Leadership-ul – preocupare constantă în armatele ţărilor membre NATO şi în Armata României

Cpt.asist.univ. Constantin TROCAN

Integrarea în NATO, va aduce nu numai confirmarea ca membru al Alianţei, dar ne va obliga la compatibilitatea conceptelor din care cel mai uzual termen la noi în ţară este conducerea, iar în ţările membre NATO este leadership-ul. Care sunt calităţile necesare unei conduceri pentru a obţine eficienţă maximă în activităţi? De-a lungul timpului specialiştii au căutat cu febrilitate răspunsuri la această întrebare.

Există o serie întreagă de teorii, cum ar fi: teoria omului impor-tant, teoria caracteristicilor specifice, teoria stilurilor de conducere, teoria situaţională, care subliniază ce calităţi ar trebui să aibă un conducător eficient, care sunt native şi care sunt dobândite, care pot fi formate şi care nu.

Unii conducători au aptitudini de lider, alţii nu; unii au cunoştin-ţe mai bogate despre conducere, alţii mai puţine; unii îşi desfăşoară activitatea în condiţii favorabile, alţii sunt urmăriţi frecvent de ghinion; unii se preocupă de îmbunătăţirea calităţilor lor de conducere, alţii nu. Există tipuri şi tipuri de conducători. Activitatea lor este influenţată de un număr indefinit de factori.

Conducătorul militar – liderul militar – este un tip special de conducător care suferă poate cea mai mare influenţă din partea mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Aceasta din cauza reglementărilor stricte care îi îngrădesc libertatea de decizie şi a responsabilităţii, nu de puţine ori uriaşe, care apasă pe umerii săi. Spre deosebire de alţi conducători care îşi conduc subalternii spre idealuri paşnice, liderii militari îşi conduc oamenii spre victorie sau înfrângere, spre viaţă sau spre moarte. De aici, necesitatea prezenţei unor calităţi deosebite în profilul de personalitate al comandantului care să-i permită să ia rapid cele mai bune decizii şi să evite transformarea lor în eşecuri sau catastrofe cu consecinţe negative iremediabile. Potrivit unor studii de specialitate, un comandant eficient trebuie să fie înzestrat nu numai cu trăsături de personalitate

deosebite, ci şi cu calităţi fizice de excepţie, aspect fizic şi de ţinută plăcută, rezistenţă la oboseală şi la solicitările mediului, condiţie fizică de sportiv.

Pe plan intelectual, el trebuie să fie caracterizat de inteligenţă, înţelepciune, competenţă, profesionalism, experienţă, bagaj bogat de cunoştinţe profesionale şi de cultură generală, memorie bună, spontaneitate şi să promoveze un stil de conducere adecvat.

Din gama trăsăturilor de personalitate, caracterul trebuie să cuprindă în mod necesar trăsături ca: moralitate, autoritate, hotărâre, demnitate, corectitudine, consecvenţă, cinste, principialitate, integri-tate, sinceritate, optimism.

Ca trăsături cu un grad ridicat de specificitate şi importanţă pentru orice militar menţionăm: curajul, loialitatea, responsabili-tatea, altruismul, patriotismul, autocontrolul şi dinamismul.

Leadership-ul este procesul complex prin care conducătorul unei organizaţii orientează şi antrenează subordonaţii, prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia [1]. Standardele NATO acceptă, în con-strucţia lor, teoriile americane care sunt cele mai dezvoltate în această privinţă, şi de aceea le-am ales pe acestea pentru a avea un model de comparaţie, sau pentru a avea un model de construit.

În manualul de bază al instruirii liderilor militari ai trupelor de uscat din armata SUA, FM 22-100 Military Leadership, problema conducerii se pune simplu – tranşant – fără a îmbrăca în cuvinte pompoase acest lucru. Manualul deşi se adresează tuturor conducătorilor trupelor de uscat, vizează în principal ofiţerii de la nivelul companiei, subofiţerii şi gradaţii. El cuprinde valorile profesionale militare pe care toţi conducătorii din trupele de uscat trebuie să le conştientizeze încă de la începutul carierei lor.

Militarii definesc leadership-ul ca un proces de influenţare a altora pentru îndeplinirea misiunii, pornind de la: un scop; îndrumare; şi asigurarea motivaţiei.

Liderii militari sunt instruiţi pentru a înţelege că sunt patru factori ai leadership-ului de care trebuie să ţină seama în activitatea lor:

1. A comanda – subordonaţii săi. Unii răspund la pedepse, alţii au nevoie de o mai mare supraveghere, alţii răspund mai bine la recompense.

2. Comandantul. Trebuie să se cunoască pe sine, ce ştie, de ce are nevoie pentru a şti, şi ce poate face. El trebuie să trateze pe fiecare (şef sau subordonat), cu respect.

3. Situaţia. Liderul trebuie să ştie ce trebuie să facă într-o situaţie specială şi ce nu trebuie să facă în altă situaţie. Cum depinde de competenţa şi motivaţia subordonaţilor săi.

4. Comunicarea. Liderul trebuie să ştie să comunice gândurile sale subordonaţilor – ce vrea să facă, cum vrea să facă – atât verbal, în scris, cât şi prin limbaj nonverbal sau combinat, ajutându-se de cuvinte, de tonul potrivit; acţiunea, claritatea şi caracterul ajută la formarea „imaginii de sine“.

Toţi cei patru factori sunt întotdeauna prezenţi, dar cum sunt ei folosiţi diferă în funcţie de situaţie şi de oamenii implicaţi. Trebuie să fie evaluată corect competenţa, angajarea şi motivaţia subordonaţilor, astfel încât liderul să poată întreprinde acţiuni de conducere corecte.

Cele 11 principii ale leadership-ului în trupele de uscat ameri-cane [2], sunt orientări excelente ce asigură fundamentele acţiunii. Ele sunt universale şi reprezintă adevăruri fundamentale care au fost validate în timp. Acestea au fost elaborate prin studii asupra conducerii încă din 1948 şi au fost incluse în doctrina leadership-ului în 1951. Principiile sunt folosite pentru a conduce şi a autoevalua, fiind următoarele:

1. Cunoaşte-te pe tine însuţi şi urmăreşte autoperfecţionarea. „Pentru a te cunoaşte pe tine însuţi trebuie să înţelegi cine eşti, să ştii care-ţi sunt preferinţele, punctele tari şi slăbiciunile“. Cunoscându-şi slăbiciunile, liderul le poate depăşi şi pune în valoare forţa. Urmărirea autoperfecţionării înseamnă dezvoltarea continuă a punctelor tari şi efortul continuu de înlăturare a slăbiciunilor.

2. Fii expert din punct de vedere tehnic şi tactic. „Se aşteaptă de la tine să fii expert din punct de vedere tehnic şi tactic în exercitarea misiunilor tale“. În plus liderul este responsabil de pregătirea subordonaţilor săi, pentru ca aceştia să-şi poată îndeplini sarcinile, ca şi de suplinirea liderului său în cazul în care acesta nu o mai poate face.

3. Asumă-ţi responsabilitatea acţiunilor proprii. Conducerea implică întotdeauna responsabilitate. Exemplul său trebuie să fie întotdeauna potrivit situaţiei.

4. Adoptă decizii temeinice şi la timp. „Trebuie să fii capabil să apreciezi rapid situaţiile şi să adopţi decizii temeinice“. Liderii indecişi pot provoca ezitare, pierderea încrederii şi confuzie.

5. Fii exemplu personal. „Soldaţii tăi vor şi au nevoie ca tu să fii model“. Nici un aspect al leadership-ului nu este mai puternic. De cele mai multe ori, soldaţii imită comportamentul liderului lor. El trebuie să stabilească standarde înalte, dar posibil de atins, să fie dispus să facă el însuşi ceea ce le cere soldaţilor săi, să împartă pericolele şi dificultăţile cu subordonaţii săi.

6. Cunoaşte-ţi subordonaţii şi urmăreşte asigurarea bunăstării lor. „Trebuie să-ţi cunoşti soldaţii şi să ai grijă de ei“. Nu este suficient să le cunoască numele şi localitatea de provenienţă. Liderul trebuie să cunoască la ce sunt ei sensibili şi ce este important pentru ei în viaţă. Este nevoie să-şi consacre timpul şi efortul pentru a asculta şi învăţa despre subordonaţii săi.

7. Informează-ţi permanent subordonaţii. „Soldaţii fac tot ceea ce pot atunci când ştiu de ce fac un anumit lucru“. Sunt exemple în care soldaţii singuri au schimbat uneori rezultatul luptei, folosind iniţiativa, în absenţa ordinelor.

8. Dezvoltă subordonaţilor sentimentul responsabilităţii. „Subordonaţii tăi vor simţi un sentiment de mândrie şi responsabilitate când îndeplinesc cu succes o sarcină ce le-ai încredinţat-o“. Delegarea indică faptul că liderul are încredere în subordonaţii săi, fapt care îi face pe aceştia să dorească chiar mai multă responsabilitate.

9. Asigură-te că sarcina este înţeleasă, urmărită şi îndeplinită . „Soldaţii tăi trebuie să înţeleagă ce aştepţi de la ei“. Ei au nevoie să ştie ce vrea liderul, care este standardul şi când vrea să fie făcut.

10. Construieşte echipa. „Ca lider trebuie să dezvolţi spiritul de echipă la soldaţi, care îi motivează să meargă de bunăvoie şi cu încredere în luptă“. Lupta este o activitate de

echipă. Soldaţii au nevoie de încredere în capacitatea liderului de a-i conduce şi în capacitatea lor de a acţiona ca membrii unei echipe.

11. Foloseşte echipa conform capacităţilor acesteia. „Unitatea ta are capacităţi şi limite. Tu ai obligaţia să le cunoşti“. Soldaţii vor avea satisfacţii în îndeplinirea unor sarcini care sunt rezonabile şi solicitante, dar vor fi frustraţi dacă sarcinile sunt prea uşoare, nerealiste sau imposibil de îndeplinit.

Factorii şi principiile leadership-ului vor fi întotdeauna de ajutor în îndeplinirea misiunii şi în asigurarea grijii faţă de subordonaţi. Ele sunt bazele leadership-ului ca acţiune.

În strânsă corelaţie cu această chestiune este stratificarea explicită a ierarhiei militare în actuala doctrină. Este bine precizat în ambele manuale de luptă FM 22-100 şi FM 22-103 „Leadership-ul şi comanda la niveluri superioare“, că formularea şi dezvoltarea viziunii forţelor terestre, precum şi instituirea şi coordonarea schim-bării organizaţionale cade aproape exclusiv în sarcina ofiţerilor cu grade superioare. Conducătorii tineri trebuie să-şi concentreze primele eforturi asupra executării ordinelor şi sarcinilor primite de la superiori, şi anume, să le supervizeze nemijlocit; cu alte cuvinte, management şi administraţie. În această formulare apar implicit anumite recunoaşteri ale diferenţelor dintre conducere şi îndatoririle administrative sau manageriale, însă aceste diferenţe nu sunt încă recunoscute ca tipuri de funcţii în mod fundamental distincte, fiecare necesitând deprinderi, antrenamente, supravegheri şi poate chiar şi aptitudini diferite, pentru a-şi putea îndeplini bine rolul respectiv [3]. Doctrina are tendinţa de a le prezenta mai degra-bă ca pe nişte simple niveluri de-a lungul promovării continue în funcţii. Este evident că o anumită împărţire a funcţiilor, ca şi a sarcinilor şi îndatoririlor, este inevitabilă în orice mare organizaţie. Însă, a oferi o bază doctrinară oarecare ideii că tinerii ofiţeri şi subofiţeri nu au nevoie să se preocupe şi de dezvoltarea şi exercita-rea aceloraşi competenţe ca ale marilor conducători pentru for-marea, în propria lor sferă de influenţă, a unei viziuni comune şi a unei schimbări de orientare, înseamnă a trage înapoi T.U. ale SUA. O organizaţie în care viziunea, politica şi orientarea sunt în mare măsură mai degrabă impuse şi executate întocmai, decât create şi

împărtăşite în comun de către majoritatea membrilor săi, este prost croită pentru a face faţă provocărilor care o aşteaptă în secolul următor.

Conducerea din regulamentele româneşti este prezentată ca sarcină colectivă, cu responsabilităţi precise dar fără o mare libertate de acţiune şi mai ales fără iniţiativă. Cerinţele care sunt cerute comandantului militar, sunt uniforme pe armată, în general bune, dar nu pretind calităţile pe care trebuie să le aibă un conducător. Împărţirea funcţiilor, ca şi a sarcinilor şi atribuţiilor, este inevitabilă în orice mare organizaţie şi nu face excepţie cea a Armatei României, care a unit în două regulamente cu caracter de lege, toate aceste standarde de muncă. Comparativ cu armata SUA, manualul F.M.101-5 prezintă sarcinile statului major, dar sarcinile tactice pe care trebuie să le execute subordonaţii şi unităţile sunt prevăzute în manualul de tactici F.M.3-90.

Darea şi executarea ordinelor este, bineînţeles, o parte necesară şi proprie exercitării autorităţii şi comenzii militare, însă din moment ce un ordin este dat ca un mijloc de îndeplinire a unei misiuni, este important de înţeles că orice relaţie de conducere, dintre cel care dă ordinul şi cel care-l primeşte, care nu este reglementată pe acelaşi standard poate crea în condiţiile actuale foarte multe confuzii.

Din acest punct de vedere aspectele legate de conducere sau leadership s-au unificat, în special misiunile îndeplinite în comun, care au trebuit să armonizeze toate problemele legate de tipuri de ordine, conţinut, formulare tipizate; din acest punct de vedere S.M.O. 50027 coincide cu STANAG NATO 20014 şi cu manualul american FM 101-5.

Note bibliografice [1] Patterson, J. G., Leadership lessons from the military, Tucson AZ

cogent@flash.net. [2] FM 22-100 Military Leadership, traducere. [3] Leadership and Doctrinal Reform În: Military Review, SUA, vol. 89,

nr. 3, mai-iun. 1999, p. 18-22.