Academia de Studii EconomiceBucureşti, 2014

Metodologii managerialeProiect

Studente: Grupa 129Şlincu Amalia Seria CŞoiman Denisa

1

1. Prezentarea generală a societăţii comerciale S.C Altex Romania S.R.L.

Altex are ca principal obiect de activitate comercializarea en-detail deproduse electronice şi electrocasnice.

Altex, marcă în jurul căreia s-a creat şi dezvoltat industria de retail din România, a luat fiinţă în

1992, la Piatra Neamţ, judeţul Neamţ. Încă de la început, Altex şi-a propus să ofere o soluţie cât

mai corectă şi eficientă celor care îşi doreau produse electronice şi electrocasnice de calitate.

Începuturile: Primul magazin ALTEX a fost deschis în 1993 la Piatra Neamţ. După succesul

înregistrat începe construirea lanţului de magazine care urma să ajungă liderul pieţei româneşti

de retail. An dupa an s-a construit infrastructura necesară pentru a raspunde exigenţelor retailului

românesc.

1994 - 1997: Altex işi dezvoltă reţeaua, deschizând peste 50 de magazine în toate oraşele

importante ale ţării.

1997 - 1999: Pe fondul unei pieţe cu indicatori macroeconomici în scădere (inflaţie crescută,

dobânzi bancare excesive etc.) Altex se restructurează.Compania Altex includea activităţi de

retail, wholesale, transporturi şi service.

2000: Altex îşi externalizează serviciile. Astfel este constituit Grupul Altex are cuprinde

reţeaua de magazine Altex, firma de logistică şi transport 8TIM şi firma de distribuţie şi vânzări

en-gros Italromtex.

2001:Altex beneficiază de consolidarea business-ului în urma modificării structurii

organizaţionale.Compania inaugurează 22 de magazine noi.

2007: Cu o cifră de afaceri de peste 807 milioane în 2007, Altex îşi consolidează poziţia de

lider pe piaţă de electronice, electrocasnice, IT&C şi multimedia din România. Compania a

înregistrat o creştere a cifrei de afaceri de peste 50% faţă de anul precedent.

2

2. Analiza viabilităţii economice şi manageriale la firma ALTEX IMPEX SRL (2007-2009)

Colectarea informaţiilor din domeniul financiar şi economic:

Nr. crt

Indicatori Unitati Monetare

2010 2011 2012

1 Cifra de afaceri mii lei 811.012.137 882.765.222 1.132.228.0722 QMF mii lei 1177 1258 12943 Venituri din

exploataremii lei 800.139.889,03 835.686.861 843.365.883

4 Venituri financiare mii lei 21.033.467,28 24.508.766 22.667.3505 Venituri

extraordinaremii lei - 2.749 -

6 Venituri totale mii lei 833.640.867 860.198.376 866.033.2337 Cheltuieli de

exploataremii lei 737.553.554,32 789.706.942 705.001.680

8 Cheltuieli financiare

mii lei 25.610.194,93 28.895.024 14.635.931

9 Cheltuieli extraordinare

mii lei - 33.274 27.799

10 Cheltuieli totale mii lei 817.034.673 818.635.240 719.675.41011 Profit brut mii lei 16.606.194 29.575.030 15.025.779

12 Profit net mii lei 16.573.944 29.575.030 12.329.92113 Număr de salariaţi nr 1882 1974 211014 Fondul de salarii mii lei 1.831.186 2.562.252 2.991.98015 Productivitatea mii lei 428.891,450 429.746,5486 404.299,722216 Salariul mediu mii lei 973 1298 141817 Stocuri materii

prime şi materiale consumabile

mii lei 50.019.404 54.266.284 34.855.345

18 Stocuri producţie n curs de execuţieȋ

mii lei/sal. 1.640.030 2.788.947 2.260.403

19 Stocuri produse finite şi mărfuri

mii lei/an 45.718.739 52.108.250 39.429.266

20 Avansuri pt cumpărări de stocuri

mii lei 103.411 118.618 82.020

21 ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL

mii lei 227.285.740 219.186.650 220.472.142

3

22 ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care

mii lei 247.004.631 286.350.753 371.494.265

23 Creante mii lei 34.063.475 35.761.596 38.321.44924 Casa si conturi la

bancimii lei 7.104.807 13.253.551 17.781.336

25 DATORII - TOTAL mii lei 425.033.991 409.169.989 484.004.25026 PROVIZIOANE 475 0 0

27 CAPITALURI - TOTAL, din care:

mii lei 49.749.838 97.118.218 107.978.170

28 Capital social subscris varsat

mii lei 98.770.216 111.579.098 111.785.638

29 TOTAL 97.481.584 109.282.099 76.627.03430 Rata rentabilităţii

costurilor(Rc)% 7,865 5,263 20,759

31 Rata rentabilităţii veniturilor(Rv)

% 2.047 3.350 1.327

32 Rata rentabilităţii economice(Re)

% 24.841 18.125 48.872

Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între

profitul brut şi costurile de producţie.

Rc = Pb / Cp * 100

Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale –

angajate în derularea proceselor de muncă.

Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între

profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula:

Rv = Pb / Ca * 100

Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple

ale mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal).

Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi

capitalul permanent.

Re = Pb / Kp * 100

Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de

sistemul fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.).

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

4

Pb = profit brut

Ca = cifra de afaceri

Pn = profit net

Kp = capital permanent

Cp = costuri de producţie

Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al

analizei-diagnosticului.

Bilantul conatabil al S.C Altex Romania S.R.L.si alte documente au pus la dispozitie

informatii suficiente.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat

valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr. crt Indicatori(%) 2010/2011 2011/2012

1 Dinamica cifrei de afaceri 91.871 77.967

2 Dinamica cheltuielilor totale 99.804 113.750

3 Dinamica profitului brut 56.149 196.828

4 Dinamica profitului net 56.146 239.863

Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Sisteme şi metode generale de management utilizate ȋn cadrul firmei Altex.

1. Managementul pe baza centrelor de profit:

5

se caracterizează printr-o stare de rigurozitate pronunţată şi delimitarea clară a

obiectivelor şi instrumentelor ce susţin realizarea lor;

asigură disciplina managerială şi economică ȋn cadrul fiecărui nivel organizatoric al

firmei prin promovarea de obiective intercondiţionate ȋntr-un sistem de obiective, si prin

conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora;

reprezintă un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială;

datorită complexităţii ridicate, prezintă aplicabilitate la toate componentele procesuale şi

structural ale arganizaţiei.

2. Managementul prin obiective:

Sistemul de obiective coboară până la nivelul executanţilor, implicând participarea

ȋntregului personal şi component din cadrul firmei ȋn realizarea lui;

Bugetul de cheltuieli repartizat fiecărei subdiviziuni organizatorice principale şi pe centre

de gestiune;

Schimbarea mentalităţii personalului firmei privind participarea sa ȋn atingerea

obiectivelor, a iniţiativei, şi in procesul stabilirii şi indeplinirii lor.

3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizată metodă de management

din cadrul firmei Arctic, luând ȋn considerarea faptul că ȋncepând cu anul 2003

Arctic nu mai ȋnseamnă doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de

produse: maşini de spălat rufe, aragazuri şi aspiratoare. Ȋn urma utilizării acestui

sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din

România.

Managementul pe produs se caracterizează ȋn principal prin ȋnnoirea accelerată a

produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi al dependenţei din ce ȋn ce mai

ridicate a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa

produse cu anumite caracteristici ȋn perioade relative limitate.

A. Sistemul decizional.

6

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la ALTEX IMPEX SRL:

10 decizii adoptate ȋn cadrul firmei Altex:

1. Numirea ȋn funcţia de şef de compartiment a unui nou candidat.

2. Concedierea a 2 angajaţi din departamentul de asamblare a pieselor ȋn urma

constatării furtului unor piese.

3. Realizarea unui curs de comunicare intre departamente.

4. Hotărârea angajării unui număr de 100 de persoane ȋn anul ce urmează pentru

sporirea nivelului de producţie.

5. Achiziţionarea cu 10% mai multă materie primă pentru anul următor.

6. Aprobarea strategiei societăţii pentru perioada 2012-2014.

7. Ȋmbunătăţirea activităţii secţiilor de producţie pentru realizarea eficientă a

programului de fabricaţie, utilizând metode de determinare a personalului.

8. Elaborarea şi aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2013.

9. Stabilirea acordării primelor de Crăciun angajaţilor ȋn anul 2013 ȋn vederea

stimulării participării la muncă.

10. Stabilirea realizării unor şedinţe periodice prin care să fie comparate rezultatele

obiectivelor propuse cu cele stabilite iniţial.

Încadrarea tipologică a deciziilor

7

NR.

CR

T

DECIZI

A

C1 C2 C3 C4

Cert

ă

Incert

ă

Ris

c

Strategic

ă

Tactic

ă

Curent

ă

Unic

ă

Aleatoar

e

Periodic

ă

Avizat

ă

Integral

ă

1 Decizia

1

X x x X

2Decizia

2

X x x X

3Decizia

3

X x x X

4Decizia

4

X x x X

5Decizia

5

X x x X

6Decizia

6

X x x X

7Decizia

7

X x x X

8Decizia

8

X x x

9Decizia

9

X x x X

10Decizia

10

X x x X

8

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei

C3 – periodicitatea adoptării

C4 – amploarea competenţelor decidenţilor

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

NR.

CRT. DECIZIAFUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

PV O CO A C-E PM

1 Decizia 1 x

2Decizia 2

x

3 Decizia 3 x

4 Decizia 4 x

5 Decizia 5 x

6 Decizia 6 x

7 Decizia 7 x

8 Decizia 8 x

9 Decizia 9 x

10 Decizia 10 x

Semnificaţia simbolurilor folosite:

9

* PV - previziune

* O - organizare

* CO - coordonare

* A – antrenare

* C-E – control evaluare

* P-M – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

NR.

CRT. DECIZIAFUNCŢIUNI ALE FIRMEI

C-D P C PS F-C SC

0 1 2 3 4 5 6 7

1 Decizia 1 x

2 Decizia 2 x

3 Decizia 3 x

4 Decizia 4 X

5 Decizia 5 X

6 Decizia 6 x

7 Decizia 7 X

8 Decizia 8 x

9 Decizia 9 x

10 Decizia 10 x

10

Semnificaţia simbolurilor folosite:

* C-D – cercetare dezvoltare

* P - producţie

* C - comercială

* PS - personal

* F-C – financiar contabilă

* SC – societatea comercială în ansamblul său

Parametrii calitativi ai deciziilor

NR.

CRT. DECIZIACERINŢE DE RAŢIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 X X x X -

2 Decizia 2 X X x X -

3 Decizia 3 X X X X -

4 Decizia 4 X X X X -

5 Decizia 5 X X X X -

6 Decizia 6 X X X X -

7 Decizia 7 X X X x --

8 Decizia 8 X X x X -

9 Decizia 9 X X X x -

10 Decizia 10 X X x X -

11

Semnificaţia simbolurilor este:

* C1 – fundamentarea ştiinţifică

* C2 – „împuternicirea” deciziei

* C3 – integrarea în ansamblul deciziilor

* C4 – oportunitatea deciziei

* C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

B. Sistemul informaţional. (Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau

contur „dosarului” sistemului informaţional, adică la informaţii, fluxuri şi circuite

informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi documentele specifice utilizate.)

Documente tipizate ale firmei:

bon de consum;

factură;

chitanţă;

notă de recepţie pentru material, materii prime;

notă de predare;

avizul de ȋnsoţire a mărfii;

registrul de casă;

extrasul de cont;

statele de plată.

12

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate

Nr.

crt.Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

0 1 2

1Nota de intrare-recepţie pentru

materiale, materii primeTipizat

2 Bonul de consum Tipizat

3 Fişa limită de consum Tipizat

4 Nota de predare Tipizat

5 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat

6 Bonul de mişcare Tipizat

7 Proces verbal Tipizat

8 Registru de casă Tipizat

9 Extrasul de cont Tipizat

10 Factura Tipizat

11 Statale de plată Tipizat

12Nota de intrare-recepţie a mijlocului

fixTipizat

13

Dotarea cu tehnică de calcul al Oficiului de calcul este compusă din:

Descrierea dotărilor software şi hardware a firmei:

400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziţionate ȋn anul 2004 ;

20 de imprimante CANON, cu jet de cerneală;

programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel,

Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;

20 de faxuri CANON, model 2003, instalate ȋn interiorul firmei pentru a

facilita comunicarea cu exteriorul.

  Circuitul informational pentru  documentul "stat de plata"

              Condica de prezenta  La departamentul Resurse umane (unde

are loc controlul informatiilor din condica, intocmirea pontajelor) si avizarea

de catre seful departamentului  Departamentul Financiar- contabil (verificarea statelor de plata)  Directorul executiv care vizeaza

statul  Resurse umane  Financiar care detine si casieria. 

C. Sistemul organizatoric

Caracterizarea subsistemului organizatoric:

Analiza acestei componente manageriale se realizează dupa o metodologie specifică, structurată

în urmatoarele:

o analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi

derivate

14

o analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii

organizatorice

o analiza încadrării cu personal

o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

o analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare ale structurii

organizatorice

În ceea ce priveşte analiza încadrării cu personal situaţia poate fi considerată ca normală.Se

observă, totuşi, ponderea mică a economiştilor ceea ce conduce la un grad mai redus de

fundamentare economică a deciziilor.

Din punctul de vedere al analizei principalele documente de formalizare a structurii

organizatorice firma dispune de câteva documente formale de prezentare a structurii

organizatorice:

organigrama firmei (grafic mai jos);

fişa de post a directorului financiar;

dimensiunea umană: ȋncadrarea cu personal:pe primul nivel ierarhic se

situează managerul general. Organisme participative precum AGA sau CA

nu există ȋn cadrul acestei firme.

15

Director Resurse Umane ALTEX

Trade Manager ALTEX (Manager vanzari Bucuresti)

Branch Manager (Director sucursala ALTEX zona Vest cu sediul la Oradea)

Trade Manager (Manager Zonal)

Product Manager Electrocasnice ALTEX

Administrare personal

Recompense

Training

Contabilitate

Analize financiare

Trezorerie

Vanzari Contabilitate

Promovare

Cercetari marketing

Analize financiare

Trezorerie

Dezvoltare tehnologica

Productie

Achizitii

Director general

Director Resurse Umane ALTEX

Domeniul: Vănzări

Responsabilităţi: - reorganizarea activităţilor Departamentului de Resurse Umane la nivelul

tuturor companiilor din Grupul ALTEX cu focus pe dezvoltarea resurselor umane din organizaţie

şi pe îmbunătăţirea continuă a serviciilor, plus valoare către clienţii interni şi externi;

- planificarea, coordonarea şi supervizarea proceselor de selecţie, recrutare, întegrare, evaluare,

training, dezvoltare, administrare personal şi salarizare;

- stabilirea strategiei de dezvoltare managerială, dezvoltarea liderilor locali, adoptarea unei

culturi organizaţionale pro calitate care să fie transmisă tuturor angajaţilor;

- cristalizarea echipei;

16

ORGANIGRAMAS.C Altex Romania

S.R.L

- stabilirea strategiei de training, planificarea bugetelor şi a datelor de desfaşurare a training-

urilor, negocierea şi semnarea contractelor cu firmele specializate;

- conceperea de politici de salarizare, bonusuri şi beneficii pentru angajaţii grupului de firme

ALTEX, atât pt sediu cât şi pentru angajaţii reţelelor de magazine ALTEX şi MEDIA

GALAXY;

- crearea şi implementarea de proceduri specifice activităţii de resurse umane;

- conceperea şi implementarea sistemului de evaluare a performanţelor angajaţilor cu accent pe

atitudine, pe conştiinţa profesională ce poate fi transformată în cultura organizaţională;

- consilierea angajaţilor şi managerilor în probleme de resurse umane;

- stabilirea şi actualizarea structurii de personal, previziunilor de personal care să raspundă

nevoilor de angajare; 

- elaborarea de fişe post pentru angajaţii companiei;

- elaborarea regulamentului intern;

- elaborarea şi gestionarea bugetelor anuale pentru departamentul de resurse umane (peste 20 mil

Euro/ an);

- identificarea furnizorilor, derularea negocierilor, încheierea contractelor;

- implementarea politicilor de administrare flota autoturisme de serviciu şi integrarea acestora în

pachetul de compensaţii şi beneficii ale angajaţilor;

- implementarea unui nou soft de salarizare, administrare, evaluare, evidenţa training şi

dezvoltare carieră pentru toate companiile din grupul ALTEX; 

- participarea la luarea deciziilor în Board-ul Director;

Trade Manager ALTEX (Manager vânzări Bucureşti)

Domeniul: Vânzări

Responsabilităţi:

 - coordonarea, conducerea şi supervizarea activităţii magazinelor ALTEX din punct de vedere

comercial şi administrativ;

- dezvoltarea reţelei de magazine ALTEX;

- realizarea rebranding-ului la magazinele existente;

- asigurarea atingerii obiectivelor bazate pe indicatorii de performanta şi balanţa P&L;

17

- optimizarea profitabilităţii magazinelor până la nivel de categorie de produs;

- asigurarea unei grile de produse, dinamica, pe fiecare magazin pe fiecare categorie;

- elaborarea de proceduri pentru îmbunătăţirea activităţii; 

- optimizarea activităţii de aprovizionare cu marfa, stabilirea graficului de aprovizionare; 

- organizarea activităţii de livrare marfă către client, transportul gratuit al mărfii vândute la

domiciliu clientului;

- stabilirea planului/ prospectul de vânzări, pentru fiecare magazin în parte;

- lichidarea mărfurilor care au rotaţie slabă şi rezolvarea problemelor de service;

- analizarea competiţiei

- analiza rezultatelor lunare ale fiecarui magazin în ceea ce priveşte menţinerea costurilor în

limitele de costuri stabilite de companie, stabilirea planului de profit/magazine;

- îmbunatăţirea condiţiilor contractuale aferente fiecărui magazin;

Branch Manager (Director sucursala ALTEX zona Vest cu sediul la Oradea)

Domeniul: Vânzări

Responsabilităţi:

- stablirea strategiei la nivel de sucursala în concordanţăcu obiectivele pe termen mediu şi lung

ale companiei;

- conceperea politicilor de organizare, coordonarea şi supervizarea operaţiunilor;

- elaborarea de proceduri specifice în vederea atingerii obiectivelor propuse;

- elaborarea planului de afaceri ăi a bugetelor pentru departamentele retail, achiziţii, economic,

resurse umane, logistica & transport din cadrul sucursalei Altex Vest;

- realizarea indicatorilor de performanta şi stabilirea corecţiilor necesare (P/L, rotaţia stocurilor,

vănzări/margine);

- verificarea lunara a încadrării în bugetele previzionate pe fiecare departament; 

- aprobarea cheltuielilor neprevizionate în bugetul anual;

- aprobarea şi semnarea facturilor care decurg din contractele încheiate în folosul magazinelor

(chirii, utilităţi, etc);

- respectarea condiţiilor stabilite în toate contractele încheiate la nivel de sucursala (contractele

de închiriere a spaţiilor în care funcţionează magazinele, contractele de închiriere a spaţilor în

18

vederea deschiderii de noi magazine, contractele de furnizarea serviciilor);

- aprobarea structurii organizatorice şi organigramele magazinelor bazate pe alocarea optimă a

resurselor;

- participarea la deciziile privind campaniile de promovare prin intermediul cataloagelor de

produse (layout, număr de produse, mesaj, preţuri);

Trade Manager (Manager Zonal)

Domeniul: Vănzări

Responsabilităţi:

 - coordonarea, conducerea şi supervizarea activităţii magazinelor ALTEX din punct de vedere

comercial şi administrativ;

- dezvoltarea retelei de magazine ALTEX;

- realizarea rebranding-ului la magazinele existente;

- asigurarea atingerii obiectivelor bazate pe indicatorii de performanţa şi balanţa P&L;

- optimizarea profitabilităţii magazinelor pănă la nivel de categorie de produs;

- asigurarea unei grile de produse, dinamica, pe fiecare magazin pe fiecare categorie;

- elaborarea de proceduri pentru imbunatăţirea activităţii; 

- optimizarea activităţii de aprovizionare cu marfa, stabilirea graficului de aprovizionare; 

- organizarea activităţii de livrare marfă către client, transportul gratuit al mărfii vândute la

domiciliu clientului;

- stabilirea planului/ prospectul de vânzări, pentru fiecare magazin în parte;

- lichidarea mărfurilor care au rotaţie slabă şi rezolvarea problemelor de service;

- analizarea competiţiei;

- analiza rezultatelor lunare ale fiecărui magazin în ceea ce priveşte menţinerea costurilor în

limitele de costuri stabilite de companie, stabilirea planului de profit pe magazine;

- îmbunătăţirea condiţiilor contractuale aferente fiecărui magazin.

Product Manager Electrocasnice ALTEX

Domeniul: Vânzări

19

Responsabilităţi:

 - achizitionarea de produse electrocasnice în baza contractelor cu furnizorii categoriei de

produse;

- întocmirea planului de achiziţii (lunar, trimestrial, anual) pentru familiile de produse

electrocasnice;

- verificarea corectitudinii preţurilor de pe factura de achiziţie vs preţurile agreate în contractele

cu furnizorii;

- urmărirea realizării targetelor de achiziţii şi încasarea bonusurilor de volum contractuale;

- definirea produselor pentru oferta promoţională periodica (leaflet) şi pentru alte activităţi de

marketing;

- furnizarea departamentului de marketing de informaţii necesare comunicării, beneficiile

produselor şi alte argumente necesare vânzării.

FISA POSTULUI

Denumirea postului de munca: Agent de vânzări

Poziţia în COR: 342101

Obiectivele specifice ale activităţii de muncă:

- Agentul de vânzări asigură promovarea şi vânzarea directă a mărfurilor şi serviciilor ce fac

obiectul ofertei comerciale a organizaţiei;

- Prospectează piaţa pentru identificarea potenţialilor clienţi.

Integrarea în structura organizatorică:

Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizaţiei:

Postul imediat superior: Director de vânzări şi achiziţii

Postul imediat inferior: Nu este cazul

20

Subordonări:

                 Are în subordine: Nu este cazul

                 Este înlocuit de: Un alt agent de vânzări

                Înlocuieşte pe: Un alt agent de vânzări

Relaţiile de muncă:

                 Ierarhice: Director de vânzări şi achiziţii, Director General

                 Funcţionale: Colegi, clienţi, parteneri

                 De reprezentare: Clienţi, parteneri

Responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă

- Agentul de vânzări negociază contractele şi raspunde pentru corecta executare a contractelor şi

acordurilor încheiate cu clienţii din portofoliu;

- Raspunde de întocmirea documentelor de livrare (facturi fiscale în conformitate cu acordurile

încheiate cu clienţii), încasări şi plăţi în numerar;

- Urmăreşte atragerea permanenţa de noi clienţi;

- Urmăreşte realizarea planului de vânzări lunar şi anual stabilit;

- Stabileşte şi dezvoltă o relaţie profesională cu clienţii organizaţiei;

- Intocmeşte periodic materiale de sinteză (rapoarte, statistici) şi de prezentare (bugete

estimative);

- Acordă asistenţă tehnică şi comercială clienţilor şi potenţialilor clienţi;

- Participarea activă la sedinţe interne şi colective, împreună cu clienţii şi partenerii.

Competenţele postului de muncă:

21

Cunoştinţe în legatură cu domeniul muncii:

- Absolvent / a studii medii / superioare (avantaj pentru absolvenţii de marketing sau

management);

- Cunoştinţe tehnice de bază – proiectare, structuri de rezistentă, construcţii sau orice alt domeniu

relaţionat;

- Cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie, preferabil limba engleza

- Cunoştinte privind modul de execuţie al sarcinilor:

- Işi stabileşte priorităţile în raport cu cerinţele potenţialilor clienţi şi Directorului de vănzări şi

achiziţii;

- Disponibil pentru deplasări intern / extern.

Experienţă:

- Experienţă minimă necesara: minim 1 ani de experienţă în muncă pe o poziţie similară; nu este

necesară experienţă în management sau în organizaţie;

Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):

- Posesor permis de conducere – categoria B.

- Cunoştinţe de operare PC (Word, Excel, PowerPoint, Internet) la nivel avansat;

Contextul muncii

Relaţiile interpersonale: de cooperare cu colegii în cadrul societăţii şi menţinerea legăturii cu

clienţii şi partenerii.

Comunicarea: menţinerea permanentă a contactului cu directorul, colegii, clienţii şi partenerii.

Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate: -

Responsabilitatea pentru alţii: -

22

Contacte conflictuale cu alţii: nu se angajează în nici un fel de conflicte, atât în cazul colegilor,

cât şi în cazul colaboratorilor.

Condţiile fizice ale muncii:

Postul de munca: fie mobil, pe teren, fie fix, la birou;

Condiţiile de mediu: mediu de muncă extern sau intern

Solicitarile postului de muncă: rezistenţa la stres, capacitate de negociere, putere de organizare

şi încadrare în termene-limită.

Caracteristicile structurale ale locului de muncă:

Rutina vs. Provocarea activităţii de muncă: tinde sa fie mai mult o muncă bazată pe

provocare, pe apariţia în permanenţă a unor noi încercări.

Ritmul muncii şi planificarea: ritmul muncii este unul alert, antrenant, iar activitatea poate fi

planificată în general zilnic sau saptamanal, planificarea modificându-se în funcţie de priorităţile

apărute.

Cerinţele psihologice ale postului de munca

Cunoştinţe :         

- legate de domeniul de activitate – marketing, vânzări

- de limbă engleză

- de utilizare a calculatorului / programelor specifice activităţii

Deprinderi:          

- de învaţare şi ascultare activă

- uşurinţă de exprimare orală şi verbală în condiţii de stres

- de rezolvare a unor probleme complexe

- matematice

- deschidere fata de ideile celorlalţi

Aptitudini:           

- înalte capacităţi de negociere

23

             - de înţelegere verbală

             - de exprimare orală

             - originalitate

             - sensibilitate la probleme

- comportament analitic, cu puternice capacităţi de sinteză

- comportament de liberă iniţiativă exprimat prin abordarea şi soluţionarea originală a unor

probleme existente

Interese:  

- dornic de a acumula cunoştinţe noi, de a se dezvolta şi perfecţiona pe plan profesional

- caracter întreprinzator

- perseverenţă în urmărirea şi atingerea unui scop

- dedicare în respectarea sarcinilor de serviciu

- dornic de a se afirma şi de a promova

Pregătirea necesară postului de munca

- absolvent / a de studii medii / superioare în orice domeniu (avantaj studii de marketing,

management, comert);

- cunoaştere a limbii engleze;

- experienţănecesara: minim 1 ani experienţă în muncă.

Salariul şi condiţiile de promovare:

- salariul de încadrare este de … RON brut / … RON net la care se adaugă un procent din

vânzări negociat la încadrare şi dupa evaluarile anuale;

- salariul va creşte progresiv în funcţie de vechime, specializările obţinute şi performanţele

realizate;

24

- posibilităţile de promovare sunt îndeplinirea cerinţelor necesare ocupării postului de Director

de vânzări şi achiziţii (pregătire, experienţă, realizări).

Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea

poziţiei strategice a unei întreprinderi. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte

curente:puncte de forţa dar şi puncte de slăbiciune,privind starea unei intreprinderi.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts" (Forte, Puncte forte)

Weaknesses" (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities" (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats"

(Ameninţări). Primele doua privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar urmatoarele două

privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată daca se foloseşte o lista de probleme care trebuie

urmarite în cadrul analizei şi ale caror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt

a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite în ceea ce priveşte punctele

forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu

adevarat probleme strategice, să aibă legatură cu planurile strategice şi să ofere indicii

semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă

la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce ii asigură un

anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le

realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depasesc pe

cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate,

zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative" care îi determină un nivel de performanţe

inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le

25

realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le

posedă.

„Oportunităţile"reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus

şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia

existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor aparute.

„Ameninţările" sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau

evenimente care pot afecta nefavorabil, în masura semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza

integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare..

Mai mult, atunci cand o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin masuri adecvate ea poate

fi transformată în oportunitate.

ANALIZA SWOTPuncte forte Puncte slabe

Lider de piaţă

Strategii bine fundamentate

Resurse financiare

Cel mai bun sistem de rate

Competenţă concurenţială

Experienţă în domeniu

Apreciere favorabilă din partea clienţilor

Relaţii avantajoase cu furnizorii

Reţea de puternică de magazine

Publicitate agresivă

Firmă proprie de logistica si distributie

16 ani de experinţă acumulată de-a

lungul activităţii în domeniu.

Personalul calificat, specializat în

domeniul în care activează.

Probleme operationale interne

Tehnologia informaţională scăzută

Gama sortimentală a produselor mai redusă

decât cea a concurenţilor

Slaba reprezentare în unele zone din ţară

Lipsa unui program de pregătire a

angajaţiilor.

Campania slabă de promovare a companiei

şi produselor în mass-media.

Probleme în reţeaua de distribuţie.

Dotări vechi existente în sistemul

informaţional, atât hardware cât şi software.

Grad redus de informatizare a

managementul firmei.

26

Gamă largă de servicii oferite clienţilor

nostrii.

Brand recunoscut.

Un lanţ de distribuţie de 125 de

magazine în toata tara.

Marfă nouă tot timpul, pe gustul

publicului target.

Sisteme de promovare inovatoare.

Publicitate concertată, la nivelul tuturor

magazinelor.

Oportunităţi externe Ameninţări externe

Lărgirea gamei de produse şi

diversificarea serviciilor

Dezvoltarea rapidă a pieţei

Cresterea numarului de cumpărători

Creşterea capacităţii logistice

O modalitate de a crea profit sigur peste

ani.

Imposibilitateapersoanelor de a-

şiacopericheltuielile în cazulunui

accident.

Dezvolatarea pieţei de produse

electronice IT&C şi electrocasnice.

Construcţia de noi centre de desfacere

Apariţia pe piaţă a unor concurenţi cu

capital străin

Apariţia pe piaţă a produselor substituibile

Modificări nefavorabile ale cursului de

schimb valutar, a politicilor comerciale şi

vamale

Vulnerabilitate la crize economice şi la

ciclul afacerilor

Neîncredereapotenţialilorclienţi în

serviciileoferite de companie.

Concurenţăridicatăpeacest segment de

piaţă.

Preferinţă catre tehnica modernă doar a

unei părţi din piaţa.

În urma identificării punctelor forte,a punctelor slabe,a oportunităţilor şi a ameniăţăriilor se poate

concluziona că firma ALTEX:

27

- Este o companie profitabilă.

- Are un management modernă

- Are o structură organizatorică optimă.

- Are o piaţă de desfacere stabilă

- A obţinut profit constant.

- Are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor electronice şi electrocasnice.

Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborării şi implementării strategiei firmei ALTEX este

de a obţine un avantaj competitiv în mediul concurenţial.

Principalele acţiuni care sunt recomandate:

a)Îmbunatăţirea raportului cost-preţ care se poate obţine prin reducerea relativă şi absolută a

costului de producţie. 

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza în prealabil a

necesităţii şi oportunităţii fabricăii produsului;

 Stabilirea locurilor în care se poate acţiona pentru reducerea costurilor:

 Evidenţierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor şi

astfel determinarea unui cost de producţie realist;

 Studierea raportului cerere-oferta şi de la această analiză să fie precizate produsele

rentabile,acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării..

b)  În domeniul produselor electrocasnice obţinerea şi comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenţei în ceea ce priveşte unii parametrii constructivi, functionali şi calitativi este mai greu de realizat.

c)  Susţinerea unor proiecte pentru protecţia mediului şi a sanătăţii consumatorilor.

Formularea recomandarilor:

28

Prezentarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, realizată în secţiunile anterioare,

permite evidenţierea unor recomandări de natură strategică şi tactică, pe baza cărora urmează a

se interveni decizional şi operaţional de către managementul firmei.

Remodelarea subsistemului informaţional datorită problemelor majore pe care le prezintă,

pentru evitarea deficienţelor cu care se confruntă sistemul, prin:schimbarea

echipamentelor hardware şi software pe care operează personalul firmei.

Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu

acestia.Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre

acesti clienti, venit redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma

Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea

acestora.

Alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile

publicate anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca.

În legatura cu sistemul informaţional al firmei, acesta necesită îmbunătăţiri majore:

Corelarea circuitelor informaţionale cu tipologia şi conţinutul relaţiilor organizatorice.

Elaborarea unei baze de date complete, în care să se găsească toate documentele utilizate,

în format digital, care să fie actualizată permanent, astfel încât să se micşoreze cât

mai mult posibil deficientele întâmpinate în cadrul sistemului informaţional.

În ceea ce priveşte structura organizatorică, aceasta este recomandat a fi mai flexibilă şi

eficientă prin:

Delimitarea şi dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale-funcţiuni, activităţi,

atribuţii,sarcini implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor.

29

Înfiinţarea şi asigurarea funcţionării corespunzatoare a unor activităţi de importanţă

majoră în economia firmei, precum: elaborarea de strategii şi politici globale,

organizare managerială, bugetare,informatiăa, marketing, public-relaţii.

O alta recomandare este elaborarea unor strategii şi politici globale realiste, centrate pe studii de

diagnosticare, studii de marketing şi de prognoza.

Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale realiste, bazate pe studii de marketing la

nivelul compartimentului management-strategii.

Remodelarea fişelor de post şi a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, astfel ȋncât să

corespundă sarcinilor şi atribiţiilor ocupanţilor postului, respectiv să poată fi urmat şi respectat

de toţi membrii ȋntreprinderii.

3. Reproiectarea manageriala

Punctul de plecare în remodelarea managerială a firmei ALTEX îl reprezintă îmbogăţirea

şi modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru firma ALTEX se încearcă reproiectarea prin intermediul managementului prin

obiective şi managementul prin bugete. În cadrul acestora se vor folosi mai multe metode şi

tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic,

tabloul de bord şi altele).

Reproiectarea sistemului informaţional

Unul dintre fenomenele cu care se confruntă firma ALTEX în prezent, este lipsa unor informaţii

suficient de structurate si coerente care să asiste decizia managerială la nivel superior.

30

Aşadar,managerul este lipsit de asistenţă informaţională, esenţială în luarea rapidă a deciziilor.

Informatizarea este indiscutabil o soluţie, daca nu se opreşte la nivelul alocării din fondul de

dezvoltare, a unor sume pentru cumpărarea de tehnica de calcul.

Fără un soft specializat şi fără obiective clar definite este practic inutil acest efort. Deseori se

realizează programe în propriul compartiment informatic, însa produsele acestea sunt de cele mai

multe ori netestate suficient şi necesită foarte dese intervenţii şi modificări. Alteori se

achiziţionează soft-uri de la diverse firme care nu sunt neapărat compatibile între ele, facând

prelucrarea datelor, în continuare, greoaie.

Astfel,o soluţie ar fi apelarea la o firmă de specialitate a unui soft integrat, cu mai multe module

operaţionale (de exemplu pentru serviciile de contabilitate, gestiune,personal-salarizare etc. ) şi

centralizarea tuturor acestor informaţii într-o unică baza de date, integrată de un program care să

prelucreze, să centralizeze datele şi să furnizeze în timp real managerului rapoartele de care

acesta are într-adevăr nevoie.

Astfel, trebuie subliniată diferenţa între sistemul informaţional al firmei şi sistemele informatice

care-l deservesc. Trebuie regândit nivelul la care se culeg informaţiile, circuitul acestora în firma

modul în care se prelucrează şi retransmit aceste informaţii.

Achiziţionarea calculatoarelor, şi cu un program utilitar simplu, un curs de 2-3 saptamâni pentru

gestionarul respectiv şi conectarea în timp real cu baza de date a firmei poate evita multe surprize

neplacute.

În stabilirea configuraţiei de detaliu a sistemului informaţional, se au în vedere urmatoarele

aspecte:

Necesităţile informaţionale ale conducerii firmei.

Lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte.

Termenele impuse de funcţionarea managementului.

31

Configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional.

Gradul de dotare tehnică a intreprinderii în domeniul informaticii.

Principalele fişiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activităţi sau în

înteriorul acestora.

Lista situaţiilor informaţionale necesare managementului firmei.

Circuitele şi fluxurile informaţionale pe care vor circula aceste documente.

Raţionalizarea documentelor informaţionale pentru evitarea unor suprapuneri de

informaţii ăi informarea corectă a utilizatorilor acestora.

 Raţionalizarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale ale documentelor astfel încât să se

asigure o degajare a structurii organizatorice şi o flexibilizare a sistemului informaţional.

 Precizarea detaliată a procedurilor informaţionale necesare a fi utilizate pentru tratarea

informaţiilor, respectiv culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea acestora,

conform cerinţelor decizionale şi acţionale.

 Informatizarea proceselor de munca şi în special pentru mangement ca premisă

a  îmbunatăţirii calităţii deciziilor ce urmează a fi adoptate şi a creşterii gradului de

fundamentare a acţiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

Trecerea treptată la informatica distribuită în condiţiile utilizării unor reţele de

calculatoare la care să fie conectate, practic, toate posturile de mangement.

Reproiectarea subsistemului decizional.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice şi mecanismele de

fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora. Dat fiind faptul că exercitarea proceselor de

management şi a fiecărei funcţii în parte se concretizează în adoptarea şi aplicarea de decizii,

considerăm necesară acordarea unei atenţii majore acestei componente managerial.

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la perfecţionarea sistemului

decizional al organizaţiei.

32

Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial şi urmăreşte

crearea unor condiţii propice pentru adoptarea şi aplicarea de decizii de calitate, cu impact

deosebit asupra funcţionalităţii domeniilor conduse.

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la perfecţionarea sistemului

decizional al organizaţiei. Concret se procedează astfel:

Se stabilesc principalele modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional care,

principial, se referă la:

îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia

ierarhică a decidentului;

abordarea echilibrată a proceselor de management;

tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale organizaţiei;

îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate;

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

„Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse.

Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul,

realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

„Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in

adoptarea acestora

b) “Imputernicirea“ deciziilor

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea

sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp

considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale

strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

»Definirea problemei decizionale

33

»Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

»Stabilirea variantelor decizionale

»Alegerea variantei optime (deciderea)

»Aplicarea deciziei

»Evaluarea deciziei

2. Se determină noile decizii şi, respectiv, noile metode şi tehnici decizionale

care se integrează în sistemul decizional.

Noile Decizii: Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Aproba strategia de marketing

Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare

centru de decizie din subordine

Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea

personalului

Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei

Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea

profitabilitatii societatii si a competitivitatii

Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei

Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre

fiecare centru de decizie din subordine

34

Noile metode şi tehnici decizionale:

-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete

-Managementul prin exceptii

-Managementul prin proiecte

-Metoda delegarii

-Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei

-Analiza diagramei de atributii

-Analiza variabilelor organizationale

-Metoda pe comenzi

-Metoda descompunerii pe factori de influenta-Managementul prin obiective

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se

incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia

economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager

o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de

adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

35

Concluzii

Altex este liderul pieţei de electronice şi electrocasnice din Romania prin managerii şi personalul său, care au ca scop satisfacerea clienţilor şi care se dedică în totalitate muncii lor,lucru foarte important în devenirea unui pion important în obiectul său de activitate.

Managementul firmei Altex este eficient întru-cât resursele organizaţiei au fost folosite într o măsura cât mai productivă pentru atingerea obiectivelor.

Eficacitatea firmei prin stabilirea a celor mai adecvate obiective şi a activităţilor prezentate mai sus necesare pentru realizarea lor.

36

Bibliografie

1. www.ujmag.ro

2.Metodologii manageriala-Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu,Ed.Universitara Bucuresti

3.www.cursuriautorizate.ro › Cursuri MANAGEMENT

4. www.listafirme.ro

5. firme.efin.ro

6. profs.info.uaic.ro

7. biblioteca.regielive.ro

8. www.wall-street.ro › Companii › Altex

9. www.infoo.ro › Catalog firme › comert/magazine › supermarket

10. http://jurnalul.ro/it/tehnica

37