, Harper Row Publishers, New York, 1974. ("Management: sarcini, responsabiliti, practici")

16

se va preciza prin ce modalitate, se vor cuantifica progresele organizaiei n acest

domeniu. De exemplu: Prin tehnologiile noi promovate n producia de ngrminte chimice, n urmtorii trei ani se vor lansa pe pia patru noi tipuri de ngrminte chimice adresate productorilor de cereale;

productivitatea muncii, care ca arie cheie de performan impune ca n formularea obiectivului strategic s se apeleze la determinri cantitative sau

valorice, sau s se precizeze la ce stadiu de exprimare va ajunge ntr-o perioad de timp

productivitatea. De exemplu productivitatea poate fi exprimat prin numrul de buci din produsul X care s-a realizat ntr-o or sau productivitatea muncii a

muncitorului X este de 1000 uniti monetare pe or. Productivitatea poate fi exprimat i n valori relative. De exemplu: productivitatea realizat de muncitorul X /or va crete n urmtoarea perioad de ...cu 10% sau timpul de execuie pe un produs va scdea n perioada urmtoare de ... cu 5 % ;

resursele umane, financiare i materiale47, reprezint acea arie cheie de performan n care obiectivul trebuie exprimat prin uniti de msur specifice unui

domeniu de activitate i din perspectiva consumurilor acceptate. Exemplu de

formulare a unui obiectiv de acest gen ar fi: Firma i va reduce consumurile specifice la materii prime cu 8 % anual48;

profitabilitatea, ca arie cheie de performan impune declararea obiectivului ntr-o form concret, prin urmare, dup caz, exprimat, ca:

profit net49; rat a profitului50; rat a rentabilitii51; valoare dividend52 pe aciune53 etc.

Avnd n vedere aria de cheie de performan profitabilitatea, descrierea unui

47



Profitul net (rezultatul net al exerciiului financiar): se obine din profitul brut (venituri totale - cheltuieli totale) din care

se scade impozitul pe profit.

Acest indicator este cel mai vizibil i cel mai comentat n cazul companiilor listate la Burs, deoarece acionarii sunt

interesai cel mai mult de profitabilitatea companiei i de posibilitatea participrii la profit prin ncasarea de dividende. Din

cauza ateniei acordate rezultatului net (n englez Net Income, Net Result, Net Profit sau Bottom Line) multe companii sunt

tentate sa cosmetizeze profitul net (n englez window-dressing) pentru a nu dezamgi investitorii i a nu afecta cotaia

aciunilor. Printre acestea se numr mai ales elementele care nu presupun micri de cash, cum ar fi manipularea

provizioanelor i a relurilor din provizioane sau a cheltuielilor cu deprecierea i amortizarea (ex. Modificarea perioadei de

amortizare, a metodei de amortizare). (http://webcache.googleusercontent.com) 50

Rata profitului: profitul net obinut de ctre o companie intr-un an, exprimat ca procent din capitalul acionarilor. (Dicionar temeni financiari - Net). 51

Rata rentabilitii: venitul dintr-o investiie exprimat procentual din investiia iniial. (1) La instrumentele financiare cu

venit fix este randamentul curent sau randamentul pn la scaden pentru obligaiuni i respectiv randamentul curent pentru

aciuni prefereniale. (2) La aciunile comune este randamentul dividendului sau rentabilitatea total n cazul n care se iau

n considerare att dividendul, ct i creterea de capital. (Dicionar temeni financiari - Net).

Rata dividendului: procentul din profitul net pe care o companie l pltete acionarilor si sub form de dividende.

Companiilor care pltesc cea mai mare parte din ctigurile lor sub form de dividende le rmn foarte puine disponibiliti

bneti pentru a face investiii care s duc n viitor la o cretere. n general, cu ct este mai mare rata dividendului, cu att

compania este mai matur. Companiile aflate ntr-un proces de cretere rapid reinvestesc, de regul, ntreg profitul i nu

pltesc dividende. Aciunile firmelor cu rate mari ale dividendului sunt atractive pentru investitorii care caut n principal

un venit curent mare i o cretere limitat a capitalului. (Dicionar temeni financiari - Net). 52

Dividend: (1) conform Codului Fiscal, dividendul este o distribuire n bani sau n natur, efectuat de o persoan juridic

unui participant la persoana juridic, drept consecin a deinerii unor titluri de participare la acea persoan juridic.

(Dicionar temeni financiari - Net). (2) parte a profitului net realizat de firma care a emis aciunile. Constituie un venit obinut de

acionar, Dividendul poate fi pltit cash sau poate fi transformat n alte aciuni. (Dicionar de economie). 53

Aciune: titlu de valoare, fraciune a capitalului social, care atest participarea deintorului la capitalul social al unei

societi. (Dicionar de economie).

17

obiectiv raportat la aceast arie cheie de performan ar putea: n urmtorii cinci ani rata profitului a firmei noastre trebuie s creasc cu 1o % iar valoarea dividendului/aciune s ajung pn la 6 u.m.;

dezvoltarea performanelor manageriale54, care arie cheie de performan are n vedere faptul c pentru a se putea asigura performana managerilor este necesar, pe

de o parte, stabilirea pentru acetia a unor criterii pe baza crora s se poat face o

evaluare ct mai obiectiv i edificatoare, iar pe de alt parte, este necesar conceperea

i desfurarea unor programe prin care s fie posibil o cretere semnificativ, att

sub aspect cantitativ i calitativ, ct i ca noutate a cunotinelor profesionale i

manageriale. Formularea unui obiectiv cu referire la aria cheie dezvoltarea performanelor manageriale ar putea fi una ca aceasta: La sfritul fiecrui an calendaristic firma noastr va proceda la o evaluare a performanelor manageriale ale managerilor situai pe toate nivelurile ierarhice;

atitudinea i performana n munc55 este o alt arie cheie de performan, care prezint interes atunci cnd se pune problema stabilirii unor obiective. i n cazul acestei

arii de performan este vorba tot de o evaluare, deosebirea fa de precedenta arie de

performan dezvoltarea performanelor manageriale, este c de data aceasta se are

n vedere evaluarea personalului de execuie, pentru care se face o evaluare a

performanelor profesionale i pentru care se ntocmesc, att programe de pregtire

profesional, ct i a unor programe de promovare a unei atitudini concordante cu

natura obiectivelor, n general, cu strategia, n ansamblu56. Formularea i declararea unui obiectiv al crui interes se cantoneaz pe aria cheie de performan atitudinea i performana n munc ar fi: Pentru acele persoane care demonstreaz i manifest, att un interes deosebit i constant pentru propria pregtire i perfecionare profesional, ct i o loialitatea real fa de valorile i strategia noastr, firma noastr se angajeaz s le suporte toate cheltuielile aferente acestor aciuni;

responsabilitatea public57 este acea arie cheie de performan care, pentru fixarea i declararea unui obiectiv, trebuie s se aib n vedere o serie de aspecte cum ar fi urmtoarele:

lmurirea i formularea adecvat a rolului pe care organizaia i l-a asumat n demersul foarte important de satisfacere a nevoilor clienilor, nevoilor individuale i nevoilor sociale

58;

o preocupare constant i responsabil n ceea ce privete formarea i meninerea unei imagini favorabile a organizaiei;

o preocupare permanent n ceea ce privete promovarea, dezvoltarea i meninerea relaiilor cu mediul exterior.

n aceste condiii, respectiv cele ale raportrii unui obiectiv la aria cheie de performan ar putea fi ceva de genul urmtor: Pentru susinerea aciunii autoritilor locale de a extinde spaiul verde din cartierul X, firma noastr va contribui la acest proiect cu o sum de 500.00 u.m .

opiunile strategice reprezint acea component a unei strategii prin care sunt indicate posibilitile diferite de aciune i prin care poate fi realizat un obiectiv. Opiunile

54





Nevoile sociale: determinate de interesul fiecrui individ i al societii de a conserva sntatea i de a da longevitii i

vieii un sens pozitiv (odihn, recreere, ocrotirea sntii etc.). Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea n legtur

cu fiina uman, dar uzana face ca acelai termen s fie utilizat, nu de puine ori, pentru a caracteriza ansamblul mijloacelor

necesare pentru atingerea unui obiectiv(misiuni).

18

strategice se numesc i vectori de cretere, ntruct sugereaz direciile viitoare de aciune ale organizaie, direciile viitoare de aciune ale organizaiei care evident nu duc

doar la moduri diferite i eventual niveluri diferite de atingere a obiectivelor, ci i

influeneaz n mod semnificativ evoluia de ansamblu a acelei organizaii pentru o anumit perioad de timp. O opiune prin care se vizeaz atingerea unui obiectiv poate fi doar rezultatul unei analize strategice a portofoliului de afaceri59, analiz care s indice drumul de urmat, n funcie de vocaie, innd cont de viziunea strategic, de misiunea elaborat i de obiectivele stabilite60. Opiunile strategice care sunt cel mai des abordate se refer la: nnoirea sau diversificarea gamei de produse, diversificarea DAS (Domeniu de

Activitate Strategic sau Unitatea Strategic de Activitate), specializarea, retehnologizarea, construirea unor societi mixte cu parteneri strini etc.61;

resursele constau n acea component a unei strategii care se refer la ceea ce deine ntreprinderea ca potenial la un moment dat sau ceea ce ntreprinderea ar putea s

atrag, tot ca potenial, pe msura operaionalizrii strategiei. Desigur c, n ceea ce

privete potenialul viitor, nc din faza de proiectare a strategiei se vor face estimri

realiste privind posibilitatea accesrii acestui posibil viitor potenial, care este nivelul

estimat al costurilor necesare pentru atragerea acelui potenial, n ce mod va fi

valorificat acel potenial i ce alternative de aciune ar fi posibile n ipoteza c acel preconizat potenial nu va putea fi obinut i deci valorificat. De fapt, din toate punctele de

vedere, resursele unei strategii reprezint o susinere concret i pe toat durata de concepie, construcie i operaionalizare, de care orice strategie are nevoie i pe care o parcurge.

Prin urmare, o strategie pentru a se putea concretiza, deci pentru a ndeplini misiunea,

deci a-i realiza obiectivelor, n raport cu anumite opiuni, are nevoie de resurse materiale, tehnice, financiare, informaionale i umane.

ntruct, exist i aprecierea c, nu ntotdeauna resursele sunt apreciate i recunoscute

la adevrata lor valoare, s-a ncercat o alt abordare a acestei componente foarte importante nu numai a unei strategii, ci a ceea ce reprezint avuia unei naiuni. Astfel, la

Conferina Mondial asupra Dezvoltrii s-a pus problema gsirii unei alte modaliti de

determinare a bogiei unei naiuni, alta dect PIB - ul pe locuitor. n acest context, s-a

propus ca pentru evidenierea bogiei unei naiuni s se calculeze un indicator sintetic n

care s fie avute n vedere criterii, cum ar fi:

resursele naturale (pmnt, ape, pduri, i resurse ale subsolului); echipamentele (maini, utilaje, infrastructur); resursele umane (capacitatea de producere a oamenilor n funcie de pregtirea profesional, sntatea);

capitalul social6263. Rezultatele acestui nou mod de abordare a importanei resurselor n constituirea bogiei

unei naiuni au fost surprinztoare. Astfel, noua evaluare a resurselor i repartizarea lor

pe ri arat c nu echipamentele sunt cele care dau bogia unei ri aa cum s-a crezut, ci resursele umane64. Conform acestor noi criterii, prin care s-a fcut evaluarea bogiei unei ri, pe primul loc este Australia, SUA fiind pe locul 12, dup care imediat urmeaz

59

Portofoliul de afaceri: totalitatea domeniilor strategice de activitate ale unei firme. 60



Capitalul social: este acea parte din patrimoniul unei societi comerciale, care cuprinde aportul n bani sau n natura

adus de membrii societii la data constituirii acesteia pentru a servi la nfptuirea activitii ei i la atingerea scopului

urmrit. 63



19

Frana.

Din punct de vedere al abordrii resurselor ca i component a unei strategii, problema

cea mai important care se pune i care trebuie rezolvat corect este cea a nivelului

acestor resurse, deci a mrimii lor, nivel care nu trebuie s fie nici prea mic, nici prea

mare, adic nici s pun n pericol demersul de atingere a obiectivelor, dar nici s

indisponibilizeze nejustificat economic nite resurse financiare care ar putea fi utile n alte zone de activitate ale ntreprinderii.

Pe de alt parte, trebuie acceptat ca o realitate indiscutabil faptul c, pe msur ce

ntreprinderile se dezvolt, se pot afla n situaia de a recurge la sporirea resurselor i la

schimbarea structurii lor. Astfel, dac ntreprinderea va primi mai multe comenzi din partea beneficiarului, i dac ea dispune de capaciti de producie mai mari dect cele

exprimate la un moment dat, evident c opiunea pentru creterea produciei va

determina nevoi de consum de materiale mai mari. De asemenea, dac ntreprinderea

i va reorienta producia spre produse de calitate mai superioar, se impune o

schimbare n ceea ce privete structura resurselor materiale, n sensul c ponderea celor de calitate superioar trebuie s creasc semnificativ.

Avnd n vedere faptul c, o strategie vizeaz perioade de timp mai mari resursele alocate sunt prevzute global, fr o defalcare pe opiunile strategice, dar preciznd sursele de provenien (surse proprii65, surse atrase66, majorarea de capital)67;

termenele, reprezint acea component a unei strategii care se refer la o resurs tot mai important i tot mai dificil de gestionat - timpul.

Problemele referitoare la timpul care trebuie alocat i care se consum pentru

desfurarea diferitelor activiti i operaii au devenit presante i foarte presante, nu

numai odat cu creterea complexitii produselor i serviciilor care se produceau sau se

prestau, dar i pe msur ce oportunitatea realizrii a ceva sau a realizrii pentru

cineva, reprezenta una dintre cauzele generatoare de competitivitate, pe de o parte, a

produselor serviciilor care se ofer clienilor, iar pe de alt parte competitivitatea ntreprinderii n ansamblul ei. Desigur c, problema timpului la modul general, i, mai ales,

tot ceea ce nseamn stabilirea unor termene de realizare a diferitelor activiti sau de

parcurgere i finalizare a diferitelor etape, precum i respectarea acestor termene, se constituie ntr-o problematic suficient de complex, care trebuie abordat la un nivel

ridicat de interes i n cazul strategiilor, att a strategiei generale a ntreprinderii, ct i

celei de achiziii i desfacere ca i component a strategie generale. n contextul acestor realiti, nc din anul 1988 s-a dezvoltat o nou abordare a strategiei din perspectiva timpului Time - Based Competition - Timp - n baz de concurs.68 Acest tip de abordare, din perspectiva relaiei dintre competiie i timp vizeaz dou aspecte fundamentale:

importana timpului n realizarea efectiv a unui produs sau prestarea unui serviciu;

importana timpului n derularea succesiv a activitilor prin care se lanseaz i se onoreaz o comand de aprovizionare, se fabric produsul respectiv i dup fabricarea

lui, ct timp este necesar pentru livrarea lui. n cazul serviciilor, succesiunea de

activiti este comanda i prestarea, ntruct producia i consumul au loc n acelai timp, adic serviciul se presteaz.

65

Surse proprii: se constituie din exploatarea capitalului propriu sau din autofinanare, care la rndul ei const n

capacitatea unei ntreprinderi de a-i acoperi cheltuielile din surse proprii, fr a apela la surse externe de finanare, adic la

credite.

Capital propriu: dreptul acionarilor asupra activelor unei persoane juridice, dup deducerea tuturor datoriilor. 66

Surse atrase: formate din mprumuturi, subvenii, colaborri cu a1i parteneri etc. 67



20

ntr-o msur semnificativ, modul de gestionare al timpului i a felului n care se

stabilesc i se respect termenele de realizare a diferitelor activiti dintr-o strategie, i-au

dobndit atributul de a fi arme strategice decisive69 n urma unor analize comparative

care au vizat strategiile practicate n ntreprinderile americane, vest europene i cele

japoneze. Astfel n lucrarea intitulat Vaincre les temps - Depirea de timp a lui G. Stalk i H. H. Thomas se arat c timpul care este necesar ca o comand lansat s fie

onorat sau altfel spus perioada n care o comand destinat satisfacerii nevoilor de

consum de materii i materiale ale unui proces de producie este onorat, n cazul

ntreprinderilor japoneze este de 6-8 zile iar n cazul ntreprinderilor americane i

europene este de 12-26 zile.70

n ceea ce privete termenele strategiei, lucrurile trebuie s fie foarte exacte, n sensul c:

trebuie delimitat perioada de operaionalizare a strategiei de cele de proiectare i construire;

trebuie precizat data de punere n funciune a strategiei; trebuie stabilite termenele intermediare de realizare a strategiei; trebuie fixat data de finalizare a strategiei.

Atunci cnd se stabilesc termenele unei strategii trebuie considerate cu o semnificativ obiectivitate i realism:

complexitatea obiectivelor; natura opiunilor strategice; mrimea resurselor alocate71.

n procesul general de gestiune al timpului raportat la proiectarea, construirea i

operaionalizarea unei strategii, trebuie avut n vedere faptul c o incorect, incomplet

sau insuficient fundamentare tiinific a acestui proces, ar putea determina dup caz att ntrzierea ct i devansarea termenelor proiectate72, care la rndul lor ar putea

nsemna nu doar o cretere a costurilor de producie sau de realizare ci i o posibil

ntrziere a onorrii obligaiilor contractuale i prin urmare, neasigurarea uneia dintre

cele mai importante condiionri ale competitivitii, respectiv oportunitatea;

avantajul competitiv reprezint o categorie economic definit de Michael Porter, categorie ca i-a demonstrat nu doar importana sa ca i component a unei strategii,

ci i o importan semnificativ n contextul general de caracterizare a unei activiti, grup de activiti sau activitatea general a unei ntreprinderi. n mod concret avantajul

competitiv este rezultatul capacitii competitive a firmei73, fiind de fapt un indicator care arat eficiena de ansamblu a unei ntreprinderi, capacitatea ei de a obine

profit. Avantajul competitiv poate fi exprimat prin faptul c o ntreprindere obine profit

dar, n raport cu ali competitori:

ceea ce realizeaz ea o face cu costuri mici; ceea ce realizeaz este de o calitate mai superioar dect o fac competitorii ceilali; ceea ce realizeaz i este destinat pieei, pune la dispoziia acesteia mai oportun i mai bine;

are o mai mare capacitate de adaptabilitate la rigorile mediului exterior existente sau posibil de a se exprima n viitor, sau astfel spus se adapteaz la cererea de pe pia,

efectiv i potenial.

Atunci cnd, prin performanele repetate i evidente ale ntreprinderii, prin acest

69


Lucrarea a fost citat de G. Cprrescu la p.49. 71




21

parametru numit avantajul competitiv, ea, ntreprinderea se situeaz pe un loc de top n

rndul competitorilor i exist capacitatea ca acest loc s poat fi meninut o perioad mai lung de timp, se spune c este vorba : de un avantaj competitiv sustenabil74. Dac termenul de competitivitate, pe bun dreptate, este tot mai des utilizat, aria lui de

reprezentativitate fiind foarte larg, din punct de vedere al unei strategii,

competitivitatea trebuie s se refere la activitatea global a unei ntreprinderi i nu la un produs, serviciu sau o anumit activitate din ntreprindere. Aceast precizare trebuie

fcut, ntruct unul sau dou produse ale unei ntreprinderi care i-au dobndit

statutul de a fi competitive nu determin competitivitatea de ansamblu a

ntreprinderii, atta timp cnd ntreprinderea mai fabric i alte produse care, n timp, nu i-au demonstrat competitivitatea n raport cu alte produse similare realizate de alte

ntreprinderi. O ntreprindere este competitiv dac este capabil s se menin durabil i de o manier voluntar pe o pia concurenial i evolutiv realiznd o marj de autofinanare75 pentru a-i asigura independena financiar i mijloace proprii de adaptare la mediu76. Pentru aprecierea capacitii competitive a unei ntreprinderi se pot invoca mai multe

criterii:

posibilitile ntreprinderii de a se focaliza pe calitatea total, respectiv capacitatea ntreprinderii de a satisface n mod continuu cerinele clienilor cu costuri minime, n condiiile n care cerinele acestora sunt tot mai numeroase i la un nivel de exprimare tot mai ridicat;

modul rapid n care ntreprinderea reacioneaz la provocrile mediului exterior; msura n care n condiiile unor restricii ale mediului nconjurtor i a unei concurene, posibil tot mai intense, ntreprinderea poate evolua n condiii, nu doar

de meninere la un anumit nivel de funcionare, ci i de dezvoltare;

manifest creativitate, concretizat n inovare i desigur n comportament antreprenorial, n sensul c la nivelul managementului de top, oportunitile mediului exterior sunt evaluate i abordate creativ.

Dac se face referire la competitivitatea global a unei ntreprinderii avantajul competitiv const n crearea deliberat a unor particulariti n realizarea i vnzarea produselor i serviciilor capabile s asigure ntreprinderii un atu n comparaie cu

ntreprinderile concurente77. Dar, se poate vorbi cu adevrat de un avantaj competitiv,

doar dac acesta este de durat, prin urmare, nu este obinut n urma unor manifestri

conjuncturale favorabile ale mediului nconjurtor. Dac se are n vedere una dintre afirmaiile care se regsete tot mai des n lumea afacerilor

i anume c, de o bun perioad de timp ntreprinderea modern fabric i produse i

informaii, ba mai mult ntreprinderea produce n primul rnd informaii i doar apoi

produse, este aproape de la sine neles c fr informaie i fr comunicare

permanent i bidirecional, pia - ntreprindere i ntreprindere - pia, obinerea

avantajul competitiv rmne doar un deziderat, aproape imposibil de ndeplinit.

74

www.theinvestor.ro/Coperta-10-03/+avantaj+competitiv 75

Autofinanare: este cea mai rspndit form de finanare i presupune ca ntreprinderea s i asigure dezvoltarea prin

fore proprii, folosind drept surse o parte a profitului obinut n exerciiul expirat i fondul de amortizare, urmrind att

acoperirea necesarului de nlocuire a activelor imobilizate ct i creterea activelor de exploatare 76



22

1.3. Particulariti ale strategiei n domeniul serviciilor

n repetate rnduri s-a subliniat caracterul complex i existena unui anumit grad de

generalitate ale unora dintre principiile i componentele ale unei strategii. Chiar M. Porter

introducnd, n teoria strategiilor i a managementului strategic noiunea de strategie generic (p. 4 n

acest material) , spunea c poate fi vorba de abordri fundamentale n ceea ce privete demersul

unei ntreprinderi, ca prin strategia pe care o elaboreaz i o dezvolt, s obin un avantaj

competitiv. n aceste abordri, aciunile care se ntreprind trebuie raportate la domeniul de

activitate din care ntreprinderea face parte. Complexitatea i particularitile semnificative care pot

fi decelate n domeniului serviciilor fac ca principiile generale, cunoscute, acceptate i verificate n

teoria i practica proiectrii, elaborrii i operaionalizrii strategiilor n ntreprinderilor industriale

s nu mai aib aceeai putere de convingere i utilitate n domeniul serviciilor. Aceasta pentru c fondul problemelor industriale este particular, respectiv diferit n esena sa de ceea ce este considerat ca esenial i specific pentru servicii78. Procesul de elaborare al strategiilor n domeniul serviciilor este nu doar unul complex, ci i

unul dificil de concretizat, ntruct ca domeniu de activitate, serviciile, prin nsi natura lor

prezint numeroase particulariti, ajungndu-se nu n puine situaii la personalizarea lor. n plus,

serviciile sunt de o mare varietate, la rndul ei determinat de o foarte mare gam de nevoi

productive, individuale i sociale pe care le pot satisface.

Din aceste motive, procesul de construire a strategiilor n domeniul serviciilor, strategii

care pot fi de servire79 n cazul satisfacerii unor nevoi individuale i sociale i de aciune n afaceri80, atunci cnd sunt destinate activitii productive sau activitii de ansamblu din ntreprinderi,

deci procesul de construire al strategiilor trebuie raportat, nu doar strict ci i constructiv la

condiiile specifice de manifestare ale mediului exterior i, de asemenea trebuie raportat obligatoriu

dar flexibil la nivelul de exigen al clienilor, nivel exprimat efectiv sau posibil de a fi

exprimat, deci potenial.

n procesul de elaborare al unei strategii n domeniul serviciilor nu trebuie ignorat sau

minimalizat experiena dobndit n timp de diferitele ntreprinderi prestatoare de servicii.

n elaborarea unei strategii a unei ntreprinderi prestatoare de servicii trebuie avute n

vedere o serie de aspecte ntre care cele mai importante se refer la:

reprezentarea unei anumite situaii viitoare n care se dorete s se regseasc ntreprinderea respectiv. Pentru aceasta, n prefigurarea unei viitoare situaii dorite de o

ntreprindere prestatoare de servicii se poate invoca chiar ca model o ntreprindere care

a cunoscut un succes de durat i semnificativ pentru domeniul s de activitate;

o anumit poziie pe pia n raport cu concurenii, poziie realist, sustenabil n timp, generatoare, pe de o parte de satisfacii reale pentru clieni i, pe de alt parte,

generatoare de profit pentru ntreprindere;

avantajele ntreprinderii prestatoare de servicii materializate n i pe perioade de timp mai ndelungate, avantaje n msur s demonstreze capacitatea real a ntreprinderii

de a devansa concurena;

deinerea unor atuuri prin a cror valorificare s se manifeste capacitatea de evitare sau de surclasare a concurenei. Un atuu al ntreprinderii ar fi abilitatea managerilor i

specialitilor de a identifica i valorifica naintea concurenei oportunitile pe care le ofer mediul exterior;

valorificarea cu discernmnt a ceea ce poate oferi o anumit obinuin (rutin) n gestionarea unor activiti. Este vorba de o posibil contribuie a obinuinei la o anumit

78

Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timioara, 1998, p.201. 79

Alexandru Jivan, op. cit. p. 201. 80

Alexandru Jivan, op. cit. p. 201.

23

funcionare mai economicoase81 a unora dintre componentele, mai mult sau mai puin importante dintr-o ntreprindere. Aici trebuie avut n vedere faptul c, de regul instalarea unei anumite obinuine (rutine) n activitatea managerial nu este neaprat de dorit, asta

cu att mai mult n cazul abordrii problematicii strategiilor, cnd creativitatea trebuie s fie prezent i activ;

n permanen trebuie avut n vedere faptul c orice strategie presupune o serie de orientri, tactici82, manevre i atitudini strategice83 menite s asigure supravieuirea n mediul concurenial84;

n oricare dintre aciunile sale, managerul trebuie s aib drept reper principal i permanent strategia general a ntreprinderii, ntruct aceasta este cea care:

pune la dispoziia managerilor coordonatele viitoare ntre care trebuie s se nscrie deciziile i aciunile ntreprinderii;

atribuie bine definit fiecrui manager, indiferent de poziia ierarhic n care se afl, pri concrete ale strategiei elaborate, fie la nivelul ntreprinderii, fie la nivelul

componentelor importante ale ntreprinderii;

nainte ca fiecrui manager s-i fie atribuite competene i sarcini n ceea ce privete operaionalizarea strategiei, s-a procedat la:

evaluarea complet i obiectiv a tuturor componentelor ntreprinderii care fac obiectul strategiei;

analiza tendinei generale de evoluie a pieei; analiza tendinei de evoluie a principalelor fenomene de pia care ar putea influena modul de atingere al obiectivelor strategiei i modul general de derulare al

strategiei. Este vorba de analiza ntreprinderilor concurente, a furnizorilor i clienilor;

analiza i cunoaterea a ceea ce se modific i se prefigureaz a se modifica n viaa economic n ansamblul ei.

n ceea ce privete principalele obiective (direcii de aciune85) care trebuie avute n vedere n elaborarea unei strategii n domeniul serviciilor, acestea trebuie s fie:

punctele forte i slabe ale ntreprinderii, n general i pe diferite domenii sau funcii; analiza strii ntreprinderii, a situaiei economice i a riscurilor; analiza capacitilor86; analiza evoluiei (eventual expansiunii) ntreprinderii; problema productivitii; calitatea, nivelul i gradul servirii87; analiza pieei; alte aspecte ce in de mediul nconjurtor88.

81


Tactic: (1) totalitatea mijloacelor i procedeelor necesare pentru atingerea unui scop; (2) tiina de a determina

mijloacele i formele de aciune, ntr-o perioad relativ scurt, pentru realizarea obiectivelor unei micri sociale, a unui

partid politic etc., n funcie de mprejurrile social-politice din acea perioad (DEX). 83

Atitudine strategic: datorit multiplelor i nu de puine ori semnificativelor schimbri care apar att n micromediul ct

i n macromediul n care o ntreprindere i desfoar activitatea, aceasta, ntreprinderea, trebuie s manifeste un anumit

comportament, o anumit atitudine, care se concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de

nfptuire a acestora. Toate acestea trebuie s se regseasc n strategia general a acelei ntreprinderi. 84



Sub denumirea generic de capacitile unei ntreprinderi prestatoare de servicii se regsesc: cldiri, spaii de producie,

maini, utilaje, dotri, aparatur divers, calculatoare, reea de calculatoare, intranet, internet. 87

n msura n care, ntreprinderea prestatoare de servicii are capacitatea de a spori semnificativ nivelul de servire al

clienilor, i, avnd n vedere faptul c, pe o pia concurenial diferenierea se va datora ntr-o msur tot mai mare

calitii serviciilor oferite clienilor, n timp, gradul de servire al clienilor s-ar putea constitui ntr-un avantaj competitiv

redutabil.

24

Ca una dintre primele i poate dintre cele mai importante concluzii care, referitor la strategia n servicii, s-ar putea formula, ar fi c: pe baza stabilirii unei ordini de prioriti i a unei ierarhizri a obiectivelor unei strategii, va trebui s rezulte o ofert complex ce s contribuie la mbuntirea personalitii propriei ntreprinderi.89

88


Alexandru Jivan, op. cit. p. 217.

25

2. Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire, rol, activiti

2.1. Aprovizionarea (achiziiile): elemente conceptuale

Abordat din perspectiva rolului ei ntr-o ntreprindere, considernd caracterul ei, mai mult sau

mai puin aparent repetitiv, aprovizionarea poate fi apreciat ca fiind o activitate operaional. Chiar dac aceast apreciere poate fi una raional i acceptat, trebuie avut n vedere faptul c

aprovizionrii, ca activitatea operaional, i se cere ndeplinirea a cel puin dou condiii

eseniale: s fie util i eficient.

n vederea elaborrii i adoptrii unor decizii care s corespund pe deplin obiectivelor care

trebuie atinse de activitatea de producie a ntreprinderii, n domeniul aprovizionrii se impune:

folosirea unor metode corecte i realiste de stabilire a necesarului de aprovizionat; utilizarea unor procedee eficiente de optimizare a activitii de aprovizionare; o ct mai corect i realist validare a rezultatelor obinute90 prin exercitarea activitii de aprovizionare.

Prin nsi rolul ei n cadrul ntreprinderii, n pofida aprecierii, tot mai puin convingtor

argumentat, de a fi o activitate operaional, aprovizionarea devine n mod tot mai evident o

activitate de interfa permanent ntre ntreprindere i mediul exterior sau altfel spus

aprovizionarea este interfaa ntre ceea ce ofer pia i intereseaz ntreprinderea i cererea de

consum productiv i neproductiv a ntreprinderii91.

Statul de interfa ntre ntreprindere i mediul exterior, influena puternic exercitat de

factorii externi i interni, determin o semnificativ dificultate n demersu

curs strategii in achizitie si desfacere

Documents