Lect.univ.dr. Camelia Budac

STRATEGII DE BRAND

- Curs pentru învăţământul la distanţă -

Universitatea “Lucian Blaga” SibiuFacultatea de Ştiinţe Economice

Sibiu 2011

1

CAPITOLUL 1 NOȚIUNI GENERALE DESPRE BRAND ȘI

BRANDING

Conţinut:1.1 Brandul: definiții, concept1.2 Despre branding: definiții, concept1.3 Vizibilitatea brandului, elementele vizuale 1.4 Cei patru vectori ai tangibilităţii brandului1.5 Capitalul și valoarea financiară a brandului

Introducere:Brandurile şi brandingul sunt omniprezente şi universale.

Presa este obsedată de branduri şi toată lumea foloseşte acum cuvântul „brand”.

În ultima vreme, schimbările radicale ce au avut loc în lumea brandingului l-au adus în centrul atenţiei. Aceste schimbări inlcud:

- evoluţia tehnologiei digitale - apariţia ideii de companie de mare vizibilitate - brandingul se deplasează de la periferie în centrul atenţiei

companiei - brandingul circulă în diferite ţări, regiuni şi oraşe, dar

pătrunde şi în societăţile de binefacere, domeniul artistic şi al învăţământului universitar

- şi, poate cel mai important, atitudinea societăţii direcţionate spre chestiuni de mediu şi apariţia în secolului XXI a unei societăţi mai implicate.

O economie emergentă ca România zilelor noastre, are nevoie de brand-uri puternice care să susţină organizațiile românești într-o economie globală, pentru cucerirea și impunerea pe noi piețe a produselor și serviciilor lor, diferențirea acestora de

2

competitori precum și obținerea unei elasticități mai mari a ofertei.

Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să

faceţi următoarele:- Să definiţi brandul, brandingul;- Să prezentaţi principalele elemente vizuale ale brandului;- Să analizaţi cei patru vectori ai tangibilității brandului;- Să determinați valoarea financiară a brandului

Cuvinte cheie: brand, branding, capital de brand,

1.1 Brandul: definiții, concept

Termenul brand, este un cuvânt englezesc, originar din limba triburilor nord-germanice (Peninsula Scandinavă) – brandr – a arde, ce descrie identitatea unui produs, serviciu, organizaţie sau locație. American Marketing Association (AMA) defineşte brandul ca un nume, termen, semn, simbol sau design, ori o combinaţie ale acestora, create să identifice produsele sau serviciile unuia sau mai multor vânzători și să facă diferenţa față de concurenţi în sensul avantajului față de aceştia. Pentru a lărgi sfera de concepție a brandului, vom evidenția câteva definiţii date de pionieri și mari teoreticieni ai branding-ului. Walter Landor, fondatorul companiei Landor Associates, și totodată unul din părinții brandingului modern spunea: ”Pe scurt, un brand e o promisiune. Identificăm și autentificăm un produs sau serviciu care livrează o promisiune de satisfacţie și calitate.” Un alt pionier al industriei dar și un reputat teoretician al ei, Wally Olins spunea că ”un brand este, în definitiv, o

3

organizație, un produs sau un serviciu cu personalitate”1 în timp ce unul din cei mai apreciați autori ai momentului Marty Neumeier sintetiza și mai mult afirmând: ”Un brand este un sentiment instinctiv, personal, față de o marcă comercială, instituţie sau produs.”2

Și aș încheia lista de citate cu reputatul profesor David Aaker care declara că ”un brand este cel mai valoros activ imobiliar din lume, un colț în mintea consumatorului tău. Brandul este o colecţie de percepţii în mintea consumatorului.”3

După natura lor brandurile pot fi de mai multe tipuri, clasificate după cum urmează:

- Brandul de produs și/sau serviciu, ex: iPhone, Clorox, Fulga, Frog, Gmail,etc.

- Brandul de organizație, ex: Google, GE, The Coca-Cola Company, Crucea Roșie, BCR, etc.

- Brandul personal sau de persoană, ex: Oprah, Martha Stewart, Mircea Badea, etc.

- Brandul de locație și/sau de țară, ex: New York, Munchen, Londra, Spania, Statele Unite, Islanda, etc.

De ce brand și nu marcă? Semnificaţia englezescului brand include noţiunea de marcă - trademark (cu care nu se identifică) și face referire, în plus față de aceasta, la elemente intangibile, abstracte. Dacă o marcă comercială este un semn susceptibil de reprezentare grafică servind la deosebirea produselor sau a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor persoane, brandul face referire și la celelalte atribute construite în jurul mărcii: reputaţie, încredere, preferențialitate, șamd.

1 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 82 Neumeier, Marty, The Brand Gap, New Riders Publishing, 2003, p. 143 Aaker, David, Building Strong Brands, The Free Press, 1996, p.17

4

Am putea defini așadar un brand ca suma atributelor tangibile (nume, identitate vizuală, miros, sunet) și intangibile (poziționare, valori, personalitate) simbolizate printr-o marcă comercială.

1.2 Despre branding: definiții, concept

Branding-ul înseamnă construirea și administrarea de branduri, pentru a le spori în timp valoarea netă. Această activitate mai este denumită și management de brand, oricare din aceste două denumiri definind practic același lucru enunțat anterior.

În cartea sa ”Brand Simple”, Allen P. Adamson definește brandingul ca ”procesul executării și administrării lucrurilor care determină modul în care oamenii percep brandul”4. Ca oricare alt activ al firmei modul în care este manageriat brandul este definitoriu pentru succesul său în piață. ”Dacă este introdus și susținut eficient, brandul este o resursă corporatistă majoră – uneori, cel mai preţios activ financiar al unei organizații. Brandul, asemenea finanțelor, investițiilor, resurselor umane, cercetării și dezvoltării, marketingului, tehnologiei informației și a altor resurse corporatiste, are nevoie de autoritate, reguli, de finanțare adecvată, angajament și management eficient. Dacă brandul-resursă este astfel susținut, va fi la fel de eficient ca oricare altă resursă; dacă nu, resursa se epuizează.”5

Construirea, lansarea și gestionarea unui brand presupune resurse atât umane cât și financiare, conlucrarea mai multor profesionişti din discipline variate de la design, la marketing, resurse umane, financiar și management. Rolul de gestionare și coordonare a unui proces de branding îi revine agenției de consultanță de brand, iar principalul responsabil din cadrul companiei este însuși directorul general al acesteia.

4 Adamson, Allen P., Brand Simple, Publica, 2009, p.175 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 60

5

Branding-ul presupune un proces strict, cu etape clare, a căror complexitate variază doar din rațiuni ce ţin de dimensiunea organizației ce demarează un astfel de proiect. Acest proces va fi tratat în subcapitolul ce urmează, împreună cu etapele ce îl compun, specificitățile fiecărei etape, precum și livrabilele ce pot fi obținute la finalul fiecărei etape. O metodologie riguroasă ce necesită o combinație de capabilități de investigație, gândire strategică, excelență în design precum și management de proiect. Managementul de succes al unui brand trebuie să fie focusat pe capitalizarea valorilor astfel încât aceste atribute să se constituie într-o extensie firească a percepţiei generale. Scopul declarat al oricărui brand manager este de a consolida valorile brandului astfel încât ele sa fie uşor recognoscibile și identificabile de către public.

1.3 Vizibilitatea brandului, elementele vizuale

Privit din exterior, brandul pare să se rezume la câteva elemente – câteva culori, câteva caractere, un slogan, toate garnisite cu un logo sau simbol, câteodată de natură aparent alegorică, dar adesea reducându-se la un simplu caracter. Uneori brandul înglobează şi sunete sau muzică sau chiar mirosuri. Toate aceste ingrediente par să fie combinate şi apoi lipite, mai mult sau mai puţin la întâmplare, peste tot ce deţine sau îşi pune amprenta organizaţia. În viaţa reală, însă, e ceva mai complicat. Orice organizaţie de o anumită mărime face sute de mii de tranzacţii zilnic. Vinde distribuitorilor, comercianţilor şi cumpărătorului final. Externalizează designul şi producţia şi alte componente-cheie ale afacerii către companii aflate la mii de kilometri, ce funcţionează după alt fus orar, cu tradiţiile şi ambiţiile lor specifice. Angajează oameni care provin probabil dintr-o multitudine de medii sociale, economice, naţionale, religioase şi etnice, care au, deci, modele culturale variate. Îşi vinde produsele printr-un lanţ de comercianţi şi distriburori intermediari răspândiţi

6

în toată lumea. Interacţionează cu autorităţi locale şi centrale. Are relaţii cu categorii diferite de stakeholderi, printre care investitori, jurnalişti financiari şi alţi comentatori. Treptat, organizaţia, mai cu seamă dacă este una comercială, capătă vizibilitate. Ajunge o entitate aflată permanent sub ochiul atent, adesea critic, al societăţii.

În toate tranzacţiile, organizaţia se va prezenta în întregime – sau doar parţial – tuturor sau numai anumitor grupuri cu care stabileşte relaţii. Dacă reuşeşte să ţină în frâu toate aceste grupuri disparate, trebuie să fie coerentă şi precisă în ceea ce face şi comunică în toate aceste relaţii. Cu alte cuvinte, ca să fie percepută ca o entitate trebuie să se comporte în consecinţă, iar brandul corporatist pe care îl proiectează tuturor publicurilor trebuie să fie coerent.

Majoritatea organizaţiilor au un brand sau o imagine corporatistă pe care fie o gestionează sau nu cu atenţie, fie sunt sau nu conştiente de asta. Bineînţeles, când organizaţia este foarte mică – unul sau mai mai multe magazine sau birouri, de pildă – brandul poate fi administrat într-o manieră informală, implicită. Dar când devine mai mare, gama de activităţi devine atât de vastă, iar manifestările brandului atât de complexe, încât brandul trebuie administrat explicit.

Brandingul înglobează şi este asociat cu marketing, design, comunicare internă şi externă şi resurse umane. Devine canalul prin care organizaţia se prezintă intern şi în faţa diverselor medii externe. Influenţează fiecare parte a organizaţiei şi fiecare public al organizaţiei – mereu, peste tot.

Oriunde o organizaţie are un „punct de contact” – adică interacţionează cu un public – trebuie să arate, să se simtă şi să se comporte în largul său.

Ideea fundamentală a brandului este aceea că, prin tot ceea ce face, ce deţine, ce produce, organizaţia trebuie să proiecteze o imagine clară despre sine şi despre scopurile sale. Cel mai bine o poate face prin instituirea, în interiorul şi în jurul organizaţiei – prin elemente precum: produse, mediu, comunicare şi

7

comportament – a unei consecvenţe în scop, performanţă şi acolo unde este cazul, în imagine.

O coerenţă vizibilă la exterior poate fi atinsă, şi este de fapt cea mai potrivită, numai dacă este manifestarea unei coerenţe interne – a unei consecvenţe în scop.

Consecvenţa în scop derivă din viziune, din ideea specifică, şi este aproape întotdeauna fundamentul pe care se poate dezvolta un program de branding de succes.

Ideea specifică, este motorul organizaţiei. Se referă la esenţa organizaţiei, la ceea ce susţine, la viziunea sa. Fiecare organizaţie este unică, chiar dacă produsele/serviciile sunt mai mult sau mai puţin aceleaşi cu ale concurenţei. Ceea ce caracterizează sau conturează compania sunt istoricul, structura şi strategia sa, personalităţile care au creat-o şi care au dus-o mai departe, dar şi succesele şi eşecurile.

Majoritatea organizaţiilor nu sunt de la sine foarte conştiente sau preocupate de aceste chestiuni. Dacă au o idee specifică, aceasta este imprimată implicit în modul în care îşi desfăşoară activitatea.

Modele comportamentale ale organizaţiei, strategiile de comunicare şi aspectul produselor sale, serviciile, birourile şi showroom-urile sunt de obicei rezultatul influenţei involuntare a câtorva persoane puternice, care lucrează adesea semi-independent.

Aproape întotdeauna companiile evolueză dominate de personalitatea fondatorului. De asta uneori arată şi se comportă aleatoriu şi haotic. Vine totuşi o vreme într-o organizaţie de succes când viziunea intuitivă, neoficială, poate neclară, dar împărtăşită, adică ideea specifică trebuie dezvăluită, redescoperită; când trebuie recreată, oficializată, clarificată şi făcută coerentă. Abia atunci programul de branding, explicit, instituţionalizat şi conştientizat de organizaţie este introdus.

Brandul corporatist face ca ideea specifică şi strategia organizaţiei să fie vizibile şi tangibile.

Simbolul sau logoul reprezintă principalul element de 8

identificare pentru majoritatea brandurilor. Celelalte elemente tangibile – culorile, caracterele, sloganurile, tipul de mesaj şi stilul de exprimare (uneori denumite “imagine şi spirit”) – sunt şi ele foarte importante şi împreună formează pattern-ul vizibil recognoscibil. Însă esenţa acestui pattern vizibil recognoscibil este însăşi logoul. Acesta este de obicei miezul unui program de branding.

Principalulul rol al logoului este să transmită concis, direct şi cu impact ideea specifică a organizaţiei. Logoul înglobează brandul.

Simbolurile sunt deosebit de puternice; acţionează ca un declanşator care funcţioneză mai rapid şi cu impact mai mare decât cuvintele pentru a întipări idei. După cum se ştie de la Jung şi alţii, multe simboluri sunt o parte intrinsecă a vocabularului de expresie şi înţelegere al oamenilor. Simbolurile pot dezlănţui cele mai complexe şi profunde emoţii.

1.4 Cei patru vectori ai tangibilităţii brandului

Ideea specifică şi elementele vizuale, luate împreună, delimitează teritoriul brandului. Dar pentru a fi cu adevărat eficace, trebuie să poţi simţi brandul. Să poţi chiar să îl atingi, să îl interiorizezi pentru ca ideea specifică să se manifeste. Poate că cea mai limpede cale de a înţelege cum devine brandul tangibil este să îl priveşti prin prisma celor patru vectori prin care se manifestă. Aceştia sunt: produs, mediul brandului, comunicare şi comportament. Acestea sunt cele patru simţuri ale brandului. PRODUS – ceea ce produce şi vinde organizaţia MEDIUL BRANDULUI – mediul fizic al brandului, mediul în care se prezintă COMUNICARE – cum le vorbeşte oamenilor, fiecărui public, despre sine şi cu se ocupă COMPORTAMENT – cum se poartă oamenii organizaţiei unii cu alţii şi cu mediul extern.

9

Semnificaţia fiecăruia dintre aceşti patru vectori variază în funcţie de piaţa în care se găseşte brandul. Uneori, fiecare vector are aceeaşi importanţă în conturarea personalităţii brandului. Uneori, doar unul sau doi dintre vectori sunt dominanţi.

Definiţiile exacte sunt evasive, dar nu greşti dacă consideri logotipul un cuvânt cu un design distinct, un simbol, un element strict visual, iar tagline-ul sloganul brandului.

Să luăm câteva exemple: în sfera serviciilor financiare, produsele nu sunt foarte diferenţiate. Acestea tind să fie similare, chiar identice, astfel încât ceilalţi vectori evidenţiază diferenţa: unde se vând produsele – adică mediul brandului; cum sunt promovate – adică comunicarea; şi cum se comportă oamenii organizaţiei. Aceste aspecte variază în mare măsură între organizaţii şi ne permit să facem comparaţie între branduri. În serviciile financiare, cei mai importanţi trei vectori sunt în general mediul brandului, comunicarea şi comportamentul (când serviciile financiare sunt comercializate electronic, mediul brandului poate să nu existe, deci ceea ce contează cel mai mult este comunicarea şi comportamentul).

În domeniul restaurantelor, însă, cei patru vectori ai brandului se întrepătrund îndeaproape. Bineînţeles, judecăm un restaurant în parte după produsele sale. Dacă mâncarea este prea scumpă, cu un gust fad sau nu foarte bun, nu mai revenim. Dar ambianţa, experienţa de a fi în acel loc este de asemenea importantă. Dacă localul este atrăgător, confortabil, stilat, cu un design atrăgător sau neobişnuit, ne influenţează enorm. Contează şi dacă servirea – adică comportamentul – este atentă, prietenoasă. Dimpotrivă, oricât de bună ar fi mâncarea şi oricât de atractiv mediul, dacă servirea e exagerată, neatentă sau sfidătoare, vom dispreţui restaurantul. În fine, comunicarea - trebuie să se vorbească despre local. Restaurantul poate deveni puternic datorită comunicării „din gură în gură”; dacă e la modă, oamenii vorbesc despre el. Deci, în restaurante, toţi cei patru vectori se completează.

Poate că exemplul clasic, în care toţi cei patru vectori ai 10

unui brand sunt mai mult sau mai puţin egali şi totalmente întrepătrunşi, este parcul de distracţii. În Lumea lui Walt Disney sau Disneyland legătura dintre cei patru vectori este atât de strânsă, încât e aproape imposibil să spui de unde începe unul şi unde se termină altul.

Produsul – ceea ce face şi vinde organizaţia În companiile în care se proiectează, produce şi

comercializează bunuri, produsul este aproape întotdeauna punctul de plecare în definirea brandului şi de la care emană cel mai limpede.

Apple este un exemplu clasic. Produsele Apple sunt făcute să arate şi să funcţioneze bine; în felul acesta, reiese ideea bradului Apple. Astfel, fiecare produs Apple ajută atât la definirea, cât şi la întărirea brandului. Dacă un singur produs Apple nu ar arăta şi funcţiona cum ne aşteptăm, ne-am da seama imediat. Deşi totul - de la instrucţiunile de utilizare la site, de la publicitate la magazine şi la personalul acestora - contribuie la sprijinirea şi susţinerea brandului Apple, vectorul principal prin care percepem brandul este produsul Apple.

Nu există prea multe diferenţe de preţ sau de randament între, să zicem, o Volvo şi o AlfaRomeo de clasă similară, dar e o diferenţă enormă între felul în care arată şi se mişcă, zgomotul pe care îl fac, chiar şi între modul în care se deschid şi închid uşile. Aşa cum este o mare diferenţă în felul în care le percep oamenii. Produsul este cel ce întruchipează în principal ideea brandului. Comunicarea, mediul brandului şi comportamentul, în special vânzările şi comportamentul în servicii, sunt factorii-cheie în brandingul de produs, dar dacă produsul nu e bun, celelalte nici nu mai contează.

Mediul brandului – mediul fizic al branduluiTreptat, factorii de mediu din branding devin experienţe de

brand. Nimic nou în asta. Pieţele alimentare de peste tot sunt condiţionate de mediu. E amuzant să te plimbi prin ele. E o

11

desfătare să mergi dimineaţa devreme printr-o piaţă de peşte în port. Exact aceiaşi factori influenţează şi magazinele. De obicei, magazinele sunt un mediu plăcut. Poţi să te plimbi, să te înghionteşti şi să te zgâieşti la ceilalţi clienţi, să serveşti o gustare sau o cafea, să încerci marfa şi s-o cumperi dacă vrei. Nu te grăbeşte nimeni. De aceea multe magazine sunt branduri condiţionate de mediu.

Chiar şi supermarketurile, în ciuda reticenţei managerilor financiari, care se concentrează pe valoarea vânzărilor pe metru pătrat, devin influenţate de mediu. Şi majoritatea hotelurilor sunt. Alegem un hotel (dincolo de preţ) pentru atmosferă, facilităţi şi locaţie. Toţi aceşti factori sunt factori de mediu. Unii oameni aleg, inconştient sau cel puţin fără să-şi dea seama, medii previzibile. Majoritatea hotelurilor Holiday Inn sunt făcute să semene, de aceea foarte mulţi aleg să se cazeze în ele. Dar mulţi caută şi locuri deosebite, aparte. Toate hotelurile noi, mici, minimaliste, dar cu toate facilităţile care apar în ghidurile independente, sunt determinate de mediu.

În cazul hotelurilor, mediul este motorul brandului. Desigur, comunicarea, comportamentul şi produsul contează. Nimeni nu ar mai călca într-un hotel dacă, oricât de frumos ar fi amenajat şi plasat, mâncarea şi servirea ar fi deplorabile. Dar mediul îi dă personalitate.

Comunicare – cum comunică organizaţia în interior şi exterior

Există unele organizaţii în care procesul de comunicare este principalul mijloc prin care identitatea prinde contur. Coca-Cola, ca multe branduri de consum, are o identitate creată şi cultivată intens prin promovare şi publicitate la scară largă timp de peste o sută de ani. De aceea se spune că Coca-Cola are o imagine de brand foarte puternică. Produsul Coca-Cola nu e cu nimic mai deosebit faţă de alte produse similare: e doar o băutură maronie, acidulată, dulceagă care te răcoreşte pe moment. Sunt multe băuturi care fac acelaşi lucru. Atunci de ce Coca-Cola este

12

unul dintre cele mai cunoscute şi mai appreciate produse? Datorită unei distribuţii şi promovări consistente şi omniprezente. Oriunde te-ai duce dai de Cola – şi ei nu glumesc! Desigur, Cola nu se rezumă doar la publicitate. Cola încearcă, şi adeseori reuşeşte, să fie parte din stilul de viaţă al consumatorului.

Comunicarea prezintă, totuşi, şi alt aspect. Internetul a făcut comunicarea şi mai importantă ca înainte. Felul de a face comunicare s-a schimbat şi el. Până acum câţiva ani, comunicarea se făcea într-un singur sens, dinspre brand sau companie către client. Acum, clientul poate comunica cu compania şi, la fel de important, clientul poate comunica cu alţi clienţi din toată lumea despre companie şi brandurile sale.

Dacă clienţilor nu le place brandul, o pot spune lumii pe bloguri. Toate acestea au schimbat regulile jocului. Brandul şi companiile trebuie să comunice mai sofisticat, mai variat, mai focalizat şi mai nuanţat ca înainte.

În plus – şi asta e din ce în ce mai important – companiile trebuie să asculte pe măsură ce clienţii lor devin mai vorbăreţi, mai clari şi mai critici.

În concluzie, comunicarea a devenit, mai mult ca oricând, manifestarea complexă a brandului şi trebuie gestionată cu multă fineţe.

Comportament – cum se comportă compania cu proprii angajaţi şi cum tratează aceştia relaţia cu mediul extern

Fiecare tip de serviciu pe care îl cumpărăm este influenţat de comportament. Supermarketurile şi ceilalţi comercianţi au o componentă de comportament apreciabilă; ca şi companiile aeriene, serviciile financiare şi hotelurile, de altfel. Abia dacă intrăm în contact cu vreo organizaţie, de la clinici la firme de transport, de la agenţii de turism la business şi la universităţi, care să nu aibă o componentă notabilă de comportament, de obicei asociată cu unul sau mai multe elemente tradiţionale ale brandului.

Spitalele sunt o combinaţie interesantă. Evident, produsul 13

contează: n-am vrea să mergem la un spital renumit pentru eşecuri. Dar reacţiile noastre faţă de un spital pornesc de la mediu, comportament. Îl judecăm după aspectul rezervei sau salonului nostru, după cum se comportă asistentele şi doctorii.

Companiile aeriene sunt un alt exemplu de branduri definite de comportament. Aproape tot timpul judecăm o companie aeriană după calitatea serviciilor; nu după durata călătoriei, ci după experienţa avută din momentul în care am intrat în aeroport şi până când ne-am recuperat – sau nu – bagajele.

Comportamentul e aproape întotdeauna cel mai semnificativ element în brandurile de servicii. Brandurile construite pe servicii sunt diferite de cele construite pe produs. În cazul brandului de produs, experienţa clientului este, în general, substanţială.

Un baton de Mars are cam acelaşi gust: oricât de des l-ai consuma, gustul rămâne acelaşi. În schimb, în cazul brandului de servicii, precum o companie aeriană, fiecare experienţă este diferită – pentru că de fiecare dată ai de-a face cu alţi oameni.

Într-un brand de servicii, cei ce lucrează pentru organizaţie sunt brandul. Se simt diferit în momente diferite ale zilei. Sunt agasaţi, plictisiţi şi îngrijoraţi. Brandurile de produs nu. De aceea brandurile de servicii sunt mai greu de gestionat decât brandurile de produs. Pentru că într-un brand de servicii trebuie să lucrezi cu oameni.

Prin urmare, organizaţiile bazate pe servicii trebuie să se ocupe de publicul intern mult mai mult decât organizaţiile bazate pe produse. Sintagma „trăieşte brandul” se dovedeşte a fi foarte adecvată sferei serviciilor.

Este adevărat că multe branduri de produse consacrate sunt şi branduri de servicii. Producătorii de motoare cu reacţie precum Rolls Royce, Pratt & Whitney şi GE concurează la fel de mult pentru servicii de calitate – pentru înlocuirea corectă a pieselor de schimb, pentru prelungirea intervalelor de timp dintre reparaţii, intervenţii rapide la nivel global şi pentru a face tot ce le stă în putinţă să ajute – cât pentru specificaţiile tehnice ale produselor.

14

Dacă organizaţia se concentrează în mod deosebit pe servicii, atunci trebuie să investească suficient de mult şi de constant în formarea personalului. Personalul organizaţiei tale – mai mult decât cel al altor organizaţii – trebuie să trăiască brandul şi să înţeleagă relaţia dintre serviciu şi produs.

1.5 Capitalul și valoarea financiară a brandului

David Aaker defineşte brandul ca fiind ”un nume sau un simbol distinctiv, folosit cu intenţia de a identifica produsele ca aparţinând unui producător și de a le diferenţia de cele ale concurenței. În afară de branduri există bunuri de consum, lipsite de personalitate, fără viață.”6

Deciziile de branding sunt luate de multe ori sub presiunea de a obţine performanța pe termen scurt. Aceasta poate fi obţinută prin exploatarea brandului, ceea ce duce la erodarea acestuia, pentru că brandul este extins în aşa măsură încât asocierile lui de bază slăbesc. Când procesul de construire de branduri se erodează, nivelul de loialitate scade și prețurile devin prioritare.

Primul pas pentru a înţelege valoarea capitalului unui brand este să înţelegi ce contribuie la crearea ei. Capitalul unui brand este considerat de autor un set de active și pasive legate de numele și simbolurile brandului, care adaugă ceva la valoarea furnizată de acesta.

Activele și pasivele pot fi grupate în 5 categorii: loialitatea față de brand, recunoaşterea numelui, calitatea percepută, asocierile brandului, alte active aflate în proprietatea brandului: patente, mărci înregistrate, relaţii din interiorul canalelor de distribuţie.

Loialitatea față de brand a unei baze de cumpărători este nucleul capitalului unui brand. Dacă oamenii cumpără un brand chiar și comparându-l cu alte produse concurente, cu trăsături

6 Aaker, David, Managementul capitalului uni brand, Brandbuilders Group, 2006, p.12

15

superioare, preţ și facilităţi, atunci există o valoare substanţială a brandului.

Recunoaşterea unui brand (brand recognition) presupune un nivel minim de conştientizare a brandului (brand awareness). Rememorarea spontană este mai dificilă decât recunoaşterea și este asociată cu o poziţie mai puternică a brandului. Un slogan bun sau un jingle pot ajuta un brand să fie observat și reţinut.

Calitatea percepută se bazează pe caracteristici ale produsului cum sunt încrederea și performanța și este un sentiment intangibil despre un brand. Poziţionarea este strâns legată de concepte cum sunt asocierea și imaginea și are ca punct de referinţă concurența.

O asociere cu un brand reprezintă orice se leagă de un brand în memoria cumpărătorului, și va fi mai puternică dacă se bazează pe mai multe experienţe sau expuneri la comunicare.

Capitalul brandului aduce o marjă mai mare de profit, permiţând prețuri premium și o reducere a promoţiilor, oferă creşterea afacerii prin intermediul extensiilor de brand, obţine poziţii privilegiate pe raft și beneficiază de diverse programe de marketing.

Firmele orientate spre cost/eficiență sunt atente să îmbunătățească achizițiile, designul produsului, producţia, promoţiile și logistica. Pentru multe afaceri, însă, numele de brand și ceea ce reprezintă el este cel mai important activ, baza avantajului competitiv.

Evaluarea de brand nu mai este astăzi o îndeletnicire neobişnuită. Începând cu a doua parte a anilor ’80, când au fost făcute primele evaluări de brand, mii de companii din lume au apelat la consultanţi specializaţi pentru a-și evalua brandurile. Modelele de evaluare de brand sunt bazate pe tehnici financiare și de evaluare clasice și universal acceptate și pe experienţa și competențele specialiştilor în marketing, brand, cercetare de piaţă și consumator, audit financiar și proprietate intelectuală. Un model adecvat și bine aplicat furnizează proprietarului unui brand

16

nu numai o valoare monetară dar și învățăminte pentru creşterea în continuare a brandului.

Firma de consultanță Interbrand, care a “inventat” evaluarea de brand acum două decenii, a arătat cum se poate măsura o valoare care era intuită cu multă vreme înainte.

Reputaţia a fost percepută dintotdeauna ca un factor important în afaceri, iar contabilitatea foloseşte de sute de ani termenul de goodwill (fond comercial) pentru a desemna surplusul de valoare care nu poate fi atribuit unor active tangibile, fiind cuprins astfel într-o masă amorfă de elemente intangibile. În ultima jumătate a secolului trecut, achiziţiile și fuziunile, precum și evoluţia pieţei de capital (prin tranzacţii la valori mult mai mari decât activele tangibile) au evidenţiat că un business trebuie privit dincolo de activele sale corporale (“fabrici și uzine”) și că activele intangibile pot genera o mare parte a valorii unei firme. Brandul s-a detaşat în ultimele decenii ca un generator masiv de valoare în multe industrii și astfel a devenit necesară identificarea și “extragerea” sa din masa de goodwill (cuprinzând și brevete, drepturi de autor, know-how, etc.). Brandul este numit uneori “valoare ascunsă” pentru că, în cele mai multe cazuri, nu apare în situaţiile financiare ale firmelor.

În esenţă, valoarea de brand constă într-o relaţie (asemenea unui contract tacit) care se construieşte între proprietarul unui brand și consumator. Un brand își permite un excedent de preţ sau își asigură o cotă superioară de piaţă atât timp cât reduce riscul asociat unei cumpărături și împlineşte anumite nevoi emoţionale ale consumatorului (status, sensul apartenenţei la un grup etc.).

Interbrand a demonstrat, de fapt, că evaluarea unui brand, chiar dacă solicită competențe aparte, trebuie să fie abordată la fel ca evaluarea oricărui activ tangibil, unde evaluatorul foloseşte metode financiare clasice, completate de opiniile unor experţi tehnici. Esenţial este a cuantifica și a demonstra capacitatea brandului de a produce venituri viitoare. Astfel, pentru ca un model de evaluare de brand să asigure legitimitate și suport pentru înregistrarea în bilanţ a brandurilor, trebuie să folosească metode

17

financiare general acceptate (cum ar fi Discounted Cash Flow, CAPM) pe care să le pondereze cu cercetarea de piaţă și de consumator, care identifică rolul și forţa brandului în respectiva categorie. Fără acestea din urmă, evaluarea ar rămâne doar un exerciţiu “what if …” pe hârtie. În final rezultă o valoare monetară, ceea ce deosebeşte evaluarea de brand de modelele psihografice sau comportamentale cu rezultat non-monetar (de ex. brand awareness).

Modele

O abordare riguroasă a evaluării de brand implică tehnici financiare larg acceptate, precum actualizarea fluxurilor de numerar viitoare (Discounted Cash Flow). Pentru a ajunge la aceste fluxuri de numerar aferente brandului se folosesc două abordări principale. Una este aparent mai simplă: se aplică o rată de redevenţă la totalul vânzărilor prognozate, după teoria conform căreia dacă nu ai avea brandul propriu, ar trebui să licenţiezi acest brand de la un terţ și să plăteşti o redevenţă.

Cu alte cuvinte, datorită brandului propriu, „economiseşti“ redevenţa la fiecare produs vândut. Dificultatea este de a găsi rata relevantă, mai ales în situaţia în care nu există o istorie și o masă critică de tranzacţii (cazul pieţei româneşti). O a doua abordare, mai complexă, este cea folosită de Interbrand7 și presupune o „disecare“ a profitului afacerii până la identificarea contribuţiei brandului. În ambele abordări este necesară și măsurarea forţei/stabilităţii brandului, pentru a dovedi, în primul rând, că acesta există și pentru a-l plasa pe o anumită scală a riscului aferent.

Deşi nu există multe statistici în acest sens, este cunoscut faptul că în afacerile business-to-business, IT sau în domeniul farmaceutic, de exemplu, ponderea brandului este mai mică decât

7 http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/Best-Global-Brands-2010.aspx

18

a altor active. În schimb, în categoria bunurilor de consum brandul este, în cele mai multe cazuri, activul principal, cu o pondere care poate depăşi 50%, fiind astfel mai mare decât toate celelalte active la un loc. Potrivit specialiștilor, apartenenţa la o industrie nu înseamnă automat că brandul propriu valorează un anumit procent. Dacă revenim pe meleagurile noastre, cele mai multe firme din categoria bunurilor de consum (o industrie favorabilă brandingului) nu au dezvoltat branduri. Sau au dezvoltat branduri „spontane“, fără consumatori loiali și, implicit, cu valoare foarte mică. Există intr-adevăr și o penurie de competențe specifice, dar este vizibilă concentrarea pe obiective pe termen scurt și lipsa de strategie. Evaluarea unui brand făcută pentru audiență internă (management, acţionari) are și rolul de a ilustra acest potenţial nefolosit.

CAPITOLUL 2 ARHITECTURA BRANDULUI19

Orice organizaţie trebuie să-şi organizeze un cadru în care să construiască brandul. Asta se numeşte „arhitectura brandului”. Arhitectura ar trebui să fie clară, uşor de înţeles şi coerentă. Arhitectura brandului majorităţii organizaţiilor care au dat atenţie acestui aspect poate fi clasificată, în linii mari, în următoarele trei categorii:

Corporatistă sau monolitică – identitatea afacerii unice Organizaţia utilizează constant un singur nume şi un

singur sistem vizual (exemple: Yamaha, Virgin, HSBC). În cazul acesta, corporaţia este brandul: de aceea se

numeşte modelul de brand coporatist. Diferenţa majoră între modelul de brand corporatist şi celelalte două este aceea că brandul coporatist se adresează atât publicului intern, cât şi celui extern al organizaţiei, în timp ce celelalte două modele se adresează numai anumitor publicuri.

După cum am menţionat mai devreme, întrucât comportamentul corporaţiilor devine din ce în ce mai vizibil, acestea tind să se prezinte de-a întregul. De aceea, modelul corporatist sau monolitic este la modă.

În Japonia şi Coreea, există tradiţia de a folosi numele corporaţiei pentru o multitudine de activităţi, chiar şi atunci când legatura între companiile care folosesc acelaşi nume este firavă. Mitsubishi, de exemplu, este o maşină, dar şi bancă, peşte conservat şi multe alte lucruri. Companiile care urmează modelul corporatist o fac în mod deliberat, pentru a promova o anumită imagine despre sine.

Virgin este un exemplu uimitor de organizaţie care profită la maxim de sistemul de brand corporatist. Numele şi identitatea vizuală, originare în afacerea cu muzică, înglobează acum şi alte domenii: companie aeriană, transport feroviar, servicii financiare, telefonie portabilă şi comunicaţii. Un produs sau serviciu cu numele Virgin reflectă un stil relaxat, informal, prietenos, vesel. Pentru mulţi, Virgin nu reprezintă doar garanţia unei anumite

20

calităţi, ci şi simbolul unui fel de a trăi. Universitatea Harvard este un alt exemplu de instituţie

care foloseşte sistemul brandului corporatist. În cadrul Harvard, există numeroase instituţii diferite, de obicei numite „Harvard cumva”, cum ar fi Harvard Business School – poate cea mai cunoscută şcoală de management din lume - care, la rândul ei, deţine Harvard Business School Press şi revista Harvard Business Review. Ambele îşi trag forţa de la Harvard University, dar îi şi aduc prestigiu acestei entităţi.

Principalul punct forte al brandului corporatist sau monolitic este acela că, întrucât fiecare produs şi serviciu lansat de organizaţie poartă acelaşi nume, are acelaşi stil şi caracter ca celelalte, totul se sprijină reciproc în organizaţie prin publicitate şi produse. Pentru că fiecare public vede întreaga entitate, relaţiile cu personalul, furnizorii şi mediul extern sunt clare, coerente, relativ uşor de controlat şi pot fi gestionate economicos.

Prin urmare, companiile cu brand corporatist tind să aibă vizibilitate mare şi o bună poziţionare, ceea ce reprezintă un mare avantaj pe piaţă. Desigur, există şi un dezavantaj: dacă o mică parte din afacere are dificultăţi, întreaga entitate poate avea de suferit.

Girată – identitatea afacerii ramificate Organizaţia deţine numeroase branduri şi fiecare este

articulat de numele sau stilul vizual al grupului (exemple: Nestlé, United Technologies, Banco Santander).

Această categorie este poate cea mai numeroasă, cel puţin numeric. Multe companii care s-au extins îndeosebi prin preluarea altei companii încearcă să implementeze sistemul identităţii girate pentru că speră să păstreze ce e mai bun din ambele. Pot să menţină branduri costisitoare, dar care au încă acţiuni pe piaţă şi pot să li se alipească cu numele pentru a oferi mai multă vizibilitate corporaţiei.

Organizaţia cu identitatea girată se focalizează pe publicul financiar, shareholders, comentatori, autorităţi, legislatori,

21

personal propriu şi potenţial, pensionari şi grupuri similare, în timp ce brandurile individuale se focalizează de obicei pe clienţi şi, destul de des, pe furnizori.

Adesea, în timp ce la exterior se văd mai multe branduri, în interior corporaţia proprietară deţine controlul. Aşa se face că loialitatea depinde de ce parte se întâmplă să te afli. Se prea poate ca o persoană să aibă loialităţi multiple care se suprapun, iar acest fapt poate să nu fie o problemă atât de mare pe cât vor unii să ne convingă.

Sistemul brandului girat este cel mai evident în domeniul militar. Fiecare divizie – infanterie, tancuri, genişti, logistică şi aşa mai departe – are identitatea sa, branduri de care se ataşează cu o loialitate vecină cu fanatismul (încearcă să grupezi două regimente de vânători de munte scoţiene pentru eficietizare şi vezi ce reacţie vor avea veteranii). Pe lângă asta, mai există o structură girată – regimente de armată, divizii, brigăzi şi aşa mai departe – formate prin combinarea complexă a mai multor tipuri de arme. Această suită de nume - derutantă, la prima vedere - identităţi şi tradiţii formează armata, faţă de care toţi soldaţii în serviciu, indiferent de unitate, au o loialitate supremă. Pare complicat, dar, de îndată ce înţelegi, totul este clar. Se regăseşte la toate organizaţiile militare din lume, sub o formă sau alta. E un sistem care funcţionează.

Organizaţiile care utilizează arhitectura de brand girată au în genere următoarele caracteristici:

- S-au dezvoltat, în mare, prin preluarea altor organizaţii. Adesea sunt foşti concurenţi, furnizori, clienţi, fiecare cu numele, cultura, tradiţia şi reputaţia sa printre propriile publicuri.

- Sunt adesea companii care operează în mai multe domenii – producţie, vânzare en gross sau en detail, vânzare de componente către concurenţi, realizare de produse finite şi aşa mai departe.

- Uneori au preluat lanţuri de produse concurente. De aici rezultă probleme cu concurenţa, chiar confuzie în rândul furnizorilor, clienţilor şi, deseori, a propriilor angajaţi.

22

- Se străduiesc să menţină bunăvoinţa asociată cu brandurile şi companiile pe care le-au preluat, dar, în acelaşi timp, vor să îşi impună propriul stil managerial, sistem de recompense, propriile atitudini şi, uneori, propriile nume filialelor.

- Sunt anumite publicuri, precum lumea finanţelor, a formatorilor de opinie, posibil a unor furnizori, clienţi, pe care doresc să le impresioneze cu amploarea şi puterea lor. Pentru aceştia vor să evidenţieze coerenţă şi consecvenţă, nu eterogenitate.

- Adesea operează în ţări diferite, unde podusele şi reputaţia lor pot varia.

Companiile care încearcă să-şi creeze o identitate într-o sferă largă de activităţi, cu sucursale care activează în medii diferite, adesea competitive, au o sarcină dificilă. Pe de o parte, vor să creeze o imagine precisă de organizaţie unică, dar plurivalentă, cu un scop pregnant. Pe de altă parte, vor să permită identităţilor şi brandurilor numeroaselor companii pe care le-au preluat să continuie să se dezvolte pentru a meţine bunăvoinţa atât a pieţei, cât şi a angajaţilor. Aceste obiective pot fi atinse simultan, cu cea mai mare subtilitate.

Branduită – identitatea bazată pe brand Organizaţia deţine o serie de branduri sau companii

aparent fără nici o legătură una cu alta sau cu corporaţia (exemple: Diageo, Procter & Gamble, RBS [Banca Regală a Scoţiei], General Motors).

Desigur, aceste trei categorii nu se exclud reciproc şi nu sunt rigide. Se suprapun destul de mult. Uneori există datorită unei logici a afacerilor. În alte sectoare, se datorează unor tradiţii respectabile; producătorii de bunuri de consum tind să folosească modelul branduit, în timp ce companiile petroliere folosesc, de obicei, modelul brandului corporatist – deşi există şi excepţii.

Unele companii – majoritatea în industria farmaceutică, alimentaţiei, băuturilor şi altor asemenea bunuri perisabile, precum şi în modă – separă uneori identitatea corporaţiei de cea a

23

brandurilor pe care le vând (exemple: Inditex, LVMH, GlaxoSmithKline, Pfizer). La nivel corporatist, aceste companii ajung până la toate publicurile companiilor cu branduri coporatiste sau girate, dar nu şi la consumatorii finali. Dar, în ceea ce-i priveşte pe consumatori, aceştia nici nu ştiu de existenţa corporaţiei. Sunt interesaţi doar de brand.

Diageo deţine Guinness, Johnnie Walker şi alte aproape cincizeci de branduri consacrate, dar nimeni nu comandă la bar „un pahar de Diageo”. Nu e nici o confuzie între Diageo şi Guinness. Consumatorul recunoaşte doar brandul individual.

Motivele pentru care unele companii au această politică sunt:

- Brandurilor, se crede, trebuie să li se permită sa-şi dezvolte o identitate puternică, adaptată clienţilor lor.

- Lunga tradiţie a industriei de bunuri perisabile susţine că consumatorul este influenţat de o simbolistică simplă şi evidentă (exemple: Wash’n’go = curat, rapid şi viguros, Flora = sănătos). Această simbolistică oarecum naivă nu pare a fi potrivită unei coporaţii complexe, gloable.

- Brandurile pot avea propriul ciclu de viaţă, destul de deosebit de cel al companiei.

- Branduri ale aceleiaşi companii pot fi foarte bine concurente, iar integritatea lor ar putea fi pusă în pericol dacă consumatorii ar şti că provin de la aceeaşi companie-mamă, cum ar fi Louis Vuitton şi Loewe.

Aceste trei opţiuni reflectă principiile majore ale arhitecturii brandului, dar, bineînţeles, în viaţa reală apar o serie de variaţii subtile ce pot fi adaptate scopului corporaţiei. De reţinut regula conform căreia, întrucât totul este egal (ceea ce nu e cazul de obicei), cu cât mai puţine branduri, cu atât mai bine.

Uneori, două organizaţii din aceeaşi afacere optează pentru modele de arhitectură a brandului complet diferite şi este greu de stabilit de ce au făcut această alegere şi dacă a fost cea mai bună.

Care este cea mai bună politică de branding ? Oricum ai da-o, nu e un examen unde un singur răspuns trebuie să fie corect.

24

Pentru a lua o decizie, analizează piaţa, potenţialele lipsuri, studiază în detaliu portofoliul brandului, ambiţiile companiei, ideea specifică şi cântăreşte avantajele şi dezavantajele fiecărei posibilităţi. Apoi alege.

O altă modificare a principiului arhitecturii brandului este modul în care unele organizaţii, în special companiile aeriene, încearcă să creeze sub-branduri clare şi individualizate, sub umbrela brandului corporaţiei. British Airways are First, Club World, World Traveller şi alte sub-branduri, toate desfăşurând activităţi evident diferite, dar în cadrul aceluiaşi brand corporatist – BA.

Unele companii, ca urmare a implementării unei politici de branding, nu par a fi deranjate de faptul că numele corporaţiei este şi numele unuia dintre brandurile sale. Astfel de companii sunt Volkswagen, Ford şi Pepsi. Alte organizaţii fac mari eforturi să separe numele corporaţiei de cel al brandurilor. De exemplu, Altria deţine branduri precum Marlboro şi Benson & Hedges.

Majoritatea organizaţiilor pornesc cu nume, identitate şi brand unice. Dar, pe măsură ce afacerea se dezvoltă şi preia alte organizaţii, iar acestea, la rândul lor pot să deţină mai multe companii şi branduri, organizaţia trebuie să decidă ce face cu numele pe care le-a preluat. De pildă, DaimlerBenz a cumpărat Chrysler, a schimbat numele corporaţiei şi a brandului în Daimler Chrysler, probabil pentru a da impresia unei fuziuni între egali, dar a permis Chrysler să-şi păstreze toate brandurile – Dodge, Jeep şi aşa mai departe. Air France, însă, a cumpărat KLM şi a păstrat brandul. France Telecom a cumpărat Orange şi a păstrat brandul. Nestlé a cumpărat Rowntree, care la rândul lui deţinea branduri de produse precum KitKat. Nestlé a păstrat brandurile de produse, dar nu şi pe cel al corporaţiei Rowntree.

Aceste exemple arătă că o clasificare a arhitecturii brandului în monolitică, girată şi branduită este utilă doar cu titlu orientativ. Acestea indică şi faptul că nu există o soluţie unică, potrivită oricărui context. Fiecare model de arhitectură a brandului are avantaje şi dezavantaje. Nici unul nu este superior celorlalte în

25

mod intrinsec. Fiecare se potriveşte în circumstanţe diferite. Cand circumstanţele se schimbă, probabil că şi arhitectura brandului trebuie schimbată. În fine, exemplele arată că în fiecare sistem este loc pentru nenumărate modificări şi modulări.

CAPITOLUL 3 PROCESUL DE BRANDING

Conținut:3.1 Branding – de ce și când sa îl introduci?3.2 Fazele procesului de branding

3.1 Branding – de ce şi când să îl introduci ? Unele branduri sunt create de la zero. Precum Orange,

compania de telefonie mobilă, Vueling, compania aeriană spaniolă de low-cost, First Direct, banca prin internet sau, poate cel mai celebru caz, Lexus, brandul de maşini luxoase. Cel mai adesea, însă, brandurile sunt reinventate. Dacă brandul există deja, dacă este recunoscut şi, dintr-un motiv sau altul trebuie schimbat, atunci se numeşte brand reinventat. Uneori trebuie revigorat, pur şi simplu. Desigur, este o diferenţă substanţială între brandurile inventate şi cele reinventate.

Branduri inventate Acolo unde nu există nimic cu excepţia unui plan de

afaceri, nu există un fundament: nici un nume, nici o reputaţie, nici personal, nici un clişeu favorabil sau nefavorabil. Fireşte, nu există clienţi ori cotă de piaţă; nu există nici vânzare. Aşadar, să începi de la zero este o mare oportunitate, dar şi o provocare uriaşă. Dacă nu o nimereşti, pierzi o avere şi mori. Dacă dai lovitura – Orange, Vueling, First Direct sau Lexus, bunăoară – eşti în al nouălea cer. Este captivant, dificil să inventezi un brand de la zero. Durează mult de obicei, iar şansa nu apare des.

26

Branduri reinventate Mult mai frecvent, brandurile existente sunt reinventate

sau revigorate pentru că mediul în care se află s-a schimbat sau se schimbă. În cazul unui brand existent care trebuie reinventat, există deja o cultură şi o tradiţie, o atitudine şi o reputaţie, deseori de lungă durată. Există deja angajaţi, clienţi, stakeholderi, furnizori. Şi un nume. Atunci ce rost mai are să refaci ceva existent ?

Spiritul vremurilor se schimbă. Se schimbă tehnologii, mode; preluări, fuziuni, globalizare, toate cestea afectează mediul de afaceri – deci, şi companiile şi brandurile lor trebuie să se schimbe, uneori doar pentru a ocupa acelaşi loc în mintea clienţilor, pe piaţă şi în lume. Să rămâi inert în timp ce totul în jurul tău se schimbă nu e o opţiune. Sfârşeşti prin a fi anacronic, precum mişcarea Boy Scout. De aceea organizaţiile se reinventează. De aceea se rebranduiesc, atât corporaţiile însele, cât şi brandurile din portofoliu.

Deci cât trebuie schimbat? E mult mai complicat să rebranduieşti o întregă corporaţie decât să revigorezi sau să reinventezi unul dintre branduri..

Dacă întreaga organizaţie urmează o nouă direcţie – fuziune, preluare, decapitalizare, privatizare, schimbări tehnologice şi culturale masive – este foarte probabil ca aceasta să trebuiască să se transforme şi să fie vazută transformându-se. Evoluţii tehnologice şi de standarde, care conduc frecvent la consolidare, preluări şi fuziuni, afectează industriile în mare măsură. Să luăm exemplul schimbărilor în sfera serviciilor financiare şi apariţia câtorva jucători mari pe plan global.

Am menţionat deja HSBC şi RBS, dar acestea nu sunt singurele. Banca spaniolă Banco Santander, a preluat Totta în Portugalia şi Abbey în Marea Britanie, precum şi o serie de afaceri de servicii fianciare din America Latină. În fiecare caz, noua echipă de management trebuie să creeze o singură structură managerială şi tehnologică, un singur scop, modele de

27

comportament comune, iar apoi trebuie să analizeze dacă să păstreze, schimbe sau să renunţe la brandurile pe care le-a preluat. În ultimă instanţă, aceasta conduce la o singură idee specifică şi uneori la un singur brand global, putând determina schimbări de nume.

Uneori, însă, schimbările care se petrec sunt relativ minore. Shell şi-a modulat brandul în decursul a peste o sută de ani, menţinându-l mai mult sau mai puţin la fel. În acest caz se poate vorbi mai degrabă de o revigorare decât de o reinventare a brandului. Ca regulă generală, organizaţia trebuie să-şi monitorizeze în permanenţă brandurile şi, în funcţie de sectorul în care activează, poate trebuie să le revigoreze cam la un deceniu.

Schimbări de nume Schimbările de nume sunt poate cele mai discutabile şi mai

vizibile aspecte ale brandingului. Niciunei organizaţii nu-i face plăcere să-şi schimbe numele; poate fi uşor acuzată că se răsfaţă, iar că numele, oricare ar fi, este de-a dreptul prostesc. Momentul în care se ia în consideraţie schimbarea numelui este fie atunci când vechiul nume are o reputaţie compromisă, fie când induce în eroare ori când două companii fuzionează şi trebuie trasă o linie şi început de la zero. Majoritatea companiilor vor face tot ce le stă în putinţă pentru a evita schimbarea de nume. Schimbările de nume sunt costisitoare şi complicate şi sunt aproape mereu ridiculizate în presă când sunt lansate. Câteodată, totuşi, când două companii mari se asociază, pecum Guinness şi GrandMet, schimbarea de nume (în acest caz în Diageo) împiedică, sau cel puţin inhibă, apariţia unor egouri lezate care să invoce chestiuni de morală şi care să dăuneze nou-createi organizaţii.

Uneori, schimbările de nume pot salva compania. Când Andersen Consulting s-a separat în cele din urmă de firma-soră, Andersen - la vremea aceea (1989) cea mai mare firmă de contabilitate din lume – ambele organizaţii au mers pe drumuri diferite. Înţelegerea a fost ca Andersen Consulting să adopte un nume nou şi diferit, ceea ce s-a întâmplat prin lansarea Accenture

28

în ianuarie 2001. Privind în retrospectivă, aceasta a fost poate cea mai

notabilă decizie pe care a luat-o vreodată fosta Andersen Consulting. Schimbarea numelui a scutit, aproape sigur, organizaţia de la a fi trasă în jos de umilirea, stigmatizarea şi colapsul fostului partner, care a fost distrus o dată cu prăbuşirea Enron.

Aşadar, schimbarea de nume nu e întotdeauna o mişcare prostească. Dimpotrivă, e chiar foarte inspirată uneori.

Evitarea acestui aspect poate înrăutăţi lucrurile câteodată. Când DaimlerBenz a preluat Chrysler Corporation în 1998, ambele părţi au suţinut că era vorba de o fuziune între egali – de unde noul nume al corporaţiei – DaimlerChrysler. Dar adevărul este că Chrysler era o companie bolnavă şi că, disimulând boala în acest parteneriat, DaimlerBenz a încercat să o vindece. Pretenţiile de egalitate ale Chrysler n-au făcut decât să înrăutăţească situaţia. Nou-formata DaimlerChrysler Corporation trăia într-o minciună care nu putea ţine. În cele din urmă, Daimler a renunţat şi a vândut afacerea. Acum, noul nume al corporaţiei este Daimler AG.

Motivul schimbării Schimbările în branding nu sunt o chestiune de capriciu.

Există întotdeauna un motiv. Se poate datora concurenţei crescânde ce duce la pierderea cotei de piaţă, dar ce o provoacă? Compania se poate simţi depăşită de ea însăşi şi de modă; autosuficienţa poate duce la perfomanţă scăzută sau e vorba de o fuziune sau preluare ori de un nou manager ce vrea să revigoreze compania. Sau poate organizaţia admite faptul că până acum a neglijat brandul sau brandurile, nu a investit în ele şi din această cauză acestea devin şterse. Oricum i s-ar spune, un motiv pentru schimbare există întotdeauna.

3.2 Fazele procesului de branding 29

În management ne-am obișnuit să definim fiecare activitate drept un proces, atâta timp cât există un imput și un output, acesta poate fi definit, etapizat, normat și optimizat. Același lucru se întâmplă și în branding, avem un imput – nevoia clientului, brief-ul acestuia și un output lansarea noii identități de brand, cu o menţiune: procesul este continuu iar feedback-ul adunat din piață determină strategia și tacticile ce vor fi puse în aplicare cu scopul de a maximiza capitalul brandului. Figura 3.1 ilustrează un astfel de proces, proces pe care îl vom dezvolta în continuare:

Figura 3.1 Fazele procesului de branding

Un alt exemplu este procesul propus de Alina Wheeler în cartea sa Designing Brand Identity, care a încercat să unifice procesele folosite de agențiile cercetate într-unul standard al industriei: ”Faza 1 – Conducerea cercetării, Faza 2 –Clarificarea Strategiei, Faza 3 – Designul identității de brand, Faza 4 – Crearea prezenței la punctele de contact, Faza 5 – Gestiunea activelor brandului”8

Celebrul Wally Olins propune încă un model de proces, care, consideră autorul ”că e mai simplu de explicat și înțeles:ETAPA ÎNTÂI –cercetare, analiză și recomandări strategice;

8 Wheeler, Alina, Designing brand identity: a complete guide to creating, building and maintaing strong brands, John Wiley&Sons, 2006, p.72

30

ETAPA A DOUA – dezvoltarea identității sau a ideii specifice (imagine și spirit);ETAPA A TREIA – lansare și prezentare (comunicarea viziunii);ETAPA A PATRA –implementare (realizarea efectivă).

Structurarea în aceste etape pornește de la premisa că programul începe, se derulează și se încheie. La unele programe de branding pe măsură ce lucrurile devin mai complexe și mai sofisticate, s-ar putea să nu fie așa, acesta trebuind a fi adaptat fiecărei situații.”9

Faza 1 – Cercetare și analiză

În această primă fază se cunoaște organizaţia, mecanismele ei, oamenii din spatele ei precum şi pe cei pe care îi deservește. Se începe prin a analiza afacerea ca ansamblu: modelul și strategia de business, strategia de marketing, comunicarea actuală și trecută, portofoliul de produse/servicii.

Se folosesc unelte strategice de tipul „corporate brand matrix” pentru a evalua ponderea criteriilor şi obiectivelor în decizia de rebranding a companiei.

Se vor efectua interviuri individuale programate şi cu durată fixă de maxim o oră, începând cu directorul general, personalul companiei şi partenerii tactici.

Se va trece mai apoi la cercetarea pieţei și consumatorului, astfel încât să existe o înțelegere intimă a nevoilor pieței și a motivatorilor consumatorilor noștri.

Desigur, succesul de piaţă al unei companii este dat şi de o evaluare completă şi constantă a ofertei şi strategiei concurenţilor direcţi de piaţă. Îi vom analiza pe aceştia pentru a ne asigura că criteriul diferenţiere este fundamentat şi argumentat solid.

Faza 2 – Strategie

9 Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 2009, p. 7331

În această fază se vor corela cunoştinţele consultantului cu expertiza de afaceri a companiei, se vor analiza şi discuta situaţii şi cazuri, se va clarifica strategia de brand prin restrângerea focusului până când se va găsi aceea idee centrală pe care să se construiască noul brand.

Se folosesc informaţii sintetizate, procedee specifice pentru a vedea imaginea de ansamblu, a crea un dialog fertil, spre a descoperi esenţa brandului şi a dezvolta o platformă care să susţină aceste idealuri.

Procesul se va desfăşura printr-o serie de şedinţe de brainstorming şi un workshop final, sub îndrumarea unui consultant strategic, conform figurii 3.2.

Se va urmări prin acestea găsirea acelor atribute unice şi diferenţiatoare de poziţionare, pe care brandul să le deţină.

Figura 3.2 Grafic proces strategie de brand

32

Astfel, documentul de strategie al brandului va fi compus din următoarele elemente:

- Introducere în universul brandului – o scurtă descriere a universului conceptual al noului brand;

- Misiune și viziune – o declarație de misiune și viziune a brandului;

- Valorile brandului – o înșiruire a acestora cu explicațiile de rigioare;

- Poziționarea brandului - reprezintă o formulă cuprinzătoare despre cum livrăm viziunea noastră pieţei, aducând actorii implicaţi la un numitor comun. Această poziţionare defineşte categoria din care facem parte, beneficiul consumatorului şi raţiunea de a crede a acestuia la cel mai înalt nivel;

- Caracterul brandului: elementele constitutive ale caracterului se grupează în două categorii, după cum urmează:

* două, trei trăsături sunt dominante, principiu perfect aplicabil și în branding, fiind practic trăsăturile ce dau sens și coerență brandului;

* zece, cincisprezece trăsături principale care vin în completarea celor dominante, pentru a alcătui o imagine identitară de ansamblu asupra trăsăturilor fundamentale ce o definesc;

- Tonul vocii brandului: definirea tonului vocii folosit în comunicarea brandului.

Tot în această etapă va fi redactat brief-ul de creație pentru identitatea vizuală a brandului, iar în cazul în care este considerată oportună schimbarea numelui, tot în acest moment va fi stabilită strategia de naming.

Naming-ul este practic numele brandului (identitatea verbală) fiind primul şi cel mai important contact al unui brand cu publicul larg şi consumatorii. Poate aduce favorabilitate şi avantaje brandului sau îl poate arunca într-un con de umbră.

33

Un nume “câştigător” trebuie să fie unic, memorabil şi să fie disponibil legal, dar mai presus de toate trebuie să fie consecvent cu strategia şi identitatea vizuală.

Dezvoltarea numelui trebuie să țină cont de criterii ce variază de la lingvistică până la marketing, după cum urmează:

- memorabil- uşor de pronunţat- să susţină mesajul și poziţionarea brandului- uşor de căutat mai ales în contextul actual - social media- să fie disponibil domeniului de internet- să fie înregistrabil legal ca marcă- să nu aibă conotaţii sau sensuri nedorite în alte limbi- și nu în ultimul rând, să fie plăcut!

Un alt criteriu important este cel lingvistic legat de crearea sonorității numelui, iar pentru a fi mai ușor înţeles voi apela la un exemplu. În imaginea de mai jos, aveţi două obiecte, vă rog atribuiți fiecăruia unul din cele două nume date: taketa și naluma.

Dacă sunteți ca marea majoritate ați ales taketa pentru figura cu colțuri drepte și naluma pentru cea cu colțuri rotunjite. De ce?

Lingviștii numesc consonanții din taketa drept obstruenți și cei din naluma sonoranți. Obstruenții sunt percepuţi ca mai duri și mai "ascuțiți" în timp ce sonoranții sunt mai moi și mai "catifelați".

34

Gândiți-vă la două nume celebre de branduri ca exemplu: Clorox (produs de curățat rufe) și la Channel (parfum).

Faza 3 – Identitate

Simbolurile angajază inteligenţa, imaginaţia şi emoţia într-o manieră în care nici o altă formă de exprimare nu o face, spun cei de la Universitatea din Georgetown.

După briefing-ul agenţiei, echipa de creaţie va începe o primă etapă de explorare simbolistică în vederea conturării celor mai potrivite abordări creative, atât vizuale cât şi verbale.

Se vor crea o primă serie de propuneri identitare, ce se vor supune atenţiei top managementului companiei, practic acesta fiind un prim proces de eliminare şi feedback. Pe baza feedbackului obţinut se va trece la elaborarea candidaţilor finali precum şi a utilizărilor primare.

Pe baza unor metode de evaluare specifice se va întocmi o comisie de alegere a conceptului final, prezidată de directorul general al companiei.

După caz se vor utiliza chestionare interne precum şi o pretestare a conceptului final pe o bază selectată de clienţi existenţi. Acelaşi proces se foloseşte şi în cazul identităţii verbale cu observaţiile că aceşti candidaţi finali sunt pretestaţi din punct de vedere al semnificaţiilor internaţionale (după caz), evaluaţi prin focus group şi o cercetare legală de disponibilitate va fi întocmită.În funcţie de varianta aleasă se vor defini aplicaţii pe diferitele materiale de comunicare, fonturile şi culorile folosite, imaginistică, după caz, criterii de sunet şi animaţie, definirea arhitecturii finale de brand.

În această fază se vor dezvolta următoarele elemente ce țin de identitatea de brand:

- identitate vizuală: logo, paletă coloristică, tipuri de literă (font), linie de design, elementele de papetărie (cărți de vizită, foi cu antet), elemente de prezentare (ppt);

35

- identitate verbală: nume, slogan, mesaje cheie;- elementele de signalectică;- elemente de animație și sunet;- alte elemente de conturare a identității vizuale:

mascote, avatari, ilustrație, fotografie;

Rezultatele obținute în urma parcurgerii acestei faze au în vedere: stabilirea mesajelor cheie, explorarea simbolistică, candidaţii de nume finali, crearea identităţii vizuale, fonturi şi culoare, sunet şi animaţie, aplicaţii, finalizarea arhitecturii de brand.

Faza 4 – Realitatea brandului/Universul conceptual

Crearea universului şi a premiselor prin care brandul să crească organic şi să-şi manifeste rolul personal, spre a crea influenţă şi valoare. Realitatea ne demonstrează că fiecare brand ce-şi dovedeşte succesul pe piaţă are o conduită de personaj. Un personaj ce călăuzeşte comunitatea sa şi se exprimă coerent şi consistent în conformitate cu caracterul său. Evoluează în ritm cu comunitatea din care face parte, trasându-i noi obiective pe măsura evoluţiei sale.

Folosind criterii de branding, lingvistică şi psihologie se vor crea criteriile de personalitate ale brandului, un document de viziune în care se vor defini scenariile de evoluţie ale acestuia precum şi tonul vocii organizaţiei.

Se vor recartografia mai apoi toate punctele de interacţiune cu brandul, definind astfel întregul univers de existenţă al acestuia. Se va asigura prin aceasta că experienţa de brand va fi una complexă şi coerentă, astfel încât fiecare grup de decidenţi să aibă parte de aceiaşi experienţă.

Deoarece în branding se operează cu percepții, ne concentrăm foarte multă atenție asupra punctelor de interacțiune (sau de contact) cu consumatorul, iar în figura 3.3 sunt enumerate marea lor majoritate.

36

Figura 3.3 Punctele de interacțiune ale brandului

Rezultatele așteptate în urma parcurgerii acestei etape, au în vedere: crearea documentaţiei de viziune şi personalitate de brand, a tonului vocii şi a modalităţilor de manifestare a brandului, crearea aplicaţiilor pentru fiecare punct de interacţiune.

Faza 5 – Implementare și lansare

Pentru că la fel cum în viaţă dezvoltarea este un proces de lungă durată, modul în care te prezinţi publicurilor tale este esenţial pentru succesul de mai apoi. Astfel, brandul trebuie să fie coerent şi consistent, începând din interior până la lansarea externă, astfel încât impactul obţinut să fie maxim.

Echipa creativă şi departamentul de comunicare al consultantului se vor implica în finalizarea procesului de implementare a identităţii, dezvoltarea prezenţei web şi a materialelor primare de comunicare.

37

Un consultant extern va demara procesul de protecţie a mărcii, după specificaţiile clientului. Un consultant strategic precum şi echipa de PR şi comunicare vor colabora îndeaproape cu directorul general pentru pregătirea lansării interne precum şi a seminariilor specializate cu managementul companiei.

Aceeaşi formulă va pregăti şi asista lansarea externă către toate publicurile acestuia a noului brand creat.

În final se vor stabili criteriile de evaluare constantă a succesului noului brand pe piaţă.

Rezultatele așteptate în urma parcurgerii acestei faze: finalizarea implementărilor identitare, iniţializarea procesului de protecţie a mărcii, implementarea aplicaţiilor şi a arhitecturii de brand, dezvoltarea prezenţei web, lansarea internă şi externă, crearea criteriilor de măsurare a succesului.

Faza 6 - Management

Orice activ strategic este consistent atunci când este susţinut de seturi de reguli şi proceduri, de evaluare constantă şi acţiuni consecvente.

Managementul de succes al unui brand trebuie să fie focusat pe capitalizarea valorilor astfel încât aceste atribute să se constituie într-o extensie firească a percepţiei generale. Scopul declarat al oricărui brand manager este de a consolida valorile brandului astfel încât ele să fie uşor recognoscibile şi identificabile de către public.

Se vor crea documentele finale cu privire la strategia şi standardele de comunicare, un manual de brand, preferabil în varianta electronică, pentru a putea fi uşor modificat, actualizat şi întreţinut, şi a ține cont constant de noile dezvoltări apărute.

Deoarece orice brand are nevoie de ghidaj pentru o dezvoltare organică se va crea de către consultant împreună cu echipa clientului un model de management al acestuia, folosind atât resurse interne ale companiei cât şi un pachet special conceput de integrare şi supervizare de cont.

38

Rezultatele se ce vor obține în urma parcurgerii acestei faze sunt: crearea standardelor de comunicare şi a manualului de brand, integrarea şi supervizarea de cont, evaluări şi raportări constante post-lansare.

CAPITOLUL 4 REBRANDING

Conținut:4.1 Rebranding: concept, definiții4.2 Poziționare și repoziționare

4.2.1 Strategia de poziționare4.2.2 Procesul de poziționare a brandului

4.3 Traseul consumatorului, puncte de contact, univers vizual, percepţie

4.4 Stabilirea indicatorilor de performanță (KPI) și evaluarea rezultatelor

4.1 Rebranding: concept, definiții

Rebranding-ul presupune crearea unui nou nume, termen, simbol, design, sau o combinaţie a acestora pentru un brand, create cu intenţia de a dezvolta o nouă poziționare diferențiatoare în mintea publicurilor brandului (stakeholders) şi a concurenţilor.

Departe de a fi doar o schimbare de identitate vizuală, rebranding-ul ar trebui să fie parte a unei strategii globale de brand pentru un produs sau serviciu.

Aceasta poate implica schimbări radicale la logo-ul brand-ului, numele de marcă, imagine, strategie de marketing și publicitate. Aceste modificări, de obicei vizează repoziţionarea brandului companiei, uneori într-o încercare de a se distanța de la

39

conotaţiile negative ale brand-ului anterior, sau pentru a muta brandul în amonte pe piață. Cu toate acestea, principalul motiv pentru un rebranding este de a comunica un mesaj nou pentru o companie, a sublinia evoluţia, schimbarea de management și/sau de leadership precum și racordarea poziţionării cu noile realități ale pieței.

Rebranding-ul poate fi aplicat la produse noi, produse mature, sau chiar produse încă în dezvoltare. Procesul poate avea loc în mod intenţionat printr-o schimbare deliberată în strategie, sau să apară în mod neintenţionat, cauzat de situaţii neprevăzute, cum ar fi un "restructurarea întreprinderii", "probleme sindicale" sau "faliment".

De aceea aș propune ca definiție a rebrandig-ului următoarea frază: modificarea elementelor definitorii, ale simbolurilor asociate sau a modului de exploatare şi comunicare a unui brand, cu scopul de a modifica percepţia anumitor publicuri.

Rebranding-ul a devenit un fel de moft, la rândul său, în acest început de mileniu, unele companii derulând programe de rebranding de mai multe ori. Rebranding-ul Philip Morris în Altria a fost făcut pentru a ajuta compania să scape de imaginea sa negativă. Altele, cum ar fi încercarea Poştei Britanice de a se rebrand-ui în Consignia, s-a dovedit un eşec, ce a costat milioane doar pentru a reveni la imaginea anterioară.

Într-un studiu asupra a 165 de cazuri de rebranding, Muzellec şi Lambkin10 (2006) au constatat că, chiar dacă un rebranding este rezultatul strategiei corporative (de exemplu, Fuziuni și Achiziții) sau constituie modificarea strategiei de marketing (pentru a modifica reputaţia corporativă), acest proces are ca scop consolidarea, recâştigarea, transferul, şi/sau recrearea capitalului de brand corporatist.

Potrivit lui Sinclair, mediul de afaceri de peste tot din lume recunoaşte valoarea brandurilor. "Brandurile, se pare, alături de

10 Muzellec, L. and Lambkin, M. C., Corporate Rebranding: the art of destroying, transferring and recreating brand equity?, European Journal Of Marketing, 2006, 40, p.803-824

40

drepturile de autor şi mărci comerciale, programele de calculator şi know-how-ul de specialitate, sunt acum în centrul activelor intangibile, cărora investitorii le atribuie valoare. "Ca atare, companiile din secolul 21 ar putea găsi că este necesar să regândească brandul din punct de vedere al relevanţei sale pentru consumatori şi a piaţei în schimbare. Proiecte de rebranding de succes pot aduce beneficii substanțiale unui brand, împingând-ul pe o poziție mult mai comfortabilă în piață.

Datorită impactului extraordinar pe care redenumirea și rebranding-ul unei companii o poate avea, este foarte important ca clientul să fie trecut de consultant prin întregul proces cu mare grijă și atenție. Noua identitate companie și de brand ar trebui să fie, de asemenea, lansată într-un mod subtil şi metodic, în scopul de a evita alienarea clienţilor existenți, urmărind în același timp atragerea de noi clienți și oportunități de afaceri. Nu există o formulă magică. Cu toate acestea, există un proces metodic care implică strategie atent planificată, imagini memorabile şi interacţiuni personale, ce trebuie să vorbească la unison pentru ca un client să aibă încredere deplină şi să investească emoţiile sale în noua ofertă.

”Marketingul dezvoltă conştientizare şi asocieri în memoria consumatorului, astfel încât clienţii ştiu (şi le sunt în mod constant amintite), brandurile care servesc cel mai bine nevoile lor. Odată ajuns într-o poziţie de lider, marketingul, consistența calității produsului sau serviciului, o politică atentă de preț şi o distribuţie eficientă, sunt elementele ce vor păstra brandul înaintea competitorilor şi va oferi valoare proprietarilor săi.”11

În rândurile ce urmează voi enumera principalele motive pentru care companiile, corporațiile și alte organizații decid inițierea unui program de rebranding.

Corporaţiile adesea aleg un program de rebranding pentru a răspunde la problemele externe şi/sau interne. Firmele au de obicei cicluri de rebranding, în scopul de a rămâne în ton cu

11 Sinclair, Roger, The Encyclopaedia of Brands & Branding in South Africa, 1999, p. 15

41

vremurile sau pentru a se impune în faţa concurenţei. Marile companii, de asemenea, utilizează procesul de rebranding ca un instrument eficient de marketing pentru a ascunde greșelile din trecut, purtătoare de conotaţii negative care ar putea afecta profitabilitatea.

Corporaţii, cum ar fi Citigroup, AOL, American Express, Goldman Sachs, toate utilizează terţi furnizori, care sunt specializați în strategie de brand, precum şi în dezvoltarea de identitate de corporaţie. Companiile investesc resurse valoroase în programe de rebranding şi terţi consultanți, deoarece este o modalitate de a le proteja de la a fi penalizate de clienţi într-o piaţă foarte concurenţială. Dr. Roger Sinclair, un expert de talie mondială în evaluarea de brand și capitalul brandului a declarat, "Un brand este o resursă dobândită de către o întreprindere care generează beneficii economice viitoare."12 După ce un brand are conotaţii negative asociate cu acesta, va conduce mai mult ca sigur la scăderea rentabilităţii şi un eventual eşec al organizației.

În rândurile de mai jos voi prezenta principalele cauze care duc la derularea unui proces de rebranding, voi detalia cele mai frecvente două cazuri și voi înșirui celelalte cazuri cu exemple din practica de afaceri.

a) Rebranding din necesitatea de a se diferenţia de concurenţi

Companiile aleg să se diferenţieze de competitori prin metode variind de la schimbarea identității vizuale până la abordări ecologiste (verzi). Diferențierea faţă de competitori este importantă pentru a atrage mai mulţi clienţi şi o modalitate eficientă de a atrage mai mulţi angajaţi din categoria dorită. Nevoia de diferenţiere este răspândită mai ales pe pieţele saturate, cum ar fi industria serviciilor financiare.

12 http://www.zibs.com/sinclair.shtml 42

b) Rebranding din nevoia de a scăpa de o imagine/asocieri negative

Firmele parcurg procese de rebranding pentru a șterge conotațiile negative ale trecutului. Într-un sens corporativ, rebranding-ul poate fi utilizat ca o strategie de marketing eficientă pentru a ascunde cazurile de malpraxis şi pentru a evita conotaţiile negative ce au ca efect scăderea profitabilității. Corporaţii, cum ar fi Philip Morris și AIG au fost redenumite pentru a elimina imaginile negative. Philip Morris SUA a trecut printr-un rebranding în Altria la 27 ianuarie 2003, ca urmare a conotaţiilor negative asociate cu produsele din tutun, care ar fi putut avea potenţialul de a afecta profitabilitatea altor branduri Philip Morris, cum ar fi Kraft Foods.

Alte cazuri de nevoi strategice ce conduc la rebranding sunt:

Modificări ale structurii operaţionale:- Fuziuni și achiziții, ex: British Petroleum + Amoco – BP- Separări, ex: Andersen Consulting – Accenture- Restructurări, ex: DHL Worldwide Express, Danzas, Euro

Express – DHL- Listare la bursă, ex: BT Cellnet – O2

Modificări în ofertă:- Extinderea ofertei, ex: 121 Mail – 121 Marketing- Restrângerea ofertei, ex: Smith&Nephew

Aspecte ale mediului intern:- Probleme de cultură organizațională, ex: noul BT- Probleme de loialitate, ex: noul Pepsico- Schimbarea echipei manageriale, ex: noul CA (Computer

Associates)- Evoluția organizației, ex: Partidul Laburist – Marea Britanie- Rezultate financiare slabe, ex: Abbey National – Abbey

43

Deficiențe în managementul de brand:- Deficiențe ale identității verbale, ex: Federal Express – FedEx- Deficiențe ale identității vizuale, ex: US AirForce- Deficiențe ale arhitecturii de brand, ex: Cimentul, Inetti,

Apasco, etc. – Holcim- Deficiențe ale strategiei de comunicare, ex: Noul YWCA

Schimbări la nivelul pieței:- Globalizare, ex: British Airways- Deregrelementare, ex: INH – Repsol- Intrarea pe noi piețe, ex: Poșta Britanică – Consignia- Creșterea competiției, ex: Rompetrol- Creșterea rolului organizației, ex: Unilever

Schimbări ale gustului public:- Imagine învechită, ex: NYSE- Revitalizare, ex: Pepsi, Coca-Cola

Probleme de reputație:- Asocieri negative, ex: Philip Morris – Altria- Scandaluri publice, ex: Worldcom – MCI

Probleme de imagine:- Nespecificitate, ex: UPS- Percepții trans-culturale, ex: Royal Bank of Scotland – RBS- Probleme de diferențiere, ex: PWC Consulting – Monday- Probleme de notorietate, ex: BASF- Confuzii, ex: Mercury Marketing and Research Consultants –

MercuryResearch- Imagine învechită, ex: GE

Probleme juridice:- Conflicte de proprietate intelectuală, ex: Lindows OS –

Linspire- Probleme de protejare a mărcii, ex: Actimed – Velfina

44

4.2 Poziţionare și repoziţionare

Poziționarea este elementul central al tuturor campaniilor de marketing sau relații publice. Dacă produsul, serviciul sau organizația nu sunt suficient de clar poziționate și diferențiate de concurență, devine foarte greu să transmiți valorile unei mărci sau să proiectezi imaginea produsului în memoria unor categorii de public precum mass-media, potențiali clienți, actuali clienți sau angajați.

Ideea de poziționare a apărut în anii ’70 în marketing, prin contribuția unor specialiști precum Jack Trout și Al Ries, însă tehnica reprezintă un instrument indispensabil și în practica relațiilor publice. Termenul propriu-zis a fost născocit de Jack Trout în 1969, în lucrarea sa "Positioning is the game people play in today’s me-too market place", pentru publicația Industrial Marketing. Conceptul a fost dezvoltat în 1972, când cei doi, Jack Trout și Al Ries au scris o serie de articole numite "Positioning Era" penru revista Advertising Age. Teoria lor spune că nu trebuie să creezi ceva nou și diferit, ci să manipulezi ce există deja în mintea consumatorului: " …poziționarea nu e modul în care creezi un produs. Poziționarea e modul în care creezi lucruri in mintea prospectului."13

Un alt specialist în marketing, P. Kotler, definește termenul, referindu-se la organizații, ca: „actul proiectării ofertei și imaginii unei firme astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct și apreciabil în atenția cumpărătorilor vizati.„14

Pe scurt, poziționarea reprezintă:• modul în care potențialii clienți văd produsul

13 Trout, Jack, Ries, Al, Poziționarea: lupta pentru un loc in mintea ta, BrandBuilders, 2004, p.1414 Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Managementul marketingului, Ediția a V-a, Teora, 2008, p. 453

45

• locul, perceput de publicul țintă, de potențialii cumpărători, pe care produsul îl ocupă pe un anumit segment de piață în raport cu produsele concurente.

Poziționarea presupune 2 alte concepte complementare:Re-poziționarea – schimbarea identității unui produs în

raport cu imaginea produsului concurent în percepția publicului țintă.

De-poziționarea – încercarea de a schimba imaginea produsului concurent în raport cu identitatea produsului în cauză, în percepția publicului țintă.

4.2.1 Strategia de poziționare

Fiecare produs se poziționează natural pe piață, chiar fără o strategie de marketing în spate, de vreme ce poziționarea se bazează pe percepțiile consumatorului, pe care nu le poți manipula sau schimba peste noapte transmițând mesajele care ar părea potrivite.

Poziționarea se "construiește" în timp, transmițând un mesaj consecvent despre produs și locul său pe piață - prin reclamă, numele brandului, ambalaj etc. De aceea este esențial să se cunoască perfect segmentul de piață, să se contureze toate caracteristicile de personalitate ale mărcii în așa fel încât acestea să fie în concordanță cu așteptările și nevoile publicului țintă, să se construiască mesajul în așa fel încât să ajungă acolo unde trebuie și să fie relevant pentru publicul țintă, alegându-se acel canal de comunicare prin care acesta poate fi abordat eficient.

Strategiile de poziționare care au succes se bazează în general pe acele avantaje pe care un anumit produs le poate menține în raport cu celelalte produse concurente. Cele mai obișnuite puncte de plecare pentru construirea unei strategii de poziționare sunt:

46

• poziționare având la bază anumite caracteristici ale produsului

• poziționare pornind de la anumite beneficii, nevoi, soluții• poziționare pornind de la anumite categorii de utilizare a

produsului• poziționare pornind de la anumite ocazii de utilizare a

produsului• poziționare având la bază motivul pentru care cineva ar

prefera o anumită ofertă în detrimentul alteia• poziționare în raport cu alt produs• poziționare prin separarea diferitelor clase de produse• poziționare prin abordarea simbolurilor culturale

4.2.2 Procesul de poziționare a produsului

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:1. definirea segmentului de piață căruia se adresează

produsul (cine sunt cumpărătorii);2. identificarea trăsăturilor (dimensiunilor) care definesc

produsul;3. întocmirea unei hărți a percepției prin colectarea

informațiilor despre produs de la un eșantion de potențiali cumpărători;

4. determinarea valorii produsului în percepția consumatorilor relevanți (mind share);

5. stabilirea poziției actuale a produsului în categoria sa;6. determinarea combinației de atribute preferată de

segmentul de piață (“vectorul ideal”);7. examinarea asocierii dintre: • poziția produselor concurente • poziția produsului în cauză • poziția “vectorului ideal”8. stabilirea poziției propriu-zise.

47

4.3. Traseul consumatorului, puncte de contact, univers vizual, percepţie

În branding operăm cu percepții, pecepții legate de organizație, produs și/sau serviciu. Suma interacţiunilor cu fiecare punct de contact din traseul consumatorului constituie modul în care percepţia publicului se clădeşte. Modul în care este tratat fiecare punct de contact cu publicul, va determina consistența experienței acestuia cu brandul și modul în care-l va percepe.

Definim traseul consumatorului ca un proces ce cuprinde toate interacţiunile pe care acesta le are cu brandul din momentul prospectării pieței, la momentul achiziției până la momentul în care consumatorul devine fidel și reia ciclul de consum.

Un model forte simplu de traseu al consumatorului este exemplificat în figura 4.1.

Figura 4.1 Traseul consumatorului

Cartografierea acestui traseu este extrem de importantă pentru orice brand care își doreşte să identifice și să abordeze corect interacţiunea cu publicurile sale. Lungimea și complexitatea traseului sunt strâns legate de satisfacția consumatorului și modul în care acesta percepe calitatea oferită.

De exemplu compania aeronautică de top, Virgin Airlines pe atunci un nou intrat pe piață a studiat traseul tipic al unui consumator pe o linie clasică, și a descoperit moduri în care acesta ar putea interveni și inova la nivelul traseului, astfel încât

48

cosumatorul să fie uluit, unul din ele este eliminarea celui de-al doilea punct de control la check-in.

În practica de specialitate odată cartografiat traseul actual al consumatorului acesta este suprapus unui traseu ideal, evidențiindu-se astfel modul în care experiențele la punctele de contact pot fi modificate înspre mai bine. Acolo unde schimbările sunt posibile acestea sunt evaluate pe un grafic cu două sau mai multe axe, axe pe care e reprezentat costul de implementare, timpul de implementare, precum și alte criterii cum ar fi impactul. Graficul va fi împărțit apoi în patru cadrane pentru a determina cele mai optime soluții ce urmează implementate. Exemplificarea o veți găsi în figurile 4.2 și 4.3.

Figura 4.2 Suprapunerea punctelor de contact în traseul consumatorului

49

Figura 4.3 Transformarea traseului consumatorului

Am definit traseul consumatorului și modul în care experiențele generate pe parcursul traseului pot fi evaluate, îmbunătățite și crea percepții ce să evoce factorul ”wow”, dar ar fi indicat să definim ce sunt punctele de contact și universul vizual al brandului pentru a avea o imagine completă.

Așadar definim ca punct de contact al brandului orice interacţiune a acestuia cu publicurile sale care generează o percepție asupra organizației, produsului și/sau serviciului. De exemplu, un punct de contact poate fi constituit de o carte de vizită, de site-ul web al organizației, de modul în care se răspunde la telefon sau chiar de modul în care suntem tratați de personalul companiei, toate însumate ne vor crea percepția asupra brandului respectiv.

Desigur, o parte din aceste puncte de contact au un format standard, definit în manualul de identitate al brandului, iar totalitatea lor constituie partea vizibilă a brandului și anume universul vizual al acestuia. Considerăm că una dintre cele mai importante trăsături ale unui brand de orice fel este consistența, iar fiecare element al universului vizual trebuie să se supună acestei reguli de aur, susținând aceleași valori și idealuri asumate. Pentru

50

a defini și susţine coerența universului vizual la fiecare punct de contact, folosim un instrument de lucru ajutător care ne dezvăluie poziționarea brandului într-un mod vizual, teritoriul vizual. Acest teritoriu este definit de către echipa creativă pe platforma din figura 4.4.

Figura 4.4 Teritoriul vizual

4.4 Stabilirea indicatorilor de performanță (KPI) și evaluarea rezultatelor

În branding principalii indicatori de performanță sunt cei patru indicatori folosiți de unealta BAV (Brand Asset Valuator) dezvoltată de agenția Young&Roubicam și anume: diferențiere, relevanță, reputație, cunoaștere (în sens restrâns). Modul în care acești factori sunt percepuţi de către public vor determina tăria

51

fiecărei caracteristici, iar relațiile dintre caracteristici determină poziția actuală a brandului.

Pentru o urmărire mai detaliată a indicatorilor și determinarea strategiilor corecte rezultate de pe urma evaluării, cei patru indicatori se constituie în două grupe după cum urmează: puterea brandului este constituită din diferențiere și relevanță iar statutul brandului este constituit din reputație și cunoaștere. Puterea brandului este grupa cu indicatorii de avangardă iar statutul e constituit din indicatorii de urmărire, primii doi indicatori fiind cei ce determină apariția celorlalți doi.

Cei patru piloni indică fiecare câte o componentă importantă, astfel:

- diferențierea este motorul poziționării în mintea consumatorului;

- relevanța crează forța de penetrare a pieței;- reputația reflectă popularitatea și calitatea percepută;- cunoașterea determină intimitatea și întelegerea

publicului în raport cu brandul;Relațiile între cei patru indicatori, determină concluziile

analizei acestora, astfel determinăm patru mari scenarii, două pozitive și de dorit, două mai puțin dezirabile. Atunci când diferențierea este mai mare ca relevanță, avem un scenariu de dorit, această relație spunându-ne că brandul are potențial mare de creștere, când raportul se inversează unicitatea a dispărut iar brandul devine un produs de categorie, prețul devenind principalul diferențiator.

Celălalt scenariu dezirabil apare atunci când reputația este semnificativ mai mare decât cunoașterea, fiind practic o evocare a dorinței consumatorului de a afla mai multe despre brand. În cazul inversării raportului avem cazul indezirabil în care consumatorul ne spune că ne cunoaște mai mult decât ne place.

Reprezentarea grafică pe două axe ale celor două grupe: puterea și statutul brandului ne va dezvălui o imagine de ansamblu a stării actuale a brandului, precum și a măsurilor ce se impun luate (figura 4.5).

52

Figura 4.5 BAV – grafic situații

53

Bibliografie suplimentară:

1. Adamson, Allen P., Brand Simple, Publica, 20092. Aaker, David, Building Strong Brands, The Free Press,

19963. Aaker, David, Managementul capitalului uni brand,

Brandbuilders Group, 20064. Cătoiu, Iacob (coord.), Cercetări de marketing, Uranus,

20025. Gladwell, Malcom, The Tipping Point: cum lucruri mici

pot provoca schimbări de proporții, Publica, 20086. Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Managementul

marketingului, Ediția a Va, Teora, 20087. Lindstrom, Martin, Branduri senzoriale: construiți

branduri puternice folosind toate cele 5 simțuri, Publica, 20098. McEwen, William J., Forța brandului, Allfa, 20089. Muzellec, L. and Lambkin, M. C., Corporate

Rebranding: the art of destroying, transferring and recreating brand equity?, European Journal Of Marketing, 2006

10. Neumeier, Marty, The Brand Gap, New Riders Publishing, 2003

11. Olins, Wally, Manual de branding, Vellant, 200912. Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Comunicare.ro,

200413. Porter, Michael E., Despre concurență, Meteor Press,

200814. Sinclair, Roger, The Encyclopaedia of Brands &

Branding in South Africa, 199915. Trout, Jack, Ries, Al, Poziționarea: lupta pentru un loc

in mintea ta, BrandBuilders, 200416. Trout, Jack, Trout despre strategie: cum să cucerești

piața și să ocupi un loc în mintea consumatorului, BrandBuilders Group, 2005

54

17. Wheeler, Alina, Designing brand identity: a complete guide to creating, building and maintaing strong brands, John Wiley&Sons, 2006

18. Corporate University, Fundamentals of Marketing&Branding, suport de curs, 2005

19. Corporate Univesity, Brand Leadership. Unveiling the True Value of Your Brand, suport de curs, 2005

20. Young&Roubicam Group, BAV Whitepaper, internet, 2003

21. The Chartered Institute of Marketing, Branding eGuide, internet, 2003

22. Interbrand, Brands and Branding, The Economist, 200423. Landor Lexicon, http://www.landor.com/index.cfm?

do=thinking.dictionary24. http://www.zibs.com/sinclair.shtml

55