UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE JURIDICE I ADMINISTRATIVE

STRATEGII CONCURENIALE

SPECIALIZRI: MANAGEMENT CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE ANUL DE STUDII: III FORMA DE NVMNT: ZI FRECVEN REDUS

Conf. univ. dr. Grdinaru Puiu

PITETI 2007 1

TEMATICA CURSULUI

1. Strategia i managementul strategic al firmei 2. Formularea strategiilor firmei3.

Analiza diagnostic suportul elaborrii strategiei firmei (Diagnosticarea firmei).

4. Strategii de pia 5. Strategii n domeniul cercetrii-dezvoltrii6.

Strategii de perfecionare a tehnologiilor

7. Strategii de Joint Venture 8. Strategiile calitii 9. Strategii de dezvoltare a personalului 10. Strategii de expansiune extern a firmei11. Abordarea

strategic a stakeholderilor firmei

12. Strategii intreprenoriale13. Analiza

alternativelor strategice la nivelul organizaiei

14. Analiza strategic intern 15. Strategii concureniale specifice firmei 16. Strategii de lupt contra companiilor low-cost 17. Aplicarea strategiei

2

BIBLIOGRAFIE

1. Niculescu, O., (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed.

Economic, Bucureti, 1998.2. Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 3. Stncioiu, I., Militaru, Gh., - Management. Elemente fundamentale, Ed.

Teora, Bucureti, 1998.4. Russu, C., - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 5. Nicolescu, O., - Managementul ntrepriderilor mici i mijlocii

Concepte. Metode. Aplicaii. Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 2001.6. Ciobanu, I., Ciulu, R., - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom,

Iai 20057. Dinu, E., - Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic,

Bucureti, 20008. Deac, V., Bgu, C., - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000 9. Bcanu, B., -Practici de management strategic. Metode i studii de caz,

Ed. Polirom, Iai, 2006

3

1. STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEIn conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei firme, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele lin care fac parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut. 1.1 Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel: a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei. b. strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c. coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei. d. strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei. e. la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. g. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia

4

are de regul un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au de regul forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este aa cum subliniau Peters i Waterman n best-sellerul In Search of Excellence definitorie pentru companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni concretizate n formularea i implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei. n mod concret, prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se refer n fapt, la managementul tiinific al firmei care, ntotdeauna este fundamentat pe strategie. Accentum asupra acestei diferene, deoarece nu rare ori se pun sub semnul egalitii strategia i managementul strategic, ceea ce genereaz confuzii n practica managerial a firmelor. Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii n climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, msuri i condiii economicofinanciare, au pus n eviden urmtoarele avantaje ale practicii managementului strategic: -asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei; -constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care n numeroase domenii de afaceri viteza schimbrilor se accelereaz continuu; -asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor managerilor n firm, ncepnd de la nivelul cel mai de jos pn la managerii de vrf, n aciunile de concepere, stabilire i aplicare a strategiei de ansamblu a firmei; -asigur mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre ntreprinderi. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate, rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin : a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0.5-2 ani, de regul, 1 an; b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd aa cum s-a menionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional.

5

Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii ntre cteva luni i maximum doi ani. De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne organizaiei, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent, mobilizatoare, valorificnd schimbrile din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n firmele al cror management este profesionist ntre strategii i politici exist o unitate organic. Mai mult, n organizaiile n care se practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce se reflect n plusul lde calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondene benefice n planul performanelor. 1.2 Componentele strategiei Din modul de definire a strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu corespondene practice evidente, unde marja teoretizrilor este sensibil mai redus. Componentele majore ale strategiei firmei sunt : - misiunea; - obiectivele fundamentale; - opiunile strategice; - resursele; - termenele; - avantajul competitiv. 1.2.1 Misiunea firmei Misiunea firmei cost n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit. 1.2.2 Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor.

6

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii : economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la : - ctigul pe aciune; - valoarea aciunii; - coeficientul de eficien a capitalului; - profitul; - rata profitului; - cifra de afaceri; - cota parte din pia; - productivitatea muncii; - calitatea produselor i serviciilor. 1.2.3 Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. 1.2.4 Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. De regul ns, n stabilirea strategiilor, preocuparea major are drept obiectiv fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operainalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. 1.2.5 Termenele Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat, datorit implicaiilor majore. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.

7

Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor. 1.2.6 Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto, avantajul competitiv. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenable, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.

8

2. FORMULAREA STRATEGIILOR FIRMEIFormularea strategilor este procesul de stabilire a cilor de aciune n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, a scopurilor i misiunii acesteia. Formularea strategiilor se realizeaz n funcie de cele trei niveluri strategice ale organizaiilor complexe: -nivelul de ansamblu al firmei; -nivelul afacerilor; -nivelul departamental (funcional). 2.1. Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor

Strategiile de nivel corporativ rspund la ntrebarea: Cu ce ne ocupm?. Firmele complexe comport la nivelul de ansamblu dou categorii de strategii: -Marea strategie (Grand Strategy); -Strategiile portofoliului. 2.1.1. Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategic SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvintelor englezeti: Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportuniti (ocazii) Threats = pericole (ameninri) Analiza SWOT este o tehnic pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a evalua n detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT urmrete identificarea acestor factori critici pentru activitatea ntreprinderii. Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc, s ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru. Modelul SWOT permite s se identifice cteva strategii generice circumscrise aanumitelor Grand Strategies, rezultate din combinaiile dintre factorii interni, catalogai ca puncte forte i puncte slabe i factorii de mediu externi oportuniti i pericole. n figura 2.1. strategiile aparinnd conceptului Grand Strategy sunt sistematizate n patru cadrane. Soluiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la baz considerente sinergetice.

9

Oportuniti

4 IV I 3 2 III IIPericole grave

1 0

1 Puncte slabe

2

3

4

Puncte forte

Fig. 2.1. Modelul SWOT i strategiile de ansamblu I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc; III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor. Folosirea modelului SWOT implic dou etape: - identificarea cadranului SWOT; - formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai: a) identificarea factorilor interni j care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic: - Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor; - Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar; - Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de calificare a muncii; - Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural. b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:

Kj

j

=1

10

c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: Nj = 1 factor foarte slab Nj = 2 factor slab Nj = 3 factor forte Nj = 4 factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: PGIF =

Kjj

Nj

n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare: Tabelul nr. 2.1.PGIF 1. ntre 1 i 2 a) ntre 1 i 1,5 b) ntre 1,5 i 2 ntre 2 i 3 a) ntre 2 i 2,5 b) ntre 2,5 i 3 ntre 3 i 4 a) ntre 3 i 3,5 b) ntre 3,5 i 4 Potenialul firmei sczut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori externi j: - Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export; - Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente. b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4: Nj = 1 factorul reprezint pericol grav Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 rspuns peste medie al firmei Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat. d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea 11

cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 2.1. se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE. Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul 2.2. Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Tabelul nr. 2.2.Cadranele SWOT I Strategii generice Cretere Strategii concrete Denumire Direcii de aplicare - Pe un segment de Concentrare pia - Pe un produs Fuzionri i achiziii de - Panic firme - Forat Diversificare orizontal - n ramur - Conglomerat Fuzionare i achiziie - Panic de firme - Forat Restructurare III Restrngere Falimentare Joint Venture* Integrare vertical IV Depirea slbiciunilor Diversificare orizontal Fuzionare cu alte firme - Reprofilare - Vnzare de active - nchidere de fabrici - Oprire temporar pentru restructurare - Lichidare forat - n plan naional - Internaional - n amonte - n aval - Conglomerare -Consolidare panic cu firmele de acelai fel

II

Propulsive n condiii de risc

* Termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Se practic, n special, ntre firmele private i firmele de stat sau pe plan internaional ntre firmele aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiuni i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elemente valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia. Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie ntreprins n acest caz este compatibilitatea strategic, care trebuie privit sub trei aspecte: - compatibilitatea produsului i pieii; - compatibilitatea operaional; - compatibilitatea managerial.

12

2.1.2 Strategiile portofoliului Modelul BCG de analiz a portofoliului ntreprinderii Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin aceasta poate identifica segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Cel mai adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz aceeai materie prim; fabricate cu aceeai tehnologie; comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.) de tip Uniti strategice de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa strategiile organizaiei de a genera noi afaceri sau venituri. Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile: 1. Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate analizat), care se determin cu relaia: Rata de cretere a pieei =

Vnzri(t) Vnzri(t-1) Vnzri(t-1)

2. Poziia relativ pe pia (cota de pia): Partea de pia a ntreprinderii Cota de pia = Partea de pia a concurentului principalnalt

n figura 2.2. este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG.Rentabilitatea resurselor financiare DILEME (Question Marks) Rentabilitate slab Necesit lichiditi Contribuie la cretere VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicat Necesit lichiditi peste ceea ce produc, spre a fi capabile s creasc rapid Contribuie la cretere VACI DE MULS (Cash Cows) Rentabilitate ridicat Furnizeaz lichiditi Nu contribuie la cretere

Rata creterii vnzrilor Sczut

-

+

PUNCTE MOARTE (Dogs) Rentabilitate slab Nu contribuie nici la cretere i nici la profit

+

Nevoi financiare

Cota de pia

13Sczut Ridicat

-

Fig. 2.2. Matricea strategic BCG Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care ntreprinderea deine o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic aductoare de beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile necesare pentru a finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul cererii ncepe s scad, nevoile de finanare a investiiilor se diminueaz i produsele devin surse de lichiditi, urmnd s intre n rndul produselor considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit puine investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de regul, sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci costurile fixe unitare sunt mari. Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute cu ncasri de la alte produse. Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din pompri de capital, fie s treac n categoria puncte moarte, urmnd s prseasc arena. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs i cel mai adesea consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse. Dintre acestea se recruteaz afacerile supuse restrngerii sau eliminrii.

Rata creterii afacerilor Sczut nalt

DILEME

VEDETE

Strategii

Fig. 2.3. Strategiile normale i circulaia fluxului de lichiditi Fluxul bnesc (cash flow) Tabloul din figura 2.3. sintetizeaz strategiile pe care le pot adopta firmele n raport DOGS COWS cu unitile de afaceri plasate n cele patru cadrane. n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), Sczut Rdicat i continu viaa sa ca vacapia lapte (faza de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie Cot de cu ciclul de via ca o activitate povar (faza de declin). Important este ca orice activitate s 14

urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte. Lichiditile generate de activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a menine i consolida poziia activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete. Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de pies n ideea gsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast strategie se dovedete imposibil, este tentant ideea investirii n aceste produse i, drept urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o activitate n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de abandon. n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de via al produselor i al afacerilor. n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. n figura 2.4. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti:

a) Portofoliumbtrnit

b) Portofoliutnr

c) Portofoliuechilibrat

Fig. 2.4. Portofolii de activiti Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei BCG rezid n faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la modul n care trebuie direcionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s se mbunteasc n perspectiv poziia competitiv a firmei prin creterea performanelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial n folosirea matricei poate genera ns greeli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic s se transforme n vedete i le mping spre puncte moarte), a dispersrii resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul concentrrii acestora spre cteva cu anse reale de a se transforma n vedete. Modelul ecranului de afaceri GE

15

Acest model are dou coordonate denumite poziia competitiv (pe abscis) i atractivitatea industrial (pe ordonat) care se mpart n cte trei segmente, rezultnd astfel nou celule (figura 2.5.)Atractivitate

Puternic Medie

Galben Rou Rou Slab

Verde Galben Rou Medie

Verde Verde Galben Puternic

Fiecare produs, unitate strategic de afaceri sau divizie va putea fi localizat intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor dou coordonate, n spaiul matricii cu nou celule. Implicaiile strategice ale poziionrii n aceste celule decurg din culorile semaforului. Dac afacerile se plaseaz n cele trei celule de culoare verde se Poziie competitiv deschide cale liber pentru dezvoltare. Invers, dac produsele sau afacerile se plaseaz n Fig. 2.5. Matricea GE celule de culoare roie, este necesar s se lichideze, n caz c sunt consumatoare de lichiditi generate de alte afaceri. Afacerile plasate n cele trei celule de culoare galben se pot pstra cu condiia monitorizrii continue a performanelor lor i n funcie de ctigurile aduse s se aplice strategiile selective, de meninere sau eliminare. Se remarc analogia modelului GE cu modelul SWOT n ceea ce privete coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similar abscisei puncte forte-puncte slabe, iar ordonata se poate nlocui cu ordonata oportuniti i pericole ale modelului SWOT. Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor utilizate n modelul SWOT, coordonatele de poziionare a entitilor n cadranele matricei ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare i nu identice datorit diferenelor dintre variabile. 2.2. Formularea strategiilor la nivelul afacerilor Acest tip de strategii rspund la ntrebarea: Cum s concurm?. n acest sens, tiina managementului sistematizeaz metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor n trei grupe: -apelare la tipologia strategiilor adaptive; -modelul celor cinci fore ale lui M. Porter; -modelul ciclului de viata al produsului. 2.2.1 Tipologia strategiilor adaptive Prin aceste strategii se ncearc s se realizeze adaptabilitatea organizaiei la mediu. Aceste strategii sunt: a) strategia ofensiv care este aplicabil pentru mediul dinamic, creativ, n care creativitatea devine mai important dect eficiena.

industrial

Slab

16

b) strategia defensiv se aplic n cazul cnd mediul extern este stabil sau se afl n stagnare. Prin aceast strategie, firma ncearc s-i menin cota pe pia, fr a inova. c) strategia de secondare caut s asigure stabilitate prin inovare periferic i imitare a realizrilor celor ce aplic strategii ofensive, prin copierea soluiilor date de ctre acetia. d) strategia reactiv este o strategie de ateptare spre a vedea ce se ntmpl i a lua msurile ce se impun. Strategiile de acest tip explic cele mai multe falimente. 2.2.2 Modelul celor cinci fore ale competiiei industriale Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre Michael Porter n cinci fore (figura 2.6.). Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale ntr-o industrie, msurate n indicatori ai profitabilitii. n funcie de aceast rezultant vor fi formulate anumite strategii n ncercarea de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie. Ameninarea noilor intraiNoii venii reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun adeseori de resurse importante puse n joc.Noii intrai Ameninarea noilor intrai Concurenii din industrie Puterea de negociere a furnizorilor Rivalitatea ntre firmele existente

Puterea denegociere

Furnizori

a clienilor

Clieni (consumatori)

Ameninarea produselor de substituie Produse de substituie

Fig. 2.6. Forele care imprim competiia industrial Experiena economic arat c atunci cnd noii venii caut s intre pe piaa unde activeaz o unitate de afaceri, ei mizeaz pe o slbiciune a acesteia (pre prea ridicat,

17

calitate slab, condiii de livrare corespunztoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui s rspund cu o strategie prin care slbiciunea artat s fie nlturat. n faa noilor venii se ridic o serie de bariere: - economia de scar; - identitatea mrcilor; - costurile de transfer (comutrii de pe o pia pe alta); - capitalul necesar; - accesul la canalele de distribuie; - avantajele absolute de cost, determinate de poziia ocupat pe curba de experien, accesul la resursele necesare i costul redus al proiectrii produselor; - politica guvernamental; - represaliile ateptate din partea firmelor concurente. Puterea de negociere a furnizorilor Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei, ca i de importana relativ a beneficiarului n sistemul afacerii. Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors, folosesc cte trei furnizori pentru orice component provenit din afar, n acest fel protejnd compania mpotriva problemelor puse de furnizori. Puterea de negociere a consumatorilor Se refer la posibilitile pe care le au de a influena preurile i condiiile de cumprare. Puterea cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari, dac acest produs este standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dac reprezint o component cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu. Un alt motiv ar putea fi profitul sczut n cadrul cnd acesta este de tip industrial. Spre exemplu pentru productorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu utilizatorul final. Acesta este independent i are puterea de a-i alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai muli furnizori. Ameninarea produselor de substituie Pe msur ce numrul de substitueni crete, puterea firmelor existente de a controla preurile i a canaliza concurena descrete. Determinanii ameninrii pe care produsele de substituie o prezint sunt: - preul i disponibilitatea produselor de substituie; - sensibilitatea vnzrilor de produse n raport cu schimbrile preurilor substituenilor acestora; - costurile comutrii de la un produs la substituentul acestuia;

18

-

disponibilitatea cumprtorului pentru achiziionarea produselor de substituie.

Rivalitatea ntre firmele existente Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de msuri apropiate, produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este lent i exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. La aceasta se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig la rmnerea n competiie a firmei respective, sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei ori fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria aprrii), nivelul de rivalitate scade. Exist industrii n care firmele i respect domeniile de aciune (niele de lucru) i segmentele de clieni, apelnd la strategia live and let live (triete i las i pe alii s triasc). Exist, ns, ramuri n care se practic regula suprimrii i n care orice micare competiional se sancioneaz (de exemplu, industria electronic). Suprimarea se face prin politici de preuri i calitate i se impune ca o necesitate teoria jocurilor n aplicaiile de gsire a strategiilor optime. Pe baza evalurii realiste a forelor competitive de pe pia, fiecare firm care acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili propria strategie competitiv astfel nct: - s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive; - s foloseasc n avantajul ei regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care acioneaz; - s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe pia, fructificnd-i adecvat abilitile i competenele pe care le posed. M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unitilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite n cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci fore competitive specifice lor, sunt prezentate n figura 2.7.Avantaj strategic Unicitate perceput Cost redus de ctre consumator Industria n ansamblu inta strategic Strategia de difereniere Strategia de dominare prin costuri (lider prin cost) Strategia de focalizare

Un segment particular

Fig. 2.7. Strategiile de baz ale lui M. Porter Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Aceasta

19

nseamn stabilirea de preuri mai reduse dect concurena, n condiiile obinerii unui profit cel puin la media industriei respective. Aceast strategie implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor directe i indirecte. Apelarea la metoda analizei valorii d rezultate foarte bune. O atenie deosebit se acord proiectrii de produse care s fie uor de fabricat. Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplic cu succes aceast strategie sunt: Ford n producia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (productor american de ceasuri), Texas Instruments. Diferenierea este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care conteaz unicitatea produsului. Diferenierea poate fi realizat pe mai multe ci: prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini i Ferrari n producia de automobile de serie foarte mic); prin calitatea deosebit i performanele produselor oferite (firmele Mercedes-Benz i Volvo n producia de automobile); prin distincia i rafinamentul produselor (Rolex); pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard n fabricaii de computere personale i de imprimante); prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigur cumprtorilor (firma McDonalds n domeniul restaurantelor expres); prin acordarea de faciliti de plat; prin oferirea unei game complete de produse (General Motors n domeniul automobilelor, Knorr n producia de supe i ingrediente alimentare); prin imaginea de marc i reputaia firmei (Rolls Royce n producia de automobile de lux, Chanel n domeniul parfumurilor i al apelor de toalet); prin calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a produselor vndute (IBM); prin combinaii ale cilor precedente. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concurenilor. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt:

20

diferenierea produselor / serviciilor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales; - realizarea de costuri mai sczute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de pia ales; - concomitent prin diferenierea produselor / serviciilor i reducerea costurilor acestora. Focalizarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobinuite. Fiat produce automobile cu precdere pentru Italia i un numr de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc. 2.2.3 Modelul ciclului de via al produsului Ciclul de via al produsului reprezint un important concept care permite ptrunderea n dinamica produsului. Conceptul de ciclu de via al produsului se refer la intervalul de timp cuprins ntre momentul apariiei pe pia a unui nou produs i cel al dispariiei sale definitive. Intervalul este mprit ntr-un numr de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime i intensitate n funcie de natura fiecrui produs. Fiecrei etape i corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz existena unei strategii de urmat n funcie de etapa n care se afl produsul (fig. 2.9. ). Timpul de cercetare dezvoltare este mai scurt i mai puin costisitor pentru produsele obinuite dect cele care presupun o tehnologie nalt. Acestea din urm reclam o durat mare a ciclului de pregtire a fabricaiei asociat unor costuri ridicate. Timpul de introducere cretere va fi scurt n situaiile cnd: - produsul nu reclam o nou infrastructur privind fabricaia i desfacerea sa pe pia; - comercianii accept i promoveaz rapid noul produs; - consumatorii sunt interesai de produs i l cumpr imediat. Durata de maturitate este mai lung atunci cnd tehnologia este stabil i firma i menine poziia favorabil pe pia. Timpul de declin este cu att mai scurt cu ct schimbrile n gustul cumprtorilor i n tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea n revist a etapelor i strategiilor nregistrate pe graficul din figura 2.8. se poate remarca faptul c n etapele de introducere i cretere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive i de difereniere (infiltrare i naintare cu preocupri pentru modernizare, crearea preferinelor fa de marc, supravegherea concurenilor). Dup acest moment, n etapele de maturitate i declin strategiile devin defensive, de urmrire i, n fine, de restrngere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

21

Dezvoltare Lansare precomerciala (introducere)

Vnzri profit Vnzari profit

Cretere

Maturitate

Declin

Vnzri Profit

t + 0TimpINFILTRARE Strategii de baz INOVARE NAINTARE (OFENSIVA) APARRE (DEFENSIV) RETRAGEREPreocupri strategice: - Proiectare produs -Prognoz vnzri, preuri s.a. - Teste de producie i marketing - Angajare i pregtire personal

-

Fig. 2.8. Ciclul de via al produsului i strategiile

- Creare de relaii cu furnizorii siguri - Plan de finanare pentru fluxul negativ de numerar - Dezvoltarea produciei i marketingului - Anticiparea concurenei

- Modernizri i inovaii - Amplificarea volumului de producie - Crearea preferinelor pentru marca produsului - Maximizarea profiturilor

- Reducearea costurilor n vederea contracarrii scderii profitului - Modernizarea produsului - Intensificarea service-ului pentru clieni - Abordarea segmentelor de pia neglijate

- Restrngerea produciei i a comercializrii - Lichidarea stocurilor - Eliminarea reclamei i folosirea preului n competiie - ncheierea planului la produsul dat sau la linia de produse - Refolosirea personalului aferente

22

Cea mai defavorabil curb de via a unui produs se prezint n figura 2.9.INTRODUCERE CRETERE MATURITATE DECLIN

DEZVOLTARE

Vnzri Profit

+ 0

-

Fig. 2.9. Curb de via a unui produs defavorabil Se observ c timpul de cercetare dezvoltare este lung, cercetarea este foarte costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe pia este lung, creterea vnzrilor i a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurt, iar declinul este foarte rapid. Este cazul firmelor care investesc foarte mult n produsele de nalt tehnologie, pentru care timpul de cercetare dezvoltare este lung. Ele pot avea neplcuta surpriz ca, odat lansat produsul s se menin puin pe pia, eventual datorit preurilor mari, cerute de firm pentru a-i recupera cheltuielile. 2.3. Formularea strategiilor de nivel funcional Aceste strategii se concentreaz pe activiti funcionale:

23

marketing, poziia pe pia, canale de distribuie, promovarea vnzrilor, probleme de pre etc. - finane, politica mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului. - producie, mbuntirea productivitii, planificarea produciei, amplasarea mainilor, a instalaiilor i a fabricilor, legislaie. - cercetare i dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licene. - resurse umane, politic i personal, relaii de munc, politica de promovare, perfecionare, recrutare, selecie, etc.. Strategia de marketing Strategia de marketing se refer la problemele legate de tehnicile de promovare, de preuri, de diversificarea produselor, de poziia pe pia, de imaginea general a organizaiei. Pentru multe organizaii, strategia de marketing este cea mai important dintre strategiile funcionale. Este cazul companiilor productoare de buturi rcoritoare, a celor productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor care comercializeaz cereale. Strategia financiar Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor i a dividendelor, managementului activelor etc. n ceea ce privete structura capitalului se impune alegerea proporiei optime ntre capitalul iniial i mprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta s duc la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determin care este proporia dividendelor reinute pentru cretere i dezvoltare. Referitor la mprumuturi se pune ntrebarea: care este limita acestora i n ce forme? Strategia de producie Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie i deriv din strategia de marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate i produse la preuri ridicate atunci este normal ca producia s se concentreze n principal pe calitate i numai n plan secundar pe costuri. n fabricaie, planificarea produciei (cnd, ct , ce i cum s produci) este foarte important. De asemenea n strategia de producie trebuie avute n vedere legislaia i reglementrile n vigoare (protecia mediului, condiiile de securitate a muncii, asigurarea sntii etc). De mare importan pentru strategiile de producie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea i sistemele flexibile de fabricaie. Strategia resurselor umane Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecie i evaluare a performanelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relaiile de munc, n special negocierile cu sindicatele sau reprezentanii angajailor. n acest sens trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare (de exemplu, legea sindicatelor). Strategia dezvoltrii i cercetrii Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. n alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizate precum i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licene etc. Dac o firm dezvolt

-

24

un nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le patenteaz, atunci alte firme nu le pot utiliza. n schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin profituri suplimentare.

3. ANALIZA DIAGNOSTIC SUPORTUL ELABORRII STRATEGIEI FIRMEICa metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Diagnosticarea este necesar atunci cnd: - se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale; - se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia; - se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; - se dorete restructurarea firmei; - se elaboreaz studii de fezabilitate ce exprim oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; - se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului; - se schimb echipa managerial a firmei. Studiile de diagnosticare se pot clasifica dup mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind: sfera de cuprindere, poziia elaboratorilor i obiectivele urmrite. Dup sfera de cuprindere deosebim: - diagnosticarea global se refer la firma n ansamblul su i prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur; - diagnosticarea parial vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei i urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii dinstincte. Dup poziia elaboratorilor, deosebim: - autodiagnosticarea, care este realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate; - diagnosticarea propriu-zis realizat de specialitidin afara firmei investigate i avnd grad ridicat de obiectivitate; - diagnosticarea mixt (eterogen), realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate. Dup obiectivele urmrite, deosebim: - diagnosticarea de rezultate; evideniaz prin intermediul rezultatelor obinute starea de sntate a firmei i are un caracter predominant postoperativ - diagnosticarea de vitalitate evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului i atest capacitatea de redresare a firmei; 25

- diagnosticarea de ambian; pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul ambiant naional i internaional; - diagnosticarea de evaluare; evideniaz gradul de realizare a obiectivelor i este o sintez a celor trei tipuri enumerate mai sus. Deoarece diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale se poate vorbi de diagnosticarea n cascad aa cum rezult din figura 3.1. Diagnosticarea global

Diagnosticarea funciunii de producie

Diagnosticarea Diagnosticarea funciunii Diagnosticarea funciunii de funciunii de cercetarede comercial dezvoltare personal Diagnosticarea la nivel de componenete procesuale i structurale

Diagnosticarea funciunii financiarcontabil

Fig. 3.1. Diagnosticarea n cascad Metodologia diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape: pregtirea diagnosticrii; documentarea preliminar; analiza viabiolitii economice i manageriale; evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe; determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial; recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. 3.1. n pregtirea diagnosticrii se nscriu: - stabilirea obiectivelor diagnosticrii; - elaborarea echipei de realizare a diagnosticrii i precizarea rolurilor componenilor si; - stabilirea tipului de diagnosticare; - culegerea, nregistrarea i interpretatarea datelor i informaiilor referitoare la situaia economico-financiar i managerial a organizaieie, apelndu-se frecvent la metode i tehnici specifice: chestionarul, interviul observarea direct, fiele de (auto)evaluare, tehnica ORTID; - perioada investigat i analizat.

26

3.2. Documentarea preliminar include: caracteristicile tipologice ale firmei investigate; situaia economico-financiar a firmei; particularitile constructive i funcionale ale sistemului de management. Caracteristicile tipologice ale firmei investigate se refer la: denumire, act normativ de nfiinare, obiect de activitate, particulariti ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare, particulariti ale relaiilor cu organisme financiar-bancare .a. Evidenierea situiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori. Indicatorii se regsesc n dou grupe principale: indicatori de volum (cantitativi) i indicatori de eficien (calitativi). A. Indicatori de volum a) de eforturi: - capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice etc. - patrimoniul reflect valoarea economic a firmei; - costurile exprim cheltuielile directe i indirecte; - numrul de salariai; - fondul de salarii reprezint cheltuieli cu manopera direct i indirect; - stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie n curs de execuie, produse finite, datorii. b) de efecte: - producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale; - producia marf fabricat, determinat ca un produs ntre producia fizic i preurile de vnzare; - veniturile (n principal cifra de afaceri); - profit brut; - valoarea adugat. B. Indicatori de eficien a) productivitatea muncii fizic (real) i valoric (monetar) b) salariul mediu c) ratele rentabilitii - rata rentabilitii costurilor Rc=Pb / Cp*100 - rata rentabilitii activelor Ra=Pb / (Af+Ac)*100 - ratarentabilitii veniturilor Rv=Pb / Ca*100 - rata rentabilitii economice Re=Pb / Kp*100 - rata rentabilitii financiare Rf=Pn / Kpr*100 Semnificaia simbolurilor utilizate: Pb profit brut Ca cifra de afaceri; Pn profit net; Kpr capital propriu; Kp capital permanent;

27

CP costuri de producie; Af activele fixe; Ac activele circulante. d) viteza de rotaie a activelor circulante e) eficiena activelor fixe exprimate prin: - producia fabricat la 1000 lei active fixe; - cifra de afaceri la 1000 lei active fixe; - profitul brut la 1000 lei active fixe. f) capacitatea de plat (solvabilitatea). Indicatorii utilizai pentru aceasta sunt: - lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ i elementele pasiv. Raportul trebuie s fie supraunitar; - solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul propriu i capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situaie normal nivelul de peste 50% al acestuia; - rata autonomieie financiare, determinat cu formula capital propriu/ capital strin * 100; - capacitatea de plat (solvabilitatea imediat), determinat n valori absolute ca diferen ntre dispomibilitile bneti, lichide i poteniale i obligaiile curente ale firmei; - trezoreria, calculndu-se ca raport ntre disponibilitile bneti i datoriile exigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2 0,3); - perioada de rambursare a datoriilor se determin ca raport ntre datorii i cifra de afaceri i se consider normal o perioad mai mic de 30 de zile. Ultima faz documentrii preliminare implic evidenierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale: metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Astfel de informaii pot fi grupate n: a) informaii referitoare la subsistemul metodologic: - metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i inferior; - sisteme de management utilizate la nivel de firm; - metodologii folosite n analiza i perfercionarea managementului i a componentelor sale; - maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial; - situaii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de management prezentate sub form de tabele (instrumentarul managerial utilizat i situaia metodologic a schimbrilor manageriale produse n ultimii ani); b) informaii cu privire la subsistemul deciziona: - caracterizarea decidenilor individuali i de grup; - tabelul cu lista deciziilor adoptate; - tabelul cu ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate; - tabelele cu ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i pe funciuni ale firmei; - tabelul privind calitatea deciziilor adoptate;

28

- tabelul cu deciziile strategice i mecanismele de adoptare i aplicare; - tabelul privind metode i tehnici folosite. c) informaii privind subsistemul informaional: - principalele informaii vehiculate i ncadrarea tipologic a acestora; - documente informaionale folosite; - fluxurile, circuitele i procedurile informaionale principale; - maniera de tratare (manual, automatizat); - gradul de informatizare a proceselor de munc (de exerciiu i de management) .a. d) informaii referitoare la subsistemul organizatoric: - componentele procesuale i caracteristicile lor; - componentele structurale i particularitile lor; - documentele organizatorice; - tipul de stuctur organizatoric existent i ncadrarea cu personal a acesteia. Prezentarea acestor date i informaii referitoare la parametrii constructivifuncionali ai componentelor manageriale permite conturarea principalelor performane manageriale. 3.3. Analiza viabilitii economice i manageriale este o etap de mare importan dar fiind faptul c, prin intermediul su, se creaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. 3.3.1. Analiza viabilitii economice presupune: - analiza poziiei concureniale a firmei; - analiza potenialului intern material, financiar i uman; - anliza costurilor de producie; - anliza rentabilitii; - analiza patrimonial (fond de rulment i necesarul de fond de rulment). 3.3.2. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza sistemului de management i a componentelor (subsistemelor) acestuia dup metodologii specifice, n care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii etc., ce-i pun amprenta asupra funcionalitii lor. Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico-financiar i mnagerial a firmei. Simptomele negative i pozitive constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i slabe. 3.4. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe. Sintetic, astfel de puncte sunt inserate ntr-o machet de forma:

29

Sinteza punctelor... Tabelul nr. 3.1. Nr. crt. Puncte . . . Termen de comparaie Cauze Efecte

3.5. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial 3.5.1. Modelul ALTMAN Pune accent pe cinci criterii de performan economic: - gradul de flexibilitate al firmei x1= capital circulant/ total active; - posibilitatea finanrii activelor de profit x2= profit net reinvestit/ total active; - capacitatea firmei de a obine profit x3= profit brut/ total active; - gradul de ndatorare x4= valoarea aciunilor/ datorii; - randamentul activelor x5= cifra de afaceri/ active totale. Potenialul de viabilitate se determin cu formula: z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5 Valorile obinute conduc la urmroarele concluzii: a) z < 1,8 - firma este ameninat puternic cu falimentul; b) 1,8 < z < 3 - firma are dificulti, dar se poate redresa dac intervine decizional pentru restructurarea i modernizarea managerial; c) z > 3 - firma are anse de a desfura activiti profitabile. 3.5.2. Modelul criteriilor de evaluare a performanelor economice manageriale Ia n considerare urmtoarele grupe: a) criterii economico-financiar de ansamblu (profit brut i net, cifra de afaceri; ratele rentabilitii; fond de salarii; productivitatea muncii; trezoreria fond de rulment; nevoia de fond de rulment .a.): capacitatea investiional financiar; mrimea dividentelor dimensiunea impozitelor, taxelor i dobnzilor; corelaii dintre indicatorii economico-financiari. b) criterii manageriale capacitatea de a elabora i implementa strategii i politici competitive; calitatea sistemului informaional; capacitatea de a negocia cu partenerii strini; raionalitatea decizional a firmei etc. c) criterii de calitate i competitivitate a produselor d) criterii tehnice i tehnologice

-

30

e) criterii ecologice 3.5.3. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni i externi Astfel de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei, ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni. n final, se dermin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte). Concomitent, n funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate: - foarte sczut (1-1,6); - sczut (1,6-2,2); - mediu (2,2-2,8); - ridicat (2,8-3,4); - foarte ridicat (3,4-4). 3.6. Recomandri strategico-tactice de amplificare apotenialului de viabilitate Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare dintre acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul: a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: - retehnologizarea unor sectoare vitale pentru ntreprindere; - reconstituirea fluxurilor tehnologice n funcie de modificrile intervenite n structura produciei; - reevaluarea furnizrii de utiliti; - scoaterea di ncircuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i moral. b) produciei propriu-zise, accentul se va pune pe: - mbuntirea structurii sortimentale a fabricaieie precum i a calitii produselor i serviciilor; - promovare sistemului de asigurare a calitii; - diversificarea sau specializarea produciei. c) comercial, unde prioritare sunt: - gsirea de noi piee atractive; - consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia; - consolidarea relaiilor comerciale cu furnizorii i clienii tradiionali; d) economic, unde se va instala pe: - reducerea relativ a costurilor; - diminuarea stocurilor; - reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de plat a datoriilor; - mbuntirea parametrilor de performan ai firmei; e) managerial, prin: - remodelarea parial sau de ansamblu a sistemului de management i a componentelor sale; - elaborarea de strategii i politici realiste; - restructurarea de ansamblu a firmei;

31

-

privatizare total sau pe etape a acesteia.

4. STRATEGII DE PIA4.1.Coninutul i locul strategiei de pia Strategia de pia reprezint o componenta ( uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Prin aceasta, se stabilete, n mod sintetic raportul dintre ntreprindere i mediul ambiant, poziia pe care ntreprinderea trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea, n condiiile unei eficiente corespunztoare. O strategie de pia adecvata este aceea conform creia ntreprinderea face o selecie corecta a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de marketing, pe baza unui program judicios elaborat i crora li se adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer n cel mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o promovare corespunztoare, urmrind s-i realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumita perioada. Se apreciaz ca formularea strategiei de pia reprezint punctul central al programrii de marketing. Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente, definind relaia dintre produsele (serviciile) i pieele actuale i cele de viitor ale ntreprinderii, care este alctuit din patru componente strategice. Prima componenta este reprezentata de sfera de produse (servicii) i de piee, spre care ntreprinderea se angajeaz s-i concentreze eforturile. A doua componenta, vectorul de cretere, este strns legata de prima. Vectorul de cretere indica direcia n care ntreprinderea se dezvolta, n corelaie cu actuala situaie a produselor (serviciilor) i pieele sale. Matricea de mai jos ilustreaz schematic elementele vectorului de cretere i cele patru alternative principale de dezvoltare. Elementele vectorului de creterePiee Actuale Noi Produse ACTUALE Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei NOI Dezvoltarea produsului Diversificare

Penetrarea pieei indica o direcie de cretere prin mrimea volumului vnzrilor actualelor produse sau servicii pe aceleai piee. Dezvoltarea pieei presupune creterea vnzrilor prin gsirea de noi segmente de pia pentru produsele sau serviciile actuale ale ntreprinderii. Dezvoltarea produsului urmrete sporirea volumului vnzrilor pe aceleai piee prin realizarea unor produse sau servicii noi, mbuntite, pentru nlocuirea celor prezente.

32

Diversificarea este caracterizata prin faptul ca obiectivul de sporire a vnzrilor se nfptuiete prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru ntreprindere i lansarea acestora pe noi segmente ale pieei. Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul competitiv diferenial. Acesta identifica acele elemente ale pieelor i produselor (serviciilor) ntreprinderii carei vor asigura o puternic poziie competitiva. O ntreprindere trebuie s urmreasc n permanen gsirea unor cai pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. n esen, obiectivul urmrit consta n a face ca produsul s fie perceput ca fiind unic n felul sau, diferit de tot ceea ce ofer competiia. Sfera de produse (servicii) i de piee, vectorul de cretere i avantajul competitiv formeaz tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii spre mediul nconjurtor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componenta descrie domeniul de cercetare, a doua indica direciile n acest domeniu i cea de-a treia caracteristicile elementelor de intrare specifice ntreprinderii. Eficienta cu care ntreprinderea abordeaz diversele piee depinde capacitatea ei de ai mobiliza resursele de care dispune i de a le face compatibile cu cerinele mediului. A patra componenta strategica sinergia ntreprinderii reprezint procesul de aciune concertata a mai multor factori, proces care genereaz un efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiecrui factor considerat independent. 4.2. Factorii determinrii strategiei de pia Coordonatele strategiei unei ntreprinderi sunt influenate, pe de o parte, de factorii exogeni cei care acioneaz asupra ntreprinderii sub forma unor forte ale mediului-, pe de alta parte, de factorii endogeni cei care nmnuncheaz rezultanta forelor interne ale ntreprinderii-. Printre cele mai importante domenii la care trebuie luate n considerare incidentele de natura exogena asupra strategiei sunt: - schimbri care vizeaz natura i caracteristicile segmentelor cumprtorilor actuali i poteniali ai ntreprinderii i modul de manifestare a cererii acestora; - modificri n structura i ponderea participanilor n cadrul pieei, n politica lor de pia, cu efecte asupra poziiei competitive a ntreprinderii; - schimbri n privina posibilitilor de achiziionare a materiilor prime i a accesului la alte resurse importante pentru activitatea ntreprinderii; - modificri de natura tehnologic, cu efecte asupra economiei fabricrii i diferenierii produselor care intereseaz ntreprinderea; - schimbri n cadrul politic, socio-economic, juridic i cultural, n care ntreprinderea i desfoar activitatea. Dup cum s-a artat mai sus, la elaborarea strategiei de pia se vor avea n vedere i posibilitile interne ale ntreprinderii, factorii de natura endogena. Este necesar inventarierea completa a acestor factori i evaluarea lor prin prisma potenialului sinergetic i al capacitii de a asigura ntreprinderii avantajul diferenial necesar, n vederea realizrii obiectivelor. Va trebui adoptata strategia care s permit abordarea

33

acelor piee i produse, unde cerinele de succes corespund cu domeniile n care ntreprinderea are asigurat un avantaj diferenial de durata i unde se pot maximiza efectele de natura sinergetic. Asupra strategiei ntreprinderii i pune amprenta i faza din ciclul de viata n care se gsete ntreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a ctigat pe pia. Practica contemporana a demonstrat ca activitatea ntreprinderilor urmeaz, n timp, o traiectorie, care, n multe privine, se aseamn cu ciclul de viata al unui produs. De-a lungul ciclului sau de viata se apreciaz ca ntreprinderea parcurge urmtoarele faze: - faza de fondare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul pieei, prin depistarea i cucerirea acelui segment, care va reaciona cel mai favorabil la politica s de pia; - faza de dezvoltare, n care ntreprinderea concepe o astfel de strategie care s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe calea intensiva, sporindu-i ponderea pe un anumit segment de pia, cat i pe calea extensiva, adresndu-se unor noi segmente ale pieei; - faza de consolidare i stabilizare, caracterizata prin eforturi ale ntreprinderii de a creste n continuare, dar mai ales de a-i menine poziiile ctigate, printr-o politica de pia corespunztoare. n adoptarea strategiei este necesar s se ia n considerare i posibilitatea apariiei unor evenimente neprevzute despre care nu se tie daca i cnd vor avea loc dar care, daca se vor produce, vor afecta activitatea de pia a ntreprinderii. 4.3. Tipuri de strategii de pia Philip Kotler, unul din reputaii specialiti ai marketingului, folosind drept criterii de clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabila, evoluia n timp a cererii i caracterul (gradul) de dezirabilitate al acesteia, definete, aa cum se prezint n urmtorul tabel, opt stri ale cererii i, pentru fiecare caz, indica strategia corespunztoare:Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Situaia cererii Cerere negativa Absenta cererii Cerere latenta Cerere n declin Cerere fluctuanta Cerere completa Cerere excesiva Cerere indezirabila Rolul marketingului Demistificarea cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Regularizarea cererii Meninerea cererii Reducerea cererii Distrugerea cererii Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing

Prin intermediul primelor patru strategii de pia prezentate se urmrete gsirea unor cai de sporire a cererii efective, pana la nivelul cererii dezirabile care este mai mare. n cazul celei de-a cincea strategii, cererea efectiva se situeaz, pe ansamblu, la nivelul cererii dezirabile, ele deosebindu-se, insa, din punct de vedere al evoluiei n timp. Strategia de pia utilizata n aceasta situaie are ca scop sincronizarea cererii efective cu cererea dezirabila. n urmtoarea situaie, a asea, cererea efectiva corespunde celei 34

dezirabile att ca nivel, cat i ca evoluiei n timp i strategia de pia adoptata vizeaz ntreinerea acestei stri. Ultimele doua cazuri reprezint situaii n care cererea efectiva are un nivel mai mare dect cererea dezirabila i strategiile de pia propuse urmresc fie reducerea cererii efective (cazul al aptelea), fie distrugerea completa a cererii efective care este total indezirabila (ultimul caz). n adoptarea strategiei sale de pia, ntreprinderea are de ales, n sfrit, intre diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite, plecnd de la elementele de baza ale vectorului de cretere, despre care s-a menionat mai nainte. Daca se considera toate direciile de dezvoltare, n corelaie cu situaia actuala a produselor i pieelor lor, se obine un larg evantai de strategii posibile (aa cum rezulta din tabelul urmtor), avnd urmtorul coninut: Variante ale strategiei de pia, n funcie de vectorul de cretereProduse Actuale Piee Actuale Noi Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei Produse noi, realizate prin tehnologii asemntoare Sortimente noi ale unui produs nlocuire Diferenierea produselor i segmentarea pieei Linii noi de produse Extinderea liniei produselor Diversificarea concentrica Produse noi, realizate prin tehnologii diferite Diversificarea orizontala Diversificarea laterala

mbuntiri ale produselor actuale Reformulare Extinderea pieei

a) Strategia de penetrare a pieei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale, n condiiile oferirii, n continuare, a acelorai produse. Aceasta mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i eficientei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei. Prin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor consumate, n folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la termene mai scurte etc. b) Strategia de dezvoltare a pieei orienteaz ntreprinderea spre gsirea unor noi segmente de cumprtori, care s-i solicite produsele (serviciile) actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi. Numeroi productori de avioane, de exemplu, au reuit ca aceleai tipuri de avioane, care, iniial, erau vndute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, s le livreze, cu foarte mici modificri, i unor cumprtori care le folosesc pentru transportul de mrfuri, sau le livreaz, fr nici un fel de modificri, unor companii specializate n transporturi charter. c) Strategia de reformulare conduce la mbuntiri ale produselor, cu scopul de a spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale ntreprinderii. Un exemplu clasic de astfel de strategie il constituie perfecionarea continua a detergenilor, utilizai, n gospodrie, pentru splatul rufelor. d) Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. n acest sens, se pot aminti numeroasele adaptri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a condus la ctigarea unor noi piee de desfacere a produsului turistic romanesc.

35

e) Strategia de nlocuire vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente noi, mbuntite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial. Firma Gillete, spre exemplu, a nlocuit n mod constant sortimentele de lame de ras existente pe pia; iniial, au fost lansate lamele de tip blue, dup care au urmat cele de tipul super blue, apoi stainless steel i, n sfrit, platinum plus. Un alt exemplu, n aceasta privina, il constituie crearea de noi sortimente de tip Gerovital, comercializate cu succes, pe pieele turistice internaionale, de ctre tara noastr. f) Strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei este conceputa cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs si a le lansa pe pia, n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Productorii de ampon ofer un exemplu tipic de astfel de strategie. Ei au gsit numeroase modaliti de difereniere a produsului ampon i de segmentare a pieei, n funcie de sexul consumatorului, de vrsta acestuia, de natura parului etc. g) Strategia extinderii liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi produse, care au la baza tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i sunt destinate acelorai segmente de pia. Reeaua de restaurante ne ofer nenumrate exemple, cnd prin aceeai tehnologie de preparare, se obin produse noi, destinate acelorai segmente de consumatori. De asemenea, sunt numeroase exemplele de productori de produse electronice, care, de-a lungul anilor, i-au extins mereu gama liniilor de fabricaie, oferind, n prezent, pieei produse ca: aparate de radio, televizoare, etc. h) Strategia diversificrii concentrice presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd, la linia actuala de produse, variante noi, care ofer avantaje sinergetice att pe plan tehnologic, cat i pe cel al marketingului. O serie de productori din industria alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe pia, a unor alimente sau buturi dietetice. i) Strategia diversificrii orizontale consta n dezvoltarea de noi produse, pentru care se utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai segmente de pia. Spre exemplu, pe plan internaional, sunt cunoscute companii aeriene care se asociaz cu firme furnizoare de servicii (de alimentaie, aeroportuare etc.), n scopul diversificrii produselor turistice, oferite pieei. Un alt exemplu, pe plan internaional, se refera la firme care, alturi de maini de casa, au nceput s ofere, unei anumite piee, maini de calcul i chiar calculatoare electronice. j) Strategia diversificrii laterale reprezint alternativa care conduce ntreprinderea spre realizarea de produse noi, care nu au legtura cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia. De exemplu, cunoscuta ntreprindere Guban ofer pieei, printre altele, pantofi pentru femei, crema pentru nclminte i corpuri de iluminat.

36

5. STRATEGII N DOMENIUL CERCETRII-DEZVOLTRII5.1. De la strategiile cercetrii-dezvoltrii la strategiile inovrii Strategiile n domeniul cercetrii-dezvoltrii au evoluat dup o traiectorie descrisa de combinarea diferitelor elemente a doua tipuri distincte, de strategii, i anume cea a tiinei i a industriei, influenate sensibil de comportamentul firmei. Intr-un studiu de referin sunt relevate cateva etape distincte parcurse de strategiile cercetrii-dezvoltrii (C-D) n ultimele patru decenii. Astfel, daca n perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercetrii-dezvoltrii, sfritul deceniului al optulea marcheaz un punct de inflexiune ctre o noua viziune, n domeniul strategiilor i politicilor tiinei i tehnologiei. Accentul s-a mutat de la strategiile cercetrii-dezvoltrii la strategii ale inovrii. Aprute iniial n SUA, strategiile inovrii s-au bazat pe recunoaterea explicita a faptului ca succesul crerii i comercializrii noilor produse i tehnologii se datoreaz unui set de factori, mult mai numeroi dect activitatea de cercetare-dezvoltare creia i se atribuiau, pana atunci, aceste merite. Dintre acetia, piaa produselor i tehnologiilor joaca un rol semnificativ. Caracteristica eseniala a primei etape de evoluie a strategiilor tiinei i tehnologiei a fost lipsa coordonrii i colaborrii dintre decidenii strategiilor tiinei i cei ai strategiilor industriale. Cercetarea se desfura preponderent n universitati i n laboratoare guvernamentale, care aveau un rol important i n educarea prin tiina. Strategiile industriale se caracterizau prin acordarea de finanri pentru C-D i echipamente, n condiiile unei restructurri industriale profunde. n cadrul firmelor se punea un accent deosebit pe firmele mari, leaderi naionali spre care se ndreptau i o parte din fondurile publice pentru cercetare. Capitalul mixt pentru C-D era aproape inexistent. De la nceputul deceniului al optulea, strategiile inovatorii s-au axat pe finanrile pentru inovare, precum i pe unele demersuri politice care s stimuleze inovarea, n condiiile unor legturi de intensitate redusa ntre cercetarea universitara i industrie. n lumea firmelor a aprut un interes deosebit pentru cele de talie mai redusa, a cror activitate inovativ a fost susinuta de o politic speciala de stimulare. La nceputul deceniului al noulea, au aprut noi elemente n strategiile tiinei, datorita apariiei i consolidrii treptate a relaiilor dintre universiti i industrie i creterii semnificaiei cercetrii strategice n universiti. Semnificativa este, de asemenea, noua mutaie, ce a avut loc n plan teoretic, de la paradigma inovrii la strategiile tehnologice, transpusa n practica, printre altele, printr-un proces de selecie i susinere publica a tehnologiilor generice i de stimulare a colaborrilor ntre firme ce efectuau cercetare precompetitiv. Se punea accentul pe crearea unor firme, bazate pe noi tehnologii i pe creterea ponderii capitalului mixt investit n C-D. Deceniul urmtor a adus o noua modificare a tendinelor n strategiile tehnologiei i inovrii, prin trecerea de la strategiile exogene la strategiile endogene. Strategiile

37

endogene sunt axate pe mobilizarea resurselor industriale i tehnologice regionale, care sunt ndreptate frecvent spre asistenta ntreprinderilor mici i mijlocii i spre crearea unor ntreprinderi noi inovative. Tendina cea mai evidenta n strategiile tehnologice regionale, a fot crearea unei infrastructuri regionale pentru transferul de tehnologie. Un element cheie al strategiilor tehnologice regionale a fost ncurajarea legturilor ntre instituiile de nvmnt superior i industrie, ca un proces de lunga durata care s-a intensificat ulterior. Nenumrate iniiative, n acest sens, au aprut n toate tarile, aa nct numrul centrelor de transfer de tehnologie, a incubatoarelor i a altor forme de transfer de tehnologie, de la cercetare la industrie, a crescut rapid. 5.2. Strategiile de C-D i inovare ale firmei: factori de influen i tipologie Prin prisma cadrului conceptual definit anterior, opiunea firmei, pentru o anumita strategie de inovare, este condiionata de multitudinea de factori, a cror intensitate difer, n funcie de domeniul de activitate industriala, de dimensiunea firmei, de strategiile anterioare, de natura inovaiei etc. 5.2.1. Factori care influeneaz inovarea i strategia de C-D a) Este unanim recunoscut rolul major pe care il au strategiile naionale n domeniul C-D, asupra seleciei strategiilor de firma. Marea varietate a strategiilor naionale de C-D rezulta din combinarea, n proporii diferite, a doua tipuri principale, i anume strategiile orientate spre aplicaii (missionoriented) i strategiile difuzrii (diffusion-oriented). Strategiile primei grupe se bazeaz pe idei originale, care intesc spre dezvoltarea unor anumite produse care au destinaii precise. Specialitii apreciaz ca aceste proiecte sunt elaborate, mai degrab, pentru a mari prestigiul naional dect pentru dezvoltarea unor tehnologii relevante din punct de vedere comercial. Ele sunt costisitoare i duc la specializarea ngusta a laboratoarelor guvernamentale care opereaz, adesea, izolat i acorda o consideraie redusa utilitii comerciale a lucrrilor lor. Proiectele de cercetare mission-oriented sunt preferate n SUA, Regatul Unit, Frana i n tarile est-europene care au institute de cercetare de dimensiuni mari. Strategiile diffusion-oriented au ca scop promovarea i diseminarea comerciala a inovaiilor, menite s mbunteasc tehnologiile i industriile existente. Pentru a lsa piaa s-i exercite rolul n luarea deciziilor, guvernele coopereaz cu firmele private, ndeosebi, prin investiii sistematice n capitalul uman i n infrastructura din tiina i tehnologie. Daca luam n considerare dependenta ratei de succes a acestor doua strategii de mediul economic i instituional n care ele se deruleaz, putem distinge patru tipuri de strategii care se regsesc n diverse tari industrializate, i anume: *Strategii mission-oriented intr-un mediu pluralist (SUA); *Strategii mission-oriented n mediu centralizat (U.K.,Frana,Estul Europei); *Strategii diffusion-oriented n mediu pluralist ( Germania); *Strategii diffusion-oriented n mediu centralist (Korea, Taiwan etc.)

38

n S.U.A., o mare diversitate de agenii sponsorizeaz o serie de proiecte de mic amploare din tiina mare, care caut s descopere noi tehnologii, dar care se dovedesc a fi mult mai costisitoare dect mbuntirea celor existente sau dect importul de tehnologie. Marile proiecte mission-oriented pot duce la realizri spectaculoase, dar nu pot aspira la succes comercial. Ele subordoneaz, adesea, dezvoltarea tiinei i tehnologiei unui singur proiect selectat, care poate descuraja dezvoltarea unor alternative tehnologice. Marea Britanie i Frana, care au strategii mission-oriented le utilizeaz intr-un mediu economic i instituional centralist, n care organisme guvernamentale cu vocaie strategica selecteaz prioritile pentru a cror satisfacere se aloca un volum nsemnat de fonduri de care beneficiaz direct sau indirect i firmele private. Germania ilustreaz avantajele strategiei diffusion-oriented intr-un mediu pluralist. Ministerul Cercetrii i Tehnologiei este mandatat s urmreasc dezvoltarea tiinei i tehnologiei, n scopul creterii competitivitii industriale. Proiectele sponsorizate de guvern se realizeaz, adesea, n cooperare cu industria, ceea ce accelereaz integrarea rezultatelor n economie. De asemenea, firmele private cofinaneaz, adesea, aceste iniiative, asumndu-i un risc financiar mai mare dect guvernul. b) Un al factor important, care influeneaz procesul de inovare, i deci a strategiei de C-D, este tipul activitii industriale. Exista o corelaie evidenta ntre dimensiunea i structura efortului de C-D i nivelul de tehnicitate ale diferitelor ramuri industriale. Dup cum rezulta, ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n costul industriilor high-tech poate fi de pana la 25 de ori mai mare dect n industriile tradiionale. n aceste condiii, decizia firmei trebuie s se situeze la punctul de echilibru ntre meninerea competitivitii, prin nivelul tehnologic sau prin costuri. Daca la nivelul mediei se poate constata, n diferite ramuri industriale, o cretere a volumului cheltuielilor destinate cercetrii, proporional cu nivelul tehnologic al ramurii, la nivelul firmelor, aceste corelaii sunt mai greu de identificat. c) Dimensiunea firmei Este dificil s se fac o distincie a importantei relative a firmelor mari i mici n activitatea de cercetare-dezvoltare, datorita absentei unei informaii relevante. Unele studii empirice, efectuate recent n Frana, au relevat ca ponderea ntreprinderilor inovative creste odat cu talia lor. nclinaia mai mare spre inovare a firmelor mari se explica att prin diminuarea riscurilor financiare ale introducerii tehnologiilor noi, ct i prin oportunitile mai numeroase de a efectua i aplica cercetare tiinific datorita marii diversiti a portofoliului lor de activiti tehnologice. Diferena ntre ntreprinderile mari i mici n privina inovrii este cu att mai mare cu ct ea se refera la inovri radicale i foarte riscante. Dintre ntreprinderile care au introdus noi produse pe piaa franceza n 1993, 21% au fost de dimensiune redusa, iar 72%, ntreprinderi mari. ntreprinderile mici i mijlocii se numra printre companiile cele mai inovative i progresiste, din punct de vedere tehnologic, din toate industriile prelucrtoare europene. n sectoarele care exista sisteme de producie de proporii, ca de pilda automobile, aviaie, computere, IMM au n responsabilitate asigurarea unor subsisteme sau pri sofisticate

39

din punct de vedere tehnologic. n alte domenii, ca de exemplu, cel al mainilor-unelte sau al instrumentelor, IMM sunt ele insele un productor semnificativ.

d) Natura procesului de inovaie n funcie de natura procesului de inovare: de produs, de proces sau mixt, firmele din diverse ramuri industriale, adopta strategii adecvate de C-D. S-a constatat, de pilda, ca doua treimi din firmele franceze din industria aeronautica, metale neferoase, chimie organica sunt pionieri n materie de procedee i procese tehnologice, n timp ce industria de automobile, metale feroase, electronica de menaj au loc doar ameliorri tehnologice, iar n industria bunurilor de consum, 85% dintre firme nu au realizat nici un procedeu inovativ n perioada 1986-1990. Ciclul de viata al produsului exercita o puternica influenta asupra dimensiunii i ritmului inovrii de produs. Pe primele locuri ntre firmele inovatoare se situeaz sectoarele industriale cu un ciclu de viata scurt al produselor, ca de pilda, industria farmaceutica, a materialelor electrice i de electronica profesionala, precum i bunurile de consum casnic. n alte ramuri, ca de pilda, industria de automobile sau chimie, are o pondere mai mare ameliorarea produselor existente , n comparaie cu nnoirea totala a produselor. e) Raportul dintre influenta forei pieei i stocul de cunotine disponibile Procesul de inovare este rezultatul confruntrii permanente dintre stocul de cunotine tiinifice i tehnice disponibile, ca rezultat al activitii de cercetaredezvoltare i opiunile strategice ale ntreprinderii. Influenta pieei este dominanta n declanarea procesului de inovare, industriile inovative fiind permanent sub presiunea concurentei sau a exigentelor clientelei. n funcie de dimensiunea firmei, se constata o predominanta a impulsurilor pieei sau a tehnologiei. Astfel, la firmele mari, care au o capacitate mai mare de integrare intr-un mediu tehnologic n continua schimbare, predomina inovaiile de proces. Presiunea pieei asupra deciziei de inovare este mai mare n cazul bunurilor de menaj i a tehnologiei, n industriile high-tech. 5.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei Multitudinea factorilor de influenta a procesului de inovare, ca i specificul i dimensiunea acestuia, determina o mare varietate de strategii, care pot fi clasificate dup diferite criterii. n funcie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupra schimbrii tehnologiilor i a capacitii i performantelor ei n sfera de producie se deosebesc cinci tipuri de opiuni ale firmei, n materie de C-D: a) firma poate desfura cercetare fundamentala pentru a-i spori cunotinele privind procesele fundamentale specifice procesului sau de f