tipuri strategii

of 55/55

Post on 15-Apr-2016

74 views

Category:

Documents

10 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Tipuri strategii

TRANSCRIPT

  • Contribuiile autorilor:Panaite NICA: 1.1, 1.2, 1.3 (colab.), A.1.4, A.1.5, Cap. 3, 4.1.4, 4.1.5,(coord. vol.) 5.2, 5.3 (colab.), Cap. 8, 9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 11.1 (colab.),

    12.2, 12.3, 12.4, 12.5, 12.6, 12.7, 13.3, 17.2Aurelian IFTIMESCU A.3.1, 5.3 (colab.), 6.1 (colab.), 6.2 (colab.),(coord. vol.) 6.3 (colab.), Cap. 7, 13.1, 13.2, 14.1, 14.2, A.14.2, 15.1Andrei NETIAN Cap. 6 (colab.), 9.5, 15.2 (colab.), 17.1 (colab.),(coord. vol.) 17.3 (colab.)Adriana PRODAN Cap. 10, 12.1 (colab.), 14.3Ramona-Diana LEON 1.3 (colab.), A.1.6, 2.1, 2.2, 6.4 (colab.), A.6.3, 17.1 (colab.),

    17.3 (colab.)Ctlin CLIPA Cap. 11Irina MANOLESCU 4.2 (colab.), 5.1, 5.4Daniela Tatiana AGHEORGHIESEI(CORODEANU) 2.3, 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.3, A.4.10Nelu FLOREA 15.2 (colab.), 18.2, 18.3Angelica-Nicoleta NECULESEI Cap. 16 (colab.)Maria TTRUANU Cap. 16 (colab.)Silviu TI 13.2.4, 18.1Viorica BEDRULE-GRIGORU 4.2 (colab.)Colectivul de redacie:Redactori: Petru RADU, Alina HUCAICorectur, operare corectur i tehnoredactare: Alina HUCAI, Alexandra PANAETEConcepia i realizarea tehnic a copertei: Alexandra PANAETE

    Copyright 2014, SEDCOM LIBRISToate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate Editurii Sedcom Libris, Iai. Repro-ducerea parial sau integral a textelor, prin orice mijloc, precum i a graficii copertei, fracordul scris al Editurii Sedcom Libris, este interzis i reprezint o nclcare a proprietiiintelectuale, fiind pedepsit n conformitate cu legislaia n vigoare.Adresa Editurii SEDCOM LIBRIS:os. Moara de Foc nr. 4, cod 700527, Iai, RomniaInformaii, comenzi i propuneri de editare sau colaborare:Tel.: +40 232 242 877; +40 232 234 582; +40 742 769 772; Fax: +40 232 233 080E-mailuri: [email protected], [email protected]

    Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiManagementul organizaiei: concepte i practici / Panaite Nica,

    Andrei Netian, Aurelian Iftimescu. Iai: Sedcom Libris, 2014Bibliogr.I.S.B.N.: 978-973-670-058-3I. Nica, PanaiteII. Netian, AndreiIII. Iftimescu, Aurelian

    65.012.4

  • Editura SEDCOM LIBRISIai, 2014

  • Autorii sunt cadre didactice ale Departamentului de Management, Marketing i Administrarea Afacerilordin cadrul Facultii de Economie i Administrarea Afacerilor a Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai.

    Panaite NICA, Profesor emeritus i conductor de doctorat n specializarea Management. A publicatmanuale, monografii, studii i articole n domeniile: Managementul organizaiei, Managementeducaional, Managementul resurselor umane. Deine o bogat experien managerial i de con-sultan n management. A condus mai multe proiecte de cercetare tiinific.

    Aurelian IFTIMESCU, Lector dr., are activiti didactice i preocupri de cercetare n domeniile: Mana-gement, Tehnici cantitative de decizie, Sisteme informaionale de management, Managementulresurselor umane. A publicat mai multe manuale, studii i articole n aceste domenii. A efectuatspecializri n Frana, Olanda i Irlanda.

    Andrei NETIAN, Conf. dr., urmeaz de 15 ani o carier universitar n domeniul Managementului. De7 ani este n contact direct cu practica managerial, n calitate de consultant n Management ide asociat n cadrul unei companii de consultan n atragerea fondurilor nerambursabile.

    Adriana PRODAN, Prof. dr., conductor de doctorat n specializarea Management i Director al coliidoctorale SDEAA. Este coordonatorul primului program de profesionalizare n domeniul Mana-gementului Resurselor Umane din Romnia, dezvoltat n 2001, ca program postuniversitar. Esteautoare de articole i cri n domeniul managementului.

    RamonaDiana LEON, Cadru didactic asociat, este Doctor n management i a publicat studii i articolen domeniile: Managementul cunotinelor, Managementul strategic, Capital intelectual i Inte-ligen emoional.

    Ctlin CLIPA, Lector dr., specializat n Comportament organizaional i Managementul resurselorumane, cu cercetri n Managementul strategic al resurselor umane i Interaciunea culturnaional organizaii i cu o experien de 5 ani pe postul de responsabil de resurse umane.

    Irina MANOLESCU, Conf. univ., Doctor n economie, domeniul: Management. Activitatea de cercetare sematerializeaz n publicarea a peste 100 de articole n reviste i volume de specialitate. Activi-tatea didactic se concentreaz n jurul ariilor de interes direct: Management, Managementulproiectelor.

    Daniela Tatiana AGHEORGHIESEI (CORODEANU), Conf. univ., Doctor n management. A publicat peste 40de articole (indexate ISI i BDI). A participat ca expert la formularea grilei de calificri pentruprogramele de studii din nvmntul superior, domeniul de studiu: Management.

    Nelu FLOREA, Lector dr., desfoar activitate didactic pentru disciplinele: Supply Chain Manage-ment, Managementul Calitii, Iniierea i Administrarea Afacerilor, Managementul Recompen-selor. Este autorul a 9 articole de specialitate, coautor a 2 cri, membru n 6 proiecte i 2 aso-ciaii de specialitate.

    Angelica-Nicoleta NECULESEI, Conf. dr., desfoar activiti didactice la disciplinele: Management,Management intercultural, Managementul strategic al resurselor umane, Comunicare manage-rial intercultural. Este autoarea unei cri care a obinut dou premii naionale i a pestecincizeci de articole de specialitate.

    Maria TTRUANU, Conf. univ. dr., desfoar activiti didactice la disciplinele din domeniul Mana-gementului. A realizat studii pe teme din Managementul resurselor umane, Cultura organizaio-nal i Responsabilitatea social a companiilor. A coordonat Centrul de Carier al UniversitiiAlexandru Ioan Cuza din Iai.

    Silviu TI, Lector dr., desfoar activiti didactice la disciplinele: Management, Diagnostic organiza-ional, Evaluarea i analiza performanelor organizaionale, Management strategic. A elaboratmai multe studii de specialitate i a participat la elaborarea unor proiecte de cercetare ti-inific i dezvoltare instituional.

    Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. univ., Doctor n Economie, domeniul: Management, Coordo-nator de doctorat. i desfoar activitatea n educaie de 26 de ani. Domeniul de competeneste Managementul. Este autor/coautor a 8 cri, 80 de articole, 8 proiecte/granturi de cercetare. Aurmat diverse specializri n Frana, Germania, SUA.

  • CCuupprriinnss

    Partea I. Introducere n management .................................15Capitolul 1. Problematica managementului 17

    1.1. Conceptul de management .................................................................................... 171.1.1. Definirea managementului..................................................................171.1.2. Eficacitatea i eficiena n management ...........................................191.1.3. Funciile managementului ..................................................................21

    1.2. Managerii: categorii, competene, roluri i carier managerial .................... 241.2.1. Categorii de manageri i principalele competene ..........................241.2.2. Cariera managerial............................................................................291.2.3. Rolurile managerilor ...........................................................................351.2.4. Caracteristicile activitii managerilor..............................................37

    1.3. Curente n gndirea i practica managerial ....................................................37Aplicaii............................................................................................................................. 50Bibliografie ...................................................................................................................... 58

    Capitolul 2. Organizaia, mediul i stakeholderii 612.1. Organizaia i managementul acesteia................................................................ 612.2. Mediul organizaional i impactul acestuia asupra managementului ........... 65

    2.2.1. Mediul intern ........................................................................................652.2.2. Mediul extern: mediul extern general i mediul extern specific .....67

    2.3. Stakeholderii............................................................................................................ 722.3.1. Definirea, legitimitatea i categoriile de stakeholderi ....................722.3.2. Managementul stakeholderilor..........................................................78

    Aplicaii............................................................................................................................. 83Bibliografie ...................................................................................................................... 85

    Capitolul 3. Cultura organizaional 873.1. Cultura organizaional i cultura naional ...................................................... 87

    3.1.1. Conceptul de cultur i impactul culturii naionaleasupra culturii organizaionale..........................................................87

  • Managementul organizaiei. Concepte i practici

    6

    3.1.2. Dimensiuni ale culturii naionale ...................................................... 923.1.3. Dimensiuni ale culturii organizaionale............................................ 99

    3.2. Elementele culturii organizaionale .....................................................................1043.3. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan.........................................108Aplicaii .............................................................................................................................111Bibliografie.......................................................................................................................119

    Capitolul 4. Etica i responsabilitatea social a organizaiei 1214.1. Etica n afaceri ..........................................................................................................121

    4.1.1. De ce este necesar etica n afaceri? ................................................ 1214.1.2. Etica afacerilor n context internaional........................................... 1284.1.3. Responsabilitile i dilemele etice ale managerilor ...................... 1304.1.4. Factorii care determin comportamentul etic al managerilor ....... 1334.1.5. Stadiile de dezvoltare moral ale unei organizaii.......................... 138

    4.2. Responsabilitatea social ......................................................................................1404.2.1. Ce este responsabilitatea social?.................................................... 1404.2.2. De la obiective sociale la responsabilitate social ......................... 1434.2.3. Aciuni ale organizaiilor responsabile social.................................. 144

    4.3. Gestionarea abaterilor de la etic i responsabilitate social .......................1464.3.1. Organisme cu responsabiliti privind principiile promovate

    prin codul de etic............................................................................. 1474.3.2. Auditul de etic i programele de monitorizare .............................. 148

    Aplicaii .............................................................................................................................151Bibliografie.......................................................................................................................155

    Partea a II-a. Planificarea...................................................... 157Capitolul 5. Elementele fundamentale ale planificrii 159

    5.1. Natura i importana planificrii ...........................................................................1595.1.1. Ce este planificarea? Cum decurge procesul de planificare? ......... 1595.1.2. Avantajele planificrii i posibilele sale inconveniente.................. 163

    5.2. Misiunea i viziunea organizaiei ..........................................................................1665.2.1. Definirea conceptelor de misiune i viziune ..................................... 1665.2.2. Formularea, comunicarea i monitorizarea misiunii i viziunii ..... 170

    5.3. Obiectivele firmei.....................................................................................................1765.3.1. Tipuri de obiective .............................................................................. 1765.3.2. Managementul prin obiective (MBO) ............................................... 178

    5.4. Planuri de aciune. Tipuri de planuri ....................................................................181Aplicaii .............................................................................................................................188Bibliografie.......................................................................................................................190

  • Cuprins

    7

    Capitolul 6. Planificarea strategic 1936.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei ................................................. 1936.2. Tipuri de strategii.................................................................................................... 194

    6.2.1. Strategii generale ................................................................................1946.2.2. Strategii concureniale .......................................................................2006.2.3. Strategii funcionale ...........................................................................2026.2.4. Strategii ofensive i strategii defensive............................................206

    6.3. Procesul de planificare strategic ..................................................................... 2096.3.1. Analiza strategic ................................................................................2096.3.2. Formularea strategiei .........................................................................2136.3.3. Executarea strategiei ..........................................................................220

    6.4. Planificarea strategic n era turbulenelor..................................................... 2226.4.1. Mediul turbulent: definire i caracteristici .......................................2226.4.2. Particularitile planificrii strategice n mediul turbulent............224

    Aplicaii............................................................................................................................. 229Bibliografie ...................................................................................................................... 233

    Capitolul 7. Decizii de management 2357.1. Decizii i situaii decizionale.................................................................................. 2357.2. Tipuri de decizii ........................................................................................................ 2417.3. Structura procesului decizional ............................................................................ 2457.4. Modele de comportament decizional .................................................................. 253

    7.4.1. Modelul raional ..................................................................................2537.4.2. Modelul raionalitii limitate............................................................256

    7.5. Stiluri cognitive n luarea deciziilor ..................................................................... 2597.6. Implicaii culturale n procese decizionale ......................................................... 261Aplicaii............................................................................................................................. 267Bibliografie ...................................................................................................................... 271

    Capitolul 8. Metode cantitative de fundamentare a deciziilor 2738.1. Metode i modele de fundamentare a deciziilor ............................................... 2738.2. Uni i multidimensionalitate n procesul decizional......................................... 2748.3. Fundamentarea deciziilor unicriteriale ............................................................... 278

    8.3.1. Decizii n condiii de certitudine........................................................2788.3.2. Decizii n condiii de risc ....................................................................2808.3.3. Adoptarea deciziilor n situaii incerte .............................................291

    8.4. Metode de fundamentare a deciziilor multicriteriale ...................................... 2988.4.1. Utilitatea decizional..........................................................................2988.4.2. Metoda ELECTRE..................................................................................300

  • Managementul organizaiei. Concepte i practici

    8

    8.4.3. Metoda LEADER-ului........................................................................... 3038.4.4. Modelul decizional multicriterial AHP.............................................. 305

    Aplicaii .............................................................................................................................312Bibliografie.......................................................................................................................316

    Partea a III-a. Organizarea .................................................... 317Capitolul 9. Organizarea i structurile organizatorice 319

    9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ......................................................3199.1.1. Stabilirea ierarhiilor i autoritii ...................................................... 3209.1.2. Departamentarea ................................................................................ 321

    9.2. Coninutul structurii organizatorice .........................................................................3229.2.1. Posturile............................................................................................... 3239.2.2. Sfera de autoritate.............................................................................. 3279.2.3. Nivelurile ierarhice ............................................................................. 3299.2.4. Departamentele.................................................................................. 3339.2.5. Relaiile................................................................................................ 334

    9.3. Proiectarea i reproiectarea structurilor organizatorice.....................................3359.3.1. Impactul strategiei asupra structurii organizatorice....................... 3369.3.2. Rolul mediului extern......................................................................... 3399.3.3. Natura activitilor i tehnologiilor .................................................. 3419.3.4. Influena dimensiunii organizaiei

    n proiectarea configuraiei structurale ........................................... 3429.4. Modele clasice de structuri organizatorice ........................................................343

    9.4.1. Structura simpl .......................................................................................3439.4.2. Structura funcional ......................................................................... 3449.4.3. Structura geografic........................................................................... 3469.4.4. Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii).................... 3479.4.5. Structura matriceal........................................................................... 3499.4.6. Structura de tip conglomerat ............................................................ 351

    9.5. Modele adaptabile de structuri organizatorice .................................................3519.5.1. Structura organizaiilor fr granie ................................................. 3529.5.2. Structuri de organizare temporare ................................................... 358

    Aplicaii .............................................................................................................................361Bibliografie.......................................................................................................................364

    Capitolul 10. Activiti ale managementului resurselor umane 36510.1. Managementul resurselor umane n organizaii...............................................365

    10.1.1. Obiective i influene ale activitilorde management al resurselor umane............................................. 366

  • Cuprins

    9

    10.1.2. Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementulresurselor umane ale organizaiilor din Romnia..........................369

    10.2. Asigurarea cu resurse umane.............................................................................. 37110.2.1. Planificarea resurselor umane .........................................................37110.2.2. Recrutarea..........................................................................................37410.2.3. Selecia de resurse umane ...............................................................37810.2.4. Alternative la restrngerile de resurse umane...............................382

    10.3. Dezvoltarea resurselor umane............................................................................ 38410.3.1. Procesul de nvare continu a angajailor ...................................38410.3.2. Orientarea i integrarea noilor angajai .........................................38510.3.3. Programe de instruire i dezvoltare managerial..........................38810.3.4. Dezvoltarea carierei ..........................................................................391

    10.4. Managementul performanei i recompenselor.............................................. 39410.4.1. Managementul performanei salariailor........................................39410.4.2. Recompensarea salariailor .............................................................397

    10.5. Mediul de munc.................................................................................................... 39910.5.1. Riscurile i sntatea angajailor.....................................................39910.5.2. Echitate i discriminri n managementul resurselor umane.......40110.5.3. Relaiile de munc ............................................................................404

    10.6. Tendine de viitor: managementul resurselor umanen perspectiva anului 2020 ................................................................................. 405

    Aplicaii............................................................................................................................. 408Bibliografie ...................................................................................................................... 411

    Partea a IV-a. Antrenarea ......................................................413Capitolul 11. Comportamentul individual n organizaii 415

    11.1. Comportamentul individual i variabilele dependente................................... 41511.1.1. Oportunitile pentru aplicarea abilitilor

    legate de comportament....................................................................41611.1.2. Variabilele dependente de comportamentul individual..................418

    11.2. Atitudinile i satisfacia angajailor ................................................................... 42011.2.1. Satisfacia i comportamentul la munc ..........................................42311.2.2. Satisfacia i performana..................................................................42511.2.3. Satisfacia la locul de munc i satisfacia clienilor ......................426

    11.3. Efectele personalitii, percepiei i emoiilor................................................. 42711.3.1. Trsturile de personalitate ..............................................................42711.3.2. Percepia i aprecierile individuale..................................................43211.3.3. Rolul emoiilor....................................................................................434

  • Managementul organizaiei. Concepte i practici

    10

    11.4. Dezvoltarea echipelor performante....................................................................43711.4.1. Importana echipelor.......................................................................... 43911.4.2. Tipuri de echipe .................................................................................. 44211.4.3. Designul i rolurile n echip............................................................. 44311.4.4. Abilitile de lucru n echip i dezvoltarea acestora..................... 445

    Aplicaii .............................................................................................................................449Bibliografie.......................................................................................................................454

    Capitolul 12. Leadership 45712.1. Conceptele de lider i leadership ............................................................................45712.2. Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului......................46412.3. Teorii viznd trsturile liderilor..............................................................................46712.4. Lideri i stiluri de leadership bazate pe comportament....................................469

    12.4.1. Tipuri de lideri i stiluri de leadershipn funcie de modul de exercitare a autoritii ...................................469

    12.4.2. Tipuri de lideri i stiluri de leadership n funcie decomportamentul orientat spre rezultate sau spre oameni...............474

    12.4.3. Tipuri de lideri n funcie de comportamentulorientat spre rezultate, oameni i eficien ........................................475

    12.5. Leadership-ul participativ: implicarea subordonailorn adoptarea deciziilor..............................................................................................477

    12.6. Modele situaionale de leadership..........................................................................48112.6.1. Modelul situaiilor neprevzute al lui Fiedler.....................................48212.6.2. Modelul de leadership al rutei spre obiectiv......................................48512.6.3. Modelul situaional de leadership Hersey Blanchard....................488

    12.7. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul..................491Aplicaii .............................................................................................................................496Bibliografie.......................................................................................................................500

    Capitolul 13. Comunicarea i soluionarea conflictelor n management 50113.1. Informaiile i sistemele informaionale de management ................................501

    13.1.1. Informaiile i rolul acestora n management.....................................50113.1.2. Sisteme informaionale de management........................................ 503

    13.2. Comunicarea managerial..........................................................................................50613.2.1. Comunicarea interpersonal.................................................................50713.2.2. Comunicarea organizaional...............................................................50913.2.3. mbuntirea comunicrii n management................................... 51013.2.4. Sisteme IT de comunicare n organizaii......................................... 512

    13.3. Conflicte n organizaii i soluionarea acestora de ctre manageri............51713.3.1. Esena conflictelor din organizaii................................................... 517

  • Cuprins

    11

    13.3.2. Cauzele conflictelor ............................................................................... 51913.3.3. Tipuri de conflict .................................................................................... 52213.3.4. Metode de soluionare a conflictelor.................................................. 525

    Aplicaii............................................................................................................................. 529Bibliografie ...................................................................................................................... 530

    Capitolul 14. Motivarea n organizaii 53114.1. Conceptul de motivare.......................................................................................... 53114.2. Teorii ale motivrii ................................................................................................ 532

    14.2.1. Teorii ale motivrii bazate pe nevoi .................................................... 53314.2.2. Teorii procesuale ale motivrii ........................................................53714.2.3. Alte teorii ale motivrii .....................................................................541

    14.3. Strategii de motivare ............................................................................................ 54214.3.1. Motivarea prin recompensare ..........................................................54214.3.2. Motivarea prin reproiectarea posturilor .........................................54414.3.3. Motivarea cu resurse minime...........................................................54614.3.4. Alte strategii de motivare .................................................................547

    Aplicaii............................................................................................................................. 549Bibliografie ...................................................................................................................... 553

    Partea a V-a. Controlul ...........................................................555Capitolul 15. Controlul managerial 557

    15.1. Procesul de control managerial .......................................................................... 55715.1.1. Definirea i importana controlul .....................................................55715.1.2. Tipuri de control ................................................................................55915.1.3. Structura procesului de control .......................................................56015.1.4. Volumul activitii de control ...........................................................563

    15.2. Metode de control managerial ............................................................................ 56615.2.1. Controlul comportamentelor angajailor ........................................56615.2.2. Controlul utilizrii resurselor financiare.........................................57015.2.3. Controlul utilizrii resurselor materiale..........................................57515.2.4. Controlul utilizrii informaiilor.......................................................57915.2.5. Controlul transversal ........................................................................580

    Aplicaii............................................................................................................................. 584Bibliografie ...................................................................................................................... 585

  • Managementul organizaiei. Concepte i practici

    12

    Partea a VI-a. Aspecte integrative ale managementului ..587Capitolul 16. Managementul ntr-un mediu globalizat 589

    16.1. nelegerea mediului globalizat...........................................................................58916.1.1. Globalizarea concept i premise ................................................... 58916.1.2. Concurena i alianele regionale de comer ................................. 59016.1.3. Mecanismele mediului global .......................................................... 594

    16.2. Afacerile ntr-un mediu global.............................................................................59516.3. Managementul ntr-un mediu globalizat ...........................................................600

    16.3.1. Impactul mediului politic/legalasupra procedurilor manageriale .................................................... 601

    16.3.2. Mediul economic ntr-o economie globalizat .............................. 60116.3.3. Influena mediului tehnologic

    asupra managementului organizaional ......................................... 60216.3.4. Implicaii manageriale generate

    de mediul sociocultural n condiiile globalizrii ........................... 60316.4. Managerul ntr-un mediu globalizat ...................................................................604

    16.4.1. Rolul i caracteristicile managerului ntr-un mediu globalizat .... 60416.4.2. Abiliti i competene ale managerului

    ntr-un mediu globalizat .................................................................. 606Aplicaii .............................................................................................................................612Bibliografie.......................................................................................................................615

    Capitolul 17. nvare, schimbare i dezvoltare organizaional 61717.1. nvarea organizaional .....................................................................................618

    17.1.1. Cunotinele resursa organizaional principal......................... 61817.1.2. Modele de nvare organizaional ................................................ 62117.1.3. Managementul cunotinelor ........................................................... 62517.1.4. Organizaiile orientate spre valorificarea cunotinelor ............... 630

    17.2. Schimbarea organizaional.................................................................................63217.2.1. Coninutul schimbrii organizaionale ............................................ 63217.2.2. Rezistena la schimbare i cauzele care o genereaz........................63817.2.3. Coninutul procesului de schimbare....................................................64117.2.4. Rolul managerilor superiori n procesul

    de schimbare organizaional...............................................................64317.2.5. Rolurile managerilor mijlocii i ale managerilor

    de prim linie n procesul de schimbare organizaional ................64617.2.6. Strategii de realizare a schimbrii organizaionale ...........................646

  • Cuprins

    13

    17.3. Dezvoltarea organizaional................................................................................ 64817.3.1. Abordri ale dezvoltrii organizaionale .........................................64817.3.2. Modele de dezvoltare organizaional ............................................65017.3.3. Avantaje i dezavantaje ale dezvoltrii organizaionale................653

    Aplicaii............................................................................................................................. 655Bibliografie ...................................................................................................................... 656

    Capitolul 18. Managementul operaiunilor 65718.1. Conceptul de management al operaiunilor ..................................................... 65718.2. Asigurarea organizaiei cu resurse materiale .................................................. 659

    18.2.1. Procesul de cumprare .....................................................................65918.2.2. Procesul de stocare...........................................................................66318.2.3. Tipologia i modelele de gestiune a stocurilor ..............................665

    18.3. Sisteme de producie............................................................................................ 67218.3.1. Tipologia sistemelor de producie ...................................................67218.3.2. Sisteme informatice de management al operaiunilor..................67518.3.3. Msurarea performanei n managementul operaiunilor. ...........678

    18.4. Managementul operaiunilor n servicii ............................................................ 68018.5. Principalele categorii de decizii n managementul operaiunilor ................ 684Aplicaii............................................................................................................................. 689Bibliografie ...................................................................................................................... 690

  • 6. PLANIFICAREA

    STRATEGIC

    6.1. Scopul, caracteristicile i coninutul

    strategiei

    Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat de grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. n management, strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

    Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiective, n funcie de condiiile interne i de factorii externi.

    Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele:

    are un puternic caracter antreprenorial, n sensul c managerii au de ales ntre direcii alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor;

    permite meninerea competitivitii organizaiei;

    permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun.

    6.2. Tipuri de strategii

    Probleme strategice cheie

    UNDE este organizaia acum ? Dac nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaia peste un an, peste

    doi, peste cinci sau peste zece ani ? Rspunsul este acceptabil ? Dac rspunsul nu este acceptabil, CE aciuni specifice vor trebui

    ntreprinse? CARE este riscul pe care l presupun aceste aciuni ?

    Concretizarea rspunsurilor

    CINE va elabora planul strategic ?

    CE va trebui s se fac ? CUM se va face ceea ce este necesar ?

  • 182 Management. Concepte i aplicaii

    6.2.1. Strategii generale (corporative)

    Strategiile sunt formulate i executate la diverse niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii

    generale (corporative), strategii concureniale (de afaceri) i strategii funcionale (vezi figura 6.1.).

    Figura 6.1. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

    Strategia dezvoltat la nivelul cel mai nalt al unei organizaii se numete strategie general sau corporativ. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri

    Str

    ate

    gii g

    enera

    le (corp

    ora

    tive)

    Concentrare

    Dezvoltarea pieei

    Dezvoltarea

    produsului

    Integrare orizontal

    Integrare

    n amonte

    Integrare

    n aval

    Diversificare

    concentric

    Diversificare

    conglomerat

    Diversificare

    Stabilitate

    Redresare

    Stoarcere

    Dezinvestiie

    Lichidare

    Descretere

    Integrare

    vertical Cretere

  • Planificarea strategic 183

    abordate i modul cum vor fi alocate resursele organizaiei pentru susinerea operaiunilor din aceste domenii de afaceri.

    Exist o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate n trei categorii: (A) strategii de cretere, (B) strategia stabilitii i (C) strategii de descretere (figura 6.1).

    A. Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin, n mod normal, creterea substanial a vnzrilor i a veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune, de cele mai multe ori, un important efort investiional, adic un mare consum de resurse.

    Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: n anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamic a schimbrilor, numai unitile de talie mare pot supravieui; interesul acionarilor i al altor investitori este ca firma s creasc, pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei aciunilor la burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite.

    Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i diversificarea.

    Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au

    promovat cu succes strategia concentrrii, putem s menionm firmele americane Coca-Cola i McDonald's.

    Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Desigur, este posibil i o combinare a acestor opiuni.

    Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieei nc de la nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din piaa buturilor rcoritoare prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice, astfel nct, n prezent, este foarte bine cunoscut prin produsele ei n marea majoritatea rilor lumii.

    Un alt exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pieei este cel al companiei franceze de automobile Renault. Site-ul corporativ al companiei descrie

    n urmtorii termeni prezena companiei pe piaa destinat clienilor companii:

  • 184 Management. Concepte i aplicaii

    Creat n 1999 i prezent astzi n 37 de ri, Divizia Corporate Sales a ajutat afacerile s-i administreze flotele de automobile. Divizia se bazeaz pe leadershipul Renault n dezvoltarea relaiilor cu clienii profesionali francezi i pe o experien internaional, ocupnd locul 3 n Europa. (sursa: www.renault.com)

    Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Proiectarea i introducerea n fabricaie la Dacia Piteti, pn n anul 2005, a unui automobil modern cu un cost estimat de 5000 (Logan) este un exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produsului. Modelul Dacia Logan a fost modificat n 2008 i 2012, iar pe parcurs a creat variante diferite de produse pe acelai model (Logan MCV 2008, Logan Pick-up 2009, Logan Van 2009).

    Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque Nationale de Paris, cea mai mare banc francez, a achiziionat n vara anului 1999 o banc important din Frana, Paris Bas. Operaiunea se ncadreaz perfect n strategia de concentrare prin integrare orizontal, promovat cu frenezie n prezent de ctre majoritatea grupurilor financiar-bancare de talie internaional. n acelai an, Societe Generale, o alt banc francez, achiziioneaz suficiente aciuni ale BRD pentru a ajunge s controleze 51% din aciunile bncii.

    Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai bine atu-urile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri defavorabile neateptate.

    Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare n amonte (exemplu: decizia firmei Elvila International, iniial specializat n comerul cu mobil, de a achiziiona mai multe fabrici de mobil din Romnia).

    Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei constituie integrarea n aval. Astfel, unele fabrici de cherestea din Romnia, care au supravieuit procesului de tranziie la economia de pia, i dezvolt n prezent capaciti de producie n care realizeaz semifabricate pentru industria mobilei sau alte articole de tmplrie.

    Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie de integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare n amonte, firma poate obine o cretere a calitii materiilor

  • Planificarea strategic 185

    prime i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate urmri o cretere a calitii produsului final oferit consumatorului.

    Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe ori, un angajament financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor competene manageriale n domeniile adiacente. De aceea, numai puine firme reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie.

    Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.

    Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentric. Astfel, creterea impresionant a companiei americane General Electric s-a realizat iniial prin dezvoltarea afacerilor n domenii relativ nrudite din punct de vedere tehnologic: produse i echipamente de iluminat, aparatur electrocasnic, aparatur medical, echipamente energetice (turbine, generatoare etc.), echipamente industriale,

    echipamente pentru transporturi feroviare (inclusiv locomotive). Achiziionarea studiourilor de producie cinematografic Columbia Pictures de ctre compania japonez Sony este ns un exemplu de diversificare concentric bazat pe produse nrudite (respectiv sistemele audio-video produse de Sony i filmele realizate i comercializate de ctre Columbia Pictures).

    Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut n vedere, mai nou,

    General Electric, prin ptrunderea n for n domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (asigurri i bnci), comunicaii (reeaua de televiziune NBC), industria materialelor sintetice (mase plastice, rini sintetice, diamante industriale).

    Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productoare de igri). Un alt motiv esenial de promovare a unor strategii de cretere prin diversificare l constituie sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile.

    Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este preferabil celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie ntmpinnd mari dificulti n gestionarea unor afaceri foarte diferite.

  • 186 Management. Concepte i aplicaii

    B. Strategia stabilitii este promovat de o firm atunci cnd aceasta este satisfcut de situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul. Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne n general acelai, iar dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv.

    Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Pe termen scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme, n alternan cu alte strategii (de cretere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilitii este promovat ndeosebi de firme mici, proprietate individual (care nu sunt mpinse spre cretere de ctre acionari) i de ctre unele companii mai mari, care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate.

    Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitii pe termen lung l prezint firma american E.L. McIlheney, productoare a sosului marca Tobasco, lider pe piaa american a sosurilor condimentate. Prima fabric de producere i mbuteliere a sosului Tobasco a fost pus n funciune n 1905. De-a lungul anilor a fost urmat, n mod consecvent, o strategie a stabilitii. Ingredientele necesare, reeta, metodele de producie (mbuteliere, etichetare, ambalare) i de distribuie au rmas stabile. O a doua fabric de sos Tobasco a fost pus n funciune abia n anul 1980. ntre anii 1926 i 1980 a fost operat doar o singur majorare a preului.

    C. Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse proporii, a volumului operaiilor unei organizaii n vederea contracarrii unei tendine nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaii critice conjuncturale.

    Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile: redresarea, stoarcerea, dezinvestiia i lichidarea.

    Redresarea este o strategie de reducerea parial a volumului de activitate a unei firme prin renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin rentabile, reducerea unor activiti de marketing, concedierea unei pri din personal etc. Scopul strategiei este mbuntirea substanial a eficienei operaiunilor rmase n vederea relurii ulterioare a creterii. Redresarea este mutaia strategic pe care au ncercat-o majoritatea ntreprinderilor industriale din Romnia dup 1989. Din pcate, puine dintre ele au reuit stabilizarea i apoi reluarea creterii sntoase. Unul dintre exemplele fericite o constituie ntreprinderea metalurgic ALRO Slatina.

  • Planificarea strategic 187

    Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la minimum a investiiilor necesare i maximizarea profiturilor urmrite pe termen scurt. O astfel de strategie care vizeaz, pe termen lung, ieirea de pe pia este frecvent utilizat atunci cnd creterea viitoare a pieei este ndoielnic sau cnd rmnerea n domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiionale pe care firma nu dorete s le fac. Multe firme care opereaz n industria hotelier din Romnia par a promova n prezent o astfel de strategie. Problema este aceea c profiturile recoltate n acest fel nu sunt reinvestite n alte afaceri rentabile, ci sunt

    consumate n mod neproductiv.

    Dezinvestiia nseamn vnzarea integral sau parial a activelor unei uniti de afaceri viabile. Vnzarea integral poate fi planificat atunci cnd proprietarii sau managerii au o viziune pesimist asupra viitorului unitii vizate sau doresc s obin rapid contravaloarea activelor deinute de acea unitate (eventual pentru a o investi n alte uniti mai profitabile). Dezinvestiie parial poate fi asociat cu o strategie de redresare a unitii de afaceri creia i se vnd o parte din active.

    n orice caz, o societate pe aciuni cotat la burs trebuie s-i integreze planurile de dezinvestiii ntr-o strategie global solid fundamentat, atractiv i clar explicat n documentele oficiale date publicitii. Acest lucru disipeaz nencrederea acionarilor (actuali sau poteniali) i contribuie la meninerea sau chiar creterea preului aciunilor tranzacionate.

    Redresarea Peugeot (2013-2023)

    Peugeot a fost una dintre principalele victime ale crizei economice din Europa. Cel mai

    mare productor auto francez, i al doilea din Europa, sper s ajung la o marj de profit operaional de 2% din vnzri pn n anul 2018 i intete o profitabilitate de 5% n perioada 2019-2023, a declarat n aprilie 2014 directorul general al companiei. Carlos

    Tavares (55 de ani) a devenit CEO la Peugeot la finele lunii martie 2014 i va fi responsabil de reorganizarea companiei, care a acumulat pierderi nete de peste 7,5

    miliarde euro n ultimii doi ani i jumtate. Cota de pia a companiei franceze n Europa a cobort n 2013 la 10,9%, fa de 12,8% n 2007.

    Noua strategie se bazeaz pe reducerea numrului de modele produse de la 45 la 26 i pe extinderea agresiv pe piee din afara Europei.

    Dependena ridicat de piaa european, cu vnzri modeste n afara continentului, s-a dovedit a fi principala vulnerabilitate a companiei franceze. Peugeot a nceput n 2013

    un program de disponibilizri care vizeaz 11.200 de angajai (17% din numrul total de salariai din Frana) i a nchis o fabric din apropierea Parisului.

    Sursa : http://www.mediafax.ro/economic/peugeot-va-reduce-la-jumatate-numarul-de-modele-produse-in-

    incercarea-de-a-trece-pe-profit-12460916 / 14 aprilie 2014

  • 188 Management. Concepte i aplicaii

    Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea ce implic dispariia acesteia ca entitate juridic. Strategia de lichidare poate fi luat n considerare atunci cnd organizaia este afectat de dificulti insurmontabile, generate ndeosebi de faptul c produsele sau serviciile pe care le ofer nu mai sunt cerute pe pia.

    6.2.2. Strategii concureniale (de afaceri)

    Prin strategia sa general, o firm precizeaz ce domenii de afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz ntr-un domeniu de afaceri distinct firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial sau de afaceri.

    Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate promova o firm ntr-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate n considerare trei alternative strategice fundamentale: (A) dominarea global prin costuri sczute, (B)diferenierea produsului sau serviciului i (C) focalizarea asupra unui segment de pia.

    A. Dominarea global prin costuri sczute este o strategie prin care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. O astfel de performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea costurilor n unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea global prin costuri poate fi realizat i prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deine deja fa de ceilali competitori, cum ar fi o cot de pia mai mare sau accesul favorabil la materiile prime.

    Acest tip de strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al competiiei; produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a produselor; stabilitatea preferinelor consumatorilor este mare.

    Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare global prin costuri sczute sunt companiile multinaionale productoare de detergeni Procter & Gamble, Lever i Henkel.

    B. Diferenierea produselor sau serviciilor const n realizarea unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri respective. Exist multe aspecte prin care se poate diferenia un produs sau un serviciu: imaginea de marc (Sony, n domeniul echipamentelor audio-video),

  • Planificarea strategic 189

    tehnologia utilizat (Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebit a produsului (Mercedes-Benz, pentru automobile, Xerox, pentru fotocopiatoare,

    Nestl, n industria alimentar), serviciile postvnzare (IBM, n domeniul tehnologiei informaionale) i altele.

    Adoptarea unei strategii de difereniere nu nseamn c va fi neglijat problema costurilor, ci c firma va ncerca s valorifice principalele avantaje care decurg din difereniere. Aceste sunt:

    datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari;

    aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).

    Strategia diferenierii este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei superioriti tehnice concretizat n produse de calitate net superioar, vndute la preuri mai mari, sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu acelai pre cu concurenii de pe pia.

    C. Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie ce se bazeaz pe ideea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia. Un asemenea segment de pia poate fi constituit dintr-un grup aparte de cumprtori, o zon geografic a pieei sau o anume parte a liniei de produs. Odat stabilit segmentul de pia asupra cruia se vor focaliza eforturile organizaiei, aciunile efective constau tot n realizarea unei poziii dominante prin costuri sczute sau prin diferenierea produsului/serviciului.

    O astfel de strategie este eficace atunci cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare, astfel nct specializarea s fie profitabil.

    6.2.3. Strategii funcionale

    Strategiile funcionale arat modul n care domeniile funcionale intenioneaz s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la nivel de companie i de uniti de afaceri. Ele urmresc dezvoltarea unor

  • 190 Management. Concepte i aplicaii

    competene distinctive pentru a oferi companiei sau unitilor de afaceri avantaje concureniale durabile.

    Strategiile funcionale sunt strns legate de strategia concurenial dezvoltat la nivelul unitii de afaceri, astfel nct, pentru firmele cu mai multe afaceri, vom avea seturi distincte de strategii funcionale.

    De exemplu, o unitate de afaceri care promoveaz strategia concurenial de difereniere prin produse de nalt nivel calitativ are nevoie de strategii funcionale adecvate:

    n domeniul produciei, asigurarea unor procese de fabricaie cu utilaje i materii prime scumpe, care s permit realizarea unui nalt nivel calitativ al produselor;

    n domeniul resurselor umane, angajarea i trainingul unei fore de munc cu un nalt nivel de calificare, dar scumpe;

    n domeniul marketingului, realizarea unor intense campanii de publicitate destinate clienilor finali, care s trag produsele prin canalele de distribuie spre aceti clieni.

    Strategiile funcionale pot fi grupate n cteva categorii mai importante: (A) strategii de marketing, (B) strategii de producie/operaiuni, (C) strategii financiare, (D) strategii de resurse umane.

    A. Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea,

    distribuia i preul.

    Strategia de produs poate avea n vedere, de exemplu, dezvoltarea unei game largi de articole n linia de produs, pentru a satisface toate gusturile/posibilitile consumatorilor i pentru a vinde mai mult, sau poate prevedea realizarea unei game mai restrnse de produse, de nivel calitativ foarte

    ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte.

    Primul tip de strategie de produs este promovat, de exemplu, de marii productori de automobile General Motors, Ford, Toyota, Honda, Renault care au n mixul lor de produse articole foarte diverse, de la automobile de mic litraj,

    ieftine, la automobile de lux sau de tip sport (cu patru roi motoare), mult mai scumpe. Cel de-al doilea tip de strategie de produs este promovat de unele

    companii de automobile mai mici (BMW, Mercedes-Benz) care, urmrind n mod consecvent o strategie de difereniere, produc i comercializeaz doar automobile cu performane de excepie, dar i mult mai scumpe.

    Strategia de promovare poate avea dou forme de baz: strategia de mpingere i strategia de tragere.

  • Planificarea strategic 191

    Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a vnzrilor discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vnzare, reclam n publicaiile profesionale destinate distribuitorilor care s mping produsele, prin canalele de distribuie, spre cumprtorii finali. Marile companii productoare de bunuri de larg consum (alimente, buturi, cosmetice, detergeni) utilizeaz n permanen o astfel de strategie.

    Strategia de tragere este realizat prin campanii publicitare direcionate ndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informai i motivai prin publicitate, acetia vor cuta produsele respective, trgndu-le spre ei prin canalele de distribuie folosite de productor.

    Strategia de distribuie configureaz reeaua de distribuie ce va fi utilizat pentru realizarea obiectivelor de vnzri ale afacerii. O astfel de strategie poate prevedea organizarea unei reele proprii de distribuie (companiile de produse cosmetice Avon, Oriflame, de exemplu) sau apelul la unele canale de distribuie specializate, cu un numr mai mare sau mai mic de verigi intermediare.

    Strategia de pre are n vedere, desigur, modul de stabilire a preurilor produselor/serviciilor realizate, pentru a sprijini strategia concurenial aleas.

    Pentru un produs nou aprut pe pia, firma productoare poate alege ntre dou variante de baz: strategia preului de smntnire i strategia preului de penetrare.

    Strategia preului de smntnire (skim pricing) urmrete fructificarea posibilitii de a practica un pre mai mare att timp ct produsul este nou i competitorii puini.

    Strategia preului de penetrare (penetration pricing) ncearc s stimuleze creterea cererii pentru noul produs prin practicarea unui pre mai mic. Aceasta d posibilitatea firmei s acumuleze ctiguri de productivitate importante, ca urmare a manifestrii efectului de experien, i s-i asigure o poziie dominant fa de competitori printr-o cot de pia superioar acestora.

    B. Strategiile de producie/operaiuni arat cum i unde vor fi fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei i care va fi designul particular al relaiilor cu furnizorii.

    Primul aspect pe care l clarific acest tip de strategii se refer la gradul de integrare vertical a proceselor de producie. Astfel, componentele integrate ntr-un produs sau serviciu mai complex (automobil sau studiu de fezabilitate, de

    exemplu) pot fi realizate n ntregime n cadrul firmei sau pot fi procurate unele dintre ele de la furnizori specializai n astfel de componente. Vom avea n felul acesta o strategie de integrare a fabricaiei mai mult sau mai puin pronunat.

  • 192 Management. Concepte i aplicaii

    O alt problem important soluionat prin strategiile de producie/operaiuni o constituie amplasarea facilitilor (fabrici, birouri) n care se desfoar operaiunile de baz ale firmei.

    Delocalizarea (mutarea) acestor faciliti n ri sau regiuni cu un potenial de for de munc atractiv (din punct de vedere al costului i nivelului de calificare) este o strategie frecvent utilizat de ctre companiile multinaionale.

    Tot strategiile de producie stabilesc msurile eseniale ce vor fi ntreprinse pentru controlul costurilor de fabricaie. Pentru producia de mas (cu cantiti foarte mari din acelai produs), de exemplu, pot fi dezvoltate linii de transfer dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizrii unui anumit produs cu costuri de manoper foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaie, n care mainile sunt grupate pe familii tehnologice capabile s realizeze, n proporii de mas, o mare varietate de articole.

    n sfrit, strategiile de achiziii stabilesc relaiile pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente i alte elemente necesare firmei n procesul de producie. Trei strategii alternative pot fi avute n vedere, fiecare cu avantaje i dezavantaje poteniale:

    achiziii din surse multiple, n care aceleai componente sunt procurate de la mai muli furnizori

    achiziii din surs unic, n care aceleai componente sunt procurate de la un singur furnizor

    achiziii din surse paralele, n care doi parteneri sunt furnizori unici pentru dou componente distincte, dar sunt n acelai timp i furnizori de rezerv, fiecare pentru componenta procurat n mod normal de la cellalt.

    C. Strategiile financiare contureaz liniile de aciune ce vor fi ntreprinse n domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor concureniale promovate. Ele au n vedere ndeosebi modul de obinere a fondurilor pentru finanarea investiiilor i gestiunea dividendelor.

    Exist dou posibiliti de finanare a dezvoltrii firmei pe termen lung: din surse interne (prin autofinanare) sau din surse externe (credite bancare pe termen lung, mprumuturi obligatare etc.). n funcie de ponderea prevzut pentru aceste surse, poate rezulta o strategie de ndatorare redus sau o strategie de ndatorare pronunat.

    Unele firme mici i mijlocii prefer s se limiteze la posibilitile lor interne de finanare a investiiilor, pentru a fi sigure c nu au probleme de rambursare i pot pstra controlul familial asupra afacerilor. Exist i firme mari care promoveaz o strategie a gradului redus de ndatorare. Firma american Disney, de exemplu, este reputat n aceast privin.

  • Planificarea strategic 193

    Strategia unui grad ridicat de ndatorare este totui frecvent utilizat de ctre majoritatea firmelor care au o rentabilitate economic bun i sunt angajate n programe investiionale majore.

    Gestiunea dividendelor este de asemenea o component important n planificarea strategic financiar. Companiile din industrii n plin expansiune, cum ar fi cele din domeniul IT&C, evit adesea s declare dividende, utiliznd banii pentru finanarea unei creteri rapide, ceea ce conduce de regul la creterea preului aciunilor lor tranzacionate la burs.

    Alte firme ns, din industrii stabile sau cu un ritm lent de cretere, trebuie s ofere acionarilor dividende substaniale pentru a rmne atractive la burs.

    (D) Strategiile de resurse umane stabilesc, n principal, dac vor fi angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor executa sarcini de munc repetitive, vor fi pltii cu salarii mici i vor prsi frecvent compania (de exemplu, firmele din industria confeciilor) sau dac vor fi angajai lucrtori cu un nalt nivel de calificare, crora li se vor asigura programe importante de training i li se vor plti salarii substaniale (muncitorii de la BMW, de exemplu).

    6.2.4. Strategii ofensive i strategii defensive

    Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.

    A. Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive poate conduce la obinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv.

    Principalele ci de promovare a ofensivei strategice sunt urmtoarele: (1) atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor; (2) surprinderea punctelor slabe ale competitorilor; (3) iniierea unor ofensive de amploare; (4) ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat; (5) ofensiva de gheril; (6) lovituri prioritare prealabile [Thompson i Strickland, 2003].

    1. Atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei astfel de strategii presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale, obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre; model pentru model; tactica promovrii pentru tactica promovrii etc. Obiectivul esenial al unei astfel de strategii este de a ctiga partea de pia prin eliminarea punctelor tari, favorabile ale concurenei.

    Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul, la rndul su, trebuie s aib suficiente resurse i avantaje competitive. n plus, el trebuie s reduc drastic

  • 194 Management. Concepte i aplicaii

    costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s construiasc noi capaciti de producie n arii geografice care aparin pieei competitorilor.

    2. Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. O astfel de strategie presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care

    rivalii au o pia sczut i/sau exist un nivel sczut al competiiei, spre segmente de cumprtori care au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile produselor crora rivalii nu le-au acordat suficient importan (calitate, performane ale produselor i ale serviciilor), dei exist disponibilitatea clienilor de a plti un pre suplimentar pentru astfel de faciliti, sau spre situaiile pentru care competitorii au oferit condiii calitate/pre mai puin avantajoase.

    Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect atacul punctelor tari, ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie se constituie ntr-o

    surpriz pentru competitor, care nu mai poate reaciona n timp util.

    3. Iniierea unor ofensive de amploare. Iniierea unor ofensive de amploare presupune ntreprinderea unei ntregi game de aciuni strategice, orientate n mai multe direcii, n scopul de a nclina balana n favoarea organizaiei sau pentru a-i proteja poziia ctigat. Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes, cu condiia ca firma care o promoveaz s aib resurse suficiente pentru a intra pe pia n calitate de lider cu avantaje competitive.

    4. Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat. Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde n noi arii geografice, a ncerca s creezi noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor consumatori (noi generaii tehnologice etc.). Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe o pia nou.

    5. Ofensiva de gheril. O astfel de ofensiv strategic este caracteristic micilor ntreprinztori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Ea se bazeaz pe principiul lovete i fugi, acionnd n locuri, momente i condiii prielnice.

    Principalele proceduri folosite sunt urmtoarele: promovarea unei ofensive nguste, pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aprate de competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate,

    diversitate de modele, caracteristici opionale); reclama incorect, neloial; practici neloiale fa de clieni.

    Tipice pentru strategia de gheril sunt unele practici, din pcate destul de frecvente n economia romneasc, cum ar fi comercializarea unor produse alimentare cu termene de garanie depite i cu toxicitate peste limitele admise, utilizarea unor ingrediente n prepararea produselor fr a le declara, falsificarea

  • Planificarea strategic 195

    mrcilor de fabric sau folosirea acelui omniprezent anun mrfurile vndute nu se schimb.

    6. Lovituri prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizeaz prin urmtoarele procedee: crearea imaginii c firma este cea mai bun i c toi ceilali sunt outsideri, copiatori (imaginea de siguran i permanen, de prestigiu etc.); afaceri cu clieni de prestigiu; obinerea celor mai bune poziii geografice (cele mai bune localiti, locuri de amplasare n intersecii etc.); extinderea capacitilor de producie pentru descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte pe termen lung, prin integrarea vertical, urmrind sufocarea competitorilor i pe aceast cale.

    B. Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. ntr-o pia competitiv, toate firmele sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul ofensiv poate veni de la noile firme, dar, n egal msur, i de la cele deja existente, care doresc s-i mbunteasc poziia strategic pe pia.

    Scopul strategiilor defensive poate viza: micorarea riscului de a fi surprini de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive strategice; meninerea poziiei competitive a firmei.

    Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt urmtoarele[Thompson i Strickland, 2003]:

    asigurarea unei game sortimentale largi pentru a nchide orice ni care ar putea fi folosit de competitori;

    introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamn cu cele pe care competitorii le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc;

    meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect competitorii;

    semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu comerciani i distribuitori, pentru a ine competitorii departe de ei;

    acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vnzrilor, descurajnd n acest fel experimentarea vnzrii altor produse (ale concurenei);

    oferirea gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul personal al salariailor proprii sau al distribuitorilor;

    oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concuren;

    creterea perioadei de garanie a produselor proprii peste cea oferit de concuren;

    patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor, protejndu-se astfel exclusivitatea fabricaiei;

  • 196 Management. Concepte i aplicaii

    susinerea participrii la dezvoltarea tehnologiilor alternative;

    protecia proprietii asupra know-how-lui ncorporat n produse i tehnologii, precum i a altor elemente ale activitilor proprii;

    achiziionarea n exces a unor rezerve de materiale care sunt de importan vital pentru competitori;

    renunarea la furnizorii care servesc i pe competitori.

    6.3. Procesul de planificare strategic

    Planificarea strategic are ca punct de plecare misiunea i viziunea organizaiei. Ea poate fi descris ca o suit de activiti care are ca finalitate definirea i aplicarea tuturor instrumentelor necesare pentru atingerea obiectivelor i urmrirea pe termen lung a ndeplinirii misiunii organizaiei. Pentru stabilirea situaiei iniiale din care pornete organizaia, prima activitate de planificare este analiza strategic. Rezultatele acesteia sunt utilizate n cadrul celei de a doua activiti, formularea strategiei. Procesul se ncheie cu executarea i evaluarea rezultatelor executrii strategiei.

    6.3.1. Analiza strategic

    Analiza strategic are ca scop evaluarea capacitii organizaionale de a reaciona la elementele favorabile sau nefavorabile din mediu. ntre instrumentele de evaluare folosite n acest scop se numr analiza mediului intern, analiza macro-mediului, matricea de analiz OATS i modelul celor cinci fore ale competiiei.

    Analiza mediului intern. Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente au n vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatoric a firmei i cultura organizaional a acesteia.

    Analiza elementelor din mediul intern poate fi fcut cu ajutorul modelului lanului valorii, propus de ctre cercettorul american Michael Porter (figura 6.2). Aa dup cum se observ, lanul valorii unei firme este segmentat n dou categorii de activiti: principale i de susinere.

    Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:

    logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)

  • Planificarea strategic 197

    operaiunile: activiti necesare pentru a converti input-urile oferite de ctre logistica intrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea echipamentelor etc.)

    logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului final ctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)

    marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii pot achiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unor campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia i dezvoltarea forei de vnzri etc.)

    service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare, reparare, ajustare, instructaj de utilizare).

    Figura 6.2. Lanul valorii: activiti principale i de susinere Sursa: Porter, Michael E., "Competitive Advantage". 1985, The Free Press. New York.

    Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale s poat avea loc, intervenind punctual asupra activitilor principale. Din categoria activitilor de susinere fac parte:

    achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului (materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)

    dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.)

    managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia, instruirea, dezvoltarea i recompensarea angajailor

    infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea, finanele, contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete

    Logistica intrrilor

    Logistica ieirilor

    Marketing i vnzri

    Service Operaiuni

    Infrastructura firmei

    Managementul resurselor umane

    Dezvoltare tehnologic

    Achiziii

    Pro

    fit

    Activiti de

    susinere

    Activiti principale

  • 198 Management. Concepte i aplicaii

    s identifice oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne i s sprijine valorificarea acestor capabiliti.

    Analiza mediului intern se finalizeaz cu o serie de constatri cu privire la starea de lucruri curent din organizaie. Acestea sunt utilizate pentru a determina necesitatea unor modernizri, schimbri sau eficientizri ale activitii.

    Analiza macro-mediului. Impactul pe care diferiii factori din mediul extern l pot avea asupra strategiei a condus la formularea unor metode de analiz a macro-mediului organizaiei pentru a reduce riscurile de inadaptare a strategiei. n funcie de factorii luai n considerare au fost adoptate diferite acronime ale acestui tip de analiz: STEER (de la factori Socio-culturali, Tehnologici, Economici, Ecologici i de Reglementare), PEST (de la factori Politici, Economici, Sociali i Tehnologici), PESTEL (adugnd factori ecologici i de legalitate), STEEPLED (dac mai adugm factori de etic n afaceri i demografie). n funcie de tipul de afacere pentru care este realizat analiza, factori de mediu pot avea relevant diferit. Estimarea i cunoaterea de ctre manageri a impactului diferiilor factori de mediu asupra strii actuale i asupra strategiei organizaiei conduce la o cretere a anselor de succes.

    Matricea de analiz OATS. n definirea coninutului unei strategii, un rol esenial l are analiza relaiilor dintre factorii interni (caracteristici organizaiei) i a cei externi (de mediu).

    Tabelul 5.1. Matricea OATS pentru analiza situaiei strategice a unei firme

    FACTORI

    EXTERNI

    FACTORI INTERNI

    Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

    ntocmii o list cu 5 10 puncte tari

    ntocmii o list cu 5 10 puncte slabe

    Oportuniti

    (O) ntocmii o list cu 5 - 10

    oportuniti

    Strategii SO Strategii WO

    Elaborarea unor strategii

    bazate pe valorificarea

    punctelor tari i a oportunitilor

    Elaborarea unor strategii de

    valorificare a oportunitilor, n condiiile evitrii manifestrii

    punctelor slabe

    Ameninri (T)

    ntocmii o list cu 5 - 10

    ameninri

    Strategii ST Strategii WT

    Elaborarea unor strategii care s permit valorificarea

    punctelor tari n condiii ostile de mediu (ameninri)

    Elaborarea unor strategii care s permit evitarea manifestrii

    punctelor slabe n condiii ostile de mediu (ameninri)

  • Planificarea strategic 199

    Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiz agregat este matricea de analiz OATS, care ia n considerare, pentru factorii externi, oportunitile i ameninrile, iar pentru factorii interni, punctele tari i punctele slabe (tabelul 5.1).

    n funcie de viziunea asupra modului de implicare n afaceri, dar i de situaia concret n care se afl organizaia la un moment dat din punct de vedere al raportului ntre punctele tari i cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea oportunitilor sau a ameninrilor), poate fi adoptat oricare dintre cele patru categorii de strategii. Important este ca strategia s fie realist, s fie posibil de realizat cu mijloacele pe care organizaia le are la dispoziie i s ofere maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivelor urmrite.

    Modelul celor cinci fore ale competiiei. Mediul extern specific este format din acei factori, din industria (ramura de activitate) n care opereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestor operaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii de activitate sau micro-mediul) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat de Michael Porter n 1980.

    Potrivit acestui model (vezi figura 6.3.), intensitatea competiiei dintr-o industrie influeneaz invers proporional profitabilitatea acelei industrii. Intensitatea competiiei depinde de cinci fore principale:

    rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv lupta pentru o poziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin pre, confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea serviciilor post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc.

    ameninarea noilor venii posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie s fie erodate de apariia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone al firmei Apple, concurat intens, dup apariia sa n 2007, de ctre telefoanele similare realizate de diveri productori (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare Android de la Google;

    ameninarea produselor substituente acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface aceleai nevoi. Exemplu: apa plat mbuteliat este un substituent important pentru buturile rcoritoare carbogazoase; jaluzele pentru perdele, telefoanele mobile pentru aparatele foto.

    puterea de negociere a clienilor Clienii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri ale calitii excesiv de costisitoare, servicii suplimentare i altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a lanurilor de

  • 200 Management. Concepte i aplicaii

    supermagazine (Carrefour, Kaufland) n faa micilor productori de bunuri alimentare.

    puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative sczute pentru produsele/serviciile furnizate. Exemplu: puterea productorilor auto n raport cu proprii dealeri regionali. Acetia din urm se regsesc adesea n relaii de captivitate pentru c schimbarea mrcii de autoturisme vndute necesit costuri mari de reamenajare a spaiului i de pregtire a personalului.

    Figura 6.3. Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie (Sursa: Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York)

    Modelul permite managerilor s analizeze potenialul de profitabilitate al

    intrrii pe o anumit pia sau s neleag cauzele problemelor de profitabilitate cu care se confrunt, pentru a decide asupra crei relaii trebuie s realizeze o aciune strategic n vederea mbuntirii profitabilitii.

    Toate metodele de analiz strategic sunt puternic dependente de competena celor implicai n evaluare i de informaiile pe care acetia le au la dispoziie. Analiza strategic se finalizeaz cu un set de recomandri, numite i prescripii strategice, care vor fi luate n considerare n formularea strategiei.

    NOU VENII POTENIALI

    Ameninarea noilor venii

    CLIENI FURNIZORI

    Puterea de

    negociere a

    furnizorilor

    Ameninarea produselor

    substituente

    PRODUSE

    SUBSTITUENTE

    Puterea de

    negociere a clienilor

    CONCURENI EXISTENI

    (rivalitate)

  • Planificarea strategic 201

    6.3.2. Formularea strategiei Formularea strategiei presupune definirea componentelor specifice ale

    acesteia: obiective, aciuni strategice, indicatori i inte pentru fiecare aciune, modaliti de monitorizare a executrii strategiei. Ea se concretizeaz n redactarea unui document denumit Plan strategic al organizaiei X pentru perioada... sau Strategia organizaiei X pentru perioada....

    n viziunea clasic, pentru o perioad de timp este definit o singur strategie, cu un set precis msuri i de obiective. n condiiile unui mediu de afaceri turbulent, puin predictibil, multe organizaii au abandonat ideea unei ci unice i au trecut la planificare strategic pe baz de scenarii. Scenariile sunt strategii alternative, cu obiective specifice, a cror implementare poate fi activat sau dezactivat n funcie de manifestarea sau ncetarea manifestrii anumitor factori de mediu. Cel mai adesea se concep trei scenarii: un scenariu pesimist (bazat pe

    manifestarea celor mai importante i mai puin probabile ameninri din mediul extern), un scenariu optimist (bazat pe manifestarea celui mai favorabil context,

    indiferent de ansele de a-l ntlni) i un scenariu realist, care ine cont de ansele reale de manifestare a factorilor de mediu. Elementele de coninut ale scenariilor sunt tipice strategiilor, cu precizarea suplimentar a estimrilor privind ansele de manifestare a factorilor i, implicit, de atingere a obiectivelor. Pentru conceperea de scenarii anticipative privind evoluia potenial a unei organizaii pe termen mediu sau lung s-au dezvoltat metode de lucru colaborative bazate pe experi cunoscute drept metode de foresight (termen din limba englez, cu sensul de privire n perspectiv).

    Formularea i asumarea obiectivelor de ctre manageri are la baz capacitatea acestora de a preconiza corect cum va evolua situaia strategic i de a-i estima realist capacitatea de a modifica n sens favorabil acea situaie prin aciunile pe care le vor ntreprinde mpreun cu organizaia sau partea de organizaie condus.

    Formularea strategiei generale (corporative). O organizaie care opereaz n mai multe domenii de afaceri este structurat, de regul, pe centre de profit autonome. Strategia corporativ elaborat la nivelul cartierului general al unei astfel de organizaii presupune imprimarea unor traiectorii de cretere, de stabilitate sau de descretere pentru fiecare dintre unitile componente. Scopul acestei abordri strategice este acela de a asigura participarea adecvat a unitilor la realizarea obiectivelor generale ale corporaiei.

    Planificatorii de la nivelul cartierului general, fie ei manageri sau specialiti, pot utiliza diferite metode de analiz pentru proiectarea unei strategii corporative

  • 202 Management. Concepte i aplicaii

    eficace. Printre acestea, cele mai cunoscute sunt aa-numitele metode de gestiune a portofoliului de activiti, dintre care amintim Matricea Boston Consulting Group (BCG), Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric) i Matricea A. D. Little. Toate aceste metode au la baz teoria efectului de experien, conform creia o dat cu creterea volumul de producie dintr-un anumit articol (produs sau serviciu), costurile unitare de producie i de vnzare se reduc cu un anumit procent.

    Matricea Boston Consulting Group este utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice (fie ele afaceri sau produse) din portofoliul unei firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata de cretere a pieei (figura 6.4).

    Partea relativ de pia arat raportul n care se afl cota de pia a unitii analizate fa de cota de pia a concurentului principal. Un raport supraunitar arat o poziie dominant pe pia, adic un volum mai mare de producie deci, conform teoriei efectului de experien, costuri unitare mai mici i profituri poteniale mai mari dect ale competitorilor mai mici. n ultim instan, de aici rezult posibilitatea de a degaja importante disponibiliti financiare.

    Rata de cretere a pieei induce nevoia de fonduri financiare pe care o resimte o unitate pentru a-i susine creterea cel puin n ritmul n care evolueaz domeniul de afaceri n care opereaz.

    n matricea BCG ilustrat n figura 6.4, fiecare unitate, reprezentat printr-un cerc al crui diametru este direct proporional cu volumul vnzrilor n cifra de afaceri a companiei, este poziionat n funcie de valorile specifice ale acestor doi p