CURS 2 Managementul strategic – concepte de bază 9.10.2014

Structura

1. Despre strategie

2. Managementul strategic‐ continut

1. Despre strategie

Deciziile importante sunt prin natura lor decizii strategice, urmarind:

Definirea afacerii (scopul organizatiei, domeniile pe care actioneaza precum si pietele pe care doreste sa actioneze);

Competentele de baza (se pune accent pe avantajele competitive durabile/sustenabile);

abordare integrata (coordonarea diferitelor actiuni si functiuni din cadrul organizatiei in vederea atingerii scopurilor comune);

Consecventa abordarii.

Strategie versus plan strategic!

• Strategia = defineste conceptele generale ale unui avantaj competitiv viitor, reflecta intentia.

• Planul strategic = cuprinde obiectivele specifice alese, activitatile necesare, resursele necesare si termenele definite pentru a realiza strategia.

Strategia prescriptiva

Obiectivul a fost definit in avans iar elementele de baza au fost elaborate pana la lansarea ei;

TABEL

Elaborarea sau definirea obiectivelor organizatiei

Analiza si previziunea mediului organizatiei

Reexaminarea obiectivelor si modificarea lor in functie de cerintele impuse de mediu

Elaborarea variantelor strategice

Selectarea variantelor in functie de probabilitatea realizarii obiectivului

Implementarea variantei strategiei alese

Teoria strategiei prescriptive

• Teorii ale strategiei bazate pe concurenta si pe maximizarea profitului (Igor Ansoff – matricea produs/piata);

Pun accent pe importanta mecanismelor pietei ca sursa de profit; strategia trebuie sa creeze un avantaj competitiv durabil;

• Teorii ale strategiei bazate pe resurse (Peter Drucker, Deming, si Prahalad – competentele de baza interne);

Accent pus pe importanta resurselor in definirea strategiei.

Astfel, trebuiesc identificate competentele de baza.

• Teorii ale strategiei bazate pe supravietuire

Analiza mediului turbulent Cauta sa mentina toate optiunile deschise pana la realizarea ultimei

oportunitati posibile

• Teorii ale strategiei bazate pe resurse umane

Logica strategiei este constransa de procesele si oamenii care exista deja in organizatie

Peter Senge: abordarea prin invatare a strategiei

Strategia este mai curand emergenta decat planificata!

Strategia emergenta:

Obiectivul final este vag iar elementele se elaboreaza pe parcursul elaborarii ei

Ipoteza potrivit careia strategiile sunt intotdeauna logice si rationale nu tine seama de realitatea procesului decizional managerial.

Mintzberg, Johnson au aprofundat aspectele umane ale strategiei (elaborarea strategiei este un proces complex, in care trebuie luate in considerare elemente, ca si oameni, politici si cultura organizationala).

Strategia emergenta

• implementarea este parte integranta a strategiei;

• este perceputa, mai degraba, ca aparand in procesul

negocierilor si al discutiilor;

• optiunile si selectarea obiectivelor nu conduc intotdeauna

la decizii rationale si nu sunt cuprinzatoare;

• exista un sistem de experimentare, negociere si dezbatere

continua.

• ceea ce conteaza sunt aptitudinile, resursele si cunostiintele

proprii ale organizatiei.

Strategia emergenta versus strategia prescriptiva

“Sa incercam aceasta strategie si sa vedem ce se intampla; apoi, o vom putea ajusta pe parcursul implementarii”.

sau

“Aceasta este noua noastra strategie pentru urmatorii cinci ani. Nu avem decat sa o implementam”

2. Managementul strategic‐ continut

Managementul strategic este “un set de decizii si actiuni manageriale care conduc la performanta pe termen lung a firmei in cauza” (Wheelen &Hunger, 2012: 5).

Managementul strategic “set de angajamente, decizii si actiuni necesare unei firme pentru a detine un avantaj competitiv/o competitivitate strategica si venituri peste medie” (Hitt et al,

2011:6).

Managementul strategic cuprinde:

„ analiza mediului; „ formularea strategiei; „ implementarea strategiei;

„ evaluarea si controlul.

Managementul strategic este un proces care porneste de la raspunsul la o serie de intrebari, ca de exemplu:

• Unde este firma acum?

• Daca nu facem nici o schimbare, unde va fi firma peste un an? peste 2 ani/ peste 5 ani? Peste 10 ani? Suntem multumiti de raspuns?

• Daca nu suntem multumiti de raspuns, ce actiuni specifice trebuie luate de managementul firmei? Care sunt riscurile si beneficiile implicate?

Beneficiile managementului strategic sunt:

• o directie clara urmata, data de viziunea stategica a firmei;

• o concentrare puternica pe elementele cu adevarat importante, pe termen lung la nivelul firmei (numite si elemente strategice);

• o intelegere tot mai buna a mediului care este in continua schimbare.

Instrumente ale managementului strategic:

• planificarea strategica;

• definirea misiunii si viziunii;

• definirea competentelor de baza;

• definirea scenariilor si a planurilor alternative;

• managementul cunoasterii;

CURS 3 Planificarea strategica in practica –analiza

mediului intern al firmei 16.10.2014

Continut

1. Resurse, competente, capacitati

2. Analiza lantului valorii. Externalizarea activitatilor

1. Resurse, competente, capacitati

Resursele nu genereaza singure valoare!

Avantajul competitiv al firmei se bazeaza pe o combinatie unica a resurselor firmei!

Resursele sunt:

tangibile (financiare, fizice, tehnologice); intangibile (umane, imagine, reputatie).

Capitalul social al firmei!

Competentele firmei:

• sunt legate de abilitatile firmei de a folosi resursele pe care le detine pentru a desfasura anumite activitati;

• constau in procese si practici prin care se realizeaza interactiunea dintre resurse pentru a se obtine produsele sau serviciile dorite;

• se formeaza in domeniile functionale ale firmei

• trebuiesc analizate raportat la alte firme.

Capacitatile (capabilitatile) firmei:

• sunt date de abilitatea de a realiza un element/proces etc.

Organizatiile au urmatoarele elemente:

• resurse (= au cu ce sa face);

• competente (= stiu sa faca);

• capacitati (= au abilitatea sa o faca).

Evaluarea competentelor unei firme (VRIO: value, rareness, imitability, organization):

1. Valoare: ofera clientilor valoare si un avantaj competitiv?

2. Raritate: nu este detinuta si de alte firme?

3. Grad de imitare/copiere: este costisitor pentru altii sa o imite?

4. Organizare: este firma organizata pentru a exploata resursa in cauza?

Competentele esentiale (core competences) = competente care sunt fundamentale pentru rezultatele unei firme (sunt valoroase, sunt rare, sunt costisitor pentru a fi imitate).

Analiza diagnostic – are in vedere identificarea punctelor forte respectiv slabe ale organizatiei in vederea fundamentarii unui set de decizii.

Arborele de probleme se transforma in arbore de solutii!

Utilizarea resurselor in vederea obtinerii avantajului competitiv:

1. Identificarea si clasificarea resurselor firmei (puncte forte si puncte slabe);

2. Combinarea punctelor forte ale firmei in capacitati specifice si competente de baza;

3. Aprecierea profitului potential a acestor capacitati si competente

(avantaj competitiv durabil);

4. Selectarea strategiei care exploateaza cel mai bine aceste capacitati si competente in contextul oportunitatilor de pe piata;

5. Identificarea resurselor deficitare si investirea in reducerea punctelor slabe.

2. Analiza lantului valorii. Externalizarea activitatilor

Ofera posibilitatea firmelor sa identifice si sa inteleaga acele parti ale operatiunilor care creeaza valoare, respectiv care nu creeaza valoare.

Cuprinde un ansamblu de activitati corelate, creatoare de valoare, care pornesc de la receptia materiilor prime si continua cu celelalte activitati care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu marketingul si distributia acestuia la consumatorii finali.

Activitatile lantului valori:

• Activitati primare

• Activitati suport (de sustinere).

CURS4

Planificarea strategica in practica –

analiza mediului extern firmei 24.10.2014

Structura

1. Componentele mediului extern

1.1. Evaluarea mediului natural

1.2. Evaluarea mediului societal

2. Analiza industriei

1. Componentele mediului extern

Analiza mediului presupune monitorizarea, evaluarea si diseminarea informatiilor referitoare la mediul intern si extern al firmei in cauza, catre oamenii “cheie” din organizatie.

Componentele mediului extern:

1. Mediul natural (resursele fizice, fauna, clima)

2. Mediul societal, care este influentat de o serie de forte:

• forte economice;

• forte tehnologice;

• forte politico‐juridice;

• forte culturale.

1.1. Evaluarea mediului natural

Mediul natural:

• cunoaste modificari importante datorita activitatilor economice;

Degradarea mediului inconjurator este o realitate (factori: utilizarea nerationala a resurselor, poluarea, aglomerarea urbana).

Romania

• Starea mediului in Romania 2012, Agentia Nationala pentru Protectica Mediului, Ministerul Mediului si Schimbarilor Climatice, http://www.anpm.ro/Mediu/raport_privind_starea_mediului_in_romania‐15

Uniunea Europeana

• aplica Politica Europeana de Mediu

• scop: incurajarea intreprinderilor sa „ecologizeze” economia pentru a proteja patrimoniul natural european respectiv sanatatea si bunastarea cetatenilor UE.

Brosura: Un mediu sanatos si durabil pentru genmeratiile viitoare (2013), http://europa.eu/pol/env/index_ro.htm

• Echilibru intre nevoia de a incuraja dezvoltarea si de a utiliza resursele naturale ale planetei si obligatia de a oferi o mostenire sanatoasa generatiilor viitoare.

Politica Europeana de Mediu a UE

• echilibru intre nevoia de a incuraja dezvoltarea si de a utiliza resursele naturale ale planetei si obligatia de a oferi o mostenire sanatoasa generatiilor viitoare.

• Directiva Habitate (act legislativ adoptat in anul 1992) + Directiva pasari = conservarea naturii

• Rezultate: Natura 2000 (retea de zone protejate)

• LIFE (instrument financiar pentru mediu, dateaza din 1992)

• Sunt luate masuri pentru utilizarea eficienta a resurselor.

1.2. Evaluarea mediului societal

Variabile ale mediului societal:

• variabile economice;

• variabile tehnologice;

• variabile politico‐juridice;

• variabile socio‐culturale;

Un factor extern strategic este o tendinta cheie din mediu, care trebuie analizata.

Instrument de analiza: matricea elementelor cheie (adaptat dupa Wheelen &

Junger, 2012:109)

2. Analiza industriei

Analiza industriei din care face parte organizatia in cauza presupune analiza principalelor categorii de stakeholderi, accentul fiind pus pe furnizori si client.

Modelul celor 5 forte (model propus de M. Porter)

Exista cinci forte care genereaza si controleaza mediul extern al unei firme, si anume:

• puterea de negociere a furnizorilor;

• riscul intrarii pe piata a noi concurenti;

• puterea de negociere a cumparatorilor;

• amenintarea generata de produsele de substituire;

• gradul de rivalitate dintre firme

Potrivit lui M. Porter, industriile pot varia de la industrii multinationale (exemple: desfacerea cu amanuntul, asigurarile, bancile) la industrii globale (exemple: automobile, cauciuc, componente TV).

• in primul caz, industriile se adapteaza pietei nationale in care actioneaza (responsabilitatea pentru luarea de decizii este delegata la nivel national chiar daca este o corporatie multinationala);

• in al doilea caz, exista o piata globala, companiile produc si vand

aceleasi produse pe toate pietele internationale pe care actioneaza, realizand ajustari minore cerute de piata locala/nationala;

Etapele procesului de analiza a grupurilor strategice din industrii (Popa, 2008: 148):

1. identificarea grupurilor strategice;

2. identificarea barierelor de mobilitate;

3. reprezentarea grupurilor strategice.

Dinamica concurentiala a sectorului este influentata de (Popa, 2008: 153):

1. numarul grupurilor strategice si marimea lor;

2. gradul de diferentiere a produselor fiecarui grup;

3. distanta strategica dintre grupuri.

CURS 5 Procesul de planificare

Strategica 30.10.2014

Continut

1 Analiza situatiei curente

2.Revizuirea misiunii si a obiectivelor organizationale

3. Generarea variantelor strategice alternative

1. Analiza situatiei curente

• se are in vedere analiza mediului intern si mediului extern al firmei;

• se folosesc diferite instrumente, cel mai cunoscut fiind matricea SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

• exista o forma mai completa a acestei analize, care are 2 componente mari: cea referitoare la mediul intern si respectiv cea referitoare la mediul extern.

• Pentru fiecare S, W, O si T se va stabili un coeficient de importanta (suma acestor coeficienti fiind 1 pentru S si W respectiv 1 pentru O si T) si se va acorda o nota de la 1 la

5, in functie de care este situatia firmei in cauza pentru fiecare element (unde 1 = situatie foarte rea si 5 = situatie foarte buna);

• in final, pentru fiecare S, W, O si T se va calcula un punctaj ponderat, prin inmultirea coeficientului de importanta cu nota primita.

Etapele procesului general de planificare (Popa, Lungescu&Salanta, 2013:98).

Formularea viziunii si misiunii Stabilirea scopurilor si obiectivelor Elaborarea si implementarea planurilor

Evaluarea rezultatelor si luarea masurilor corective Elaborarea directiilor previzibile de evolutie a firmei

Avantajele planificarii (cu conditia sa fie bine facuta):

1. Poate clarifica directia

2. Poate motiva oamenii

3. Ajuta la folosirea eficienta a resurselor

4. Ofera posibilitatea de a masura progresul inregistrat

Procesul de planificare si de elaborare a planurilor depinde atat de factorii externi cat si interni firmei.

!Planificarea strategica este o functie specifica top managementului.

2. Revizuirea misiunii si a obiectivelor organizationale

“Misiunea unei firme exprima ratiunea de a fi a acelei organizatii in raport cu principalii ei parteneri, clientii”. (Nica&Iftimescu, 2004: 94)

In misiune este precizat specificul activitatii de baza realizate de firma si este sugerata directia spre care se indreapta in viitor (facand apel la emotii si sentimente).

Cine este firma? / Ce face firma? / Incotro se indreapta firma? Viziunea este o proiectie ideala a viitorului organizatiei.

Acumen Integrat, http://www.acumenintegrat.ro/

Misiune

“Să facilităm experiențe de dezvoltare profesională prin intermediul cursurilor și conferințelor pe specificul industriilor și departamentelor, precum și prin intermediul comunităților virtuale de învățare. “

Viziune

“Să fim recunoscuți ca unul dintre principalii furnizori de servicii de management al performanței și un contribuitor influent în dezvoltarea managementului performanței ca disciplină și practică în România.”

Valori

• Orientare spre dezvoltare continuă: Urmărirea și facilitarea dezvoltării continue a profesioniștilor din România;

• Bun‐simț: Respect, modestie și prietenie în relația cu angajații și partenerii noștri;

• Profesionalism: Acțiune responsabilă orientată spre performanță în toate aspectele colaborării cu clienții noștri;

• Date și fapte: Expertiză și opinii bazate pe date și fapte;

• Eficiență: Principiu cheie în stabilirea priorităților și în modul de a face lucrurile.

Danis Consulting, http://www.danis.ro/

Misiune

“Noi sprijinim managerii, în organizațiile lor, să fie mai eficienți şi mai responsabili față de ei înşişi, față de angajați, parteneri de afaceri şi comunitatea din care fac parte. Tinem cont de lucrurile cele mai noi cercetate în lume dar şi de cultura şi realitățile locale.“

Viziune

“Toți angajații trebuie să se simtă ÎMPLINIȚI ‐ cu relații şi rezultate foarte bune.

Valori

• PASIUNE ‐ lucrăm cu bucurie întrucât credem în ceea ce facem, ştim că munca noastră e importantă pentru mulți oameni şi asta ne face să depăşim uşor orice obstacol, să dăm dovadă de multă flexibilitate față de cerințele altora.

• PROFESIONALISM ‐ suntem foarte buni în ceea ce facem, învățăm continuu tot ce‐i nou şi relevant; competiția este cu noi înşine, încercând să ne depăşim propriile limite.

• ETICĂ ŞI RESPECT ‐ relațiile ne sunt fundamentate pe onestitate, legalitate şi respect reciproc (atât între angajați, cât şi în raport cu toți partenerii ‐ furnizori, clienți, comunitate); promisiunile se țin întotdeauna.

• ECHIPĂ ‐ acesta este modul de lucru preferat, atât în interior cât şi cu partenerii; deschiderea, încrederea şi sprijinul asigură dezvoltarea pe termen lung.

Clasificare obiective

Dupa nivelul de abordare:

1. Obiective organizationale (strategice)

2. Obiective pe unitati de afaceri, domenii functionale departamente, locuri de munca

Dupa nivelul ierarhic la care sunt elaborate:

1. Obiective strategice

2. Obiective tactice

3. Obiective operationale

Firmele au atat responsabilitati economice cat si sociale

(aflate in echilibru dinamic).

Continutul obiectivelor trebuie sa respecte cateva cerinte;

Abordare SMART; Corelarea cu recompensele; Corelarea cu cultura organizationala.

Este important a se urmari angajamentul angajatilor fata de obiective.

Cuantificarea obiectivelor (SMART)

Specific Measurable (masurabil) or Meaningful (semnificativ) Achievable (de atins) or Accepted (acceptat) Realistic (realist in raport cu resursele disponibile) Time (raporate la timp)

3. Generarea variantelor strategice alternative

Pentru generarea variantelor strategie alternative exista mai multe instrumente, ca de exemplu:

Puncte forte Puncte slabe

Oportunitati Utilizarea/intarirea punctelor forte pentru a beneficia de oportunitati Reducerea punctelor slabe si reactia la oportunitati

Amenintari Utilizarea/intarirea punctelor forte pentru a reactiona la amenintari / evitarea lor Reducerea punctelor slabe si reactia la amenintari / evitarea lor

CURS 6 Strategii de afaceri 6.11.2014

Continut

1.Strategiile generice ale lui Michael Porter

2Analiza portofoliului de afaceri

1. Strategiile generice ale lui Michael Porter

Michael Porter identifica 2 strategii generice:

minimizarea costurilor diferentierea

Michael Porter defineste 2 optiuni intre care au de ales firmele:

actionarea pe o piata restransa/ingusta (nisa de piata ) actionarea pe o piata larga

2. Analiza portofoliului de afaceri

Exista mai multe instrumente folosite in procesul de analiza a portofoliului de afaceri a unei firme.

Valoarea acestor instrumente este data de faptul ca rezultatele obtinute sunt folosite in fundamentarea unor decizii manageriale, ca de exemplu alocarea resurselor.

Cele mai cunoscute instrumente sunt:

metoda Boston Consulting Group (BCG) metoda General Electric (GE)

Metoda BCG (Boston Consulting Group)

CURS 7 Strategii la nivelul firmelor13.11.2014

Structura

1. Strategia de diversificare2. Strategia de colaborare3. Strategia de fuziune si strategia de achizitie4. Strategia de restructurare5. Strategii functionale6. Strategii la nivelul opratiunilor

1. Strategia de diversificare

firma in cauza desfasoara concomitent activitati corespunzatoare mai multor afaceri, care apartin unor industrii diferite sau unor domenii de activitate diferite (Popa et al., 2013:117)

Cand se impune aceasta strategie?

economie este dinamica, in crestere si astfel firma abordeaza mai multe piete interes pentru o noua abordare a pietei (de la specific la general)

2. Strategia de colaborare

derularea afacerilor se realizeaza impreuna cu alte organizatii

Forme ale strategiilor de colaborare:

societatea mixta aliantele strategice parteneriatul retelele strategice

Fiecare din aceste optiuni are atat avantaje cat si dezavantaje.

3. Strategia de fuziune si strategia de achizitie

Strategia de fuziune

doua firme de marimi aproximativ egale se unesc pentru a forma o noua firma, deoarece aceste firme au resurse si competente care reunitea pot genera competente de baza mai puternice

Argumente pentru aceasta strategie:

economia de scara cresterea pozitiei pe piata reducerea barierelor de intrare pe alte piete reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare etc.

Obs. Un numar mare de firme rezultate in urma strategiei de fuziune nu au cunoscut succesul!

Cauze?

Strategia de achizitie

firma mai mare cumpara o firma mai mica, in vederea largirii portofoliului de afaceri

Strategia de preluare

unirea a doua firme respectiv achizitia unei firme de catre o alta firma nu sunt dorite de catre ambele parti

Obs. deseori, strategia de preluare este considerata a fi ostila.

4. Strategia de restructurare

Strategia de restructurare – forme:

reducerea dimensiunii activitatilor desfasurate reducerea gradului de diversificare a firmei

Cand se impune aceasta strategie?

vanzarile si profitul firmei s-au redus semnificativ interes pentru o noua abordare a pietei (de la general la specific)

5. Strategii functionale

Strategia functionala

este un plan de actiune pentru o anumita functiune din cadrul unei afaceri

Exemple:

strategii de cercetare-dezvoltare strategii de productie strategii de marketing strategii de resurse umane

6. Strategii la nivelul operatiunilor

Strategii la nivelul operatiunilor

sunt planuri specifice de actiune in vederea utilizarii resurselor in mod eficient si eficace, in contextul obiectivelor si politicilor derivate din planul strategic al firmei.

Exemple:

strategia de capacitate strategia de localizare strategia de produs strategia de organizare a spatiilor

CURS8 Srategii functionale. Strategii de marketing 20.11.2014

Structura

1.Aspecte introductive

2.Strategii de marketing

1. Aspecte introductive

Planificarea strategica, orientari esentiale (P. Kotler):

1.portofoliul investitional, format din principalele tipuri de activitati ale firmei, acestea urmand a fi extinse, mentinute, fructificate sau eliminate

2.aprecierea corecta a potentialului de profit pentru fiecare activitate (se ia in calcul ritmul de crestere al pietei si pozitia pe piata)

3.conceperea strategiei pentru fiecare activitate, in vederea atingerii obiectivelor pe termen lung

Etapele elaborarii strategiei de marketing:

1. analiza mediului intern al firmei (diagnoza)

2.analiza mediului extern

3.formularea obiectivelor de marketing

4.analiza si selectarea pietelor tinta

5.formularea strategiei de marketing

6.elaborarea planurilor si programelor de marketing

7.implementarea planurilor si programelor de marketing

8.controlul si evaluarea rezultatelor

Mediul = orice si oricine din afara organizatiei: clientii, concurentii, furnizorii, distribuitorii, statul si alte institutii

Aspecte ce trebuiesc urmarite de catre o organizatie:

1.Evaluarea generala a mediul: este turbulent si haotic? Este calm si previzibil?

2.Factorii care influenteaza diferite ramuri: economici, juridici, socio culturali, ecologici, tehnologici, politici (dimensiune nationala si internationala)

3.Factorii cheie ai succesului la nivel de ramura: furnizori, distribuitori, organizatiile, concurentii, clientii etc.

2. Strategii de marketing

Exista 2 cai de crestere a unei afaceri:

•Extensiva

Cresterea numarului de clienti

•Intensiva

Cresterea valorii unei achizitii

Cresterea frecventei achizitiilor

Strategii de marketing raportate la etapa din ciclul de viata comerciala a produsului:

Etapa de lansare pe piata – strategii posibile:

•strategia de smantanire rapida

•strategia de smantanire lenta

•strategia de penetrare rapida

•strategia de penetrare lenta

Etapa de crestere – strategiile posibile:

•referitor la produs – extinderea gamei, adaugarea de caracteristici si servicii noi

•referitor la piata – atacarea de noi segmente, consolidarea pozitiei pe segmentele detinute

•referitor la distributie – o strategie intensiva prin dezvoltarea unor canale noi de distributie

•referitor la promovare – se urmareste cresterea notorietatii si imbunatatirea imaginii firmei pe piata

Etapa de maturitate – strategii posibile:

Strategii ce vizeaza modificarea pietei / marirea pietei, care se poate realiza pe doua cai:

„extensiva (transformarea nonconsumatorilor relativi in consumatori, intrarea pe noi segmente de piata si respectiv cucerirea clientilor unor concurenti)

„intensiva (prin cresterea frecventei de cumparare, multiplicarea ocaziilor de consum, cresterea marimii unei comenzi etc.)

Strategii ce vizeaza modificarea produsului:

•ameliorarea calitatii produsului,

•adaugarea de caracteristici noi

•definirea si mentinerea unui stil

Strategii ce vizeaza modificarea mixului de marketing:

•noi dimeniuni ale elementelor mixului de marketing, posibilitatile existente fiind practic inepuizabile

Etapa de declin ‐strategiile posibile:

•restrangerea liniilor de produse (se elimina treptat diferite articole din fiecare linie)

•scaderea treptata a preturilor

•o distributie selectiva

•restrangerea la minim a publicitatii si promovarii

•strategia preturilor joase/de penetrare

•strategia preturilor inalte/premium

•strategia de aliniere a preturilor la concurenta

pur imitativa – atitudine pasiva, defensiva •diferentiata (o optiune dezirabila)

•Strategia de distributie intensiva

•Strategia de distributie selectiva

•Strategia de distributie exclusiva

CURS 10 Strategia “oceanului albastru” 4.12.2014

Strategia oceanului albastru

Strategia Oceanului Albastru

•Autori: W. Chan Kim si Renee Mauborgne (INSEAD) –– cartea Blue Ocean Strategy (2005).

•Continut: strategia presupune crearea unui nou spatiuspatiu dede piata ‐un ʺocean albastruʺ, ca mijloc principal pentrupentru realizarea unei cresteri semnificative si profitabile aa companiilor.

•Aspecte implicate: inovarea si sustinerea ei de unun setset dede

instrumente de management.

Oceanul rosu versus oceanul albastru

Oceanul rosu:

•Oceanul rosu reprezinta spatiul de piata existent..

•Companiile adopta strategii bazate pe competitivitate, cu scopul de a obtine o cota de piata cat mai maremare (in(in detrimentul concurentilor).

•Abordare structuralista a strategiei, = firmele isiisi adapteaza comportamentul (strategia) in functie dede conditiile externe existente (structura industriei)..

•Aceasta abordare este limitata!

Oceanul albastru:

•Oceanul albastre este o piata noua creata de companii, caca urmareurmare a unor decizii strategice.

•Firma care a creat piata noua se bucura de pozitia dee monopolmonopol “natural”

•Teoria reconstructionista a strategiei = firmele pot modificaica granitele industriilor.

•Nu este incurajat comportamentul monopolist al companiilor creatoare de oceane albastre (este incurajata abordarea strategica,strategica, adoptarea unor strategii de pret care sa atraga o masa “critica”“critica” dede cumparatori, in vederea crearii unui avantaj competitiv..

Strategii bazate pe competitivitate

•Competitie in spatiu de piata existent

•Infrangerea competitiei

•Exploatarea cererii existente

•Alegerea unui pozitii de diferentiere sau dede costcost redus

Blue Ocean Strategy

•Crearea unui nou spatiu de piata

•Ignorarea competitiei

•Crearea si captarea unei noi cereri

•Urmarirea simultana a diferentierii si a costului costului redus

Proces de inovare = formularea strategiei oceanului albastru

Ariile de aplicatie :‐inovare a modelului de afaceri‐inovare de produs / serviciu‐inovare a experientei consumatorului

Etape:‐in numar de 4 (workshop‐uri) + munca dee terenteren

Concepte folosite:‐PMS Map (Pioneer – Migrator – Settler Map)‐matricea experienta utilitate (BEC BUM framework);

‐sith paths framework (6 modalitati de baza dede reconstructie a granitelor pietei: industrie, grupuri strategice, grupuri de consumatori, scopul produselor/serviciilor oferite, orientarea functionala – emotionala, raportarea la timp)‐ERRC (eliminate – raise – reduce – create)

Exemple de companii care au adoptat strategia oceanului albastru:‐Cirque du Soleil‐Nintendo‐Apple‐Southwest Airlines‐The Body Shop

CURS 11 Leadership strategic 11.12.2014

Leadershipul strategic

Paul J. H. Schoemaker, Steve Krupp Samantha Howland, “Strategic Leadership: The Essential Skills“, (2013)

Aptitudini ale managerilor care au o gandire strategica:

•capacitatea de a anticipa

•capacitatea de a provoca discutii, de a intreba

•capacitatea de a interpreta

•capacitatea de a lua decizii

•capacitatea de a (se) alinia

•capacitatea de a invata.

Capacitatea de a anticipa

•pe piata exista amenintari si oportunitati ambigue;

•monitorizarea mediului semne ale schimbarii;

•culegerea informatiilor utilizareade retele (network) formale si informale;

Capacitatea de a provoca discutii, de a intreba

•sunt incurajate punctele de vedere divergente, intervine reflectia iar situatia discutata este analizata prin diferite “lentile”

•conteaza rabdarea, curajul si o abordare deschisa (“open mind”)

•aceasta capacitate se poate dezvolta

Concentrarea pe cauzele problemei si nu pepe simptome (Sakichi Toyoda – 5 why)

Concentrarea pe cauzele problemei si nu pe simptome (Sakichi Toyoda – 5 whys)

My car will not start. (the problem) Why? – The battery is dead. (first why)

Why? – The alternator is not functioning. (second why)why) Why? – The alternator belt has broken. (third why)

Why? – The alternator belt was well beyond its useful serviceservice life and has never been replaced. (fourth why)

Why? – I have not been maintaining my car according toto thethe recommended service schedule. (fifth why, a rootroot cause)cause)

Capacitatea de a interpreta

•informatii sunt complexe si pot fi contradictorii

•se impune analiza si reanaliza datelor in vederea obtinerii unor informatii reale si relevante.

Capacitatea de a lua decizii

•in conditii de incertitudine specifice pietei, manageriimanagerii iau adesea deciziile pe baza unor informatii incomplete si sub presiunea timpului

•gandirea strategica presupune alegerea din maimai multemulte variante, fiind rezultat al unui proces complex sisi dede durata

Cum se poate imbunatati capacitatea de a lua decizii?decizii?

Capacitatea de a (se) alinia

•identificarea de elemente comune la nivelul tuturortuturor categoriilor de stakeholderi

•elemente de baza” comunicarea, increderea, angajamentul

Capacitatea de a invata

•cultura organizationala orientata spre invatarenvatare (deschidere de a invata atat din succese catcat sisi dindin insuccese)

CURS13 Management strategic ‐ recapitulare 15.01.2015

1.Dezbateri privind actualitatea conceptului “avantaj competitiv”

2.Relatia: resurse, competente si capacitati / capabilitati dede la nivelul unei firme

3.Evaluarea competentelor unei firme

Elemente critice privind abordarea strategica a firmelor‐importanta managerului / leadershipul strategic‐importanta parcurgerii etapelor managementului strategic‐adoptarea unor strategii adaptate mediului extern sisi inin conformitate cu mediul intern al firmei

Value Chain (lantul valorii) versus Supply Chain (lantul(lantul aprovizionarii)

Relatia cultura organizationala – management strategic

Relatia structura organizatorica – management strategic