tipuri strategii

Contribuţiile autorilor:Panaite NICA: 1.1, 1.2, 1.3 (colab.), A.1.4, A.1.5, Cap. 3, 4.1.4, 4.1.5,(coord. vol.) 5.2, 5.3 (colab.), Cap. 8, 9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 11.1 (colab.),

12.2, 12.3, 12.4, 12.5, 12.6, 12.7, 13.3, 17.2Aurelian IFTIMESCU A.3.1, 5.3 (colab.), 6.1 (colab.), 6.2 (colab.),(coord. vol.) 6.3 (colab.), Cap. 7, 13.1, 13.2, 14.1, 14.2, A.14.2, 15.1Andrei NEŞTIAN Cap. 6 (colab.), 9.5, 15.2 (colab.), 17.1 (colab.),(coord. vol.) 17.3 (colab.)Adriana PRODAN Cap. 10, 12.1 (colab.), 14.3Ramona-Diana LEON 1.3 (colab.), A.1.6, 2.1, 2.2, 6.4 (colab.), A.6.3, 17.1 (colab.),

17.3 (colab.)Cătălin CLIPA Cap. 11Irina MANOLESCU 4.2 (colab.), 5.1, 5.4Daniela Tatiana AGHEORGHIESEI(CORODEANU) 2.3, 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.3, A.4.10Nelu FLOREA 15.2 (colab.), 18.2, 18.3Angelica-Nicoleta NECULĂESEI Cap. 16 (colab.)Maria TĂTĂRUŞANU Cap. 16 (colab.)Silviu TIŢĂ 13.2.4, 18.1Viorica BEDRULE-GRIGORUŢĂ 4.2 (colab.)Colectivul de redacţie:Redactori: Petru RADU, Alina HUCAICorectură, operare corectură şi tehnoredactare: Alina HUCAI, Alexandra PANAETEConcepţia şi realizarea tehnică a copertei: Alexandra PANAETE

Copyright © 2014, SEDCOM LIBRISToate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate Editurii Sedcom Libris, Iaşi. Repro-ducerea parţială sau integrală a textelor, prin orice mijloc, precum şi a graficii copertei, fărăacordul scris al Editurii Sedcom Libris, este interzisă şi reprezintă o încălcare a proprietăţiiintelectuale, fiind pedepsită în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Adresa Editurii SEDCOM LIBRIS:Şos. Moara de Foc nr. 4, cod 700527, Iaşi, RomâniaInformaţii, comenzi şi propuneri de editare sau colaborare:Tel.: +40 232 242 877; +40 232 234 582; +40 742 769 772; Fax: +40 232 233 080E-mailuri: [email protected], [email protected]

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a RomânieiManagementul organizaţiei: concepte şi practici / Panaite Nica,

Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu. – Iaşi: Sedcom Libris, 2014Bibliogr.I.S.B.N.: 978-973-670-058-3I. Nica, PanaiteII. Neştian, AndreiIII. Iftimescu, Aurelian

65.012.4

Editura SEDCOM LIBRISIaşi, 2014

Autorii sunt cadre didactice ale Departamentului de Management, Marketing şi Administrarea Afacerilordin cadrul Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor a Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” Iaşi.

Panaite NICA, Profesor emeritus şi conducător de doctorat în specializarea Management. A publicatmanuale, monografii, studii şi articole în domeniile: Managementul organizaţiei, Managementeducaţional, Managementul resurselor umane. Deţine o bogată experienţă managerială şi de con-sultanţă în management. A condus mai multe proiecte de cercetare ştiinţifică.

Aurelian IFTIMESCU, Lector dr., are activităţi didactice şi preocupări de cercetare în domeniile: Mana-gement, Tehnici cantitative de decizie, Sisteme informaţionale de management, Managementulresurselor umane. A publicat mai multe manuale, studii şi articole în aceste domenii. A efectuatspecializări în Franţa, Olanda şi Irlanda.

Andrei NEŞTIAN, Conf. dr., urmează de 15 ani o carieră universitară în domeniul Managementului. De7 ani este în contact direct cu practica managerială, în calitate de consultant în Management șide asociat în cadrul unei companii de consultanță în atragerea fondurilor nerambursabile.

Adriana PRODAN, Prof. dr., conducător de doctorat în specializarea Management şi Director al Şcoliidoctorale SDEAA. Este coordonatorul primului program de profesionalizare în domeniul Mana-gementului Resurselor Umane din România, dezvoltat în 2001, ca program postuniversitar. Esteautoare de articole şi cărţi în domeniul managementului.

Ramona–Diana LEON, Cadru didactic asociat, este Doctor în management şi a publicat studii şi articoleîn domeniile: Managementul cunoştinţelor, Managementul strategic, Capital intelectual şi Inte-ligenţă emoţională.

Cătălin CLIPA, Lector dr., specializat în Comportament organizaţional și Managementul resurselorumane, cu cercetări în Managementul strategic al resurselor umane și Interacţiunea culturănaţională – organizaţii și cu o experienţă de 5 ani pe postul de responsabil de resurse umane.

Irina MANOLESCU, Conf. univ., Doctor în economie, domeniul: Management. Activitatea de cercetare sematerializează în publicarea a peste 100 de articole în reviste şi volume de specialitate. Activi-tatea didactică se concentrează în jurul ariilor de interes direct: Management, Managementulproiectelor.

Daniela Tatiana AGHEORGHIESEI (CORODEANU), Conf. univ., Doctor în management. A publicat peste 40de articole (indexate ISI și BDI). A participat ca expert la formularea grilei de calificări pentruprogramele de studii din învățământul superior, domeniul de studiu: Management.

Nelu FLOREA, Lector dr., desfăşoară activitate didactică pentru disciplinele: Supply Chain Manage-ment, Managementul Calităţii, Iniţierea şi Administrarea Afacerilor, Managementul Recompen-selor. Este autorul a 9 articole de specialitate, coautor a 2 cărţi, membru în 6 proiecte şi 2 aso-ciaţii de specialitate.

Angelica-Nicoleta NECULĂESEI, Conf. dr., desfăşoară activităţi didactice la disciplinele: Management,Management intercultural, Managementul strategic al resurselor umane, Comunicare manage-rială interculturală. Este autoarea unei cărţi care a obţinut două premii naţionale şi a pestecincizeci de articole de specialitate.

Maria TĂTĂRUŞANU, Conf. univ. dr., desfăşoară activităţi didactice la disciplinele din domeniul Mana-gementului. A realizat studii pe teme din Managementul resurselor umane, Cultura organizaţio-nală și Responsabilitatea socială a companiilor. A coordonat Centrul de Carieră al Universităţii„Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi.

Silviu TIŢĂ, Lector dr., desfăşoară activităţi didactice la disciplinele: Management, Diagnostic organiza-ţional, Evaluarea şi analiza performanţelor organizaţionale, Management strategic. A elaboratmai multe studii de specialitate şi a participat la elaborarea unor proiecte de cercetare şti-inţifică şi dezvoltare instituţională.

Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUŢĂ, Prof. univ., Doctor în Economie, domeniul: Management, Coordo-nator de doctorat. Îşi desfăşoară activitatea în educaţie de 26 de ani. Domeniul de competenţăeste Managementul. Este autor/coautor a 8 cărți, 80 de articole, 8 proiecte/granturi de cercetare. Aurmat diverse specializări în Franţa, Germania, SUA.

CCuupprriinnss

Partea I. Introducere în management .................................15Capitolul 1. Problematica managementului 17

1.1. Conceptul de management .................................................................................... 171.1.1. Definirea managementului..................................................................171.1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management ...........................................191.1.3. Funcţiile managementului ..................................................................21

1.2. Managerii: categorii, competenţe, roluri şi carieră managerială .................... 241.2.1. Categorii de manageri şi principalele competenţe ..........................241.2.2. Cariera managerială............................................................................291.2.3. Rolurile managerilor ...........................................................................351.2.4. Caracteristicile activităţii managerilor..............................................37

1.3. Curente în gândirea şi practica managerială ....................................................37Aplicaţii............................................................................................................................. 50Bibliografie ...................................................................................................................... 58

Capitolul 2. Organizaţia, mediul şi stakeholderii 612.1. Organizaţia şi managementul acesteia................................................................ 612.2. Mediul organizaţional şi impactul acestuia asupra managementului ........... 65

2.2.1. Mediul intern ........................................................................................652.2.2. Mediul extern: mediul extern general şi mediul extern specific .....67

2.3. Stakeholderii............................................................................................................ 722.3.1. Definirea, legitimitatea şi categoriile de stakeholderi ....................722.3.2. Managementul stakeholderilor..........................................................78

Aplicaţii............................................................................................................................. 83Bibliografie ...................................................................................................................... 85

Capitolul 3. Cultura organizaţională 873.1. Cultura organizaţională şi cultura naţională ...................................................... 87

3.1.1. Conceptul de cultură şi impactul culturii naţionaleasupra culturii organizaţionale..........................................................87

Managementul organizaţiei. Concepte şi practici

6

3.1.2. Dimensiuni ale culturii naţionale ...................................................... 923.1.3. Dimensiuni ale culturii organizaţionale............................................ 99

3.2. Elementele culturii organizaţionale .....................................................................1043.3. Orientarea culturii în spiritul de înaltă performanţă.........................................108Aplicaţii .............................................................................................................................111Bibliografie.......................................................................................................................119

Capitolul 4. Etica şi responsabilitatea socială a organizaţiei 1214.1. Etica în afaceri ..........................................................................................................121

4.1.1. De ce este necesară etica în afaceri? ................................................ 1214.1.2. Etica afacerilor în context internaţional........................................... 1284.1.3. Responsabilităţile şi dilemele etice ale managerilor ...................... 1304.1.4. Factorii care determină comportamentul etic al managerilor ....... 1334.1.5. Stadiile de dezvoltare morală ale unei organizaţii.......................... 138

4.2. Responsabilitatea socială ......................................................................................1404.2.1. Ce este responsabilitatea socială?.................................................... 1404.2.2. De la obiective sociale la responsabilitate socială ......................... 1434.2.3. Acţiuni ale organizaţiilor responsabile social.................................. 144

4.3. Gestionarea abaterilor de la etică şi responsabilitate socială .......................1464.3.1. Organisme cu responsabilităţi privind principiile promovate

prin codul de etică............................................................................. 1474.3.2. Auditul de etică şi programele de monitorizare .............................. 148

Aplicaţii .............................................................................................................................151Bibliografie.......................................................................................................................155

Partea a II-a. Planificarea...................................................... 157Capitolul 5. Elementele fundamentale ale planificării 159

5.1. Natura şi importanţa planificării ...........................................................................1595.1.1. Ce este planificarea? Cum decurge procesul de planificare? ......... 1595.1.2. Avantajele planificării şi posibilele sale inconveniente.................. 163

5.2. Misiunea şi viziunea organizaţiei ..........................................................................1665.2.1. Definirea conceptelor de misiune şi viziune ..................................... 1665.2.2. Formularea, comunicarea şi monitorizarea misiunii şi viziunii ..... 170

5.3. Obiectivele firmei.....................................................................................................1765.3.1. Tipuri de obiective .............................................................................. 1765.3.2. Managementul prin obiective (MBO) ............................................... 178

5.4. Planuri de acţiune. Tipuri de planuri ....................................................................181Aplicaţii .............................................................................................................................188Bibliografie.......................................................................................................................190

Cuprins

7

Capitolul 6. Planificarea strategică 1936.1. Scopul, caracteristicile şi conţinutul strategiei ................................................. 1936.2. Tipuri de strategii.................................................................................................... 194

6.2.1. Strategii generale ................................................................................1946.2.2. Strategii concurenţiale .......................................................................2006.2.3. Strategii funcţionale ...........................................................................2026.2.4. Strategii ofensive şi strategii defensive............................................206

6.3. Procesul de planificare strategică ..................................................................... 2096.3.1. Analiza strategică ................................................................................2096.3.2. Formularea strategiei .........................................................................2136.3.3. Executarea strategiei ..........................................................................220

6.4. Planificarea strategică în era turbulenţelor..................................................... 2226.4.1. Mediul turbulent: definire şi caracteristici .......................................2226.4.2. Particularităţile planificării strategice în mediul turbulent............224


Capitolul 7. Decizii de management 2357.1. Decizii şi situaţii decizionale.................................................................................. 2357.2. Tipuri de decizii ........................................................................................................ 2417.3. Structura procesului decizional ............................................................................ 2457.4. Modele de comportament decizional .................................................................. 253

7.4.1. Modelul raţional ..................................................................................2537.4.2. Modelul raţionalităţii limitate............................................................256

7.5. Stiluri cognitive în luarea deciziilor ..................................................................... 2597.6. Implicaţii culturale în procese decizionale ......................................................... 261Aplicaţii............................................................................................................................. 267Bibliografie ...................................................................................................................... 271

Capitolul 8. Metode cantitative de fundamentare a deciziilor 2738.1. Metode şi modele de fundamentare a deciziilor ............................................... 2738.2. Uni şi multidimensionalitate în procesul decizional......................................... 2748.3. Fundamentarea deciziilor unicriteriale ............................................................... 278

8.3.1. Decizii în condiţii de certitudine........................................................2788.3.2. Decizii în condiţii de risc ....................................................................2808.3.3. Adoptarea deciziilor în situaţii incerte .............................................291

8.4. Metode de fundamentare a deciziilor multicriteriale ...................................... 2988.4.1. Utilitatea decizională..........................................................................2988.4.2. Metoda ELECTRE..................................................................................300


8

8.4.3. Metoda LEADER-ului........................................................................... 3038.4.4. Modelul decizional multicriterial AHP.............................................. 305


Partea a III-a. Organizarea .................................................... 317Capitolul 9. Organizarea şi structurile organizatorice 319

9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ......................................................3199.1.1. Stabilirea ierarhiilor şi autorităţii ...................................................... 3209.1.2. Departamentarea ................................................................................ 321

9.2. Conţinutul structurii organizatorice .........................................................................3229.2.1. Posturile............................................................................................... 3239.2.2. Sfera de autoritate.............................................................................. 3279.2.3. Nivelurile ierarhice ............................................................................. 3299.2.4. Departamentele.................................................................................. 3339.2.5. Relaţiile................................................................................................ 334

9.3. Proiectarea şi reproiectarea structurilor organizatorice.....................................3359.3.1. Impactul strategiei asupra structurii organizatorice....................... 3369.3.2. Rolul mediului extern......................................................................... 3399.3.3. Natura activităţilor şi tehnologiilor .................................................. 3419.3.4. Influenţa dimensiunii organizaţiei

în proiectarea configuraţiei structurale ........................................... 3429.4. Modele clasice de structuri organizatorice ........................................................343

9.4.1. Structura simplă .......................................................................................3439.4.2. Structura funcţională ......................................................................... 3449.4.3. Structura geografică........................................................................... 3469.4.4. Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii).................... 3479.4.5. Structura matriceală........................................................................... 3499.4.6. Structura de tip conglomerat ............................................................ 351

9.5. Modele adaptabile de structuri organizatorice .................................................3519.5.1. Structura organizaţiilor fără graniţe ................................................. 3529.5.2. Structuri de organizare temporare ................................................... 358


Capitolul 10. Activităţi ale managementului resurselor umane 36510.1. Managementul resurselor umane în organizaţii...............................................365

10.1.1. Obiective şi influenţe ale activităţilorde management al resurselor umane............................................. 366

Cuprins

9

10.1.2. Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementulresurselor umane ale organizaţiilor din România..........................369

10.2. Asigurarea cu resurse umane.............................................................................. 37110.2.1. Planificarea resurselor umane .........................................................37110.2.2. Recrutarea..........................................................................................37410.2.3. Selecţia de resurse umane ...............................................................37810.2.4. Alternative la restrângerile de resurse umane...............................382

10.3. Dezvoltarea resurselor umane............................................................................ 38410.3.1. Procesul de învăţare continuă a angajaţilor ...................................38410.3.2. Orientarea şi integrarea noilor angajaţi .........................................38510.3.3. Programe de instruire şi dezvoltare managerială..........................38810.3.4. Dezvoltarea carierei ..........................................................................391

10.4. Managementul performanţei şi recompenselor.............................................. 39410.4.1. Managementul performanţei salariaţilor........................................39410.4.2. Recompensarea salariaţilor .............................................................397

10.5. Mediul de muncă.................................................................................................... 39910.5.1. Riscurile şi sănătatea angajaţilor.....................................................39910.5.2. Echitate şi discriminări în managementul resurselor umane.......40110.5.3. Relaţiile de muncă ............................................................................404

10.6. Tendinţe de viitor: managementul resurselor umaneîn perspectiva anului 2020 ................................................................................. 405


Partea a IV-a. Antrenarea ......................................................413Capitolul 11. Comportamentul individual în organizaţii 415

11.1. Comportamentul individual şi variabilele dependente................................... 41511.1.1. Oportunităţile pentru aplicarea abilităţilor

legate de comportament....................................................................41611.1.2. Variabilele dependente de comportamentul individual..................418

11.2. Atitudinile şi satisfacţia angajaţilor ................................................................... 42011.2.1. Satisfacţia şi comportamentul la muncă ..........................................42311.2.2. Satisfacţia şi performanţa..................................................................42511.2.3. Satisfacţia la locul de muncă şi satisfacţia clienţilor ......................426

11.3. Efectele personalităţii, percepţiei şi emoţiilor................................................. 42711.3.1. Trăsăturile de personalitate ..............................................................42711.3.2. Percepţia şi aprecierile individuale..................................................43211.3.3. Rolul emoţiilor....................................................................................434


10

11.4. Dezvoltarea echipelor performante....................................................................43711.4.1. Importanţa echipelor.......................................................................... 43911.4.2. Tipuri de echipe .................................................................................. 44211.4.3. Designul şi rolurile în echipă............................................................. 44311.4.4. Abilităţile de lucru în echipă şi dezvoltarea acestora..................... 445


Capitolul 12. Leadership 45712.1. Conceptele de lider şi leadership ............................................................................45712.2. Poziţionarea liderului în raport cu grupul şi membrii grupului......................46412.3. Teorii vizând trăsăturile liderilor..............................................................................46712.4. Lideri şi stiluri de leadership bazate pe comportament....................................469

12.4.1. Tipuri de lideri şi stiluri de leadershipîn funcţie de modul de exercitare a autorităţii ...................................469

12.4.2. Tipuri de lideri şi stiluri de leadership în funcţie decomportamentul orientat spre rezultate sau spre oameni...............474

12.4.3. Tipuri de lideri în funcţie de comportamentulorientat spre rezultate, oameni şi eficienţă ........................................475

12.5. Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilorîn adoptarea deciziilor..............................................................................................477

12.6. Modele situaţionale de leadership..........................................................................48112.6.1. Modelul situaţiilor neprevăzute al lui Fiedler.....................................48212.6.2. Modelul de leadership al rutei spre obiectiv......................................48512.6.3. Modelul situaţional de leadership Hersey – Blanchard....................488

12.7. Alte abordări în cercetările actuale privind liderii şi leadership-ul..................491Aplicaţii .............................................................................................................................496Bibliografie.......................................................................................................................500

Capitolul 13. Comunicarea şi soluţionarea conflictelor în management 50113.1. Informaţiile şi sistemele informaţionale de management ................................501

13.1.1. Informaţiile şi rolul acestora în management.....................................50113.1.2. Sisteme informaţionale de management........................................ 503

13.2. Comunicarea managerială..........................................................................................50613.2.1. Comunicarea interpersonală.................................................................50713.2.2. Comunicarea organizaţională...............................................................50913.2.3. Îmbunătăţirea comunicării în management................................... 51013.2.4. Sisteme IT de comunicare în organizaţii......................................... 512

13.3. Conflicte în organizaţii şi soluţionarea acestora de către manageri............51713.3.1. Esenţa conflictelor din organizaţii................................................... 517

Cuprins

11

13.3.2. Cauzele conflictelor ............................................................................... 51913.3.3. Tipuri de conflict .................................................................................... 52213.3.4. Metode de soluţionare a conflictelor.................................................. 525


Capitolul 14. Motivarea în organizaţii 53114.1. Conceptul de motivare.......................................................................................... 53114.2. Teorii ale motivării ................................................................................................ 532

14.2.1. Teorii ale motivării bazate pe nevoi .................................................... 53314.2.2. Teorii procesuale ale motivării ........................................................53714.2.3. Alte teorii ale motivării .....................................................................541

14.3. Strategii de motivare ............................................................................................ 54214.3.1. Motivarea prin recompensare ..........................................................54214.3.2. Motivarea prin reproiectarea posturilor .........................................54414.3.3. Motivarea cu resurse minime...........................................................54614.3.4. Alte strategii de motivare .................................................................547


Partea a V-a. Controlul ...........................................................555Capitolul 15. Controlul managerial 557

15.1. Procesul de control managerial .......................................................................... 55715.1.1. Definirea şi importanţa controlul .....................................................55715.1.2. Tipuri de control ................................................................................55915.1.3. Structura procesului de control .......................................................56015.1.4. Volumul activităţii de control ...........................................................563

15.2. Metode de control managerial ............................................................................ 56615.2.1. Controlul comportamentelor angajaţilor ........................................56615.2.2. Controlul utilizării resurselor financiare.........................................57015.2.3. Controlul utilizării resurselor materiale..........................................57515.2.4. Controlul utilizării informaţiilor.......................................................57915.2.5. Controlul transversal ........................................................................580



12

Partea a VI-a. Aspecte integrative ale managementului ..587Capitolul 16. Managementul într-un mediu globalizat 589

16.1. Înţelegerea mediului globalizat...........................................................................58916.1.1. Globalizarea – concept şi premise ................................................... 58916.1.2. Concurenţa şi alianţele regionale de comerţ ................................. 59016.1.3. Mecanismele mediului global .......................................................... 594

16.2. Afacerile într-un mediu global.............................................................................59516.3. Managementul într-un mediu globalizat ...........................................................600

16.3.1. Impactul mediului politic/legalasupra procedurilor manageriale .................................................... 601

16.3.2. Mediul economic într-o economie globalizată .............................. 60116.3.3. Influenţa mediului tehnologic

asupra managementului organizaţional ......................................... 60216.3.4. Implicaţii manageriale generate

de mediul sociocultural în condiţiile globalizării ........................... 60316.4. Managerul într-un mediu globalizat ...................................................................604

16.4.1. Rolul şi caracteristicile managerului într-un mediu globalizat .... 60416.4.2. Abilităţi şi competenţe ale managerului

într-un mediu globalizat .................................................................. 606Aplicaţii .............................................................................................................................612Bibliografie.......................................................................................................................615

Capitolul 17. Învăţare, schimbare şi dezvoltare organizaţională 61717.1. Învăţarea organizaţională .....................................................................................618

17.1.1. Cunoştinţele – resursa organizaţională principală......................... 61817.1.2. Modele de învăţare organizaţională ................................................ 62117.1.3. Managementul cunoştinţelor ........................................................... 62517.1.4. Organizaţiile orientate spre valorificarea cunoştinţelor ............... 630

17.2. Schimbarea organizaţională.................................................................................63217.2.1. Conţinutul schimbării organizaţionale ............................................ 63217.2.2. Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează........................63817.2.3. Conţinutul procesului de schimbare....................................................64117.2.4. Rolul managerilor superiori în procesul

de schimbare organizaţională...............................................................64317.2.5. Rolurile managerilor mijlocii şi ale managerilor

de primă linie în procesul de schimbare organizaţională ................64617.2.6. Strategii de realizare a schimbării organizaţionale ...........................646

Cuprins

13

17.3. Dezvoltarea organizaţională................................................................................ 64817.3.1. Abordări ale dezvoltării organizaţionale .........................................64817.3.2. Modele de dezvoltare organizaţională ............................................65017.3.3. Avantaje şi dezavantaje ale dezvoltării organizaţionale................653


Capitolul 18. Managementul operaţiunilor 65718.1. Conceptul de management al operaţiunilor ..................................................... 65718.2. Asigurarea organizaţiei cu resurse materiale .................................................. 659

18.2.1. Procesul de cumpărare .....................................................................65918.2.2. Procesul de stocare...........................................................................66318.2.3. Tipologia şi modelele de gestiune a stocurilor ..............................665

18.3. Sisteme de producţie............................................................................................ 67218.3.1. Tipologia sistemelor de producţie ...................................................67218.3.2. Sisteme informatice de management al operaţiunilor..................67518.3.3. Măsurarea performanţei în managementul operaţiunilor. ...........678

18.4. Managementul operaţiunilor în servicii ............................................................ 68018.5. Principalele categorii de decizii în managementul operaţiunilor ................ 684Aplicaţii............................................................................................................................. 689Bibliografie ...................................................................................................................... 690

6. PLANIFICAREA

STRATEGICĂ

6.1. Scopul, caracteristicile şi conţinutul

strategiei

Cuvântul „strategie“ provine din terminologia militară, fiind folosit pentru prima dată de grecii antici pentru a desemna arta şi ştiinţa conducerii forţelor în

timpul războiului. În management, strategia arată măsurile sau acţiunile principale

pe care managerii planifică să le întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele

vizate prin obiective, în funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi.

Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele:

are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales între direcţii alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;

permite menţinerea competitivităţii organizaţiei;

permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.

6.2. Tipuri de strategii

Probleme strategice cheie

UNDE este organizaţia acum ?

Dacă nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaţia peste un an, peste

doi, peste cinci sau peste zece ani ? Răspunsul este acceptabil ?

Dacă răspunsul nu este acceptabil, CE acţiuni specifice vor trebui

întreprinse? CARE este riscul pe care îl presupun aceste acţiuni ?

Concretizarea răspunsurilor

CINE va elabora planul strategic ?

CE va trebui să se facă ? CUM se va face ceea ce este necesar ?

182 Management. Concepte şi aplicaţii

6.2.1. Strategii generale (corporative)

Strategiile sunt formulate şi executate la diverse niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii

generale (corporative), strategii concurenţiale (de afaceri) şi strategii funcţionale

(vezi figura 6.1.).

Figura 6.1. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizaţii se numeşte

strategie generală sau corporativă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri

Str

ate

gii

gen

era

le (

co

rpo

rati

ve)

Concentrare

Dezvoltarea pieţei

Dezvoltarea

produsului

Integrare orizontală

Integrare

în amonte

Integrare

în aval

Diversificare

concentrică

Diversificare

conglomerat

Diversificare

Stabilitate

Redresare

„Stoarcere”

Dezinvestiţie

Lichidare

Descreştere

Integrare

verticală Creştere

Planificarea strategică 183

abordate şi modul cum vor fi alocate resursele organizaţiei pentru susţinerea

operaţiunilor din aceste domenii de afaceri.

Există o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru

configurarea unei strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate în trei categorii: (A) strategii de creştere, (B) strategia stabilităţii şi (C) strategii de

descreştere (figura 6.1).

A. Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a

volumului de activitate, ceea ce determină, în mod normal, creşterea substanţială a vânzărilor şi a veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune,

de cele mai multe ori, un important efort investiţional, adică un mare consum de

resurse.

Pot exista mai multe motive pentru care o firmă promovează o strategie de creştere. Dintre acestea, mai importante sunt următoarele: în anumite domenii de

afaceri, cu o mare dinamică a schimbărilor, numai unităţile de talie mare pot

supravieţui; interesul acţionarilor şi al altor investitori este ca firma să crească, pentru că în felul acesta creşte valoarea capitalului bursier (a cotaţiei acţiunilor la

bursă) şi speranţa de recuperare a capitalurilor investite.

Principalele strategii de creştere sunt: concentrarea, integrarea verticală şi diversificarea.

Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au

promovat cu succes strategia concentrării, putem să menţionăm firmele americane Coca-Cola şi McDonald's.

Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare:

dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. Desigur, este

posibilă şi o combinare a acestor opţiuni.

Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa

curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente

de piaţă. Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieţei încă de la începuturile ei. Ea a acumulat o importantă parte din piaţa băuturilor răcoritoare

prin largi campanii de publicitate şi prin extinderea în noi zone geografice, astfel

încât, în prezent, este foarte bine cunoscută prin produsele ei în marea majoritatea ţărilor lumii.

Un alt exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pieţei este cel al

companiei franceze de automobile Renault. Site-ul corporativ al companiei descrie

în următorii termeni prezenţa companiei pe piaţa destinată clienţilor companii:


”Creată în 1999 şi prezentă astăzi în 37 de ţări, Divizia Corporate Sales a ajutat

afacerile să-şi administreze flotele de automobile. Divizia se bazează pe

leadershipul Renault în dezvoltarea relaţiilor cu clienţii profesionali francezi şi pe o

experienţă internaţională, ocupând locul 3 în Europa.” (sursa: www.renault.com)

Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului

sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care

poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Proiectarea şi introducerea în fabricaţie la Dacia Piteşti, până în anul 2005, a unui automobil modern cu un cost

estimat de 5000 € (Logan) este un exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a

produsului. Modelul Dacia Logan a fost modificat în 2008 şi 2012, iar pe parcurs a creat variante diferite de produse pe acelaşi model (Logan MCV – 2008, Logan

Pick-up – 2009, Logan Van – 2009).

Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează

produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque Nationale de Paris, cea mai mare bancă franceză, a achiziţionat în vara anului 1999

o bancă importantă din Franţa, Paris Bas. Operaţiunea se încadrează perfect în

strategia de concentrare prin integrare orizontală, promovată cu frenezie în prezent de către majoritatea grupurilor financiar-bancare de talie internaţională. În acelaşi

an, Societe Generale, o altă bancă franceză, achiziţionează suficiente acţiuni ale

BRD pentru a ajunge să controleze 51% din acţiunile băncii.

Strategia concentrării are avantajul că permite firmei ce o promovează să-şi

valorifice mai bine atu-urile tehnologice şi manageriale pe care le are într-un

anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie constă în

faptul că, prin orientarea majorităţii resurselor într-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greutăţi semnificative în cazul apariţiei unor schimbări

defavorabile neaşteptate.

Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii

firmei. Prin pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, se realizează o integrare

în amonte (exemplu: decizia firmei Elvila International, iniţial specializată în

comerţul cu mobilă, de a achiziţiona mai multe fabrici de mobilă din România).

Deplasarea afacerilor şi în domenii valorificate de clienţii produselor sau serviciilor curente ale organizaţiei constituie integrarea în aval. Astfel, unele

fabrici de cherestea din România, care au supravieţuit procesului de tranziţie la

economia de piaţă, îşi dezvoltă în prezent capacităţi de producţie în care realizează semifabricate pentru industria mobilei sau alte articole de tâmplărie.

Principala raţiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie

de integrare verticală este creşterea profitabilităţii activităţii ei de ansamblu. Printr-

o strategie de integrare în amonte, firma poate obţine o creştere a calităţii materiilor


prime şi o reducere a costurilor acestora. Printr-o acţiune de integrare în aval, firma

îşi poate spori în mod direct profiturile realizate sau poate urmări o creştere a

calităţii produsului final oferit consumatorului.

Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune, de multe ori, un angajament financiar substanţial din partea firmei, precum şi existenţa unor

competenţe manageriale în domeniile adiacente. De aceea, numai puţine firme

reuşesc să urmeze cu succes o astfel de strategie.

Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.

Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de

afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentrică. Astfel, creşterea

impresionantă a companiei americane General Electric s-a realizat iniţial prin

dezvoltarea afacerilor în domenii relativ înrudite din punct de vedere tehnologic: produse şi echipamente de iluminat, aparatură electrocasnică, aparatură medicală,

echipamente energetice (turbine, generatoare etc.), echipamente industriale,

echipamente pentru transporturi feroviare (inclusiv locomotive). Achiziţionarea

studiourilor de producţie cinematografică Columbia Pictures de către compania japoneză Sony este însă un exemplu de diversificare concentrică bazată pe produse

înrudite (respectiv sistemele audio-video produse de Sony şi filmele realizate şi

comercializate de către Columbia Pictures).

Dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet

diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o

diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut în vedere, mai nou,

General Electric, prin pătrunderea în forţă în domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (asigurări şi bănci), comunicaţii (reţeaua de televiziune NBC), industria

materialelor sintetice (mase plastice, răşini sintetice, diamante industriale).

Principala raţiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un

singur domeniu de afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţe

saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producătoare de ţigări). Un alt motiv esenţial de promovare a unor strategii de creştere prin diversificare îl

constituie speranţa obţinerii unor profituri mai mari şi mai stabile.

Experienţa ultimelor decenii a arătat că diversificarea concentrică este

preferabilă celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie întâmpinând mari dificultăţi în gestionarea unor afaceri

foarte diferite.


B. Strategia stabilităţii este promovată de o firmă atunci când

aceasta este satisfăcută de situaţia curentă şi doreşte să păstreze status quo-ul.

Adoptând o astfel de strategie, firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte

produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne în

general acelaşi, iar dacă apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă.

Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt, cât şi pe termen

lung. Pe termen scurt, strategia este folosită de toate tipurile de firme, în alternanţă

cu alte strategii (de creştere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilităţii este promovată îndeosebi de firme mici, proprietate individuală (care nu sunt împinse

spre creştere de către acţionari) şi de către unele companii mai mari, care operează

în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate.

Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilităţii pe termen lung îl prezintă firma americană E.L. McIlheney, producătoare a sosului marca Tobasco,

lider pe piaţa americană a sosurilor condimentate. Prima fabrică de producere şi

îmbuteliere a sosului Tobasco a fost pusă în funcţiune în 1905. De-a lungul anilor a fost urmată, în mod consecvent, o strategie a stabilităţii. Ingredientele necesare,

reţeta, metodele de producţie (îmbuteliere, etichetare, ambalare) şi de distribuţie au

rămas stabile. O a doua fabrică de sos Tobasco a fost pusă în funcţiune abia în anul 1980. Între anii 1926 şi 1980 a fost operată doar o singură majorare a preţului.

C. Strategiile de descreştere vizează reducerea, în diverse

proporţii, a volumului operaţiilor unei organizaţii în vederea contracarării unei

tendinţe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaţii critice conjuncturale.

Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile: redresarea,

„stoarcerea“, dezinvestiţia şi lichidarea.

Redresarea este o strategie de reducerea parţială a volumului de activitate a unei firme prin renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile, reducerea unor activităţi de marketing, concedierea unei părţi din

personal etc. Scopul strategiei este îmbunătăţirea substanţială a eficienţei

operaţiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creşterii. Redresarea este

mutaţia strategică pe care au încercat-o majoritatea întreprinderilor industriale din România după 1989. Din păcate, puţine dintre ele au reuşit stabilizarea şi apoi

reluarea creşterii sănătoase. Unul dintre exemplele fericite o constituie

întreprinderea metalurgică ALRO Slatina.


„Stoarcerea“ presupune exploatarea intensivă a unităţii prin reducerea la minimum a investiţiilor necesare şi maximizarea profiturilor urmărite pe termen

scurt. O astfel de strategie – care vizează, pe termen lung, ieşirea de pe piaţă – este

frecvent utilizată atunci când creşterea viitoare a pieţei este îndoielnică sau când rămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiţionale pe

care firma nu doreşte să le facă. Multe firme care operează în industria hotelieră

din România par a promova în prezent o astfel de strategie. Problema este aceea că profiturile recoltate în acest fel nu sunt reinvestite în alte afaceri rentabile, ci sunt

consumate în mod neproductiv.

Dezinvestiţia înseamnă vânzarea integrală sau parţială a activelor unei unităţi de afaceri viabile. Vânzarea integrală poate fi planificată atunci când

proprietarii sau managerii au o viziune pesimistă asupra viitorului unităţii vizate sau doresc să obţină rapid contravaloarea activelor deţinute de acea unitate

(eventual pentru a o investi în alte unităţi mai profitabile). Dezinvestiţie parţială

poate fi asociată cu o strategie de redresare a unităţii de afaceri căreia i se vând o parte din active.

În orice caz, o societate pe acţiuni cotată la bursă trebuie să-şi integreze

planurile de dezinvestiţii într-o strategie globală solid fundamentată, atractivă şi

clar explicată în documentele oficiale date publicităţii. Acest lucru disipează neîncrederea acţionarilor (actuali sau potenţiali) şi contribuie la menţinerea sau

chiar creşterea preţului acţiunilor tranzacţionate.

Redresarea Peugeot (2013-2023)

Peugeot a fost una dintre principalele victime ale crizei economice din Europa. Cel mai

mare producător auto francez, şi al doilea din Europa, speră să ajungă la o marjă de

profit operaţional de 2% din vânzări până în anul 2018 şi ţinteşte o profitabilitate de 5%

în perioada 2019-2023, a declarat în aprilie 2014 directorul general al companiei. Carlos

Tavares (55 de ani) a devenit CEO la Peugeot la finele lunii martie 2014 şi va fi

responsabil de reorganizarea companiei, care a acumulat pierderi nete de peste 7,5

miliarde euro în ultimii doi ani şi jumătate. Cota de piaţă a companiei franceze în Europa a coborât în 2013 la 10,9%, faţă de 12,8% în 2007.

Noua strategie se bazează pe reducerea numărului de modele produse de la 45 la 26 şi

pe extinderea agresivă pe pieţe din afara Europei.

Dependenţa ridicată de piaţa europeană, cu vânzări modeste în afara continentului, s-a

dovedit a fi principala vulnerabilitate a companiei franceze. Peugeot a început în 2013

un program de disponibilizări care vizează 11.200 de angajaţi (17% din numărul total de

salariaţi din Franța) şi a închis o fabrică din apropierea Parisului.

Sursa : http://www.mediafax.ro/economic/peugeot-va-reduce-la-jumatate-numarul-de-modele-produse-in-

incercarea-de-a-trece-pe-profit-12460916 / 14 aprilie 2014

http://www.mediafax.ro/economic/peugeot-va-reduce-la-jumatate-numarul-de-modele-produse-in-%20%20incercarea-de-a-trece-pe-profit-12460916%20/

http://www.mediafax.ro/economic/peugeot-va-reduce-la-jumatate-numarul-de-modele-produse-in-%20%20incercarea-de-a-trece-pe-profit-12460916%20/


Lichidarea presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizaţii, ceea

ce implică dispariţia acesteia ca entitate juridică. Strategia de lichidare poate fi luată în considerare atunci când organizaţia este afectată de dificultăţi

insurmontabile, generate îndeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care le

oferă nu mai sunt cerute pe piaţă.

6.2.2. Strategii concurenţiale (de afaceri)

Prin strategia sa generală, o firmă precizează ce domenii de afaceri va

aborda şi cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru

fiecare domeniu de afaceri avut în vedere sau pentru fiecare unitate care operează într-un domeniu de afaceri distinct firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează

să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu, adică elaborează o strategie

concurenţială sau de afaceri.

Deşi există o diversitate de strategii concurenţiale pe care le poate promova

o firmă într-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate în considerare trei alternative

strategice fundamentale: (A) dominarea globală prin costuri scăzute,

(B)diferenţierea produsului sau serviciului şi (C) focalizarea asupra unui segment de piaţă.

A. Dominarea globală prin costuri scăzute este o strategie

prin care firma îşi propune să producă şi să desfacă produsele sau serviciile sale

având costuri mai mici decât cele ale concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. O astfel de performanţă se poate realiza prin acordarea unei atenţii deosebite metodelor de

producţie, cheltuielilor indirecte, clienţilor marginali, precum şi prin raţionalizarea

costurilor în unele domenii ca marketingul şi cercetarea-dezvoltarea. Dominarea

globală prin costuri poate fi realizată şi prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deţine deja faţă de ceilalţi competitori, cum ar fi o cotă de piaţă mai mare

sau accesul favorabil la materiile prime.

Acest tip de strategie se aplică atunci când: preţul este elementul principal al competiţiei; produsele sunt relativ standardizate; există puţine căi de diversificare a

produselor; stabilitatea preferinţelor consumatorilor este mare.

Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare globală prin costuri scăzute sunt companiile multinaţionale producătoare de

detergenţi Procter & Gamble, Lever şi Henkel.

B. Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri

respective. Există multe aspecte prin care se poate diferenţia un produs sau un

serviciu: imaginea de marcă (Sony, în domeniul echipamentelor audio-video),


tehnologia utilizată (Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebită

a produsului (Mercedes-Benz, pentru automobile, Xerox, pentru fotocopiatoare,

Nestlè, în industria alimentară), serviciile postvânzare (IBM, în domeniul

tehnologiei informaţionale) şi altele.

Adoptarea unei strategii de diferenţiere nu înseamnă că va fi neglijată

problema costurilor, ci că firma va încerca să valorifice principalele avantaje care

decurg din diferenţiere. Aceste sunt:

datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii

lor de a accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă,

firma poate obţine profituri mai mari;

aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa

competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte

mai scumpe).

Strategia diferenţierii este oportună atunci când se urmăreşte: obţinerea unei

superiorităţi tehnice concretizată în produse de calitate net superioară, vândute la preţuri mai mari, sau pentru a se oferi clienţilor mărfuri de o valoare superioară, cu

acelaşi preţ cu concurenţii de pe piaţă.

C. Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă este o strategie ce se bazează pe ideea că organizaţia este capabilă să deservească un anumit

segment al pieţei mai bine decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga

piaţă. Un asemenea segment de piaţă poate fi constituit dintr-un grup aparte de cumpărători, o zonă geografică a pieţei sau o anume parte a liniei de produs. Odată

stabilit segmentul de piaţă asupra căruia se vor focaliza eforturile organizaţiei,

acţiunile efective constau tot în realizarea unei poziţii dominante prin costuri scăzute sau prin diferenţierea produsului/serviciului.

O astfel de strategie este eficace atunci când: segmentul de piaţă este

suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare; segmentul de piaţă nu este crucial pentru competitorii importanţi; vânzătorii

au o abilitate deosebită în acest segment; firma are resursele şi deprinderile

necesare, astfel încât specializarea să fie profitabilă.

6.2.3. Strategii funcţionale

Strategiile funcţionale arată modul în care domeniile funcţionale

intenţionează să acţioneze pentru realizarea obiectivelor şi strategiilor formulate la

nivel de companie şi de unităţi de afaceri. Ele urmăresc dezvoltarea unor


competenţe distinctive pentru a oferi companiei sau unităţilor de afaceri avantaje

concurenţiale durabile.

Strategiile funcţionale sunt strâns legate de strategia concurenţială dezvoltată

la nivelul unităţii de afaceri, astfel încât, pentru firmele cu mai multe afaceri, vom avea seturi distincte de strategii funcţionale.

De exemplu, o unitate de afaceri care promovează strategia concurenţială de

diferenţiere prin produse de înalt nivel calitativ are nevoie de strategii funcţionale adecvate:

în domeniul producţiei, asigurarea unor procese de fabricaţie cu utilaje şi materii prime scumpe, care să permită realizarea unui înalt nivel calitativ

al produselor;

în domeniul resurselor umane, angajarea şi trainingul unei forţe de muncă

cu un înalt nivel de calificare, dar scumpe;

în domeniul marketingului, realizarea unor intense campanii de publicitate destinate clienţilor finali, care să „tragă“ produsele prin

canalele de distribuţie spre aceşti clienţi.

Strategiile funcţionale pot fi grupate în câteva categorii mai importante: (A) strategii de marketing, (B) strategii de producţie/operaţiuni, (C) strategii financiare,

(D) strategii de resurse umane.

A. Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acţiune

pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea,

distribuţia şi preţul.

Strategia de produs poate avea în vedere, de exemplu, dezvoltarea unei

game largi de articole în linia de produs, pentru a satisface toate gusturile/posibilităţile consumatorilor şi pentru a vinde mai mult, sau poate

prevedea realizarea unei game mai restrânse de produse, de nivel calitativ foarte

ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte.

Primul tip de strategie de produs este promovat, de exemplu, de marii producători de automobile – General Motors, Ford, Toyota, Honda, Renault – care

au în mixul lor de produse articole foarte diverse, de la automobile de mic litraj,

ieftine, la automobile de lux sau de tip sport (cu patru roţi motoare), mult mai scumpe. Cel de-al doilea tip de strategie de produs este promovat de unele

companii de automobile mai mici (BMW, Mercedes-Benz) care, urmărind în mod

consecvent o strategie de diferenţiere, produc şi comercializează doar automobile

cu performanţe de excepţie, dar şi mult mai scumpe.

Strategia de promovare poate avea două forme de bază: strategia de

„împingere“ şi strategia de „tragere“.


Strategia de „împingere“ se bazează pe diferite forme de promovare a vânzărilor – discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vânzare,

reclamă în publicaţiile profesionale destinate distribuitorilor – care să „împingă“

produsele, prin canalele de distribuţie, spre cumpărătorii finali. Marile companii producătoare de bunuri de larg consum (alimente, băuturi, cosmetice, detergenţi)

utilizează în permanenţă o astfel de strategie.

Strategia de „tragere“ este realizată prin campanii publicitare direcţionate îndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informaţi şi motivaţi prin

publicitate, aceştia vor căuta produsele respective, „trăgându-le“ spre ei prin canalele de distribuţie folosite de producător.

Strategia de distribuţie configurează reţeaua de distribuţie ce va fi utilizată pentru realizarea obiectivelor de vânzări ale afacerii. O astfel de strategie

poate prevedea organizarea unei reţele proprii de distribuţie (companiile de produse

cosmetice Avon, Oriflame, de exemplu) sau apelul la unele canale de distribuţie

specializate, cu un număr mai mare sau mai mic de verigi intermediare.

Strategia de preţ are în vedere, desigur, modul de stabilire a preţurilor

produselor/serviciilor realizate, pentru a sprijini strategia concurenţială aleasă. Pentru un produs nou apărut pe piaţă, firma producătoare poate alege între

două variante de bază: strategia preţului „de smântânire“ şi strategia preţului de

penetrare.

Strategia preţului „de smântânire“ (skim pricing) urmăreşte fructificarea posibilităţii de a practica un preţ mai mare atât timp cât produsul este nou şi competitorii puţini.

Strategia preţului de penetrare (penetration pricing) încearcă să stimuleze creşterea cererii pentru noul produs prin practicarea unui preţ mai mic. Aceasta dă

posibilitatea firmei să acumuleze câştiguri de productivitate importante, ca urmare a manifestării efectului de experienţă, şi să-şi asigure o poziţie dominantă faţă de

competitori printr-o cotă de piaţă superioară acestora.

B. Strategiile de producţie/operaţiuni arată cum şi unde vor fi

fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei şi care va fi designul particular al

relaţiilor cu furnizorii.

Primul aspect pe care îl clarifică acest tip de strategii se referă la gradul de integrare verticală a proceselor de producţie. Astfel, componentele integrate într-

un produs sau serviciu mai complex (automobil sau studiu de fezabilitate, de

exemplu) pot fi realizate în întregime în cadrul firmei sau pot fi procurate – unele

dintre ele – de la furnizori specializaţi în astfel de componente. Vom avea în felul acesta o strategie de integrare a fabricaţiei mai mult sau mai puţin pronunţată.


O altă problemă importantă soluţionată prin strategiile de

producţie/operaţiuni o constituie amplasarea facilităţilor (fabrici, birouri) în care se

desfăşoară operaţiunile de bază ale firmei.

Delocalizarea (mutarea) acestor facilităţi în ţări sau regiuni cu un potenţial de forţă de muncă atractiv (din punct de vedere al costului şi nivelului de calificare) este o strategie frecvent utilizată de către companiile multinaţionale.

Tot strategiile de producţie stabilesc măsurile esenţiale ce vor fi întreprinse

pentru controlul costurilor de fabricaţie. Pentru producţia de masă (cu cantităţi foarte mari din acelaşi produs), de exemplu, pot fi dezvoltate linii de transfer

dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizării unui anumit produs cu

costuri de manoperă foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaţie, în care maşinile sunt grupate pe familii tehnologice capabile să realizeze, în proporţii de masă, o

mare varietate de articole.

În sfârşit, strategiile de achiziţii stabilesc relaţiile pe termen lung cu

furnizorii de materii prime, componente şi alte elemente necesare firmei în procesul de producţie. Trei strategii alternative pot fi avute în vedere, fiecare cu

avantaje şi dezavantaje potenţiale:

achiziţii din surse multiple, în care aceleaşi componente sunt procurate de la mai mulţi furnizori

achiziţii din sursă unică, în care aceleaşi componente sunt procurate de la un singur furnizor

achiziţii din surse paralele, în care doi parteneri sunt furnizori unici pentru două componente distincte, dar sunt în acelaşi timp şi furnizori de

rezervă, fiecare pentru componenta procurată în mod normal de la

celălalt.

C. Strategiile financiare conturează liniile de acţiune ce vor fi

întreprinse în domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor concurenţiale

promovate. Ele au în vedere îndeosebi modul de obţinere a fondurilor pentru

finanţarea investiţiilor şi gestiunea dividendelor.

Există două posibilităţi de finanţare a dezvoltării firmei pe termen lung: din surse interne (prin autofinanţare) sau din surse externe (credite bancare pe termen

lung, împrumuturi obligatare etc.). În funcţie de ponderea prevăzută pentru aceste

surse, poate rezulta o strategie de îndatorare redusă sau o strategie de îndatorare pronunţată.

Unele firme mici şi mijlocii preferă să se limiteze la posibilităţile lor interne de finanţare a investiţiilor, pentru a fi sigure că nu au probleme de rambursare şi

pot păstra controlul familial asupra afacerilor. Există şi firme mari care promovează o strategie a gradului redus de îndatorare. Firma americană

„Disney“, de exemplu, este reputată în această privinţă.


Strategia unui grad ridicat de îndatorare este totuşi frecvent utilizată de către majoritatea firmelor care au o rentabilitate economică bună şi sunt angajate în

programe investiţionale majore.

Gestiunea dividendelor este de asemenea o componentă importantă în planificarea strategică financiară. Companiile din industrii în plină expansiune,

cum ar fi cele din domeniul IT&C, evită adesea să declare dividende, utilizând

banii pentru finanţarea unei creşteri rapide, ceea ce conduce de regulă la creşterea preţului acţiunilor lor tranzacţionate la bursă.

Alte firme însă, din industrii stabile sau cu un ritm lent de creştere, trebuie să

ofere acţionarilor dividende substanţiale pentru a rămâne atractive la bursă.

(D) Strategiile de resurse umane stabilesc, în principal, dacă vor

fi angajaţi mulţi oameni cu o calificare modestă, care vor executa sarcini de muncă repetitive, vor fi plătiţi cu salarii mici şi vor părăsi frecvent compania (de exemplu,

firmele din industria confecţiilor) sau dacă vor fi angajaţi lucrători cu un înalt nivel

de calificare, cărora li se vor asigura programe importante de training şi li se vor plăti salarii substanţiale (muncitorii de la BMW, de exemplu).

6.2.4. Strategii ofensive şi strategii defensive

Un rol important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri îl are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.

A. Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive poate conduce

la obţinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv.

Principalele căi de promovare a ofensivei strategice sunt următoarele: (1)

atacul poziţiilor tari, forte ale competitorilor; (2) surprinderea punctelor slabe ale competitorilor; (3) iniţierea unor ofensive de amploare; (4) ofensiva într-o sferă cu

caracter de pionierat; (5) ofensiva de gherilă; (6) lovituri prioritare prealabile

[Thompson și Strickland, 2003].

1. Atacul poziţiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei

astfel de strategii presupune ca firma să meargă „cot la cot“ cu firmele rivale,

obţinând unele avantaje strategice: preţ pentru preţ; model pentru model; tactica promovării pentru tactica promovării etc. Obiectivul esenţial al unei astfel de

strategii este de a câştiga partea de piaţă prin eliminarea punctelor tari, favorabile

ale concurenţei.

Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul, la rândul său, trebuie să

aibă suficiente resurse şi avantaje competitive. În plus, el trebuie să reducă drastic


costurile, să adauge produselor sale noi caracteristici, să construiască noi capacităţi

de producţie în arii geografice care aparţin pieţei competitorilor.

2. Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. O astfel de strategie presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice în care

rivalii au o piaţă scăzută şi/sau există un nivel scăzut al competiţiei, spre segmente

de cumpărători care au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile produselor cărora rivalii nu le-au acordat suficientă importanţă

(calitate, performanţe ale produselor şi ale serviciilor), deşi există disponibilitatea

clienţilor de a plăti un preţ suplimentar pentru astfel de facilităţi, sau spre situaţiile

pentru care competitorii au oferit condiţii calitate/preţ mai puţin avantajoase. Vizarea punctelor slabe ale concurenţei are mai mari şanse de reuşită decât

atacul punctelor tari, îndeosebi atunci când o astfel de strategie se constituie într-o

surpriză pentru competitor, care nu mai poate reacţiona în timp util.

3. Iniţierea unor ofensive de amploare. Iniţierea unor ofensive de

amploare presupune întreprinderea unei întregi game de acţiuni strategice, orientate

în mai multe direcţii, în scopul de a înclina balanţa în favoarea organizaţiei sau pentru a-şi proteja poziţia câştigată. Marea ofensivă are cele mai mari şanse de

succes, cu condiţia ca firma care o promovează să aibă resurse suficiente pentru a

intra pe piaţă în calitate de lider cu avantaje competitive.

4. Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat. Ofensiva cu

caracter de pionierat presupune abordarea unor poziţii noi şi instalarea ca lider pe

un teren total nou. Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde în noi arii geografice, a încerca să creezi noi segmente prin introducerea produselor cu

atribute diferite şi caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea dorinţelor

noilor consumatori (noi generaţii tehnologice etc.). Ideea de bază într-o astfel de strategie este de a câştiga o poziţie semnificativă pe o piaţă nouă.

5. Ofensiva de gherilă. O astfel de ofensivă strategică este caracteristică

micilor întreprinzători care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Ea se bazează pe principiul „loveşte şi fugi“, acţionând în locuri,

momente şi condiţii prielnice.

Principalele proceduri folosite sunt următoarele: promovarea unei ofensive înguste, „pe muchie de cuţit“, bine orientate asupra segmentelor mai slab apărate

de competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate,

diversitate de modele, caracteristici opţionale); reclama incorectă, neloială; practici

neloiale faţă de clienţi.

Tipice pentru strategia de gherilă sunt unele practici, din păcate destul de

frecvente în economia românească, cum ar fi comercializarea unor produse

alimentare cu termene de garanţie depăşite şi cu toxicitate peste limitele admise, utilizarea unor ingrediente în prepararea produselor fără a le declara, falsificarea


mărcilor de fabrică sau folosirea acelui omniprezent anunţ „mărfurile vândute nu se

schimbă“.

6. Lovituri prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizează prin următoarele procedee: crearea imaginii că firma este cea mai bună şi că toţi ceilalţi

sunt outsideri, copiatori (imaginea de siguranţă şi permanenţă, de prestigiu etc.);

afaceri cu clienţi de prestigiu; obţinerea celor mai bune poziţii geografice (cele mai bune localităţi, locuri de amplasare în intersecţii etc.); extinderea capacităţilor de

producţie pentru descurajarea competitorilor; încercarea de a avea cele mai bune

materiale prin contracte pe termen lung, prin integrarea verticală, urmărind

sufocarea competitorilor şi pe această cale.

B. Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept

scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Într-o piaţă competitivă, toate

firmele sunt supuse atacului concurenţei din partea competitorilor. Atacul ofensiv

poate veni de la noile firme, dar, în egală măsură, şi de la cele deja existente, care doresc să-şi îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă.

Scopul strategiilor defensive poate viza: micşorarea riscului de a fi surprinşi

de concurenţă; slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; determinarea

competitorilor să renunţe la declanşarea unei ofensive strategice; menţinerea poziţiei competitive a firmei.

Principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei sunt

următoarele[Thompson și Strickland, 2003]:

asigurarea unei game sortimentale largi pentru a închide orice nişă care ar

putea fi folosită de competitori;

introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamănă cu cele pe

care competitorii le au în fabricaţie sau intenţionează să le producă;

menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii;

semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu comercianţi şi

distribuitori, pentru a ţine competitorii departe de ei;

acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al

vânzărilor, descurajând în acest fel experimentarea vânzării altor produse

(ale concurenţei);

oferirea gratuită sau la un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul

personal al salariaţilor proprii sau al distribuitorilor;

oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate

de concurenţă;

creşterea perioadei de garanţie a produselor proprii peste cea oferită de

concurenţă;

patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor, protejându-se astfel

exclusivitatea fabricaţiei;


susţinerea participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative;

protecţia proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi

tehnologii, precum şi a altor elemente ale activităţilor proprii;

achiziţionarea în exces a unor rezerve de materiale care sunt de importanţă

vitală pentru competitori;

renunţarea la furnizorii care servesc şi pe competitori.

6.3. Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică are ca punct de plecare misiunea şi viziunea

organizaţiei. Ea poate fi descrisă ca o suită de activităţi care are ca finalitate

definirea şi aplicarea tuturor instrumentelor necesare pentru atingerea obiectivelor

şi urmărirea pe termen lung a îndeplinirii misiunii organizaţiei. Pentru stabilirea situaţiei iniţiale din care porneşte organizaţia, prima activitate de planificare este

analiza strategică. Rezultatele acesteia sunt utilizate în cadrul celei de a doua

activităţi, formularea strategiei. Procesul se încheie cu executarea şi evaluarea rezultatelor executării strategiei.

6.3.1. Analiza strategică

Analiza strategică are ca scop evaluarea capacităţii organizaţionale de a reacţiona la elementele favorabile sau nefavorabile din mediu. Între instrumentele

de evaluare folosite în acest scop se numără analiza mediului intern, analiza macro-

mediului, matricea de analiză OATS şi modelul celor cinci forţe ale competiţiei.

Analiza mediului intern. Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaţiei ce influenţează în mod decisiv operaţiunile derulate, eficacitatea şi

eficienţa acestor operaţiuni. Aceste elemente au în vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane şi informaţionale), structura organizatorică a firmei

şi cultura organizaţională a acesteia.

Analiza elementelor din mediul intern poate fi făcută cu ajutorul modelului

lanţului valorii, propus de către cercetătorul american Michael Porter (figura 6.2). Aşa după cum se observă, lanţul valorii unei firme este segmentat în două categorii de

activităţi: principale şi de susţinere.

Activităţile principale privesc crearea fizică a produsului, vânzarea şi distribuţia către clienţi şi service-ul post vânzare. Din categoria activităţilor principale

fac parte:

logistica intrărilor: activităţi de recepţionare, stocare şi distribuire a input-

urilor necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)


operaţiunile: activităţi necesare pentru a converti input-urile oferite de către

logistica intrărilor în produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare,

întreţinerea echipamentelor etc.)

logistica ieşirilor: activităţi de colectare, depozitare şi distribuţie fizică a

produsului final către client (depozitarea produselor finite, manipularea lor,

procesarea comenzilor etc.)

marketing şi vânzări: activităţi realizate pentru a oferi mijloacele prin care

clienţii pot achiziţiona produse şi prin care clienţii sunt convinşi să o facă

(promovarea unor campanii promoţionale, selectarea canalelor adecvate de

distribuţie, selecţia şi dezvoltarea forţei de vânzări etc.)

service: activităţi destinate să sporească sau să menţină valoarea unui produs

(instalare, reparare, ajustare, instructaj de utilizare).

Figura 6.2. Lanţul valorii: activităţi principale şi de susţinere Sursa: Porter, Michael E., "Competitive Advantage". 1985, The Free Press. New York.

Activităţile de susţinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităţile principale

să poată avea loc, intervenind punctual asupra activităţilor principale. Din categoria activităţilor de susţinere fac parte:

achiziţiile: activităţi de procurare a input-urilor necesare realizării fizice a

produsului (materii prime, materiale, maşini, echipamente, clădiri etc.)

dezvoltarea tehnologică: activităţi de îmbunătăţire a produsului şi a

proceselor de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea şi echiparea proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.)

managementul resurselor umane: activităţi privind recrutarea, selecţia,

instruirea, dezvoltarea şi recompensarea angajaţilor

infrastructura firmei: activităţi precum managementul general, planificarea,

finanţele, contabilitatea, consilierea juridică etc., prin care firma se străduieşte

Logistica intrărilor

Logistica ieşirilor

Marketing şi vânzări

Service Operaţiuni

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltare tehnologică

Achiziţii

Pro

fit

Activităţi de

susţinere

Activităţi principale


să identifice oportunităţile şi ameninţările externe, să evidenţieze resursele şi

capabilităţile interne şi să sprijine valorificarea acestor capabilităţi.

Analiza mediului intern se finalizează cu o serie de constatări cu privire la starea de lucruri curentă din organizaţie. Acestea sunt utilizate pentru a determina

necesitatea unor modernizări, schimbări sau eficientizări ale activităţii.

Analiza macro-mediului. Impactul pe care diferiţii factori din mediul extern îl pot avea asupra strategiei a condus la formularea unor metode de analiză a

macro-mediului organizaţiei pentru a reduce riscurile de inadaptare a strategiei. În funcţie de factorii luaţi în considerare au fost adoptate diferite acronime ale acestui

tip de analiză: STEER (de la factori Socio-culturali, Tehnologici, Economici,

Ecologici şi de Reglementare), PEST (de la factori Politici, Economici, Sociali şi Tehnologici), PESTEL (adăugând factori ecologici şi de legalitate), STEEPLED

(dacă mai adăugăm factori de etică în afaceri şi demografie). În funcţie de tipul de

afacere pentru care este realizată analiza, factori de mediu pot avea relevantă

diferită. Estimarea şi cunoaşterea de către manageri a impactului diferiţilor factori de mediu asupra stării actuale şi asupra strategiei organizaţiei conduce la o creştere

a şanselor de succes.

Matricea de analiză OATS. În definirea conţinutului unei strategii, un rol esenţial îl are analiza relaţiilor dintre factorii interni (caracteristici organizaţiei) şi a

cei externi (de mediu).

Tabelul 5.1. Matricea OATS pentru analiza situaţiei strategice a unei firme

FACTORI

EXTERNI

FACTORI INTERNI

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte

tari Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte slabe

Oportunităţi

(O) Întocmiţi o listă

cu 5 - 10

oportunităţi

Strategii SO Strategii WO

Elaborarea unor strategii

bazate pe valorificarea

punctelor tari şi a

oportunităţilor

Elaborarea unor strategii de

valorificare a oportunităţilor, în

condiţiile evitării manifestării

punctelor slabe

Ameninţări

(T) Întocmiţi o listă

cu 5 - 10

ameninţări

Strategii ST Strategii WT

Elaborarea unor strategii care să permită valorificarea

punctelor tari în condiţii ostile

de mediu (ameninţări)

Elaborarea unor strategii care să permită evitarea manifestării

punctelor slabe în condiţii ostile de

mediu (ameninţări)


Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiză agregată este

matricea de analiză OATS, care ia în considerare, pentru factorii externi,

oportunităţile şi ameninţările, iar pentru factorii interni, punctele tari şi punctele

slabe (tabelul 5.1).

În funcţie de viziunea asupra modului de implicare în afaceri, dar şi de

situaţia concretă în care se află organizaţia la un moment dat din punct de vedere al

raportului între punctele tari şi cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea oportunităţilor sau a ameninţărilor), poate fi adoptată oricare dintre cele patru

categorii de strategii. Important este ca strategia să fie realistă, să fie posibil de

realizat cu mijloacele pe care organizaţia le are la dispoziţie şi să ofere maximum de satisfacţie din punct de vedere al obiectivelor urmărite.

Modelul celor cinci forţe ale competiţiei. Mediul extern specific este

format din acei factori, din industria (ramura de activitate) în care operează o firmă,

care influenţează în mod direct operaţiunile firmei şi rezultatele acestor operaţiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit şi mediul industriei/ramurii de

activitate sau micro-mediul) sunt clienţii, furnizorii şi concurenţii, iar instrumentul

clasic de analiză în acest caz este „modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie”, dezvoltat de Michael Porter în 1980.

Potrivit acestui model (vezi figura 6.3.), intensitatea competiţiei dintr-o

industrie influenţează invers proporţional profitabilitatea acelei industrii. Intensitatea competiţiei depinde de cinci forţe principale:

rivalitatea dintre firmele deja existente în industria respectivă – lupta

pentru o poziţionare cât mai bună pe piaţă prin utilizarea unor mijloace

cum ar fi: competiţia prin preţ, confruntarea publicitară, introducerea unor

noi produse pe piaţă, îmbunătăţirea serviciilor post-vânzare, amplificarea garanţiilor oferite etc.

ameninţarea noilor veniţi – posibilitatea ca profiturile firmelor existente în

industrie să fie erodate de apariţia unor noi competitori. Exemplu: telefonul

mobil inteligent iPhone al firmei Apple, concurat intens, după apariţia sa în 2007, de către telefoanele similare realizate de diverşi producători

(Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare Android de la Google;

ameninţarea produselor substituente – acele produse ce par a fi diferite,

dar pot satisface aceleaşi nevoi. Exemplu: apa plată îmbuteliată este un

substituent important pentru băuturile răcoritoare carbogazoase; jaluzele pentru perdele, telefoanele mobile pentru aparatele foto.

puterea de negociere a clienţilor – Clienţii pot afecta profitabilitatea

firmelor dintr-o anumită industrie prin capacitatea lor de a forţa preţuri

scăzute, niveluri ale calităţii excesiv de costisitoare, servicii suplimentare şi altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a lanţurilor de


supermagazine (Carrefour, Kaufland) în faţa micilor producători de bunuri

alimentare.

puterea de negociere a furnizorilor – Furnizorii pot afecta interesele

firmelor dintr-o anumită industrie prin capacitatea lor de a impune preţuri

ridicate sau niveluri calitative scăzute pentru produsele/serviciile furnizate. Exemplu: puterea producătorilor auto în raport cu proprii dealeri regionali.

Aceştia din urmă se regăsesc adesea în relaţii de captivitate pentru că

schimbarea mărcii de autoturisme vândute necesită costuri mari de reamenajare a spaţiului şi de pregătire a personalului.

Figura 6.3. Modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie (Sursa: Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York)

Modelul permite managerilor să analizeze potenţialul de profitabilitate al

intrării pe o anumită piaţă sau să înţeleagă cauzele problemelor de profitabilitate cu

care se confruntă, pentru a decide asupra cărei relaţii trebuie să realizeze o acţiune

strategică în vederea îmbunătăţirii profitabilităţii.

Toate metodele de analiză strategică sunt puternic dependente de competenţa

celor implicaţi în evaluare şi de informaţiile pe care aceştia le au la dispoziţie.

Analiza strategică se finalizează cu un set de recomandări, numite şi prescripţii strategice, care vor fi luate în considerare în formularea strategiei.

NOU VENIŢI

POTENŢIALI

Ameninţarea noilor veniți

CLIENŢI FURNIZOR

I

Puterea de

negociere a

furnizorilor

Ameninţarea produselor

substituente

PRODUSE

SUBSTITUENTE

Puterea de

negociere a clienţilor

CONCURENŢI

EXISTENŢI (rivalitate)


6.3.2. Formularea strategiei Formularea strategiei presupune definirea componentelor specifice ale

acesteia: obiective, acţiuni strategice, indicatori şi ţinte pentru fiecare acţiune,

modalităţi de monitorizare a executării strategiei. Ea se concretizează în redactarea unui document denumit ”Plan strategic al organizaţiei X pentru perioada...” sau

”Strategia organizaţiei X pentru perioada...”.

În viziunea clasică, pentru o perioadă de timp este definită o singură

strategie, cu un set precis măsuri şi de obiective. În condiţiile unui mediu de afaceri turbulent, puţin predictibil, multe organizaţii au abandonat ideea unei căi unice şi

au trecut la planificare strategică pe bază de scenarii. Scenariile sunt strategii

alternative, cu obiective specifice, a căror implementare poate fi activată sau dezactivată în funcţie de manifestarea sau încetarea manifestării anumitor factori de

mediu. Cel mai adesea se concep trei scenarii: un scenariu pesimist (bazat pe

manifestarea celor mai importante şi mai puţin probabile ameninţări din mediul extern), un scenariu optimist (bazat pe manifestarea celui mai favorabil context,

indiferent de şansele de a-l întâlni) şi un scenariu realist, care ţine cont de şansele

reale de manifestare a factorilor de mediu. Elementele de conţinut ale scenariilor

sunt tipice strategiilor, cu precizarea suplimentară a estimărilor privind şansele de manifestare a factorilor şi, implicit, de atingere a obiectivelor. Pentru conceperea

de scenarii anticipative privind evoluţia potenţială a unei organizaţii pe termen

mediu sau lung s-au dezvoltat metode de lucru colaborative bazate pe experţi cunoscute drept metode de foresight (termen din limba engleză, cu sensul de

”privire în perspectivă”).

Formularea şi asumarea obiectivelor de către manageri are la bază

capacitatea acestora de a preconiza corect cum va evolua situaţia strategică şi de a-şi estima realist capacitatea de a modifica în sens favorabil acea situaţie prin

acţiunile pe care le vor întreprinde împreună cu organizaţia sau partea de

organizaţie condusă.

Formularea strategiei generale (corporative). O organizaţie care

operează în mai multe domenii de afaceri este structurată, de regulă, pe centre de

profit autonome. Strategia corporativă elaborată la nivelul cartierului general al unei astfel de organizaţii presupune imprimarea unor traiectorii de creştere, de

stabilitate sau de descreştere pentru fiecare dintre unităţile componente. Scopul

acestei abordări strategice este acela de a asigura participarea adecvată a unităţilor la realizarea obiectivelor generale ale corporaţiei.

Planificatorii de la nivelul cartierului general, fie ei manageri sau specialişti,

pot utiliza diferite metode de analiză pentru proiectarea unei strategii corporative


eficace. Printre acestea, cele mai cunoscute sunt aşa-numitele „metode de gestiune

a portofoliului de activităţi“, dintre care amintim Matricea Boston Consulting

Group (BCG), Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric) şi

Matricea A. D. Little. Toate aceste metode au la bază teoria efectului de experienţă, conform căreia o dată cu creşterea volumul de producţie dintr-un anumit articol

(produs sau serviciu), costurile unitare de producţie şi de vânzare se reduc cu un

anumit procent.

Matricea Boston Consulting Group este utilizată pentru a compara

diferitele unităţi strategice (fie ele afaceri sau produse) din portofoliul unei firme în

funcţie de doi parametri: poziţia competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata de creştere a pieţei (figura 6.4).

Partea relativă de piaţă arată raportul în care se află cota de piaţă a unităţii

analizate faţă de cota de piaţă a concurentului principal. Un raport supraunitar arată

o poziţie dominantă pe piaţă, adică un volum mai mare de producţie deci, conform teoriei efectului de experienţă, costuri unitare mai mici şi profituri potenţiale mai

mari decât ale competitorilor mai mici. În ultimă instanţă, de aici rezultă

posibilitatea de a degaja importante disponibilităţi financiare.

Rata de creştere a pieţei induce nevoia de fonduri financiare pe care o

resimte o unitate pentru a-şi susţine creşterea cel puţin în ritmul în care evoluează

domeniul de afaceri în care operează.

În matricea BCG ilustrată în figura 6.4, fiecare unitate, reprezentată printr-un

cerc al cărui diametru este direct proporţional cu volumul vânzărilor în cifra de

afaceri a companiei, este poziţionată în funcţie de valorile specifice ale acestor doi

parametri. După cum se observă, unităţile pot intra în una din următoarele patru categorii: vedete, dileme, vaci de lapte şi pietre de moară.

Unităţile de tip „Vedetă“ au o cotă relativă de piaţă mare într-un domeniu de

afaceri care creşte rapid. Datorită potenţialului lor ridicat de creştere, vedetele absorb substanţiale fonduri pentru investiţii, adesea mai mari decât pot degaja ele

însele.

Unităţile de tip „Dilemă“ au o cotă relativă de piaţă mică într-un domeniu de

afaceri care creşte rapid. Menţinerea unei unităţi în categoria „Dilemă“ pe o perioadă mai îndelungată de timp nu este recomandabilă. Firma trebuie să decidă

rapid dacă dezvoltă pentru unitatea respectivă o strategie de creştere, încercând fie

să o aducă la statutul de vedetă prin investiţii superioare faţă de cele ale competitorilor, fie să ia în considerare o strategie de dezinvestiţie.

Unităţile de tip „Vacă de lapte“ au o cotă relativă de piaţă mare într-un

domeniu de afaceri care creşte încet sau stagnează. Ca urmare, astfel de unităţi generează lichidităţi mai mari decât au nevoie pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă.

Existenţa „vacilor de lapte“ în portofoliul unei corporaţii este foarte importantă,


întrucât acestea finanţează în mare măsură creşterea „dilemelor“ şi a vedetelor.

Strategia preferată este aceea de stabilitate.

Figura 6.4. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

(Sursa: Stern, C., Deimler, M. (2006) The Boston Consulting Group on Strategy, A collection of articles on strategy and management, John Wiley&Sons, New Jersey)

Unităţile de tip „Piatră de moară“ au o cotă relativă de piaţă mică într-un

domeniu de afaceri care creşte încet sau stagnează, oferind puţine şanse de

schimbare a situaţiei strategice. Lichidităţile degajate sunt foarte mici, adesea

înregistrându-se pierderi. Ca urmare, strategia recomandată este descreşterea prin „stoarcere“, dezinvestiţie sau lichidare.

Matricea BCG este un instrument relativ simplu care permite managerilor să

vadă firma ca un portofoliu de activităţi producătoare sau consumatoare de lichidităţi nete şi îi ajută să distribuie în mod raţional şi eficient resursele comune

ale firmei către activităţile respective.

Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric). În anii 1970, compania de consultanţă McKinsey a dezvoltat pentru General Electric un

instrument de analiză a portofoliului de produse al gigantului industrial american.

Vedete Dileme

Vaci de lapte Pietre de moară

Partea relativă de piaţă Mare Mică

Rat

a d

e cr

eşte

re a

pie

ţei

Mică

Ma

re

Dez

inv

esti

ţie

Sto

arce

re,

dez

inv

esti

ţie,

lich

idar

e

(Utilizatori neţi

de resurse)

(Furnizori neţi

de resurse)


Premisele strategice de la care se porneşte sunt acelea că deciziile privind portofoliul de produse trebuie să îmbine corect forţa unei unităţi de afaceri cu

atractivitatea domeniului său de activitate. Aceste două elemente devin axe de

diferenţiere în matricea propusă. (figura 6.5.)

Forţa unităţii de afaceri

Ridicată Medie Scăzută

Atr

acti

vit

atea

dom

eniu

lui R

idic

ată

Protejarea poziţiei - investire pentru creştere cât

mai rapidă

- concentrarea efortului pe

menţinerea punctelor forte

Creştere rapidă - dezvoltare mai rapidă decât

liderul actual

- eliminarea punctelor slabe

Dezvoltare selectivă - dezvoltare în jurul unor

puncte tari limitate

- limitarea efectelor punctelor

slabe

- retragere dacă dezvoltarea e

nesustenabilă

Med

ie

Dezvoltare selectivă - investire masivă în

segmentele cele mai atractive - contracararea

competitorilor - atentie la productivitate

Rentabilizare selectivă

- concentrarea investiţiilor pe

segmente cu profitabilitate

bună şi riscuri scăzute

Abandon selectiv - raţionalizarea activităţilor pe

nişe sau dezinvestire

Scă

zută

Protejare şi reorientare - rentabilizare imediată

- concentrarea pe segmentele

atractive

- protejarea punctelor tari

Rentabilizare - menţinerea segmentelor

rentabile prin creşterea

calităţii

- minimizarea investiţiilor

Dezinvestire - vânzarea treptată a întregii

afaceri sau a activelor

- oprirea oricărei investiţii şi

reducerea costurilor fixe

Figura 6.5. Matricea Mc.Kinsey (Sursa: www.mckinsey.com)

Analiza atractivităţii domeniului se face cu luarea în considerare a unui

număr de factori între care: dimensiunea şi evoluţia pieţei, rivalitatea de pe piaţă,

profitabilitatea medie, ritmul de evoluţie tehnologică, barierele de intrare sau variabilitatea cererii. Analiza forţei unităţii de afaceri se face cu luarea în

considerare a poziţiei competitive relative şi a dinamicii acesteia, a nivelului tehnic

relativ al activelor, a structurii relative a costurilor, a forţei sistemului de distribuţie, a calităţii produselor, a accesului la surse de finanţare. Prescripţiile

strategice asociate celor 9 cadrane sunt detaliate în figura 6.5.

În matrice, produsele din portofoliul companiei sunt reprezentate sub forma unor cercuri (figura 6.6.). Dimensiunea cercului reprezintă dimensiunea pieţei.

Procentele arată cota de piaţa proprie. Săgeata arată direcţia în care se preconizează

că se va mişca acea unitate de afaceri.

Matricea Mc.Kinsey permite realizarea unor analize mai fine decât matricea BCG, oferind astfel managerilor o bază decizională mai complexă şi, prin urmare,

mai bine adaptată la aspectele specifice situaţiilor strategice cu care se confruntă.


Principala critică la adresa sa este cu privire la faptul că nu ia în considerare

conexiunile dintre afacerile prezente în portofoliul companiei.

Forţa unităţii de afaceri

Ridicată Medie Scăzută

Atr

acti

vit

atea

dom

eniu

lui

Rid

icat

ă

Med

ie

Scă

zută

Figura 6.6. Reprezentarea portofoliului în matricea Mc.Kinsey

Ciclul de viaţă al produsului şi ciclul de viaţă al unei industrii. Ciclul de

viaţă al unui produs este format din succesiunea fazelor prin care acesta trece, de la

apariţia sa până la retragerea sa de pe piaţă. Ciclul de viaţă pentru un produs cuprinde 4 faze: lansare, creştere, maturitate şi declin. Nivelul de profitabilitate este

scăzut sau chiar negativ în faza de lansare, în care este necesară o puternică

susţinere cu investiţii. În faza de creştere profitul începe să crească, realizându-se un echilibru între investiţii şi beneficii. În faza de maturitate produsul ajunge la

potenţialul maxim pe piaţă, generând maximul de vânzări şi de profit. În faza de

declin, cererea pentru acel produs se erodează, investiţiile trebuie oprite, iar profitul

descreşte în paralel cu scăderea până la zero a vânzărilor.

Ciclul de viaţă al unei industrii cuprinde aceleaşi faze, dar parcurgerea lor

este dată de evoluţia generală a pieţei produselor din acea categorie. În prima fază, cererea este incipientă, şi apar variante limitate de produse care caută o soluţie

inovatoare de satisfacere a cerinţelor clienţilor. Afacerile lansate în această fază au

mari şanse să devină mai târziu lideri sau competitori importanţi. În faza de

creştere, cererea pentru acea categorie de produse devine semnificativă comercial, apar competitori care se luptă pentru cote de piaţă cu produse care satisfac în mod

diferit cerinţele clienţilor. Afacerile cresc şi ele în ritmul rapid al pieţei. În faza de

maturitate clienţii sunt buni cunoscători ai ofertelor şi induc un grad ridicat de similaritate sau chiar standardizare al acestora. Șansa de a inova este redusă, cele

67% 25%

50%


Maşina de scris

Deşi conceptul a fost cunoscut încă din anii 1720, prima maşină de scris cu succes

comercial a fost creată în 1870 de un pastor danez, tastatura sa arătând ca un arici.

Filozoful Nietzsche a primit cadou o astfel de maşină. În jurul anilor 1880, Christopher

Sholes, un inginer mecanic american, a propus tastatura QWERTY. Compania la care era

asociat a devenit lider de piaşă cu produsele vândute sub marca Remington. În anii 1920

toate maşinile de scris replicau principiile constructive ale maşinilor originale Remington. Din 1902 au apărut şi maşini de scris electro-mecanice. Odată cu

comercializarea computerelor personale începând cu 1972, maşinile de scris au intrat în

declin, moştenirea lor rămânând doar sub forma tastaturii standardizate. Doar un public

extrem de îngust mai achizişionează astăzi maşini de scris.

mai importante îmbunătăţiri ale produselor fiind deja realizate. În faza de declin,

cererea pentru acel tip de produse scade datorită unor evoluţii sociale sau

tehnologice. Spre exemplu, schimbările de mentalităţi pot face să dispară cererea

pentru produse considerate dăunătoare omului sau mediului. Evoluţiile tehnologice pot duce la apariţia unor produse substituente care duc la dispariţia predecesorilor

lor. Este cazul maşinilor de scris care au fost înlocuite de computerele personale,

de telefoanele fixe stradale care sunt inutile în era telefoniei mobile, a unui mare număr de produse medicamentoase etc.

Analiza strategică pe baza ciclului de viaţă al industriei oferă pentru un producător elemente decizionale relevante pentru a evalua şansele de evoluţie a

produselor sale în acea industrie. Spre exemplu, lansarea unui produs pe o piaţă

matură trebuie privită diferit de lansarea unui produs pe o piaţă în creştere rapidă.

Matricea A.D.Little

Matricea ADL a fost propusă la începutul anilor ’70 de către compania de

consultanţă A.D.Little. Matricea este un instrument de analiză strategică folosit pentru a evalua portofoliul de afaceri sau de produse ale unei companii prin

raportare la poziţia lor pe ciclul de viaţă al acelei industrii. Pentru fiecare afacere se

ia în considerare poziţia competitivă, rezultând o poziţionare şi prescripţii strategice pe cadranele matricei din figura 6.7.

Poziţia strategică a unei afaceri din portofoliu poate fi :

- dominantă: specifică situaţiilor de monopol - puternică: alegerea opţiunilor strategice se poate face fără a ţine prea mult

cont de competitori

- favorabilă: în cazul sectoarelor fragmentate, fără un lider clar - nefavorabilă: afacerea deţine o nişă geografică sau datorată specificului

cererii


- marginală: firma are prea multe puncte slabe şi nu se poate dezvolta sub

impactul forţelor concurenţiale.

Faza de maturitate a industriei

Embrionică Creştere Maturitate Îmbătrânită

Pozi

ţia

concu

renţi

ală

Dom

inan

tă

Creştere mai rapidă decât dictează cota de

piaţă

Menţinerea poziţiei. Menţinerea cotei de

piaţă

Creştere odată cu

industria Menţinerea poziţiei

Puternică

Îmbunătăţirea cotei de piaţă

Îmbunătăţirea cotei de piaţă

Menţinerea poziţiei. Creşterea odată cu

industria

Menţinerea poziţiei şi rentabilizarea

Fav

orab

ilă

Imbunătăţirea poziţiei prin investiţii

selective

Imbunătăţirea poziţiei. Creşterea

cotei de piaţă

Capturarea completă şi apărarea unei nişe

prin diferenţiere

Rentabilizare sau

retragere lentă

Nefav

orab

ilă

Imbunătăţirea poziţiei prin investiţii

selective

Capturarea completă şi apărarea unei nişe

prin diferenţiere

Apărarea unei nişe sau retragere lentă

Retragere lentă sau abandon

Margina

lă

Creştere rapidă, sau abandon

Reorientare sau abandon

Reorientare sau abandon

Abandon

Figura 6.7. Prescripţiile strategice din cadrul matricei ADL

Analiza cu ajutorul matricei A.D.Little permite sesizarea principalelor

provocări pe care concurenţa şi industria per ansamblu le impun unei afaceri care doreşte să ocupe o parte din piaţa acelei industrii. Managerii pot înţelege mai uşor

care sunt soluţiile corecte pentru a concura.

Toate instrumentele de analiză strategică au limitele lor, date de cele mai multe ori de dificultatea obţinerii datelor relevante despre mediu şi despre

competitori. Chiar cu aceste limitări, utilizarea lor permite orientarea eforturilor

managerilor şi focalizarea strategiilor formulate pe baza lor.

6.3.3. Executarea strategiei


Managerii au responsabilitatea de a transpune planul strategic în acţiuni şi de

a obţine rezultatele preconizate prin obiective. Punerea în practică a strategiei

necesită adesea o serie de modificări structurale şi instituirea unui nou sistem

managerial (politici, proceduri, sistem informaţional şi de control).

În funcţie de relaţia dintre modul în care a fost formulată strategia şi modul

în care este ea executată, rezultatele pot fi extrem de diferite (figura 6.8).

Figura 6.8. Relaţia dintre formularea şi executarea strategiei (sursa: Bossidy, L., Charan, R., Burck, C. (2002) Execution: The Discipline of Getting

Things Done, Crown Business, N.Y. )

De aceea, principala problemă pe care trebuie să o rezolve managerii este

menţinerea alinierii strategice a eforturilor variatelor structuri implicate în

executarea strategiei. În procesul de executare a noilor strategii, printre primele întrebări la care managerii trebuie să găsească un răspuns concret sunt următoarele:

Care sunt schimbările pe care trebuie să le realizăm faţă de acţiunile anterioare

sau situaţiile trecute?; Care sunt activităţile ce necesită mai mult timp, resurse şi

personal?; Ce activităţi pot fi delegate către nivelurile ierarhice inferioare?

Deşi strategiile organizaţionale provin în mare parte de la şeful executiv

(directorul general), fiind orchestrate de acesta, ceilalţi manageri, de la niveluri din

organizaţie, au de asemenea un rol important în procesul de elaborare şi de executare a strategiilor specifice fiecărui nivel de autoritate. Întregul personal din

fiecare subunitate organizatorică, de la şef până la operator, trebuie să se întrebe:

CE ni se cere pentru ca noi să punem în aplicare partea noastră de plan strategic şi CUM putem să facem asta mai bine? În felul acesta, toţi managerii vor putea

executa strategia în sfera lor de autoritate şi responsabilitate.

Succesul executării strategiei depinde de o bună organizare internă şi de

existenţa unui personal competent. Organizarea internă presupune: elaborarea unei structuri organizaţionale compatibile cu necesităţile strategice şi promovarea unor

relaţii de management adecvate; identificarea scopurilor şi competenţelor distincte,

Succes

strategic

Supusă

riscului

Destinată

eșecului

Oportunități

ratate

Formularea strategiei

Inconsistentă Corectă

Executarea strategiei

Inconsistentă

Corectă


avându-se în vedere aptitudinile manageriale, know-how-ul deţinut şi celelalte

resurse necesare; selectarea oamenilor pentru poziţiile cheie. Un rol esenţial în

succesul unei strategii îl are asigurarea suportului motivaţional al salariaţilor.

Managerii au de îndeplinit simultan diferite roluri. Ei trebuie să acţioneze ca întreprinzători, ca administratori, ca responsabili cu soluţionarea problemelor în

situaţii de criză, ca negociatori, motivatori, mentori şi multe altele. Prin urmare ei

trebuie să execute strategia realizând simultan şi congruent următoarele activităţi: promovarea culturii manageriale a firmei;

elaborarea unor politici adecvate pentru dinamizarea executării strategiei;

monitorizarea în permanenţă a modului în care este executată strategia; menţinerea organizaţiei în situaţia de a putea reacţiona prompt la

schimbarea condiţiilor de mediu;

menţinerea respectării standardelor etice în noile situaţii;

aplicarea de acţiuni corective pentru perfecţionarea executării strategiei.

Executarea strategiilor se realizează în strânsă concordanţă cu elementele ce

definesc contextul organizaţional: gravitatea dificultăţilor strategice ale firmei;

tipul strategiei care se implementează; resursele financiare disponibile; configuraţia şi mentalităţile personalului; relaţiile organizaţionale; urgenţa obţinerii

performanţelor pe termen scurt. Situaţia fiecărei firme fiind unică, implementarea

va conduce la o evoluţie organizaţională specifică, pe care managerii se presupune că au preconizat-o atunci când au formulat strategia. Deviaţiile de la situaţia dorită

pot apărea dacă estimările iniţiale ale managerilor au fost eronate sau dacă între

timp se manifestă noi factori de mediu, care nu fost luaţi în considerare la

formularea strategiei. Sistemul de monitorizare a implementării trebuie să fie caracterizat de o reactivitate maximă, prin: colectarea şi procesarea cât mai rapidă a

datelor cheie care permit evaluarea situaţiei strategice, luarea unor decizii rapide cu

privire la măsurile corective necesare, punerea imediată în aplicare a acestor măsuri şi monitorizarea efectelor lor.

Pentru a avea succes, o strategie trebuie să fie lansată la momentul oportun şi

să aibă o durată optimă. Momentul lansării unei strategii şi durata acesteia depinde

de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile strategiei adoptate.

6.4. Planificarea strategică în era turbulenţelor

6.4.1. Mediului turbulent – definiţie şi caracteristici

În ultimii ani, se discută din ce în ce mai des despre schimbare: indivizii îşi

schimbă atitudinea faţă de anumite produse (de exemplu, creşterea interesului francezilor faţă de automobilele marca Dacia), organizaţiile îşi modifică strategiile


şi gamele de produse într-un ritm mai alert decât în trecut (cum ar fi, renunţarea

instituţiilor bancare la a oferi credite fără acoperire), iar societăţile trec de la

orientarea spre informaţii la cea spre cunoştinţe. De asemenea, în centrul politicilor

naţionale nu se mai află dezvoltarea infrastructurii informaţionale şi comunicaţionale – procurarea telefoanelor mobile şi a calculatoarelor personale de

către majoritatea cetăţenilor la preţuri accesibile – ci, investiţiile în educaţie,

cercetare, dezvoltare şi inovare, pentru a facilita crearea de plus-valoare. Toate acestea reflectă faptul că lumea întreagă trece printr-o perioadă de agitaţie sporită,

etichetată adesea ca fiind „turbulentă”.

Turbulenţa economică descrie ansamblul schimbărilor rapide şi imprevizibile din mediul intern sau extern al unei organizații care afectează, în

mod direct sau indirect, performanţa acesteia.

Principalele sale caracteristici sunt:

dinamismul – reflectă ritmul de apariţie al schimbărilor. Un mediu stabil este cel în care schimbările apar la intervale mari de timp şi sunt

previzibile în timp ce un mediu instabil se caracterizează prin modificări rapide şi radicale.

complexitatea – evidenţiază numărul factorilor care influenţează evoluţia

organizaţiei. Mediile simple sunt cele în care succesul firmei depinde de un număr redus de factori în timp ce mediile complexe se diferenţiază

printr-o diversitate şi multitudine de factori de influenţă.

raritatea resurselor – vizează disponibilitatea resurselor critice pentru funcţionarea companiei. Cu cât acestea sunt mai rare, cu atât organizaţia

este mai preocupată de utilizarea lor raţională şi de identificare a unor

potenţiale substitute viitoare.

incertitudinea – reflectă cât de uşor pot managerii să înţeleagă şi să

anticipeze schimbările. Cu cât nivelul de certitudine este mai ridicat, cu

atât managerii pot percepe corelaţiile dintre factori şi influenţa pe care o vor avea asupra companiei.

6.4.2. Particularităţile planificării strategice în mediul

turbulent

În funcţie de nivelul de dinamism şi complexitate, mediul în care o firmă

operează se poate încadra în una din următoarele categorii:

Mediu stabil – schimbările din mediul intern şi extern sunt rare şi

previzibile, iar numărul şi diversitatea actorilor sunt reduse. Este specific domeniului producţiei şi distribuției de energie electrică etc.


Mediu predictibil – schimbările din mediul intern şi extern sunt rare şi

previzibile, iar numărul şi diversitatea actorilor sunt ridicate.

Caracterizează serviciilor de curierat, transport de persoane, producţia de

mâncare pentru animale etc.

Mediu organizat – schimbările din mediul intern şi extern sunt frecvente

dar previzibile, iar numărul şi diversitatea actorilor sunt reduse. Este tipic serviciilor de telefonie mobilă, televiziune, Internet, producţia de

autoturisme etc.

Mediu turbulent – schimbările din mediul intern şi extern sunt frecvente

şi imprevizibile, iar numărul şi diversitatea actorilor sunt ridicate. Descrie contextul în care operează firmele din IT, servicii de consultanţă,

producţie de electronice şi electrocasnice etc.

Importanţa şi instrumentarul utilizat în procesul de planificare strategică variază în raport cu specificitatea mediului (figura 6.9.). Astfel, dacă în mediile

stabile, managerii pun mai curând accentul pe tactici decât pe strategii, în mediile

turbulente, rolul acestora din urmă creşte chiar dacă sunt mai greu de dezvoltat.

Managerii firmelor care operează în medii stabile, cu un nivel redus de complexitate şi incertitudine şi cu o abundenţă de resurse, consideră planificarea ca

fiind o condiţie necesară creşterii performanţei organizaţionale. Datorită

caracteristicilor mediului, ei pot înţelege cu uşurinţă ce se întâmplă şi pot realiza previziuni pe baza analizei trendurilor de evoluţie. În funcţie de acestea, pot stabili

viitoarele strategii şi pot planifica acţiunile ce vor fi întreprinse şi resursele ce vor

fi implicate. Strategia optimă este adesea tactica cea mai simplă care permite atingerea obiectivelor.

Managerii firmelor care operează în medii predictibile, cu un nivel ridicat de

complexitate şi un nivel redus de incertitudine şi resurse, consideră planificarea ca

fiind o condiţie necesară supravieţuirii pe piaţă. Caracteristicilor mediului sunt uşor de înţeles, iar previziunile se pot realiza pe baza analizei trendurilor. În acest cadru,

se realizează distincţia dintre strategii şi tactici; primele vizează definirea unor

obiective pe termen mediu şi lung, iar celelalte desemnează acţiunilor punctuale ce vor fi întreprinse. Strategia optimă este cea care permite dezvoltarea unor

competenţelor distinctive; se bazează pe un control centralizat.

Complexitate

Scăzută Ridicată


Din

am

ism

Scă

zut

Mediu stabil

firma poate opera fără a lua în calcul schimbările din exterior;

evenimentele analizate sunt familiare;

viitorul este prognozabil;

specific situaţiilor de monopol;

procesul de planificare strategică este

sporadică şi se bazează pe analiza trendurilor;

se utilizează preponderent tacticile.

Mediu predictibil

firma ia în considerare mediul în care operează;

evenimentele analizate sunt previzibile;

viitorul este previzibil;

specific concurenţei imperfecte;

procesul de planificare strategică are la

baza modele de extrapolare;

se dezvoltă preponderent tactici şi

strategii simpliste.

Rid

icat

Mediu organizat

firma recunoaşte existenţa altor actori

în mediu;

evenimentele analizate sunt relativ

familiare;

viitorul este parţial previzibil;

specific oligopolului şi concurenţei

imperfecte;

planificarea este mai curând operaţională decât strategică şi are la

utilizarea modelelor de predicţie.

se dezvoltă strategii operaţionale.

Mediu turbulent

firma acţionează ţinând cont de acţiunile

celorlalţi actori;

evenimentele analizate sunt discontinue;

viitorul este imprevizibil;

specific situaţiilor de hiper-concurenţă;

procesul de planificare strategică include

dezbateri manageriale, tablouri de bord şi conturarea unor scenarii strategice;

se dezvoltă strategii adaptative, flexibile.

Figura 6.9. Particularităţile planificării strategice în funcţie de mediu (Adaptat după Emery, F.E., Trist, E.L. (1965) „The casual texture of organizational

environments.” Human Relations, Vol. 18, Nr. 1, pp. 21-32)

Managerii firmelor care operează în medii organizate, cu un nivel redus de

complexitate şi incertitudine ridicată, consideră planificarea ca fiind o condiţie necesară creşterii competitivităţii. Deşi numărul actorilor de pe piaţă este redus,

schimbările sunt doar parţial previzibile. Drept urmare, procesul de planificarea

strategică se concentrează asupra definirii strategiilor, operaţiunilor şi tacticilor. Operaţiunile sunt campanii care descriu o serie planificată de tactici, reacții

estimate ale competitorilor şi acţiuni de contracarare a acestora. În linii generale, se

încurajează flexibilitatea şi descentralizarea pentru a creşte calitatea şi promptitudinea deciziilor. Strategia optimă este adesea cea de absorbţie.

Unii managerii care gestionează firmele din medii turbulente, cu un nivel

ridicat de complexitate şi incertitudine şi cu o cantitate redusă de resurse consideră

că din moment ce nu au certitudinea că înţeleg foarte bine ceea ce se întâmplă în afara graniţelor companiei şi nu pot realiza predicţii pe baza unei analize de trend,

atunci planificarea nu ar reprezenta altceva decât un consum inutil de resurse. Însă,

tocmai în aceste condiţii, planificarea îşi evidenţiază adevărata valoare, fiind specifică (indicând ţelul organizaţiei) şi flexibilă (permiţând modificarea direcţiilor

de acţiune pe măsură ce condiţiile de mediu se modifică). Drept dovadă stă


succesul avut de companii precum Accenture, Hewlett-Packard şi IBM, care

reuşesc să fie performante în industria high-tech.

6.4.3. Factori critici în planificarea strategică

În desfăşurarea procesului de planificare strategică într-un mediu turbulent,

managerii trebuie să aibă în vedere trei categorii de factori critici: caracteristicile

actorilor de pe piaţă, dimensiunea şi particularităţile sferei de interacţionare şi

regulile „jocului”.

1) Caracteristicile actorilor de pe piaţă. Este recomandat a se analiza

aspectele privind preferinţele clienţilor, impactul progresului tehnologic asupra

furnizorilor şi concurenţilor, frecvenţa tehnologiilor şi inovaţiilor disruptive în rândul furnizorilor, concurenţilor şi a altor companii.

În primul rând, trebuie remarcat faptul că preferinţele clienţilor sunt

temătoare, nesigure şi nicidecum echilibrate şi caracterizate printr-o evoluţie lentă,

aşa cum erau ele descrise de teoriile clasice. Astăzi, pe fondul cantităţii din ce în ce mai mari de informaţii pe care indivizii o captează, aceştia devin mai nehotărâţi şi

îşi modifică preferinţele de consum la intervale mai scurte de timp. Schimbările

astfel înregistrate generează o reducere a ciclului de viaţă a produselor/serviciilor şi, prin urmare, impun creşterea ritmului în care organizaţiile îşi modifică, dezvoltă

sau diversifică gamele de produse/servicii.

Am fost cu toţii martori la modul în care modificarea preferinţelor în materie de telefonie mobilă a schimbat radical această industrie. Iniţial, telefonul mobil

reprezenta un element de interes pentru oricine dorea să comunice cu cei aflaţi la

distanţă fără a staţiona pe durata convorbirii. În prezent, acesta nu mai facilitează

doar comunicarea audio ci permite editarea şi redarea fişierelor video, audio, text, efectuarea unor calcule, accesarea unor aplicaţii interactive, precum şi realizarea de

materiale foto, navigarea pe Internet etc. În plus, importanţa design-ului a crescut

semnificativ; produsul ideal trebuie să fie mic, uşor şi cât mai complex.

În al doilea rând, companiile, mediul economic şi societatea în ansamblul

suferă un proces continuu de transformare ca urmare a faptului că progresul

tehnologic s-a accelerat, iar inovaţiile apar într-un ritm din ce în ce mai alert. Însă, ceea ce pare a fi un factor benefic, ascunde o ameninţare pentru unele organizații.

Spre exemplu, dacă astăzi o firmă îşi achiziţionează cea mai performantă linie de

producţie, cu scopul de a obţine avantaje competitive, în câteva luni, achiziţia sa va

fi uzată moral pe fondul lansării unui model mai complex. Problema este perioada redusă de timp în care o companie îşi poate păstra avantajele concurenţiale şi riscul

ridicat de depreciere prin uzură morală a mijloacelor fixe.


Nehotărârea clienţilor şi frecvenţa ridicată de apariţie a inovaţiilor creează

presiuni asupra organizaţiei, în special a factorului decizional, care trebuie să

identifice cea mai bună cale pentru a satisface nevoile consumatorului mai repede

şi mai bine decât concurenţa. Aceasta din urmă devine din ce în ce mai acerbă şi nu se mai concentrează asupra mărimii pieţei ci a timpului de deservire. Câştigă cel

care reuşeşte să anticipeze viitoarele nevoi şi să reacţioneze prompt atunci când

cererea va fi efectivă. Acest lucru presupune o apropiere cât mai mare de client şi o cunoaştere amănunţită a sa astfel încât compania să fie capabilă să-i ofere produsul

/ serviciul de care are nevoie înainte ca el să se exprime concret.

2) Dimensiunea şi particularităţile sferei de interacţionare. Un alt element cu impact asupra mediului economic, în general, şi a societăţilor comerciale, în

particular, îl reprezintă transformările suferite de sistemul internaţional. Începând

cu 1954, s-a considerat că acesta este multipolar ca urmare a apariţiei unui nou

actor pe plan internaţional, şi anume: Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului (predecesoarea Uniunii Europene). S-a pornit de la premisa că Uniunea

Europeană va reuşi să asigure un echilibru între Statele Unite ale Americii şi Rusia,

temperând lupta acestora pentru hegemonie, însă până în prezent, s-a dovedit a fi un actor discret, având un rol de tampon.

Conform raportului „Tendinţe globale pentru anul 2025: o lume

transformată” („Global Trends 2025: A Transformed World”), elaborat de National Intelligence Council, până în 2025, sistemul internaţional îşi va evidenţia cu

adevărat multipolaritatea prin implicarea activă a Uniunii Europene şi prin apariţia

unor noi actori mai exact, Brazilia, India şi China (figura 6.10). Efectele vor fi

vizibile la nivelul investiţiilor, a migrației resurselor umane, a apariţiei unor noi pieţe de desfacere şi nu în ultimul rând, a unor noi concurenţi.

Fig. 6.10. Distribuţia actorilor statali ce vor avea influenţă asupra

sistemului internaţional

Sursa: National Intelligence Council (2008), Global Trends 2025: A Transformed World, pp. 28.


În plus, se previzionează, pentru următorii cincisprezece ani, schimbări

rapide la guvernare pe pieţele emergente, modificări majore ale politicilor de

acţiune, escaladarea conflictelor armate şi reduceri bugetare la nivel de

administraţie naţională şi locală, fiecare dintre acestea având consecinţe semnificative asupra firmelor de orice mărime de pe tot cuprinsul lumii.

3) Regulile formale şi informale ale „jocului”. Pe fondul modificării

caracteristicilor actorilor şi a sferei de interacţionare, a fost adaptat atât cadrul legislativ, cât şi regulile informale care guvernează relaţiile dintre agenţii

economici. Astfel, se observă o creştere a gradului de liberalizare a pieţei, dar şi o

majorare a interesului organizațiilor pentru mediul în care operează. Adesea, acest interes depăşeşte sfera legislativă şi ia forma programelor de responsabilitate

socială.

Dificultatea şi complexitatea planificării strategice diferă de la un mediu la altul (spre exemplu, managerilor firmelor din industria panificaţiei le este mai uşor

să realizeze o planificare strategică viabilă decât celor din industria high-tech), însă

este necesară pentru asigurarea succesului companiei. Planificarea strategică este un proces complex, realizat de oameni şi prin oameni, ce evidenţiază existenţa unei

direcţii de evoluţie şi duce organizaţia într-un teritoriu neexplorat. Nu oferă soluţii

universal valabile însă reliefează o serie de ameninţări / oportunităţi ce ar putea apărea pe viitor.

Aplicaţii

A.6.1. Analizaţi studiul de caz privind strategiile grupului Renault, raportându-vă doar la

informaţiile din studiu. Informaţiile sunt preluate de pe site-ul oficial al companiei la data de 11.06.2001.

Activităţile RENAULT. Activitatea grupului se articulează în jurul a două domenii:

automobile (în principal) şi financiar.

Divizia automobile. Inima activităţii grupului, divizia automobile concepe, fabrică şi

comercializează autoturisme, vehicule utilitare şi material agricol prin Renault Agriculture.

Pe ansamblul pieţei de autoturisme şi vehicule utilitare, Renault este prima marcă în Europa

Occidentală.

Cifra de afaceri în 2000: 31 486 milioane €.

Partea din piaţa mondială: 4,1%.


Prin intrarea sa în capitalul firmei Nissan, grupul Renault a ajuns printre primii şase lideri

mondiali ai industriei de automobile. Pe de altă parte, prin achiziţia a două noi mărci, Dacia

şi Samsung, Renault îşi întăreşte potenţialul de penetrare pe noi pieţe şi îşi accelerează

strategia de creştere rentabilă.

Divizia financiară. Pentru a-şi realiza activităţile şi expansiunea sa în lume, grupul Renault

se sprijină pe divizia sa financiară. Majoritatea societăţilor din divizia financiară sunt

controlate de un holding, la Compagnie Financière Renault, deţinut 100% de Renault. În jur

de 60 de societăţi, dintre care primul grup european de credite pentru automobile (prin

numărul de automobile finanţate) şi două bănci, contribuie la dezvoltarea industrială şi

comercială a grupului.

Cifra de afaceri 2000: 1 656 milioane €. Filiala sa, grupul Renault Credit International (RCI), finanţează vânzările de vehicule ale

constructorilor Renault şi Nissan în Europa. Diversitatea implantărilor sale, prin filialele şi

acordurile existente, demonstrează angajamentul grupului pentru susţinerea

internaţionalizării firmei Renault.

Strategia RENAULT

Renault cunoaşte transformări fără precedent în istoria sa. Realizate printr-o ambiţioasă

strategie de creştere rentabilă, aceste transformări îi permit să devină un actor de

dimensiune mondială pe piaţa autovehiculelor. Louis Schweitzer, Preşedinte Director

General la Renault, precizează această strategie.

Strategia dumneavoastră de creştere rentabilă îşi arată în mod vizibil roadele. Care sunt

ingredientele ei majore?

În 1999, am înregistrat efectiv cel de-al treilea an de creştere. Această creştere se continuă

în 2000 şi trebuie să continue, pentru că obiectivul nostru este acela de a vinde 4 milioane

de vehicule – fără a lua în considerare vehiculele Nissan – la orizontul anului 2010, dintre

care, cam jumătate în afara Europei. De fapt, această reţetă este destul de simplă. Ea constă

în trei elemente: inovare, competitivitate prin calitate, costuri şi termene de livrare şi

internaţionalizare.

Inovarea, o etichetă Renault ?

Da. Este ceea ce ne diferenţiază şi dă forţă identităţii noastre de marcă. Această capacitate

distinctivă de inovare stilistică, conceptuală şi tehnică vrem să o manifestăm în mai multe

segmente, îndeosebi în topul gamei de produse, aşa cum o vor demonstra viitoarele noastre modele. Şi aceasta, fără nici un compromis în ceea ce priveşte prestaţiile esenţiale în

materie de calitate, securitate sau comportament rutier, care conferă încredere clientului şi îi

garantează excelenţa.

Se poate inova pe toate fronturile ?

Ne străduim să inovăm şi în materie de motorizare. Astfel, noi am fost primii care am

comercializat un motor cu injecţie directă de benzină şi care am realizat un motor 2.2 16v

cu injecţie directă common rail. Dar Renault vrea să se distingă şi prin calitatea relaţiei cu

clientela şi a serviciilor pe care le oferă acesteia.


Este şi aceasta un atu al competitivităţii…

Într-o foarte mare măsură, pentru că, în viitor, serviciile vor juca un rol tot mai important.

Avem ambiţia de a fi lideri în acest domeniu, asigurând o flexibilitate totală pentru client.

Proiectul Noii Distribuţii, pe care îl desfăşurăm acum în Europa, este în acest sens unic:

obiectivul este acela de a fabrica la comandă şi de a livra vehiculul în 15 zile. Adăugând

comerţul electronic la acest nou sistem, vom creşte capacitatea noastră de atac.

Dar reuşita atacului nu depinde mai întâi de pregătirea din amonte ?

Bineînţeles, şi aici se află sursa competitivităţii: trebuie să producem mai bine, mai repede

şi la un cost mai mic, pentru a oferi clienţilor cel mai bun produs la cel mai bun preţ.

Expertiza noastră în ceea ce priveşte reducerea costurilor este acum recunoscută pe plan

mondial şi ne continuăm eforturile în această direcţie. Pe de altă parte, am ajuns la un nivel foarte bun în ceea ce priveşte durata de concepţie a noilor modele şi, din punctul de vedere

al calităţii, suntem pe primele locuri între constructorii europeni. Va trebui să progresăm şi

mai mult, sprijinindu-ne îndeosebi pe know-how-ul şi rigoarea proceselor de la Nissan, care

este o referinţă mondială în acest domeniu.

Şi în fine, internaţionalizarea: în câţiva ani, Renault şi-a schimbat literalmente

dimensiunea !

Indiscutabil. Renault a trecut de la statutul de constructor regional la acela de actor global.

Pentru a atinge obiectivul nostru din 2010, trebuie să ne întărim punctele noastre forte (în

Turcia, de exemplu) şi să dezvoltăm noi baze în mediul internaţional. Suntem în creştere în

Europa de Est şi am pus un picior în Rusia. Ne-am întărit dispozitivul în Mercosur, unde

vizăm o cotă de piaţă de 10%, îndeosebi prin situl nostru de la Curitiba (Brazilia). În România, am achiziţionat Dacia. După o punere la punct pe plan tehnic şi în privinţa

productivităţii, intenţionăm să dezvoltăm aici un vehicul de 5000 €, ceea ce ne va permite

să cucerim noi părţi de piaţă în ţările emergente. În sfârşit, achiziţionând Samsung Motor,

vom fabrica şi vom vinde în Coreea, cea de-a doua piaţă a Asiei. Pe de altă parte, alianţa

noastră cu Nissan ne oferă oportunităţi considerabile (deja concretizate în Mexic, de

exemplu) de a ne accelera expansiunea. (Sursa: http://www.renault.com, 11 iunie 2001)

Întrebări:

a) Ce strategie generală (corporativă) promova grupul Renault în 2001 ?

b) Ce strategie concurenţială pare a fi dominantă în divizia automobile a grupului

Renault în 2001?

c) Ce strategii funcţionale dezvoltă în 2001 divizia de automobile a grupului Renault

pentru a-şi realiza strategia concurenţială propusă ?

A.6.2. Analizaţi strategiile grupului Renault, folosind informaţiile din studiul

A.6.1. şi orice informaţii pe care le deţineţi sau le puteţi obţine documentându-vă din

surse publice actuale, cu privire la activitatea grupului Renault.

Întrebări: a) Ce strategie generală (corporativă) a promovat grupul Renault din 2001

până în prezent ?

http://www.renault.com/


b) Ce strategie concurenţială este dominantă în cazul mărcii Dacia a grupului

Renault, din 2005 şi până în prezent?

c) Cum pot fi încadrate strategiile aplicate pentru marca Dacia din punct de

vedere ofensiv/defensiv?

A.6.3. Chestionar privind atitudinea faţă de incertitudine

Vă rugăm să citiţi următoarele afirmaţii şi să acordaţi fiecăreia între 0 şi 10 puncte în

funcţie de gradul în care sunteţi în acord sau nu cu ele astfel: 10 - acord total, 0 - dezacord

total. Pentru situaţiile intermediare acordaţi între 1 şi 9 puncte.

Denumirea itemilor Punctaj

1. Un expert care nu oferă un răspuns sigur consider că nu ştie prea multe

2. Mi-ar plăcea să trăiesc într-o altă ţară pentru o vreme

3. În realitate, nu există nici o problemă care să nu poată fi rezolvată

4. Persoanele care tind să îşi programeze viaţa pierd din bucuria de a trăi

5. Un loc de muncă bun este cel în care ţi se spune clar ce ai de făcut şi cum

6. Este mai intrigant să soluţionez o problemă complicată decât una simplă

7. Pe termen lung, este posibil să obţii mai multe soluţionând probleme

mici şi simple decât pe cele mari şi complicate

8. De obicei, cei mai interesanţi oameni sunt cei care nu se tem să fie

diferiţi şi originali

9. Ceea ce cunoaştem este de preferat necunoscutului

10. Persoanele care insistă pentru primirea unui răspuns simplu, gen „Da”

sau „Nu”, nu ştiu cât de complicate sunt lucrurile în realitate

11. O persoană care are o viaţă liniştită, fără multe surprize şi evenimente

neaşteptate, trebuie să fie foarte recunoscătoare

12. Majoritatea deciziilor importante pe care trebuie să le luăm se bazează pe

informaţii insuficiente

13. Îmi place mai mult să particip la evenimentele unde îi cunosc pe majoritatea celorlalţi participanţi decât cele la care nu cunosc aproape pe

nimeni

14. Profesorii şi supervizorii care dau sarcini vagi sunt cei care îţi oferă de

fapt posibilitatea de a avea iniţiativă şi şansa de fi original

15. Cu cât ne vom dezvolta mai repede aceleaşi valori şi idealuri, cu atât va

fi mai bine


16. Un profesor bun este cel care te face să îţi pui întrebări cu privire la

modul în care percepi lucrurile

Sursa: Adaptat după Budner, S. (1962) apud. Whetten, D.A. şi Cameron, K.S. (2011), Developing Management Skills, ediţia a VIII-a, Pearson Education, New Jersey, p. 55.

Calculul punctajelor şi interpretarea rezultatelor:

Dimensiunea Calculul punctajului Semnificaţia unui scor ridicat

Toleranţa

Ambiguităţii (TA)

[(160 - suma punctajelor pentru cei 16 itemi) * 100]

/ 160

Tindeţi să percepeţi situaţiile necunoscute

ca fiind înspăimântătoare. Lipsa de

informaţii şi incertitudinea vă fac să vă simţiţi inconfortabil.

Noutate (N) [(40 - suma punctajelor

pentru itemii 2, 9, 11 şi

13) * 100] / 40

Evidenţiază faptul că sunteţi intolerant

faţă de informaţiile şi situaţiile noi, care

nu vă sunt familiare.

Complexitate (C)

[(90 - suma punctajelor

pentru itemii 4, 5, 6, 7, 8,

10, 14, 15 şi 16) * 100 ]/

90.

Reflectă faptul că vă înspăimântă ideea de

a analiza informaţii multiple, distincte şi

necorelate.

Insolubilitate (I)

[(30 - suma punctajelor pentru itemii 1, 3 şi 12) *

100 / 30

Indică nivelul dumneavoastră de

intoleranţă faţă de problemele care sunt

dificil de soluţionat ca urmare a faptului

că soluţiile nu sunt evidente, informaţiile

nu sunt disponibile sau componentele

problemei par a nu fi corelate între ele.

Bibliografie

Bossidy, L., Charan, R., Burck, C. (2002) Execution: The Discipline of Getting Things

Done, Crown Business, N.Y.

Brătianu, C. (2005) Management strategic, Editura Universitaria, Craiova

Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005) Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi

David, F. (2008) Strategic management. Concepts and cases, Pearson/Prentice Hall, USA

Drucker, P. (1954) The Practice of Management. Harper & Row


Emery, F.E., Trist, E.L. (1965) „The casual texture of organizational environments.”

Human Relations, Vol. 18, Nr. 1, pp. 21-32

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future, Harvard Business School

Press, Boston

Hill, C., Gareth, J. (2012) Strategic Management Theory: An Integrated Approach,

Cengage Learning, 10th edition

Kotler, P. (2008) Managementul marketingului, Ediţia a V-a, Editura Teora, Bucureşti

Mintzberg, H. (1987) "Crafting Strategy", Harvard Business Review, July/August 1987.

Mintzberg, H. (1994) The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review-

January 1994

Mintzberg, H. and Quinn, J.B. (1988) The Strategy Process, Prentice-Hall, Harlow

Mintzberg, H. and, Quinn, J.B. (1996) The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases.

Prentice Hall

Mulcaster, W.R. (2009) "Three Strategic Frameworks," Business Strategy Series, Vol 10,

No 1, pp. 68 – 75

Nicolescu, O. (coordonator) (1996) Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti

Peters, T., Waterman, R. H. (1982) In Search of Excellence: Lessons From America's Best-

Run Companies, Harper, New York

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York

Porter, Michael E. (1985) Competitive Advantage. Free Press, New York

Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy?". Harvard Business Review (November-December 1996)

Stern, C., Deimler, M. (2006) The Boston Consulting Group on Strategy, A collection of

articles on strategy and management, John Wiley&Sons, New Jersey

Thompson A. Jr., Strickland III A. J. (2003) Strategic Management: Concepts and Cases,

13th Edition, McGraw-Hill/Irwin

www.brd.ro/despre-brd/profil/istorie

www.mckinsey.com

www.renault.com

tipuri strategii

Documents