UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ BUCUREŞTI FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI INTERNAŢIONAL Programul de studii: Licenţă Specializarea: Economia comerţului, turismului şi serviciilor

MANAGEMENT ÎN TURISM ŞI SERVICII

Curs pentru învăţământ cu frecvenţă redusă

Titular curs: Lect. univ. dr. Marian – Florin BUSUIOC

Anul II - Semestrul I 2009 - 2010

2

CUPRINS

MODULUL 1 4

CAPITOLUL 1 – ECONOMIA DE PIAŢĂ ŞI ACTIVITĂŢILE DIN TURISM 6

1.1. Conducerea activităţilor în turism 6

1.2. Demersuri în analiza strategică a competenţelor organizatorice 7

1.3. Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii 12

CAPITOLUL 2 – ARGUMENTAREA INDUSTRIEI TURISTICE CA RAMURĂ

DISTINCTĂ DE ACTIVITATE

14

2.1. Argumentarea industriei turistice ca ramură distinctă de activitate 14

2.2. Factorii care influenţează dezvoltarea industriei turistice 16

2.3. Efectul multiplicator al turismului 20

MODULUL 2 27

CAPITOLUL 3 – SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI 29

3.1. Conceptul, caracteristicile şi cerinţele deciziei 29

3.2. Tipologia deciziilor 31

3.3. Modalităţi de abordare şi principalele etape ale procesului decizional 33

3.4. Metode, tehnici şi instrumente decizionale 37

3.4.1. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine 38

3.4.2. Metode şi tehnici de raţionalizare a procesului decizional în condiţii de risc 39

3.4.3. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine 41

CAPITOLUL 4 - ANALIZA DIAGNOSTIC ŞI PLANUL DE AFACERI 43

4.1. Definirea şi importanţa analizei diagnostic 43

4.2. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic 44

4.3. Tipologia analizei diagnostic 45

4.4. Metodologia de diagnosticare a activităţii firmei de turism 47

4.5. Metode şi tehnici utilizate în analiza diagnostic 49

4.6. Tehnici şi instrumente ale analizei diagnostic 54

4.7. Planul de afaceri 57

MODULUL 3 75

CAPITOLUL 5 – APROVIZIONAREA CU MĂRFURI, MATERII PRIME ŞI

MATERIALE

77

5.1. Stabilirea necesarului 77

5.2. Recepţia 78

CAPITOLUL 6 - MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE TRANSPORT

INCLUSE ÎN SFERA TURISTICĂ

81

6.1. Importanţa transportului în economia naţională 81

6.2. Transporturile turistice rutiere 85

6.3. Transporturile turistice aeriene 89

6.4. Transporturile turistice feroviare 98

6.5. Serviciile de transport naval (de croazieră) 102

6.6. Stabilirea necesarului de mijloace auto 107

CAPITOLUL 7 – MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR DE PRODUSE ŞI SERVICII 109

7.1. Rolul marketingului în conducerea desfacerilor 110

3

7.2. Organizarea sectorului de vânzări 114

7.3. Cercetarea calităţii servirii 117

BIBLIOGRAFIE 121

4

MODULUL 1

ECONOMIA DE PIAŢĂ ŞI ACTIVITĂŢILE DIN TURISM

ARGUMENTAREA INDUSTRIEI TURISTICE CA RAMURĂ DISTINCTĂ DE

ACTIVITATE

Obiective:

- asimilarea noţiunilor şi informaţiilor privind etapele principale parcurse în analiza

competenţelor organizaţionale;

- recunoaşterea componentelor principale ale mediului extern şi intern al firmei;

- identificarea principalelor etape pentru realizarea matricei SWOT;

- precizarea trăsăturilor întreprinderilor mici şi mijlocii;

- enumerarea modalităţilor de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii;

Competenţe:

- capacitatea de a explica componentele fiecărei etape în analiza competenţelor

organizaţionale;

- elaborarea unor concluzii privind analiza SWOT a unei societăţi;

- utilizarea adecvată a terminologiei de specialitate;

- argumentarea rolului întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea economiei unei ţări;

Timp alocat studiului: 8h

Teme şi întrebări pentru discuţii:

- Exemplificaţi principalele etape parcurse în analiza competenţelor organizaţionale!

- Care sunt obiectivele întreprinderii?

- Care sunt principalele componente ale mediului extern?

- În ce constă analiza SWOT?

- Ce sunt incubatoarele de afaceri?

Studii de caz:

- Comentaţi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii în economia românească,

ca ţară membră U.E.

- Analiza SWOT a unei societăţi.

- Strategii de creştere, de menţinere sau de restrângere?

Teste de autocontrol:

1. Mediul extern al firmei cuprinde:

a) mediul general;

b) mediul politic;

c) mediul general şi mediul specific;

d) mediul tehnologic.

2. Punctele slabe şi punctele forte caracterizează:

a) mediul intern;

b) mediul extern;

c) mediul social;

d) situaţia strategică.

3. Într-o societate, este ideal să existe:

a) oportunităţi maxime şi riscuri minime;

b) profit maxim;

c) puncte forte mai numeroase ca cele slabe;

d) angajaţi bine pregătiţi.

5

4. Întreprinderile mijlocii au:

a) până la 9 salariaţi;

b) între 10 şi 49 de salariaţi;

c) între 50 şi 249 de salariaţi;

d) peste 250 de salariaţi.

5. Incubatoarele de afaceri reprezintă:

a) un instrument de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii;

b) consultanţa unei societăţi;

c) o modalitate de analiză economico-financiară;

d) un nivel ierarhic al unei societăţi.

6

CAPITOLUL 1 – ECONOMIA DE PIAŢĂ ŞI ACTIVITĂŢILE DIN TURISM

1.1. CONDUCEREA ACTIVITATILOR IN TURISM

Turismul nu are nevoie de spaţiu în sensul clasic al cuvântului, ca bază a activităţii sale şi

a producţiei, el are nevoie de un spaţiu de calitate. Apartenenţa turismului la sfera terţiarului este

incontestabilă, însă el prezintă o particularitate care îl face să fie şi inconfundabil. Este vorba

despre asocierile şi interdependenţele care se realizează între resurse (patrimoniu) şi servicii.

Existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu conduce automat la manifestarea unui turism

profitabil, decât dacă acesta este însoţit de servicii corespunzătoare care să le facă accesibile

turiştilor şi să le pună în valoare. De aceea activitatea managerilor din sfera turismului este

lipsită de monotonie, plină de responsabilităţi şi incitantă.

Responsabilitatea managerului se manifestă pe multiple planuri/ domenii:

- juridic, prin respectarea legilor, a regulamentelor şi normativelor din aria sa decizională

stabilită prin regulamentul de organizare şi funcţionare;

- profesional, prin corectitudinea soluţiilor date din punct de vedere tehnic, economic şi

financiar; managerul trebuie să aibă o echipă foarte bună de specialişti în cadrul căreia să

asigure un climat motivant şi creativ.

- social, prin poziţionarea omului în centrul preocupărilor;

- moral, prin crearea unui climat psiho-social corespunzător unei activităţi calitative şi

performante, rezolvând problemele de viaţă şi de muncă ale angajaţilor.

Se poate afirma, aşadar, că managerii sunt răspunzători de tot ce se petrece în organizaţie,

atât legat de munca lor , cât şi de cea a angajaţilor pe care îi coordonează.

Industria ospitalităţii este deosebită de oricare alta, iar orice manager din turism trebuie

să facă faţă unor situaţii diverse:

- are mai multe contacte directe cu clienţii decât au majoritatea managerilor din celelalte

domenii;

- trece prin mai multe crize şi tensiuni decât managerii din industria productivă;

- trebuie să fie capabil să se aştepte la neprevăzut;

- caută oameni cu aptitudini manageriale speciale.

Mai mult decât în alte domenii de activitate, în turism este nevoie de echipe care să asigure

funcţionarea, derularea şi dezvoltarea produselor, a afacerii în sine, dovedind o mare flexibilitate,

independenţă şi responsabilitate, ataşament faţă de organizaţie şi client.

Afacerea reprezintă o acţiune importantă, concretizată într-o relaţie contractuală, cu scopul

obţinerii unui profit. Principalele faze ale unei afaceri sunt: prospectarea pieţei, studiul

trebuinţei/ necesităţii clientului, negocierea/ ajustarea , concretizarea/ realizarea înţelegerilor

contractuale, finalizarea/ urmarea şi/sau pregătirea de noi contracte/ afaceri. Succesul oricărei

afaceri este incert, dacă se uită sau ignoră piaţa, segmentul ţintă de consumatori, dar mai ales

persoana şi dorinţa clientului. Arta managerului constă în construirea unei imagini care să

determine fidelizarea clientelei existente precum şi atragerea de noi clienţi, ceea ce va duce la

durabilitatea afacerii. Se pot considera drept caracteristici ale unei afaceri: afacerea reprezintă în

majoritatea cazurilor un produs „nou”; afacerea se elaborează împreună cu clientul; vânzarea

unei afaceri se realizează de către o persoană juridică; afacerea este o activitate care, de regulă,

se desfăşoară pe termene medii şi lungi; sunt situaţii când afacerea are un preţ mai ridicat decât

al produsului standard aflat pe piaţă.

Pentru atingerea obiectivelor oricărei organizaţii este necesar să se păstreze un echilibru

între forţele interne şi cele externe.

Succesul unui manager sau lider din turism este dat de multe trăsături: un standard ridicat

al eticii; responsabilizare; priceperea tratării crizelor; rezolvarea situaţiilor conflictuale;

capacitatea de a transforma ideile bune în realitate; aptitudinea de a-i motiva pe ceilalţi;

7

adoptarea unei atitudini pozitive. Astfel, ca şi în celelalte domenii de activitate, şi în turism

calitatea procesului de management depinde de manageri.

1.2. Demersuri în analiza strategică a competenţelor organizaţionale

Analiza strategică a competentelor organizationale poate fi realizată dintr-o perspectivă

mult mai largă decît cea oferită de rapoartele financiare obligatorii, de informaţiile furnizate

părţilor de interese implicate într-o afacere sau de controalele de rutină ale activităţilor, larg

aplicate în organizaţiile din ţara noastră. Analiza strategică pe care o propunem poate oferi o

imagine de tip holistic asupra situaţiei firmei, având avantajul că prezintă subsistemele

componente ale organizaţiei şi modul în care fiecare îşi aduce contribuţia la performanţele

generale. În plus, prin aplicarea modelului propus se poate realiza o foarte bună cunoaştere a

afacerilor firmei şi concurenţei.

Etapele principale parcurse în analiza competentelor organizaţionale sunt: evaluarea

performanţelor curente ale organizaţiei, evaluarea capacităţii manageriale a firmei, analiza

mediului extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea

alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea şi controlul. Un model

interogativ de analiză care poate fi aplicat uşor în întreprinderile din ţara noastră se prezintă

conform următoarei liste de control (check-list), întocmită pe capitolele principale ce reflectă

competentele organizaţionale.

1. Evaluarea performanţelor curente ale firmei

1.1. Care sunt performanţele obtinute de societate reflectate în principalii indicatori

economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe acţiune,

recuperarea investitiilor, cota de piata detinuta, etc.)?

1.2. Situaţia strategică, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea,

obiectivele, strategiile şi politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite?

Misiunea. În ce domeniu de activitate se afla întreprinderea? De ce?

Obiectivele. Care sunt obiectivele întreprinderii, a centrelor de profit şi a

subsistemelor organizatorice? Sunt în concordanţă cu misiunea şi mediul intern şi

extern?

Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplică întreprinderea? Corespund acestea

misiunii, obiectivelor, mediului intern şi extern?

Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele,

mediul intern şi extern al întreprinderii?

2. Evaluarea capacităţii manageriale a firmei

2.1. Echipa managerială operaţională

Cine sunt managerii?

Care este controlul acţionarial pe care îl au asupra firmei?

Acţiunile sunt în proprietate privată sau publică?

Care este contribuţia managerilor din punct de vedere a pregătirii profesionale şi a

implementării cunostintelor în spaţiul firmei?

Ce experienţă deţin în posturile respective?

Cum participă la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile

managerilor de vîrf sau participă activ, sugerând direcţiile viitoare de acţiune?

2.2. Managementul de vîrf

Din cine este constituita echipa de "top managers"?

Care sunt elementele definitorii ale felului în care sunt asumate responsabilitatile,

stilul de management practicat, abilitatile şi cunoştinţele profesionale deţinute?

Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare?

Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri?

3. Analiza mediului extern

3.1. Mediul general

8

Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic şi tehnologic

care afectează întreprinderea?

Care dintre aceştia se pot constitui ca oportunităţi sau ca restricţii (ameninţări)

prezente sau viitoare?

3.2. Mediul specific

Care sunt fortele mediului specific ce influenţează concurenţa în domeniul de

activitate în care îşi desfasoară activitatea întreprinderea? Care sunt obiectivele şi

scopul concurenţei? Care sunt punctele forte şi cele slabe ale concurenţei? Care sunt

implicaţiile strategiei concurenţei pentru piaţa firmei?

Care este ameninţarea noilor intraţi în domeniu? Dar puterea de negociere a

clienţilor?

Cum se prezintă situaţia produselor înlocuitoare?

Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalităţii între

concurenţii existenţi?

Care dintre aceşti factori se pot constitui ca oportunităţi sau ameninţări prezente sau

viitoare?

4. Analiza mediului intern

4.1. Structura organizatorică

Care este tipul de organigramă practicat?

Autoritatea managerială este centralizată sau descentralizată? În ce grad?

Câte niveluri ierarhice sunt utilizate în întreprindere?

Organizarea structurală este înţeleasă şi acceptată de toţi angajaţii?

Este compatibilă structura cu politicile, strategiile şi obiectivele întreprinderii?

Ce tip de structură organizatorică practică firmele din acelaşi domeniu de activitate?

Ce îmbunataţiri pot fi aduse organizării actuale a întreprinderii?

4.2. Cultura întreprinderii

Care sunt credinţele, aşteptările şi valorile împărtăşite în comun de angajaţii

întreprinderii?

Cultura organizatională curentă este bine definită?

Cultura organizatională existentă încurajează performanţele întreprinderii?

Există compatibilitate între cultura organizatională şi misiunea, politicile, strategiile,

obiectivele întreprinderii?

Cultura organizaţionala încurajează schimbarea, inovarea, introducerea noului sau

stagnarea?

4.3. Resursele întreprinderii

4.3.1. Marketingul

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de marketing?

Cine sunt clienţii firmei? Care sunt factorii care influenţeaza comportamentul

clienţilor? Cine sunt clienţii potenţiali?

Care sunt produsele oferite? În ce stadiu al ciclului de viaţă se află? Care este

tipul gamei sortimentale?

Care sunt reacţiile clienţilor la schimbarea preţurilor? Sunt practicate preţuri

atractive?

Care sunt activităţile de promovare utilizate? Prin ce se diferenţiază faţă de

concurenţă?

Sunt utilizate metodele şi tehnicile de marketing în cadrul întreprinderii?

Ce poziţie ocupă managerul de marketing în cadrul întreprinderii?

4.3.2. Finanţele

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele financiare?

Cum se prezintă situaţia financiară a întreprinderii (structura financiară, gestiunea

resurselor financiare, rezultatele) şi care sunt factorii principali de influenţă?

Cum se efectuează planificarea financiară?

9

Exista concordanţa între încăsări şi plăţi?

Este respectatăregula echilibrului financiar?

Care sunt metodele utilizate în analiza financiară?

Care sunt metodele şi instrumentele utilizate în repartiţia rezultatelor financiare?

Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?

Ce poziţie ocupă managerul financiar în cadrul întreprinderii?

4.3.3. Cercetare-dezvoltare

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de cercetare-dezvoltare?

Cum se realizează proiectarea produselor?

Cum se desfăşoară pregătirea tehnologica a produselor, lucrărilor şi serviciilor?

Există un buget alocat pentru dezvoltarea capacităţilor de producţie?

Cum este măsurată eficienţa activităţii de cercetare-dezvoltare?

Ce poziţie ocupă managerul de cercetare-dezvoltare în cadrul întreprinderii?

4.3.4. Producţia/serviciile

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de producţie?

Cum se realizează programarea, lansarea şi urmărirea producţiei?

Sunt utilizate metodele şi tehnicile moderne de management al producţiei?

În ce proporţie este utilizată capacitatea de producţie?

Sunt respectate principiile proportionalităţii, ritmicităţii şi continuităţii?

Este promovată concepţia calităţii totale în cadrul întreprinderii?

Care sunt metodele utilizate în controlul calităţii produselor?

Ce poziţie ocupă managerul de producţie în cadrul întreprinderii?

4.3.5. Resursele umane

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele de dezvoltare a

resurselor umane?

Întreprinderea dispune de necesarul de salariaţi pe fiecare categorie?

Ce metode sunt utilizate în recrutarea, selecţia şi promovarea personalului?

Cum se realizează pregătirea profesională?

Cum se prezintă condiţiile de muncă în întreprindere?

Sistemul motivaţional se află în concordanţa cu performanţele realizate?

Care este coeficientul de fluctuaţie a angajaţilor?

Care este starea de spirit a salariaţilor? Care sunt elementele definitorii pentru

relaţiile interpersonale din cadrul grupurilor de muncă?

Ce poziţie ocupă managerul de personal în cadrul întreprinderii?

4.3.6. Sistemul informaţional

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile şi programele în domeniul sistemului

informaţional al întreprinderii?

Circuitul informaţiilor este optimizat din punct de vedere economic?

Baza de date a întreprinderii este permanent actualizata?

Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare

a procesului decizional?

Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informaţiei?

Ce poziţie ocupa managerul sistemului informational în cadrul întreprinderii?

5. Analiza factorilor strategici

Care sunt factorii cheie interni şi externi care afectează performanţele prezente şi

viitoare ale întreprinderii?

Care au fost factorii cheie cu implicaţii în performanţele din trecut?

Care sunt elementele care pot influenţa întreprinderea pe termen scurt?

Dar pe termen mediu şi lung?

Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele întreprinderii şi factorii

strategici cheie?

Se impune schimbarea misiunii şi obiectivelor întreprinderii?

10

Care vor fi efectele acestei schimbări?

6. Construirea alternativelor strategice

Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate?

Se impun schimbări ameliorative, adaptive sau radicale?

Se vor introduce strategii de menţinere, creştere sau restrîngere?

Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferenţiere sau focalizare?

Care sunt alternativele strategice funcţionale care pot fi utilizate pentru creşterea

performanţelor fiecarei diviziuni organizatorice?

Care sunt avantajele şi dezavantajele pe care le prezintă scenariile strategice?

7. Implementarea scenariilor strategice

Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii?

Se poate susţine implementarea strategiilor prin bugete adecvate?

Cine este responsabil pentru elaborarea programelor şi implementarea strategiilor?

Pot fi stabilite priorităţi şi grafice de execuţie a programelor?

Vor fi proiectate noi standarde în activitate?

8. Evaluarea şi controlul

Cine vor fi supervizorii acţiunii de implementare a strategiilor? Care sunt

responsabilităţile lor?

Cum se va realiza feed-back-ul asupra activităţilor de implementare a strategiilor?

Care vor fi criteriile cantitative şi calitative utilizate în evaluarea implementării?

Cum vor fi localizate performanţele din punct de vedere funcţional, spaţial şi

temporal?

Sistemul motivaţional este suficient de performant pentru a recompensa

performanţele obţinute?

Pentru o precizie mai mare în formularea concluziilor analizei strategice a competenţelor

organizaţionale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din păcate, insuficient practicat în

organizaţiile româneşti: matricea SWOT.

Matricea SWOT este un model care se construieste în urma analizei mediului intern şi

extern al organizaţiei, urmărind punctele forte (Strenghts) şi cele slabe (Weaknesses) pentru

situaţia internă, respectiv oportunităţile (Opportunities) şi constrângerile sau ameninţările

(Threats) din mediu.

Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizează la un nivel superior în

comparaţie cu alte firme, având un avantaj concurenţial în faţa acestora. Punctele slabe (W) sunt

considerate elemente pe care firma le realizează la un nivel de performanţă inferior

competitorilor. Acestea reprezintă dezavantaje pe care le are firma în faţa concurenţei. Precizarea

punctelor tari şi slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat firma este nevoită să înlăture

slăbiciunile, dar nici că deţinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul

intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare disponibile, capacitatea

comercială, posedarea unui potenţial productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce într-o

maniera vizionară, cu salariaţi implicaţi şi într-o organizare dinamică.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor şi ameninţărilor.

Oportunităţile (O) sunt şansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot crea

avantaje semnificative pentru firma. Ameninţările (T) sunt factori negativi care pot afecta

activităţile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube şi

prejudicii. Prin alăturarea celor două elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei

anumite activităţi. Ideal este să existe oportunităţi majore şi ameninţări reduse, în timp ce situaţia

cea mai nefavorabila este aceea în care oportunităţile sunt puţine, în schimb ameninţările sunt

numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pieţei,

existenţa cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurenţei

existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbări ale caracteristicilor consumatorilor etc.

11

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:

- analiza mediului intern (selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate);

- analiza mediului extern (selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări);

- combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni (intern şi extern) şi găsirea

acelor alternative decizionale care pot micşora riscurile întâlnite în activitatea firmei

Aşa cum rezultă din reprezentarea grafică, în urma operaţiilor de analiza a elementelor

matricei, prin combinare, se obţin câteva opţiuni aflate la dispoziţia managerilor. În cadranul A

vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei în vederea exploatării

oportunităţilor oferite de piaţă. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au şanse să conducă

la creşterea şi dezvoltarea activităţilor firmei. În cadranul B se vor trece deciziile prin care firma

urmăreşte, pe baza punctelor sale tari, să creeze bariere împotriva ameninţărilor sau se încearcă

reorientarea firmei pentru a putea să beneficieze şi în viitor de punctele sale forte. Cadranul C

este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunităţile apărute pe piaţă,

concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al firmei. În fine, situarea în

cadranul D este extrem de riscantă pentru firmă şi cuprinde decizii prin care se urmăreşte

reducerea consecinţelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar şi de slăbiciunile

activităţilor interne.

Puncte forte S

1……

2……

3……

4……

Puncte slabe W

1……

2……

3……

4……

Oportunităţi O

1……

2……

3……

4……

Decizii rezultate în urma

combinării punctelor forte

cu oportunităţile

A

Decizii rezultate în urma

combinării punctelor

slabe cu oportunităţile

C

Ameninţări T

1……

2……

3……

4……

Decizii rezultate în urma

combinarii punctelor forte

cu ameninţările

B

Decizii rezultate în urma

combinarii punctelor

slabe cu ameninţările

D

Matricea SWOT de analiza strategică a competenţelor manageriale

Daca ar fi să nominalizăm câteva puncte forte care sunt valabile unor numeroase

întreprinderi din ţara noastră, ne putem gândi la: calitatea ridicată a resurselor umane, existenţa a

numeroase capacităţi de producţie nefolosite şi active revalorizate ce pot constitui garanţii pentru

obţinerea mai uşoară a unor finanţări. Dintre punctele slabe moştenite în urma unei economii

centralizate putem aminti: resurse financiare insuficiente, o cultură managerială precară,

demotivarea salariaţilor, un grad ridicat de uzură fizică şi morală a echipamentelor tehnice.

Oportunităţile întâlnite în mediul naţional sunt legate de: o piaţă în continuă creştere,

concurenţa relativ scăzută şi resurse umane bine calificate. În schimb, orice investitor poate

remarca o serie de ameninţări pe care le întîmpină în ţara noastră: mediul economic instabil, un

nivel de trai scăzut, legislaţie nesigură, cadru instituţional birocratic, necunoaşterea principiilor

economiei de piaţă, absenţa unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc.

În urma aplicării principiilor enunţate putem aprecia că matricea SWOT devine o sinteză

a diagnosticului intern şi extern, pe o anumită funcţiune a firmei sau pe activitatea globală,

oferind managerului şansa de a cunoaşte perspectivele de evoluţie ale organizaţiei pe care o

conduce şi şansele de a-şi spori semnificativ rezistenţa la faliment în faţa concurenţei. Matricea

SWOT oferă răspunsuri la problemele pe care le întîmpină firma printr-un demers creativ care

încearcă să analizeze fiecare aspect de importanţa crucială pentru viitorul firmei. De cele mai

multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT apare doar atunci când lucrurile sunt total

12

nefavorabile pentru firmă. Această metodă ar trebui aplicată continuu pentru a avea permanent o

bună cunoaştere a firmei şi a tendinţelor existente în mediul de afaceri.

1.3. Rolul şi importanţa intreprinderilor mici şi mijlocii

Definirea intreprinderilor mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii se prezintă sub multe tipuri şi mărimi, fapt pentru care este

dificilă definirea şi clasificarea lor. Staţiile de benzină, restaurantele, magazinele sunt denumite

întreprinderi mici sau mijlocii, iar firmele producătoare de automobile sunt considerate

întreprinderi mari. Deseori în gruparea întreprinderilor ca fiind mari sau mici, respectiv mijlocii,

intervine subiectivismul celui care face clasificarea.

În România conform Legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi

pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, o întreprindere se încadrează în

categoria întreprinderilor mici şi mijlocii dacă îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii:

a) Să aibă sub 250 angajaţi

- microintreprinderi până la 9 salariaţi;

- întreprinderi mici între 10 si 49 salariaţi;

- întreprinderi mijlocii între 50 si 249 salariaţi.

b) Să fie independente faţă de întreprinderile mari, adică să nu aibă ca acţionar sau

asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ condiţiile:

- au peste 250 angajaţi;

- deţin peste 25% din capitalul social.

c) Să aibă o cifră de afaceri anuală echivalentă cu pană la 8 milioane euro.

Întreprinderile mici si mijlocii se pot constitui în urmştoarele domenii de activitate:

În industria prelucratoare sub forma: fabricilor de incaltaminte, fabricilor de jucarii,

fabricilor pt. produse alimentare etc. În acest domeniu în ţările dezvoltate cu toate ca

întreprinderile mari tind să le umbrescă pe cele mici, totuşi întreprinderile mici şi

mijlocii sunt puternice sub aspect numeric.

În constucţii, domeniu în care întreprinderile mici si mijlocii se pot constitui pentru

construcţii industriale, administrative, de locuinţe etc.

În comerţul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici si mijlocii acţionează ca

intermediare între producţie şi comerţul cu amănuntul.

În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii actionează ca unităţi

independente sau ca lanţuri de magazine.

În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi mijlocii pentru: a) servicii

oferite altor întreprinderi, cum ar fi: întreprinderi de consulting, agenţii de publicitate;

b) servicii oferite indivizilor sub forma: agenţiilor de turism, curaţătoriilor chimice,

hotelurilor etc.

Rolul si importanţa întreprinderilor mici si mijlocii decurg din anumite trăsături care fac

ca ele sa fie mai mult decat o “ miniatură” a întreprinderilor mari, şi anume:

a) Oferă noi locuri de munca şi constituie un climat propice pentru perfecţionarea

angajaţilor;

b) Favorizează inovarea si flexibilitatea - multe produse şi procese tehnologice noi au

fost create în întreprinderile mici şi mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi au

compartimente de cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre îmbunătaţirea

produselor existente, pe care să le producă apoi în cantităţi mari, obtinând avantaje

generate de economia dimensională;

c) Stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii au un rol activ în crearea

unei economii sănătoase si competitive. Ele încurajează concurenţa în ceea ce priveşte

preţul, designul produselor şi eficienţa;

13

d) Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activităţi pot fi mai

bine realizate de către întreprinderile mici şi mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi

instantaneu desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfaşoare multe activităţi

care nu sunt eficiente pentru ele.

e) Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile

mici şi mijlocii continuă să supravieţuiască într-un mediu economic concurenţial

constituie o dovadă a functionării lor eficiente. Daca ele ar fi ineficiente şi nu ar avea o

contribuţie utilă în economie, atunci ar fi “inghiţite” de concurenţii puternici.

Incubatoarele de afaceri

Reprezintă un instrument de asistenţă pentru întreprinderile mici si mijlocii. Scopul

incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea talentului de întreprinzător, prin oferirea

unor servicii şi a unui suport, acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând

creşterea şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Incubatorul pune la dispoziţia

întreprinzătorului asistenţa de specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţilor. El poate oferi

asistenţă financiară întreprinderilor mici si mijlocii în următoarele moduri:

- asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii;

- ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului.

Căile prin care acţioneaza incubatorul de afaceri sunt:

- închiriază spaţii la preţuri mici;

- oferă gratuit consultanţă;

- uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituţiile financiare;

- oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat şi contabilitate.

Principalele forme în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:

A) persoană fizică;

B) asociaţie familială;

C) societate comercială.

La alegerea formei juridice pentru afacerea pe care întreprinzătorii doresc să o înceapă

este necesar să se aibă în vedere anumite aspecte, cum ar fi:

natura activităţii care urmează a fi desfăşurată;

volumul activităţii şi posibilităţile de extindere ale acesteia; numărul partenerilor

de afaceri;

gradul de implicare şi de răspundere asumat de fiecare partener;

capitalul social disponibil în comparaţie cu cel necesar;

ponderea participării fiecărui partener la constituirea capitalului social.

A) Persoana fizica

Constituie cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare în domeniul

economic. Persoanele fizice trebuie să fie cetăţeni români cu domiciliul în România şi pot fi

autorizate să desfăşoare o activitate independentă de catre Primărie, în baza Legii nr. 54/1990, cu

înregistrare ulterioară Oficiul Registrul Comerţului din cadrul Camerei de Comerţ şi Industrie,

prin intermediul Biroului Unic. Persoana fizică nu are personalitate juridică.

14

CAPITOLUL 2 - ARGUMENTAREA INDUSTRIEI TURISTICE

CA RAMURĂ DISTINCTĂ DE ACTIVITATE

În prezent, marea majoritate a specialiştilor în domeniul turismului susţin fără nici un fel

de rezerve că există deja, o industrie a turismului, în sensul existenţei unui grup distinct creat

prin industria lanţurilor hoteliere, de întreprinderi sau consorţii puternice cum sunt în domeniul

automobilelor, oţelului, industriei electronice şi cibernetice etc. De altfel, controversele în

literatura de specialitate apar nu atât în elucidarea termenului de „industrie” ci mai ales a

complexităţii şi multitudinilor de factori ce trebuie luaţi în considerare în însăşi definirea ramurii

respective, care, în realitate, reprezintă de fapt o colecţie de afaceri, care, în principiu oferă

servicii legate de turism, dar care pot include şi industria de transport, industria de cazare,

industria de alimentaţie publică, industria de agrement şi altele, care la rândul lor nu acţionează

totdeauna în mod unitar, ba mai mult, nu deservesc totdeauna pe cei care călătoresc, ci

dimpotrivă, asemenea industriei publice sau private deservesc atât pe cei care călătoresc, cât şi

pe cei rezidenţi (din toate punctele de vedere şi fără deosebire).

De aceea, turismul nu a fost considerat o industrie, ci mai mult o colecţie de afaceri a

căror singură legătură o constituia furnizarea (asigurarea) de servicii călătorilor (turiştilor).

Astăzi, aproape în unanimitate, specialiştii susţin că există o industrie a turismului, cu

foarte multe priorităţi pentru unele state, datorită lucrurilor comune şi legăturilor de afaceri

determinate de practica călătoriilor interne şi internaţionale.

2.1. Argumentarea industriei turistice ca ramură distinctă de activitate

Dezvoltarea cu o remarcabilă rapiditate şi continuitate a turismului intern şi internaţional

constituie unul din principalele evenimente social-economice caracteristice secolului al XX-lea.

Ritmurile de creştere ale turismului s-au intensificat după anii ’50 ca urmare a liberalizării

treptate a restricţiilor vamale şi valutare în cele mai multe ţări economic dezvoltate şi a

progresului tehnic – printre care şi în sectorul transporturilor, ceea ce a condus la intensificarea

călătoriilor nu numai pe plan intern ci şi pe plan internaţional.

Prin esenţa şi structura sa turismul s-a dovedit a fi un fenomen foarte complex;

componentele sale politice, economice, sociale, cultural-educative etc., fac ca implicaţiile

turismului să fie resimţite practic în aproape toate sectoarele economiei naţionale.

Industria călătoriilor şi industria turistică, considerate în ansamblu, se situează printre cele

mai dinamice ramuri ale industriei mondiale.

Călătoriile şi turismul prezintă trei avantaje majore în stimularea dezvoltării economice şi

anume:

a) rapiditatea în dezvoltare;

b) efectele multiplicatoare;

c) generarea de schimburi interne şi internaţionale.

În consecinţă industria turistică cuprinde activitatea oficiilor, agenţiilor, filialelor şi

birourilor de turism, activitatea societăţilor comerciale hoteliere şi de alimentaţie, activitatea

societăţilor şi firmelor prestatoare de servicii pentru transportul, recreerea şi îngrijirea sănătăţii

turiştilor cât şi a altor unităţi publice sau private implicate direct sau indirect în pregătirea,

mijlocirea, promovarea şi derularea prestaţiilor de servicii turistice.

Dezvoltarea turismului presupune existenţa unui patrimoniu turistic care prin

atractivitatea sa are menirea să incite şi să asigure integrarea unei zone, regiuni cu vocaţie

turistică în circuitele turistice interne şi internaţionale.

Printre componentele patrimoniului turistic trebuie menţionate, în primul rând, resursele

naturale (de exemplu frumuseţile montane şi peisagistice, plajele însorite de pe litoral, factorii de

cură din staţiunile balneoclimaterice, centrele urbane, vestigiile istorice, tradiţiile culturale, de

artă, folclorul, clima etc.). Într-un sens determinat, valorile naturale (aşa numita ofertă primară)

15

constituie baza ofertei turistice potenţiale a unei zone considerată ca aptă pentru a fi introdusă în

circuitele turistice.

Resursele (valorile) naturale sunt completate cu resursele (valorile) antropice concepute

de mâna omului (aşa numită ofertă turistică secundară), menite să îmbogăţească şi să faciliteze

valorificarea raţională a patrimoniului turistic natural, creând premisele transformării acestei

oferte potenţiale într-o ofertă turistică efectivă.

Practic, resursele create de mâna omului (oferta turistică secundară) reprezintă un

complex de elemente componente de atracţie, care pot fi separate în două grupe principale:

- baza materială a turismului (unităţi de cazare, de alimentaţie, comerciale, de agrement,

de transport turistic, de tratamente balneo-medicale etc.);

- infrastructura tehnică aservită diferitelor obiective de bază materială, care vine să

întregească amenajarea turistică a acestor obiective (ca de exemplu căi de acces, echiparea

teritoriului etc.), precum şi obiective de prestări de servicii cu caracter general.

Punerea în valoare a resurselor naturale (a ofertei primare) şi a resurselor create (oferta

secundară) într-o zonă, staţiune etc., de interes turistic, depinde în mare măsură de dinamismul

dezvoltării economiei naţionale a unei ţări, de politica de ansamblu pe care o promovează una

sau alta din ţările primitoare de turişti în domeniul dezvoltării turismului, de facilităţile oferite

pentru atragerea vizitatorilor.

Patrimoniul turistic al unei ţări, zone, staţiuni etc., ar putea fi deci definit astfel:

totalitatea valorilor naturale şi a valorilor economice, culturale ş.a., care, în urma unor activităţi

umane, pot deveni obiective de atracţie turistică. Prin urmare este vorba de acele valori, a căror

punere în funcţiune în scopuri turistice necesită lucrări de amenajare şi echipare, investiţii de

capital şi un volum considerabil de cheltuieli de muncă umană.

Noţiunea de patrimoniu turistic este intim legată de conţinutul prestaţiilor turistice. Nu se

poate vorbi deci despre patrimoniul turistic, fără a se face referire în mod concret la prestaţiile de

servicii turistice, oferite într-o gamă tot mai diversă şi la nivelul calitativ al preferinţelor şi

exigenţelor turiştilor potenţiali.

În perspectiva anilor viitori, punctul determinant al dezvoltării turismului va fi tocmai

calitatea serviciilor prestate turiştilor în schimbul sumelor plătite de aceştia; de aceea, o creştere

continuă a calităţilor tuturor serviciilor turistice este şi va rămâne tot atât de necesară ca şi

programele de marketing vizând o constantă readaptare a produselor turistice oferite, cu scopul

de a îngloba în aceste produse mai multe activităţi şi mai multe divertismente pentru turişti.

Rezultă deci că performanţa profesională şi perfecţionarea lucrătorilor din industria turistică cere

în egală măsură reîmprospătarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor, în pas cu noile realizări ale tehnicii

şi culturii, spre a se putea adapta rapid la cerinţele şi preferinţele mereu în schimbare ale

numărului crescând de turişti, care se recrutează din cele mei diverse pături sociale.

Este deci firesc ca industria turistică să se bazeze pe acel simţ de ospitalitate, care este

specific poporului nostru. Continuând tradiţiile moştenite încă din antichitate, străinul dacă nu

este inamic (hostis) este oaspete (hospes); a-l primi, a-l îndatora prin amabilitatea de gazdă

ospitalieră este o datorie de onoare. Căldura unor astfel de primiri va face pe turist să uite de

inconvenientele drumului parcurs până la sosirea sa la destinaţia de vacanţă, sau, eventual, de

disconfortul traseului ales. Nu este deci întâmplător că în ţările cu turism dezvoltat denumirea de

industrie turistică este tot mai frecvent întâlnită sub denumirea de industria ospitalităţii.

Turiştii se deplasează anual în număr de zeci şi sute de milioane spre anumite zone

atractive din ţara lor şi tot mai multe persoane trec în fiecare an, în scopuri turistice, frontierele

ţării lor; niciodată în trecut migraţiile temporare nu au luat o asemenea amploare. S-a studiat

mult importanţa economică a acestui fenomen turistic, dar aceasta nu este suficient. În condiţiile

economiei de piaţă, trebuie să fie luată în studiu şi problematica consecinţelor morale,

intelectuale, culturale şi uneori chiar şi poluante ale acestui exod temporar cu particularităţi

distincte, denumit generic „circulaţie turistică”, să fie reconsiderate studiile realizate, să fie

comparate aspiraţiile manifestate, să fie iniţiate noi studii pentru a face posibil ca fenomenul

turistic să devină mai bine cunoscut în toată complexitatea sa.

16

Datorită creşterii în ritmuri accelerate a circulaţiei turistice, în paralel cu alte procese

economico-sociale (industrializare, urbanizare etc.), devine necesară valorificarea cât mai

eficientă a spaţiului turistic, care se îngustează tot mai mult; prin aceasta posibilităţile de oferire

a unui sejur agreabil, care să-l reconforteze pe turist vor putea fi şi ele mai bine valorificate. În

legătură cu aceasta, practica turistică internaţională ridică probleme deosebit de acute privind

valorificarea complexă a teritoriului, evitarea poluării şi asigurarea echilibrului ecologic şi

protejarea mediului ambiant al zonelor de interes turistic. Pentru ţara noastră rezolvarea acestor

probleme este cu atât mai necesară, dacă se are în vedere că în regimul dictatorial din trecut

interesele turismului au fost subordonate intereselor arbitrare de dezvoltare ale altor sectoare ale

economiei naţionale, de o eficienţă îndoielnică, provocând grave degradări ale patrimoniului

natural.

Desigur, nu poate fi trecută cu vederea nici problematica măsurilor educative necesare a

fi întreprinse pentru promovarea unei conştiinţe turistice sănătoase pentru întregul ansamblu al

populaţiei, vizând atitudinea pentru protejarea patrimoniului turistic natural. Ar putea fi citate

numeroase exemple elocvente care atestă faptul că proporţiile turismului de masă, dimensionând

numărul vizitatorilor unor frumuseţi naturale la ordinul milioanelor, a degradat în numai câteva

decenii aceste peisaje pe care natura le-a creat în decursul a milioane de ani. Conştiinţa turistică a

populaţiei este o condiţie prealabilă necesară pentru a asigura succesul tuturor programelor de

dezvoltare turistică.

Turiştii sunt în primul rând cetăţeni ai patriei, care au tot dreptul de a se bucura din plin

de toate frumuseţile cu care providenţa a hărăzit ţara noastră; în acelaşi timp ei sunt şi clienţii

care cheltuiesc o parte din venituri în deplasările lor în interes turistic. În măsură egală, turiştii

străini sunt atraşi spre România tocmai pentru vizitarea acestor frumuseţi şi ca atare, aduc în ţară

devize; turismul contribuie deci, în mod direct şi indirect, la intensificarea schimburilor de valori

materiale şi a circulaţiei monetare, făcând să prospere comerţul intern şi internaţional şi

multiplică circulaţia valorilor.

2.2. Factorii care influenţează dezvoltarea industriei turistice

Amploarea, complexitatea şi dinamismul dezvoltării industriei turistice sunt consecinţa

acţiunii simultane a unei multitudini de factori. În vederea facilitării cunoaşterii şi a determinării

formelor de influenţă a acestor factori, literatura de specialitate îi grupează după mai multe

criterii apreciate ca fiind mai cuprinzătoare, dintre care cel mai des întâlnită este clasificarea

factorilor de influenţă în următoarele categorii: economici, demografici, psihosociologici,

politici, naturali. Exceptând factorii naturali, celelalte categorii de factori au un profund caracter

dinamic, sunt schimbători şi într-o anumită măsură pot fi dirijaţi în folosul dezvoltării turismului.

1. Factorii economici cuprind variabilele de ordin economic (venituri, cheltuieli, tarife şi

preţuri etc.) care joacă un rol primordial în dezvoltarea sau frânarea industriei turistice,

cunoaşterea acestora putând fi utilizată în favoarea redistribuirii ofertei şi cererii turistice pentru

satisfacerea anumitor nevoi de consum turistic.

2. Factorii psihosociologici sunt cel mai greu de estimat de comensurat, deoarece

exprimă predilecţii individualizate care pot avea însă tangenţă şi cu formele activităţilor turistice

(de exemplu, setea de cultură şi dorinţa de cunoaştere, îngrijirea sănătăţii, nevoia de evadare din

mediul urban, nevoia de odihnă şi reconfortare ş.a.). Printre raţiunile psihosociologice există şi

unele care pot acţiona cu efecte reductoare, dar care – dacă se pune ca ipoteză această

transformare – pot fi suprimate; este vorba aici de raţiuni legate de vârstă, familie, sănătate,

reţinerea de a călători cu anumite mijloace de transport (în primul rând cu avionul), lipsa de

experienţă pentru a voiaja la mare distanţă etc. Nu încape nici o îndoială că o experienţă mai

mare de viaţă, condiţiile mai bune de sănătate, reducerea timpului de transport, formele de

asistenţă socială, ş.a. vor acţiona în sensul reducerii sau probabil chiar în sensul suprimării

acestor obstacole, contribuind astfel la creşterea cererii turistice.

17

3. Factorii demografici reprezintă un complex de efecte pozitive care pot genera

continuu noi curente turistice, ca rezultat al creşterii populaţiei, modificărilor în structura de

vârstă (creşterea longevităţii), modificărilor în structura profesională (în mod deosebit pe măsura

trecerii la economia de piaţă), sporirea populaţiei urbane în totalul populaţiei, modificări în

nivelul de instruire etc.

4. Factorii politici iau în considerare stabilitatea economică, socială, politică din

interiorul unei ţări cât şi instabilitatea politică, ori conflictele armate din anumite părţi ale

globului. Turismul în general şi turismul internaţional în special, sunt extrem de sensibile şi

vulnerabile la evenimentele politice, chiar şi în cazurile în care există numai presupuneri că

asemenea evenimente politice ar putea avea loc. În acelaşi timp efectele pozitive ale climatului

de pace şi de destindere şi colaborare internaţională, de apărare a drepturilor omului, libertatea

mişcărilor, securitatea voiajelor şi a sejurului, influenţează psihologia turistului pentru acceptarea

ofertelor agenţiilor de turism de a participa la călătoriile turistice.

În direcţia expansiunii continue a fenomenului turistic intern şi internaţional acţionează o

serie de factori:

1. factori cu caracter de durată

2. factori conjuncturali cu efecte temporare.

1. Printre factorii cu caracter de durată pot fi menţionaţi:

a). – creşterea populaţiei globului, cu întregul complex de fenomene însoţitoare;

b). – creşterea duratei timpului liber şi necesitatea fiziologică a omului modern de a-şi

reface forţele fizice şi psihice în mijlocul naturii, de a practica diferite activităţi sportive, de a

călători, de a se refugia pe timpul concediului de odihnă din mediul urban etc.;

c). – sporirea veniturilor populaţiei şi destinarea unei părţi din aceste venituri pentru

călătorii turistice;

d). – dezvoltarea transporturilor şi în special a celor rutiere şi aeriene;

e). – creşterea încrederii în abilitatea agenţiilor de turism ofertante în asigurarea, fără

dificultăţi, a serviciilor legate de activitatea turistică preferată, ca urmare a proceselor de

integrare dintre organizatorii de călătorii (agenţii şi oficii de voiaje, agenţii şi filiale de turism

ş.a.) şi prestatorii de servicii – deţinătorii bazei materiale respective (restaurante, hoteluri etc.).

Asemenea factori vor acţiona, fără îndoială, şi în viitor. Mai mult, unii dintre ei vor avea

o amploare tot mai mare, ceea ce înseamnă că turismul va cunoaşte şi în viitor o expansiune

continuă.

2. Factorii conjuncturali au, de regulă, un efect temporar şi pot influenţa în sens pozitiv

(stimulativ) sau negativ (de reţinere, de frânare) expansiunea turistică în diferite zone sau regiuni

geografice. Printre aceşti factori pot fi menţionate: a) calamităţile naturale; b) fenomenele

inflaţioniste; c) crizele economice (recesiunile, şomajul, crizele sistemului valutar internaţional,

criza energetică) – efectele cărora limitează puterea de cumpărare a populaţiei şi determină o

diminuare forţată a cererii de servicii turistice. Din cele enumerate rezultă vulnerabilitatea

turismului faţă de orice dezechilibru, care poate să încetinească sau să frâneze aproape integral

(cel puţin pentru o perioadă) circulaţia turistică în regiunile geografice afectate de asemenea

fenomene.

În analizele de fundamentare a previziunilor privind dezvoltarea turismului sunt

evidenţiate şi alte clasificări ale factorilor care influenţează promovarea activităţii turistice. Una

din cele mai cunoscute clasificări de acest gen împarte factorii amintiţi în factori:

1- exogeni;

2- endogeni

1). În categoria factorilor exogeni pot fi cuprinşi toţi factorii de ordin general (obiectivi)

ale căror efecte de ansamblu se materializează în dezvoltarea turismului, ca de exemplu:

a) – sporul natural al populaţiei, care provoacă creşterea absolută şi relativă a numărului

de turişti potenţiali;

18

b) – intensificarea concentrărilor urbane, respectiv gradul crescând de urbanizare, ceea ce

intensifică şi dorinţa unei părţi tot mai mari a populaţiei din centrele urbane de a-şi petrece în

mod activ timpul liber în afara localităţilor de reşedinţă şi sporeşte intensitatea călătoriilor

turistice;

c) – creşterea produsului intern brut (P.I.B.) şi a veniturilor medii ale populaţiei;

d) – creşterea duratei timpului liber şi a numărului de angajaţi care beneficiază de

concedii plătite;

e) – longevitatea crescândă (creşterea duratei medii de viaţă) şi modificările în structura

de vârstă, socială şi profesională a populaţiei;

f) – creşterea mobilităţii populaţiei, datorită dezvoltării automobilismului;

g) – cuceririle umane în domeniul ştiinţei şi progresului tehnic, care influenţează atât

modernizarea şi dezvoltarea bazei materiale şi a infrastructurii turistice, cât şi organizarea şi

perfecţionarea activităţii de turism, precum şi modificarea ponderii diferitelor forme de turism.

2). În categoria factorilor endogeni trebuie menţionaţi acei factori cu caracter economic,

social şi psihosociologic care se referă la modificările de comportament ale grupelor de populaţie

din care se recrutează turiştii potenţiali, factori a căror influenţă până nu de mult a fost neglijată

sau a fost luată în considerare numai empiric, ca de exemplu:

a) – modificările în structura cheltuielilor de consum ale populaţiei şi creşterea ponderii

consumului de servicii turistice în bugetele de familie;

b) – prelungirea duratei şcolarizării şi creşterea nivelului de cultură, care intensifică

dorinţa maselor pentru călătorii şi pentru practicarea unor forme specifice de turism (turism de

tineret, turism cultural, sportiv, de sfârşit de săptămână etc.);

c) – modificări ale necesităţilor şi preferinţelor diferitelor categorii de populaţie din care

se recrutează turiştii potenţiali, care va orienta cererea turistică în funcţie de anumite criterii ca:

modul de viaţă, tradiţiile, obiceiurile, prestigiul social, moda, necesităţile de îngrijire preventivă

şi efectivă a sănătăţii ş.a.;

d) – modificările în structura ofertei turistice, provocate de competiţia dintre ţările

primitoare tradiţionale cu turism dezvoltat şi ţările noi, care-şi dezvoltă capacităţile receptive, pe

de o parte şi de competiţia dintre firmele prestatoare de servicii turistice din cadrul aceleiaşi ţări,

pe de altă parte – ceea ce generează în permanenţă fluctuaţii în distribuirea şi redistribuirea

volumului şi structurii curentelor turistice între diferitele destinaţii oferite;

e) – dezvoltarea unor noi regiuni şi zone turistice care oferă posibilităţi diversificate

pentru alegerea destinaţiilor preferate de turiştii potenţiali interni şi internaţionali, ceea ce

provoacă de asemenea modificări în orientarea fluxurilor turistice.

Trebuie precizat că enumerarea acestor factori nu are un caracter limitativ, iar evaluarea

influenţei lor este extrem de dificilă (dacă nu chiar imposibilă, mai ales dacă se au în vedere şi

efectele directe şi indirecte, derivate, pe care le provoacă, precum şi intensitatea diferenţiată a

influenţelor pe care le generează în timp şi în spaţiu.

Desigur, unul din factorii care vor influenţa puternic dezvoltarea turismului este şi va

rămâne creşterea demografică. Analizele experţilor (O.N.U., Congresul Mondial al Populaţiei

ş.a.) relevă faptul că populaţia mondială va depăşi la sfârşitul secolului nostru cifra de 6,1

miliarde locuitori, reprezentând o dublare a locuitorilor Terei în ultimii 35 de ani. Creşterea

populaţiei va influenţa dinamismul mişcărilor turistice, implicând în mod firesc creşterea cererii

turistice interne şi internaţionale.

Un fenomen care se conturează tot mai pregnant în evoluţia turismului îl constituie

intrarea în circuitele turistice a unor noi grupe de vârstă (tineret, vârstnici) şi a unor noi

categorii sociale (populaţia rurală). Atragerea în măsură tot mai mare a tineretului, a populaţiei

vârstnice, a populaţiei rurale are o importanţă deosebită pentru unităţile economice prestatoare de

servicii, deoarece, aceste categorii de populaţie pot călători şi în afara sezonului de vârf, sprijinind

eforturile organizatorilor de turism în descongestionarea concentrărilor turistice sezoniere.

Procesul de urbanizare prin care trec multe ţări este un alt factor care contribuie intens

la dezvoltarea turismului. Aglomeraţiile urbane mari, impuse de civilizaţia modernă, provoacă

19

adeseori forme de viaţă foarte dure pentru omul care aspiră la spaţiu, la întoarcerea la natură – de

unde izvorăşte tot mai pronunţat necesitatea de a dispune de o a doua reşedinţă, de a efectua

călătorii la sfârşit de săptămână, de a folosi activ şi recreativ concediile. Se poate aprecia deci că

procesul de urbanizare va exercita o influenţă favorabilă şi în viitor asupra dezvoltării turismului,

îndeosebi a formelor „turismului verde” (rural).

În perspectiva anilor viitori, dezvoltarea turismului va fi influenţată favorabil şi de

creşterea veniturilor medii ale populaţiei. Dacă se admite că turismul, respectiv consumul

turistic, este o funcţie a nivelului de venituri ale populaţiei, iar activitatea turistică este definită ca

o activitate caracteristică de consum, este uşor de imaginat creşterea circulaţiei turistice mondiale

pe măsura creşterii veniturilor populaţiei.

Un factor hotărâtor care va influenţa în tot mai mare măsură dezvoltarea circulaţiei

turistice şi, în consecinţă, organizarea viitoare a activităţii de prestări servicii, o constituie

creşterea timpului liber al populaţiei. După aprecierile cercetătorilor care se ocupă cu prognozele

de perspectivă, noţiunea de timp liber va primi un conţinut nou, în sensul că va cuprinde în afară

de timpul disponibil pentru odihnă, recreere, distracţie sau, pur şi simplu, pentru a nu face nimic,

şi timpul destinat perfecţionării profesionale, informării generale în pas cu progresul tehnic,

exercitării unor activităţi de creaţie, a unor pasiuni pentru cultură, artă, sport ş.a.

Cu începere din anii ’50 ai secolului nostru, omenirea este martoră şi participantă la

conturarea unei serii noi de tendinţe care modelează formele de petrecere a timpului liber al

populaţiei, printre care pot fi menţionate cele mai semnificative:

a) – creşterea preocupărilor pentru acţiunile culturale;

b) – creşterea preocupărilor pentru formele sociale de recreere;

c) – creşterea interesului pentru practicarea activă a unor forme de sport odată cu

scăderea relativă a participării condiţionat pasive ca spectatori la manifestările sportive de masă;

d) – creşterea preocupărilor pentru petrecerea unei părţi din timpul liber în afara

domiciliului, ceea ce echivalează cu o participare tot mai activă la acţiunile în aer liber (aşa

numitele „out door activities”);

e) – creşterea substanţială a ponderii populaţiei care îşi petrece concediul în afara

localităţii de reşedinţă, ceea ce duce la creşterea numărului de participanţi la călătoriile de

vacanţă în ţară şi în străinătate.

Se poate aprecia că toate tendinţele menţionate privind conturarea formelor de petrecere a

timpului liber au implicaţii directe sau indirecte asupra dezvoltării turismului. Într-un viitor

previzibil problemele legate de aşa numita „civilizaţie a timpului liber” vor câştiga dimensiuni

nebănuite încă, atrăgând după sine necesitatea de a rezolva o multitudine de probleme

economice, sociale, organizatorice etc., care vor influenţa structura sectorului terţiar al

economiei naţionale şi implicit şi dezvoltarea turismului – o funcţie prin esenţă a timpului liber

al populaţiei.

Dacă în perspectiva anilor viitori timpul liber va fi consacrat într-o proporţie mai mare

activităţilor de destindere, turismul va putea prelua o parte din acest potenţial, bineînţeles în

măsura în care va reuşi să ofere suficiente posibilităţi pentru a suscita şi a menţine interesul

populaţiei pentru consumul serviciilor turistice.

În prezent asistăm la creşterea gradului de mobilitate a populaţiei. S-a trecut, de fapt,

de la situaţia când oamenii, în marea lor majoritate, nu-şi părăseau localitatea de reşedinţă tot

timpul vieţii, la o nouă etapă, în care mişcările de persoane şi deplasările dintr-o localitate în alta

sunt frecvente şi intense, cu toate că la aceste deplasări nu participă decât o mică parte din

populaţia globului. Acest lucru a devenit posibil datorită dezvoltării transporturilor care exercită

o influenţă constant pozitivă asupra dezvoltării turismului. De fapt, turismul de masă nici nu ar

putea fi conceput fără marile facilităţi de transport.

Graţie vitezei, confortului crescând şi accesibilităţile sale, diferitele forme de transport

fac posibile călătoriile la distanţe din ce în ce mai îndepărtate, permiţând astfel deschiderea

pentru turism a noi şi noi pieţe. Pentru viitor se mizează pe o creştere continuă a traficului de

20

călători şi o creştere cantitativă şi calitativă a serviciilor oferite de transportatori, însoţite însă şi

de o creştere a costurilor călătoriilor.

Conturând factorii care influenţează dezvoltarea turismului intern şi internaţional, se

ridică în mod firesc întrebări în legătură cu structura viitorilor turişti şi cu preferinţele lor. Aceste

probleme preocupă toate ţările cu potenţial turistic care caută pe baza lor clarificarea concepţiilor

în legătură cu orientarea investiţiilor de capital pentru dezvoltarea bazei materiale şi a

infrastructurii, precum şi concretizarea obiectivelor politicii lor comerciale. În aprecierea celor

mai mulţi specialişti, „turismul de mâine” va putea fi caracterizat astfel:

a) va deveni din ce în ce mai mobil;

b) va căuta cu precădere specificul local al călătoriei sale;

c) va fi din ce în ce mai pretenţios faţă de conţinutul şi calitatea serviciilor oferite;

d) va prefera în egală măsură atât călătoriile „gata confecţionate” (aranjamentele

organizate de agenţiile de turism), cât şi călătoriile pe cont propriu;

e) va dori să se alimenteze cât mai raţional şi să petreacă o vacanţă (sejur) cât mai

confortantă.

Preferinţele clientului potenţial, neîncrederea pe care o manifestă faţă de unele destinaţii

puţin cunoscute de el, liniştea şi reconfortarea pe care o caută în vacanţă, sunt cerinţe majore şi

complexe care trebuie luate în considerare în orice moment al analizei factorilor care pot

influenţa orientarea şi dimensionarea de perspectivă a curentelor turistice, precum şi în cazul

elaborării unor studii şi proiecte de previziune pentru determinarea dimensiunilor şi structurii

industriei turistice.

2.3. Efectul multiplicator al turismului

Industria turistică influenţează pozitiv creşterea venitului naţional prin însăşi structura

cheltuielilor turiştilor, care se transformă în încasări şi în ultimă instanţă în venituri ale altor

ramuri participante la realizarea produsului turistic.

Interdependenţa între dezvoltarea turismului (intern şi internaţional) şi creşterea venitului

naţional este evidentă, deoarece, turismul antrenează cererea pentru o serie de bunuri şi servicii,

care altfel nu ar fi fost produse sau prestate. Structura cheltuielilor turiştilor reflectă impulsul pe

care aceste cheltuieli îl dau sectoarelor care concură la realizarea produsului turistic, procesul de

creştere având loc în primul rând în aceste sectoare şi apoi transmiţându-se treptat şi în alte

sectoare ale economiei naţionale, prin intermediul intrărilor (input) succesive a banilor încasaţi

de la turişti – încasări care reprezintă venituri pentru aceste sectoare. Asemenea efecte indirecte

se înregistrează, în principal, în următoarele sectoare de activitate economică:

- în sectoarele care asigură obiectivele bazei materiale ale turismului (de exemplu

industria construcţiilor);

- în sectoarele care realizează amenajările de infrastructură generală şi turistică (de

exemplu reţeaua de şosele, aeroporturi, aprovizionări cu apă şi energie, lucrări de amenajare

teritorială etc.);

- în sectorul comercial (reţeaua de unităţi comerciale creată pentru satisfacerea cererilor

de mărfuri ale turiştilor);

- în sectorul industriei uşoare şi industriilor conexe, care produc sortimentele de mărfuri

solicitate de turişti;

- în sectorul industriei alimentare, care livrează produsele agro-alimentare, băuturi etc.,

pentru necesităţile turiştilor;

- în sectoarele de prestări de servicii cu caracter general, de care beneficiază şi turiştii în

timpul vacanţei lor (de exemplu transporturile orăşeneşti şi interurbane, poşta, telefon, telefax,

frizerie-coafură, comisionari, curăţătorii chimice, servicii de reparaţii-întreţinere ş.a.);

- în sectoarele cultural-artistice (de exemplu cinematografe, teatre, muzee, expoziţii etc.)

frecventate de turişti.

21

Efectele economice ale consumului turistic trebuie evaluate şi prin prisma veniturilor

realizate de forţa de muncă antrenată direct sau indirect în industria turistică: procesele de servire

a turiştilor fac apel la o forţă de muncă numeroasă cu un profil variat de calificare, ale cărei

cheltuieli de consum sporesc, de asemenea, ca rezultat al solicitărilor din partea turiştilor.

Printre principalele influenţe directe şi mai cu seamă indirecte asupra economiei

naţionale, datorate consumului turistic, pot fi amintite:

a) efectele secundare ale investiţiilor pentru noile obiective implementate în industria

turistică;

b) efectul multiplicator al încasărilor realizate în industria turistică.

În momentul în care un obiectiv turistic a fost dat în folosinţă, el exercită o influenţă

pozitivă asupra economiei naţionale şi într-o accepţiune mai largă – şi asupra economiei staţiunii

(sau zonei) în care a fost localizat, deoarece exploatarea obiectivului respectiv pentru turismul

intern şi internaţional atrage după sine realizarea de venituri în urma consumului de bunuri şi

servicii. Rezultă aşadar că investiţiile pentru realizarea de noi obiective turistice determină

creşterea vânzărilor de bunuri şi servicii şi provoacă în paralel şi alte efecte secundare ce se

răsfrâng pozitiv asupra circulaţiei de valori în economia naţională. Fenomenul este deosebit de

complex, dacă se are în vedere şi faptul că, încă înainte de darea în folosinţă a obiectivului turistic,

lucrările de investiţii provoacă, prin ele însele, o serie de venituri în industria construcţiilor şi în

industriile conexe.

Analizele pentru măsurarea incidenţelor globale ale cheltuielilor turiştilor asupra

economiei naţionale au surprins acest fenomen sub denumirea de „efectul multiplicator al

turismului”.

Trebuie însă precizat că efectul multiplicator nu este un atribut exclusiv al industriei

turistice: relaţii similare de incidenţă succesivă a cheltuielilor asupra lanţului de firme sau de

persoane care se leagă de o unitate producătoare sau prestatoare de servicii se întâlnesc în cele

mai diferite grade şi în alte sectoare ale economiei naţionale.

Studierea efectului economic pozitiv al turismului asupra dezvoltării economice pe plan

naţional sau teritorial (regional, zonal etc.) se manifestă prin valenţe multiple şi duce la

constatarea existenţei a cel puţin trei efecte multiplicatoare importante:

a) efectul multiplicator al turismului (adică incidenţa unei unităţi de cheltuieli băneşti a

turismului din punct de vedere al creării de noi venituri);

b) efectul multiplicator al investiţiilor turistice;

c) efectul multiplicator al comerţului exterior (exportul invizibil al unei anumite părţi a

producţiei de mărfuri, consumate de turiştii străini în zona, staţiunea, localitatea etc. vizitată).

Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat, desigur simplist, prin

repercusiunile cheltuielilor primare ale turiştilor într-o unitate turistică: atunci când un vizitator

achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului va utiliza banii primiţi pentru a achita diverse

datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza noi investiţii de care vor beneficia viitorii

vizitatori ai hotelului (de exemplu achiziţionarea de echipamente moderne, achiziţionarea de

mărfuri, plata personalului ş.a.). La rândul lor furnizorii acestor bunuri vor utiliza banii primiţi

pentru a achita propriile lor datorii şi pentru a-şi acoperi nevoile lor personale. Banii vizitatorilor

pot fi astfel cheltuiţi de câteva ori şi se repartizează între diferitele sectoare ale economiei

naţionale, provocând de fiecare dată noi venituri, până când o „scurgere” (plata impozitelor,

tezaurizare sau alte devieri) va provoca retragerea banilor respectivi din circulaţie. Această serie

de venituri, întreruptă prin conversiunea banilor vizitatorului, constituie efectul multiplicator. Cu

cât va fi mai mare numărul de mâini prin care vor trece aceşti bani, cu atât mai favorabile vor fi

repercusiunile asupra produsului naţional brut. De fapt, multiplicatorul venit turistic este un

coeficient care exprimă cantitatea venitului generat într-o suprafaţă (zonă) de cheltuielile unei

unităţi turistice adiţionale.

Ratele de multiplicare a încasărilor turistice în circuitul economic depind deci de viteza

de scurgere a banilor spre alte destinaţii, fenomen care are loc în perioada efectuării cheltuielilor

conexe. Această scurgere a banilor spre alte destinaţii economice externe sau destinaţii

22

neeconomice (ceea ce echivalează practic cu ieşirea lor din circuitul turistic) este cu atât mai

rapidă, cu cât economia unei ţări depinde în mai mare măsură de importul de materii prime,

echipamente sau bunuri de consum. În consecinţă, cu cât o ţară este mai bogată din punct de

vedere economic, cu atât incidenţa economică a industriei turistice este mai mare.

Evident, multiplicatorul turistic nu trebuie înţeles numai ca un indicator care evidenţiază

automat sporul veniturilor, ci mai curând ca o reflectare a sumelor care ies din circuitul

economic prin importurile realizate pentru necesităţile turismului, prin economiile realizate din

veniturile obţinute în urma activităţilor turistice etc. În măsură egală, nu trebuie fetişizată nici

influenţa pe care o poate exercita un efect multiplicator ridicat asupra dezvoltării economice, mai

ales atunci când se are în vedere turismul internaţional. Pentru a înţelege acest lucru, trebuie să

se pornească de la premisa că creşterea avuţiei pe linia comerţului internaţional se realizează atât

din soldul activ al încasărilor rezultate din exportul de mărfuri cât şi din încasările în valută

provenite de la turiştii străini

Influenţele amintite îmbracă proporţii diferite de la o ţară la alta, în funcţie de gradul de

dezvoltare a turismului internaţional şi de ponderea pe care o reprezintă încasările valutare din

activitatea turistică în soldul balanţelor de plăţi externe.

În ultimii ani s-au intensificat eforturile specialiştilor de a măsura prin diferite metode de

calcul efectul multiplicator al turismului. Economiştii americani au fost aceia care au studiat cel

mai atent efectele circuitului cheltuielilor efectuate de turişti, stabilind că, în funcţie de condiţiile

economice ale diverselor ţări situate în zone geografice diferite, banii turiştilor circulă de la 3,2

până la 4,3 ori pe an, sau chiar mai mult, până când dispar din acest circuit.

Prin diverse ipoteze de calcul au putut fi construite o serie de modele matematice care

ilustrează efectele menţionate asupra circuitului economic, relevând că efectul economic al

turismului creşte proporţional cu gradul de dezvoltare a economiei naţionale. Aceste calcule se

bazează pe elasticitatea absolută a consumului turistic, determinată prin raportul V

C, unde C

reprezintă cererea de consum iar V reprezintă veniturile populaţiei.

Coeficientul de randament se poate determin cu ajutorul următoarei relaţii:

aR

1

1

unde:

R – randamentul căutat;

a – coeficientul de elasticitate absolută a consumului turistic.

Această formulă poate fi ilustrată prin exemplul următor admiţând că elasticitatea

absolută a consumului turistic este exprimată printr-un coeficient de

3

2

3

2a , se obţine:

333,0

1

3

21

1...

3

2

3

2

3

21

32

Pentru a înţelege mai bine sensul acestor calcule, se poate recurge la următoarea deducţie

exemplificativă: un turist cheltuieşte într-o staţiune o sumă de bani (So), sumă care pentru

prestatorul respectiv de servicii (de exemplu, un hotelier) constituie un venit (Yo) care este

înregistrat şi de economia ţării.

Deci:

oo SY

23

Prestatorul de servicii (hotelierul) trimite în circulaţia economică a ţării o sumă

echivalentă cu coeficientul de elasticitate absolută a (în exemplul nostru 3

2 din So). În

consecinţă, în economia ţării în acest moment se va înregistra un venit total:

Δa) (SSΔaSYΔaYY 1 000001

La următoarea tranzacţie venitul va fi:

)1( 2

0112 aaSaYYY

Considerând că se fac în interiorul ţării un număr de n tranzacţii, venitul va fi:

)...1( 2

0

n

n aaaSY

În cazul când n tinde spre infinit (n), iar coeficientul de elasticitate se situează între 0

şi 1 (0 a 1), suma din paranteză va fi egală cu a1

1. Deci în final vom putea scrie:

aSYn

1

10 , unde expresia

a1

1 reprezintă coeficientul de randament al încasărilor din

turism.

Dacă, de exemplu, în circuitul economic intră 1 dolar S.U.A. cu un coeficient de

elasticitate de )75,0(4

3, se va obţine următorul coeficient de randament:

401,002,002,003,004,007,0

09,012,016,022,030,042,056,075,01

R

Aplicând direct a

R

1

1 se va obţine acelaşi rezultat:

4

4

31

1

R

Dacă în ţară (într-o staţiune) au intrat şi au circulat 100 de astfel de unităţi monetare,

atunci efectul lor total va fi:

100 x 4 = 400

După cum s-a arătat, acest ritm de circulaţie se reduce însă simţitor în cazul în care o

parte din sumele încasate se vor investi în importuri sau ies din circulaţie din alte considerente,

presupunând, în spiritul raţionamentului de mai sus, că pentru fiecare dolar se vor cheltui pentru

importuri 12 cenţi (12%), va rezulta:

4,2...12

1

3

2

12

1

3

21

2

R

de unde rezultă clar efectul multiplicator diferit în cele două ipoteze prezentate.

Modelul multiplicator a fost construit pe o cheltuială făcută de un turist deodată, în mod

global, în ipostaza unui turist care a contractat un aranjament turistic cu toate serviciile incluse,

ajungându-se la determinarea efectului multiplicator în timp, pe orizontală. Acestei ipoteze

iniţiale trebuie aduse anumite corective, deoarece, în realitate, cererea turistică se etalează în

timp, pe o perioadă mai lungă sau mai scurtă, în funcţie de durata medie a sejurului, de

sezonalitatea cerinţelor de servicii ş.a. În raţionamentul de determinare a efectului multiplicator

al turismului, experţii operează cu un număr de 5-6 tranzacţii pentru anul care urmează cheltuieli

24

efectuate de turist, perioadă în care mijloacele băneşti trec din mână în mână, până când moneda

respectivă iese din circuitul economic intern.

În încercările de a determina funcţia de factor multiplicator al turismului experţii

Organizaţiei Mondiale a Turismului au adoptat următoarea definiţie, care caracterizează efectul

multiplicator ca „volumul suplimentar de venituri realizat de o unitate de cheltuieli a turistului

care va fi utilizat în economie”. Formula de calcul propusă pentru determinarea acestui efect este

următoarea:

TCK

1

1

unde K este multiplicatorul căutat, iar TC reprezintă tendinţa de consum, definită ca o proporţie a

veniturilor noi, recheltuită din totalul încasărilor.

Ca o variantă a acestei formule vom obţine:

v

cK

1

1

unde:

C = consumul turistic;

V = veniturile;

= coeficienţii de elasticitate pentru C şi V.

În consecinţă, se constată că este vorba de o readaptare a formulei folosite anterior pentru

determinarea coeficientului de randament (R), deoarece raportul vc / indică coeficientul de

elasticitate absolută a consumului turistic (a).

Cât priveşte expresia (1–TC ), ea indică acea parte din venitul total care a fost

economisită sau cheltuită în alte scopuri (în cazul importurilor echivalând cu „scurgerile”

menţionate anterior), care în fazele succesive diminuează treptat incidenţa asupra economiei a

efectului multiplicator produs de industria turistică. Aceste scurgeri succesive nu au însă nimic

comun cu sumele retrase din circuitul turistic pentru realizarea unor investiţii noi (modernizări,

extinderi sau crearea de obiective turistice), sau în urma impozitelor plătite, aceste sume

provocând, la rândul lor, alte efecte multiplicatoare indirecte (derivate) în economia naţională.

Varietatea multiplicatorilor folosiţi în diferite analize economice poate genera, evident, şi

interpretări diferite ale efectului multiplicator în industria turistică (de exemplu, pe baza aceluiaşi

raţionament se poate determina în subsidiar şi efectul multiplicator al utilizării forţei de muncă

angajată în sectoarele industriei turistice).

Din cele prezentate rezultă că efectul multiplicator este un concept dinamic: cu alte

cuvinte, urmăreşte determinarea gradului în care sursele de venituri obţinute din activitatea

turistică vor fi refolosite în circuitul economic.

ANALIZA S.W.O.T IN CADRUL HOTELULUI IBIS PARLIAMENT

La nivelul micromediului de activitate al hotelului Ibis Palatul Parlamentului se poate

efectua analiza SWOT în vederea fucţionalităţii în sistemul economiei de piaţă dar şi prezenţa

acestuia pe piaţa hotelieră de business din capitală.

25

Analiza SWOT este utilizată în stabilirea profilului companiei şi permite

„radiografia” companiei în paralel cu „scanarea mediului acesteia”, denumirea metodei vine de

la:

• Strengths – Puncte Tari

• Weaknesses – Puncte Slabe

• Opportunities – Oportunităţi

• Threats – Ameninţări (Riscuri)

Puncte tari

Noutatea produsului în zonă unde potenţialii clienţi pot avea o gamă variată de produse în

alegerea celui mai bun loc de cazare, celor mai alese tipuri de mâncare şi a celor mai echipate

săli de conferinţă în funcţie de necesităţile fiecărui tip de persoană.

Personalul angajat pe funcţiile de conducere dar şi angajaţii din departamente, din cadrul

hotelului, au specializări pe domeniile în care îşi dezvoltă activitatea (ex. marketing, mangement

sau studii în turism).

Recunoaşterea pe plan înternaţional, dar mai ales în ţările din Europa de Vest, a

specificului şi a serviciilor hotelurilor Ibis unde fiecare dintre acestea poartă marca calităţii.

Hotelul are încheiate contracte cu importante agenţii locale, naţionale dar şi

internaţionale. Un alt puct important este utilizarea sistemelor de rezervări Accor GDS, TARS,

WORLDSPAN, SABRE, APOLLO, GALILEO şi AMADEUS.

Conexiunea cu cel mai mare lanţ hotelier din Romania, Continental Hotels, contribuie la

notorietatea hotelului pe piaţa românească.

Amplasamentul în zona centrală a capitalei este unul de excepţie şi se situează la doar 10

minute de km 0 al Capitalei. Hotelul se află în imediata apropiere de Palatul Parlamentului şi a

Facultăţii de medicină veterinară. Accesul în hotel este foarte simplu deoarece este situat cu

intrarea la stradă iar recepţia este vizibilă încă din momentul intrării în hotel. Din camerele

hotelului se observă o panoramă plăcută la Palatul Parlamentului sau la hipodromul de lângă

Facultatea de medicină veterinară. Distanţa dintre aeroport şi amplasament este de 20 km care

pot fi parcurşi în maximum 30 de minute.

Certificatul de calitate ISO 9001 este un plus în vederea creşterii încrederii clienţilor în

serviciile oferite de hotel. Contractul de calitate ( Contract 15`) prevede angajamentul luat de

hotel în rezolvarea oricărei probleme care ţine de confortul clientului şi de care hotelul se face

răspunzător. Acest tip de contract face clientul dar şi pe angajat să se simtă întrun mediu degajat

în urma căruia se stabilesc relaţii de încredere între personalul hotelului, conducere şi client.

“Cel mai bun raport dintre calitate şi preţ” este motto-ul în stabilirea tarifelor pentru

cazare, restaurant şi celelalte servicii adiţionale.

Datorită faptului că hotelul atrage în principal clientela de afaceri acest lucru dovedeşte

că oaspeţii hotelului sunt oameni educaţi (cu studii superioare) iar acest fapt se obeservă în

percepţia asupra produsului. În general oamenii cu o minte mai deschisă sunt mai înţelegători

când observă nereguli, mai prietenoşi şi mai răbdători în timp ce de partea cealaltă se află

persoane cu concepţii fixe şi care îşi arată nemulţumirea.

Fidelizarea clientelei prin cardurile Accor Favorite Guest, Ibis Card sau Continental Card

stabileşte şi menţine relaţii bune de colaborare cu principalii clienţi de afaceri care fregventează

în mod obişnuit hotelurile. Foarte important este ca factorul de acomodare (curtoazie,

soluţionarea problemelor, şi alte lucruri de bun simţ în hotelărie) pentru clienţii posesori de

aceste carduri şă nu fie dus la extrem prin minimalizarea responsabilităţilor faţă de ceilalţi

clienţi. Fiecare oaspete al hotelului merită acelaşi respect, în mod egal. Fidelizarea se vede în

reducerile de la finalul sejurului, oferirea unui mic cadou la sosire şi păstrarea camerei mai târziu

de ora check – out – ului fără a plăti taxe suplimentare.

Preţurile scăzute din week-end aduc clientela care preferă turismul de tip city – brake,

acest lucru contribuie la creşterea gradului de ocupare dar şi la încasări mai mari ale hotelului.

26

Hotelul dispune de toate facilităţile unui hotel de 3*: restaurant clasa 1, bar, săli de

conferinţă, parcare, accesabilitate, internet, fax etc.

Curăţenia în camere se face zilnic prin înlocuirea prosoapelor şi a aşternuturilor de pat,

ştergerea prafului, aspirarea covorului etc.

Puncte slabe

Folosirea noilor produse şi tehnici ridică uneori întrebări dificile pentru personalul

hotelului.

Camerele sunt simple, unde găsim puţine accesorii pentru confort, cu totate acestea se

găsesc toate lucrurile necesare: pat confortabil, baie funcţională, aer condiţionat şi servicii de

internet.

Hotelurile Ibis nu au room – sevice dar minibarul este plin iar barul este deschis 24 ore de

zi.

Salariile angajaţilor sunt mai mici în turism decăt în alte domenii, acest fapt este dăunător

pentru turismul din România deoarece majoritatea persoanelor care au cursuri de pregătire în

turism se orienteză spre domeniile mai bine plătite.

Folosirea unui număr scăzut de personal, nefunţionalitate unor departamente la sfârşit de

săptămână (rezervări – vânzări, IT), lipsa unei persoane din departamentul de curăţenie pe timpul

nopţii, ridică uneori probleme nemaîntâlnite pentru angajaţii din recepţie.

Instruirea persoanelor noi venite se face rapid avănd o perioada de 3 luni de acomodare

iar uneori lipsa traning – urilor în programul de lucru sau în comunicarea cu clienţii duce la o

eficienţă scăzută.

Oportunităţi

Trebuie utilizată la maximum apropierea ca distanţă de Palatul Parlamentului. În cadrul

fostei clădiri a dictatorului Ceauşescu, astăzi sunt organizate importante întruniri şi congrese

internaţionale sau evenimente speciale (muzică, spectacole).

Camerele “Parlamentare” special construite pentru senatori, care în mod obişnuit au un

sejur mai lung.

Fexibilitate în tarifele pentru camere şi pentru sălile de conferinţă astfel încăt serviciile şi

produsele să fie accesibile fiecărui tip de client.

“Cucerirea” unor segmente de piaţă prin practicare unor tarife preferenţiale ex.Vitabis,

adică tarife scăzute pentru grupurile de sportivi sau suporteri.

Referinţe de la alte hoteluri, promovare prin cataloage şi pliante.

În restaurantul Sud & Cie cu specific mediteranean se pot organiza diverse petreceri

(nunţi, sărbători naţionale, săptămâni cu bucate specifice din alte ţări) iar în bar se pot viziona

meciurile de fotbal pe un ecran imens întro atmosferă plăcută “acompaniată” de meniurile şi

băuturile specifice.

Personalul angajat se poate muta de la un departament la altul după o perioadă de 6 luni,

se poate avansa în fucţie relativ uşor deoarece reţeaua hotelieră din care hotelul face parte este în

contună dezvoltare.

Posibilitatea de extindere a mărcii în alte oraşe din România care sunt dezvoltate din

punct de vedere economico – financiar iar piaţa hotelieră este în dezvoltare.

Ameninţări

Competiţia crescândă din Bucureşti prin deschiderea noilor hoteluri prin exploatare

proprie sau care aparţin marilor lanţuri internaţionale.

Hotelurile din apropierea hotelului Ibis Palatul Parlamentului care pot fi concurenţi ai

acestuia sunt: Hotel Parliament, Hotel Siqua, Hotel Galery, sau hotelurile din centrul oraşului ex.

Hotel Horoscop.

Îmbunătăţirile tehnicilor de marketing şi vânzări ale competitorilor forţează tot mai mult

planurile hotelului.

27

Folosirea camerelor şi a sălilor de conferinţă întrun procent ridicat duce la uzura

materialelor. La fel se poate considera şi folosirea aproape continuă a imprimantelor, a expresso-

rului din bar sau a maşinei de spălat vase din bucătărie. Acestea duc în timp la o scădere a

serviciilor.

Dezvoltarea foarte grea a economiei în România produce sezonalitate şi încetineşte

planurile de dezvoltare ale mărcii.

Problemele operaţionale în deschiderea de noi hoteluri sunt imprevizibile şi pot cauza

disconfort oaspeţilor (ex. blocarea lifturilor, sensibilitatea alarmei de incendiu).

Calamităţile naturale şi terorismul trebuiesc luate în vedere deoarece mereu va exista

riscul ca acestea să se producă în timpul acomodării turiştilor străini de către hotel.

MODULUL 2

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

ANALIZA DIAGNOSTIC ŞI PLANUL DE AFACERI

Obiective:

- definirea noţiunii de plan de afaceri;

- identificarea capitolelor principale ale unui plan de afaceri;

- precizarea noţiunii de prag de rentabilitate şi a importanţei acesteia în cadrul unei

societăţi;

- recunoaşterea metodelor aditivă, utilităţii globale şi Electre şi a importanţei aplicării

acestora în optimizarea activităţii;

- stabilirea importanţei tabloului evoluţiei întreprinderii.

Competenţe:

- capacitatea de a explica noţiunea de plan de afaceri;

- descrierea capitolelor componente ale unui plan de afaceri;

- argumentarea importanţei depăşirii pragului de rentabilitate;

- posibilitatea aplicării metodelor aditivă, utilităţii globale şi Electre în alegerea variantei

optime;

- elaborarea unui tablou al evoluţiei întreprinderii cu accent pe factorii de influenţă ai

fiecărui nivel de analiză în parte şi aflarea scorului general.

Timp alocat studiului: 12 h

Teme şi întrebări pentru discuţii:

- Definiţi planul de afaceri!

- Prezentaţi principalele capitole ale unui plan de afaceri!

- În ce constă tehnica interpolării liniare?

- Ce reprezintă pragul de rentabilitate?

- Metodele aditivă, utilităţii globale şi Electre şi importanţa lor în aflarea variantei optime.

- Explicaţi rolul tabloului evoluţiei întreprinderii în cadrul unei societăţi!

28

Studii de caz:

- Analiza economico-financiară a unei societăţi ca parte componentă a planului de afaceri.

- Aplicarea metodelor aditivă, utilităţii globale şi Electre în cadrul unor societăţi.

- Importanţa pragului de rentabilitate şi a tabloului evoluţiei întreprinderii în eficientizarea

activităţii unei societăţi.

Teste de autocontrol:

1. Cel mai important capitol al unui plan de afaceri este:

a) descrierea firmei;

b) analiza pieţei;

c) informaţiile financiare;

d) strategia afacerii.

2. Pragul de rentabilitate reprezintă:

a) punctul dincolo de care se obţine profit sau pierdere;

b) punctul de plecare în analiza unei societăţi;

c) punctul critic;

d) punctul dincolo de care se obţine profit sau pierdere, numit şi punct critic.

3. Tehnica interpolării liniare constă în:

a) V optimă=max. utilităţi;

b) V optimă=max. utilităţi*coeficient de importanţă;

c) transformarea consecinţelor decizionale în utilităţi;

4. Metodele aditivă, utilităţii globale şi Electre se utilizează pentru elaborarea

deciziilor în condiţii:

a) de risc;

b) de certitudine;

c) de incertitudine;

d) de piaţă.

5. Scorul general în cadrul tabloului evoluţiei întreprinderii reprezintă:

a) suma produselor dintre notă şi pondere raportat la 100;

b) suma produselor dintre notă şi pondere raportat la 200;

c) raportul dintre profit şi cifră de afaceri;

d) produsul dintre factorii de influenţă şi nivelurile de analiză.

29

CAPITOLUL 3 – SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Studierea procesului luării deciziei a devenit pentru activitatea de management a firmei

de turism unul din imperativele cele mai actuale, deoarece, prin rolul şi conţinutul său decizia

reprezintă însăşi esenţa managementului, ştiut fiind faptul că de modul cum sunt concepute şi

aplicate deciziile, depinde, în mare măsură, eficienţa tuturor activităţilor ce se desfăşoară în

cadrul firmei.

3.1. Conceptul, caracteristicile şi cerinţele deciziei

Pentru definirea deciziei, literatura de specialitate oferă o largă varietate de concepte, de

la cele mai simple “modalitatea aleasă din mai multe posibile pentru realizarea unui (unor)

obiectiv (obiective)”, până la cele mai cuprinzătoare “decizia reprezintă un act social, deliberat,

al unei persoane sau grup de persoane prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni,

direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia, toate fiind determinate, în funcţie de o anumită

necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor

desfăşurării acţiunii respective”.

Caracterizându-se ca pe un act de mare răspundere socială, decizia reflectă :

a) atât o nevoie a vieţii economico - sociale şi modalităţile prevăzute pentru satisfacerea

acesteia;

b) cât şi voinţa decidentului, care este reprezentat de individul nu mulţimea de indivizi

care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

Esenţa oricărei decizii constă în efectuarea unei alegeri între mai multe alternative, adică

direcţii diferite de urmat, o asemenea alegere precedând întotdeauna acţiunea. În acest sens,

caracterul opţional al oricărei decizii prezintă următoarele aspecte:

- alegerea variantei optime se face numai pe baza unor concluzii obţinute prin analize

riguroase a premiselor problemei de soluţionat;

- posibilitatea luării unei decizii este condiţionată de însăşi existenţa mai multor

alternative;

- evaluarea, stabilirea şi adoptarea celei mai bune decizii antrenează şi incită decidentul

pe planurile inteligenţei, cunoaşterii şi experienţei, iar gradul de însuşire al acestora se

concretizează tocmai în calitatea deciziei luate.

Pentru rezolvarea problemelor dar şi a adoptării deciziilor, asupra decidentului acţionează

permanent o multitudine de factori ce-i pot influenţa simţitor, în sens pozitiv sau negativ

modalitatea de a raţiona. Dintre aceşti factori se remarcă:

a. factori raţionali - constituiţi din elemente cuantificabile, riguros măsurabile şi utilizate

pentru stabilirea alternativelor posibile dar şi evaluarea acestora şi desemnarea celei mai bune

variante de acţiune;

b. factori cognitivi, determinaţi de nivelul de pregătire profesională a decidentului, de

puterea acestuia de a folosi cu pricepere metodele, tehnicile, instrumentele şi procedurile

decizionale;

c. factorii sociali, deosebit de complecşi, deoarece, între soluţia aleasă pentru rezolvarea

unei probleme şi decizia aferentă trebuie luate în considerare şi punctele de vedere ale

colectivităţii vizate de decizia respectivă, nu numai a decidentului;

d. factorii juridici, incluzând ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ - normativ

care pot avea uneori efecte determinante asupra adoptării unei decizii.

În acest context, analizaţi la modul sintetic, factorii determinanţi în luarea unei decizii se

pot grupa în două mari categorii:

1. Factori interni, care la rândul lor cuprind:

30

a) Decidentul, pus în valoare prin calităţile, cunoştinţele şi capacităţile individuale ale

persoanelor sau ale colectivului de persoane antrenate în luarea deciziei;

b) Motivarea - ca element de depistare şi satisfacere a factorilor de stimul pentru

participarea la procesul de management şi concretizarea lui în practică;

c) Responsabilitatea - ca atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziei;

d) Cantitatea şi calitatea informaţiilor de care dispun decidenţii referitoare atât la

fenomene cunoscute, dar şi la fenomene necunoscute, a căror probabilitate şi sens de apariţie pot

fi determinate;

e) Mediul intern - reprezentat de resursele materiale, financiare şi umane de care dispune

orice firmă, influenţate nemijlocit de elementele progresului tehnic, de nivelul pregătirii

profesionale a personalului, de climatul de muncă etc.

2. Factori externi - care includ cu precădere:

a) Sensul şi ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;

b) Informaţiile referitoare la valorificarea cercetărilor de piaţă (economice, tehnice,

sociale etc.);

c) Restricţiile generale cu caracter funcţional structural, dimensional, dar şi cele care au

caracter normativ - legislativ;

d) Sistemul de comunicare şi de relaţii existent cu alte firme, organizaţii etc.

Datorită impactului deosebit pe care îl poate avea decizia de management asupra

activităţii şi rezultatelor obţinute de firmă (sau componentele procesuale şi structurale ale

acesteia), este imperios necesar ca aceasta să îndeplinească în mod simultan mai multe cerinţe

dintre care menţionăm următoarele:

1. fundamentarea ştiinţifică a deciziei, care trebuie asigurată prin utilizarea unui material

informaţional pertinent şi transmis operativ, prin folosirea unui instrumentar decizional adecvat,

precum şi prin înalta competenţă a decidenţilor bazată atât pe aptitudini profesionale (înaltă

competenţă), cât şi pe aptitudini manageriale. În acest fel se limitează practicismul, improvizaţia,

subiectivismul şi se asigură câmp de acţiune spiritului creator, novator, pe fondul talentului şi

experienţei managerului;

2. împuternicirea şi legalitatea deciziei, presupune şi impune totodată ca adoptarea ei să

se realizeze de persoana sau grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea

competenţe, deci fac parte din obligaţiile stricte de serviciu. În susţinerea acestei cerinţe se

porneşte de la premisa ca din punctul de vedere al aptitudinilor profesionale şi manageriale,

numai decidentul îndeplineşte condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate;

3. oportunitatea deciziei, impune încadrarea ei în perioada optimă de elaborare şi

operaţionalizare. Orice depăşire a acestei perioade poate genera atât ineficienţă, cât şi

nerealizarea obiectivelor asumate. Importanţa acestei cerinţe se impune tot mai mult, datorită

accelerărrii ritmului schimbărilor şi a creşterii complexităţii situaţiilor decizionale din cadrul

firmelor de turism;

4. caracterul integrator al deciziei, are în vedere respectarea a două aspecte:

a) mai întâi integrarea verticală şi orizontală a deciziilor, urmărindu-se corelarea

deciziilor luate pe verticala sistemului de management cu cele luate de compartimentele similare,

situate la acelaşi nivel ierarhic, referitoare la aceeaşi problemă de rezolvat.

b) de asemenea, o decizie luată la un moment dat trebuie integrată în ansamblul deciziilor

care o preced şi care se referă la rezolvarea aceleiaşi probleme;

5. claritatea şi conciziunea deciziei, adică formularea ei să se facă în termeni

corespunzători, necontradictorii, pe înţelesul celor care se adresează. Astfel, redactarea trebuie să

precizeze, fără ambiguităţi, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective,

consecinţe etc.), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă

la unison respectiva situaţie;

31

6. cuprinderea tuturor elementelor necesare înţelegerii corecte şi executării deciziei să fie

precizate: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, data

aplicării, locul aplicării, decidentul, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile

organizatorice implicate în aplicarea ei etc. De asemenea, nu de puţine ori se impune şi

precizarea unor elemente pur economice referitoare la fondurile necesare, sursele de finanţare şi

altele.

Desigur, cu cât vor fi mai mult respectate aceste cerinţe, cu atât şi decizia va fi mai

eficientă, eficienţa constituind criteriul de apreciere a activităţii de management.

În strânsă concordanţă cu cerinţele de raţionalitate a deciziei şi a cunoaşterii factorilor ce

pot influenţa atitudinea decidentului, orice mecanism decizional include următoarele elemente:

- decidentul;

- formularea problemei, prin definirea acestuia de către decindent după modul cum a

preceput-o;

- obiectivele (scopurile) propuse a fi realizate;

- criteriul de decizie, adică punctele de vedere ale decidentului la stabilirea alternativelor

şi alegerea celei mai bune;

- situaţiile concrete care definesc alternativa aleasă dintre mai multe posibile;

- rezultatele cercetărilor pe baza cărora se estimează posibilitatea realizării anumitor stări

ale naturii;

- alternativele, respectiv variantele de decizie care pot fi stabilite prin rezolvarea

problemei.

3.2. Tipologia deciziilor

Amploarea, diversitatea, complexitatea şi specificitatea activităţii desfăşurate de către

firmele de turism conferă procesului decizional de management o paletă extrem de extinsă de

tipuri de decizii. De aceea, pentru a facilita cunoaşterea şi aplicarea lor practică, literatura de

specialitate oferă posibilitatea grupării (clasificării) deciziilor după o mare varietate de criterii.

Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă în posibilitatea decidenţilor de a folosi la

alegerea variantei optime, metode, tehnici şi instrumente adecvate fiecărui tip de decizie în parte.

De altfel, în final decizia reprezintă un act cu caracter obligatoriu, normativ, prin care

organismele şi persoanele investite cu autoritate şi responsabilitate decizională stabilesc direcţia

unei acţiuni şi modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzătoare.

În privinţa clasificării deciziilor, din multitudinea criteriilor le vom prezenta pe cele mai

semnificative.

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi natura variabilelor

care influenţează rezultatele potenţiale, se cunosc:

a) decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin faptul că se cunosc variantele de

realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile deoarece există

posibilitatea previziunii lor;

b) decizii în condiţii de risc, caracterizate prin faptul că manifestarea realizării condiţiilor

obiective se cunoaşte doar cu o anumită probabilitate, iar variabilele cu care se operează sunt

foarte greu de controlat, deci gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor prevăzute este

mai redus;

c) decizii în condiţii de incertitudine, când nu se cunoaşte nici probabilitatea de realizare

a condiţiilor obiective, motiv pentru care se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie

nu poate fi previzionată, iar gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este

nul.

2. În funcţie de metodologia de elaborare şi adoptare (coordonate - timp) se disting:

32

a) decizii programate (tactice), sunt acele decizii pregătite prin procedee reglementate sau

logice, care se iau pentru acţiuni concrete, imediate, având un anumit caracter de repetitivitate,

iar informaţiile ce stau la baza adoptării acestor decizii sunt în cea mai mare parte cunoscute;

b) decizii semiprogramate, dar combinate pentru soluţia finală (necunoscută) cu unele

elemente neprevăzute stabilite cu precădere de către decident, în funcţie de varietatea situaţiilor.

Sunt foarte frecvent întâlnite în activitatea firmelor de turism.

c) decizii neprogramate sau strategice, care se referă la probleme noi, iar pentru

elaborarea şi adoptarea lor se impun unele soluţii originale, neprogramate.

3. În funcţie de orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile aplicării asupra

obiectului condus, se deosebesc următoarele categorii:

a) decizii strategice, cu orizonturi mari de timp (3-5 ani), care se referă la probleme

majore cu un grad redus de detaliere a obiectivelor, având impact nemijlocit asupra activităţii

firmei sau a principalelor sale componente. Sunt fundamentate pe baze ştiinţifice;

b) decizii tactice, adoptate pentru perioade de timp relativ reduse (până la un an), având

un grad mai ridicat de detaliere a obiectivelor şi cu influenţe asupra unor domenii de activitate

mult mai restrânse. De obicei se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din

obiectivele strategice;

c) decizii curente, se adoptă pentru intervale relativ reduse de timp (până la o lună), iar

aplicarea lor afectează numai anumite componente procesuale sau structurale ale firmei de

turism.

4. După numărul de persoane (amploarea decidentului) care fundamentează decizia se

cunosc:

a) decizii individuale (unipersonale), care sunt elaborate şi fundamentate de o singură

persoană situată pe diferite niveluri ierarhice;

b) decizii de grup, la elaborarea cărora participă mai multe persoane în spiritul

managementului participativ. Aceste decizii se întâlnesc frecvent în cadrul marilor firme de

turism.

5. După frecvenţa adoptării, deciziile se pot clasifica în mai multe tipuri:

a) decizii periodice, care se adoptă de regulă la intervale regulate de timp (lună, trimestru,

semestru, an etc.);

b) decizii aleatoare (întâmplătoare) a căror adoptare este determinată de acţiunea unor

factori neprevăzuţi (ce nu pot fi controlaţi);

c) decizii unice, care se elaborează în principiu o singură dată în activitatea unor firme,

sau de un număr extrem de redus de ori şi la intervale foarte mari de timp.

6. În funcţie de sfera competenţelor şi responsabilităţilor decidentului, se cunosc două

tipuri:

a) decizii dependente (avizate) care nu pot fi operaţionalizate fără consimţământul

(acordul) unor manageri situaţi la nivelurile ierarhic superioare.

b) decizii independente, care pot fi luate la iniţiativa şi pe răspunderea unui manager

individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională . Aceste decizii se aplică fără o

prealabilă avizare de către un şef ierarhic superior.

7. În funcţie de nivelul ierarhic la care se situează decidentul, se pot întâlni trei tipuri de

decizii:

a) de nivel superior, adoptate de manageri sau organisme de mangement participative

situaţi la nivelurile ierarhice cele mai înalte de management;

b) de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcţionale şi

operaţionale situate la niveluri ierarhice medii;

33

c) de nivel inferior, adoptate de manageri situaţi la nivel ierarhic inferior (operaţional) al

managementului, cum sunt bucătarii şefi, şefii de recepţie, şefii de sală (sau de etaj), etc.

8. O altă grupare se face în funcţie de numărul criteriilor decizionale care stau la baza

fundamentării deciziilor, împărţindu-le în următoarele două tipuri:

a) decizii unicriteriale, a căror fundamentare se realizează prin luarea în considerare a

unui singur criteriu, specifice unei activităţi simple, operative;

b) decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii şi

care în cadrul firmelor de turism deţin ponderea cea mai mare, datorită complexităţii şi

dinamismului activităţilor specifice acestui domeniu important al economiei.

Corespunzător fiecărui criteriu de clasificare a deciziilor prezentat mai sus (de menţionat

că literatura de specialitate oferă o paletă mult mai extinsă) îi poate corespunde în activitatea

practică o anumită structură a sistemului decizional, a cărui însuşire devine indispensabilă pentru

proiectarea unui sistem de management eficient al firmei, bazat pe utilizarea unor metode,

tehnici şi instrumente adecvate.

3.3. Modalităţi de abordare şi principalele etape ale procesului decizional

Specialiştii în management susţin în unanimitate că abordările decizionale vizează cu

precădere procesele decizionale strategice, pornind de la premisa că acestea prezintă o

complexitate deosebită cu implicaţii majore nu numai asupra activităţii firmei de turism, dar şi

asupra mediului economico - social în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Forme ale abordării decizionale

În funcţie de caracterul şi utilitatea lor, în teoria managementului, abordările procesului

decizional pot fi grupate în două categorii principale: descriptive şi normative.

a) abordarea descriptivă prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în

realitate de managementul firmei, apelând însă, la anumite noţiuni şi concepte manageriale în

vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare.

O contribuţie deosebită la dezvoltarea teoriilor descriptive ale procesului decizional o au

profesorii americani Cyert şi March care, fundamentându-şi argumentaţia pe 8 concepte de bază

(scopuri, nivelul aspiraţiilor umane, perspective, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre

scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională) abordează

procesul decizional în ansamblul său, evidenţiindu-i elementele care-i determină caracteristicile,

rolul primordial revenind oamenilor, obţinerea rezultatelor economice scontate fiind nemijlocit

determinată de adeziunea personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite, dependentă

de gradul de motivare şi de participare la desfăşurarea proceselor decizionale strategice, tactice şi

curente.

b) abordarea de tip normativ prezintă metodele şi modul cum managementul firmei ar

trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficace şi eficiente.

Astfel, în cadrul acestei abordări, se pot delimita trei forme principale:

- prezentarea abordărilor decizionale concretizate în rezultatele economice deosebite sub

forma studiilor de caz (difuzate prin reviste, cărţi, programe manageriale etc.), relevarea unor

procese decizionale de succes din diverse firme de turism etc.);

- conceperea şi utilizarea unor metode şi tehnici decizionale folosite în raţionalizarea

proceselor decizionale în ansamblul lor, sau pentru unele faze ale acestora;

- elaborarea unor sisteme complexe şi unitare privind tratarea şi structurarea proceselor

decizionale strategice.

34

Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în

ansamblul său, care într-o viziune sistemică cuprinde totalitatea etapelor, metodelor şi tehnicilor

necesare fundamentării deciziei de management.

Dintre avantajele abordării normative a procesului decizional putem menţiona:

- accentuarea rolului personalului, care prin calităţile şi pregătirea sa asigură realizarea de

decizii strategice raţionale;

- abordarea procesului decizional nu în mod abstract, ci în strânsă concordanţă cu tipul

conducerii - participativ, autoritar, democrat etc.

În ceea ce priveşte carenţele acestei abordări, trebuie spus că rezultatele valoroase

obţinute se referă cu precădere la deciziile strategice din anumite compartimente ale firmei

(producţie, comercial şi financiar) şi nu pe ansamblul ei.

Cu toate acestea, specialiştii apreciază că unul din avantajele abordării normative a

procesului decizional constă în elaborarea unei teorii asupra modului de fundamentare şi

implementare a deciziei, care să constituie un ghid în activitatea managerilor. În acest sens,

structura procesului decizional constă tocmai în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare a

deciziei, în conţinutul fiecărei etape, care pot însă să difere în primul rând după tipul abordării,

dar şi în funcţie de condiţiile concrete ale firmei de turism, de caracteristicile situaţiei decizionale

concrete şi mai ales, de calităţile şi deprinderile managerilor. De aceea, în activitatea practică nu

pot exista soluţii cadru de urmat în luarea unei decizii, ci există diferite puncte de vedere propuse

de diverşi autori care se bazează în special atât pe documentare şi studiu aprofundat, dar şi pe

experinţele acumulate în cadrul firmelor.

Etapele procesului decizional

În procesul de luare a deciziei, una dintre resursele cele mai valoroase şi mai complexe

din cadrul firmei o constituie resursa umană, motiv pentru care şi procesul de luare a deciziei

devine deosebit de complex, neputându-se vorbi de soluţii cadru de urmat în luarea unei decizii,

ci în cel mai bun caz, de puncte de vedere propuse de diverşi autori, bazate mai ales pe studiu

îndelungat şi experienţă acumulată în activitatea aplicativă.

În acest context, considerăm benefică prezentarea mai multor structuri ale procesului

decizional care constau tocmai în numărul, ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, dar şi în

conţinutul fiecărei etape, care poate să difere de la un autor la altul în funcţie de tipul abordării,

de caracteristicile situaţiei decizionale concrete, de particularităţile şi specificul firmei, precum şi

de competenţele şi aptitudinile managerilor.

Astfel, potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a deciziilor

strategice şi tactice susţinută de specialiştii în management din cadrul A.S.E. – Bucureşti,

procesul decizional cuprinde următoarele etape:

1. Identificarea şi definirea problemei;

2. Stabilirea criteriilor şi alternativelor decizionale;

3. Determinarea variantelor decizionale posibile;

4. Alegerea variantei optime;

5. Aplicarea variantei optime;

6. Evaluarea rezultatelor.

În prezentarea detaliată a fiecărei etape, autorii pun un accent deosebit pe evidenţierea

rolului decidentului în abordarea problemei respective, pe locul şi importanţa etapelor în

structura procesului decizional, precum şi pe necesitatea asigurării elementelor de eficientizare a

deciziei şi evaluarea riguroasă a rezultatelor. De asemenea, se menţionează faptul că în

activitatea practică de luare a deciziilor la nivelul firmei, operaţiile corespunzătoare diferitelor

etapelor nu trebuie considerate strict delimitate, deoarece ordinea lor nu este rigidă.

Relevant este faptul că literatura de specialitate oferă o mare varietate de abordări a

35

structurii procesului decisional (tehnologia deciziei) edificator fiind în acest sens şi prezentarea

de către unii autori a tehnologiei deciziei în funcţie de complexitatea problemei de soluţionat,

structurată în etape şi subetape conform figurii de mai jos.

36

II. DETERMINAREA MULŢIMII DE SOLUŢII POSIBILE

1. Căutaţi tehnici folosite în trecut, în situaţii similare de dumneavoastră sau de alte firme.

2. Proiectaţi tehnicile proprii sau existente, dar nefolosite

în situaţii similare.

I. ANALIZA PROBLEMEI

3. Care este problema?

4. Căutaţi faptele relevante, grupându-le, arătaţi tendin-ţele şi implicaţiile.

5. Determinaţi obiectivele.

6. Indentificaţi restricţiile.

V. IMPLEMENTAREA DECIZIEI

9. Desfăşurarea unui plan de acţiune (simplă listă

diagramă tip reţea).

10. Formularea unui sistem de control.

11. Instruirea celor responsabili în executarea deciziei (CE şi CÂND să facă).

12. Improvizarea.

13. Acţiuni corective.

IV. SELECTAREA SOLUŢIEI OPTIMALE

7. Aplicarea criteriilor de selecţie (Dru). - riscul pe care îl implică câştigul prognozat;

- efortul (cantitativ, calitativ) cerut;

- perioada de timp cerută pentru implementare.

III. ANALIZA SOLUŢIILOR POSIBILE

8. Analiza avantajelor şi dezavantajelor fiecărei soluţii în

raport cu obiectivul urmărit.

VI. REVEDEREA REZULTATELOR DECIZIEI

14. După o perioadă de timp de la implementarea

deciziei i se pot măsura şi aplica corecţiile

necesare, reluîndu-se, dacă este cazul, procesul

de la unul din paşii precedenţi.

C

O

M

A

N

D

A

D

E

C

I

Z

I

A

feed-back

sistem

ORGANIZAREA

COORDONAREA

Figura

Viaţa a demonstrat că la nivelul diferitelor firme şi chiar unităţi economice operative, principalele

dificultăţi întâlnite în procesul luării deciziilor, raportate la etapele acestuia sunt următoarele:

- folosirea unui volum de date şi informaţii necorelat cu tipul deciziei şi răspunderile pe

care şi le-a asumat decidentul;

- lipsa unor proceduri de lucru care să simplifice nu numai procesul de luare a deciziei

dar şi sistemul relaţiilor generate de acest proces;

- inexistenţa unor baze de date şi informaţii care să permită valorificarea acestora prin

desprinderea mutaţiilor şi tendinţelor ce se manifestă în evoluţia fenomenelor şi

proceselor cercetate ce fac obiectul deciziilor de luat;

- consum mare de timp datorat unor acţiuni birocratice de aplicare a deciziilor luate;

- neurmărirea riguroasă a modului cum sunt aplicate deciziile, dar mai ales a cunoaşterii

rezultatelor deciziilor luate cu influenţe negative asupra eficienţei acestora cît şi a

altora din sistemul integrator al deciziilor.

Tocmai de aceea, parcurgerea procesului decizional impune ca imperativ major asigurarea

unui caracter ştiinţific pentru fiecare decizie în parte. De altfel, trebuie remarcat că, indiferent de

ciclul metodologic de adoptare a unei decizii, de cele mai multe ori prezentat şi analizat diferit de

37

la un autor la altul, majoritatea factorilor care acţionează în luarea unor decizii eficiente au la

bază:

a. natura problemei sau a sarcinii de rezolvat;

b. importanţa acceptării unei soluţii;

c. valoarea acordată calităţii deciziei,

d. caracteristicile membrilor grupului,

e. eficienţa de acţiune a grupului.

În acest context se poate considera că, la baza fundamentării ştiinţifice a deciziei, pe lângă

existenţa unor obiective precis definite şi a unui fond informaţional adecvat se află şi utilizarea unor

metode, tehnici, instrumente şi procedee cu un profund caracter ştiinţific.

3.4. Metode, tehnici şi instrumente decizionale

În activitatea de management, pentru optimizarea proceselor decizionale, decidentul, fie el

individual sau colectiv (de grup) dispune în prezent de o mare varietate de metode, tehnici şi instrumente

decizionale a căror folosire este sensibil diferenţiată în raport cu multitudinea situaţiilor concrete cu care

decidentul se confruntă. Dar folosirea cea mai frecventă şi eficace a acestora se face în etapa alegerii dintre

mai multe alternative, a variantei optime, concretizată într-o decizie finală bazată pe cercetarea şi analiza

riguroasă a mai multor premise, relaţii între variabilele critice şi diferite constrângeri. Astfel, cea mai

cuprinzătoare şi riguroasă modalitate de cercetare şi analiză în cadrul procesului decizional este cercetarea

operaţională, ce constă în aplicarea metodelor ştiinţifice de studiu al alternativelor decizionale de rezolvare a

unei probleme, capabilă să ofere baza cantitativă şi calitativă necesară elaborării unei soluţii optime în raport

cu scopurile urmărite.

Luând în considerare dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operaţională în ultimul timp, sub

impactul extinderii automatizării şi ciberneticizării, posibilitatea ca problemele concrete de decizie la

nivelul firmelor turistice să poată fi rezolvate cu metode consacrate a devenit deja o certitudine, fără însă

a neglija şi posibilitatea elaborării unor modele folosite pentru raţionalizarea unor situaţii decizionale

complexe, bazate pe experienţă, talent şi capacitate creatoare, novatoare din partea decidentului.

În ceea ce priveşte utilizarea metodelor cercetării operaţionale, literatura de specialitate le prezintă

în mai multe grupe între care merită menţionate:

a) programarea matematică – vizează optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcţii

obiectiv (liniară sau neliniară) pe un domeniu definit de o serie de restricţii prin care se

reprezintă diferitele condiţii economice (Exemplu algoritmul simplex, algoritmul de transport

etc.);

b) teoria stocurilor – folosită în special în domeniul dimensionării optime a acumulărilor

(imobilizărilor) de resurse astfel încât cheltuielile de stocare şi cele generate de lipsa resurselor să

fie minime;

c) teoria grafurilor – stabileşte o serie de concepte derivate (drum, lanţ, circuit, cuplaj etc.), care

se va utiliza într-o serie de probleme decizionale. Cele mai cunoscute metode din această

categorie sunt “drumul critic” şi “PERT”;

d) teoria firelor de aşteptare – specifică situaţiilor decizionale care urmăresc reducerea

(optimizarea) timpului de aşteptare a consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;

e) teoria jocurilor – folosită pentru elaborarea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare

participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie în cadrul căreia, rezultatele

acţiunii fiecăreia dintre părţi depind de acţiunile celorlalte părţi participante,

f) simularea decizională – folosită tot mai frecvent, urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare

a anumitor procese economice pe baza creării unor modele deterministe sau probabiliste. În

acest context se înscriu mai ales “jocurile de întreprindere”, prin care se simulează activitatea

de management, fie cu scopul pregătirii managerilor, fie pentru depistarea unor tendinţe în

evoluţia unor procese specifice unităţilor economice. Dintre jocurile utilizate în ţara noastră pot

fi amintite: SIMACO, PRELEM, CORAV, SIDAPOP, PRODEXPORT etc.

g) teoria echipamentelor – utilizată pentru elaborarea unor soluţii optime privind înlocuirea

echipamentelor tehnologice ca urmare a uzurii fizice sau morale, sunt folosite în special

modele deterministe sau aleatoare.

38

Dispunând de metodele cercetării operaţionale prezentate, rolul decidentului constă în a încadra

situaţia decizională într-o anumită categorie şi a alege metoda cea mai adecvată pentru soluţionarea

problemelor şi obţinerea rezultatelor cele mai eficiente.

Pentru o mai bună înţelegere, literatura de specialitate grupează metodele şi tehnicile decizionale

în funcţie de tipul situaţiilor în care se poate afla decidentul în 3 categorii.

3.4.1. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine, care se bazează

pe teoria utilităţii fundamentată de Neumunn şi Morgenstern, impunând respectarea următoarelor

proprietăţi esenţiale;

a) dacă X şi Y sunt rezultante ale unor modalităţi distincte de a acţiona, atunci X poate fi preferat

lui Y (adică X > Y), dacă şi numai dacă u(X) > u (Y), unde u este considerată funcţia de

utilitate;

b) dacă z este o combinaţie probabilistică dintre două consecinţe X şi Y, deci Z = [pX, (1 - p)Y]

unde p reprezintă o anumită probabilitate, deci 0 < p < 1, iar Z’ este rezultanta pentru care Z’

diferă de Z, atunci u(Z’) = pu (A) + (1 - p)u(B);

c) când funcţia u îndeplineşte aceste proprietăţi, atunci ea poate fi exprimată printr-o funcţie liniară

pozitivă de forma: u(A) = au(A) + b, unde a > 0; iar b = număr real.

În aceste condiţii, dacă se cunosc utilităţile a cel puţin două dintre consecinţe, atunci există şi

posibilitatea determinării mărimii utilităţii oricărei alte consecinţe.

Dintre metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine se cunosc: Metoda

ELECTRE (produs al şcolii franceze de management), metoda utilităţii globale, algoritmul lui Deutch - Martien, tabelul

decizional, metoda Onicescu şi altele.

Cu titlu de exemplu vom prezenta metoda: “Tabelul decizional”, care se pretează fără nici un fel de

greutate în cadrul firmelor de turism, unde accelerarea ritmului schimbărilor determină frecvent scurtarea

perioadei de fundamentare şi adaptare a deciziei cu caracter operativ. În acest context, conducătorul are

posibilitatea să aleagă cu o mare operativitate o decizie considerată optimă, din rândul mai multor variante

prestabilite şi cuprinse în tabel.

Tabelul decizional, utilizat atât în condiţiile prelucrării manuale şi mecanizate, dar şi ale

prelucrării automatizate ale informaţiilor, cuprinde, după cum rezultă din tabelul prezentat mai jos, patru

cadrane simetrice în care sunt trecute:

- în cadranul I, obiectivele sau cerinţele decizionale prestabilite;

- în cadranul II, acţiunile sau operaţiile posibile pentru realizarea obiectivelor sau cerinţelor;

- în cadranul III, combinaţiile de obiective sau cerinţe decizionale;

- în cadranul IV, combinaţiile de acţiuni sau operaţii posibile pentru diferite variante decizionale.

Tabelul nr.

I

Obiective sau cerinţe

decizionale

………………………………

………………………………

………………………………

……………

III

Combinaţii de obiective sau

cerinţe decizionale

…………………………………

……………….…………………

……

II

Acţiuni sau operaţii posibile

………….……………………

………………………………

…………

………………………………

……

IV

Combinaţii de acţiuni sau operaţii

posibile (variante decizionale)

…………………………………

…………………………………

……

Prin utilizarea tabelului decizional nu numai că sporeşte operativitatea în adaptarea deciziilor, dar

se realizează şi o reducere a muncii managerilor datorită stabilirii cu anticipaţie a variantelor decizionale

corespunzătoare diferitelor combinaţii de obiective şi cerinţe decizionale.

39

3.4.2. Metode şi tehnici de raţionalizare a procesului

decizional în condiţii de risc.

Amploarea, dinamismul şi complexitatea fenomenelor şi proceselor ce acţionează în economia de

piaţă devin tot mai greu controlabile, făcând tot mai dificilă activitatea managerială, prin creşterea tot mai

accentuată a condiţiilor de risc în realizarea procesului decizional, fapt ce impune folosirea unor metode şi

tehnici adecvate de raţionalizare a deciziilor în aceste condiţii, cum sunt: metoda speranţei matematice, metoda

arborelui decizional, simularea decizională şi altele. Vom prezenta cu titlu de exemplu, două metode:

a. Tehnica arborelui decizional

Este utilizată în optimizarea deciziilor de risc axată pe proiectarea mai multor evenimente viitoare

ce influenţează decizia şi determinarea unui set de valori referitoare la rezultatele fiecărei variante

decizionale.

Arborele decizional se materializează în primul rând prin existenţa unei probleme decizionale

complexe de natură strategică sau strategico-tactică.

În al doilea rând se impune stabilirea unor criterii clare pentru analiza variantelor decizionale,

prezentate într-o succesiune logică de situaţii decizionale manifestate prin 3 categorii de momente

(noduri):

- decizionale – când decidentul intervine pentru a opta în favoarea uneia din variantele

decizionale;

- de risc, când e posibilă acţiunea unor evenimente aleatorii, ce influenţează compartimentul

fiecărei variante decizionale;

- finale – când se determină rezultatele economico-financiare scontate să se obţină de fiecare

variantă influenţată de producerea evenimentului aleator.

De reţinut că fiecare din evenimentele menţionate sunt “măsurate” cu ajutorul unor probabilităţi

stabilite de decidenţi, iar problema decizională ce urmează a fi rezolvată poate fi reprezentată grafic sub

forma unui arbore stilizat culcat – de unde şi denumirea metodei.

Arborele poate fi utilizat în sensul de la stânga la dreapta sau invers (procedeul “rolling-back”), pe

faze ale procesului decizional, astfel că prin determinări succesive se ajunge la soluţia finală, respectiv

determinarea variantei optime.

Pentru rezolvarea decizională a unei probleme complexe cu ajutorul arborelui decizional se

recomandă parcurgerea următoarelor faze:

a. definirea problemei decizionale;

b. precizarea variantelor decizionale, precum şi a eventualilor factori endogeni şi exogeni ce le

pot influenţa;

c. determinarea consecinţelor decizionale aferente fiecărei variante decizionale, concretizate în

niveluri ale profitului, cifrei de afaceri, costuri etc.; funcţie de criteriul decizional de optimizare

ales;

d. reprezentarea grafică a problemei decizionale în care “apar” variantele decizionale,

evenimentele aleatorii, nodurile (momentele) decizionale, de risc şi finale, precum şi

consecinţele decizionale conform figurii de mai jos;

e. determinarea speranţei matematice pentru fiecare variantă şi nod decizional pe baza relaţiei

Smi = pj Rij - în care

Smi = speranţa matematică a variantei decizionale i

pi = probabilitatea de apariţie a evenimentului aleator j, ce influenţează rezultatul Rij

Rij = rezultatul (consecinţa) variantei i influenţată de evenimentul j

f. alegerea variantei optime pe baza algoritmului: Vopt = maxi . Smi

Utilizarea arborelui decizional oferă atât unele avantaje, cât şi unele limite. Dintre avantaje

menţionăm:

- creşte gradul de fundamentare a deciziilor strategice şi strategico-tactice;

- prevede implicaţiile unui set de decizii strategice succesive, eşalonate pe durata mai multor ani;

- se pretează la utilizarea calculatorului pentru optimizarea decizională a unor astfel de

probleme.

40

Dezavantajul constă în determinarea destul de dificilă a nivelului probabilităţilor de realizare a

unor evenimente sau mici erori, cu impact semnificativ asupra rezultatelor finale ale fiecărei variante

decizionale.

Arborele decizional

Legendă:

D1 – D7 = noduri (momente) decizionale

R1 – R3 = noduri de risc

F1 – F12 = noduri finale

V1 – V3 = variante decizionale

C1 – C12 = consecinţe decizionale

b. Simularea decizională

Favorizată de dezvoltarea şi extinderea rapidă a rezultatelor automatizării şi cibernetizării,

simularea decizională reprezintă în esenţă, un proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizării modelelor,

înţelegând prin acestea o reprezentare simplificată a unor sisteme reale, care permit alegerea celei mai

eficiente linii de acţiune în domeniul simulat.

Rezultă că simularea decizională constă în crearea unui model decizional pe baza identificării şi

stabilirii relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie decizională tipică cu o anumită

periodicitate, cu ajutorul căreia se proiectează mai multe variante decizionale pentru care se determină

efectele, în vederea facilitării selecţionării celei ce corespunde cât mai fidel anumitor criterii manageriale

prestabilite.

Pentru înţelegerea conţinutului simulării decizionale, ca metodă de optimizare a deciziilor

prezintă o deosebită importanţă evidenţierea principalelor sale caracteristici şi anume:

R1

D2

D3

F2

F1

F4

F3

………….C1

………….C2

………….C3

………….C4

R3

D6

D7

F10

F9

F12

F11

………….C9

…………C10

…………C11

…………C12

R2

D4

D5

F6

F5

F8

F7

………….C5

………….C6

………….C7

………….C8

D1

V1

V2

V3

41

- se utilizează numai pentru situaţii decizionale tipice ce se realizează cu o anumită

repetabilitate;

- reclamă construirea unui model din variabilele decizionale implicate ce reproduce cât mai fidel

mecanismul decizional aferent situaţiei decizionale;

- pe baza unor informaţii de pornire, se proiectează cu ajutorul modelului mai multe variante

decizionale, pentru care se determină atât caracteristicile decizionale (obiective, resurse etc.),

cât şi efectele pe care le generează la nivelul firmei;

- se alege în final dintre variantele (alternativele) decizionale proiectate, varianta care răspunde cel

mai fidel criteriilor decizionale prestabilite.

Simularea decizională se constituie ca un proces laborios care necesită parcurgerea mai multor

etape, indispensabile pentru obţinerea rezultatelor scontate:

a) delimitarea situaţiei decizionale tipice ce se pretează la folosirea simulării decizionale, etapă ce

reclamă culegerea şi analiza unui volum cât mai mare de informaţii;

b) identificarea şi evaluarea variabilelor implicate, precum şi stabilirea relaţiilor funcţionale dintre

acestea, care, deşi diferite ca natură, este important să se reţină cele mai adecvate şi conexiunile

cele mai reprezentative;

c) stabilirea modelului decizional ce reflectă mecanismul aferent respectivei situaţii manageriale,

de regulă luând forma unei relaţii matematice;

d) elaborarea programelor de calculator cu ajutorul cărora se realizează modelul respectiv;

e) testarea modelelor şi programelor urmată de definitivarea acestora, prin eliminarea erorilor atât

la nivel de modele, cât şi de aplicaţie informatică;

f) elaborarea documentaţiei necesare utilizării curente a simulării decizionale, care cuprinde două

părţi: una managerială, unde managerii simulează variantele decizionale şi decid şi alta de

natură informatică, privitoare la exploatarea, întreţinerea şi actualizarea sistemului informatic

implicat;

g) simularea decizională propriu-zisă, în vederea adaptării deciziilor de către manageri

corespunzător necesităţilor firmei. În acest sens prin compararea mai multor variante se alege

decizia cea mai eficientă.

La nivelul firmei, în funcţie de sfera de cuprindere, simulările decizionale pot fi:

a) generale, când se referă la ansamblul activităţilor firmei şi sunt menite să permită

fundamentarea deciziilor strategice pentru întreaga unitate;

b) parţiale, când au în vedere numai unele activităţi sau subactivităţi din cadrul firmei (exemplu

programarea producţiei, desfacerilor, dimensionarea stocurilor, programarea reparaţiilor etc.).

Avantajele simulării decizionale:

- asigurarea adoptării unor decizii de mare eficacitate, cu un volum redus de resurse umane şi

materiale;

- sporeşte operativitatea în adoptarea deciziilor manageriale.

Ca limită principală a utilizării simulării decizionale poate fi invocat caracterul deosebit de

complex şi pretenţios al procesului de elaborare a simulării care necesită şi personal cu o înaltă pregătire

profesională şi dotarea cu computere de înaltă performanţă.

3.4.3. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în

condiţii de incertitudine

Dată fiind complexitatea, diversitatea şi specificitatea activităţii firmelor din domeniul turismului,

nu de puţine ori, decidentul se găseşte într-o stare de incertitudine atunci când nu dispune de informaţiile

necesare stabilirii unor probabilităţi de manifestare a stărilor condiţiilor obiective, iar variabilele sunt

parţiale necontrolabile. În aceste situaţii decizionale, alegerea unei variante optime din mai multe posibile

se face de cele mai multe ori în funcţie de personalitatea şi starea de spirit a decidentului, care poate apela

la una sau mai multe din următoarele criterii (reguli).

1. Regula pesimistă a lui Abraham şi Wald (numită şi maximin) presupune că varianta

decizională optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile

obiective cele mai nefavorabile. În aceste condiţii se aplică principiul minimax, în care

varianta optimă se stabileşte pe baza relaţiei de forma:

Voptim = max (min Uik), unde:

i k

42

Uik reprezintă utilitatea variantei I, existentă în starea condiţiilor obiective (k).

Rezultă că potrivit relaţiei menţionate se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, din

care se va stabili apoi utilitatea maximă care va fi considerată varianta optimă.

2. Regula optimistă, constă în aplicarea principiului maximax (al optimistului), varianta

optimă fiind considerată aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje, în cea mai

favorabilă stare a condiţiilor obiective. În acest caz, relaţia matematică de determinare a

variantei optime îmbracă forma:

Vopt = max (max Uik)

i k

În acest caz, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor decizionale, dintre care se va alege

utilitatea maximă care va desemna utilitatea optimă.

3. Regula optimalităţii (a lui Leonid Hurwicz) recomandă alegerea variantei optime după cum

poate fi maximizată relaţia:

Vopt = max {U1ik + (1 - ) U

0ik}

unde: = este coeficientul ales de către decident, cu valori cuprinse în intervalul (0, 1). Dacă

este mai aproape de 1, decidentul este mai optimist şi alege varianta decizională cu valoarea mai mare.

Dacă este mai aproape de 0, decidentul este mai pesimist şi alege varianta decizională cu

valoare mai redusă.

Deci pentru 1

ikU - se află utilitatea maximă a variantei (i) şi U0

ik – se află utilitatea minimă a

variantei (i).

4. Regula proporţionalităţii (Bayes – Laplace) – porneşte de la premisa că variantă optimă este

cea pentru care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă,

conform relaţiei: ____n

k

ikopt n,Un

maxV 1 i pentru 1

1

unde n reprezintă numărul stărilor condiţiilor obiective.

5. Regula lui Savage – (sau a minimizării regretelor), presupune că varianta optimă este aceea

pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimistă este cel mai mic.

Regretul exprimă diferenţa unei variante oarecare faţă de varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a

condiţiilor obiective şi se stabileşte pe baza relaţiei:

Rik = max (Uik) – Uik

pentru k = 1,S şi i = 1,n

unde:

Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective (k)

Uik = reprezintă utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).

După stabilirea regretelor varianta optimă va fi socotită aceea pentru care regretul maxim este

minim, adică:

Vopt = min (max R ik)

k

Folosirea uneia sau alteia din regulile mai sus prezentate depinde în mare măsură de calitatea

(natura) decidentului, adică după cum acesta este mai optimist, mai pesimist sau dacă el doreşte să-şi

minimizeze regretul.

43

CAPITOLUL 4 – ANALIZA DIAGNOSTIC ŞI PLANUL DE AFACERI

Esenţa metodei constă în identificarea şi evaluarea relaţiei cauză-efect. Pentru fiecare

situaţie semnalată fie pozitivă sau negativă este necesară identificarea cauzelor care le generează.

4.1. Definirea şi importanţa analizei diagnostic

Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice,

tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea e efectuează în vederea identificării punctelor

forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne a firmei de turism, precum şi a oportunităţilor şi

pericolelor mediului ambiant extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea acesteia, precum

şi a cauzelor care le-au generat. Analiza diagnostic se concretizează în formularea

recomandărilor pentru valorificarea punctelor forte şi a oportunităţilor, precum şi a celor de

eliminare sau atenuare a punctelor slabe şi a pericolelor.

Făcând o paralelă cu diagnosticarea folosită în medicină se poate afirma că metoda analizei

diagnostic presupune reperarea simptomelor, disfuncţionalităţilor şi stabilirea stării şi terapiei,

urmare a căreia se produce însănătoşirea sau redresarea situaţiei, conform situaţiei din figura 6.

În analiza diagnostic urmează să-şi găsească răspuns probleme cum ar fi:

- care sunt rezultatele firmei de turism ?

- dacă sunt sau nu satisfăcătoare şi de ce ?

- cum au fost obţinute ?

- care sunt performanţele şi obiectivele dorite ?

- care este nivelul performanţelor ?

- ce trebuie făcut pentru atingerea lor ?

- măsurile concrete care urmează a fi întreprinse atât pe termen scurt cât şi pe termen

lung.

Ca orice acţiune, analiza diagnostic a firmei de turism presupune:

- stabilirea problemelor supuse analizei diagnostic

- asigurarea informaţiilor necesare

- analiza şi prezentarea rezultatelor într-un raport în care se reflectă obiective, stări,

aprecieri, recomandări.

Analiza diagnostic

Figura nr.

Schema bloc a unei analize diagnostic

Cauza

Etiologie EEffeeccttee

Simptome

Acţiuni

imediate

Recomandări

Terapeutică

Planuri

aplicative

(proiecte)

44

Subordonat în principal managementului intern, spaţiul în care se realizează analiza

diagnostic este prezentat în figura de mai jos.

Analiza diagnostic, mai ales internă, realizată ca sistem permanent de supraveghere şi

control a firmei de turism este sensibil substanţializată prin explicarea factorial - cauză a

simptomelor negative, a abaterilor de la regulile normale de funcţionare.

Modelul operaţional al analizei diagnostic - se poate înfăţişa conform schemei din figura

următoare:

Spaţiul formării şi realizării efectelor economico-financicare

Figura nr.

Etape ale analizei diagnostic Operaţii de analiză

Figura nr.

Schema privind modelul operaţional al

analizei diagnostic economico – financiare

4.2. Sistemul de indicatori folosiţi în analiza diagnostic

Analiza diagnostic a firmei de turism ca arie şi profunzime este organic condiţionată de

sistemul de indicatori şi de capacitatea informaţională a fiecăruia.

Sistemul de indicatori utilizaţi în analiza diagnostic se poate reprezenta în următoarea

grupare:

Piaţa în

amonte

(resurse) Intrări

resurse

Procese de combinare şi

consumare a

resurselor

Piaţa în aval

(distribu

ţie)

Ieşiri rezultate

Asigurarea informaţiilor necesare

analizei diagnostic:

- informaţii contabile

- informaţii extracontabile

(interne şi externe)

Prelucrarea informaţiilor

contabile şi a celor anexe.

Calculul indicatorilor necesari

analizei diagnostic. Regrupări,

grupări de informaţii în

legătură cu scopul urmărit.

Punerea în evidenţă a diferitelor

fenomene economico – financiare:

- simptome legate de

disfuncţionalităţi

- puncte forte şi slabe de

activitate

Interpretarea şi aprecierea

indicatorilor şi a altor calcule

economice privind:

- potenţialul economico- financiar

- performanţele utilizării

- eficienţa şi echilibrele

economice financiare

Analiza explicativă a:

- cauzelor deficienţelor

- atuuri şi handicapuri ale

activităţii

Previziuni şi recomandări

Sinteza observaţiilor

Evidenţierea

perspectivei şi soluţiilor

tehnice, economice,

financiare

45

A. Indicatori ai potenţialului tehnico - economic

- indicatori ai capacităţii de producţie (fizici, valorici, pe produse)

- indicatori ai imobilizărilor:

* corporale

* necorporale

- indicatori ai activelor circulante (volum, structură)

- indicatori ai potenţialului uman (număr, structură, vârstă, calificare)

- indicatori ai capacităţii de cercetare

B. Indicatori ai potenţialului financiar

- capitalurile

- patrimoniul net (diemnsiune, structură, surse de formare)

- fondul de rulment (net, propriu, străin)

- lichiditatea generală şi parţială

- autonomia financiară

C. Indicatori ai rezultatelor economice financiare

- cifra de afaceri

- valoarea adăugată

- rezultatul (profitul din exploatare)

- rezultatul (profit curent)

- rezultatul (profit fiscal)

- profitul net

D. Indicatori ai eficienţei utilizării potenţialului tehnic, economic, financiar:

- rata de eficienţă a mijloacelor fixe (cifra de afaceri, valoare adăugată, profit la 1000 lei

mijloace fixe)

- rata de eficienţă a activelor circulante de exploatare (cifra de afaceri, valoarea adăugată,

profit la 1000 lei active circulante)

- viteza de rotaţie a activelor circulante

- productivitatea muncii

- rata de eficienţă a cheltuielilor

- rata rentabilităţii: - economice

- financiare

- resurselor consumate

- rata comercială a capitalurilor

4.3. Tipologia analizei diagnostic

Analiza diagnostic poate fi clasificată în mai multe categorii sau tipuri, în funcţie de

anumite criterii astfel:

A. După sfera de cuprindere, deosebim: analiza diagnostic generală, parţială şi

specializată.

1. Analiza diagnostic generală abordează organizarea generală a firmei de turism şi are

ca obiectiv aprecierea structurii şi funcţionării acesteia ca sistem de ansamblu; de asemenea,

stabilirea poziţiei unităţii considerate în mediul în care acţionează. Potrivit opiniei secialiştilor

analiza diagnostic generală nu trebuie să fie omisă în nici una din situaţiile următoare: elaborarea

strategiei sau a planului anual, apariţia unor mari deficienţe în activtatea firmei de turism,

înaintarea unor investiţii importante în perioada anterioară reprofilării sau în efectuarea unor

schimbări în structură în situaţia unor mutaţii tehnice comerciale etc., în firmele de vârf similare

pe plan mondial.

46

2. Analiza diagnostic parţială are drept obiect o componentă a sistemului de ansamblu a

firmei - structura organizatorică, sistemul decisional, sistemul informational, sistemul de

conducere a unui compartiment sau a unei componente a acestuia. Adesea, analiza diagnostic

parţială urmează unei analize diagnostic generale ca o concretizare a recomandărilor în care

aceasa s-a finalizat. Cele mai frecvente analize diagnostic se referă la calitatea producţiei,

aprovizionarea tehnico - materială, înoirea produselor, costurile de producţie, sistemul

informaţional al unui compartiment sau al unei anumite activităţi, eficienţa activităţii

întreprinderii.

3. Analiza diagnostic specializată se realizează în legătură cu o problemă sau o temă specială,

investighează mai detaliat domenii specifice, restrânse de activitate, dar, corelat tot timpul cu sistemul

de ansamblu, cu implicaţiile pe care le are orice modificare în sistemul de organizare şi funcţionare a

firmei de turism.

B. În funcţie de "tema" abordată, analiza diagnostic cuprinde:

a) Analiza diagnostic de produs analizează istoricul, evoluţia şi perspectiva unor

anumite produse; astfel de analize se fac şi atunci când se urmăreşte specializarea unor firme,

realizarea unor fluxuri tehnologice specializate şi desfiintarea sectoarelor nerentabile.

b) Analiza diagnostic de comparaţie urmăreşte să stabilească poziţia firmei în ramura

sau domeniul de activitate din care face parte şi se realizează printr-o analiză comparativă a

caracteristicilor tipologice cu privire la evoluţia şi perspectivele mai multor firme din acelaşi

domeniu. Acest tip de analiză diagnostic se practică în vederea extinderii unor unităţi cu rezultate

favorabile şi restrângerea celor nerentabile. Acest tip de analiză diagnostic se poate face în cadrul

aceleiaşi unităţi când se supun analizei fie o serie de compartimente, fie capacităţi de producţie.

c) Analiza diagnostic de metodă poate fi realizată în cadrul fiecărui subsistem, modul

funcţional sau activitate. Ea se referă la metoda de lucru practicată, fie că vizează metoda de

programare şi realizare a producţiei, fie metoda de conducere a firmei.

d) Analiza diagnostic pe bază de indicatori operează cu o serie de mărimi pe care le

corelează şi interpretează permiţând studierea şi evaluarea eficacităţii unor activităţi specifice

unităţii analizate. Spre deosebire de analizele economice, acest tip de analiză diagnostic are în

vedere o serie de indicatori specifici sistemului economiei de piaţă pe care îi corelează cu cei

economico-financiari ai firmei de turism.

C. În funcţie de derularea în timp şi conexiunile cu alte analize diagnostic: în

cascadă şi directă.

1. Analiza diagnostic directă sau monofazică este efectuată independent, fără o relaţie

nemijlocită cu procentele sau următoarele analize diagnostic şi se derulează într-o singură etapă.

2. Analiza diagnostic în "cascadă" sau plurifazică este alcătuită din mai multe analize

diagnostic parţiale ce derivă unul din altul în funcţie de conexiunile cauzale identificate.

D. Analiza diagnostic se mai poate încadra tipologic şi în funcţie de provenienţa

membrilor echipei de diagnosticare, în: endogenă, exogenă şi mixtă.

1. Analiza diagnostic endogenă se bazează în exclusivitate pe contribuţia cadrelor din firma

de turism; acest tip de diagnostic presupune cel puţin o minimă specializare şi foarte multă

obiectivitate (comisia de cenzori etc.).

2. Analiza diagnostic exogenă se realizează în întregime de personalul din afara firmei

de turism. Prezintă avantajul unei "priviri din afară" ce sesizează mai uşor unele deficienţe şi

cauzele care le generează şi, adesea, se obtin rezultate bune în ceea ce priveşte calitatea,

obiectivitatea analizei diagnostic.

47

3. Analiza diagnostic mixtă reuneşte membrii din firma de turism şi din afara sa; e

considerată mai bună deoarece întruneşte avantajul unui "fond de informaţii" complet (întâlnit la

analiza diagnostic endogenă) cu experienţa şi capacitatea specialiştilor în domeniu.

E. În structura analizelor diagnostic un element important îl constituie obiectivele

practice urmărite, rezultând astfel:

1. Analiza diagnostic de rezultate - se efectuează pe baza rezultatelor consemnate în

documentele unităţii, care sunt interpretate în contextul activităţii economice de ansamblu şi

permit să se aprecieze evoluţia situaţiei economice şi financiare a unităţii, capacitatea la care sunt

folosite resursele financiare, eficienţa economică a utilizării fondurilor fixe, rentabilitatea

produselor sau serviciilor pe care le realizează.

2. Analiza diagnostic de perspectivă se referă la evaluarea măsurii în care unitatea sau

domeniul analizat este pregătit să facă faţă unei situaţii viitoare diferită de cea anterioară.

3. Analiza diagnostic de ambianţă urmăreşte funcţionarea relaţiilor interne şi externe

începând cu aspecte caracteristice colectivului de muncă până la cooperarea sau relaţiile

existente.

4. Analiza diagnostic de evaluare este o formă particulară a analizei diagnostic

generale, ea urmăreşte o cuantificare o obiectivelor unităţii sau domeniului analizat atât în

prezent - pe baza rezultatelor înregistrate cât şi în viitor - pe baza perspectivelor pe care le

conturează.

4.4. Metodologia de diagnosticare a activităţii firmei de turism

Asupra metodologiei de diagnosticare există mai multe abordări în literatura de

specialitate, cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.

Figura Etapele analizei diagnostic

Documentarea prealabilă asupra domeniului sau societăţii supuse analizei diagnostic

are ca scop cunoaşterea principalelor elemente care o caracterizează. Această etapă cuprinde

aspecte referitoare la:

- tipul, forma juridică a societăţii

- obiective strategice

- obiectul său de activitate

- compartimente de activitate, existenţă şi funcţionare

- caracteristici tehnico - materiale

- resurse materiale, financiare, de muncă.

Documentarea

prealabilă

Identificarea

simptomelor

semnificative Stabilirea

deficienţelor

şi a cauzelor

care le

generează

Relevarea

punctelor forte

şi a cauzelor

care le

determină Formularea

recomandărilo

r

48

Identificarea simptomelor semnificative. Această etapă se referă la identificarea celor

mai reprezentative laturi ale domeniului sau firmei de turism analizate, caracteristici specifice

situaţiei analizate; simptomele grupate în funcţie de natura influenţei lor asupra funcţionalităţii

domeniului investigat şi a eficienţei activităţii societăţii; în cele mai multe cazuri se recomandă

să fie sintetizate sub formă de tabel, conform tabelului model următor:

Nr.

crt.

Simptome

pozitive

Simptome

negative

Observaţii

0 1 2 3

Stabilirea deficienţelor şi a cauzelor care le generează are ca punct de plecare simptomele

negative identificate în etapa precedentă. Elementul esenţial al acestei etape îl reprezintă

depistarea disfuncţionalităţilor existente şi, în primul rând a cauzelor care le generează; cu alte

cuvinte, analiza relaţiilor cauză - efect.

Rezultatele analizei deficienţelor se pot înscrie într-un tabel structurat astfel:

Nr.

crt.

Deficienţe Cauza

principală

Efecte Observaţii

0 1 2 3 4

Relevarea punctelor "forte" se desfăşoară în mod analog etapei precedente. Experienţa

firmelor de turism "de vârf" demonstrează că relevarea punctelor "forte" şi a cauzelor care le

determină are efect pozitiv asupra climatului de muncă, a creativităţii şi dinamismului

personalului şi adesea pot fi valorificate mai puţin costisitor şi mai uşor în interesul creşterii

eficienţei activităţii firmei de turism.

Nr.

crt.

Puncte

forte

Cauza

principală

Efecte Observaţii

0 1 2 3 4

Rubrica "Observaţii" în cazul depistării atât a deficienţelor cât şi a punctelor "forte"

cuprinde acele elemente care nu pot forma conţinutul celorlalte rubrici (1-3), dar care ar putea

contribui la înţelegerea mai aprofundată şi mai nuanţată a aspectelor considerate şi, în final la

conturarea unor soluţii mai eficace.

Obiectivele analizei diagnostic relevă că această metodă nu are caracter decizional ci, ea

se finalizează în recomandari care pot sau nu să fie puse în aplicare de către factorii de

management în a căror competenţă intră acestea, prin adoptarea şi aplicarea unor decizii

pertinente.

Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării soluţiilor propuse,

acestea se centralizează într-un tabel de forma:

Nr.

crt.

Recomandare Cauza avută

în vedere

Resurse

suplimentare

Efecte

principale

Observaţii

0 1 2 3 4 5

Formularea recomandărilor

În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficienţelor şi de valorificare

superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei de turism, precum şi de creşterea capacităţii de

răspuns a firmei la cerinţele mediului ambiant extern, valorificând oportunităţile şi eliminând sau

atenuând pericolele.

49

Recomandările privind activitatea internă a firmei de turism vizează cauzele finale,

întrucât acestea printr-o influenţă în lanţ generează punctele forte şi slabe şi, implicit,

simptomele semnificative. Totodată, recomandările vizează şi unele măsuri orientate spre

fructificarea oportunităţilor şi eliminarea sau atenuarea pericolelor.

Pentru fiecare propunere este necesar să se aprecieze eforturile antrenate şi efectele

rezultate, adică eficienţa propunerii respective.

Recomandările analizei diagnostic reprezintă de fapt opţiuni strategice şi tactice care

ajută firma de turism să supravieţuiască şi să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de

dinamic.

Având în vedere că analiza diagnostic se finalizează în recomandări, se poate afirma că

eficienţa cuantificabilă a diagnosticării este indirect propagată trebuind să fie măsurată numai ca

rezultat al deciziilor care s-au concretizat prin recomandările sale.

Sintetic, etapele realizării unei analize diagnostic sunt prezentate în figura nr.11.

4.5. Metode şi tehnici utilizate în analiza diagnostic

Cercetarea fenomenului economic din multiple puncte de vedere implică operarea cu o

serie de metode şi tehnici specifice sau împrumutate din alte ştiinţe. Global, toate acestea privesc

cele 2 laturi ale analizei şi anume: latura calitativă şi latura cantitativă.

Metodele analizei calitative au ca obiect de bază stabilirea elementelor şi relaţiilor

structurale, a factorilor şi cauzelor care explică fenomenul, a relaţiilor de condiţionare dintre

fiecare factor (element) şi fenomenul studiat precum şi dintre factorii (elementele) care

acţionează.

Analiza cantitativă are rolul de a cuantifica ansamblul relaţiilor cauză - efect. Procesul

celor două tipuri de analiză se întrepătrunde într-un asemenea grad încât orice analiză cantitativă

este prelungită cu evaluarea calitativă a fenomenului economico - social.

Ansamblul de metode şi tehnici ce formulează metodologia analizei diagnostic a

activităţii economice financiare este format din:

- diviziunea şi descompunerea rezultatelor

- comparaţia

- stabilirea sistemului factorial cauză

- modelarea fenomenului analizat

- comensurarea influenţelor

- interpretarea

- evaluarea generală a funcţionării sistemului.

50

51

52

Diviziunea şi descompunerea rezultatelor.

Rezultatele activităţii firmei de turism se divid şi se descompun pentru a asigura

profunzimea studierii faptelor, pentru a se constitui un suport concret al analizei diagnostic a

fenomenelor din activitatea firmei de turism şi pentru a se localiza rezultatele şi cauzele lor în

timp şi spaţiu.

Diviziunea şi descompunerea rezultatelor şi abaterilor lor sunt de mai multe feluri şi

anume: diviziunea după tipul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de formare a lor şi

descompunerea pe părţi, elemente, factori, cauze.

Comparaţia.

Orice rezultat al activităţii întreprinderii se analizează şi apreciază nu numai ca o mărime

importantă în sine ci şi în raport cu un criteriu, cu o bază de comparaţie.

În condiţiile oricărei firme de turism criteriul principal al comparaţiei îl reprezintă nivelul

obiectivelor programate. Dar, în analiza diagnostic economică apar şi o serie de alte criterii de

comparaţie cum ar fi rezultatele perioadei precedente, rezultatele altor firme de turism

concurente, rezultate ale unor firme de turism din alte ţări etc.

După criteriul care stă la bază se disting mai multe feluri de comparaţii:

comparaţii în timp, raportând perioada analizată la perioadele anterioare;

comparaţii în spaţiu, comparând rezultatele firmei de turism analizate la alte firme de

turism cu activitate similară;

comparaţii mixte ce combină cele două feluri de mai sus (timp şi spaţiu);

comparaţii cu caracter special, pentru care intervin alte criterii decât cele de mai sus.

Stabilirea sistemului factorial cauzal al explicării fenomenului.

Stabilirea factorilor care determină schimbări de stare în activitatea firmei de turism ca sistem,

are la bază cunoaşterea economiei acesteia, a relaţiilor structural funcţionale ce se formează între

elementele ei. Presupune ca o condiţie indispensabilă cunoaşterea naturii fiecărui factor (cantitativ, de

structură, calitativ).

Modelarea fenomenelor economice.

Modelul, într-o accepţiune generală constituie un instrument al cunoaşterii bazat pe

reprezentarea simplificată a realităţii.

Folosirea în analiza diagnostic a metodelor presupune:

a) definirea obiectivului analizei diagnostic şi a nivelului la care urmează a se realiza;

b) precizarea conceptelor, indicatorilor pe baza cărora se construieşte modelul;

c) stabilirea însuşirilor esenţiale ale fenomenului analizat pe baza metodelor de analiză

calitativă;

d) stabilirea restricţiilor şi a criteriilor eficienţei;

e) construirea modelului (exprimat prin ecuaţii, inegalităţi).

Din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului, se disting trei tipuri de

modele: imitative sau iconice, analogice şi simbolice.

Vizualizarea fenomenelor economico - financiare cu ajutorul graficelor este frecvent

utilizată în teoria şi practica economică permiţând sesizarea rapidă a derulării evenimentelor.

Tipurile de grafice cu un grad ridicat de utilitate şi operaţionalitate, sunt:

a) cronogramele - care redau într-un sistem de axe rectangulare evoluţia în timp a unor

variabile;

b) diagrama, care se prezintă sub mai multe forme:

b1) diagramă cu două variabile;

b2) diagramă sectorială (folosită în analize structurale);

b3) diagramă cu coordonate polare, utilizată în analiza

sezonalizăţii;

53

b4) diagrama cu bare, ce permite informarea decidentului asupra dinamicii

diferitelor fenomene precum şi a aspectelor de ordin structural. Se prezintă sub

două forme:

- diagrama cu bare simplă;

- diagrama cu bare asociate.

c) histograma, se foloseşte pentru a prezenta gradul de penetraţie a unui produs pe o

anumită piaţă;

d) diagrama geografică, care permite vizualizarea potenţialului de consum al diferitelor

zone, gradul de aprovizionare a zonelor geografice cu produsul "i" etc.

Metode de comensurare cantitativă.

Metodele de comensurare cantiativă variază în funcţie de scopul analizei, de sursele

informaţionale şi de tipul de relaţii de condiţionare dintre factori.

Ca tehnici de măsurare a fenomenului economico-financiar şi a relaţiilor factorial-cauzale

ale formării acesteia enumerăm:

1. Indicatorii economico - financiari reprezintă o modalitate de măsurare a fenomenului

prin care acesta capătă o dimensiune cantitativă şi calitativă.

De exemplu, pentru a poziţiona firma de turism din punct de vedere al dimensiunii

activităţii se foloseşte cifra de afaceri.

CA = M + qv p, unde: CA = cifra de afaceri

M = mărfuri vândute

qv = produse vândute

p = preţul de vânzare

2. Indicii frecvent utilizaţi în analiza fenomenelor economico - financiare, au rolul de a

stabili dinamica faţă de o bază fixă sau în lanţ cu ajutorul lor construindu-se ritmuri, se fac

aprecieri asupra performanţelor etc.

3. Coeficienţii de structură, echilibru şi eficienţă au mare utilitate în diagnosticarea

fenomenelor firmei de turism, a performanţelor ei. Se obţin prin raportarea unei componente la

ansamblul fenomenului cercetat.

4. Ratele ca metodă de măsurare a fenomenului economico-financiar, reprezintă un

raport între două mărimi comparabile logico- economic. Se disting patru categorii operaţionale

de bază: rate de structură, rate de gestiune, rate de echilibru, rate de eficienţă.

5. Tehnicile scorurilor ca tehnici ale analizei discriminante, scorul, reprezintă o metodă

de analiză discriminantă cu care se operează în mediul extern al firmei de turism, de regulă

bănci.

6. Metoda iterării constă în cuantificarea contribuţiei diferitelor elemente sau factori la

formarea şi modificarea acestuia faţă de un nivel de comparaţie. În cazul în care modelul reflectă

fenomenul descompus în factori între care sunt

54

constituite relaţii de produs sau de raport. Itinerarea se face cu respectarea principiilor:

- aşezarea factorilor - variabile în ordinea de condiţionare economică

- itinerarea respectă ordinea cuprinderii în model a factorilor variabili

- o dată trecută itinerarea unui factor se menţine ca atare până la epuizarea întregului

sistem.

7. Metoda calculului matricial se aplică în cazul existenţei unor relaţii deterministe de

produs sau de raport între fenomenul analizat şi factorii de influenţă. Se poate aplica in toate

domeniile analizei economice.

8. Metoda ABC propune o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat

în funcţie de poziţia lor în cadrul întregului.

9. Metoda cercetării operaţionale. Cercetările operaţionale sunt un ansamblu de metode care sunt utilizate în adoptarea

deciziilor în cazul în care intervin numeroşi factori care trebuie avuţi în vedere. Metodele

utilizate în cadrul cercetării operaţionale pot fi grupate astfel:

- deterministe (programarea liniară, programarea dinamică, teoria deciziei, teoria

jocurilor, drumul critic);

- probabiliste (Lanţurile Markov, procesele Poisson);

- simulative (Metoda Monte Carlo).

10. Metoda analizei regresionale se foloseşte în cazul în care factorii şi fenomenul

analizat sunt în relatii de tip stocastic, influenţa lor se stabileşte cu ajutorul acestei metode.

11. Metode sociologice folosite din ce în ce mai des în analiza microeconomică cu

ajutorul lor punându-se în evidenţă factorii indirecţi sau cauze plasate în zona premiselor ce

concură la formarea unor rezultate, se obţin informaţii esenţiale uneori pentru realizarea unei

analize diagnostic corecte şi eficiente.

4.6. Tehnici şi instrumente ale analizei diagnostic

Principalele tehici şi instrumente folosite în elaborarea studiilor de analiză diagnostic sunt

următoarele: interviul, chestionarul, observarea directă, examinarea documentelor, analiza

factorială, diagnosticarea pe bază de indicatori şi indici, tehnica ORTID.

Interviul este o tehnică activă de cunoaştere a oamenilor şi problemelor, care permite

identificarea unor deficienţe existente în activitatea organizaţiei, precum şi stabilirea unor direcţii

de acţiune în vederea eliminării lor. Pentru ca interviul să se desfăşoare cu succes este necesară

parcurgerea atentă a unor etape privind pregătirea, declanşarea, desfăşurarea şi incheierea

acestuia.

În etapa de pregătire se recomandă respectarea unor cerinţe , cum ar fi: precizarea

obiectivelor interviului, alegerea persoanelor ce vor fi intervievate în funcţie de obiectivele

stabilite, elaborarea unui plan al interviului, anunţarea din timp a celor intervievaţi asupra

scopului discuţiei şi stabilirea de comun acord a locului şi momentului interviului.

Declanşarea interviului constă în: prezentarea interlocutorilor, asigurarea unei atmosfere

relaxante, punerea în temă a intervievatului asupra obiectivelor urmărite.

Desfăşurarea cu succes a interviului presupune respectarea unor reguli, ca: formularea

clară şi "deschisă" a întrebărilor, formularea unui număr rezonabil de întrebări (maxim 20),

urmărirea cu atenţie a răspunsurilor, evitarea interpretărilor proprii, pentru a nu deruta pe cel

intervievat, solicitarea unor fapte concrete care să confirme cele spuse, sintetizarea celor spuse

de cel intervievat pentru a se verifica dacă s-au reţinut corect problemele şi eventualele

propuneri.

55

În încheierea interviului se notează concluziile desprinse şi se obţine acordul asupra celor

discutate din partea intervievatului şi a şefului ierarhic al acestuia.

Chestionarul este o tehnică prin care se urmăreşte obţinerea unor date prin consultarea

unui număr mare de persoane, ceea ce permite formularea unor concluzii mai fundamentate.

Metodologic, această tehnica presupune parcurgerea următoarelor etape: elaborarea unui

chestionar experimental, verificarea chestionarului prin interviuri directe, definitivarea

chestionarului, lansarea chestionarului şi completarea lui, strângerea răspunsurilor şi prelucrarea

lor, valorificarea rezultatelor.

La elaborarea şi utilizarea chestionarului se recomandă respectarea unor reguli cum ar fi:

precizarea obiectivelor urmărite; stabilirea unui număr rezonabil de întrebări, de regulă circa 15;

întebările să fie formulate clar şi să se refere la fapte şi nu la persoane; stabilirea unui eşantion

reprezentativ în vederea obţinerii unor concluzii veridice.

Chestionarul, în comparaţie cu interviul, prezintă unele avantaje, cum sunt: persoana

chestionată poate să reflecteze mai mult asupra întrebărilor şi, în consecinţă, poate să răspundă

mai corect; permite chestionarea unui număr mare de subiecţi într-un timp relativ scurt, ceea ce

asigură formularea unor concluzii mai fundamentate. Totodată, prezintă unele dezavantaje ca: nu

permite obţinerea unor informaţii suplimentare, nu completează toate persoanele chestionarul;

subiecţii chestionaţi nu sunt întotdeauna sinceri.

Observarea directă este o tehnică care foloseşte observările instantanee în vederea

identificării unor puncte forte şi slabe ale activităţii. Metoda constă în efectuarea unor observări

la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obţinute să

fie semnificative este necesară respectarea următoarelor reguli: observarea trebuie să fie

instantanee; numărul şi momentele observărilor trebuie să respecte regulile calculului

probabilităţilor; perioada trebuie să fie suficient de lungă pentru a cuprinde toate fenomenele

posibile.

Examinarea documentelor presupune consultarea, în principal, a evidenţei contabile şi

statistice în vederea cunoaşterii situaţiei de ansamblu a organizaţiei şi a diferitelor verigi

organizatorice ale acesteia, atât la un moment dat, cât şi în dinamică. Prin examinarea

documentelor se obţin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de

diagnoză impun examinarea prealabilă a unor documente care permit formarea unei imagini

exacte asupra realizărilor organizaţiei în toate domeniile diagnosticate. Examinarea

documentelor ne oferă prima imagine asupra simptomelor semnificative şi a unor puncte forte

sau slabe ale activităţii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmăreşte depistarea cauzelor

acestora şi direcţiile în care trebuie acţionat.

Analiza factorială se bazează pe tehnicile de analiză economică folosite pentru

interpretarea rezultatelor economice ale unităţii. Această tehnică permite sesizarea rapidă a unor

puncte forte sau slabe în principalele domenii de activitate ale întreprinderii sintetizate în nivelul

principalilor indicatori de volum, tehnico - economici şi calitativi.

Analiza factorială utilizează cel mai frecvent tehnica substituirii în lanţ, atunci când

legătura între factorii care influenţează fenomenul analizat se prezintă sub formă de produs sau

raport, şi tehnica balanţelor, când legătura între factori se exprimă sub formă de sumă sau

diferenţă.

Diagnoza pe bază de indicatori şi indici permite sesizarea unor abateri şi carenţe în activitatea

întreprinderii pornind de la sistemul de indicatori şi indici. În analiza diagnostic se pot folosi indicatori

şi indici individuali sau un sistem de indicatori şi indici. Se recomandă folosirea unui sistem de

indicatori şi indici deoarece acesta permite o analiză complexă a activităţii întreprinderii, atât la un

moment dat cât şi în dinamică.

Metoda ORTID cuprinde un ansamblu de procedee utilizate in vederea selecţiei problemelor

în funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezintă obiectivele, resursele,

transformarea, integrarea şi dezvoltarea. Denumirea metodei este dată de iniţialele cuvintelor:

obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Stabilirea obiectivelor constituie punctul de

56

plecare al activităţii oricărei firme, iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natură umană,

materială şi financiară şi efectuarea unor transformări (schimbări) în procesele tehnologice produse,

procedurile de lucru şi managementul organizaţiei. Realizarea transformărilor preconizate impune

luarea unor măsuri care prin integrare sunt implementate în practică. Integrarea presupune analiza

posibilităţilor de aplicare, etapizarea acţiunii de implementare, experimentarea măsurilor. Efectuarea

transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea rezultatelor prin utilizarea

superioară a resurselor existente, adică dezvoltarea firmei. Dezvoltarea organizaţiei prin atingerea

obiectivelor şi optimizarea folosirii resurselor, impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice,

economice şi de management. Dintre acestea, prin metoda ORTID, sunt selectate acelea care au

influenţă majoră asupra realizării obiectivelor şi utilizării optime a rezultatelor, care necesită

transformări de proporţii mai reduse şi mai uşor de integrat în practică şi care în final asigură

dezvoltarea firmei. Aşadar, această tehnică se foloseşte în etapa de postdiagnostic, spre deosebire de

precedentele tehnici folosite cu prioritate în etapa de investigaţie şi analiză. Ca instrument de lucru,

metoda utilizează o grilă de evaluare a problemelor, care se întocmeşte prin aprecierea pe bază de

puncte a acestora pentru fiecare din criteriile specifice metodei - obiective, resurse, transformări,

integrare, dezvoltare. Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca în tabelul de mai jos.

Grila de evaluare a importanţei problemelor

Problema

Criteriul

1 2 3 ..... n

Obiective

Resurse

Transformări

Integrare

Dezvoltare

Total punctaj

În grila de evaluare se vor trece pe orizontală toate problemele ce trebuie rezolvate, iar pe

verticală criteriile de evaluare.

Fiecărei probleme, pentru fiecare criteriu de evaluare i se acordă un număr de puncte,

cifra maximă fiind de exemplu 100, în funcţie de importanţa problemei din punctul de vedere al

criteriului respectiv, după următoarea regulă: punctajul variază direct proporţional cu valoarea

obiectivelor, cu posibilitătile de integrare şi cu aportul de dezvoltare şi invers proporţional cu

consumul de resurse şi transformările necesare. Totalizând punctele aferente fiecărui criteriu, se

obţine punctajul pe probleme, ele urmând a fi rezolvate în ordinea descrescătoare a acestui

punctaj. Principalul avantaj al metodei ORTID este acela că orientează eforturile managerilor

spre rezolvarea problemelor majore care contribuie în cea mai mare măsură la atingerea

obiectivelor, optimizarea folosirii resurselor şi dezvoltarea întreprinderii, cu schimbări cât mai

reduse şi posibilităţi de integrare rapidă în practică.

În vederea identificării cât mai riguroase a punctelor slabe şi a punctelor forte ale

întreprinderii se recomandă folosirea mai multor tehnici, întrucât ele se completează reciproc.

Avantajele analizei diagnostic

Analiza diagnostic prezintă următoarele avantaje:

57

furnizează informaţii valoroase asupra decalajelor firmei faţă de competitori, a

cauzelor care determină aceste decalaje şi adoptarea pe această bază a unor măsuri

care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor;

orientarea acţiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activităţii interne a

organizaţiei, care asigură creşterea eficienţei acesteia;

furnizează informaţii valoroase asupra oportunităţilor şi pericolelor mediului ambiant,

ceea ce permite adoptarea de măsuri pentru adaptarea firmei de turism la cerinţele

mediului ambiant extern;

asigură informaţiile necesare fundamentării strategiei, planului şi a măsurilor de

redresare a activităţii firmei.

4.7. PLANUL DE AFACERI - MODEL, STRUCTURĂ

Cum se realizează un plan de afaceri. Model de business plan.

Planul de afaceri este strans legat de mediul de business şi de evoluţia acestuia, ca urmare

primele planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de mijloacelele moderne de comunicare ale

societăţii informaţionale.

Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a

ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atât pentru afaceri existente (în vederea

prezentării catre posibili parteneri sau finanţatori) cât şi pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate.

Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa ţină cont de profilul afacerii, de mediul

în care se va efectua business-ul în cauză, de obiectivele afacerii şi de scopul urmărit la

realizarea acestuia.

Atunci când planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta în realizarea de prezentări

de succes către potenţialii parteneri de afaceri, finanţatori şi totodata pentru o mai bună

conducere, organizare şi cunoaştere a afacerii.

În functie de target-ul planului de afaceri, acesta poate conţine elemente specifice, utile

sau solicitate. Totodată, în funcţie de împrejurări, anumite secţiuni pot avea o pondere mai mare

sau mai mică în importanţa planului de afaceri.

În general un plan de afaceri cuprinde următoarele capitole:

1. Titlul

2. Cuprins & Capitole

3. Sumar (Scurta introducere)

4. Descrierea firmei (afacerii)

5. Echipa & managementul companiei

6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)

7. Analiza pieţei

8. Obiective

9. Strategia firmei/afacerii & implementare

10. Informaţii financiare

11. Anexe şi alte documente

În funcţie de situaţie anumite capitole pot fi necesare sau nu. Importanţa fiecărui capitol

variază în funcţie de scopul urmărit şi de contextul în care realizaţi planul de afaceri.

De asemenea ar trebui sa verificaţi la partenerul/firma/instituţia unde se va prezenta planul de

afaceri, cu privire la eventuale cerinţe de realizare ale planului de afaceri.

Revenind la structura unui plan de afaceri, în continuare este detaliată o posibila abordare

a capitolelor planului de afaceri propus mai sus.

1. Titlul

Trebuie să reflecte la ce face referire planul de afaceri în cauză. De asemenea pe prima

pagină a planului de afaceri (eventual coperta), pe lângă titlu ar trebui să se găsească şi datele de

contact şi identificare ale firmei, logo-ul acesteia etc.

58

Aceste date de contact ale firmei, se pot adăuga într-o forma sumarizată şi în subsolul sau

antetul paginilor urmatoare.

2. Cuprins - capitole

Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri şi cu numărul paginilor la care se

regăsesc aceste capitole. Această secţiune ar putea fi mutată şi la sfârşitul planului de afaceri în

anumite cazuri.

3. Sumarul planului de afaceri (Scurtă introducere)

În multe cazuri, această secţiune (care ar trebui să sumarizeze şi să evidenţieze punctele

cheie ale unui plan de afaceri) are o importanţă deosebită. Se recomandă ca sumarizarea să fie

realizată cât mai simplu şi concis posibil.

4. Descrierea firmei (afacerii)

Sunt prezentate informaţii cu privire la firmă/companie (istoria companiei, parteneri,

fondatori, echipamente şi utilaje, facilităti, sedii, vaduri comerciale, parc auto deţinut etc. Pentru

date suplimentare puteţi prezenta o adresă web.

În anumite situaţii se prezintă afacerea în locul companiei (de exemplu: dacă încă nu aţi

înfiinţat o firmă).

5. Echipa şi managementul firmei

O scurtă prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din companie, a modului de

organizare şi a echipei de management.

6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)

Acest capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:

descrierea si eviden’ierea calităţilor (punctele forte) ale produselor/serviciilor

evidenţierea anumitor calităţi/avantaje faşă de produsele/serviciile competitorilor

îmbunătăţiri planificate ale produselor/serviciilor

viitoare noi produse/servicii planificate

7. Analiza pieţei

În acest capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pieţei de desfacere a

produselor si serviciilor.

Se va putea avea în vedere:

numărul clienţilor existenţi şi potenţiali

mărimea pieţei de desfacere

o eventuală segmentare a pieţei

concurenţa existentă pe piaţă (eventual informaţii cu privire la cota acesteia de piaţă)

în cazul deţinerii de informaţii cu privire la o eventuală tendinţă si evoluţie a pieţei, o

prezentare succintă a acestor informaţii este benefică

sumare ale eventualelor studii de piaţă disponibile

8. Obiective

O estimare realistă (în anumite cazuri sunt prezentate şi estimări optimiste, pesimiste, pe

langă aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt şi lung.

9. Strategia firmei/afacerii - implementare

Poate fi descrisă strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piaţă (sau

de menţinere/îmbunătăţire a cotei de piaţă în cazul unor produse/servicii existente).

Tot aici se poate evidenţia strategia de marketing pentru produsele/serviciile respective şi

modalităţile de punere în practică a acesteia.

10. Informaţii financiare

În anumite cazuri acest capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. De

exemplu în cazul încercării obţinerii de fonduri de la diverse organisme/instituţii naţionale,

europene şi internaţionale, o atenţie sporită se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.

Multe instituţii/organisme au cerinţe proprii şi exacte cu privire la informaţiile pe care se

aşteaptă să le regăsească în acest capitol. De multe ori acestea furnizează şi modele (template-

uri) pentru acest capitol (câteodată chiar exemple/modele de planuri de afaceri).

În acest capitol se pot încadra informaţii cum ar fi:

59

informaţii din diverse raportări contabile

cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale

estimări ale vânzărilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare

11. Anexe şi alte documente

Alte documente considerate a fi relevante, sau care susţin anumite puncte de vedere din

planul de afaceri.

Uneori partenerii sau instituţiile cărora le veţi prezenta planul de afaceri, vor avea cerinţe

specifice cu privire la informaţii şi documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizări

etc) care să fie ataşate planului de afaceri.

Înainte de a începe realizarea propriului plan de afaceri, trebuie să se ţină cont de

specificul afacerii şi de cerinţele eventualilor parteneri/instituţii. Astfel unele capitole din

modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate etc.

În cazul în care trebuie un plan de afaceri în limba engleză, există unelte software

specializate în automatizarea şi generarea de planuri de afaceri. Un astfel de software poate

genera de regula modele/templateuri/exemple (deja completate cu date fictive) de planuri de

afaceri pentru aproape orice domeniu de activitate (un software consacrat în aces sens este

Business Plan Pro).

APLICAŢII

PUNCTUL CRITIC ÎN RESTAURANT

La un restaurant se serveşte un meniu format din ciorbă de burtă şi tuzlama, la care se

adaugă două chifle şi o sticlă de apă. Costurile fixe zilnice ale restaurantului, inclusiv cota sa din

cheltuielile generale ale întreprinderii se ridică la 400 lei, iar cheltuielile variabile pe unitatea de

produs şi preţurile de alimentaţie publică practicate sunt cele din tabelul de mai jos:

-lei-

Produsul Pret de alimentaţie publică Costuri variabile

Ciorbă de burtă 4 2.4

Tuzlama 6 3.8

Chifle(2) 0.52 0.36

Apă 1.2 0.84

TOTAL 11.72 7.4

Directorul unităţii, ar dori să servească acest meniu unui număr de 80 de clienţi, însă

economistul X îi demonstrează că în aceste condiţii restaurantul ar lucra pe pierdere.

a) În condiţiile servirii a 80 de meniuri se vor inregistra încasări Î=80*11.72=937.6 lei

şi cheltuielile totale C = 400 + (80*7.4) = 992 lei , deci pierderi zilnice în valoare de

54.4 (937.6-992=- 54.4) b) Pentru a acoperi integral cheltuielile, restaurantul trebuie să servească un număr M de

meniuri determinat dupa relaţia de calcul a punctului critic:

K = Cf/(p-v) = 400/4.32 = 92.59 (cca. 93 de meniuri)

60

CAZ PRIVIND APLICAREA METODELOR ADITIVĂ, UTILITĂŢII GLOBALE ŞI

ELECTRE

Consiliul de administraţie al unei firme industriale are de ales din 4 variante decizionale

cea mai bună variantă de structură sortimentală ţinând cont de 5 criterii:

C1 – profit brut

C2 – aportul valutar brut

C3 – gradul de utilizare a capacităţii de producţie

C4 – valuarea adaugată

C5 – cifra de afaceri

Toate aceste criterii sunt critertii de maximizat.

Matricea consecinţelor decizionale ale celor 4 variante decizionale este :

kj K1 = 0.30 K2 = 0.25 K3 = 0.10 K4 = 0.20 K5 = 0.15

cj

vi

C1 C2 C3 C4 C5

V1 19000 727 72 60000 133000

V2 18000 624 76 58000 122000

V3 19200 480 70 63000 144000

V4 21200 577.5 74 56400 126000

Nu se poate alege o varianta optimă în acest caz (numai dacă ar fi unicriterială).

Trebuie găsit un numitor comun. Acesta e utilitatea.

Calculăm utilităţile cu ajutorul interpolarii liniare. Scara utilitatilor este cuprinsă între 0 şi

1.

Matricea utilităţilor

kj K1 = 0.30 K2= 0.25 K3 = 0.10 K4 = 0.20 K5 = 0.15

cj

vi

C1 C2 C3 C4 C5

V1 0.3125 1 0.333 0.542 0.50

V2 0 0.583 1 0.237 0

V3 0.375 0 0 1 1

V4 1 0.395 0.667 0 0.181

[ a * Rij + b = uij] (*) a*Rmax + b = 1

=> a* Rmin + b = 0

61

=> a=minmax

1

RR ; b=-

minmax

min

RR

R

Introducem a şi b în (*) şi rezultă Uij

Pentru criteriul profit (C1) folosesc a si b.

a = minmax

1

RR =

1800021200

1

=

3200

1

b=-3200

18000 a*R11 + b =U11 Se determină utilităţile în funcţie de profit

Deci U11 = 3200

1 * 19000 -

3200

18000 =

3200

1000 =

32

10 = 0.3125

U21 = 0 (conform interpolării liniare)

U31 = 3200

1*19200 -

3200

18000 =

3200

1200 =

32

12 = 0.375

U41 = 1 (conform interpolării liniare) : scara utilităţilor 1,0

Pentru criteriul aport valutar (C2) calculăm tot cu interpolarea liniară

Avem :U12 = 1

U22 = 480725

1

*624 +

480724

480

=

247

624 -

247

480 =

247

144 = 0.583

U32 = 0

U42 = 247

1*577,5 -

247

480 =

247

5,97 = 0,395

Pentru criteriul gradul de utilizare al capacităţii de producţie (C3) se face prin interpolare

liniară (se face prin adăugare)

Pentru criteriile (C4)(C5) analog cu (C1)

Metoda aditivă

Voptimă = max

m

j

Uij1

Deci Vopt = max (...) = 2.6875

2.6875 = 0.3125+1+0.333+0.542+0.50

Vopt = V1

Metoda utilităţii globale

Vopt = max

m

j

uijkj1

*

V1 = 0.30*0.3125+0.25*1+0.10*0.333+0.20*0.542+0.15*0.50=0.560

62

V2 = 0.30*0+0.25*0.583+0.10*1+0.20*0.237+0.15*0=0.293

Analog: V3=0.462; V4=0.493

Vopt = max(0.560;0.293;0.462;0.493)=0.560

Deci Vopt = V1

Metoda Electre

a) Determinarea indicatorilor de concordanţă cu ajutorul formulei:

C(Vg,Vh) = kmkk

kj

...21

,pentru U(Vg)U(Vh)

k1+k2+km=1

Dar kj aici cuprinde numai acele cazuri în care U(Vg)U(Vh)

Deci logic, de regula kj aici cuprinde numai acele cazuri în care U(Vg)U(Vh)

Deci logic, de regulă kj<1 si kj>0

Conform celor spuse mai jos avem:

C (V1,V2) = 1

5421 kkkk =

1

15.020.025.030.0 = 0.90

C (V1,V3) = k2+k3 =0.25+0.20+0.15 = 0.60

C (V2,V1) = 0.1

C (V2,V3) = k2+k3 = 0.25+0.10 = 0.35

C (V2,V4) = k2+k3+k4=0.25+0.10+0.20=0.55

C (V3,V1) = 0.65

C (V3,V2) = 0.65

C (V3,V4) = 0.35

C (V4,V1) = 0.40

C (V4,V2) =0.45

C (V4,V3) =0.65

Matricea coeficienţilor de concordanţă este:

Vi

Vi

V1 V2 V3 V4

V1 - 0.10 0.65 0.40

V2 0.90 - 0.65 0.45

V3 0.35 0.35 - 0.65

V4 060 0.55 0.35 -

b) Determinarea indicatorilor de discordanţă cu ajutorul formulei:

D (Vg,Vh) =

)()(,)()(max1

)()(,0

VhUVgpentruUVhUVgU

VhUVgpentruU

= distanţa maximă dintre utilităţi

D (V1,V2)max 667.0 =0.667

63

D (V1,V3) = max 50.0;458.0;0625.0 =0.50

D (V1,V4) = max 334.0;6875.0 = 0.6875

D (V2,V1) = max 50.0;305.0;417.0;3125.0 = 0.50

D (V2,V3) = max 1;763,0;375.0 = 1

D (V2,V4) = max 181.0;1 = 1

D (V3,V1) = max 333,0;1 = 1

D (V3 ,V2) = max 1,583.0 =1

D (V3,V4) = max 667.0;395.0;667.0 =0.667

D (V4 ;V1) =max 319.0;0542.0;605.0 =0.605

D (V4 ;V2) = max 237.0;333.0;188.0 =0.333

D (V4;V3) = max 819.0;1 = 1

Matricea coeficienţilor (indicatorilor) de discordanţă este:

Vi

Vi

V1 V2 V3 V4

V1 - 0.50 1 0.605

V2 0.667 - 1 0.333

V3 0.50 1 - 1

V4 0.6875 1 0.667 -

c) Alegerea variantei optime

Tehnica surclasării:

qVhVgD

pVhVgC

),(

),( p,q [0,1]

În general valorile care i se dau lui p si q sunt cele din tabelele coeficienţilor de

concordanţă si de discordanţă.

Tabelele trebuie alăturate.

Plecăm de la prima pereche de valori :p=1; q=0 (p+q=1)

Pentru perechea de valori p=1; q=0 nu există relaţii de surclasare între variante.

Cu cât distanţa dintre p si q e mai mare, cu atât intensitatea e mai mare si deci varianta e

mai bună.

Luăm p=0.90 si q=0.1 nu dă rezultatul

Luăm p=0.65 si q=0.35 nu dă rezultatul

Luăm p=0.35 si q=0.65 =>

24

14

31

apeVsurclaseazV

apeVsurclaseazV

apeVsurclaseazV

64

Luăm p=0.30 si q = 0.70 =>

24

14

43

41

31

21

apeVsurclaseazV

apeVsurclaseazV

apeVsurclaseazV

apeVsurclaseazV

apeVsurclaseazV

apeVsurclaseazV

Concluzii:

Pentru perechea p=0.30 si q=0.70 s-a ajuns la situaţia în care poate fi sesizată varianta

optimă (deoarece le surclasează pe toate şi nu e surclasată decât de una), Vopt = V1( V1 le

surclasează pe toate).

LEGEA ABC

Reprezintă, pentru conducerea eficientă a întreprinderilor, unul dintre cele mai utile

instrumente, prin spectrul extrem de larg de întrebuinţare pe care-l are.

Potrivit legii analizate, totalitatea produselor sau serviciilor oferite pe piaţă se repartizează în

trei mari categorii:

Grupa A, reuneşte un număr mic de poduse, cca. 20%, dar care realizează cea mai mare

parte din criteriul de grupare folosit, cca. 70%;

Grupa B, în care un număr mic de produse, cca.20% realizează un procent aproximativ

egal din criteriul de grupare ales;

Grupa C, în care un număr foarte mare de produse, cca.60%, asigură un procent de cca.

10% din criteriul considerat;

Criteriile de grupare, cele mai utilizate, sunt: volumul desfacerilor, costurile, rabatul, adaosul

comercial, beneficiul, greutatea, volumul, numărul de manipulări într-o perioada de timp,

distanţa de transport, stocul mediu, numărul şi importanţa rupturilor de stoc, pierderile în timpul

păstrării, al prelucrării etc.

Aplicând legea se vor cunoaşte cele 20% din produsele si serviciile vândute de întreprindere

şi care asigură , de exemplu, 70% din beneficiul acesteia , precum şi componenţa grupei C,

formată din 60% din produse şi care asigură doar 10% din beneficiu.

În acest fel avem posibilitatea să ne orientăm eforturile diferit în funcţe de importanţa

produselor ceea ce va asigura un plus de eficienţă activităţii întreprinderii prin corelaţia, care

asigură folosind legea ABC, între eforturile şi efectele acestora.

Determinarea componenţei celor 3 grupe se face diferit în funcţie de posibilităţile

întreprinderii de a trata sau nu fiecare produs în parte.

Când intrepinderea are un sistem informaţional capabil să ofere date la nivelul fiecărui

produs şi/sau serviciu în parte atunci se completează un tabel (tabel 1) în care produsele se

aşează în ordine inversă a criteriului considerat (respectiv, în frunte produsele care asigură, de

exemplu, cele mai mari desfaceri, pe ultimul rând produsul cu cea mai mică desfacere), după

completarea coloanei respective (col.2) şi totalizarea ei se calculează ponderea fiecărui produs în

total şi ponderea cumulată precum şi ponderea unui produs în totalul lor şi, similar, ponderea

cumulată.

După completarea tabelului stabilirea componenţei fiecărei grupe nu mai constituie nici o

problemă.

65

“Tabel de calcul”

(tratarea individuală a produselor)

Tabel

Nr.crt Produsul Aportul

la criteriu

%

în numarul

produselor

%

in aport

%

cumulata

in nr.

%

cumulata

in aport

0 1 2 3 4 5 6

NR. - total - - 100.0 100.0

Atunci când întreprinderea nu are posibilitatea tratării produselor decât în familii apar

modificări în procesul de calcul, după cum urmează: în locul produsului se tratează familia şi,

implicit, numărul de produse se calculează pentru întreaga familie pentru care, de altfel, se

calculează şi aportul la criteriul de grupare considerat. În tabelul următor sunt evidenţiate numai

primele trei coloane care diferă faţă de modul precedent de calcul, celelalte fiind identice.

Tabel de calcul

(Tratarea produselor în familii)

Tabel

Familia Nr.de produse din care

este compusă familia

Aportul familial la

criteriul considerat

0 1 2

... ... ...

Total Total

ANALIZA DIAGNOSTICULUI ECONOMIC – FINANCIAR IN CADRUL HOTELULUI

NOVOTEL

Analiza financiară a firmei are un caracter permanent indiferent dacă este efectuată de un

organism din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. Analiza economică şi de gestiune

caracterizează activitatea firmei din punct de vedere economic şi financiar respectiv al

consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute. Analiza diagnostic reliefează independent şi

obiectiv un set de oportunităţi de înbunătăţire a indicatorilor economico financiari, a proceselor

şi structurilor interne.

1.1 Analiza Invetiţiilor

66

Investiţiile cuprind toate cheltuielile pentru cumpărarea bunurilor care nu sunt destinate

consumlui prezent. Bunurile de capital tehnic se consumă imediat, fiind utilizate în mai multe

procese de producţie, astfel încât cumpărarea acestora este investiţie.

Investitorii îşi concentrează atenţia asupra investiţiilor în formarea capitalului tehnic pe

considerentul că acesta reprezintă premisa expansiunii afacerilor şi a creşterii economice.

Costurile relativ ridicate ale unei investiţii hoteliere determină reconsiderarea activităţii la

nivelul unei industrii. Investiţiile grupate în unele categorii : investiţii de capacitate, cele de

extindere şi investiţii de productivitate, realizate în direcţia unui echipament care să asigure pe

viitor economisirea de factori de producţie.

Indicatorii investiţiei sunt : structura costurilor de investiţie, în care se încadrează costul

terenului şi fondul de comerţ care este constituit de pe o parte din elemente încorporate (numele

comercial, marca, clientela, vadul comercial etc) şi pe de altă parte, drepturi corporale, bază

materială, mobilier ; nevoia de fond de rulment, cuprinsă în bugetul de investiţie totală; investiţia

specifică pentru o cameră; suprafaţa medie a camerei .

Pe un principiu de bază bine stabilit au fucţionat si modalităţile de investiţie în cadrul

investitorilor lanţului Accor Hotels din România ridicându-se la ordinul milioanelor de euro.

Novotel reprezintă prima investiţie proprie al grupului Acoor în piaţa hotelieră din

România şi singura de pe piaţa autohtonă a uniu lanţ hotelier internaţional. Investiţia în

deschiderea hotelului, cotat la patru stele, a fost de circa 35 milioane de euro fiind esenţială

întrucât piaţa hotelieră din Bucureşti se află într-o dezvoltare rapidă şi cu un potenţial foarte

mare. În prezent cota Novotel în categoria sa a atins 69% .

Francezii de la Accor ia în considerare o strategie de extindere anuţândi-şi intenţia de a

intra pe piaţă cu brandul de două stele ETAP, precum şi extinderea lanţului Ibis în principalele

oraşe din ţară, iar în perioada 2006 – 2010 este prevăzută o valoare a investiţiilor nestrategice de

peste 500 milioane euro şi o investiţie de aproximativ 1 miliard de euro pentru deschiderea a încă

4 000 de camere la categoria de 3 şi 4 stele.

1.2 Analiza situaţiei Financiare

Realizarea unei viziuni globale asupra activităţii unui agent economic are ca punct de

plecare pentru analist cercetarea documentelor de sinteză emise de acesta la finalul fiecărui

exerciţiu contabil, în vederea reflectării parcursului său istoric în perioada considerată, precum şi

aprecierea în acelaşi interval a structurii sale şi a performanţelor înregistrate. Cu ajutorul

instrumentelor specifice analizei financiare (indicatori, indici, ritmuri de creştere, rate,

coeficienţi, modele de analiză) sunt studiate fluxurile financiare şi se calculează o serie de

influenţe ale diverşilor factori în cadrul modelelor deterministe, creionânde-se astfel un prim

tablou de sinteză al perioadei analizate.

Pentru a ajunge la un domeniu financiar, trebuie să se cunoască profund firma, să se

identifice caracteristicilesale de bază : mărimea sa, locul său în sectorul sau ramura de activitate,

partenerii de mediu, organizarea activităţii, sezonalitatea acesteia, portofoliul de produse şi

servicii, canalele de distribuţie, impactul tehnologiei şi inovaţiei asupra firmei, structura

67

personalului şi modul de gestionare a potenţialului uman, structura de finanţare, senzitivitatea

performanţelor şi rezultatelor în raport cu elementele conjuncturale de macro şi micromediu,

climatul de lucru şi calitatea imaginii firmei în percepţia clienţilor şi a celorlalţi parteneri.

Analiza veniturilor

Veniturile reprezintă volumul total al vânzărilor, respectiv al încasărilor în numerar şi al

facturilor emise pentru a fi achitate prin decontare. Analiza veniturilor presupune o studiere a

dinamicii lor faţă de perioadele precedente şi din punct de vedere al structurii lor.

Fig. 1.1 Analiza veniturilor - lei -

Hotel

Novotel

Bucharest

Venituri totale

2006 2007

zi 35 876,33 44 020,98

lună 2 445 664,39 2 923 864,82

an 11 560 750,48 40 379 260,53

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Conform datelor din tabel se observă o diferenţă mare a veniturilor din 2007 faţă de anul

precedent, deoarece un aspect foarte important este, că în 2007 hotelul a avut o activitate de 364

zile faţă de 2006 care a fost anul lansării pe piaţă, funcţionând doar 126 de zile.

Analiza veniturilor totale se poate realiza şi din punct de vedere structural, având în

vedere faptul că veniturile se pot grupa în următoarele categorii :

1. Venituri din exploatare : formate din venituri aferente cifrei de afaceri, venituri

provenite din producţia stocată, venituri din producţia de imobilizări;

2. Venituri financiare : provenite din participanţi, imobilizări financiare şi creanţe

imobilizate, din titluri de plasament, din difetenţe de curs valutar, dobânzi şi

provizioane;

3. Venituri excepţionale : provenite din operaţiuni de gestiune (amenzi şi penalităţi

încasate), creanţe care erau anterior insolvabile, venituri din vânzarea de capital.

Fig.1.2 Structura veniturilor 2006-2007 - lei -

Hotel

Novotel

Bucharest

Venituri din

exploatare

Venituri

financiare

Venituri

excepţionale

Total venituri

75%

10%

15%

100%

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Analizând datele din tabel ponderea cea mai mare îi revine veniturilor din exploatare. În

acest caz cifra de afaceri deţine ponderea cea mai mare, fiind alcătuită din venituri provenite din

vânzarea mărfurilor şi producţia vândută.

Analiza cheltuielilor

68

În cadrul unui hotel desfăşurarea activităţii vizează o varietate de cheltuieli cu resurse

materiale, financiare şi umane, cheltuieli deduse din prestarea serviciilor. Pentru a putea obţine şi

un profit pe lângă satisfacţia clienţilor resursele materiale, financiare şi umane trebuie utilizate

într-o manieră foarte bine organizată, urmărindu-se mereu eficacitatea lor.

Fig. 1.3 Analiza cheltuielilor - lei -

Hotel

Novotel

Bucharest

Cheltuieli totale

2006 2007

5 439 273,16 23 752 324,47

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Dacă efectuăm o analiză comparând volumul cheltiuielilor şi a veniturilor se observă o

creştere atât a veniturilor cât şi a cheltuelilor la nivelul anului 2007 faţă de 2006. Ponderea cea

mai mare în totalul cheltuielilor o deţin cheltuielile cu personalul şi cheltuielile materiale

(cheltuieli cu materii prime, materiale consumabile, cheltuieli cu energia, apa).

Determinarea relaţiei cheltuieli-venituri este foarte importantă pentru conducerea

societăţii, ea influenţând deciziile viitoare privind bugetul de cheltuieli. Această relaţie nu poate

fi întotdeauna determinată, un exemplu elocvent ar fi cheltuielile cu publicitatea, impactul său ne

putând fi măsurat.

Cheltuielile pot fi clasificate în funcţie de o serie caracteristici : după comportamentul

cheltuielilor faţă de cifra de afaceri acestea pot fi impărţite în cheltuieli fixe şi variabile; după

modul de indentificare şi repartizare pe purtător de cheltuieli acestea sunt directe sau indirecte;

după gradul de autonomie faţă de decident sunt cheltuieli controlabile şi necontrolabile (impuse

de puterea publică prin legislaţia fiscală sau socială).

Analiza cifrei de afaceri

În cadrul cifrei de afaceri sunt incluse realizările într-o anumită perioadă, în cadrul unui

agent economic. Elementele principale în raport cu care se dimensionează volumul de activitate

sunt : capacitatea de producţie, resursele şi cererea de produse sau piaţa.

Facând parte din grupul indicatorilor rezultatelor economico – financiari ai sistemului de

indicatori operaţionali în diagnoză, cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental

al volumului activitaţii agentului economic.

Analiza evoluţiei în timp a cifrei de afaceri se realizează cu ajutorul mărimilor absolute.

În condiţiile unei economi de piaţă instabile, pentru o apreciere reală a valorilor întreprinderii se

impune o verificare continuă a productivităţii şi evaluării indicilor ce influenţează ritmul de

creştere sau descreştere a cifrei de afaceri.

Fig. 1.4 Analiza cifrei de afaceri - lei -

Hotel

Cifra de afaceri Creştere

comparativă în

69

Novotel

Bucharest

2006

2007

2007 faţă de 2006

(%)

12 937 605,92 45 022 261,21 248%

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Conform datelor din tabel se observă un decalaj în anul 2007 faţă de anul 2006, an în care

hotelul a fost lansat pe piaţă.

Experienţa practică demonstrează că un grad de utilizare a capacităţii de cazare active

este optim din punct de vedere economico-financiar când se situează în jurul nivelului de 75%,

pentru o perioadă lungă de timp, condiţii în care calitatea serviciilor şi întreţinerea spaţiilor pot fi

menţinute la parametrii competitivi, iar uzura fizică a datoriilor nu avansează rapid. Un nivel

ridicat de aglomerare la un moment dat sau parcursul unui segment de timp poate determina în

perioada următoare o cădere a fluxului turiştilor.

Fig.1.5 Structura cifrei de afaceri pe tipuri de servicii - lei -

Hotel

Novotel

Bucharest

Cifra de afaceri ( CA )

Cazare F&B Alte servicii Total

60% 26% 14% 100%

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Cifra de afaceri este considerată indicatorul de bază al performanţelor economico-

financiare şi poate fi analizată şi din punct de vedere factorial. Astfel, cifra de afaceri este

influenţaţă în mod direct de modificarea volumului fizic al serviciilor prestate, de structura

serviciilor şi produselor oferite şi de modificarea preţului ce revine pe unitatea de produs sau

serviciu. Este adevărat faptul că baza unei unităţi hoteliere este cazarea, acest fapt se întâlneşte şi

la Novotel, în proporţie de 60% a cifrei de afaceri o deţine segmentul cazare, care este de fapt şi

cel mai important segment.

1.3 Evoluţia productivităţii muncii

Factorii economici de realizare a productivităţii muncii, factorul uman (forţa de muncă) şi

factorii materiali constituiţi din mijloace fixe din dotare şi resursele materiale şi energetice

consumate sunt într-o interdependenţă continuă cu cifra de afaceri.

W = CA / N : productivitatea muncii exprimată prin cifra de afaceri care revine la o persoană în

realizarea produselor, comercializarea sau prestarea serviciilor;

Modificarea totală a cifrei de afaceri :

Δ = CA1 – CA0

70

Δ = 45 022 261.21 - 12 937 605.92 = 32 084 655.29 lei

- influenţa modificării productivităţii muncii :

W(2006) = CA / N W(2007) = CA/N

W2006 = 12 937 605.92 / 180

W2006 = 71 875.58 lei

W2007 = 45 022 261.21 / 210

W2007 = 214 391.72 lei

ΔW = W(2007) – W(2006)

ΔW = 214 391.72-71 875.58 = 142 516.14 lei

- contribuţia factorului uman :

R (W) = Δ(W)/CA0*100

R (W) = 142 516.14 / 12 937 605.92 * 100 = 1.09%

Fig. 1.6 Analiza factorială a cifrei de afaceri prin prisma factorului uman

Hotel

Novotel

Bucharest

Evoluţia productivităţii muncii

Influenţa

modificării (W)

- lei -

Contribuţia % a

factorului uman

Modificarea

totală a CA

- lei -

2007 2007 2006-2007

142 516,14 1,9 32 084 655,29

Sursa : Documente Interne 2006-2007

În decursul anului 2006-2007 numarul de personal sa modificat de la 180 la 210 angajaţi

la fel şi productivitatea muncii a crescut de la 71 875.58 lei până la 214 391.72 lei iar contribuţia

factorului uman a crescut cu 1,9 %.

1.4 Ratele Rentabilităţii

Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a desfăşura o activitate

eficientă, prin promovarea unei strategii comerciale şi financiare care să permită obţinerea unor

rezultate corespunzătoare efortului depus, corelat cu factorii de influenţă corespunzători. Un

prim indicator este profitul, calculat ca diferenţă între venituri şi cheltuieli.

Pe baza structurii veniturilor şi cheltuielilor se poate opera cu următorii indicatori :

a. rezultatul explotării, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile de

exploatere;

b. rezultatul financiar, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile

financiare;

c. rezultatul current, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile curente;

71

d. rezultatul excepţional, care se determină ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile

excepţionale, care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a activităţii firmei;

e. rezultatul impozabil, care reprezintă profitul exerciţiului înaintea impozitării, obţinut

prin însumarea rezultatului exploatării, cel financiar şi cel excepţional;

f. rezultatul exerciţiului sau profitul net, respective diferenţa dintre rezultatul impozabil şi

impozitul pe profit.

Fig. 1.7 Structura profitului - lei -

Hotel

Novotel

Bucharest

Profitul net al exerciţiului Profitul brut al exerciţiului Rata profitului

(Rp) - % -

2006 2007 2006 2007 2006 2007

6.121.477,32 16.626.936,06 7.498.332,76 21.269.936,74 5,79% 47,24%

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Rp = (Profit brut / CA) * 100

Se observă că rezultatul brut al exerciţiului în 2007 faţă de 2006 a fost în creştere. Deşi,

valoarea rezultatului net a fost mai mică, acest fapt se datorează creşterii impozitului pe profit, în

ceea ce priveşte rata profitului aceaste a crescut cu 41,45% în 2007 faţă de anul precedent.

Rata rentabilităţii se poate exprima sub diverse forme, în funcţie de elementele ce se iau

în calcul :

a. rata rentabilităţii generale Rrg, care este definită ca raport între profitul brut şi

cheltuielile totale; Rrg = (Profit brut / Cheltuieli totale) * 100;

b. rata rentabilităţii veniturilor Rrv, caracterizează eficienţa întregii activităţi a firmei în

cursul exerciţiului financiar şi este utilă în poziţionarea firmei pe piaţă în raport cu altele

cu care este în concurenţă; Rrv = Profit brut / CA * 100;

c. rata rentabilităţii economice Rre, este definită ca raport între rezultatul exerciţiului

înainte de deducerea sarcinilor financiare, respectiv a dobânzilor şi impozitelor, precum

şi capitalul permanent (indiferent de provenienţă, respectiv propiu sau împrumutat pe

termen mediu şi lung). Această rată de rentabilitate reflectă performanţa economică a

întreprinderii, indiferent de modul de funcţionare şi de sistemul fiscal; Rre = Profitul

exploatării / Total active * 100;

d. rata rentabilităţii financiare Rrf, se exprimă prin raportul dintre profitul net şi capitalul

propiu. Rata rentabilităţii financiare este în funcţie de structura capitalurilor permanente,

adică de proporţia care există între capitalul împrumutat (datoriile) şi capitalul propiu;

Rrf = Profitul net / Capital propiu * 100;

e. rata rentabilităţii active Rra, reprezintă eficienţa elementelor materiale angajate în

activitatea firmei. Conceptul ratei rentabilităţii activelor este dat de faptul că într-o formă

sau alta, contribuie la obţinerea profitului. Acest indicator reprezintă importanţa în

gestionarea capitalului, în raport cu rezultatele concurenţei sau diferite mărimi specifice

domeniului de activitate; Rra = (Profit brut+Cheltuieli financiare) / Total Active * 100

72

Fig. 1.8 Indicatori pentru calculul rentabilităţii - lei -

Hotel

Novotel

Bucharest

Indicatori 2006

Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli

totale

Rezultat

brut

Rezultat

net

12.937.605,92 11.560.750,48 5.439.273,16 7.498.332,76 6.121.477,32

Sursa : Documente Interne 2006-2007

- lei -

Hotel

Novotel

Bucharest

Indicatori 2007

Cifra de

afaceri

Venituri

totale

Cheltuieli

totale

Rezultat brut Rezultat net

45.022.261,21 40.379.260,53 23.752.324,47 21.269.936,74 16.626.936,06

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Fig. 1.9 Ratele rentabilităţii - % -

Hotel

Novotel

Bucharest

Rrg Rrv

2006 2007 2006 2007

137,85% 89,54% 5,79% 47,24%

Sursa : Documente Interne 2006-2007

Conform datelor din tabel reiese că rata rentabilităţii Rrg este în scădere în anul 2007 faţă

de 2006 pe când rata rentabilităţii veniturilor Rrv care caracterizează integritatea activităţii

firmei şi eficienţa ei, înregistrează o creştere în 2007 faţă de anul 2006, acest fapt se datorează

atât creşterii profitului brut cât şi a cifrei de afaceri.

73

Tabloul evoluţiei întreprinderii

Este un procedeu laborios de analiză şi evaluare a funcţionării întregi întreprinderi, bazate

pe funcţionarea ei într-un număr de niveluri de analiză (de regulă 12) care asigură o privire

globală, dar nu numai, facilitând astfel elaborarea unei sinteze a situaţiei întreprinderii.

Întocmirea tabloului se realizează în mai multe etape :

1. stabilirea nivelurilor majore de analiză a principalelor aspecte ale activităţii, pe

care urmează se se sptijine evaluare situaţiei şi a ponderii lor;

2. stabilirea factorilor de care depinde realizarea în bune condiţiuni a fiecărui aspect

inevtariat şi a importanţei fiecăruia sub forma ponderii lor.

3. întocmirea şi completarea a câte unui tabel pentru fiecare nivel major de analiză şi

calculul scorurilor lor ;

4. trecerea scorurilor fiecărui nivel în tabelul evoluţiei întreprinderii şi calculul

scorului final al situaţiei întreprinderii;

Calculul scorurilor se face cu o formulă identică cu cea folosită la grilşa de evaluare a

produselor.

Scorul = Σ profilul nivelului (nota acordată) x pondere /100

Tabloul evoluţiei întreprinderii

Nr.

crt

Nivel de analiză

Ponderea

Profilul nivelului (nota acordată)

In peri col Mediocru

4-6

Bun

F slab

0 - 2

Slab

2-4

Bun

6-8

F bun

8-10

1. Calitatea şi locul

produselor şi

serviciilor pe

piaţă

13 4,83

2. Eficienţa

vânzării

13 6,00

3. Calitatea

legăturilor

producţie-

vânzare

7 6,75

4. Metode şi tehnici

de muncă

7 9,00

5. Eficienţa

producţiei

7 4,00

6. Eficienţa

aprovizionării

6 3,40

7. Calitatea

gestiunii

generale

5 5,30

8. Valoarea 13 7,00

74

personalului şi a

structurii

administrative

9. Situaţia

financiară

7 6,32

10. Rentabilitate 9 5,85

11. Mediul ambiant 3 2,10

12. Sistemul social 10 7,62

TOTAL 100 5,96

FINAL SCOR

(4,83 x 13) + (6 x 13) + (6,75 x 7) + .... + (7,62 x 10)

Scor = ------------------------------------------------------------------ = 5,96

100

Calitatea şi locul produselor şi serviciilor pe piaţă

Nr.

crt

Nivel de analiză

Ponderea

Profilul nivelului (nota acordată)

In peri col Mediocru

4-6

Bun

F slab

0 - 2

Slab

2-4

Bun

6-8

F bun

8-10

1. Dezvoltarea

pieţei

16 2,00

2. Situaţia

întreprinderii pe

piaţă

12 4,00

3. Locul produselor

şi serviciilor pe

piaţă :d.p.d.v al

preţului

14 5,5

4. * d.p.d.v al

calităţii

12 8,00

5. Notorietatea

produselor şi

serviciilor

8 3,00

6. Analiza valorii

produselor

6 4,00

7. Evoluţia şi

perspectivele

produselor şi

6 5,00

75

serviciilor

8. Valoarea

serviciilor

tehnice

16 7,00

9. Iniţiativa tehnică 10 4,00

TOTAL 100 4,83

FINAL SCOR

(2 x 16) + (4 x 12) + (5,5 x 14) + .... + (4 x 10)

Scor = ---------------------------------------------------------- = 4,83

100

MODULUL 3

APROVIZIONAREA CU MĂRFURI, MATERII PRIME ŞI MATERIALE

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE TRANSPORT INCLUSE ÎN SFERA

TURISTICĂ

MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR DE PRODUSE ŞI SERVICII

Obiective:

- asimilarea noţiunilor şi informaţiilor privind mijloacele pentru stabilirea structurii

necesarului şi importanţa controlului calitativ şi cantitativ;

- recunoaşterea principalilor parametrii variabili care determină alegerea unui mijloc de

transport;

- identificarea principalelor formule utilizate în stabilirea necesarului de mijloace auto;

- precizarea importanţei transportului în economia naţională;

- stabilirea importanţei organizării sectorului de vânzări şi a calităţii servirii clienţilor cu

ajutorul teoriei aşteptării;

Competenţe:

- capacitatea de a explica importanţa controlului calitativ şi cantitativ;

- elaborarea unor concluzii privind organizarea sectorului de vânzări;

- utilizarea adecvată a terminologiei de specialitate;

- argumentarea formulelor utilizate în stabilirea necesarului;

- cunoaşterea principiilor lui OMNES

Timp alocat studiului: 10 h

Teme şi întrebări pentru discuţii:

- Exemplificaţi importanţa transportului în economia naţională!

- Cum se calculează necesarul de autovehicule pentru aprovizionarea unităţilor cu o

anumită cadenţă?

76

- Când se foloseşte de regulă autorecepţia?

- Care este locul sectorului desfacere în cadrul unei societăţi?

- În ce constă conducerea desfacerilor?

- Care mijloc de transport este mai important şi de ce?

Studii de caz:

- Comentaţi importanţa transporturilor în economia românească, ca ţară membră U.E.

- Determinarea structurii necesarului de aprovizionat cu ajutorul lanţurilor Markov.

- Importanţa timpului de servire pentru întreprindere şi pentru consumator.

- Analizaţi importanţa principiilor lui OMNES

77

CAPITOLUL 5 – APROVIZIONAREA CU MĂRFURI, MATERII PRIM E ŞI

MATERIALE

Aprovizionarea este una dintre activităţile componente ale funcţiei comerciale prin

intermediul căreia intreprinderea intră în relaţii economice cu alte societăţi comerciale.

Prin aprovizionare, activitatea foarte complexă care presupune un laborios proces

decizional, înţelegem orice acţiune care are drept scop procurarea de bunuri şi servicii necesesare

desfăşurării proceselor producţiei culinare, prestării serviciilor şi desfacerii mărfurilor către

populaţiei.

Conducerea ştiinţifică a aprovizionării se bazează în primul rând, pe cunoaşterea căilor şi

mijloacelor prin care se pot optimiza acele activităţi care determină un consum de mare de

muncă vie şi materializată şi contribuie nemijlocit la asigurarea întreprinderii cu mijloace

materiale necesare realizării obiectivelor stabilite în plan.

În al doilea rând, conducerea ştiinţifică a aprovizionării, presupune ordonarea logică, în

cadrul unui program anual a următoarelor procese:

- cercetarea cererii de măfuri şi servicii a populaţiei;

- stabilirea necesarului de produse în volum şi structură;

- identificarea principalilor furnizori şi contactarea acestora pentru cunoaşterea

posibilităţilor de acoperire a necesarului stabilit;

- determinarea căilor optime de aprovizionare;

- încheierea contractelor;

- stabilirea necesarului de mijloace de transport şi contractarea acestuia;

- calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grupă de produse;

- recepţia cantitativă şi calitativă.

Nu ne propunem să analizăm toate fazele din care este compusă activitatea de

aprovizionare pentru că, unele au fost deja studiate (la drept – închirierea contractelor) sau vor fi

(la marketing – cercetarea cererii etc. În aceste condiţii, vom cerceta, doar stabilirea necesarului

şi recepţia.

5.1. Stabilirea necesarului

Succesul întreprinderii în realizarea obiectivelor sale este determinat în bună parte şi de

fondul de produse pe care îl contractează cu furnizorii.

78

Intreprinderea pentru a determina volumul şi structura fondului de marfă are la dispoziţie

o gamă largă de surse de informaţii, din care se remarcă, în primul rând, sursele primare generate

de cercetările directe ale pieţei consumatorilor întreprinderii şi sursele secundare de informaţii –

volumul şi structura intrărilor, fişele de depozit, situaţia realizării contractelor, etc. Care se pot

folosi, de asemenea, cu rezultate bune.

Nu ne vom ocupa în acest curs de stabilirea necesarului total de mărfuri, ci de

determinarea structurii necesarului.

Ştiinţele economice, ne oferă un bogat arsenal de mijloace pentru stabilirea structurii

necesarului; reţinem în primul rând metodele de previziune pe termen scurt. Alegerea unei

metode, a unui model matematic trebuie să fie rezultatul unei analize economice care va

cuprinde locul şi importanţa produsului (sau grupei de produse) în consumul populaţiei şi ăn

realizarea producţiei culinare şi a desfacerilor planificate, factorii care determină producţia şi

cererea acestui produs, etc.

Cunoaşterea locului ocupat de diferite grupe de produse (sau servicii) în structura

necesarului unei întreprinderi, precum şi a modificărilor ce se vor înregistra în consumul

populaţiei sunt aspecte definitorii ale conducerii procesului de aprovizionare.

Din arsenalul de metode de previziune a structurilor, metoda Lanţurilor Marcov se

detaşează ca una din cele mai accesibile şi precise metode având şi marele avantaj că, folosind o

serie scurtă de date, se poate rezolva, relativ uşor, folosind maşini de calcul de birou.

5.2. Recepţia

Activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale şi mărfuri (pe care le vom numi

în acest capitol – valori) a întreprinderilor comerciale, în general, începută cu cercetarea

nevoilor se încheie cu recepţia acestora, cu operaţia de identificare şi verificare cantitativă şi

calitativă a mîrfurilor (şi a materiilor prime şi materiale) ce se primesc în depozit magazin e4tc.,

eventual care se livrează din fabrică sau depozit.

Recepţia, are drept obiectiv, verificarea mai multor aspecte privind calitatea, cantitatea,

îndeplinirea întocmai a contractului care reglementează relaţiile dintre furnizor şi beneficiar şi

între aceştia şi întreprinderea de transport.

Operaţia de recepţie asigură cantitativ şi mai ales calitativ existenţa în întreprinderea

comercială de alimentaţie publică şi de turism a tuturor valorilor necesare pentru buna

desfăşurare a complexei activităţi ce se desfăşoară aici.

Conducerea întreprinderii numeşte comisia de recepţie care are în componenţa sa de

obicei, un reprezentant al conducătorului, un merceolog de specialitate şi gestionarul valorilor ce

formează obiectul recepţiei.

79

Decizia privind recepţia ocupă un loc central în cadrul politicii de aprovizionare a

întreprinderii; obiectul deciziei în domeniul recepţiei se referă la locul recepţiei, cantitatea şi

calitatea produselor.

Locul recepţiei

Din acest punct de vedere, decizia poate avea în vedere recepţia la furnizor, sau la sediul

beneficiarului şi se concretizează într-o clauză contractuală.

Alegerea locului se face în funcţie de mărimea loturilor cu care urmează să se facă

aprovizionarea, ritmicitatea aprovizionării, folosirea eficientă a mijlocului de transport şi a

resurselor de muncă.

Indiferent de locul luării în primire a loturilor de produse, compartimentul de recepţie,

prin comisia numită în acest scop, execută recepţia propriu-zisă la sediul întreprinderii

beneficiare.

Dacă prin contract se stabileşte clauza franco – furnizor şi beneficiarul nu-şi trimite

delegat pentru recepţie în timp util, produsele se pot livra pe baza autorecepţiei care constă în

verificarea cantitativă şi calitativă a produselor de către furnizor la sediul acestuia întocmindu-se

un proces – verbal de autorecepţie.

Autorecepţia este un procedeu economic (elimină cheltuielile de recepţie şi se foloseşte

de regulă la verificarea produselor perisabile sau cu o periodicitate foarte ridicată a livrărilor.

Controlul cantitativ

Indiferent unde are loc recepţia calitativă a produselor se face verificându-se concordanţe

dintre contract sau comandă şi cantitatea livrată.

În documentele de livrare se menţionează nu numai cantitatea livrată, ci şi condiţiile de

măsurare avute în vedere şi care pot influenţa cantitatea recepţionată (de exemplu, umiditatea,

sistemul de câtărire etc.).

În general, datorită mărimii reduse a locurilor de produse livrate în alimentaţie publică

sau în turism, dar şi în comerţ, recepţia cantitativă se face la tot lotul (recepţia bucată cu bucată).

Se poate executa şi controlul cantitativ prin sondaj, folosindu-se principiile statistice.

Cu toate operativitatea metodei de control prin sondaj, ea este folosită foarte rar şi numai

la loturi mari de produse.

Având în vedere că întreprinderea de transport răspunde de integrritatea produselor

transportate, la eliberarea lor către destinatar, se face o verificare cantitativă a acestora, în special

în staţiile de cale ferată. Se verifică cu acest prilej, integritatea vagonului, a sigiliilor şi a

numărului de colete.

Această verificare nu se confundă cu recepţia cantitativă, dar odată executată, exonerează

de răspundere cărăuşul. Dacă sunt constatate cu acest prilej, lipsuri cantitative imputabile

80

întreprinderii de transport sau deteriorări de ambalaje, de sigilii etc., se întocmeşte un proces-

verbal de constatare, folosit ulterior pentru a solicita daune de la CFR.

La sediul beneficiarului, după ce s-a executat, aşa cum am vazut, recepţia cantitativă

finală, se întocmesc actele de încărcare a gestiunii.

Controlul calitativ

Obiectul acestui aspect al recepţiei îl constituie verificarea şi determinarea calităţii

produselor primite prin compararea lor cu standardele republicane, normele interne, caietele de

sarcini, mostrele omologate etc.

Controlul calităţii, se execută nu numai pentru produse, ci şi pentru ambalaje şi vizează

nu numai aspectele fizico – chimice ale produselor, ci şi elemente calitative privind structura

sortimentală, marcarea etc., aspecte cuprinse în contract sau comandă.

Recepţia calitativă se face de obicei, organoleptic, dar şi folosindu-se ori de câte ori se

consideră că sunt necesare analize complexe de laborator. Acest ultim aspect, ridică probleme

deosebite, dată find lipsa, de regulă, a laboratoarelor din organigrama întreprinderilor

beneficiare, acestea fiind obligate să trimită probe pentru control la laboratoarele specializate.

În acest caz, recepţia se poate face bucată cu bucată sau prin sondaj, însă spre deosebire

de controlul cantitativ, în acest caz, se foloseşte mai ales recepţia prin sondaj, pentru avantajele

multiple pe care le prezintă (economie de timp, siguranţă în extinderea concluziilor asupra

întregului lot etc.).

81

CAPITOLUL 6 – MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE TRANSPORT

INCLUSE ÎN SFERA TURISTICĂ

Dezvoltarea transporturilor este rezultatul procesului de evoluţie a întregii noastre

societăţi, când într-un anumit stadiu de dezvoltare, transporturile se desprind ca o ramură de sine

stătătoare a producţiei materiale.

6.1. Importanţa transportului în economia naţională

Transporturile ca sector al economiei naţionale, reprezintă o prelungire a proceselor de

producţie până la locurile de consum productiv sau individual şi orice întârziere sau dereglare a

transporturilor are repercusiuni asupra întregului angrenaj al economiei de piaţă a unei ţări. În

consecinţă, circulaţia bunurilor materiale şi a oamenilor reprezintă o condiţie esenţială a

desfăşurării normale a vieţii, iar posibilităţile de transport condiţionează cooperarea economică

între ramurile producţiei materiale, schimburile de valori şi dezvoltarea armonioasă a tuturor

regiunilor ţării.

Activitatea de transporturi se caracterizează printr-o serie de particularităţi economico-

organizatorice, particularităţi specifice atât transporturilor în general, cât şi a unor forme de

transport în particular, printre aceste particularităţi pot fi menţionate următoarele:

- Dezvoltarea transporturilor este condiţionată de existenţa în primul rând a unui parc

rulant specific fiecărei forme de transport: terestru, feroviar, aerian sau naval (de exemplu

transporturile de pasageri fac apel la autocare, microbuze, autoturisme, avioane, garnituri de cale

ferată, vase fluviale şi maritime etc.), care constituie elemente de bază materială ale

transporturilor, iar în al doilea rând de căile corespunzătoare de circulaţie pentru mijloacele de

transport (şosele, autostrăzi, linii de cale ferată, gări, autogări, porturi fluviale şi maritime,

aeroporturi etc.) care constituie elemente de infrastructură tehnică generală ale transporturilor.

- Mijloacele de transport au un rol bine definit în activitatea de transporturi, utilizarea

fiecărui mijloc de transport se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje economico-

organizatorice privind capacitatea, continuitatea, rapiditatea, comoditatea, economicitatea

transporturilor, care limitează în ultimă instanţă condiţiile de folosire în economia naţională a

mijloacelor respective de transport.

- Pentru a satisface cerinţele de transport ale economiei naţionale, cu o eficienţă

economică mai sporită, existenţa şi utilizarea în paralel a diferitelor mijloace de transport ridică

problema coordonării şi cooperării raţionale între aceste mijloace de transport, care se

completează reciproc în procesul de asigurare a continuităţii deplasării bunurilor materiale şi a

oamenilor.

- Procesul de producţie în transporturi constă în deplasarea în spaţiu a bunurilor materiale

şi a oamenilor (călătorilor), deplasare care se realizează prin intermediul mijloacelor de transport

şi a forţei de muncă care acţionează asupra lor.

- Serviciile de transport nu pot fi stocate: mijloacele de transport se deplasează odată cu

încărcăturile respective şi indiferent de numărul de călători transportaţi într-o cursă, respectiv de

gradul de utilizare a capacităţii unui mijloc de transport, după terminarea cursei serviciul de

transport a fost practic consumat. Ca atare, încetează şi funcţia de producţie a transporturilor, iar

pierderile rezultate din nefolosirea capacităţilor unui mijloc de transport într-o perioadă dată nu

mai pot fi recuperate, deoarece, în ciclurile viitoare de producţie, mijlocul respectiv de transport

participă întotdeauna cu întreaga sa capacitate nominală.

- Transporturile se caracterizează prin oscilaţii sezoniere pronunţate ale cererii de

servicii, în funcţie de frecvenţa solicitărilor în vârfurile de sezon şi în perioadele de extrasezon.

- Spre deosebire de elasticitatea caracteristică a cererii pentru serviciile de transporturi,

oferta de servicii în transporturi este o ofertă rigidă, volumul maxim al ofertei se limitează

practic la nivelul de dotare cu capacităţile de transport disponibile într-un moment dat.

82

A. Rolul transporturilor turistice

Transportul, ca serviciu turistic, reprezintă nu numai posibilitatea de acces la consumul

turistic, ci şi o componentă importantă a acestuia. În valoarea produsului turistic, serviciile de

transport deţin ¼ până la ½ în funcţie de forma de turism, modalitatea de transport, distanţa între

locul de provenienţă a turistului şi cel de destinaţie, sezon, conjunctură de pe piaţa mondială a

combustibilului etc.

În calitate de componentă a consumului, deci şi a producţiei turistice, serviciile de

transport sunt totodată un element dinamizator al circulaţiei turistice interne, dar mai ales

internaţionale existând între transporturi şi turism o legătură dublă de cauză şi efect. Transportul

reprezintă prima manifestare a consumului turistic, fiind singura componentă de care nu se poate

dispensa turistul în acţiunea sa de deplasare spre destinaţia turistică.

Legăturile dintre turism şi transport sunt atât de strânse, complexe şi variate încât se

poate spune că transportul, prin activitatea sa, poate crea uneori impulsul de călătorie, deci, poate

genera turism. Concentrarea în timp a evoluţiei transporturilor determină desprinderea a trei

etape în istoria sa comună cu turismul:

a) revoluţia transporturilor din secolul al XIX-lea care deschide era turismului pe căile

ferate;

b) perioada interbelică – concretizată printr-un progres rapid al tehnicii mijloacelor de

transport. Apar noi forme de turism: itinerant, de week-end, se dezvoltă baza materială specifică:

motelul, restaurantul, staţiile de alimentare cu benzină.

c) după cel de al doilea război mondial, avionul devine prin excelenţă mijlocul de

transport pentru turism, călătoria reprezentând corolarul vieţii urbane.

Adaptarea, specializarea mijloacelor de transport pentru transportul turistic, determină

creşterea ponderii mijloacelor de transport şi a serviciilor de transport în calitatea şi preţul ofertei

turistice în ansamblul ei.

Ofertanţii de turism de pe piaţa internaţională acordă o importanţă deosebită organizării

şi prestării transportului de turişti în condiţii optime, recurgând la o mare diversitate de forme,

modalităţi de transport şi mijloace de comercializare care să mărească rolul stimulator al

transportului pentru consumul turistic. Pe măsură ce o ţară este mai puternic ancorată în fluxurile

turistice internaţionale este mai probabil că ea îşi va dezvolta infrastructura de transport, parcul

de mijloace de transport impulsionând activitatea economică prin care să-şi majoreze încasările

valutare.

Circulaţia turistică presupune deplasarea persoanelor spre locuri alese drept destinaţie a

călătoriilor. În consecinţă, fluxurile turistice implică derularea unui trafic turistic considerabil

între localităţile (ţările) de reşedinţă şi localităţile (staţiunile, zonele, regiunile turistice, ţările)

primitoare de turişti.

Pentru derularea traficului turistic se apelează la o gamă variată de mijloace de transport:

deseori, deplasarea turiştilor necesită folosirea combinată a mai multor mijloace de transport, în

funcţie de distanţa până la locul de destinaţie, de caracteristicile itinerarelor alese, de starea

căilor de comunicaţie şi a infrastructurii lor tehnice, de intensitatea şi sezonalitatea circulaţiei

turistice, de competitivitatea tarifelor practicate pentru diferite forme de transport, de rapiditatea

şi comoditatea deplasărilor etc.

Timpul liber total (T) de care dispune un turist potenţial pentru efectuarea unei călătorii

de vacanţă este compus din două elemente principale: din timpul cheltuit pentru deplasare,

respectiv pentru realizarea transportului pentru a ajunge la destinaţia acceptată (t) şi din durata

sejurului (S), ceea ce permite stabilirea următoarei relaţii:

T = t + S

83

În funcţie de formele de turism practicate, de distanţele parcurse până la locul de

destinaţie şi respectiv, de viteza de deplasare, componenta „t” poate afecta sensibil bugetul total

de timp al turistului, dând naştere la o serie de relaţii derivate, ca de exemplu:

T = t + S (minim)

în cazul diferitelor forme de turism caracterizate prin sejururi scurte (de exemplu: tururi de

circuit, raliuri automobilistice, drumeţie etc.);

T = t (minim) + S

în cazul diferitelor forme de turism sedentar (de exemplu, vacanţe la munte sau pe litoral,

tratamente balneo-medicale etc.), precum şi în cazul folosirii unor mijloace rapide de transport;

T S

în cazul unor destinaţii situate în apropierea localităţii de reşedinţa turistului (de exemplu,

turismul preorăşenesc), când practic durata deplasării nu mai este luată în considerare.

Se poate deci aprecia că între dezvoltarea industriei turistice şi a transporturilor există o

strânsă dependenţă: creşterea volumului circulaţiei turistice, respectiv dezvoltarea diferitelor

forme de turism organizat, semiorganizat şi pe cont propriu depind de gradul de dezvoltare a

transporturilor şi, în consecinţă, de posibilităţile oferite turiştilor pentru folosirea eficientă în

timp şi spaţiu a diverselor mijloace de transport influenţează, la rândul lor, atât volumul şi

structura fluxurilor turistice, cât şi repartizarea teritorială şi sezonalitatea activităţii turistice.

Interdependenţa amintită între oferta turistică şi transporturile de călători se manifestă cu

aceeaşi intensitate atât la nivelul economiilor naţionale, cât şi la nivelul unor zone, localităţi şi

staţiuni turistice; posibilităţile de transport oferite pentru asigurarea accesului turiştilor în zonele

receptive reprezintă un factor primordial, care influenţează sensibil transformarea ofertei

potenţiale în ofertă turistică efectivă şi, în acelaşi timp, o condiţie esenţială a valorificării

eficiente a potenţialului turistic al unui teritoriu.

Rezultatele progresului tehnic influenţează în mod direct şi dezvoltarea transporturilor

turistice, în volumul şi structura transporturilor putându-se distinge perioada ciclică, caracterizată

printr-o competiţie intensă pentru menţinerea supremaţiei diferitelor forme de transport şi pentru

câştigarea unei noi clientele.

Analizând transportul ca un element constitutiv şi ca o condiţie de bază a desfăşurării

activităţii turistice, se pot desprinde următoarele sarcini esenţiale pentru transporturile turistice:

a) transportul trebuie să asigure deplasarea sigură, regulată şi confortabilă a pasagerilor

turişti, în numărul şi la termenele fixate, până la destinaţia dorită. Din acest considerent,

transportul turistic nu este decât un instrument necesar pentru atingerea unui scop căruia îi

rămâne subordonat. Această funcţie dependentă a transportului faţă de ramurile de activitate

economică pe care le deserveşte (de exemplu, industria, comerţul, turismul etc.) este o

caracteristică predominantă a transportului.

b) cunoscând că tarifele pentru transporturi reprezintă un element component al tarifelor

pentru aranjamentele turistice, este important atât pentru călători, cât şi pentru industria turistică

ca preţul transportului să rămână cât mai stabil posibil.

c) atât guvernele ţărilor trimiţătoare, cât şi ale celor primitoare de turişti contează înainte

de toate pe serviciile proprii de transport, asupra cărora pot exercita un control mai sigur şi mai

eficient decât asupra transporturilor străine. Prin aceasta se poate asigura o exploatare mai

raţională a capacităţilor de transport, atât pentru necesităţile turismului internaţional, cât şi al

turismului intern, iar în perioadele de activitate turistică redusă (extrasezon) aceste capacităţi de

84

transport pot fi dirijate mai raţional pentru acoperirea şi a altor necesităţi ale economiei

naţionale.

Turismul intern şi internaţional nu se poate dezvolta în zilele noastre fără transporturi. Ca

element creator al turismului, transportul determină deci volumul traficului turistic şi îi imprimă

trăsăturile sale caracteristice. În afară de această funcţie primară, care condiţionează orice fel de

trafic turistic, transportul joacă, de asemenea, un rol activ, ca factor stimulativ al creşterii

circulaţiei turistice. Astfel, măsurile de perfecţionare a activităţii turistice şi introducerea de noi

servicii şi facilităţi în domeniul transporturilor pot crea un trafic turistic complet nou sau pot

dirija un trafic preexistent spre noi destinaţii, fie în detrimentul unor destinaţii mai vechi, care

devin mai puţin atractive, fie ca rezultat al introducerii unor noi programe şi aranjamente

turistice.

Ritmul de dezvoltare a transportului este mai rapid decât al altor factori de dezvoltare a

turismului intern şi internaţional, ca, de exemplu, industria hotelieră, aranjamentele

organizatorice administrative etc. Acest fapt explică eforturile întreprinderilor de transport pentru

a încuraja pe prestatorii de servicii în dezvoltarea bazei materiale turistice.

B. Componente ale transporturilor de pasageri

Piaţa transporturilor turistice nu poate fi studiată decât separând domeniul mărfurilor de

domeniul călătorilor, iar traficul internaţional de traficul intern. Evoluţia tehnică a transportului

intern şi internaţional este supusă, totuşi, unor reguli comune.

Pornind de la considerentul că timpul local al transportului unui turist se compune din

timpul propriu-zis de transport şi de timpul necesar pentru pregătirea acestei deplasări din partea

turistului (legăturile sau transferul de la domiciliul călătorului până la mijlocul de transport şi

transferul la sosire, de la mijlocul de transport până la obiectivele turistice), această „funcţie a

transportului” este o expresie a timpului total pe care turistul este gata să-l consacre pentru a fi

transportat la distanţa dorită.

Preferinţele turiştilor pentru un anumit mijloc de transport sunt determinate de o serie de

factori, între care locul principal îl ocupă distanţa, viteza, tariful, confortul etc.

Ţinând seama de faptul că scopul principal pentru multe forme de turism este sejurul la

locul de destinaţie, înseamnă că preocupările pentru scurtarea timpului de transport sunt

hotărâtoare în alegerea unor destinaţii ale călătorilor. Cu alte cuvinte, într-o călătorie de interes

turistic distanţa constituie deseori elementul principal de opţiune a turistului potenţial în alegerea

unei anumite forme de transport în detrimentul altor forme, considerate – desigur subiectiv – ca

neadecvate pentru turistul în cauză.

Profitând de preferinţele unei mari părţi ale turiştilor pentru acel tip de voiaj care include

mai multe locuri de vizitat în timpul unui singur tur, prestatorii de servicii de transport

încurajează dezvoltarea turismului, colaborând cu prestatorii de servicii turistice şi cu organizaţii

de turism din zonele de destinaţie.

Din punct de vedere al utilizării transportului, diferitele mijloace de transport sunt

complementare. Alegerea între avion, tren, autocar, autoturism, vapor va depinde de anumite

circumstanţe: motivul călătoriei, durata deplasării, numărul de persoane călătorind împreună,

localizarea, călătorul potenţial etc. Fenomenul concurenţei tinde să pună deci accent pe

caracteristicile ofertei de transport, iar fenomenul complementarităţii insistă asupra

caracteristicilor cererii turiştilor.

Parametri variabili cei mai importanţi care determină alegerea unui mijloc de transport de

către un pasager sau de către agentul economic organizator de tururi, sau, pentru acelaşi mijloc

de transport, alegerea unui anumit transportator ori a anumitor servicii, în contextul unor tarife

prealabil cunoscute, sunt următorii:

1. Distanţa ce va trebui parcursă de la reşedinţa turistului până la destinaţia vacanţelor;

85

2. Factorul timp. Este important ca voiajul să poată fi efectuat la timpul voit şi ca timpul

de călătorie să nu depăşească anumite limite acceptabile pentru turist în contextul timpului total

afectat concediului;

3. Disponibilitatea şi accesibilitatea serviciului. De la bun început trebuie să se dispună

de mijloace capabile a transporta pasagerii pe ruta sau pentru destinaţia dorită. Trebuie ca aceste

servicii să fie uşor accesibile şi să aibă la dispoziţie informaţii necesare asupra posibilităţilor

oferite;

4. Securitatea şi regularitatea. Standardele referitoare la aceste obiective devin din ce în

ce mai pretenţioase la toate formele de transport. Totuşi, aprecierea individuală a riscului de

accident sau de neregularitate rămâne încă unul din factorii decisivi pentru preferinţele de

utilizare a unui mijloc de transport;

5. Confortul voiajului. Cu referire la ansamblul senzaţiilor psihice şi fiziologice

resimţite de pasageri în interiorul vehiculului pe durata voiajului, s-a încercat să se găsească un

indice general reprezentativ al gradului de confort al voiajului care ar putea fi utilizat ca mijloc

de comparaţie între diferitele moduri de transport.

Confortul voiajului constituie un factor de atracţie pentru un număr tot mai mare de

turişti, dar, în acelaşi timp, determină o diferenţiere a preferinţelor pe feluri de transport (aerian,

automobilistic, feroviar, maritim), iar în cadrul acestora, pe categorii sau clase, cărora le

corespund, bineînţeles anumite tarife.

Printre factorii care determină gradul de preferinţe pentru confort al călătoriei şi care, în

consecinţă, influenţează alegerea unuia sau altuia din mijloacele de transport, nu pot fi neglijaţi

cei legaţi de gradul de sănătate a turiştilor, şi de preferinţele de confort dictate de vârstă: în timp

ce tinerii preferă, în multe cazuri, automobilul, persoanele în vârstă şi cele care fac turism de

tratament sunt mult mai atrase de mijloace de transport mai puţin obositoare, cum sunt avioanele.

Desigur, transportul, în relaţia sa cu turismul, presupune un consum de timp şi, fără

îndoială, factorul timp va constitui un element determinant în oricare motivaţie turistică, atât în

ceea ce priveşte alegerea, cât şi a perioadelor de practicare a turismului.

Dacă transportul nu reprezintă în sine turism, ci numai un act obligatoriu pentru

realizarea călătoriei, transportul trebuie considerat, în consecinţă, un consum de timp în

competiţie cu consumul de timp propriu-zis pentru turism.

În concluzie se poate afirma că toate mijloacele de transport se bucură de aceeaşi

intensitate a preferinţelor. De asemenea, preferinţele pentru un mijloc de transport nu trebuie

analizate ca un fenomen independent, ci în strânsă concordanţă cu formele de turism practicate

într-o zonă receptivă şi în contextul facilităţilor oferite de agenţii economici organizatori de

călătorii şi prestatori de servicii în cadrul diverselor tipuri de aranjamente turistice.

6.2. Transporturile turistice rutiere

Acceptat într-un sens tehnic, orice mişcă pe uscat, de la mai puţin convenţionalele trăsuri

trase de cai şi snowmobile, la automobilele şi limuzinele mai convenţionale poate fi considerat

transport rutier (pe uscat). În acest context, comparat cu orice mijloc de transport, automobilul

rămâne cel mai favorabil, însă nu trebuie neglijate nici alte vehicule motorizate, în special

motocicletele folosite cu precădere în comunităţile de tineret.

Importanţa şi perspectivele de dezvoltare ale transporturilor turistice rutiere

Transporturile turistice rutiere se caracterizează printr-o intensitate variabilă a traficului,

determinată de specificul cererilor sezoniere ale turiştilor şi de diversitatea itinerariilor parcurse.

Ele se realizează cu preponderenţă prin folosirea mijloacelor motorizate de transport, printre care

ponderea cea mai mare o deţin autocarele, microbuzele şi autoturismele.

Prin funcţionalitatea lor, autocarele şi microbuzele sunt destinate pentru transporturile

colective (pentru grupuri de turişti) în cadrul formelor organizate şi semiorganizate. Aceste

86

mijloace de transport în colectiv sunt administrate, de regulă, direct de organizatorii de turism

(agenţiile de voiaj, oficiile naţionale de turism).

Pentru transporturile rutiere, turiştii pot folosi, într-o măsură determinată, şi serviciile

transporturilor în comun de folosinţă generală (de exemplu, pentru transporturile urbane,

transporturile interurbane de pasageri etc.)

Autoturismele sunt destinate în principal pentru călătoriile turistice pe cont propriu şi

semiorganizate.

Din punct de vedere al apartenenţei lor, autoturismele folosite pentru călătoriile turistice

pot fi proprietate personală (care deţin ponderea principală în turismul pe cont propriu) sau

proprietatea organizatorilor de turism ori a unor întreprinderi specializate de transport, fiind

închiriate pentru o anumită perioadă turiştilor internaţionali şi interni, cu sau fără şofer (în sistem

„RENT-A-CAR”).

În sensul rapidităţii, comodităţii şi atractivităţii călătorilor (cu posibilitatea alegerii libere

a diferitelor itinerare la venire şi la plecare), nici un alt mijloc de transport nu poate să satisfacă

în aşa măsură pe turiştii pe cont propriu şi semiorganizaţi ca automobilul.

Această preponderenţă a turismului automobilistic, îndeosebi pentru destinaţiile turistice

la distanţe scurte şi medii, se va menţine, după toate probabilităţile, şi în perspectiva anilor

viitori.

Şi în viitorii ani, ca şi în prezent, procentul cel mai mare de turişti automobilişti îl

constituie cei care se deplasează pe cont propriu. Nu este însă mai puţin adevărat că cea mai

mare parte a turiştilor (automobiliştilor) chiar dacă se deplasează pe cont propriu, se adresează

pentru informaţii turistice sau obţinerea de rezervări, vaucere etc., cluburilor automobilistice din

care fac parte, ceea ce atestă faptul că treptat aceşti turişti se încadrează tot mai mult în formele

semiorganizate de turism.

Toate acestea demonstrează că turismul automobilistic şi împreună cu el turismul de

tranzit devin componente tot mai importante ale dezvoltării turismului.

Această orientare tot mai accentuată a turismului spre folosirea şoselelor şi autostrăzilor

este pe deplin de înţeles: turistul care se deplasează cu mijloacele de transport auto este mult mai

independent şi liber în sensul alegerii scopului, direcţiei şi timpului călătoriei, raza de acţiune a

automobilului fiind mai mare şi mai diversificată faţă de posibilităţile ce i le oferă alte mijloace

de transport. De asemenea, şi reţeaua şoselelor este mult mai densă decât reţeaua de cale ferată

sau a liniilor aeriene şi de navigaţie maritimă şi fluvială. În afară de aceasta, turistul automobilist

poate atinge obiectivul ales pe diferite variante de itinerare. Călătorul automobilist, privit din

punct de vedere turistic utilizează un spaţiu mult mai larg şi nu se limitează numai la anumite

centre turistice de tip staţionar.

De aceea este pe deplin înţeles că o pondere importantă a formelor practicate de turism

îmbracă tot mai mult trăsăturile specifice ale motorizării. Turiştii automobilişti reprezintă în

acest fel o sursă principală a mişcării turistice în turismul internaţional european.

Infrastructura tehnică a transporturilor turistice rutiere

Datorită frecvenţei tot mai mari a turiştilor automobilişti pe şosele, turismul

automobilistic devine un factor tot mai important şi puternic al cererii turistice, căreia trebuie să i

se opună o ofertă turistică corespunzătoare. Turismul automobilistic tipic cere ca pe şoselele

parcurse să fie etalaţi toţi factorii ofertei – obiective ajutătoare ca: staţii de benzină, ateliere

staţionare de întreţinere şi reparaţii (service) pentru mijloacele de transport auto, depozite de

piese de schimb, servicii mobile de asistenţă tehnică rutieră, hanuri, moteluri şi hoteluri de

tranzit, popasuri turistice, magazine cu mărfuri specifice pentru turiştii automobilişti, birouri de

schimb valutar, filiale şi puncte de prestaţii de servicii ale agenţiilor turistice, servicii sanitare,

locuri de parcare etc., şi toate concentrate după posibilităţi într-un perimetru restrâns. Prin

urmare, este vorba de formarea unor puncte complexe de concentrare a ofertei turistice pe

magistrale de circulaţie rutieră.

87

În acest fel, şoselele magistrale îndeosebi, la o frecvenţă puternică de turism

automobilistic în tranzit şi în excursii, devin, de asemenea, şi din punct de vedere economic, un

organism cu o viaţă economică integrată în circulaţia turistică internă şi internaţională.

În mod deosebit, aceasta priveşte ţara noastră, având în vedere pe de o parte capacitatea

crescândă de receptivitate turistică, iar pe de altă parte rolul tot mai important de ţară de tranzit

pentru turiştii străini.

Se poate deci aprecia că preocupările existente pentru dezvoltarea infrastructurii acestui

sector al transporturilor asigură tot mai multe posibilităţi de acces automobilistic la obiectivele

de interes turistic, inclusiv la zonele naturale mai izolate şi, în acelaşi timp, legarea mai intensă a

teritoriului ţării noastre de reţelele rutiere europene (E).

În legătură cu utilizarea sistematică a şoselelor frecventate din punct de vedere turistic,

trebuie acordată o atenţie deosebită şi unor aspecte economice de importanţă majoră: nu este

nevoie să se sublinieze în mod deosebit că investiţiile pentru construcţiile de şosele, pentru

modernizare reţelei de drumuri, sunt foarte ridicate. Mijloacele investite în această parte

importantă a infrastructurii tehnice naţionale trebuie să fie deci valorificate raţional, spre a se

amortiza cât se poate de rapid.

Rezultă, deci, că dezvoltarea reţelei de autostrăzi este deosebit de costisitoare, mai cu

seamă dacă la aspectele analizate se mai adaugă şi unele aspecte specifice legate de utilizarea

propriu-zisă a autostrăzilor, care pot frâna derularea traficului rutier:

- caracterul pronunţat sezonier al traficului, cu intensităţi maxime în vârf de sezon şi

supraaglomerări la începutul şi sfârşitul perioadelor de vacanţă de vară;

- intensitatea traficului rutier depinde în mare măsură de condiţiile meteorologice, care

fac mai puţin practicabile şoselele şi autostrăzile pe timp de ploaie, zăpadă, ceaţă, polei etc.;

- frecvenţa traficului se distribuie inegal chiar şi în cursul unei singure zile, traficul fiind

intens în timpul zilei şi relativ redus în cursul nopţii;

- viteza medie de deplasare a autovehiculului se reduce pe anumite porţiuni ale traseelor

rutiere, dictate de restricţiile impuse de circulaţie (curbe, stopuri etc.);

- întreţinerea şoselelor şi autostrăzile provoacă şi ea cheltuieli ridicate.

Aspectele prezentate justifică necesitatea unor analize minuţioase şi complexe din partea

specialiştilor din cadrul Ministerului Lucrărilor Publice, Transporturilor şi Amenajării

Teritoriului, care trebuie să preceadă deciziile pentru investiţiile propuse pentru dezvoltarea

infrastructurii tehnice rutiere şi a cercetărilor pentru găsirea unor soluţii de combinare

armonioasă a traficului rutier cu dezvoltarea şi a altor forme de transporturi turistice.

Din experienţa internaţională rezultă că valorificarea şoselelor şi autostrăzilor din punct

de vedre turistic poate fi realizată în trei moduri:

a) prin plata directă a unor tarife pentru utilizarea şoselelor, ceea ce poate fi realizat

numai în cazuri rare (pe autostrăzi);

b) prin amenajarea unor obiective paralele, destinate exclusiv sau în principal pentru

turiştii automobilişti, utilizatorii principali ai şoselelor;

c) indirect, prin evaluarea efectului multiplicator al circulaţiei turistice automobilistice pe

un câmp gravitaţional mai larg de activitate, de-a lungul unor artere rutiere de circulaţie turistică

sau a unor zone turistice prin care se derulează traficul turistic automobilistic.

Fără îndoială că sunt posibile şi necesare aplicarea acelor combinaţii de măsuri legate de

dotarea şoselelor, care, în anumite situaţii date, accelerează valorificarea lor din punct de vedere

turistic.

Dacă se adaugă la aceasta şi faptul că turistul automobilist este un consumator potenţial

mai bun decât un turist staţionar, atunci se justifică atenţia mai mare ce trebuie acordată

problemelor turismului automobilistic şi orientării ofertei turistice corespunzătoare nevoilor

specifice ale turismului automobilistic. Turismul automobilistic tipic solicită ca în măsura

posibilului, toţi factorii ofertei să se concentreze în anumite puncte de oprire de pe traseele

rutiere, care să se afirme ca puncte complexe de ofertă. Într-un asemenea punct se va putea să se

88

realizeze mult mai uşor încasările scontate din activitatea turistică, deoarece, oferta, devenind

mai atractivă, va reuşi să-l cointereseze în mare măsură pe fiecare turist potenţial.

O asemenea concepţie privind dezvoltarea turismului automobilist necesită atât o

coordonare fermă şi unitară a dezvoltării infrastructurii automobilistice, cât şi cunoaşterea

obiectivelor generale ale dezvoltării turismului. Realizarea unor asemenea concepţii nu se poate

face pe baza intereselor izolate ale unor agenţi economici, trataţi ca întreprinzători izolaţi, ci

trebuie să se bazeze pe analizarea multidimensională a intereselor generale ale politicii generale

a guvernului. Autostrăzile şi şoselele sunt obiective mari, extinse, pe care se formează în

perspectivă, în tot mai mare măsură, cererea turistică concentrată. Aceasta necesită cooperarea

organică a unui număr mare de sectoare ale economiei naţionale, ca, de exemplu, unităţi de

producţie agroalimentare, întreprinderi comerciale, servicii pentru circulaţia rutieră şi reparaţii,

reţea corespunzătoare de cazare (hanuri, moteluri, popasuri turistice etc.) şi, de asemenea,

existenţa unor puncte de valorificare a serviciilor din partea întreprinderilor turistice.

Preocupări pentru dezvoltarea în continuare a turismului automobilistic

Formele turismului automobilistic sunt în continuă dezvoltare şi în ţara noastră.

Pornind de la tendinţele turismului automobilistic pe plan mondial, preocuparea viitoare

pentru intensificarea circulaţiei turistice automobilistice poate fi orientată în următoarele direcţii:

1) dezvoltarea în continuare a bazei materiale şi a infrastructurii tehnice a turismului

automobilistic, în scopul atragerii într-o mai mare măsură a turiştilor automobilişti pe cont

propriu, prin:

a) dezvoltarea în continuare pe traseele turistice rutiere a reţelei de moteluri, hanuri şi

hoteluri de tranzit de categoria turist, care să fie amenajate şi dotate corespunzător nivelului

cerinţelor turismului contemporan;

b) dezvoltarea reţelei de popasuri turistice care să ofere confortul solicitat de turişti;

c)completarea echipării şoselelor noastre cu staţii de benzină, servicii de reparaţii şi

întreţinere, unităţi comerciale şi de alimentaţie etc.;

2) diversificarea şi îmbunătăţirea în continuare a nivelului calitativ al serviciilor oferite

turiştilor automobilişti, îndeosebi turişti semiorganizaţi, prin:

a) diversificarea itinerariilor prin introducerea unor noi localităţi în circuitele de tipul

„Pakage-Tour” oferite de întreprinderile turistice;

b) mărirea în mod corespunzător cu circulaţia rutieră automobilistică existentă, a

serviciilor de asistenţă rutieră şi asigurarea aprovizionării cu piesele de schimb solicitate de

turiştii automobilişti;

c) asigurarea obţinerii rezervărilor prealabile şi pentru unele servicii complementare,

specifice turismului automobilistic;

d) introducerea unor noi formule de vacanţă pentru turiştii automobilişti ca: organizarea

unor croaziere pe Dunăre pentru automobilişti, cu transportul autoturismelor prin autocamioane

platformă. Acest gen de călătorie constă din parcurgerea uneia din distanţe (la dus sau la întors)

cu vaporul, în timp ce autoturismul este transportat de autocamioane platformă special

amenajate.

3) intensificarea publicităţii turistice externe adresate segmentelor de piaţă din care se

recrutează turiştii automobilişti în vederea pătrunderii mai intense şi în circuitele internaţionale a

formelor de turism automobilistic.

Se poate deci afirma că o pondere importantă a circulaţiei turistice în epoca noastră se

desfăşoară pe şosele, şi tendinţa pentru o valorificare mai bună şi mai raţională a mişcării

turistice rutiere este perfect fundamentată şi necesară. Din experienţa internaţională şi naţională

rezultă că aspectele prezentate au implicaţii pentru dezvoltarea turismului în România, care

datorită aşezării sale geografice devine o zonă gravitaţională tot mai importantă, atât pentru ţările

învecinate cât şi pentru ţările din estul Europei. Mişcarea turistică masivă motorizată nu

activează economiceşte numai anumite zone dispuse strict de-a lungul traseelor turistice ci, prin

89

efectul multiplicator al turismului, afectează un teritoriu mai larg, în acest fel, aria pieţei turistice

se lărgeşte considerabil, iar avantajele economice pe care le poate aduce pentru ţara noastră

traficul turistic rutier sunt indiscutabile.

6.3. Transporturile turistice aeriene

Dezvoltarea transporturilor turistice aeriene

Transporturile aeriene câştigă o importanţă tot mai mare în expansiunea turismului

internaţional, îndeosebi cu începere din anii ’60. Pentru unele ţări, mai cu seamă în cazul

călătoriilor turistice la mari distanţe, transporturile aeriene constituie deseori factorul principal al

dezvoltării turismului internaţional receptiv (de primire).

În ceea ce priveşte călătoriile pe distanţe medii şi lungi, progresul aviaţiei civile

(reducerea duratei călătoriilor, introducerea avioanelor moderne de mare capacitate, creşterea

numărului de zboruri directe, creşterea frecvenţei zborurilor de tip charter etc.) au influenţat în

mare măsură intensificarea călătoriilor turistice.

Transporturile turistice aeriene se caracterizează, de asemenea, printr-o serie de

particularităţi, care se manifestă mai pregnant în comparaţie cu activitatea altor forme de

transporturi turistice. Printre aceste particularităţi pot fi menţionate următoarele:

– în transporturile aeriene capacităţile de transport sunt orientate spre acoperirea cerinţelor

în vârfurile de sezon ceea ce reduce sensibil gradul mediu anual de ocupare al avioanelor şi

antrenează inerent o neutilizare pronunţată a capacităţilor de transport în perioadele de extrasezon.

– transporturile turistice aeriene se caracterizează printr-o elasticitate diferenţială a

tarifelor practicate. Pentru a asigura o utilizare cât mai raţională a capacităţilor de transport

disponibile, companiile aeriene oferă serviciile lor la tarife competitive, diferenţiate în funcţie de

intensificarea solicitărilor pentru servicii de transport ale clientelei turistice.

Cererea de servicii de transport se manifestă cu o elasticitate diferită, în funcţie de

motivele călătoriilor. Dacă, de exemplu, pentru călătoriile de afaceri cererea se etalează mai mult

sau mai puţin liniar în cursul unui an calendaristic şi, deci, are o elasticitate relativ scăzută, în

cazul călătoriilor de interes turistic se înregistrează concentrări sezoniere intense ale solicitărilor

(în lunile de vară se intensifică cererile pentru călătoriile spre zonele turistice de litoral, iar în

lunile de iarnă – mai puţin pronunţat – spre zonele de sporturi de iarnă). De altfel, din punct de

vedere al mobilului călătoriei, pasagerii companiilor aeriene se împart în trei categorii distincte,

trataţi special şi anume:

1. Categoria de public care preferă călătoria cu avionul indiferent de cost (personalităţi de

stat, oameni de afaceri, artişti etc.);

2. Categoria de public constrânsă să călătorească cu avionul, ca singurul mijloc de

transport care le permite să întreprindă o călătorie (persoanele handicapate fizic);

3. Publicul obişnuit – care nu este obligat să călătorească cu avionul, dar care optează

pentru acest mod, comparându-i avantajele şi dezavantajele cu cele din transportul rutier,

feroviar, naval, maritim.

Cea mai mare parte a acestui public călător este formată din turişti. De aceea, pentru ei,

transportatorii aerieni şi-au adaptat în decursul timpului, politici de comercializare atât pe planul

tarifelor practicate, cât şi sub cel al adoptării gradului de confort al aparatelor de zbor.

Cursele regulate

Zborurile pe cursele regulate de pasageri sunt operate de companiile aeriene pe rute fixe,

programate pe bază de orare publice ce pot fi cunoscute de pasageri cu mult timp înainte de

efectuarea zborului. Călătorii plătesc tariful normal pe cursa regulată. Dezvoltarea rapidă a

curselor regulate internaţionale a oferit publicului călător o frecvenţă crescută, disponibilitate la

90

cerere, flexibilitatea rutelor, zboruri cu mai multe escale şi un nivel sporit al confortului şi

siguranţei zborului.

• Tipuri de aranjamente turistice. Se disting două tipuri:

a) „Inclusiv Tours”;

b) „Part charter”;

a) „Inclusiv Tours” (IT) – este o călătorie turistică organizată de o agenţie de voiaj

împreună cu o companie de transport aerian de linie.

Preţul acestei călătorii acoperă:

- costul transportului;

- tariful de cazare la hotel, masa;

- diverse excursii;

- alte cheltuieli ale agenţiei.

Călătoria IT poate fi dus-întors sau în circuit, în întregime sau parţial pe calea aerului. În

cadrul aranjamentului de transport IT, organizatorul afectează numai o parte a capacităţii de

transport cu scopul de a asigura un grad cât mai mare de ocupare a capacităţii avionului. Pentru

cazare la hotel, excursii şi alte aranjamente, pasagerii IT primesc de la agenţia de turism bonuri

de schimb (vouchers).

• Condiţii ce trebuie respectate la comercializarea călătoriilor IT:

- termenul de valabilitate a biletului;

- restricţiile în ceea ce priveşte ruta;

- durata minimă a sejurului în ţara de destinaţia (în ţările Scandinave – 6 zile, în Olanda,

Belgia, Anglia – 7 zile)

- tarifele IT pot varia în funcţie de: evenimente, week-end, mărimea grupului.

b) „Part charter” – comercializarea parţială a cursei regulate, deci considerarea unei

porţiuni din spaţiul aeronavei şi vânzarea acesteia în sistem charter.

Reglementările stabilite de către companiile naţionale se referă la restricţiile de rută şi

asigurarea unui număr minim de pasageri.

Cursele charter (sau la cerere)

Se adresează unui grup organizat ai cărui membri beneficiază de un avantaj privind preţul

transportului aerian, condiţionat de apartenenţa la grupul respectiv şi de scopul turistic al

călătoriei. O cursă regulată este eficientă în condiţiile unui coeficient de umplere de 30% pe când

cursa charter are nevoie de 80% din capacitate pentru a fi eficientă.

La Conferinţa Organizaţiei Aviaţiei Civile Internaţionale, care a avut loc la Montreal, 13-

26 aprilie 1977, s-a stabilit că „obiectivul final în acest domeniu este satisfacerea cerinţelor

publicului atât prin cursele regulate cât şi prin cursele charter, să fie posibilă operarea eficientă

din punct de vedere economic a ambelor categorii de servicii aeriene”.

Reglementări generale

Cele aşa numite „cinci libertăţi ale aerului” care pot fi acordate unei companii aeriene

sunt:

1. survolarea teritoriului fără aterizare;

2. aterizarea cu alte scopuri decât cele comerciale;

3. debarcarea pasagerilor, mărfii sau poştei îmbarcate în ţara de provenienţă a aeronavei;

4. îmbarcarea pasagerilor, mărfii sau poştei cu destinaţie ţara de provenienţă a aeronavei;

5. îmbarcarea şi debarcarea pasagerilor, a mărfii sau poştei provenite din sau cu altă

destinaţie decât ţara de origine a aeronavei.

Tipuri de curse charter

91

Odată cu creşterea traficului turistic pe cale aeriană s-au conturat o serie de aranjamente

comerciale charter care se află în continuă diversificare. Ele pornesc însă de la 4 categorii de

bază:

1 curse charter de grup:

a) cu afinitate (affinity)

b) fără afinitate (non affinity)

2 curse charter „Inclusiv Tours”

3 curse charter own-use (single-entity)

4 curse charter specializate:

a) curse charter pentru studenţi sau grupuri de studii;

b) curse charter pentru evenimente speciale (Special Event Charters)

Dezvoltarea transporturilor internaţionale de tip charter a influenţat considerabil creşterea

ponderii transporturilor aeriene în cadrul transporturilor turistice interne şi internaţionale.

Transporturile internaţionale charter s-au dezvoltat într-un ritm mai accelerat decât cele de cursă

regulată, creându-se companii de transporturi aeriene charter chiar în cadrul companiilor aeriene

regulate de pasageri.

Cu toată importanţa sa, acest tip de zbor la cerere a trebuit să facă faţă unor măsuri

restrictive mai grele decât cele ce au fost luate faţă de zborurile prin afinitate. În multe ţări,

durata minimă a acestor zboruri „back to back charter” (servicii consecutive) este limitată de un

număr determinat de zile, trebuind să cuprindă neapărat toate elementele voiajului forfetar: preţul

hotelului, servicii de ghid etc. În plus, în unele cazuri se fac limitări şi în ceea ce priveşte

destinaţiile admise pentru aceste voiaje.

Politica autorităţilor aeronautice în domeniul curselor charter

Deţinând toate informaţiile cuprinse în cercetările de survol, autorităţile aeronautice au

posibilitatea de a controla activitatea companiilor străine angajate în transportul turiştilor cu

originea sau destinaţia pe teritoriul statului respectiv.

Scopul politicii urmată de autorităţile aeronautice este protecţia companiilor aeriene din

propria ţară contra concurenţei companiilor din alte state. Astfel, pentru a evita efectele negative

ale aranjamentelor charter (cu tarife mai scăzute) asupra eficienţei şi rentabilităţii curselor

regulate, statele impun diverse restricţii şi controale asupra curselor charter.

Restricţiile şi metodele de control pot fi împărţite în 4 categorii:

a) Restricţiile prin definirea noţiunii de charter şi reglementarea sa.

Disponibilitatea transportului charter poate fi restrânsă prin refuzul de a admite anumite

tipuri de charter. De exemplu, Anglia admite curse charter de tip ABC numai pentru câteva state

incluse pe o listă preferenţială, ceea ce face imposibilă efectuarea unei curse charter de tip ABC

spre Anglia a unei ţări care nu este pe listă.

b) Restricţiile geografice şi de rute

De exemplu, ţările membre EGAC tratează în mod distinct cursele în Europa, în zona

Mediteranei, în zona Atlanticului de Nord şi cursele pe alte rute intercontinentale.

Cursele ABC utilizate pe scară largă pe rutele transatlantice şi intercontinentale, nu sunt

autorizate în o serie de state din Europa şi zona Mediteranei.

c) Controlul capacităţii

Cea mai răspândită formă de control este în primul rând cea aplicată asupra capacităţii de

transport. Se poate exercita în legătură cu toate cursele charter sau numai cu unele tipuri şi poate

lua forma unui anumit volum de trafic stabilit. Aşa procedează autorităţile aerodinamice din

Japonia şi Australia.

O a doua formă de limitare cantitativă este prin referirea la frecvenţa şi capacitatea

curselor regulate care deservesc ruta respectivă.

d) Controlul tarifelor

92

Se exercită pe două căi. Prima este stabilirea unor sectoare prin referire la tarifele

integrale. A doua cale este stabilirea unui barem minim de tarife, bazat pe costul estimat al

transportului aerian respectiv.

Stabilirea baremurilor minime este o măsură antidumping destinată a proteja compania

naţională faţă de concurenţa altor companii.

În general, cu cât companiile naţionale dispun de o mare capacitate de transport care îşi

găseşte mai greu utilizarea, cu atât exigenţele autorităţii aeronautice din ţara respectivă sunt mai

severe.

Autorităţile aeronautice urmăresc deci în permanenţă activitatea charter a altor companii,

comparând-o cu cea a propriilor companii.

Cu toate restricţiile impuse, zborurile la cerere pe distanţe lungi sunt admise în majoritatea

ţărilor, inclusiv în S.U.A.

Toate aceste măsuri restrictive urmăresc acelaşi obiectiv: stabilirea unei distincţii în

favoarea elasticităţii mişcării turistice pentru călătoriile de vacanţă la preţuri avantajoase,

asigurându-se în acelaşi timp ca vizitatorii în călătorii de afaceri, a căror cerere are o elasticitate

relativă, să utilizeze serviciile regulate, plătind preţul integral al biletului lor. În acest sens, în

numeroase cazuri de asemenea restricţii este vorba implicit de măsuri de protecţie luate în favoarea

liniilor aeriene naţionale faţă de iniţiativele transporturilor complementare.

Alinierea ofertei româneşti la tendinţele transportului aerian de pasageri

Exigenţele sporite impuse de concurenţa tot mai acerbă între companiile aeriene au pus şi

compania TAROM în situaţia luării unor decizii ferme de adaptare care au condus la schimbări

importante în politica companiei, ce urmăresc:

1. adaptarea orarelor de operare a curselor regulate la cerinţele transportului de trafic în

tranzit;

2. trecerea la închirierea către terţi a capacităţii de transport excedentare;

3. modificări de politică tarifară;

4. modernizarea şi dezvoltarea flotei aeriene.

Compania TAROM a oferit pe piaţa internaţională sisteme ale propriei organizări, ajungând în

prezent un furnizor pentru:

1 închirieri de aeronave şi personal în cont străin;

2 prestări de servicii tehnice de aviaţie.

1 sunt operaţiuni care asigură folosirea acestor sisteme din dotarea proprie pentru

exploatarea traficului existent în alte zone geografice. Se disting 3 tipuri de operaţiuni în funcţie

de modalitatea de repartizare a cheltuielilor de operare între cei doi parteneri:

a) închiriere „wet” (udă). Astfel de operaţiuni s-au organizat în colaborare cu companii

din Anglia, Irlanda, Franţa, Libia, Nigeria, Iran;

b) închirieri „damp” (umedă). S-a practicat pentru companii din Irlanda, Polonia,

Guyana;

c) închirieri „dry” (uscată)

2 În cadrul unor astfel de colaborări TAROM asigură personal de specialitate, reparaţii

de piese şi agregate, programe complete de întreţinere tehnică.

Cheltuieli de transport aerian de pasageri

A. Preţul de cost al transportului aerian Costurile de exploatare ale companiilor aeriene cuprind cheltuieli de zbor, în special

combustibilul, cheltuieli cu amortizarea şi întreţinerea, cheltuieli financiare şi comerciale.

Evoluţia costurilor a fost, începând cu criza petrolieră din 1973, puternic influenţată de variaţia

preţului la petrol şi de cursul dolarului.

a) Cheltuieli legate de desfăşurarea zborului:

93

• costul carburanţilor şi lubrefianţilor. Până în septembrie 1973, costul combustibililor

reprezenta 11,2% din totalul cheltuielilor. O lună mai târziu – 30%. Datorită acestei conjuncturi,

tarifele transportului aerian au fost supuse în mod obligatoriu unor creşteri.

Factorii care influenţează consumul de combustibili sunt:

- condiţiile climaterice de la aeroportul de plecare;

- încărcătura comercială a avionului;

- structura rutei şi nivelului de zbor.

• cheltuieli cu asigurarea. Asigurarea în transportul aerian cuprinde:

a) asigurarea echipajului;

b) asigurarea pasagerilor şi bagajelor;

c) asigurarea aeronavei;

d) asigurarea pentru daune aduse terţilor

Pentru unele ţări se impune de către autorităţile guvernamentale şi asigurarea pentru caz

de război.

După anul 1984, costul asigurării a crescut foarte mult sub influenţa următorilor factori:

- intensificarea actelor teroriste şi creşterea numărului de accidente de aviaţie;

- creşterea capacităţii de transport a avioanelor;

- ridicarea nivelelor plafoanelor de responsabilitate ce trebuie asigurate ca urmare a

cerinţelor unor autorităţi aeronautice.

• plata personalului navigant şi indemnizaţia pe ora de zbor

b) Cheltuieli legate de efectuarea escalelor:

• costul handlingului

Prin „handling” se înţelege deservirea acordată unei aeronave în escală, de o firmă

specializată, denumită agent de handling, pe baza unui contract încheiat între compania a cărei

proprietate este aeronava şi firma specializată.

• taxele de aeroport ce cuprind următoarele plăţi:

- taxe de aterizare de bază;

- taxe de parcare şi adăpostire în hangare;

- taxe de decolare;

- taxe pentru iluminare (pentru aprinderea bazilajului pistei)

c) Cheltuieli legate de serviciile acordate publicului călător

• serviciile acordate pasagerilor la bord cuprind:

- masa oferită pasagerilor;

- produse cu vânzare la bord: ţigări, băuturi, produse de cosmetică;

- servicii speciale pentru oameni de afaceri (comunicare cu solul prin telefon)

- servicii de divertisment, filme, reviste pentru ca pasagerii să-şi petreacă timpul cât mai

plăcut la bordul avionului

• serviciile acordate pasagerilor la sol

A. înaintea zborului

B. ulterioare zborului

A. Servicii înaintea zborului

Rezervarea biletelor poate fi făcută la agenţiile companiilor aeriene sau la agenţiile de

turism. Dacă în căsuţa „reservation status” apare codul „OK”, locul este confirmat ferm, iar în

cazul în care este trecut codul „RQ”, confirmarea locului cerut nu a fost încă posibilă.

Reconfirmarea rezervărilor pentru călătoriile de întoarcere şi pentru cele care se continuă

este obligatorie pe toate rutele internaţionale. Călătorii trebuie să reconfirme rezervarea locurilor

cu 48 de ore înaintea decolării cursei.

Pasagerii trebuie să se prezinte la aeroport la ora indicată de transportator. Se anulează

rezervarea locurilor pentru pasagerii care nu se prezintă la aeroport la ora indicată, iar

transportatorul va putea dispune de aceste locuri în interesul său.

94

În ceea ce priveşte bagajul de mână ce poate fi transportat în cabina de pasageri,

greutatea acestuia va fi de 5 kg şi se va depozita sub scaunul din faţa sa, sau în compartimentul

de depozitare din cabina de pasageri.

Orele de decolare pot fi modificate fără înştiinţarea prealabilă. Deci pasagerii sunt rugaţi

să verifice aceste date înainte de a-şi face rezervarea.

Principalele servicii oferite de companiile de transport înaintea zborului sunt următoarele:

- conducerea pasagerilor prin staţiile destinate controlului de graniţă şi vamă;

- primirea şi cântărirea bagajelor;

- cartarea şi etichetarea lor;

- controlul valabilităţii biletelor;

- verificarea documentelor de călătorie;

- înmânarea tichetelor de îmbarcare;

- asigurarea mesei în cazul întârzierii cursei sau servicii oferite pasagerilor înaintea

zborului.

B. Servicii ulterioare zborului

Sosirea la destinaţie presupune obţinerea vizei de intrare la ghişeele de frontieră existente

în aeroport sau de la oficiile turistice diplomatice sau reprezentanţele consulare. Pentru vizele de

servicii turistice, de şedere temporară sau tranzit se vor plăti anumite tarife practicate de

misiunile diplomatice ale ţărilor respective din străinătate.

În conformitate cu convenţiile internaţionale şi legile române, turiştii străini pot introduce

în România, fără taxe vamale, în cantitate rezonabilă, alimente, medicamente şi bunuri de

folosinţă personală pentru perioada sejurului. De asemenea pot introduce fără taxe vamale,

bunuri diferite a căror valoare individuală este limitată.

După trecerea de vamă există birouri de schimb valutar precum şi aparate automate de

obţinere de „cash” (numerar) de pe cărţile de credit.

Un contract realizat între compania TAROM şi AVIS oferă clienţilor posibilitatea de a

închiria o maşină la preţuri reduse. Prin rezervarea biletului de călătorie cu TAROM, automat

beneficiază de un discount special pentru închirierea unei maşini.

AVIS este liderul european în închirieri de maşini având peste 5000 de oficii în 156 de

ţări şi pasagerii au siguranţa că zburând cu TAROM, pot beneficia de serviciile AVIS: „When

you fly TAROM, you can rent AVIS”. Acest acord sporeşte calitatea serviciilor ulterioare

zborurilor oferite de TAROM.

d) Alte servicii care cuprind:

- taxe de navigaţie;

- taxe de survol; de ex. în Kuweit se percepea de către conducătorul statului aşa numita

taxă de loialitate;

- comisioane

- cheltuieli legate de deservirea tehnică (se referă la materiale şi piese de rezervă)

B. Posibilităţi de reducere a cheltuielilor de zbor Este deosebit de important ca în acţiunea de micşorare a cheltuielilor să fie delimitate cu

atenţie domeniile în care por fi aplicate măsurile de economisire.

a) reducerea consumului de combustibil. Nu se pune problema reducerii de combustibil la

îmbarcare ci o reducere în cadrul alimentării a ponderii combustibilului solicitat pe aeroporturile

din străinătate;

Există însă şi posibilitatea comerciantului de a acţiona în cadrul planificării unei curse,

prin alegerea rutei optime pentru realizarea unui traseu, adică ruta care implică cea mai redusă

aprovizionare cu combustibil pe traseul extern.

b) reducerea cheltuielilor necesare unei escale;

c) în cazurile în care se impun servicii speciale acordate pasagerilor datorită unei

neregularităţi de zbor, se impune luarea deciziilor celei mai adecvate din punct de vedere

95

economic pentru a nu se pierde simpatia pasagerilor, dar optim este, desigur, să se evite situaţiile

generatoare de servicii speciale gratuite.

Necesitatea reglementării transporturilor aeriene

Odată cu dezvoltarea industriei aeronautice a crescut şi necesitatea reglementării

transporturilor pe rutele aeriene interne şi internaţionale. Printre motivele care au determinat

guvernele să reglementeze zborurile companiilor de transporturi aeriene, - publice şi private – un

loc important a revenit preocupărilor de a asigura securitatea pasagerilor în timpul călătoriilor,

ceea ce a impus ca liniile aeriene să opereze pe bază de licenţe şi să fie supravegheate în

activitatea lor din partea autorităţilor naţionale competente.

Alte reglementări - tot atât de importante pentru protejarea populaţiei – se referă la

controlul poluării aerului şi la controlul poluării fonice produse de zgomotul aeronavelor.

Impactul profund al dezvoltării transporturilor aeriene a determinat guvernele să adopte

măsuri pentru încurajarea şi stimularea extinderii operaţiunilor pe rutele care oferă perspective

economice favorabile şi pentru descurajarea operaţiunilor pe rutele care s-au dovedit nerentabile

datorită insuficienţei cererii pentru serviciile de transporturi aeriene, sau acolo unde există

capacităţi excedentare de transport ale altor companii competitoare.

În politica transporturilor aeriene naţionale apar deci, două direcţii de acţionare:

a) încurajarea competiţiei între liniile aeriene pentru a câştiga şi menţine o poziţie

dominantă pe una sau mai multe rute rentabile;

b) canalizarea eforturilor spre diminuarea competiţiei excesive între companiile de

transporturi aeriene pentru a se evita pierderile generate de costurile ridicate de neutilizare a

capacităţilor de transport (costuri provocate de irosirea consumului de carburanţi, de taxele

pentru folosirea aeroporturilor în timpul escalelor, de întreţinerea parcului de aeronave imobilizat

la sol, de salariile personalului etc.).

Într-o formă generalizată, opţiunile de transporturi aeriene sunt reglementate prin trei

modalităţi:

1) Pe plan naţional guvernele aprobă şi eliberează licenţe pentru transporturile aeriene

care operează pe rute programate, unde sunt incluse, de regulă, şi zborurile charter şi activităţile

tour-operatorilor care concep şi organizează vacanţe externe, oferite sub forma unor „pachete” de

servicii, valorificate la preţuri forfetare;

2) Pe plan internaţional rutele cu orarii de zboruri programate sunt stabilite pe baza unor

convenţii încheiate între ţările respective;

3) În transporturile aeriene internaţionale rutele programate sunt supuse într-o măsură

tot mai redusă controlului şi companiile sunt libere să-şi stabilească rutele apreciate ca cele mai

potrivite pentru ele. Cu toate acestea, guvernele pot să intervină totuşi cu reglementări în

situaţiile în care este presupus că se practică tarife concurenţiale. În practica ţărilor europene sunt

acceptate fluctuaţiile de tarife, dar în limitele minime şi maxime acceptabile.

Tot în cadrul reglementărilor privind transporturile aeriene la Convenţia de la Chicago

privind Aviaţia Civilă, s-a convenit să se realizeze o înţelegere privind unificarea procedurilor

operaţionale de derulare a serviciilor aeriene interstatale. În urma acestei reuniuni au rezultat

două aspecte importante:

1. Crearea Organizaţiei Internaţionale a Aviaţiei Civile (I.C.A.O.) care, ulterior, a devenit

Agenţia specială a O.N.U.

2. Stabilirea celor cinci libertăţi ale aerului care se referă la următoarele privilegii:

• Prima libertate a aerului se referă la zborul aeronavelor traversând fără aterizare

teritoriul naţional al unei ţări. De exemplu, un avion al companiei JARO, zburând pe ruta

Bucureşti-Atena, traversează teritoriul naţional al Bulgariei

ROMÂNIA

(Bucureşti)

GRECIA

(Atena)

JARO

BULGARIA

96

• A doua libertate a aerului se referă la aterizarea unei aeronave într-o altă ţară, în alte

scopuri decât pentru transportul pasagerilor sau a încărcăturilor. De exemplu, o aeronavă a

Companiei Naţionale pentru Transporturile Aeriene TAROM, zburând de la Bucureşti la New

York face o escală tehnică la Copenhaga pentru realimentarea cu combustibil

A treia libertate a aerului se referă la debarcarea pe aeroportul unei alte ţări a

pasagerilor, a curierului (poştei) sau a încărcăturilor (mărfurilor) de către o linie de transporturi

aeriene a unei ţări de unde provin aceşti pasageri, curierul sau încărcăturile respective. De

exemplu, o aeronavă românească transportă pasageri de la Bucureşti la Bruxelles

• A patra libertate a aerului se referă la îmbarcarea de pe un aeroport dintr-o altă ţară a

pasagerilor, a curierului sau a încărcăturilor pe o aeronavă a unei ţări către care sunt destinaţi a fi

transportaţi aceşti pasageri, curierul sau încărcăturile.

• A cincia libertate a aerului se referă la îmbarcarea pasagerilor a curierului sau a

încărcăturilor pe o aeronavă ce nu aparţine ţării căruia îi sunt destinaţi pasagerii, curierul ori

încărcăturile transportate şi, respectiv, la debarcarea pasagerilor, a curierului ori a încărcăturilor

dintr-o aeronavă ce nu aparţine ţării de unde provin pasagerii, curierul sau încărcăturile

respective. De exemplu, o aeronavă românească, zburând pe ruta Bucureşti-Paris, face o escală la

Zurich pentru debarcarea călătorilor cu destinaţia Elveţia şi pentru îmbarcarea, - în limita

capacităţii disponibile a pasagerilor pentru a fi transportaţi la Paris.

Aceste privilegii sunt destinate spre a servi drept cadru pentru convenţiile bilaterale

dintre ţări, asigurând derularea nestingherită a transporturilor aeriene de pasageri, a curierului şi

a încărcăturilor între oricare din ţările respective.

La Convenţia de la Chicago au fost discutate şi alte două libertăţi ale aerului şi, întrucât

se referă în aceeaşi măsură la dreptul ţărilor de a opera pe liniile aeriene, au fost denumite cea

de-a şasea şi, respectiv a şaptea libertate a aerului, şi anume:

• A şasea libertate a aerului se referă la transferul pasagerilor a curierului ori a

încărcăturilor între două ţări de către o linie aeriană ce nu aparţine acestor ţări, dar operează via

ROMÂNIA

(Bucureşti) DANEMARCA

(Copenhaga) SUA

(New York)

TAROM TAROM

ROMÂNIA

(Bucureşti)

BELGIA

(Bruxelles)

TAROM

CIPRU

(Nicosia)

ROMÂNIA

(Bucureşti)

TAROM

ROMÂNIA

(Bucureşti) ELVEŢIA

(Zurich) FRANŢA

(Paris)

TAROM TAROM

97

liniei aeriene a propriei ţări. De exemplu, compania iugoslavă JAL efectuează zboruri pe ruta

aeriană Frankfurt am Main-Damasc, oprindu-se pentru o escală în propria ţară la Belgrad.

Compania are dreptul de a transporta pasageri pe ruta Frankfurt a/M la Damasc, de la Frankfurt

a/M la Belgrad şi, respectiv, de la Belgrad la Damasc.

• A şaptea libertate a aerului se referă la transportul direct al pasagerilor, a curierului

sau a încărcăturilor între două ţări de către o linie aeriană ce nu aparţine nici uneia din cele două

ţări. De exemplu, compania germană LUFTHANSA transportă pasageri într-un sistem pendular

între Viena şi Budapesta.

La Convenţia de la Chicago s-au făcut referiri şi la posibilitatea celei de a opta libertăţi a

aerului care permite unei companii aeriene străine să opereze pe o rută aeriană de cabotaj pe

teritoriul naţional a unei ţări. De exemplu, guvernul României ar putea acorda licenţa companiei

austriece AUA (Austrian Air Lines) să presteze servicii de transporturi pendulare (cabotaj) pe

teritoriul naţional între aeroporturile Otopeni (Bucureşti) şi Kogălniceanu (Constanţa).

Rutele de cabotaj în limitele teritoriului naţional a unei ţări pe care operează o companie

străină nu constituie obiectul convenţiilor internaţionale şi în mod uzual sunt reglementate prin

înţelegeri bilaterale între transportatorii naţionali din ţările respective.

Un număr redus de ţări şi-au exprimat preferinţele pentru o politică de liberalizare de

tipul „cer deschis”, dar majoritatea ţărilor insistă pentru menţinerea reglementărilor convenite şi

a dreptului de control asupra transporturilor aeriene.

În principiu, toate ţările sunt de acord să accepte primele două libertăţi ale aerului,

urmând ca accentuarea celorlalte libertăţi să constituie obiectul unor negocieri

interguvernamentale.

Reglementările serviciilor de transporturi aeriene CHARTER nu au făcut obiectul

discuţiilor la Convenţia de la Chicago, permiţând ţărilor să accepte orice forme dorite de

reglementări bilaterale.

Dereglementarea transporturilor aeriene

Dereglementarea, sau „liberalizarea”, - aşa cum este cunoscută guvernamental în Europa

– este politica deliberată de a reduce controlul guvernamental al operaţiunilor de transporturi

performante pe calea aerului şi de a permite forţelor de marketing să determine configuraţie

industriei transporturilor aeriene.

Iniţiativa procesului de dereglementare a aparţinut Statelor Unite ale Americii, unde în

1978 a fost adoptat Actul de Dereglementare a Liniilor Aeriene. După acest Act, corpul

GERMANIA

(Frankfurt a/M) IUGOSLAVIA

(Belgrad) REPUBLICA

SYRIA

(Damasc)

JAL JAL

AUSTRIA

(Viena)

UNGARIA

(Budapesta)

LUFTHANS

A

ROMÂNIA

(Bucureşti)

ROMÂNIA

(Constanţa)

AUA

98

reglementativ american, Comitetul Aeronautic Civil (Civil Aeronauics Board – C.A.B.) a

renunţat progresiv la controlul stabilirii rutelor de zbor şi a tarifelor şi s-a autodesfiinţat la finele

anului 1984.

Ca rezultat, forţele pieţei au început să acţioneze din plin şi guvernul american s-a situat

pe o poziţie de expectativă, urmărind competiţia de pe piaţa serviciilor de transporturi aeriene

între marile companii ineficiente şi companiile mai mici, dar mai performante.

În Europa, dereglementarea a provocat presiuni din partea companiilor de transporturi

aeriene pentru acceptarea libertăţii totale ale aerului. Operaţiunile liniilor aeriene au evoluat

rapid şi, în scurt timp, s-a triplat numărul companiilor lansate pe piaţa transporturilor aeriene.

Tarifele s-au redus semnificativ, atrăgând o creştere substanţială a numărului de pasageri. Aceste

creşteri s-au realizat însă pe seama diminuării profitabilităţii, forţând companiile să-şi reducă

costurile pentru a putea supravieţui. În cadrul acestui proces de reducere a costurilor au fost

negociate noi condiţii de muncă şi înţelegeri pentru acceptarea unor nivele mai reduse de

salarizare a personalului, împrejurări în care unele companii au abandonat şi colaborarea cu

organizaţiile sindicale de ramură.

Creşterea traficului de pasageri, ca rezultat al dereglementărilor, ridică numeroase

probleme ce decurg din supraaglomerarea aeroporturilor. În această privinţă, Europa se apropie

de saturaţie, cu toate măsurile de modernizare şi de extindere a aeroporturilor internaţionale (de

exemplu, a aeroporturilor Frankfurt a/M din Frankfurt, Heathrow din Londra, Sciphall din

Amsterdam, las Baracas din Madrid, Orly din Paris, Fiumicino din Roma etc.). Monitorizarea

mişcării aeronavelor într-o secvenţă dată de timp devine tot mai dificilă chiar şi în aceste

aeroporturi moderne: în perioadele de vârf pistele de decolare şi de aterizare sunt utilizate la

maximum, coridoarele aeriene sunt ocupate de navele în zbor, iar aglomerarea navelor în

aşteptarea decolării, cu toate motoarele în funcţiune, echivalează cu irosirea combustibilului şi

încărcarea excesivă a costurilor companiilor.

Perfecţionarea sistemelor de dirijare şi control a traficului va reduce aşteptarea

aeronavelor pentru decolare, iar simplificarea restricţiilor pentru zborurile de noapte vor

contribui la descongestionarea aeroporturilor, dar toate aceste atuuri se vor asocia probabil şi cu

o şi mai mare creştere a traficului de călători.

O altă soluţie pe termen scurt este şi construirea unor aeronave de mare capacitate. În

prezent se află în stadiu de proiectare o nouă generaţie de aeronave „super-jumbo” cu o capacitate

de transport de 600-800 pasageri, ce vor fi utilizate în traficul lung curier. Asemenea aeronave ar

putea deveni operaţionale în primul deceniu al mileniului trei, dar se ridică şi aici noi probleme ce

îşi vor aştepta soluţionarea, legate de dificultăţile de îmbarcare-debarcare într-un termen

operaţional scurt a unui asemenea mare număr de pasageri, la care se adaugă probleme de

realimentare rapidă a avioanelor, de catering şi de menţinerea curăţeniei în interiorul aeronavelor.

În prezent, prin darea în folosinţă a tunelului ce traversează Marea Mânecii se asigură

legătura feroviară a continentului european cu Marea Britanie, completată cu serviciile feroviare

rapide între capitalele europene Londra, Paris şi Bruxelles, se înregistrează o scădere a cererilor

pentru transporturile aeriene scurt curier, proces ce este de presupus că va continua şi în anii

viitori.

6.4. Transporturile turistice feroviare

Dezvoltarea turismului este strâns legată de dezvoltarea transporturilor feroviare

deoarece, trenurile, mai degrabă decât automobilele, au fost pionierii în industria transportului de

călători.

Dintre toate mijloacele de transport, calea ferată a permis pentru prima dată

„democratizarea” călătoriilor, atât prin posibilităţile tehnice oferite pentru deplasarea comodă şi

rapidă a călătorilor, cât şi prin tarifele accesibile pentru majoritatea populaţiei. Se poate afirma în

acest fel, că trenul, a fost pionierul prestaţiilor de servicii de transporturi turistice cu caracter de

masă.

99

Progresul tehnic rapid în toate sectoarele transporturilor şi îndeosebi apariţia

automobilului ca mijloc de transport în masă şi a revoluţiei transporturilor aeriene în anii ’60 ai

secolului nostru, prin apariţia avioanelor cu reacţie de mare capacitate au provocat modificări

importante ale structurii formelor de transport şi au dus aparent la un regres al transporturilor

turistice pe calea ferată. Se poate aprecia însă, fără a greşi, că transporturile turistice pe calea

ferată – cu toate că s-a scris şi s-a discutat mult de declinul lor – rămân totuşi mijlocul de

transport cel mai important al timpurilor noastre şi, după toate posibilităţile, viitorul va confirma

rolul marcant jucat de transporturile pe calea ferată pentru expansiunea turistică de masă.

În prezent omenirea asistă la o nouă epocă de reînnoire a transporturilor pe calea ferată,

care se specializează tot mai mult pentru deplasarea călătorilor pe distanţe medii şi lungi. Se

poate aprecia deci că viitorul oferă perspective strălucite dezvoltării transporturilor turistice pe

calea ferată.

În privinţa transporturilor turistice se manifestă două exigenţe dominante din partea

călătorilor:

a) viteza

b) independenţa deplasărilor

Cu toate acestea, creşterea vitezei de deplasare a transporturilor aeriene nu influenţează

serios timpul deplasării pe distanţe medii, transporturile aeriene fiind dezavantajate de greutatea

şi inconvenientele penetrării în toate zonele de interes turistic şi îndeosebi de gâtuirea legăturilor

de acces între aeroporturi şi centrele urbane, mai ales în condiţiile aeroporturilor moderne,

amplasate la distanţe tot mai mari faţă de aceste centre urbane.

O problemă tot atât de serioasă este şi supraaglomerarea căilor rutiere de circulaţie,

îndeosebi pe traseele urbane şi suburbane, care limitează avantajele transporturilor

automobilistice.

Aici se interferează de altfel şi limitele de îngrădire a vitezei de deplasare a automobilului

pe şosele şi autostrăzi, introduse recent în majoritatea ţărilor pentru reducerea consumului de

carburanţi în urma penuriei mondiale de energie.

O comparaţie sumară între diferitele forme de transport turistice, permite concluzia că

transporturile pe calea ferată sunt mai avantajoase în multe situaţii decât alte forme de transport;

a) cu toată creşterea vertiginoasă a transportului turistic rutier (turismul pe cont propriu şi

semiorganizat cu autoturismele proprietate personală şi turismul organizat cu autocarele),

transporturile turistice pe calea ferată prezintă avantajul siguranţei, confortului, regularităţii şi

economicităţii călătoriilor, păstrându-şi primatul pentru formele turismului organizat cu caracter

de masă şi pentru călătoriile efectuate la distanţe medii;

b) în ceea ce priveşte călătoriile la distanţe lungi, primatul revine transporturilor aeriene,

deşi, în condiţiile creşterii substanţiale a costurilor călătoriilor aeriene, din ultimii ani, va exista o

opţiune crescândă şi pentru folosirea trenurilor rapide, a vagoanelor de dormit, a autocuşetelor

etc. pentru călătoriile turistice continentale la mari distanţe. Din acest context general al

problematicii transporturilor, se poate desprinde, concluzia că, transporturile turistice feroviare,

fie că este vorba de transporturile pendulare pentru legăturile cu destinaţiile turistice apropiate de

centrele urbane, fie că aprecierile se referă la transporturile la distanţe medii şi lungi, se vor

înregistra creşteri în continuare, îndeosebi pentru transporturile turistice de masă.

Cu potenţialul său de transport de masă şi cu tarifele relativ acceptabile, transportul

feroviar ne oferă deci o alternativă perfectă între turismul rutier şi aerian, cu toate ritmurile

rapide de creştere a celor două forme de transporturi. Această apreciere îşi demonstrează justeţea

îndeosebi în perioada actuală, când efectele combinate ale creşterii masive a preţurilor la

carburanţi în urma crizei energetice şi fenomenele inflaţioniste pe plan mondial, provocate de

această criză, au afectat atât dezvoltarea călătoriilor aeriene, cât şi transporturilor

automobilistice, ducând la apariţia pe anumite pieţe turistice a unui fenomen de plafonare a

transporturilor aeriene şi automobilistice.

Transporturile pe calea ferată oferă calităţi tehnice necesare pentru a fi utilizate şi în

combinaţii cu alte forme de transport, în măsură să satisfacă astfel cerinţele unei pături vaste ale

100

clientelei turistice. Aşa pot fi citate, pe lângă formele clasice ale transporturilor combinate pentru

a ajunge la o destinaţie a călătoriilor (tren/automobil, tren/avion etc.)şi formele moderne ale

transporturilor combinate pe calea ferată cu trenurile autocuşete, care permit şi transportarea

autovehiculelor la călătoriile la distanţă şi feriboturile – pentru evitarea transbordărilor călătorilor

pentru transporturile fluviale şi maritime.

În contraponderea „boom”-ului înregistrat în ultimele decenii în dezvoltarea

transporturilor automobilistice, căile ferate trebuie să se adapteze mereu la condiţiile turismului

modern, oferind facilităţi suplimentare turiştilor şi un confort mai mare al călătoriilor,

recuperând în ultimii ani un spaţiu propriu de competitivitate pentru noi categorii de clientelă,

îndeosebi pe distanţe medii prin:

- reînnoirea materialului rulant (vagoane moderne de clasă, vagoane de dormit,

vagoane restaurant etc.);

- introducerea tracţiunii Diesel şi electricitate, ceea ce a permis creşterea vitezei de

croazieră la 150-200 km/h;

- asigurarea legăturii accelerate (trenuri rapide, expres, trenuri de tipul „intercity” etc.);

- îmbunătăţirea infrastructurii tehnice a transporturilor (automatizări, cibernetizări, etc.)

pentru a crea posibilităţi de realizare a vitezelor sporite şi pentru adaptarea unor viteze şi mai

mari de deplasare.

- Odată cu progresul tehnic se constată, de asemenea, apariţia noului material rulant,

care scapă oricărei clasificări tradiţionale şi care se plasează în zonele dintre avion, vehicule

moderne de transport (ca „naviplane”, „hidroglisoare”, „aerotrenuri” etc.)

Ca o consecinţă a acestei revoluţii permanente în tehnologia transporturilor, se ridică în

permanenţă noi probleme economice şi organizatorice ale transporturilor pe calea ferată, care îşi

cer soluţionarea corespunzător progresului înregistrat în sectorul transporturilor.

Ţinând seama de rolul preponderent al căilor ferate pentru transporturile colective de

călători, de importanţă crescândă economică şi socială a căilor ferate în fiecare ţară, majoritatea

administraţiilor feroviare au prevăzut programe importante pentru modernizarea şi dezvoltarea

transporturilor pe calea ferată.

Organizatorii transporturilor turistice cu mijloace feroviare oferă serviciile curselor

regulate şi ale celor speciale şi corespunzător, o gamă largă de aranjamente.

Cel mai important tip de aranjament este sistemul „Rail Inclusive Tour”, (RIT) un produs

turistic ce include serviciile de transport cu trenul, de cazare şi alte servicii turistice oferite

voiajorilor individuali sau în grup.

Sistemul RIT grupează mai multe alternative de călătorii turistice: circuite, dus-întors pe

un anumit traseu („ales-retour”); curse speciale într-o singură direcţie; curse combinate cu

folosirea pe anumite parcursuri a mijloacelor rutiere şi maritime. Restricţiile legate de acest

aranjament turistic prevăd un număr minim de înnoptări hoteliere de la o variantă la alta. Tariful

se stabileşte în contractul încheiat între agentul de voiaj şi calea ferată şi poate fi aplicat în mai

multe variante, în funcţie de tipul de aranjament RIT.

Principalele tipuri de acorduri RIT sunt:

RIT-I, oferit turiştilor individuali. Acesta presupune o reducere a tarifului feroviar cu

cca. 20%, fără a limita volumul minim al traficului în acest aranjament. Cu alte cuvinte,

agenţia turistică nu are obligaţia de a se angaja la un minim de vânzări;

RIT-IG, oferit turiştilor individualii sau în grupuri mici şi presupune reduceri tarifare

de maximum 40%. Aranjamentul presupune un minim de trafic, dar prezintă în schimb

avantajul neprogramării datelor de călătorie, fapt ce permite folosirea lui pe toată durata

anului;

RIT-G P, oferit numai grupurilor de turişti, programate pe subperioade de timp,

prevăzându-se pentru fiecare un anumit minim de trafic. În această variantă, cu reduceri de

tarif de până la 45%, condiţiile de acordare impun un număr minim de turişti pe care

agenţia se angajează să-l asigure şi programarea plecărilor în anumite rute stabilite

anterior;

101

RIT-Y şi RIT-YP sunt aranjamente destinate tinerilor sub 26 de ani, cu sau fără

programarea transporturilor. Acesta poate asigura reduceri tarifare până la 50%

presupunând un minim de trafic;

RIT – G, variantă ce practică cele mai scăzute tarife, cu scop promoţional bine

conturat, dar cu o utilizare conjuncturală şi doar la iniţiativa căilor ferate din ţara de plecare

în acord cu cele din ţările tranzitate.

Agenţiile turistice formulează cererile de acord (în variantele menţionate, către

administraţia căilor ferate din ţara de reşedinţă, începând cu 1 mai – pentru sezonul de iarnă, şi

cu 15 august pentru sezonul de vară, ale anului următor, dar nu mai târziu de trei luni înaintea

începerii programului. În plus, agenţiile pot solicita combinarea tipurilor de acorduri în sistemul

RIT, neputând însă cumula rezultatele diferitelor traficuri în scopul obţinerii de reduceri.

Cererea de acord trebuie să cuprindă: tipul de aranjament solicitat, prestaţiile oferite de

agenţia de voiaj care a dobândit dreptul de comercializare în urma încheierii unui acord-contract

cu administraţia căilor ferate din ţara ei de reşedinţă, destinaţia, datele de plecare şi trenurile

(numai pentru RIT-GP, şi RIT-YP), textul broşurii publicitare întocmită de agenţia în cauză – al

cărei conţinut trebuie să îndeplinească anumite condiţii şi să cuprindă: durata călătoriei, tipul de

cazare folosit, clasa calitativă, tipurile de prestaţii, preţul de vânzare.

Serviciile de transport feroviar, comercializate într-un aranjament RIT, nu pot avea

preţuri mai mici de cel puţin 110% faţă de tariful obişnuit pe ruta respectivă pentru călătorii

izolaţi.

Facilităţile de care beneficiază un călător-turist, pe baza unui aranjament RIT, sunt

condiţionate de obligaţiile pe care acesta le are: respectarea trenului, a datelor şi itinerariului

prevăzut, deţinerea şi prezentarea la solicitarea controlului a aranjamentului de hotel (bonul de

schimb sau voucher-ul), a biletului de călătorie şi a fişei de orar (în cazul RIT-urilor programate).

Pentru a lărgi posibilităţile de circulaţie cu tarife reduse au fost dezvoltate şi alte tipuri de

aranjamente feroviare, cum ar fi:

Inter-Rail, destinat tinerilor sub 21 de ani şi girat de către căile ferate franceze. Acest

tip de aranjament de transport feroviar, ce se organizează pentru posesorii de legitimaţii cu

acelaşi nume, implică reduceri tarifare de 50% la vagoane de clasa a II-a pe tot parcursul

feroviar al ţărilor ce au aderat la acest sistem;

Eurail Tariff, Eurail Group, Eurailpass Student şi Railpass, care se adresează turiştilor

din ţările extra-europene care pot achiziţiona bilete cu acelaşi nume de la reprezentanţii

unor administraţii ale căilor ferate europene sau agenţii de voiaj acreditate în America de

Nord şi Sud, Africa, Japonia sau Australia. Pe baza acestor legitimaţii turiştii pot călători

nelimitat o perioadă determinată de timp, spre diferitele destinaţii europene, pe toate

reţelele căilor ferate participante la înţelegerile respective.

Avantajele transporturilor turistice pe calea ferată pot fi sintetizate prin:

- siguranţa şi regularitatea programelor, care nu depind de condiţiile de sezonalitate

ca, de exemplu, în cazul transporturilor aeriene şi rutiere, serios stânjenite de condiţiile

meteorologice nefavorabile în anumite perioade ale anului;

- comoditatea şi rapiditatea deplasărilor, călătoria efectuându-se fără întreruperi atât

ziua cât şi în cursul nopţii, pentru care transporturile rutiere şi aeriene nu sunt încă suficient de

adaptate;

- tarifele relativ accesibile;

- condiţiile avantajoase pentru transporturile colective Spre deosebire de transporturile aeriene şi automobilistice calea ferată permite realizarea

de convoaie mari, constituind un mijloc ideal pentru transporturile turistice de masă.

Aceste avantaje sunt completate de facilităţile acordate de multe din administraţiile

feroviare pentru stimularea călătoriilor turistice organizate (de grup), ca bilete de familie, bilete

pentru călătorii în circuit, abonamente, bilete de grup, bilete turistice, bilete de sfârşit de săptămână

etc.

102

Calea ferată, prin progresele tehnice înregistrate, prin posibilităţile ce le oferă de a

călători comod şi punctual în toate condiţiile meteorologice şi în special prin viteza de deplasare

atinsă pe cele mai multe linii interne şi internaţionale, care vor fi şi ele depăşite în viitorul

apropiat, şi-a extins considerabil serviciile de transport, devenind un factor decisiv al dezvoltării

călătoriilor turistice. Deceniile viitoare vor deschide noi capitole în dezvoltarea transporturilor

turistice feroviare, în completarea istoriei glorioase a căilor ferate de mai bine de un secol şi

jumătate.

6.5. Serviciile de transport naval (de croazieră)

Transportul pe apă reprezintă una din formele de deplasare puţin solicitată, datorită

condiţiilor mai speciale de realizare, vitezei reduse pe care o realizează navele şi necesităţii

continuării călătoriei, de cele mai multe ori, cu alte tipuri de mijloace. Drept urmare, transportul

naval contează doar cu 2-3% din traficul turistic internaţional şi 1-2% în circulaţia turistică a ţării

noastre, ponderea sa menţinându-se relativ constantă. Transporturile navale se realizează în

prezent mai mult sub forma croazierelor, transformându-se de fapt dintr-o modalitate de

deplasare într-una de agrement.

Vasele de pasageri au fost „strămoşii” vaselor de croazieră de astăzi. Scopul primar al

navelor de pasageri era acela de a transporta pasageri, de la o destinaţie la alta şi pentru mulţi ani

a reprezentat fundamentul industriei de transport naval, mai ales pentru călătoriile transatlantice.

Chiar şi atunci când vasele de transport cu orar regulat nu mai erau economice din punct

de vedere al costurilor, călătoriile pe ocean nu s-au oprit, multe nave de pasageri fiind

transformate în nave de croazieră. Cele care erau prea mari sau prea vechi au fost secţionate, iar

cele care aveau valoare istorică au fost transformate în obiective turistice. Vasul „Regina Maria”

o navă mare şi frumoasă care fusese mândria flotei britanice de transportat pasagerii a fost

permanent ancorată în Long Beach, California şi transformată în punct de atracţie turistic,

restaurant şi hotel.

Croaziera se poate constitui atât într-un produs turistic distinct cât şi într-un element

component al acestuia, sub forma unui circuit complet (portul de îmbarcare este acelaşi cu cel de

debarcare) sau ca deplasare pe un parcurs parţial. Vasul de croazieră pentru întreprinzători de

turism, apreciază specialiştii, este una din ramurile domeniului cu creşterea cea mai rapidă, cu un

număr de oameni efectuând croaziere de ordinul miilor pe an. Acest succes se datorează, în bună

măsură, şi unui interes comun al celor două tipuri rivale de transporturi turistice noi incluse în

aranjamente de care să beneficieze ambele părţi. Este vorba de pachete de servicii „fly-cruise”

(zbor-croazieră), integrate în aranjamente ce atrag cca. 80% din vasele de croazieră interesate în

afacerile turismului contemporan. Produsul turistic „fly-cruise” permite pasagerilor turişti să

atingă puncte de îmbarcare în vase rapide şi să revină la domiciliu tot rapid, la sfârşitul

croazierei, prin continuarea drumului pe calea aerului. Spre deosebire de liniile transatlantice din

perioadele „de copilărie” ale acestui gen de servicii, multe din vasele de croazieră de astăzi oferă

o unică clasă de servicii. Oricum, preţurile actuale pentru clienţi se diferenţiază în funcţie de

mărimea cabinei şi poziţionarea acesteia. Sectorul de croazieră a devenit un principal cumpărător

şi partener cu alţi membri ai industriei turistice.

Vasele de croazieră sunt, prin concepţie, variante ale resurselor turistice globale, unde clienţii

sunt cazaţi, hrăniţi distraţi şi transportaţi. Această realitate explică de ce recent ele au fost supuse unui

proces de reutilare şi modernizare (în valoare de 130 milioane $, în cazul celor transatlantice). O

croazieră de vacanţă oferă relaxare, distracţie, soare, împachetare şi despachetare limitată, o varietate

de acorduri culturale şi, inevitabil hrană într-o diversitate şi calitate deosebită. Astfel vasele de

croazieră sunt folosite pentru navigarea de plăcere şi mai rar pentru transportul de la o destinaţie la

alta. Ele pot fi împărţite în două categorii: vase mari şi vase mici. Vasele mari au o medie de 787 de

locuri de cazare, în timp ce vasele mici au aproximativ 100 locuri de cazare, fiind uneori

„minicriusers” sau „ultra-yachto”.

103

Destul de recentă, cu un grad de interes crescând, este organizarea tematică a

croazierelor, care îmbină educaţia cu vacanţa. Esenţa unei croaziere cu un obiectiv tematic ţintă

poate fi: arta culinară cu un anumit specific, istoria, arta fotografică, astronomia, sau orice

altceva ce poate atrage un număr de indivizi într-un grup suficient de larg. Era unor croaziere

spre nicăieri, cu pasageri neştiutori ai destinaţiilor în avans şi a unor grupuri convenţional închise

pare a apune.

De asemenea, o tot atât de recentă inovaţie organizatorică în materie de croaziere, este

introducerea unor vapoare de croazieră cu garaj la bord, care deplasează, odată cu pasagerii-turişti,

şi vehiculele recreaţionale (automobile şi autocare) pentru turiştii interesaţi. Capacitatea acestora

poate ajunge până la 350 de autovehicule, facilitate ce poate asigura pentru un număr relativ mare

de turişti posibilitatea de a continua vacanţa pe uscat înainte de revenirea acasă, conducând

automobilele ce le aparţin.

Până de curând, vasul tipic de croazieră era proiectat pentru 850-1250 de pasageri, dar

noile vase de astăzi pot caza 2000-2500 de pasageri. Vasele mari, în special, pot oferi oaspeţilor

un mare pachet de servicii şi dotări de lux. Masa este servită într-o varietate de forme, de la o

masă cu 7 feluri până la o cină „tematică”. În ceea ce priveşte recreerea, pasagerii pot juca tenis,

pot face jogging, gimnastică aerobică, aerosoli sau să joace golf, cele mai multe vase fiind gata

să satisfacă aceste nevoi. Multe nave au săli de gimnastică complet echipate, cluburi de sănătate

şi săli pentru atletism. Companiile angajează directori de „croazieră”, care lucrează tot timpul

pentru planificarea activităţilor şi programelor de divertisment pentru pasageri. Programele de

divertisment pot include concerte, spectacole de cabaret, discotecă, bingo, jocuri de noroc şi

altele. Pentru mulţi pasageri numeroasele posibilităţi de a face noi cunoştinţe constituie scopul

principal al croazierelor. Pasagerii dornici să scape de stresul cotidian se pot relaxa lângă piscină

sau pe punte, bucurându-se de climatul plăcut şi de apusul de soare. Iubitorii de croaziere se

referă la acest tip de vacanţă ca la o evadare totală, combinând aerul curat cu mâncarea bună din

abundenţă cu o varietate de activităţi şi cu vizitarea unor porturi exotice. Pasagerii pot beneficia

de o scurtă vizitare a unor ţări, oraşe şi zone pe care nu le mai vizitaseră. Având o imagine a unei

destinaţii, mulţi spun că s-ar putea să revină pentru a vacanţă într-o asemenea staţiune.

Clasificarea croazierelor

Croazierele pot fi:

a) de staţiuni

b) de lux

c) de aventură sau exotice

a) Croazierele de staţiuni deţin primul loc, acestea deţinând următoarele caracteristici:

- navele sunt mari; 1000-2000 de pasageri;

- mâncarea şi băutura sunt din plin;

- destinaţiile sunt de obicei locuri cu un climat cald;

- pieţele sunt segmentate, de exemplu pentru familii cu copii;

- activităţi cum ar fi: divertismentul, gimnastica aerobică sau bingo;

- itinerarii scurte, de 3-7 zile.

b) Croazierele de lux deţin:

- servicii de înaltă calitate;

- capacitate între 125 şi 950 de pasageri;

- cina este servită elegant cu pahare de cristal şi porţelanuri fine;

- cabinele sunt de obicei apartamente;

- itinerariile sunt de 14 zile, dar pot dura şi o lună;

- divertismentul constă în muzică clasică, spectacole sau lecturi educaţionale;

- un număr mare de persoane care formează echipajul (de exemplu Seaburn Criuse Line

are un personal de 140 de oameni pentru a servi maxim 200 de pasageri).

104

c) Croazierele de aventură sau exotice:

- lămuriri date de experţi în diferite domenii, oferind lecturi care se referă la călătorie;

- vasele pot fi mai vechi sau mai mici, fiind retrase în staţiunile de baştină;

- porturile de destinaţie nu sunt unele obişnuite;

- cumpărăturile şi tururile de oraş sunt mai puţin importante decât descoperirea de locuri

şi experienţe noi;

- oferă servicii de masă de bază;

- pasagerii sunt mai în vârstă, bine educaţi, mulţi dintre ei fiind interesaţi de mediu.

Vasele de croazieră şi destinaţiile turistice

Vasele de croazieră îşi aleg singure porturile de destinaţie sau punctele de oprire din

program. Industria de croazieră pot fi văzută din punctul de vedere al unui port de destinaţie dat

ca o binecuvântare sau ca un blestem. Pe de o parte, porturile pot deveni locuri foarte aglomerate

datorită vizitatorilor şi a traficului de turişti care le vizitează în timp ce vasele sunt ancorate, iar

pe de altă parte, vizitele turiştilor sunt scurte, des folosite pentru a cumpăra suveniruri.

Specificitatea vaselor de croazieră poate fi pusă în evidenţă prin:

A. Substituibilitatea cererii

Vasele de croazieră intră în competiţie directă cu staţiunile. Marea majoritate oferă

pachete turistice cu toate serviciile incluse acoperind 4-5 mese pe zi plus activităţi de agrement,

ceea ce nu multe staţiuni reuşesc să ofere. Turiştii adesea cred că o vacanţă pe un vas este la fel

sau chiar mai atrăgătoare decât o vacanţă într-o staţiune. Aceasta este cunoscută ca

substituibilitatea cererii.

Din punct de vedere al comunităţii, turismul din staţiuni este întotdeauna mai profitabil

decât cel de pe vasele de croazieră pentru că aceştia din urmă petrec o perioadă de timp limitată

într-un port de destinaţie.

Începând cu anul 1980 şi până acum vasele de croazieră au cunoscut o creştere de 10%

anual. Dacă un oraş port este şi staţiune, proprietarul/managerul staţiunii se plânge deseori că

acordarea de sprijin navelor de croazieră înseamnă acordarea de sprijin concurenţilor lui. Unele

destinaţii au avut oricum beneficii de pe urma traficului generat de croaziere şi pachetele de

servicii de pe uscat care combinau o vacanţă de croazieră cu şederea într-o staţiune, fie la

începutul ei, fie la sfârşit.

În ciuda opţiunilor mixte, multe comunităţi recunosc valoarea industriei de vapoare de

croazieră în cadrul industriei turismului şi caută un mod agresiv să extindă piaţa croazierelor.

B. Porturile de îmbarcare

O navă de croazieră poate programa opriri neregulate într-un anumit port de destinaţie,

dacă dă greş în atragerea de pasageri sau poate schimba un port de îmbarcare dacă fluxul celor

care se îmbarcă se schimbă către un alt oraş. Acest lucru este uşor de realizat atâta timp cât nu au

capitaluri majore investite în dotările din porturi. Patru motive sunt invocate pentru schimbarea

unui port şi anume:

a) economic – portul nu generează un volum suficient de afaceri pentru justificarea

folosirii lui ca port de îmbarcare;

b) interesul pasagerilor – pasagerii nu manifestă destul interes pentru un port sau pentru

opririle viitoare. Portul poate avea puţin de oferit din punct de vedere al cumpărăturilor din duty-

free sau insuficiente atracţii istorice sau peisagistice pentru tururile efectuate;

c) instabilitatea politică (gradul de risc). O dată cu aflarea pericolului vasele de croazieră

renunţă la oprirea în acest port;

d) acţiuni guvernamentale percepute drept negative de către organizatorii de croaziere pot

duce la abandonarea unui port.

C. Capacitatea industrială

105

Industria de croazieră generează între 300.000-400.000 de noi pasageri anual din ’90 încoace.

Creşterea capacităţii în industria vaselor de croazieră a impus vase şi flote mai mari. Iată câteva

exemple ale investiţiilor făcute în vase cu capacităţi mai mari:

~ Royal Caribbean Criuse Lines cu 9 vapoare şi un total de 14228 de locuri, are 4 noi

megavapoare din 1996. Două au o capacitate de 1808 pasageri, iar celelalte două 1950 pasageri

~ Firmele care se ocupă cu croazierele plănuiesc să adauge 28 de nave flotei industriale.

Extinderea flotei şi mărirea capacităţii ei vor crea 4400 noi locuri de cazare pe vase.

D. Ameninţări la adresa industriei de croazieră

În ciuda creşterii mari a clientelei croazierelor, acest sector se confruntă cu numeroase

probleme şi riscuri ce trebuie analizate continuu şi rezolvate fie drept componente individuale,

fie în asociere, acestea referindu-se la:

a) Capacitatea pieţei

Industria a avut mare succes în producerea anuală a unui număr mare de clienţi în

întâmpinarea creşterii capacităţii, dar aceasta poate fi deosebit de periculoasă dacă intervine o

diminuare ameninţătoare a interesului clienţilor. Industria răspunde la această ameninţare prin

alocarea de mai multe resurse pentru activităţi promoţionale şi reduceri de preţ.

b) Legislaţia Guvernamentală

Guvernele multor ţări au început să discute serios legislaţia privitoare la firmele de

croazieră deoarece, unele ţări răspund plângerilor hotelierilor locali care cred că croazierele sunt

în dezavantajul activităţii lor şi oficialii locali ai guvernelor cer controale mai aspre la accesul pe

navele de croazieră şi o mărire de 200% a taxelor pentru pasageri. De asemenea solicită o

contribuţie mai importantă a operaţiunilor de croazieră la economiile locale. Cum jocurile de

noroc reprezintă o mare industrie pentru multe comunităţi, oamenii legii pot vedea în jocurile de

noroc de la bordul vaselor de croazieră o ameninţare la adresa cazinourilor locale.

c) Reducerile de preţ

Reducerile de preţ la croaziere i-au făcut pe unii clienţi să aştepte până în ultimul

moment. Acest lucru, şi nu numai în cazul croazierelor trebuie privit ca o ameninţare la bunul

mers financiar al industriei turistice.

d) Terorismul

Există întotdeauna riscul unui atac terorist într-o croazieră. Cazul Achile Lauro din

octombrie 1985 a devenit un eveniment bine cunoscut, când o grupare din Frontul pentru

eliberarea Palestinei s-a îmbarcat pe un vapor italian, ţinând 201 pasageri şi membri ai echipajului

ostatici, omorând un bătrân handicapat într-un scaun cu rotile care i-a sfidat pe terorişti.

e) Calamităţi pe mare

În ciuda măsurilor de siguranţă şi a ingineriei moderne, dezastrele de pe mare nu pot fi

întotdeauna evitate. Anul 1994 a fost martorul unuia dintre cele mai tragice accidente navale pe

un ferryboat care mergea din Tallinn, capitala Estoniei la Stockholm. Ferryboat-ul s-a spart în

apele îngheţate ale mării Baltice cu aproape 1000 de pasageri la bord, dintre care mai mult de

800 s-au înecat.

În iunie 1995, Carnival Cruise Lines a trăit experienţa unui incendiu la bord şi o evacuare

a navei. Accidentul a fost rezolvat de personal într-o manieră foarte profesională, însă au fost

accidentări şi pierderi de vieţi omeneşti. Televiziunile au transmis câteva zile scene ale navei

avariate – nu chiar publicitatea necesară sau dorită de către industria de croaziere.

Distribuţia/Vânzările

Firmele de croazieră se bazează în mod aproape exclusiv pe agenţiile de turism. Este

estimat că în CLIA sunt afiliate peste 2000 de agenţii de turism. Comparativ cu alt furnizor de

călătorii, firmele de croazieră câştigă cel mai mare procentaj în urma vânzărilor prin agenţiile de

turism, care realizează faptul că, croazierele reprezintă un bun venit potenţial. Un singur client

106

poate aduce un comision de 10-15% la un pachet de servicii de croazieră care costă 1000$ şi mai

mult, generând un profit care de regulă depăşeşte comisionul combinat câştigat la un moment dat

din rezervări care includ avion, hotel şi închiriat maşină.

Activităţi de promovare

Industria vapoarelor de croazieră este nouă şi prinde destul de greu la oamenii care merg

pentru prima oară. Spre deosebire de procurarea altor pachete de servicii de călătorie, celor mai

mulţi cumpărători le trebuie o mare cantitate de informaţii când îşi plănuiesc o croazieră. De

asemenea, multe agenţii de turism nu şi-au limitat perfecţionarea sistemului informatic privitor la

croaziere.

Nevoia de informaţii înainte de cumpărarea unei croaziere este probabil cea mai mare în

acest sector. Informaţii complete despre acestea pot fi găsite în publicaţii ca: „Ghidul complet al

croazierelor”, editată de Asociaţia Internaţională a Pasagerilor. Aceasta clasifică vapoarele şi fac

recomandări pasagerilor. Altele prezintă croazierele, serviciile de la bord, porturile de destinaţie.

Mulţi ani, companiile de croaziere au fost nevoite să-şi cheltuiască resursele financiare

alocate promovării mai mult pentru agenţiile de turism, decât pentru consumatori. În zilele

noastre, firmele cheltuiesc milioane de dolari pentru publicitatea în rândul consumatorilor la

televizor, în presă.

Preţurile croazierelor

În ciuda izbucnirilor ocazionale a războiului reducerilor de preţ, industria de croazieră

adoptă o politică stabilită de preţ. Multe dintre ele au acum departamente de management

specializate pe preţuri sau venituri a căror responsabilitate este studierea tendinţelor preţurilor,

registrelor contabile, a strategiilor competitive, elasticitatea cererii şi adoptarea unui mix de

vânzări adecvat.

Se disting două tendinţe majore în stabilirea preţului unei croaziere:

a) stabilirea unui preţ program şi comunicarea lor agenţiilor de turism şi publicului larg;

b) coordonarea programului de la o croazieră la alta pentru obţinerea profitului maxim.

Viitorul industriei croaziere Viitorul pare destul de promiţător. În 1974, 1% din populaţie apela la croaziere, iar în

1994, 6% din populaţie apela la croaziere. Creşterea în acest sector pare impresionantă şi aceasta pare să fie şi tendinţa de viitor.

Printre factorii care contribuie la creşterea acestui sector se numără şi gradul înalt de satisfacere a nevoilor clienţilor, care generează un mare procent de datorii a celei de-a doua croaziere şi potenţialul extinderii pe pieţele internaţionale.

În timp ce potenţialul suprafeţei îşi face simţită prezenţa, industria a făcut progrese remarcabile în atragerea de noi clienţi, spre a întâmpina creşterea sa de capacitate.

O dată cu creşterea capacităţii, se cer noi cuceriri ale managementului şi marketingului printre care:

1. Creşterea şi perfecţionarea de noi strategii de piaţă - în sistemul actual de distribuţie trebuiesc create strategii care nu numai să mărească

vânzările agenţiilor de turism, dar totodată să pătrundă pe pieţele neatinse până în prezent. 2. Creşterea diversificării produselor - sunt necesare strategii de marketing pentru îmbunătăţirea cotei de piaţă. Aceasta poate

fi realizată numai printr-o diversificare foarte mare a serviciilor oferite. 3. Marketingul produsului

107

- industria de croaziere poate beneficia de mijloace interactive de promovare a croazierelor ca alternative posibile pentru vacanţe. Toată lumea ar avea de câştigat de pe urma lărgirii pieţei de desfacere.

4. Stratificarea tehnicilor de conducere - multe practici manageriale s-au dezvoltat datorită elementelor de început ale industriei şi

anume: vapoarele, preţurile, echipamentul. Acestea sunt problemele de bază ale producţiei. Industria necesită anexarea pe coordonarea pieţei de bază mai degrabă decât asupra producţiei. Practicile manageriale ale acestui industrii vor suporta schimbări substanţiale până la sfârşitul acestui secol.

6.6. Stabilirea necesarului de mijloace auto

O altă etapă în procesul de optimizare a transporturilor într-o întreprindere, cu consecinţe

asupra cheltuielilor pe care le suportă întreprinderea, este determinarea necesarului de de

mijloace auto de transport, care depinde de:

volumul produselor ce urmează să se transporte într-o perioadă;

distanţele pe care urmează să se transporte produsele;

capacităţile mijloacelor auto existente în dotarea întreprinderii sau a acelora care

urmează să se închirieze;

durata de folosire anuală a mijloacelor din parcul propriu.

Întreprinderile comerciale de alimentaţie publică şi de turism, folosind mai multe tipuri

de mijloace de transport (cale ferată, auto - de diferite capacităţi etc.) va trebui să se facă o

grupare a produselor de transport, pe tipurile de mijloace utilizabile, înaintea calculului propriu-

zis a necesarului, având în vedere criteriile şi merodele analizate la alegerea mijlocului de

transport.

Din totalul materiilor prime, materialelor şi mărfurilor pe care întreprinderea le are de

transportat vor fi scăzute cele a căror deplasare va fi făcută cu alte mijloace (datorită rentabilităţii

acestora), urmând ca pentru partea ce revine transportului auto să se facă calculul necesarului de

mijloace, care poate avea în vedere:

a) necesarul zilnic pentru deplasarea unei cantităţi de produse, într-o perioadă de timp,

se stabileşte folosind relaţia:

Q

n = ------, unde :

W x z

N – este necesarul zilnic de mijloace auto, în bucăţi;

Q – cantitatea de transport, în tone;

W – productivitatea zilnică a mijlocului auto ales, în tone;

108

Z – numărul de zile în care este planificat să aibă loc transferul mărfurilor şi

materialelor respective;

b) necesarul anual mediu zilnic pentru transportul tuturor produselor repartizate unei

anumite categorii de capacitate. Se calculează parcurgând următoarea rutină de calcul:

t = td + tî + te, în minute;

n = (T.C) / t;

U = u x Ta; în tone/an;

N = Q/U; în buc. auto, unde:

t – durata medie a unei curse;

td - timpul efectiv de drum;

tî - timpul de încărcare;

te – timpul de descărcare;

n – numărul de curse efectuate zilnic de un auto;

T – timpul total zilnic de lucru, în minute;

C – coeficientul de utilizare a timpului de lucru (80-90 %);

u – capacitatea transportată zilnic de un mijloc de transport auto, în tone;

k – capacitatea de transport, în tone;

U – capacitatea anuală de transport a unui mijloc de transport auto, în tone;

Ta – timpul anual de lucru, în zile;

N – necesarul anual mediu zilnic.

c) necesarul de autovehicule (inclusiv scutere) pentru aprovizionarea unităţilor cu o

anumită cadenţă – sunt dese situaţiile când unităţile, tonetele, trebuie aprovizionate cu o astfel de

cadenţă, încât să nu rămână în gol de activitate. În astfel de situaţii, necesarul se calculează cu

ajutorul expresiei:

A x d

N = ------ unde:

D

A – este numărul de unităţi ce trebuie aprovizionate;

d - durta medie a unui ciclu de aprovizionare, în minute;

D – timpul mediu admis între două aprovizionări succesive, în minute.

109

CAPITOTOLUL 7 – MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR DE PRODUSE ŞI

SERVICII

Dezvoltarea întreprinderii este condiţionată de eficienţa cu care sunt vândute mărfurile şi

serviciile şi de măsură în care acestea sunt o reflectare fidelă a nevoilor manifestate de clienţi;

este întemeiată deci, grija pe care conducerea o manifestă pentru sectorul de desfacere.

Faţă de sectoarele de desfacere din alte tipuri de întreprinderi – industriale de exemplu –

sectorul desfacere din întreprinderile comerciale de alimentaţie publică şi de turism, prezintă

numeroase particularităţi generate atât de natura produselor şi serviciilor desfăcute, cât şi de

locul şi modul în care se realizează desfacerea şi consumul acestora. Fundamentarea complexă a

deciziilor, privind organizarea şi coordonarea tuturor factorilor care participă la realizarea

procesului desfacerii se poate face în aceste condiţii, numai printr-o cunoaştere amănunţită a

tuturor particularităţilor. Conducerea desfacerilor poate fi definită ca fiind: planificarea,

îndrumarea şi controlul activităţilor personalului, cares e ocupă cu vânzările, inclusiv

recrutarea, selectarea, instruirea, echiparea, repartizarea, programarea, supravegherea,

remunerarea şi cointeresarea acestui personal.

Majoritatea laturilor cuprinse în această definiţie, le găsim şi la conducerea desfacerilor

cu menţiunea că structura organizatorică a întreprinderii determină o repartizare specifică a lor

pe diverse niveluri ale sistemului de conducere. Desfacerea se realizează prin unităţile operative

de alimentaţie publică şi de cazare – iar fiecare unitate are conducerea sa care se ocupă cu

îndrumarea şi controlul activităţilor personalului care se ocupă cu vânzările, inclusiv echiparea,

repartizarea, programarea, supravegherea, cointeresarea acestui personal. La următorul nivel al

sistemului de conducere al întreprinderii (organizarea muncii, pesonal, comercial, producţie,

financiar, director) se realizează planificarea activităţilor personalului care se ocupă cu

vaânzările, precum şi recrutarea, selecţionarea şi instruirea acestuia, iar funcţiile de îndrumare şi

control, au un conţinut specific la acest nivel de conducere.

Nu trebuie să se înţeleagă că repartizarea funcţiilor pe diverse niveluri ale sistemului

decizional nu asigură unitatea necesară proc esului de conducere, dimpotrivă, fiecare treaptă din

sistemul de conducere reprezintă un nivel superior de agregare a activităţilor de conducere. Spre

exemplu, dacă la nivelul unităţii la activitatea unor colective formate din câteva persoane iar

previziunea şi comanda rezolvă probleme pe perioade foarte mari de timp, la nivelul

întreprinderii conducerea organizează activitatea diverselor compartimentele implicate în

planificare şi comandă, rezolvă problemele de perspectivă ale întreprinderii în raporturile sale cu

piaţa.

În mod firesc, organizarea, desfăşurarea şi urmărirea vânzărilor intră în conţinutul concret

al tuturor funcţiilor întreprinderii, reprezintă obiectul principal – strategic şi tactic – în procesul

110

conducerii întreprinderii. Organizarea procesului de vânzare implică pregătirea reţelei

comerciale, a formaţiilor de lucru, distribuirea mărfurilor pe unităţi operative, alegerea formelor

şi tehnicilor de vânzare etc.; aceste operaţiuni reprezintă tot atâtea surse de decizii în procesul

conducerii activităţii.

7.1. Rolul marketingului în conducerea desfacerilor

În conducerea sectorului de desfacere din întreprindere, un rol important îl au cercetările

de marketing atât pentru faptul că în domeniile în care se aplică înlăturarea empirismului, cât şi

pentru că vânzarea trebuie organizată sub forma unui proces activ; însăşi modalitîţile, cadrul în

care se organizează vânzarea mărfurilor trebuie să conducă la stimularea vânzărilor, la creşterea

gradului de atracţie a cumpărătorilor către reţeaua comercială. Pe această linie se impune, deci,

că pe baza cunoaşterii cerinţelor manifestate pe piaţă, conducerea să orienteze strategiile

fundamentate ale întreprinderii şi a tuturor fazelor elaborării deciziilor curente sau pe termen

lung.

Să facem o analiză succintă a unor domenii în care aplicarea cercetărilor de marketing,

constituie principala conducere ştiinţifică a desfacerilor.

Produsul. Întreprinderile de alimentaţie publică şi turism desfac un produs specific,

deosebit de cel al întreprinderilor industriale şi comerciale din sectoarele alimentare şi

nealimentare, un complex de mai multe servicii şi bunurii.

Cantitatea, calitatea şi combinaţiile în care intră diversele bunuri şi servicii, asigură o

anumită specificitate produsului acestei întreprinderi, iar în cadrul ei produsului fiecărei unităţi în

parte.

La cel de al doilea nivel de analiză al produsului realizat identificăm toate serviciile

presupuse de cazare într-o unitate de cazare de un anumit tip (hotel, motel, vilă, pensiune, etc.),

încadrată la o anumită categorie de confort toate serviciile de agrement pe care întreprinderea le

prestează turiştilor; iar pentru serviciile de hrană, toate preparatele culinare şi mărfurile

alimentare înscrise într-un meniu complet, precum şi serviciile impuse de procesul servirii mesei

potrivit tipului de unitate (restaurant, bar, discotecă, pizzerie) şi categoriei la care este încadrată,

unitatea solicitată de consumatorul turist.

Desigur, la un nivel superior de analiză, enumerăm servciile şi produsele oferite de

întreprindere spre exemplu: cameră single cu baie, televizor, telefon, Internet, aer condiţionat,

halat, papuci, transport de la aeroport la hotel, închirierea echipamentului pentru tenis, volei,

handbal, aquagim, jacuzzi, spa, servirea micului dejun în cameră, meniu diversificat, all

inclusive. Printr-o laborioasă activitate de organizare a tuturor sectoarelor din organizaţie,

111

managerul poate asigura un produs care să satisfacă oricere cerere a tursitului cu cele mai

pretenţioase cereri.

Pentru unităţile de producţie şi desfacere produsul are dimensiuni şi conţinut specific

fiecărei unităţi în parte. Astfel, pentru un hotel, realizarea produsului presupune:

asigurarea cazării în camere special amenajate; întreţinerea obiecte de uz

personal; asistenţă medicală; închirieri de materiale sportive şi de echipament de

agrement;

informaţii diverse;

schimb valutar, reţinere de bilete pentru spectacole şi pentru mijloace de

transport; servirea mesei în cameră etc.

Motelul are un produs mai puţin complex în comparaţie cu hoteluri, dar din el nu trebuie

să lipsească alimentarea cu carburanţi, parcare şi întreţinerea autoturismelor.

Unităţile de alimentaţie publică au de asemenea, un produs specific fiecărui tip de unitate.

Restaurantul desface o gamă largă de preparate calde reci, minuturi, grătar, brânzeturi,

dulciuri, fructe, băuturi alcoolice, nealcoolice etc., oferă programe artistice, asigură servirea prin

ospătari, dispune de spaţii corespunzătoare dotate şi amenajate. Dacă restaurantul este cu specific

tradiţional, desface preparate culinare gastronomice locale şi băuturi specifice zonei respective.

Barul de noapte oferă un produs din componenţa căruia specificăm: preparate reci,

băuturi alcoolice fine, cokeiluri, programe artistice, iar servirea se face de către ospătari.

Conducerea unităţilor de cazare şi alimentaţie îşi propune:

- să asigure agregarea corespunzătoare a componentelor produselor, în aşa fel încât

unitatea care îl caracterizează să se distingă de celelalte tipuri de unităţi;

- menţinerea în produc ţie a acelor preparate specifice unităţii;

- menţinerea calităţii serviciilor de cazare astfel ca după o anumită perioadă imaginea

produsului în rândul managerilor să se confunde imaginea unităţii care îl oferă.

În acest scop, conducerea unităţii utilizează un ansamblu complex de mijloace de control

permanent al activităţilor fiecărui colectiv din unitate, coordonează activitatea secţiilor

(componente ale sectorului de desfacere-recepţie, bar, bufet, bucătărie, personal de servire)

pentru asigurarea unei serviri prompte şi la un nivel calitativ superior.

Piaţa reprezintă pentru organizaţie singura cale pentru a-şi realiza produsele şi serviciile

şi, în acelaşi timp, punctul de plecare în toate acţiunile organizaţiei, începând cu definirea

strategiei, a politicii comerciale pe termen lung şi terminând cu deciziile operative, curente.

Cercetarea pieţei pentru conducerea ştiinţifică înseamnă: sursă de inspiraţie pentru noi idei,

pentru proiecte de acţiuni, menite să satisfacă tripla relaţie a organizaţiei cu piaţa, exprimată

concis prin formula „receptivitate – adaptare – influenţare”; sursă de informaţii pentru

112

fundamentarea deciziilor, pentru alegerea deciziilor optime, laborator de încercare a unor măsuri,

forme şi metode de comercializare publicitară etc.

Cunoaşterea dimensiunilor actuale şi potenţiale ale pieţei întreprinderii de turism şi

alimentaţie publică fundamentează planificarea dezvoltării organizaţiei prin creşterea

capacităţilor de producţie şi desfacere ale unităţilor existente sau prin construirea unor unităţi

noi. În timp, organizaţie trebuie să cunoască formele particulare de manifestare a cererii

consumatorilor şi chiar eventualele modificări în distribuirea teritorială a consumatorilor.

Desigur, orice încercare de creionare a dimensiunilor spaţiale ale pieţei întreprinderii de turism şi

alimentaţie publică, este sortită eşecului.

Consumatorii săi provin atât din zona în care funcţionează unităţile, cât şi din zone

îndepărtate ale ţării, cât şi de peste hotare. De asemenea, zona de atracţie a cererii acestei

întreprinderi, se suprapune cu zona de atracţie a altor întreprinderi de acelaşi tip, cu alte cuvinte

întreprinderile îşi dispută aceeaşi categorie de consumatori.

Cu toate aceste incertitudini, piaţa oferă întreprinderii suficiente informaţii care să-i

garanteze o bună funcţionare în viitor. Astfel, cu ajutorul cercetărilor de marketing,

întreprinderea defineşte un segment important de consumatori care apelează la unităţile sale cu o

anumită frecvenţă – segmentul consumatorilor tradiţionali. Faţă de aceştia, întreprinderea trebuie

să asigure condiţiile corespunzătoare pentru păstrarea specificului fiecărei unităţi pentru

creşterea calităţii servirii. Promovarea unor produse noi pe acest segment trebuie să se facă cu

mare grijă, ele trebuind să se încadreze obligatoriu în gama produselor tradiţionale ale unităţii.

De asemenea, organizaţia poate cunoaşte sensurile viitoarelor fluxuri turistice, surse

importante ale cererii potenţiale. Desigur, faţă de consumatorii proveniţi din aceste surse,

întreprinderea îşi adaptează produsele şi serviciile, urmăreşte transformarea acelor consumatori

ocazionali în consumatori tradiţionali ai produselor sale.

Distribuţia. În strânsă legătură cu caracteristicile pieţei sale, întreprinderea de turism şi

alimentaţie îşi organizează procesul distribuţiei, adică alege cele mai potrivite căi prin care

produsele şi serviciile vor ajunge la consumatori.

Ne vom ocupa de caracteristicile specifice ale distribuţiei produselor şi servciilor

întreprinderii generate de : natura pieţei întreprinderii, natura produselor şi serviciilor şi

condiţiile în care are loc consumul acestora.

Produsele şi serviciile întreprinderii de alimentaţie nu parcurg fizic, în spaţiu şi timp,

distanţa care separă întreprinderea de consumatorii săi.

Această distanţă este parcursă de consumatori, care pentru a o face au nevoie de

informaţii suficiente pentru a avea garanţia că vor găsi la locul şi momentul potrvit produsele şi

servciile solicitate. Întreprinderea satisface această nevoie, distribuind informaţii către viitorii săi

113

consumatori, asigură chiar comercializarea produselor prin touroperatori – agenţiile de turism –

iată o primă formă prin care poţi sa-ţi distribui produsul. Este o formă eficientă de distribuţie şi o

garanţie a satisfacerii nevoilor de consum.

Cea de-a două formă de distribuţie – este distribuţia directă către consumatorii care

apelează la unităţile întreprinderii. Produsul distribuit este cel al unităţii, constituit dintr-un

ansamblu de mărfurii şi servcii oferit de fiecare unitate potrvit specificului ei.

Distribuţia fizică – consumatorul solicită mărfurile şi serviciile al căror preţ l-a achitat –

pentru prima formă – sau urmează să-l achite în momentul vânzării – pentru cea de-a două formă

– şi în acelaşi moment începe consumul acestora.

Desfacerea produselor şi serviciilor coincide deci, cu consumul acestora, locul desfacerii

coincide cu cel al consumatorului. Unităţile de desfacere pot stimula desfacerea unei cantităţi

sporite de produse, iar consumatorii în funcţie de gradul de satisfacere a nevoi de a consuma, pot

solicita noi produse şi servicii, dar numai în măsura în care unităţile se străduiesc să asigure un

sortiment variat de mărfuri şi servicii şi o calitate corespunzătoare a serviciilor.

Promovarea desfacerilor - Alături de celelalte activităţi – cercetarea cererii

consumatorilor, stabilirea structurii produsului oferit, alegerea formei potrivite de distribuţie –

promovarea desfacerilor este un domeniu important al activităţii sectorului de desfacere. Ea

cuprinde un complex de activităţi de informare a consumatorilor despre componentele, calitatea

şi locul unde poate fi consumat produsul întreprinderii, în scopul stimulării vânzărilor.

Este evident rolul social-economic al activităţilor de promovare. Informarea

consumatorilor despre condiţiile de petrecere a timpului liber, despre produsele şi serviciile

oferite spre vânzare de unităţile, întreprinderile de turism şi alimentaţie, este tot mai necesară

astăzi datorită creşterii fără precedent a nevoilor pentru turism (recreere, cunoaştere, evadare din

mediul urban) şi alimentaţie (rapidă şi raţională).

Particularităţile produsului turistic determină utilizarea a unor mijloace specifice de

promovare care se divid în două categorii:

- mijloace de promovare care atrag turistul (consumatorul) către organizaţie;

- mijloace de promovare care stimulează revenirea consumatorilor la unităţile de

servire ale organizaţiei.

Din prima categorie amintim: reclama, publicitatea gratuită, distribuţia prin intermediul

agenţiilor, organizarea de întâlniri sportive, congrese şi conferinţe internaţionale, concursuri

culinare interne şi internaţionale, expoziţii culinare organizate în anumite perioade ale anului.

În categoria mijloacelor care stimulează revenirea consumatorilor remarcăm: varietatea

sortimentelor de preparate culinare, diversitatea şi calitatea serviciilor turistice, comportamentul

pesonaului de servire, promovarea prin cercurile de turism din întreprinderi şi instituţii.

114

Dacă mijloacele din prima grupă trebuie să asigure o informare cât mai exactă şi

completă asupra produsului turistic, care să genereze dorinţa de deplasare către locuri

necunoscute, mijloacele din cea de-a doua categorie trebuie să confirme în totalitatea

informaţiilor difuzate prin reviste, ziare, cataloage, pliante, publicitate TV, filme publicitare,

internet etc. şi să se concretizeze imediat în vânzări (expoziţii culinare cu vânzare, promovare

personală la locul de muncă).

Mai putem evidenţia încă o interferenţă între cele două categorii şi anume revenirea

consumatorilor la unităţile întreprinderii este stimulată de o reclamă, cu alte cuvinte, punerea în

valoare a mijloacelor de promovare la locul vânzării este posibilă numai dacă acestea sunt

subiecte ale unor anunţuri de reclamă difuzate prin mijloace mass –media.

În structura organizatorică există un departament de marketing care promovează produsul

turistic în funcţie de piaţa consumatorilor. Mai trebuie spus că la activitatea de promovare

participă şi alte departamente şi servicii ale organizaţiei pentru bunul mers al întreprinderii.

7.2. Organizarea sectorului de vânzări

Dimensiunile sectorului de desfacere din întreprindere, determinate de elementele bazei

tehnico-materiale care asigură condiţiile corespunzătoare servirii consumului de produse şi

servicii care fac obiectul activităţii şi de număriul mare de personal utilizat în acest proces,

situează sectorul desfacere pe primul loc în cadrul sectoarelor din întreprinderea de alimentaţie

publică şi turism.

Una dintre cele trei dimensiuni anunţate, merită o tratare distinctă – numărul şi structura

pesoanalului comercial – deoarece „reprezintă un factor important al activităţii comerciale, o

componentă de bază a puterii sinergice a întreprinderii. Importanţa acest categorii de personal

nu derivă numai din rolul deosebit pe care îl are în realizarea indicatorilor economici şi

asigurarea unei eficienţe superioare în utilizarea resurselor materiale şi financiare dar, şi din

realizarea funcţie sociale întreprinderii. Servirea ireproşabilă a consumatorilor, comercializarea

unui sortiment larg de preparate culinare şi servicii, constituie premisa realizării unei activităţii

economice eficiente. Munca personalului de desfacere este de neînlocuit, chiar în cazul

introducerii formelor moderne de desfacere în alimentaţia publică. Într-adevăr, noile forme de

comerţ impun lucrătorului comercial sarcina sesizării de la distanţă a nevoilor, a unei comunicări

indirecte cu cumpărătorii, şi anume, prin intermediul mărfurilor, a modalităţilor de expunere a

acestora.

Este de la sine înţeles că, dată fiind importanţa pentru întreprindere a folosirii eficiente a

personalului de desfacere, conducerea va căuta cele mai potrivite căi de organizare, planificare şi

control a activităţilor acestuia.

115

În ceea ce priveşte structura sectorului de desfacere şi sistemul de conducere al acestui

sector ocupă un loc aparte în structura organizatorică a întreprinderii.

Din figura nr. rezultă cu claritate că sectorul de desfacere, este un subsistem al

întreprinderii de alimentaţie publică şi turism, care spre deosebire de altele, comunică cu mediul

ambiant, cu piaţa din care culege informaţii necesare conducerii strategice şi tactice.

Pentru activitatea de conducere prezintă o deosebită importanţă organizarea activităţii

personalului operativ de desfacere, mai ales cel din unităţile de cazare şi alimentaţie publică, în

care raporturile cu consumatorii sunt directe. Nivelul servirii şi implicit gradul de satisfecere a

nevoii de consum, sunt determinate atât de calificarea, competenţa, disciplina personalului

operativ de servire, dar şi de calitatea muncii de organizare a sectorului.

Locul de desfacere în structura organizatorică a întreprinderii

Fig. nr.

Stabilirea unui grad optim de încărcare a personalului în aşa fel încât să fie utilizat

integral timpul de lucru în condiţiile asigurării unei serviri prompte şi de bună calitate, constituie

Director comercial

Şef serviciu comercial

Compartiment

comercial

Şef serviciu producţie

Compartiment

producţie

Şef birou revizori gestionari

Compartiment revizori

gestiomari

Şefii unităţilor de

desfacere

Personal de

desfacere

CONSUMATORII

116

un criteriu după care se ghidează conducerea în stabilirea necesarului de personal, a mărimii

informaţiilor de lucru, a graficului de lucru şi a atribuţiilor fiecărui lucrător.

Formaţiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avându-se în vedere

următorii factori:

tipul unităţii, gradul de confort şi servire folosite pentru unităţile de alimentaţie

publică în care servirea consumatorilor se face de către ospătari, numărul de

lucrători este mai mare, datorită volumului şi complexităţii operaţiunilor efectuate

în procesul de servire;

numărul locurilor de cazare şi numărul de locuri la mese – de exemplu, pentru

asigurarea servirii corespunzătoare în restaurante, unui ospătar, i se pot repartiza

16-24 locuri la mese;

gama produselor şi serviciilor desfăcute. În unităţile de cazare munca personalului

de la recepţie şi centrala telefonică este organizată în trei schimburi, schimbul trei

având un număr redus de lucrători, iar pentru personalul care asigură întreţinerea

spaţiilor de cazare şi a celor care prestează alte servirii pentru turişti, în două

schimburi, cu un număr redus de personal în schimbul doi (predarea camerelor de

către turiştii care părăsesc hotelul se face în timpul primului schimb).

Având în vedere fluctuaţiile mari de consumatori din unităţile de alimentaţie publică în

diferitele perioade ale zilei, practicarea formei de servire prin intermediul ospătarilor pune

numeroase probleme în ceea ce priveşte organizarea raţională, ştiinţifică şi eficientă a muncii. Se

recurge, în acest scop, la folosirea formaţiilor de lucru organizate pe baza unor variante de

grafice ca, de pildă, graficul orar gradat (lucrătorii vin la lucru treptat, astfel încât formaţia de

lucru să fie minimă în perioadele de activitate redusă şi maximă în cele de vârf) graficul lunar

totalizator (permite diferenţierea orelor zilnice de lucru în condiţia realizărilor numărului legal de

ore lucrătoare în cursul lunii); graficul brigăzilor duble (alternarea unor brigăzi omogene în

cursul diferitelor zile) şi graficul zilei de muncă incomplete (pentru lucrătorii anhajaţi în orele de

vârf).

Organizarea raţională a locurilor de muncă, normarea muncii personalului, aplicarea

principiului diviziunii muncii reprezintă, la rândul lor, factori ce contribuie la buna servire a

consumatorilor şi la creşterea eficienţei activităţii.

Definirea atribuţiilor ce revin angajaţilor din sectorul de desfacere, uşurează munca de

organizare şi asigură folosirea eficientă a personalului de conducere prin stabilirea mai

judicioasă a normelor de conducere. Norma de conducere capătă în acest fel un conţinut mai

117

complex – dimensiunile ei fiind determinate nu numai de numărul de lucrători din subordinea

unui cadru de conducere dar şi de complexitatea activităţilor realizate de fiecare lucrător în parte.

De asemenea, definirea şi analiza acestor atribuţii poate contura aspectele referitoare la

tipul de om coresounzător fiecărui post, pregătirea pe care trebuie să o aibă şi locul lui în

structura organizatorică.

7.3. Cercetarea calităţii servirii

După cum am văzut, servirea cuprinde activităţile personalului de vânzare prin care se

asigură trecerea efectivă a produselor şi serviciilor din proprietatea întreprinderii în consumul

indidual al clienţilor săi. Când discutăm despre calitatea servirii însă, trebuie să avem în vedere

toate elementele care concură, direct sau indirect, la realizarea acestui proces şi anume:

- confortul unităţii de cazare sau alimentaţie publică;

- calitatea şi varietatea sortimentală a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor;

- comportamentul personalului de vânzare;

- prezentarea produselor şi informaţiilor la locul vânzării;

- timpul de servire.

Fiecare dintre elementele prezentate are importanţă pentru calitatea servirii, noi însă ne

vom ocupa în acest paragraf de timpul de servire (timoul scurs ăntre momentul solicitării de către

consumator a unui serviciu – cazare într-un hotel, servirea mesei etc. – şi momentul începerii

consumului), celelalte au făcut sau vor face obiectul altor capitole.

Timpul de servire are multiple semnificaţii atât pentru întreprindere cât şi pentru

consumator.

Pentru întreprindere, reducerea acestuia reprezintă o cale importantă de creştere a

productivităţii muncii personalului de vânzare (în decursul unei perioade sunt serviţi mai mulţi

consumatori) deşi şi un mijloc prin care întreprinderea îşi realizează volumul desfacerilor

planificate.

De asemenea, întreprinderea capătă un plus de siguranţă în stabilirea obiectivelor de plan,

întrucât prin realizarea unui timp scurt de servire permanentizează cererea de consum faţă de

produsele şi serviciile sale.

Pentru consumator timpul de servire reprezintă o latură a calităţii vieţii, un element care

indică gradul de satisfacere a nevoii de consum. Nu este credem lipsit de importanţă cât timp din

durata unui sejur, turistul aşteaptă să fie cazat şi să servească masa la unităţile de alimentaţie

publică.

Sunt suficiente argumentele pentru care întreprinderea să-şi propună drept obiect de

cercetare acest timp şi să găsească soluţia optimă. Pentru că creşterea nelimitată a personalului

118

de vânzare, prima cale pe care suntem tentaţi să o urmărim, nu este o soluţie optimă; ea

generează cheltuieli cu retribuţia şi spaţii de servire neeconomice.

În scopul optimizării timpului de servire, conducerea sectorului desfacere, după studii

riguroase, stabileşte forma de vânzare corespunzătoare (clasică, autoservire), diminuează

necesarul optim al personalului de vânzare, întocmeşte graficul de lucru al formaţiilor de

personal etc.

Dintre modelele statistico-matematice utilizabile în cercetarea timpului de servire, a

calităţii servirii clienţilor de către persoanlul operativ din acest sector, prezentăm în continuare

un model din domeniul teoriei aşteptării.

Modelul este aplicabil unităţilor din întreprindere cu o singură staţie de servire – unităţi

de alimentaţie publică cu autoservire şi o singură casă de marcat; recepţia unuei cazării, chioşc

de răcoritoare. Sosirile consumatorilor sunt aleatoare astfel încât numărul de unităţi sosite în

unitatea de timp au o distribuţie Poisson, iar timpul de servire a unei unităţi de către o staţie este

o variabilă aleatoare a distribuţiei excepţională. Disciplina de servire este dată de regula primul

sosit primul servit, adică o servire în ordinea intrării unităţilor în sistemul de aşteptare.

Să presupunem că sosirile consumatorilor (λ) într-o unitate de alimentaţie publică cu

autoservire, cu o singură casă de marcat sunt de natură poissoiană cu media de 90 sosiri/oră

(λ = 90), iar timpul mediu de servire (μ) a unui consumator este de 100 consumatori/oră (μ =

100). Pentru simplificare se calculează factorul de serviciu sau intensitatea de trafic (p) cu

expresie:

λ 90

p = ---- = -----

μ 100

Se pot determina mai mulţi parametri care să caracterizeze nivelul de servire al

consumatorilor.

Parametrii evidenţiază aspecte caracteristice ale calităţii servirii ( şi ale sistemului, în

general) a căror analiză trebuie coroborată cu categoria unităţii operative cu obiectivele în acest

domeniu ale conducerii.

În acelaşi timp, din analiza rezultatelor obţinute, conducerea sectorului desfacere poate

atrage concluzii referitoare la:

- perfecţionarea sistemului de încasare în scopul reducerii timpului de aşteptare la casă

(încasarea la capătul liniei de autoservire sau la ieşirea din sala de consum, mărimea

numărului de case de marcat în limita utilizării corespunzătoare a timpului de lucru al

casierilor);

- determinarea dimensiunilor spaţiilor de aşteptare;

119

- asigurarea unei structuri sortimentale optime care să reţină atenţia consumatorilor în

timoul cât aşteaptă în sistemul de servire;

- dimensionarea optimă a sălii de consum pe baza determinării frecvenţei cu care sunt

eliberate locurile la mese în funcţie de durata servirii unei mese şi timpul mediu de

aşteptare în sistem al consumatorilor.

*

* *

De modul în care este condus, de la nivelul unităţii operative şi de la acela al nivelelor

ierarhice superioare, sectorul desfacerii depinde, în final, rezultatele economice ale întreprinderii

pentru că nu este suficient să producem bunuri de servicii chiar de foarte bună calitate, dacă nu

reuşim să determinăm clienţii să le achiziţioneze pentru a se convinge de calitatea lor, iar în altă

ordine de idei, produse şi servicii de bună calitate pot fi depreciate de o calitate slabă a

procesului desfacerii lor.

PRINCIPIILE LUI OMNES

Politica preţurilor trebuie să ţină seama de evoluţia listelor de preparate şi de băuturi care

vor fi adaptate permanent la cererea clientelei.

Pentru a analiza corect vânzările este necesar a se stabili indicele de popularitate al

preparatelor:

Indicele de prezentare = arateloruturorprepzentarialtnumardepre

tnuipreparazentarialunumardepre

Indicele de vânzari = operioadarritotalvanza

operioadareripreparattotalvanza

int

int

Indicele de popularitate = prezentareindicelede

vanzareindicelede

Calculul şi interpretarea acestor indici permite urmărirea vânzărilor realizate şi determinarea

preferinţelor clienţilor. Politica de preţ a restaurantelor este astăzi facilitată de un ansamblu de

reguli cunoscute drept Principiile lui Omnes, impunând stabilirea preţurilor sortimentale din liste

în funcţie de ceea ce clienţii sunt dispuşi a plăti. Principiile sunt:

1. Principiul deschiderii gamei sortimentale , unde deschiderea este definită ca intervalul

între cel mai mare şi cel mai mic preţ din cadrul aceleiaşi grupe de preparate (gustări,

antreuri, preparate de bază, deserturi etc). Raportul între aceste preţuri (adică valoarea

indicelui) nu trebuie să fie mai mare de 3. De exemplu, dacă în cadrul grupei de antreuri

preţul cel mai mic este de 25000 lei, cel mai mare preţ nu trebuie sa depăşească

25000*3=75000.

2. Principiul dispersei preţurilor, potrivit căruia se cere poziţionarea preţurilor preparatelor

oferite în interiorul unei scări în raport cu zonele extreme. Metoda consacrată în aplicarea

120

acestui principiu constă în împărţirea gamei sortimentale din punct de vedere al preţurilor

în trei părţi: de bază, mediană şi superioară. Numărul sortimentelor de preparate

poziţionate în zona mediană de preţuri trebuie să fie mai mare sau cel puţin egală cu

suma sortimentelor din cele două zone extreme.

3. Raportul cerere/oferta potrivit căruia se pot poziţiona la vânzare sortimentele dorite de

catre clienţi. Acest raport trebuie calculat mai intâi pentru fiecare grupa de preparate şi

băuturi. Raportul global se poate calcula dacă se adaugă preţurile medii cerute şi

preţurile medii oferite pentru fiecare grupă:

Preţul mediu cerut =rupacerutedingtimentelornumarulsor

upeiotalealegrvanzarilet

Preţul mediu oferit = paratedingrunumarprepa

ngrupartimentediivanzaresosumapretur

Raport cerere/oferta = uoferitpretulmedi

ucerutpretulmedi>1

4. Principiul promovării vânzarilor. Preţurile oferite prin listele de preparate şi băuturi pot

constitui un mijloc important de promovare dacă sortimentele propuse se înscriu şi sunt

apropiate preţului mediu cerut. A promova preparate şi băuturi înseamnă a oferi clienţilor

sortimentele care corespund aşteptărilor lor. Evident, acest lucru nu se poate face

întâmplător, ci pe baza unei analize serioase a sortimentelor din fiecare grupă, a zonei

medii de preţuri şi a elementelor de bază ale meniului.

121

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

2. Nistoreanu P. – Management în turism, Editura ASE, Bucureşti, 2002

3. Emilian R., Ţigu Gabriela – Managementul operaţiunilor în întreprinderile de servicii,

Editura ASE, Bucureşti, 2003

4. Nicolescu O., Verboncu I. - Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2006

5. Căprărescu Gheorghiţa - Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura

Rosetti, Bucureşti, 2005

6. Ţuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2005

7. Neagu V., Busuioc M. - Managementul calităţii serviciilor turistice, Editura Pro

Universitaria, Bucureşti, 2007

8. Olteanu V. - Management – Marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2006

9. Drucker Peter F. – Inovaţia şi sistemul antreprenorial – Editura Enciclopedică, Bucureşti,

1993

10. Kotler Philip – Managementul marketingului – Editura Teora, Bucureşti, 1997

11. Chuck J. Gee, James C. Mukens, Dexter J. L. Choy – Travel Industry, Editura Van

Nostrond Reinhold, I.T.P. a Division of International Thomson Publishing Inc. 1997