UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I Centrul de Studii Strategice de Aprare i Securitate

MOTOFLEI, CONSTANTIN Liderul militar n Romnia/ dr. Constantin Motoflei, dr. Petre Duu. - Bucureti: Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I, 2007 ISBN 978-973-663-598-4 I. Duu, Petre 355.331(498)

Dr. Constantin MOTOFLEI

Dr. Petre DUU

LIDERUL MILITAR N ROMNIA

Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate Universitii Naionale de Aprare Carol I Lucrarea a fost discutat n edina Consiliului tiinific al CSSAS Responsabilitatea privind coninutul revine n totalitate autorilor

Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I Bucureti, 2007

ISBN 978-973-663-598-4

2

Summary CUPRINS Introducere..........................................................................................5 Capitolul I. Statutul i rolurile liderului militar....,........................7 1. Consideraii generale privind conceptul de lider militar.................7 2. Caracteristicile liderului militar.....................................................10 3. Modaliti de punere n practic a rolului de lider.........................14 4. Tipuri de comportamente ce vizeaz influenarea celorlali membri ai organizaiei.......................................................................18 5. Sarcinile i responsabilitile liderului militar...............................24 Capitolul II. Leadership-ul militar................................................31 1. Leadership-ul arta de a-i influena pe ceilali.............................31 2. Dimensiunile eficacitii activitii armatei..................................34 3.Leadership-ul tranzacional i leadership-ul transformaional ................................................................................38 4. Leadership-ul bazat pe valori.........................................................39 Concluzii i propuneri.....................................................................43 Introduction The military leaders status and roles * General considerations on the military leader concept * The characteristics of the military leader * The ways for putting into practice the leaders role * Types of behaviour that aim influencing the other members of organization * The military leaders tasks and responsibilities The military leadership * Leadership the art of influencing the others * The dimensions of the armys activity effectiveness * The transactional leadership and the transformational leadership * Leadership based on values Conclusions and proposals

Abstract The military leader, by the status he has in the military institution/organization, plays an active role, a very responsible and important one on determining the others to fulfil the assigned tasks and missions. Its power, related to the social influence, translated by leadership, depends on the position held within the military institution/organization and/or on his personal qualities, his competences and knowledge in the specific field. There are different military leadership types. The transactional and the transformational one are based on social and military values, unanimously acknowledged by the militaries and by the other members of the society. The military leaders status and role are kept at high levels if sustained by a leadership that is related with the leaders adequate level. On one hand, it is about the tactical and the operational one, where the leader leads people, and, on the other hand, about the strategic one, where the leader leads the military institution/organization.

3

4

Introducere Armata este, concomitent, instituie a statului i organizaie social. Ea este instituie pentru c satisface toate cerinele impuse de definiia general a unui asemenea de tip de structur social1. Astfel, armata este un sistem organizat de relaii sociale ce ntruchipeaz anumite valori comune i procedee de lucru i rspunde unor nevoi fundamentale ale societii n care fiineaz. n acest sens, ea posed toate caracteristicile generale ale unei instituii: 1) existena unui scop. Potrivit constituiei rii acest scop este ....garantarea suveranitii, a independenei i a unitii statului, a integritii teritoriale a rii i a democraiei constituionale, contribuie la aprarea colectiv n sistemele de alian militar i particip la aciuni privind meninerea sau restabilirea pcii2; 2) realizarea unei serii de funcii - interne i externe - n vederea atingerii scopului propus; 3) existena unor mijloace necesare realizrii scopului propus. Armata dispune att de resurse umane, ct i de resurse materiale i financiare n vederea ndeplinirii misiunilor ncredinate legal; 4) existena unor simboluri culturale care definesc identitatea armatei. Astfel, exist drapelul de lupt al fiecrei uniti militare, uniforme diferite pentru fiecare categorie de arme, insigne, ceremoniale, semne de arm. n ceea ce privete uniforma militar a unei armate naionale, ea poate fi apreciat ca simbol al statului respectiv, sub aspectul tradiiilor, al autoritii instituionalizate, al apartenenei la un anumit spaiu geografic i spiritual i al continuitii idealurilor. De aici, deosebirile de culoare, de nsemne, de tipuri de inute de ora, de ceremonie, de parad, de instrucie etc.- ale uniformelor pe care militarii unei armate sau ai alteia le poart. De altfel, portul uniformei militare reprezint o mndrie pentru orice cetean ce posed statutul de militar dar i un indicator al apartenenei la o armat naional, care, n fond, este o expresie a identitii naionale; 5) cod de norme pentru membrii armatei. nVezi Maria BULGARU (coordonator), Sociologie (manual), vol.I, Chiinu, CE USM, 2003, pp. 155-160. 2 Constituia Romniei, Bucureti, Monitorul Oficial, partea I, nr. 767, 2003, p. 66.1

legile rii referitoare la aprare i n regulamentele militare sunt trecute norme i reguli obligatorii de comportare a ntregului personal al armatei, att la pace, n situaii de criz, ct i la rzboi; 6) coeziune i solidaritate ntre membrii armatei, fie ei militari sau civili. n concluzie, armata reprezint o instituie, ntruct scopul, obiectivele, modul de organizare, procedeele de aciune, comportamentul i rolurile membrilor si, resursele alocate (umane, materiale, financiare) sunt concret determinate i reglementate prin prescripii normative (legi, regulamente, instruciuni, ordine). n acelai timp, armata poate fi vzut i ca organizaie, ntruct ea reprezint un ansamblu de persoane structurate n entiti cu roluri, funcii i responsabiliti specifice i care relaioneaz att potrivit unor norme oficiale, ct i informale n cursul derulrii vieii i activitii sale, ca ntreg. Practic, armata reunete n cadrul su persoane care au statusuri i roluri diferite, potrivit competenelor i funciei deinute n cadrul organizaiei. Relaiile dintre militari i dintre militari i personalul civil din armat pot fi att formale, adic ntemeiate pe prescripiile unor acte normative (legi, regulamente, ordine), ct i informale, bazate pe afiniti, simpatii sau antipatii, preferin sau indiferen. Ambele tipuri de raporturi sunt prezente simultan n cadrul organizaiei militare. De regul, dominante n organizaie, mai ales cu ct crete nivelul ierarhic, sunt raporturile formale (oficiale, instituionalizate). Conducerea armatei, indiferent c aceasta este vzut ca instituie sau organizaie, presupune existena unor comandani (efi), grupuri umane i structuri militare implicate n realizarea scopului i a obiectivelor specifice stabilite legal. n ultima vreme, tot mai frecvent, att n limbajul cotidian, ct i n literatura de specialitate cnd se vorbete de conducere n armat, se folosesc termenii urmtori: lider i leadership3. Ei sunt diferii, ca sens i semnificaie, dar complementari i interdependeni.

3

Vezi Conf. univ.dr. Ioana MANOLACHE, Lider sau manager, n Spirit Militar Modern, nr.3/2006, pp.17-19.

5

6

Capitolul I. Statutul i rolurile liderului militar

1. Consideraii generale privind conceptul de lider militar n armat, conducerea oamenilor (la nivel tactic i operativ) i a instituiei (la nivel strategic) se realizeaz de ctre comandani, ajutai de statele majore (similare) existente la fiecare structur militar. Comandantul este acel militar cruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona i controla o structur militar. n aceast calitate, el i exercit autoritatea n scopul planificrii, organizrii, conducerii i controlului eforturilor subordonailor i al utilizrii resurselor umane, materiale, financiare, informaionale alocate pentru atingerea obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele funciei sale, comandantul are puterea legal de a cere subordonailor si, la nevoie, s nfrunte riscuri i chiar s-i rite viaa pentru ndeplinirea unei misiuni. Ceilali conductori de organizaii sau de instituii din societate nu au aceast putere. Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider. Reciproca nu este ns valabil. Aceasta se poate constata prin lectura tabelului urmtor: Trsturile comandantului i liderului militar Criterii Statutul n instituie Trsturi definitorii Comandant militar Lider militar

responsabilitate Exercitarea autoritii Caracterul atribuiilor

Durata exercitrii atribuiilor

instituionalizat Comand militar fondat pe lege Exprimate prin legi, regulamente, ordine i instruciuni ntr-un mod clar i direcionat Pe durata ct este numit comandant

estompat i liber asumat Conducere fondat pe acceptarea de ctre ceilali Difuze, asumate i ateptate de cei care-l urmeaz Pe timpul activitii pe care o conduce

n vrful piramidei Oriunde i poate exercita ierarhice calitile personale (charisma) Competene Competene direcionate pe Sensul direcionate pe orizontal competenelor vertical Lider specializat Comandant multilateral Profilul Arta comenzii Arta comunicrii i nsuiri controlului consilierii eseniale total Rspundere subneleas, Tipul specific de Rspundere

Literatura de specialitate vorbete de existena mai multor tipuri de lideri. Astfel, se disting: 1) dup modul n care dobndesc statutul de lider: lider formal, adic persoana care este numit ntr-o funcie de conducere ntr-o organizaie i lider informal, adic persoana care prin caliti personale, cunotine, competene etc. se impune n faa celorlali membrii ai grupului dobndind acest statut; 2) dup criteriul eficacitii: lider eficace, adic acel conductor care atinge obiectivele organizaiei aa cum s-a stabilit (cost, efort uman, timp); lider ineficace, adic acel conductor care nu reuete s ndeplineasc potrivit planificrii sarcinile ncredinate sau asumate liber; 3) dup domeniul n care activeaz: lider politic, lider economic, lider cultural, lider militar etc.; 4) dup modul n care se manifest: sunt lideri oficiali, adic cei care dein o funcie de conducere ntr-o organizaie sau spontani, adic cei care se impun prin caliti personale, competene, ntr-un moment al vieii i activitii organizaiei/instituiei etc. Frecvent apare ntrebarea dac Liderul se nate sau devine?4. Rspunsul este c orice persoan poate deveni lider. Aceasta ntruct este posibil s se dobndeasc competenele de lider. Toi oamenii au capacitile necesare pentru a ajunge lideri, dup cum toi au aptitudini pentru a face orice alt activitate uman. Desigur, unii sunt mai buni dect alii, dar fiecare posed aptitudini care l fac s se poat forma i perfeciona ntr-un domeniu de activitate. n acestVezi Devenez un leader eficace, http://www.omafra.gov.on.ca./french/rural/facts/94-082.htm4

n

7

8

sens, un membru al unui grup uman poate deveni lider al acestuia i fr a fi numit oficial pe o funcie de conducere. De fapt, liderii sunt persoane ordonate care i consacr o parte a vieii lor organizrii activitii proprii i a celorlali membri ai grupului, organizaiei, comunitii umane. Fiecare are propria idee despre ceea ce nseamn a fi lider eficace. La fel, membrii unei organizaii percep n mod diferit ceea ce reprezint un lider eficace. Acetia evalueaz competenele liderului din perspectiva percepiei lor despre caracteristicile specifice persoanei ce vrea s dobndeasc statutul de lider n/al organizaiei respective. Deci, este important pentru un lider s cunoasc propriile capaciti, cunotine i valori, precum i modul n care ceilali le percep. De exemplu, dac grupul atribuie o foarte mare valoare factorului ncredere, este important pentru cel ce dorete s devin lider s fie perceput ca o persoan demn de ncredere. Un lider bun face un efort pentru a dobndi competene i a le pune n practic. De aceea este esenial ca acesta s posede: o cunoatere general a organizaiei. n acest context, liderul eficace este cel care cunoate raiunea de a fi a grupului sau a organizaiei pe care o conduce i care este contient de obiectivele sale pe termen lung i scurt; competene i aptitudini. Exist tendina s se cread c un bun comunicator este un bun confereniar. Aceasta nu este dect n parte adevrat. Bunii comunicatori pot, ntr-adevr, s se exprime cu claritate i ncredere. Totui, arta de a asculta este unul dintre elementele importante i adesea uitate ale unei comunicri eficace. De asemenea, cel care tie s asculte nu doar auzind faptele ce i se relateaz, ci deceleaz, sentimentele ce nsoesc aceast relatare este un comunicator eficace; capacitatea de a lucra n echip. Un lider nu poate reui totul singur. Vechea concepie potrivit creia liderul este vrful piramidei este fals. Liderul eficace lucreaz i ine contactul cu membrii grupului su. El le permite s acioneze, oferindu-le un ajutor tehnic, o susinere emoional i o viziune a rezultatelor. Liderii eficieni insist pentru a obine sprijinul i colaborarea celor care sunt vizai de un proiect dat. Ei gndesc cu prenumele noi i nu cu eu; aptitudinea de a vizualiza viitorul organizaiei. Totodat, un lider i face timp s vizualizeze viitorul organizaiei. Este important s se comunice rezultatele membrilor grupului, s le permit s-i spun opiniile i s fac parte din

procesul vizualizrii. De aceea, un lider experimentat ar trebui s construiasc o viziune a viitorului cu ceilali i s-i motiveze pe acetia s se angajeze la realizarea unei viziuni sau unui vis pe care toi l aprob; capacitatea de a-i asuma riscul. Un lider este o persoan care se expune la riscuri i tie s inoveze. Noile idei pot veni de la ceilali membri ai organizaiei sau de la comunitate. Liderii trebuie s tie s recunoasc ideile bune, s le sprijine activ i s ncurajeze aciunea concret. Liderii sunt pionieri, adic oameni gata s se aventureze n necunoscut. Totodat, liderii trebuie s poat trage concluzii utile att din greelile, ct i din reuitele lor. n paralel, ei trebuie s ncurajeze membrii grupului lor i s-i susin cnd greesc. Fr erori, nu s-ar putea nva sau crete. Toate schimbrile i inovaiile implic riscuri i provocri; capacitatea de a recunoate valoarea celorlali. Un lider eficace trebuie s-i fac timp s recunoasc ceea ce oamenii au fcut i s-i recompenseze. O sarcin sau un obiectiv special poate s se termine prin oboseal, s enerveze sau s frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea tentai s lase totul balt. Liderul trebuie s intervin i s-i ncurajeze, inclusiv prin exemplul personal, pentru ca ei s continue. Exist numeroase moduri de recunoatere a muncii persoanelor sau grupului. n acelai timp, liderul trebuie s recompenseze munca celorlali membri ai grupului. Aceasta este att o modalitate de recunoatere a rolului important al celorlali, ct i un motiv de satisfacie pentru cei care au depus eforturi susinute n atingerea obiectivelor stabilite. Cea mai bun strategie de folosit pentru atingerea obiectivului propus de a deveni lider remarcabil ar putea s constea n manifestarea unui veritabil interes i mult respect fa de propria munc, de cea a membrilor grupului i a ntregii organizaii. 2. Caracteristicile liderului militar Calitile personale cel mai adesea citate n studiile privind eficacitatea liderilor sunt: inteligena, competena, integritatea, echitatea, atitudinea binevoitoare, deschiderea spiritual, gndirea progresist i curajul. Multe alte caracteristici ar putea fi adugate la aceast list, dar, practic, exist diferene i similariti ntr-o astfel de list de caliti sau alta. Disparitile se explic probabil prin

9

10

diferene de metodologie (studii de caz, observaii directe, sondaje, analize ale incidenelor critice), diferene de eantionare i de formulare sau de terminologie. Nu exist o list definitiv cu calitile eseniale ale unui lider i posedarea unei pri sau a ansamblului de caliti, cel mai adesea menionate, nu sunt un motiv de eficacitate. Se pare c probabilitatea de a fi un bun lider crete atunci cnd acesta dobndete i dezvolt competene i capaciti n urmtoarele domenii: a) Cunotine i competene. Liderii care ocup un post de comand sau un altul n care ei exercit o influen direct trebuie s exceleze n specialitatea lor militar. Stpnirea cunotinelor i a procedurilor legate de specialitate constituie desigur un avantaj concurenial esenial n succesul unei misiuni. Pe de alt parte, subordonaii unui lider foarte competent sunt mai puin expui la risc dect cei al cror lider este de o competen ndoielnic. Competena tehnic este o necesitate pe plan funcional i un imperativ pe plan etic. Aceasta este adevrat la nivelurile tactic i operativ unde efii vin n contact direct cu tehnologiile i tehnicile proprii specialitii lor. n schimb, la ealoanele superioare competena tehnic este mai puin important, aici absolut necesare sunt cunotinele i competenele militare mai vaste, cu valoare strategic, legate de funcionarea sistemelor i a instituiei nsi, a relaiei acesteia cu societatea n care fiineaz. b) Capacitate cognitiv. Capacitatea de rezolvare a problemelor n mod inteligent (adic apelul la spiritul de analiz i la gndirea creatoare) a fost ntotdeauna un indice fiabil al randamentului unui lider. La ealoane superioare, capacitatea de a vedea situaiile n ansamblul lor, de a lucra cu idei abstracte, de a elabora modele teoretice, de a descoperi tendine i de a face legturi dobndete mai mult importan. De altfel, capacitatea de a considera problemele i provocrile n fa cu ideile i valorile comune ansamblului forelor armate, de a le analiza n conformitate cu principiile stabilite i de a comunica soluii i planuri de o manier convingtoare este o caracteristic determinant a unui leadership transformaional. n definitiv, leadershipul nu este o chestiune de stil, ci de idei. n fond, ideile sunt cele care motiveaz oamenii i, pentru a ajunge la energizarea lor, trebuie n general concepte vaste i

transcendente, chiar filosofice. ... Ideile care au alimentat marii lideri sunt viziuni idealizate ale lumii de mine, bazate pe principii morale i valori universale5. c) Aptitudini sociale. Oricare ar fi nivelul influenei exercitate de un lider militar, atitudinile interpersonale - empatie, bunvoin, capacitate de negociere, putere de convingere i de gestionare eficace a conflictelor - sunt eseniale n stabilitatea i meninerea relaiilor bune de munc. Competenele sociale/interpersonale faciliteaz dezvoltarea reelelor de contacte personale i a puterii ce eman de la aceste relaii. Titularii posturilor strategice de nalt nivel trebuie s stabileasc i s ntrein o complex reea de relaii cu egalii i superiorii lor, precum i cu persoane de la periferia sau din afara organizaiei. De aceea, ei trebuie s stpneasc arta de a influena, n plus s fie exceleni comunicatori, (explicaii, negocieri, inspiraie), pentru a reprezenta bine organizaia i s poat promova adeziunea la schimbrile din cadrul organizaiei. d) Personalitate. Muli dintre militarii de carier estimeaz c integritatea personal este cea mai important virtute a unui militar i o calitate esenial a unui lider. La fel ca cea mai mare parte a trsturilor de caracter, integritatea este o manier de a fi, o obinuin nscut din repetiie, reflecie i voina de perfecionare. Integritatea este indispensabil n obinerea respectului i ncrederii subordonailor. O alt trstur de personalitate o constituie adaptabilitatea, adic deschiderea la experien, supleea i ncrederea n sine. Deschiderea la experien este unul dintre cei cinci piloni ai teoriei contemporane a personalitii. De aceea, liderul care posed aceast caracteristic este mai n msur s nfrunte eventualele schimbri, s nvee din experienele sale i s efectueze schimbri la nevoie. n ceea ce privete supleea spiritului i a comportamentului, ea este adevrata surs a ingeniozitii i adaptabilitii. n timp de criz, unul dintre principalele atribute pe care trebuie s le posede un lider este capacitatea de a-i controla reaciile i efectul lor asupra celorlali i de a-i pstra sngele rece n situaii dificile. Corelat cu adaptabilitatea, sigurana presupune o5

Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels, n http://www.cda-acd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap. 5, p. 61

11

12

ncredere n propriile competene i capacitatea de a-i pstra calmul n focul aciunii, doi factori ai analizei informaiei i ai lurii deciziilor. n plus, stpnirea de sine i adaptabilitatea unui lider pot avea o influen benefic asupra celorlali. Dimpotriv, instabilitatea emotiv este adesea un factor esenial n eecul unei misiuni sau al carierei unui lider. e) Motivaie i valori. Este evident c nu toi militarii sunt motivai de dorina de a fi lider i cei care sunt nu caut n mod necesar acelai tip de putere. n general, se admite c liderii buni sunt mpini de eluri sociale, adic de dorina de a uza de influena lor pentru binele colectiv i nu pentru propriile scopuri. Profesionalismul, care echivaleaz cu un ansamblu de atitudini i de valori incitative, se bazeaz pe urmtoarele eluri: o atracie intrinsec pentru profesia militar, un mare respect pentru competen acompaniat de dorina de a excela n abiliti militare, adeziune ferm la responsabiliti i la obiectivele profesiei (integritate profesional), ca i identificarea cu valorile etosului militar romnesc. Profesionalismul este un atribut dezirabil la ntregul personal al Armatei Romniei, dar el este indispensabil unui lider militar. Pentru c un mare numr de caliti pe care trebuie s le posede un bun lider se dobndesc ntr-o mai larg sau mai puin larg msur, exist mijloace de a se pregti pentru asumarea acestui rol n instituia militar. Profitnd pe deplin de ocaziile de perfecionare profesional i urmnd un program personal de perfecionare, militarii care i asum roluri de lider vor avea certitudinea dobndirii capacitii i ncrederii cerute pentru a conduce6. De fapt, profesionalismul reflect o aderare ferm la responsabilitile sociale ale profesiei, un mare respect pentru competena i abilitile militare, dar i o identificare cu valorile etosului militar

3. Modaliti de punere n practic a rolului de lider Un lider i poate juca rolul n maniere diferite. Cercetarea concret pe lng grupuri i organizaii a permis formularea unor teorii asupra modalitilor prin care un lider i exercit rolul su. Practic, este vorba de stilul de conducere ales de lider n relaia sa cu cei cu care lucreaz7. De regul, liderul i alege stilul de conducere n funcie de nivelul de pregtire al grupului, de atitudinea acestuia fa de activitatea de realizat i de capacitatea membrilor grupului de a executa sarcinile trasate. De aceea, liderul trebuie s fie abil, flexibil, hotrt i convins c membrii grupului sunt factorul cel mai important n atingerea obiectivelor propuse. Atitudinea unui grup fa de sarcin arat dac el este dispus s fac activitatea ce i se cere. Dac da, atunci, el are ncrederea, angajamentul i motivaia necesare ndeplinirii lucrului sau unei activiti speciale. Liderul care sprijin i ncurajeaz grupul afieaz un comportament ce ntreine entuziasmul subordonailor i favorizeaz relaiile intragrupale. Grupul este capabil s ndeplineasc o sarcin dac el are cunotinele, competenele i experiena necesare i, desigur, este motivat. Atunci cnd liderul explic fiecrui membru al grupului ceea ce are de fcut, cnd, unde i cum, grupul adopt un comportament orientat spre sarcin. Prin urmare, stilul de conducere care convine depinde de criteriile de consimmnt i capacitate ale grupului. De regul, cu ct grupul este mai dispus s accepte responsabiliti i este mai capabil s le ndeplineasc, cu att mai puin liderul trebuie s fie orientat spre sarcin. Un mare numr de sarcini a cror responsabilitate incumb liderilor militari trebuie, ntr-adevr, s fie executate de alte persoane. A fi lider implic, deci, a exercita o influen asupra altuia. Or, puterea social, sub toate formele, este cea care permite exercitarea acestei influene. n prezentul context, puterea social trebuie neleas simplu ca potenial de a influena pe cellalt. Altfel spus, puterea social este capacitatea de a aciona asupra credinelor, valorilor, atitudinilor, comportamentului sau randamentului uneia sau mai multor persoane n vederea atingerii unui obiectiv. Dac puterea7

6

Vezi Metodologia dezvoltrii leadershipului militar, http://www.actrus.ro/

Vezi Mielu ZLATE, Leadership i management, Iai, Polirom, 2004, pp.3176, 94-147.

13

14

social provoac efectul dorit, atunci exist influen. Faptul de a poseda un atribut sau un talent (spiritul de analiz, de exemplu) nu confer n sine putere. Dei statutul unei persoane ntr-o organizaie deriv din puterea unei caracteristici personale sau dintr-un post/funcie ocupat, totui, trebuie ca celelalte persoane s o recunoasc pentru a o valida. Puterea este potenialul de a influena comportamentul, de a schimba cursul evenimentelor, de a nvinge rezistena i de a determina oamenii s fac lucruri pe care poate nu le-ar fi fcut altfel. Aceasta este fundamental n realizarea rolurilor pe care un lider le ndeplinete n instituia militar. Exist, n principal, dou feluri de putere: puterea conferit de o funcie (post) sau un grad militar i puterea pe care o persoan o dobndete prin propriile sale eforturi de perfecionare - dezvoltndu-i cunotinele, competenele i altele caliti necesare exercitrii rolului de lider n Armata Romniei. n exercitarea rolului de lider militar, acesta din urm face apel la puterea social pe care o deine. La rndul su, puterea social poate fi: putere profesional, ce decurge din atributele postului ocupat n cadrul unei structuri de autoritate i de putere i puterea personal, care decurge din calitile pe care societatea le valorizeaz sau le apreciaz ca utile. Puterea profesional este conferit i, deci, temporar. Ea se dobndete sau se pierde atunci cnd se schimb ncadrarea pe un post anume. De asemenea, un lider i poate compromite legitimitatea puterii profesionale ca urmare a conduitei greite sau a randamentului sczut. Puterea personal, dimpotriv, se dobndete prin efort personal, de unde puternica sa mobilitate. Dar, ca orice putere profesional, ea trebuie s se sprijine pe un comportament acceptat social i un randament nalt. Puterea unui lider (adic capacitatea sa de influen) nu este de neschimbat, ci crete sau se diminueaz n funcie de comportamentul i randamentul su. Liderul este nvestit cu putere de celelalte persoane i nu poate controla maniera de interpretare i de percepere a faptelor i gesturilor sale: deci, el trebuie s fie contient c este mereu n reprezentaie i s neleag c randamentul i comportamentul su pot fie s ntreasc, fie s slbeasc puterea sa. Aceasta este raiunea pentru care militarii de carier insist pe faptul c serviciul militar constituie un mod de via, iar disciplina i etosul militare se aplic 24 de ore din 24, apte zile din apte.

Liderii vor fi n msur s-i ntreasc puterea i capacitatea de a influena oamenii dac i numai dac posed calitile necesare, sunt competeni i eficace n tot ceea ce ntreprind i respectai de ceilali. Dimpotriv, eecurile i lacunele vor slbi legitimitatea puterii i capacitatea lor de a conduce. Se asociaz cinci mari tipuri de putere poziiei n ierarhie sau n grad: puterea legitim, puterea datorat recompensei, puterea coerciiei, puterea legat de informaie i puterea legat de mediu. a) Puterea legitim. Ea provine din capacitatea de a impune un sentiment al obligaiei sau al datoriei la o alt persoan. Aceast putere se bazeaz att pe lege sau pe o alt surs oficial (atribuii ale unei funcii sau ale unui post), ct i pe norme sociale i pe ateptri relative la o funcie. b) Puterea datorat recompensei. Aceasta se bazeaz pe capacitatea de a da altora lucruri pe care le doresc sau le apreciaz. Recompensele pot fi tangibile (bani, concedii), simbolice (diplome, medalii, onoruri militare) sau sociale (laude, recunoatere, sprijinul iniiativelor personale). n Armata Romniei, ca, de altfel, n toate armatele lumii, puterea de a acorda recompense crete pe msur ce se obine un grad mai nalt i o funcie superioar n ierarhia militar. c) Puterea de coerciie. Aceasta decurge din capacitatea de a retrage recompense i privilegii sau de a administra pedepse. Msurile coercitive pot fi moderate (presiuni, avertismente, punere n gard i supraveghere), sau severe (mustrri, amend, schimbare din funcie). Numai comandanii sau judectorii militari sunt abilitai s impun pedepse severe, cum ar fi privarea de libertate, pentru perioade variabile de timp. Puterea de coerciie este omniprezent n armat i eman de la trei surse: (1) un grad superior i puterea disciplinar ce i este inerent; (2) datoria oficial a fiecrui militar de a respecta normele disciplinei militare tot timpul, fr excepie; (3) puterea discreionar a superiorilor de a asigura sarcini plictisitoare sau dezagreabile subordonailor lor, de a retrage privilegii sau de a exercita o influen negativ privind recomandrile i deciziile referitoare la carier. d) Puterea legat de informaie. Ea rezult din capacitatea de a accede la informaii importante i a le difuza, selectiv sau nu, celorlali camarazi. Aceast putere este, n mod normal, legat de gradul militar al unei persoane i de poziia pe care o ocup n

15

16

structura de comunicaii a instituiei militare. Practic, situarea ntr-un loc n centrul organizaiei este un element determinant al puterii legate de informaie n armat. De asemenea, cei care lucreaz n strns colaborare cu persoane care ocup posturi-cheie dobndesc o bun parte din puterea legat de informaie. e) Puterea legat de mediu. Ea provine din capacitatea de control a mediului fizic i social, resurselor, tehnologiei i organizrii muncii i de a exercita astfel o influen indirect. Acest tip de influen este repartizat printre toate gradele din armat, dar liderii de la nivelurile superioare au mai mult putere s fac schimbri importante n structura organizaional, n tehnologie i n mediul fizic i cultural din instituia militar. La rndul su, puterea personal comport trei subcategorii puterea ce eman din cunoatere, puterea carismatic i puterea ce eman din relaii. a) Puterea ce eman din cunoatere rezult din capacitatea de a furniza oamenilor cunotinele i sfaturile de care au nevoie. Aceast putere se bazeaz pe cunoatere, competene sau o experien unic i este fundamentul modelului de influen social bazat pe expertiz tehnic. Eforturile enorme pe care le-a nvestit Armata Romniei n instrucie i educaie probeaz valoarea ridicat pe care aceasta o acord competenei i expertizei. De asemenea, n calitate de corp special de cunotine i competene, expertiza confer o putere i o influen considerabile experilor care tiu s administreze contingenele strategice ale unei organizaii (de exemplu, avocaii militari care intervin atunci cnd probleme de drept umanitar compromit capacitatea operaional; experii n informatic care joac un rol din ce n ce mai important pe msur ce se intensific preponderena tehnologiei informaiei i comunicaiilor i dependena noastr fa de ele). b) Puterea carismatic se definete prin capacitatea de a suscita sentimente de acceptare personal, de aprobare, de eficacitate sau de valorizare. Aceasta se bazeaz, de obicei, pe stima pe care i-o acord subordonaii si i uneori pe dorina lor de a se identifica cu el sau de a-l concura. Printre calitile ce pot conferi mai mult putere carismatic se numr bunvoina i amabilitatea, atitudinea prevenitoare, loialitatea, curajul, autenticitatea, integritatea.

c) Puterea ce eman din relaii decurge din capacitatea de a accede la informaii i la resurse utile, precum i abilitatea de a profita de ocaziile ce se prezint. Dei seamn cu puterea legat de informaii, puterea ce eman din relaii se bazeaz, nainte de toate, pe reelele de relaii personale i nu este deci legat de un post anume. Contactele i rapoartele personale cu ali profesioniti militari, cu personaliti influente sau experi recunoscui sunt elemente ale puterii ce eman din relaii, care se numesc, de regul, capital social. Puterea personal este fondat pe caracteristici individuale dobndite cu mai mult sau mai puin dificultate i n ritmuri diferite, de ctre fiecare lider militar pe parcursul formrii i perfecionrii sale profesionale. Numeroase competene se transmit cu uurin i se dobndesc rapid de-a lungul carierei militare. n schimb, trsturile de personalitate - temperament, aptitudini, caracter, afectivitate i motivaie -, se dezvolt ncet i se pot modifica cu dificultate. Dar i ele i pun amprenta pe felul n care fiecare lider militar i intr n rol. 4. Tipuri de comportamente ce vizeaz influenarea celorlali membri ai organizaiei Liderii i comunic inteniile i i exercit influena cu ajutorul a diverse comportamente, iar coninutul i intensitatea lor, mai ales, variaz n funcie de situaie, de caracteristicile grupului/organizaiei militare. Aceste comportamente pot fi deliberat alese sau adaptate n vederea provocrii unui efect special. De asemenea, ele pot fi incontiente i s constituie modul de interaciune obinuit al unei persoane (de unde importana pentru lider de a se cunoate i motivul de a face evaluri n toate direciile). Ca regul general, eficacitatea comportamentelor ce vizeaz s influeneze depind de puterea liderului i de tipul de comportament ales. Pentru a fi cu adevrat eficace, comportamentul trebuie s se potriveasc circumstanelor i tipului de reacie pe care dorete s o suscite - angajamentul sau obediena. Principalele comportamente ce vizeaz s influeneze sunt n mod comun numite stiluri de leadership. Frecvent, n literatura de

17

18

specialitate sunt menionate trei moduri principale de influen: modul autoritar, modul democratic i permisiv. Teorii i studii subsecvente au permis s se identifice moduri de influen mai numeroase i mai bine difereniate. De regul, comportamentele ce vizeaz s influeneze se disting i, ntr-o anumit msur, se ordoneaz n funcie de gradul de control exercitat de lider, care merge de la controlul absolut al liderului autoritar la absena controlului la liderul de tip permisiv. Libertatea de aciune a subordonailor crete ntr-o manier invers proporional cu nivelul controlului, adic de la control absolut la absena acestuia pe scara comportamentelor. n mod obinuit, comportamentele liderilor ce vizeaz s influeneze pe ceilali poart numele de tactici de influen. Tacticile de influen posed dou caracteristici: ele sunt toate proactive mai degrab dect reactive i au ca obiect principal motivarea sau stimularea la aciune i nu de a inculca, de a fasona, de a ntri sau de a descuraja un comportament special. Tactica de schimb, de exemplu, const n oferirea unui incitativ sau n propunerea unui schimb de favoruri cuiva ca s rspund unei cereri. Aceste tactici se utilizeaz singure sau mpreun i unele sunt mai utile dect altele cnd se caut influenarea subordonailor, egalilor sau superiorilor. Practica arat c cele mai eficace tactici sunt: persuasiunea raional (utilizarea logicii, a motivului i a informaiilor, ca i probele materiale pentru obinerea asentimentului sau a sprijinului cuiva) pentru a influena superiorii, subordonaii sau egalii; inspiraia (invocarea valorilor organizaionale sau altele pentru a suscita o reacie afectiv) pentru a influena subordonaii; consultarea (solicitarea de sfaturi, sugestii sau de opinii i ncurajarea participrii) pentru a influena subordonaii i egalii; colaborarea (oferirea de ajutor, de sprijin sau de resurse pentru obinerea asentimentului cuiva) pentru a influena subordonaii i egalii. n practic, se vor ntlni urmtoarele tipuri de comportamente ale liderilor militari destinate s influeneze conduita celorlali membri ai armatei: a) Comportamentul autoritar - vizeaz influenarea ce se bazeaz pe puterea legitim, care se sprijin ea nsi pe ameninarea implicit sau explicit a unei pedepse, adic, puterea de coerciie. Acest tip de comportament se manifest prin exigene neraionale,

utilizarea mijloacelor de presiune agresiv, insistena pe obedien necondiionat i o strns supervizare. Influena pare a fi exercitat ntr-o manier arbitrar i reflect o lips de ncredere n subordonai i/sau o lips de respect pentru capacitile i valoarea lor intrinsec. O caracteristic determinant a autoritarismului i a personalitii autoritare este importana ce se acord obedienei perfecte i a supunerii absolute fa de autoritate. b) Comportamentul directiv urmrete influenarea ce se bazeaz, de asemenea, pe puterea drepturilor legitime ale liderului de a desemna sarcini i de a da ordine. Liderul spune subordonailor si ce s fac, i, eventual, cnd, cum i potrivit cror norme s acioneze. Comportamentul directiv poate s se traduc printr-o simpl cerere, un ordin formal sau ceva ntre cele dou. Acest comportament este adoptat cnd trebuie: s se comunice intenia unui comandant de la ealonul superior; s fie informai subordonaii lipsii de experien sau informaie i au nevoie de directive; fixare i coordonare de sarcini; ntrit hotrrea unei persoane sau a unui grup a crui voin de a aciona este zdruncinat sau care este momentan dezorientat sau incapabil s gndeasc clar ntr-o situaie de urgen sau de stres intens. Comportamentul directiv, fa de comportamentul autoritar, are o puternic ncrctur etic, exprimat prin respectul demnitii subordonailor. c) Recompensele i pedepsele condiionate, fondate pe puterea de recompens i puterea de coerciie, constituie un model de influenare reactiv ce vizeaz fie s ntreasc comportamentele dorite, fie s descurajeze comportamentele nedorite. Se spune c recompensele i pedepsele sunt condiionate, pentru c ele depind de anumite condiii: ele sunt posterioare unui fapt sau unei situaii i in de calitatea comportamentului sau randamentului. Recompensele i pedepsele pot fi de natur abstract (de exemplu, laudele, dezaprobarea) sau concrete (de exemplu, permisii sau amenzi). Fondat pe principiile condiionrii operante, aceasta este o modalitate foarte eficace de suscitare a diferitelor tipuri de comportamente. S citm, cu titlu de exemplu, remuneraia potrivit randamentului, o strategie organizaional bine cunoscut, i atribuirea de diverse avantaje n contrapartida unui efort suplimentar, o caracteristic determinant a leadership-ului tranzacional. Dei are o folosire facil i eficace pe termen scurt, acest sistem de

19

20

recompense i pedepse condiionate nu este garantul meninerii comportamentului cutat. Nu doar controlul exercitat ca mijloc de recompens i pedeaps pretinde o constan absolut, ci, n plus, unele persoane pot reaciona negativ la aceste tentative de manipulare i de control ale comportamentului. n plus, eficacitatea unui astfel de sistem poate fi compromis prin faptul de a recompensa indivizi pentru realizrile unei echipe sau de a pedepsi ntreaga echip pentru abaterile unui singur individ. Distribuia inechitabil a recompenselor i pedepselor ridic alte probleme cum ar fi insatisfacia, plngerile i prejudiciile. Provocarea pentru lider este de a ti s atribuie echitabil recompensele i pedepsele. Ca regul general, exist echitate atunci cnd recompensele sunt proporionale cu meritul, cnd pedepsele sunt pe msura abaterilor comise i cnd ambele nu sunt atribuite n mod aleatoriu sau arbitrar. d) Procedeul de influen axat pe realizri poate fi fondat pe diverse tipuri de putere - putere ce eman din cunoatere, putere carismatic i puterea legitim - i vizeaz, nainte de toate, s creasc competenele i autoeficacitatea subordonailor. Este vorba de un comportament dirijat, care pune accentul pe realizarea misiunii i presupune: fixarea obiectivelor dificile de atins, dar realiste; asigurarea celorlali i, mai ales, a subordonailor c efii au ncredere n capacitatea lor de atins obiectivele; ncurajarea lor. Faptul de a le comunica ateptrile sale i de a le vedea realizate, graie unei creteri a efortului, constituie un exemplu particular al efectului Pygmalion sau profeie care se realizeaz. Acest tip de comportament se aplic unei mari varieti de situaii n care se pune problema competenei oamenilor sau a ncrederii n ei. e) Comportamentele persuasive servesc, nainte de toate, n exercitarea influenei asupra proceselor decizionale i motivaiei (care se reflect n conducerea, intensitatea i persistena efortului) explicnd oamenilor necesitatea de a urma un plan de aciune sau convingndu-i de aceasta. Persuasiunea nglobeaz un larg evantai de comportamente, inclusiv: argumentarea bazat pe fapte sau logic; inspiraia ce suscit emoii sau evocnd anumite valori profesionale; informarea subordonailor sau a altora de beneficiile pe care ar putea s le aib dac urmeaz planul de aciune. Pe scurt, comportamentele persuasive pot s se fondeze pe puterea ce eman din cunoatere, puterea legat de informaie sau puterea carismatic i ele pot servi la

obinerea consimmntului sau angajamentului sau suscitarea unei nevoi de efort special intens sau susinut. f) Comportamentul de facilitare const adesea n obinerea resurselor de care un individ sau grup are nevoie pentru a duce la bun sfrit sarcina sau misiunea sa. De asemenea, este o chestiune de modelare, de ncadrare i alte forme de influen care reflect comportamentul pe care se dorete s-l inculce sau s-l fac posibil. Comportamentul de facilitare poate fi fondat pe puterea ce eman din cunoatere (modelare sau demonstraie a unei competene pentru favorizarea nvrii prin imitaie; ncadrarea subordonailor n vederea ameliorrii randamentului sau a conduitei lor sau de corijare a erorilor lor), sau puterea carismatic (se d exemplu n materie de profesionalism i de conduit fondat pe respectul anumitor valori). De asemenea, un devotament exemplar fa de sarcin sau o nclinaie spre asumarea riscurilor pot favoriza imitaia pentru c liderul inspir respect i ncredere. Totodat, subordonaii nu vor urma voluntar exemplul unui lider pe care l apreciaz ca incompetent, prea zelos sau temerar. Comportamentul de facilitare convine, n general, oricrei situaii n care se vizeaz favorizarea ateptat a normelor de randament, stabilirea normelor de conduit sau sprijinirea subordonailor n executarea sarcinilor lor. g) Comportamentul de susinere se poate fonda pe puterea ce eman din cunoatere, pe puterea legat de mediu sau puterea ce eman din relaii. El traduce grija fa de bunstarea subordonailor i vizeaz s-i ajute pe acetia s-i rezolve problemele personale sau s le amelioreze moralul. Sunt incluse n aceast categorie de comportamente, recunoaterea nevoilor individuale i voina de a le satisface, manifestrile de nelegere i de empatie, propunerile de ajutor sau de colaborare, reprezentarea intereselor subordonailor pe lng ealoanele superioare i eforturile n vederea ameliorrii condiiilor de munc i climatului din cadrul unitii. h) Comportamentele participative pun accent pe partajul puterii de decizie. Exist dou momente fundamentale de solicitare a prerilor, opiniilor i recomandrilor: consultrile individuale sau de grup i adoptarea deciziei. Comportamentul participativ are ca principal obiect ameliorarea calitii deciziilor i/sau msura n care ele sunt acceptate. El cere s existe suficient timp pentru consultarea celorlalte persoane sau implicarea lor n luarea deciziei. Un asemenea

21

22

comportament este esenial atunci cnd subordonaii posed informaii sau cunotine vitale i cnd acceptarea sau respingerea unei decizii sau a unui plan de ctre subordonai sau de ctre alte persoane risc din aceast cauz s determine succesul sau eecul. De exemplu, subordonaii se ateapt s fie primii consultai atunci cnd se adopt o decizie care i privete. De asemenea, comportamentele participative servesc la ameliorarea relaiilor dintre subordonai i la mbuntirea capacitii lor de a rezolva probleme de serviciu. i) Comportamentul de delegare (mputernicire) implic transferul anumitor puteri ale liderului unuia sau mai multor subordonai. Trebuie menionat c delegarea de autoritate nu semnific renunarea liderului la responsabilitatea sa vizavi de ndeplinirea sarcinii sau misiunii ncredinate. Astfel, atunci cnd un lider i deleag puterile, el continu s-i asume responsabilitatea solicitnd rapoarte periodice de la subordonaii si, controlnd indicatorii de randament sau efectund el nsui verificri sau inspecii. Cu condiia ca puterile ncredinate celorlali s nu fie insignifiante, delegarea are adesea un efect benefic prin faptul c d mai mult valoare unui rol sau unei sarcini i c stimuleaz autonomia, motivaia i crete nivelul satisfaciei. O delegare de putere generalizat nu este normal s existe, deoarece competena subordonailor i voina lor de a-i asuma mai multe responsabiliti este diferit de la un tip de sarcin la altul. Atunci cnd aceast competen i voin exist, delegarea constituie o manier corect de a uura munca unui lider, de a menine ritmul, de a favoriza receptivitatea subordonailor sau de a-i pregti pentru trecerea la un grad mai ridicat de asumare a mandatelor mai dificile. j) Comportamentul permisiv echivaleaz cu un transfer de putere integral a liderului ctre subordonai. Liderul nceteaz de a mai exercita influen i subordonaii sunt liberi s fac ceea ce vor. Teoretic, acest tip de comportament ar putea da rezultate bune cu profesioniti de calitate i foarte devotai care neleg ceea ce se ateapt de la ei, exceptnd faptul c nu comport niciun control impus de obligaia de a da seama. Aceasta este una din distinciile importante ntre delegarea de putere i stilul permisiv, care echivaleaz, de fapt, cu o abdicare a liderului de la putere.

5. Sarcinile i responsabilitile liderului militar Conform teoriei stratificate a sistemelor, sarcinile liderilor sunt din ce n ce mai complexe pe msur ce se tinde spre ealoanele superioare ale unei organizaii. Complexitatea sarcinilor crete deoarece responsabilitile sunt mai diversificate, factorii i interaciunile de luat n calcul sunt mai numeroi, exist mai mult incertitudine i activitile se ntind pe perioade mai lungi. n armat, de exemplu, exist o diferen net ntre ceea ce fac liderii de la nivel tactic i ceea ce fac liderii de la nivelurile superioare ale instituiei militare. Aceast diferen este direct dependent de anvergura i complexitatea responsabilitilor, de talia unitii comandate i de orizontul planificrii i aciunii. La nivelurile inferioare i la unele niveluri superioare ale forelor armate, cea mai mare parte a ofierilor au ca sarcin principal s elaboreze i s execute planuri pe termen scurt i s soluioneze problemele n timpi reali, prin intermediul altor persoane. Ei ndeplinesc sarcini i execut misiuni. Activitatea lor se rezum, n principal, la conducerea unor structuri militare pentru executarea operaiilor i punerea n practic a politicilor de aprare i securitate. Pe scurt, sarcina principal const aici n conducerea persoanelor. Prin urmare, de la debutul n carier al unui lider n forele armate i n continuare, el ar trebui s pun accentul pe calitile i competenele individuale necesare pentru a conduce plutoane, companii, batalioane (similare) i brigzi. La niveluri superioare, dimpotriv, responsabilitile i puterile n ceea ce privete supervizarea randamentului i dezvoltarea capacitilor sistemului, adaptarea politicilor, a sistemului i a organizaiei sunt, de obicei, cele mai importante. n plus, cercul de persoane constrnse la un leadership directiv cotidian are tendina s se restrng i se limiteaz adesea la subalterni i la statul major imediat, n timp ce reeaua colegial se extinde. Principala sarcin a liderilor de la ealoanele superioare ale armatei const n prevederea i punerea n practic a condiiilor necesare succesului operaiilor i a eficacitii forelor armate, adic conducerea instituiei. n primul rnd, liderii de la acest nivel menin n funciune i dezvolt capacitile strategice ale instituiei. Apoi, acetia se ocup

23

24

de competenele i priceperile de dezvoltat la liderii din forele armate care dovedesc c au potenialul necesar pentru a ocupa posturi n statele majore ale categoriilor de fore armate i mai sus. Prin urmare, liderii militari, n raport de nivelul ierarhic pe care se afl, conduc persoane (aceasta nseamn dezvoltarea capacitilor individuale i cele ale echipei i unitii i s se serveasc de ele pentru a executa sarcinile i misiunile ncredinate) sau conduc instituii (aceasta semnific dezvoltarea i meninerea capacitilor strategice i profesionale ale forelor armate i crearea condiiilor necesare succesului lor operaional). Responsabilitile liderilor militari sunt dependente de nivelul ierarhic al structurii militare pe care ei se afl i acioneaz. Ele se refer att la conducerea persoanelor, ct i la conducerea instituiilor i sunt evaluate prin intermediul urmtorilor indicatori: succesul misiunii; integrarea n mediul militar; bunstarea i angajamentul personalului militar i civil; adaptarea la lumea exterioar; etosul militar. Responsabiliti legate de conducerea persoanelor. Liderii din Armata Romniei au o influen direct asupra succesului misiunii, unul dintre criteriile eficacitii activitii derulate n/de instituia militar. Ei se pregtesc n vederea operaiunilor pe care le execut sau le sprijin i urmeaz directivele superiorilor lor. Un comandant trebuie ntotdeauna s se achite de misiunea care i este ncredinat. De aceea, liderii de la toate nivelurile trebuie s dea exemplu n materie de competen personal i angajament, s munceasc foarte mult pentru ameliorarea randamentului individual i colectiv, s fie n msur s stabileasc obiectivele, s planifice i s execute sarcinile, s aloce i s gestioneze resursele necesare ndeplinirii misiunilor. Din punctul de vedere al integrrii n mediul militar, ofierii i ceilali militari care constituie echipa de leadership au ca principale funcii coordonarea, promovarea spiritului de echip i supervizarea. n calitate de coordonator, liderul se asigur c toi mprtesc aceeai interpretare a activitilor, menine o bun comunicare n interior i stabilete proceduri n vederea favorizrii coerenei aciunilor. Pentru promovarea spiritului de echip, liderul inculc un sentiment de identitate colectiv personalului i organizeaz edine de antrenament ce favorizeaz susinerea reciproc i colaborarea. n fine, n calitate de supervizor, liderul evalueaz constant starea de

funcionare a unitii n conformitate cu reglementrile i normele n materie, efectund evaluri i inspecii, studiind rapoarte i controleaz modul n care subordonaii i asum responsabiliti pe timpul derulrii misiunii. n ceea ce privete bunstarea i angajamentul personalului, principalele roluri ale liderului sunt cele de susinere i de mentor. n calitate de susintor, liderul, indiferent ce grad militar are, trebuie s dea un sens adevrat fiecrei sarcini i mandat, stabilete un climat sntos n unitate, gestioneaz conflictele interpersonale, d curs plngerilor i preocuprilor, apr interesele individuale i colective ale subordonailor pe lng personalul administrativ i superior, acioneaz pentru ameliorarea moralului i voinei de angajare n sarcin. n calitate de mentor, liderul protejeaz experiena i continuitatea echipelor i unitilor pregtind liderii de mine. El ncadreaz nceptorii i persoanele nsrcinate cu o sarcin dificil, ncurajeaz i sprijin subordonaii care particip la activiti educative, profesionale i de cretere personal n cursul carierei. Pentru favorizarea adaptrii la lumea exterioar a subunitilor i unitilor i capacitatea lor de asumare a sarcinilor i relevarea provocrilor, liderii de la toate nivelurile trebuie s fie concomitent nceptori i inovatori. n calitate de nceptori, ei trebuie s caute s neleag contextul n care se deruleaz sarcinile i misiunile, s aib n vedere ansamblul i la zi a situaiei i folosirea avantajoas a cunotinelor membrilor mai experimentai din unitate sau din statul major, pentru a-i pregti echipele i unitile n confruntarea cu situaiile prevzute sau neprevzute. Ei tiu s-i exercite influena lor n mediul interarme i multinaional. Dup exerciii, operaii, proiecte i alte activiti, ei revd leciile reinute pentru a ameliora procedurile operaionale. n calitate de inovatori, ei sprijin filosofia ameliorrii continue a activitii i sunt gata s ncerce noile proceduri i structuri pentru a consolida capacitile subunitilor i unitilor lor, urmnd aceast filosofie, ei ncurajeaz iniiativa, inovaia i nvarea prin experien. n ceea ce privete etosul militar, militarii care compun echipa leadership-ului trebuie toi s urmreasc socializarea noilor membri, care ncepe de la antrenamentul de baz. n mod individual i colectiv, liderii trebuie, cel puin, s fac respectate tradiiile militare ale bunei ordini i discipline. n plus, ei trebuie s creeze condiiile ce

25

26

favorizeaz acceptarea i interiorizarea etosului militar. Aceasta semnific c ei trebuie s fie buni instructori, s dovedeasc profesionalism militar i coeren n tot ceea ce ntreprind cu subordonaii lor. Responsabiliti legate de conducerea instituiei. Pentru favorizarea succesului misiunii, liderii de la nivel strategic trebuie s conjuge rolurile vizionare, de antreprenori i de consilieri politici. n calitate de vizionari, ei trebuie s prevad viitorul de o manier concomitent realist i imaginativ i s formuleze o orientare strategic global pe termen lung pentru forele armate. n rolul lor de antreprenori, ei trebuie s fixeze obiective realizabile, s aloce resursele n funcie de scopuri i de prioriti i s cultive capacitile operaionale defensive de astzi i de mine, inclusiv viitoarea generaie de lideri. n calitate de consilieri, ei trebuie s tie s ctige ncrederea conductorilor militari i civili i s le furnizeze sfaturi judicioase privind desfurarea i utilizarea resurselor militare, innd seama de nevoi i de capaciti. n sprijinul integrrii n mediul militar, liderii de nivel strategic trebuie s i comunice intenia (strategic) i directivele prin intermediul unor politici coerente i doctrine de vrf. De asemenea, ei sunt purttorii de cuvnt i gestionarii sistemelor militare. n calitate de purttor de cuvnt, ei trebuie s transmit o imagine omogen a realitii, tiind s foloseasc simbolurile la dispoziia lor i mass-media. Totodat, ei trebuie s se achite de funciile protocolare i s reprezinte instituia militar n faa publicului. n calitate de gestionari ai sistemelor, ei asigur funcionarea coordonat i integrat a diverselor sisteme de susinere i vegheaz ca, periodic, acestea s se evalueze pentru a le determina eficacitatea i utilitatea. Pe plan instituional, liderii de la nivel strategic trebuie s asigure bunstarea i angajamentul subordonailor lor fcndu-i s se comporte ca lupttori temeinic instruii, adevrai profesioniti i superior motivai. Pentru aceasta, ei trebuie s neleag principiul contractului social, s ncerce s creeze condiii de serviciu satisfctoare i s prevad mecanisme echitabile de examinare a preocuprilor membrilor i a modului n care ei au fost tratai. Ei trebuie s gestioneze ateptrile personale ale membrilor incitndu-i, totodat, la executarea ireproabil a sarcinilor, a ndatoririlor de serviciu sau a misiunilor ncredinate, apelnd la sistemul de

recompense i pedepse. Totodat, liderii instituionali trebuie s tind la realizarea i meninerea unui echilibru ntre obligaiile serviciului militar i nevoile individuale ale personalului. Pentru asigurarea adaptrii la lumea din exteriorul armatei, ceea ce constituie o responsabilitate vital pe plan strategic, efii de la ealoanele superioare ale armatei trebuie s-i asume roluri de agent i catalizator al schimbrii. n calitate de agent al schimbrii, liderul trebuie s stabileasc i s gestioneze relaiile externe cu guvernul, ministerele i celelalte organisme centrale, cu organismele private i publice cu competene n materie de aprare. Pentru a ntri influena armatei i capacitatea ei de a ncheia protocoale de colaborare, efii de la nivelurile superioare trebuie s neleag foarte bine societatea romneasc i instituiile sale i s fie n msur s explice natura activitii armatei guvernului, organismelor centrale i poporului romn. Legturile oficiale ca i reelele personale sunt foarte importante n aceast privin. n calitate de agent al schimbrii, eful militar dezvolt capaciti ale personalului i, cu ajutorul analizelor pe termen mediu i lung, trage maximul de nvminte din acestea. Astfel, el poate anticipa forele schimbrii i profit de avantajele concureniale din proiectele de transformare. n acelai timp, legturile personale cu lideri politici, cu manageri ai unor companii private i/sau cu liderii altor instituii cu competene n materie de aprare i securitate naional reprezint un avantaj pentru comandantul militar care coordoneaz procesul transformrii armatei. Un conductor eficace nu se mulumete s sufere contingene ale mediului su; el caut mai degrab s exercite un efect asupra mediului i s fasoneze el nsui evenimentele8. Printre numeroasele responsabiliti ce le revin n calitate de pstrtori ai profesiei lor, liderii de la nivel strategic o au i pe aceea de promovare a politicilor i programelor ce contribuie la evoluia ascendent a profesiei, n special n domeniile perfecionrii profesionale, al istoriei i patrimoniului, a justiiei militare i disciplinei. Pe planul etosului militar, ndeosebi, aceast responsabilitate se bazeaz concomitent pe exemplul personal,Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap. 4, p. 52.8

27

28

instrucia sistematic i ntrirea punctului de vedere al instituiei. Cu alte cuvinte, liderul trebuie s dea exemplul unei conduite profesionale ireproabile, s stabileasc programe de instrucie i de antrenament la scar mare n domeniile dreptului, al eticii i al istoriei militare i s fac s concorde cultura actual a armatei (deciziile i practicile) cu valorile i idealurile etosului militar. n contextul celor menionate mai sus, se cuvine insistat pe necesitatea ca liderii militari s neleag i s accepte responsabilitile inerente funciei lor de conducere din armat. Randamentul unui lider, ca i randamentul general, depinde de o combinare a factorilor personali i contextuali. Printre primii se afl nelegerea rolului de lider, capacitatea de asumare a acestui rol, motivaia pentru a o face i ncrederea n calitile sale de lider. n ceea ce privete factorii contextuali, ei nglobeaz toate condiiile exterioare (de exemplu, persoanele, timpul, ncadrarea, echipamentul, susinerea i mediul fizic) care pot fie s ajute, fie s mpiedice ndeplinirea unei sarcini. Evident, n materie de randament, prima condiie a succesului o reprezint nelegerea sarcinii de ndeplinit. Totul - orientarea i nivelul de efort personal, aplicarea cunotinelor i competenelor i modul de exercitare a puterii i a influenei - se bazeaz pe modul n care liderul i nelege sarcina. De regul, liderii militari sunt, cel mai adesea, informai cu ceea ce ateapt de la ei superiorii lor, prin descrierea sarcinilor sau a directivelor i a ordinelor directe. Totodat, aciunile lor pot s fie dictate de evenimente ntmpltoare sau de situaii de criz sau de necesitatea de a interveni n caz de ecart individual, colectiv sau sistemic n raport cu iniiativa, cnd ei anticipeaz sau descoper o nevoie de acoperit. Cu alte cuvinte, activitile unui lider sunt adesea controlate de factori externi, dar uneori, la fel, de el nsi. Aceast distincie este important, cci ea reflect aspectul calitativ al leadershipului. Atunci cnd un lider are un comportament esenialmente reacional, adic el acioneaz la directivele sau condiiile externe, se spune c el are un stil de leadership pasiv. Atunci cnd este vorba de propria iniiativ i exercit propriul control, se consider c el are un stil de leadership activ sau dinamic. Dinamismul, ca i energia, iniiativa i ndrzneala cu care

este asociat aceasta, sunt trsturile unui lider eficace. Acesta din urm nu se mulumete nici cu rezultate trectoare, nici cu explicaii de genul aa am fcut mereu i a fost bine. Se ateapt ca liderii cu experien, care au dobndit o pricepere tehnic i profesional, precum i o siguran ntemeiat pe maturitate, s conteste statu quo-ul sau cel puin, s l pun n discuie. De fapt, cu ct un lider are o funcie mai nalt i mai mult putere, cu att mai mult ceilali se ateapt ca el s fie ferm i uneori chiar intransigent, fr a fi agresiv n mod necesar. Pe scurt, pentru a se achita cum se cuvine de responsabilitile lor, liderii militari fac ceea ce se ateapt de la ei i ceea ce estimeaz c trebuie s fac pentru atingerea obiectivelor stabilite la nivelul instituiei militare. Succesul lor n aceast privin depinde, n definitiv, de simul datoriei i de voina lor de acceptare a responsabilitii inerente statutului i rolului lor de lider militar.

29

30

Capitolul II. Leadership-ul militar 1. Leadership-ul - arta de a-i influena pe ceilali Leadership-ul, concept extrem de complex ce face apel la numeroase valori, depinde puternic de context. De aceea nu exist o definiie unanim recunoscut a sa. Mai curnd este vorba de un ansamblu de caliti diverse care, combinndu-se, formeaz ceea ce se numete leadership. Persoanele dotate cu aceste caliti sunt considerate ca efi care, n funcie de eficacitatea lor ntr-o situaie dat, sunt apreciai buni sau ri, competeni sau nu. Se cuvine fcut distincia ntre leadership i alte concepte conexe cum sunt comand i gestionare, chiar dac aceti termeni sunt adesea utilizai de o manier interarjabil. De asemenea, leadershipul trebuie deosebit de autoritate, responsabilitate i obligaia de a raporta de executarea unei sarcini sau misiuni. Un bun gestionar i un bun comandant trebuie, ambii, s aib caliti de efi, dar simplul fapt c o persoan ocup un post cu autoritate nu face din el, n mod necesar, un lider militar. Leadership-ul nu cuprinde n mod unic autoritatea, ci i capacitatea de a conduce alte persoane. Un comandant nu va fi lider dac nu face practic nimic pentru a influena i motiva subordonaii. n realitate, comandantul nu devine lider dect atunci cnd este acceptat n aceast calitate de subordonaii si. Leadershipul necesit mai mult dect competen n gestionare sau autoritate legal. Comandantul este cel care i motiveaz pe ceilali membri ai structurii militare pe care o comand. Gestionarea este un ansamblu de competene necesare pentru folosirea n modul cel mai eficace i eficient posibil a resurselor disponibile n vederea realizrii unei sarcini. Comanda corespunde atribuirii puterii oficiale unui individ de a afecta resurse n vederea realizrii unei misiuni sau unei sarcini. Persoana numit comandant are puterea de a da ordine legale anumitor persoane i de a pretinde cooperarea i energia lor n executarea acestor ordine. Datorit autoritii cu care este nvestit, comandantul rmne responsabil de reuita misiunii/sarcinii.

Comandanii au dreptul s delege subordonailor o parte din autoritatea lor global n funcie de sarcinile pe care le ncredineaz. Totui, comandantul nu poate delega responsabilitatea sa. El i poate trage la rspundere subordonaii pentru realizarea unor sarcini precise pe care li le-a desemnat, dar el i pstreaz responsabilitatea aciunilor tuturor subordonailor si, att n caz de reuit, ct i de eec. Un comandant trebuie s raporteze superiorului su exercitarea eficace i adecvat a comenzii care i-a fost ncredinat i, chiar dac pare s mpart aceast responsabilitate cu subordonaii si, aceasta nu micoreaz deloc rspunderea proprie. Este relativ simplu s se determine filiera rapoartelor n lanul comenzii militare. Totui, obligaia de a raporta despre executarea unei misiuni sau sarcini este, de asemenea, un element inerent oricrui post ce comport leadership, fie c acesta este sau nu la un nivel de comand. Leadership-ul poate fi definit ca arta de a influena direct sau indirect celelalte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau calitilor personale, pentru ca ele s acioneze n conformitate cu intenia noastr sau cu un obiectiv comun9. Aceasta este o definiie neutr. Ea se aplic n esen la orice form de leadership, oricare ar fi contextul sau epoca. Ea nu comport afirmaii sau aluzii ce privesc ceea ce constituie un bun leadership sau nu, un leadership eficace sau nu. n armat, leadership-ul oficial se bazeaz pe autoritatea conferit prin lege. Acest raport ilustreaz marea valoare pe care societatea romneasc o ataeaz primordialitii dreptului. Aceast primordialitate a dreptului face ca legea s fie mijlocul suprem prin care ordinea social este stabilit i meninut i constituie autoritatea suprem n societate. Nimeni nu este mai presus de lege10. De aceea, aciunile statului i a reprezentanilor si, precum i ale tuturor cetenilor, trebuie s fie ntotdeauna conforme cu legea. n virtutea primordialitii legii, liderii din armat trebuie s: 1) respecte legea, adic s utilizeze ntreaga putere sau autoritate ce le este ncredinat n conformitate cu legea; 2) instruiasc ceilaliCf. Le leadership dans les Forces canadiennes. Doctrine, n http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/, cap.1, p.3. 10 Constituia Romniei, Bucureti, Monitorul Oficial, 2003, p.12.9

31

32

membri ai armatei asupra obligaiilor ce le revin n virtutea legii; 3) promoveze primordialitatea dreptului n calitate de valoare social important; 4) menin disciplina i s vegheze la respectul legii n structura pe care o conduc. Autoritatea legitim permite liderilor militari, de orice grad, s ndeplineasc sarcini dificile, n timp ce puterea de pedepsire este un mijloc de asigurare a meninerii disciplinei militare. Acestea dou autoritatea legitim i puterea de pedepsire - nu sunt suficiente s fac dintr-un cadru militar un bun lider. Puterile conferite, prin grad i funcie, n cadrul armatei, reprezint o marj de credit pe care o primesc militarii de carier cnd devin lideri. Succesul lor ca lideri depinde de priceperea lor de a folosi puterile conferite de grad i funcie, de ceea ce ei fac pentru a se perfeciona i a-i spori capacitile de influen a celorlali i de aptitudinile lor de a utiliza comportamentele pe care vor s le influeneze. Un tablou destul de complet al comportamentelor ce sunt vizate de influen se obine analiznd fiecare tip de leadership aplicat ntr-o situaie sau alta. Cu alte cuvinte, aceste comportamente vizate s fie influenate se ordoneaz n funcie de gradul de control pe care l exercit liderul, control ce poate merge de la nivelul absolut (n cazul liderului autoritar) pn la absena controlului (n cazul liderului permisiv). Leadershipul eficace se impune n toate sferele de activitate uman. Totui, este vorba de un element esenial n contextul militar. Fr un leadership puternic, este puin probabil ca o armat s poat furniza eforturile concertate care ar trebui s o caracterizeze i membrii si nu vor ajunge la final dac nu se unesc n vederea unui scop comun. Un leadership puternic este asociat cu niveluri ridicate ale coeziunii i cu elaborarea unui obiectiv comun, care are o importan primordial pentru reuita oricrei operaiuni militare. Eficacitatea cu care armata i ndeplinete misiunea de aprare depinde de capacitile existente, structura i organizarea forelor, echipamentul i sistemele de susinere a personalului, doctrina i instrucia operaional, de competenele i angajamentul oamenilor n uniform i a celor care le susin, comunicaiile i spiritul de echip, precum i de calitatea integrrii i a conducerii tuturor acestor aspecte. Leadershipul contribuie la toate aceste dimensiuni, dar n diferite moduri, din punct de vedere calitativ vorbind.

Leadershipul se poate aborda sub cinci unghiuri diferite, dar interdependente: a) cnd se apreciaz randamentul i eficacitatea ca sistem, se vede bine c influena liderilor se exercit peste tot. Desigur, un lider influeneaz persoanele care fac parte din echipa i unitatea sa, dar influeneaz, deopotriv, i caracteristicile grupurilor, unitilor i ale organizaiei care contribuie la randament i eficacitate. La fel, un lider poate influena mediul general n care evolueaz structura pe care o comand sau armata; b) teoria stratificat a sistemelor face o distincie ntre dou funcii: conducerea oamenilor n executarea misiunilor lor i sarcinilor cotidiene; conducerea instituiilor prin dezvoltarea i meninerea n putere a capacitilor strategice i profesionale de care au nevoie forele armate pentru a evidenia provocrile din viitor; c) de obicei, se evalueaz eficacitatea liderilor sub unghiul realizrilor i eforturilor individuale. Important este ns i echipa de lideri unit i profesionist; d) n definirea general a leadership-ului se pornete de la un procedeu de influen social axat pe un scop, pentru a discerne caracteristicile eseniale - tipurile de influen n cauz, rolul inteniei, cine poate fi lider i ce criterii ar trebui s fie luate n seam pentru a evalua leadershipul; e) n fine, leadershipul se poate aborda n raport cu conceptele de comand i de gestionare. Altfel spus, cum liderii militari se pot servi i se servesc normal, de puterile oficiale tipice ale posturilor de comand i de gestionare pentru a influena pe ceilali i, pe de alt parte, cum pot s se influeneze ceilali fr puterile oficiale i postul de autoritate n organizaie. 2. Dimensiunile eficacitii activitii armatei Leadership-ul n Armata Romniei, ca, de altfel, n oricare alte organizaii structurate ierarhic, este n serviciul eficacitii colective. Prin urmare, eficacitatea liderilor militari n armata rii noastre trebuie definit n funcie de eficacitatea acestei instituii. Eficacitatea armatei se poate defini n funcie de cinci dimensiuni principale i anume: succesul misiunii, integrarea n mediul militar, bunstarea i angajamentul membrilor, adaptarea la lumea exterioar i etosul militar.

33

34

1) Succesul misiunii este criteriul principal pentru evaluarea eficacitii activitii armatei. De la un capt la cellalt al spectrului intensitii operaiunilor - de la ndeplinirea unei misiuni de cutare i salvare la o campanie dus de o coaliie multinaional preocuparea dominant este ndeplinirea misiunii, adesea cu riscul ca participanii s fie rnii sau ucii i cu pierderi mari materiale. Primordialitatea operaiunilor, motorul planificrii i aciunii colective, ca i responsabilitatea nelimitat a militarilor sunt consecine directe ale importanei de prim rang acordate succesului misiunii n calitate de valoare instituional. 2)Integrarea n mediul militar constituie o mrturie a unei preocupri majore pentru organizarea intern i stabilitatea unitilor i sistemelor militare i a armatei ca ntreg. Mai precis, integrarea n mediul militar privete coordonarea funciilor i proceselor specifice activitii militare - lucrul n echip, consensul, conformitatea, coeziunea. Practic, prile componente ale oricrei structuri militare indivizi, grupuri militare diverse - trebuie s formeze un tot. Integrarea n mediul militar se relev prin trecerea de la eu la noi atunci cnd se fac referiri la viaa i a activitatea respectivei structuri militare. 3) Bunstarea i angajamentul membrilor traduce preocuparea existent pentru bunstarea personalului armatei i a calitii condiiilor lor de munc. Practic, armata este o reflectare a membrilor care o compun. De aceea, asigurarea bunstrii membrilor si este o obligaie practic i una moral pentru instituia militar. Aceast preocupare constant fa de bunstarea membrilor si conduce la o angajare voluntar i responsabil a acestora din urm n executarea sarcinilor sau misiunilor ncredinate. 4) Adaptarea la lumea exterioar reflect grija fa de mediul operaional extern i de asigurarea capacitii unei uniti sau a unui sistem militar, sau a armatei de a prevedea schimbrile ce se pot ivi i adaptarea adecvat la acestea. Flexibilitatea, adic capacitatea instituiei militare de a se adapta rapid i fr disfuncionaliti la situaiile noi, este esenial pentru supravieuirea organizaiei i a succesului su operaional. 5) Etosul militar nglobeaz valorile ce caracterizeaz i definesc conduita militarilor profesioniti. Aceast dimensiune comportamental a eficacitii Armatei Romniei cuprinde: valorile

civice proprii unei societi democratice; valorile ncarnate prin primordialitatea dreptului; valorile etice care domin modul nostru de a trata oamenii i de a conduce operaiunile; valorile militare tradiionale - datorie, loialitate, integritate i curaj. Primele patru dimensiuni ale eficacitii - succesul misiunii, integrarea n mediul militar, bunstarea i angajamentul membrilor i adaptarea la lumea exterioar - constituie obiective pe care armata i propune s le ating, n mod absolut necesar. Succesul misiunii este de cea mai mare importan, el reprezint dovada c armata funcioneaz optim, adic ndeplinete scopul pentru care aceasta este nfiinat ntr-un stat de drept. Urmtoarele trei dimensiuni sunt obiective importante, cu rol de multiplicator de for, n ndeplinirea cu succes a misiunii. Dimensiunea - etosul militar prevede norme generale de conduit i fixeaz limitele pe care trebuie s le respecte toi personalul armatei, reprezentanii guvernului, ai sectorului privat i ai societii civile - n atingerea obiectivelor armatei ca instituie important a statului. ntruct armata i atinge obiectivele stabilite prin respectarea valorilor fundamentale ale societii, aceasta este perceput ca o instituie eficace i legitim de guvern, de populaie, de aliaii militari i de comunitatea militar. Eficacitatea i legitimitatea, la rndul lor, au o inciden asupra multor rezultate secundare deosebit de importante pentru personalul armatei: imaginea i reputaia armatei, ncrederea pe care ea o inspir i susinerea primit din partea populaiei. Cele cinci dimensiuni constituie cadrul universal al leadership-ului la toate nivelurile armatei, de la grup la instituia militar n ntregul su. n aceast calitate, ele trebuie s polarizeze atenia tuturor militarilor de carier ce ocup posturi de lideri, dar i s uneasc eforturile lor n calitate de echip profesional. n conformitate cu credina c leadershipul vizeaz binele colectivitii i deservete obiectivele, se poate da urmtoarea definiie leadership-ului eficace n armat: conducerea, motivarea i abilitarea personalului n aa fel nct misiunea s fie ndeplinit cu profesionalism i etic, precum i dezvoltarea sau ameliorarea, n acelai timp, a capacitilor ce contribuie la succesul misiunii. Obiectul unui leadership eficace este nu doar ndeplinirea scopurilor stabilite, ci atingerea lor n conformitate cu etosul militar.

35

36

La nivelurile tactic i operativ, leadershipul const, n esen, n ndeplinirea misiunilor i sarcinilor prin exercitarea de ctre lideri a unei influene directe asupra celorlali membri ai grupului/organizaiei militare. Influena este direct, pentru c la acest nivel liderul militar este n contact nemijlocit cu subordonaii, colegii i efii si. El instruiete, formeaz profesional i i educ pe cei cu care lucreaz, prin exemplul personal, prin competen i caliti individuale deosebite. La nivel strategic, influena asupra randamentului este predominant indirect. Pentru acest nivel, leadershipul se exercit ntr-o perspectiv mai vast i se concentreaz pe dezvoltarea i meninerea calitilor necesare succesului la nivelul comenzii tactice i operative. n esen, leadershipul strategic vizeaz asigurarea eficacitii pe termen lung a armatei prin integrarea ntregului personal n mediul militar, gestionarea sistemelor organizaionale i prin poziionarea favorabil a armatei n cadrul societii romneti. Totodat, leadershipul strategic sprijin obiectivele naionale-strategice, i asum sarcina dobndirii i fixrii capacitilor militare-strategice i privete, de asemenea, evoluia profesional a forelor armate. Astfel, leadershipul instituional, ca i eficacitatea instituional, se joac pe dou planuri: organizaional i profesional. n timp de rzboi, una dintre principalele responsabiliti ale liderilor superiori este de a furniza o viziune strategic care permite s se acioneze la nivel tactic n aa fel nct s aduc victoria. n timp de pace, ei trebuie s menin viziunea strategic ce indic ceea ce trebuie fcut pentru a ctiga n timp de rzboi - cultura i normele ce trebuie respectate n timpul luptei11.

3. Leadership-ul tranzacional i leadership-ul transformaional Teoriile moderne ale leadership-ului pun mai puin accentul pe elementele clasice ale leadership-ului i mai mult pe analiza relaiei dintre ef i subordonatul su. n contextul actual, se cuvine n special s se examineze dou coli de gndire care opun leadershipul tranzacional i leadershipul transformaional. Leadershipul tranzacional este considerat ca o form de leadership din ce n ce mai curent n mediile de afaceri, politice i de guvernare. efii trebuie s ncheie cu subordonaii lor o tranzacie, un schimb prin care ei enun i precizeaz ceea ce pretind de la subordonaii lor, ca i consideraia al crei obiect vor fi acetia dac i respect angajamentele. Leadershipul const n ndeplinirea sarcinilor ncredinate satisfcnd i interesele personale ale celor care lucreaz n acest scop cu eful. Acesta se asigur de respectarea promisiunilor pe care le face subalternilor si care se achit bine de ceea ce li se cere12. Totui, acest tip de leadership are limitele sale. O tranzacie nu creeaz obiectivul care s permit unirea prilor. Ea nu leag eful de subalternii si ntr-o cutare mutual i permanent n vederea unui obiectiv nalt. Leadershipul tranzacional se exercit pe calea ntririi condiionale, adic prin atribuirea de recompense (sau absena pedepsei) n funcie de eforturile fcute i de nivelul randamentului atins. Un leadership tranzacional mai puin activ ar fi gestionarea prin excepie sau ntrirea condiional negativ, n fine, ultima form de inactivitate ar fi permisivitatea. n numeroase cazuri, leadershipul tranzacional este adesea o garanie a mediocritii, cci eful recurge larg la gestionarea prin excepie i nu intervine n grupul su dect atunci cnd procedurile i normele ce concur la realizarea sarcinilor nu sunt respectate. Pentru un administrator de acest gen, mai binele este dumanul binelui. n schimb, leadershipul transformaional se manifest atunci cnd una sau mai multe persoane leag relaii cu ceilali de o manier ce ridic nivelurile de motivare i de moralitate ale efilor i12

Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes, n http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/, cap.7, p.97.

11

Apud Le Leadership, http://www.forces.gc.ca/site/index.html, p.3.

37

38

subordonailor. Obiectivele lor, care ar putea la plecare s fie distincte, sfresc prin a fuziona. Leadershipul transformaional, graie utilizrii iscusite a inspiraiei, comunicrii i nelegerii comportamentului uman, poate motiva subordonaii s realizeze mai mult dect ceea ce normal ar putea s se atepte de la ei. Acest tip de leadership joac un rol important n misiunile de meninere a pcii, unde se pare c sunt consultai frecvent subordonaii n stabilirea sarcinilor de ndeplinit. 4. Leadership-ul bazat pe valori n calitate de procedeu de influen, leadershipul este un important mecanism de ntrire i nrdcinare a valorilor sociale i militare n armat. Intenionat sau nu, liderii militari, prin comportamentul lor, trimit mesaje n legtur cu ceea ce este important sau nu este. n msura n care comandanii (efii) servesc, personific i apr contient valorile promovate n Armata Romniei, ei certific validitatea acestor valori i le fac credibile; n plus, le dau subalternilor lor o indicaie general despre modul n care ar trebui s se orienteze i s-i regleze propriul comportament. Iat ceea ce se nelege prin leadership bazat pe valori. n esen, exercitarea unui leadership eficace este crearea, exprimarea i aprarea valorilor. Liderii militari creeaz valori prin stabilirea a ceea ce este important pentru funcionarea instituiei. ntemeind deciziile, politicile, practicile i cultura pe etosul militar, liderii militari exprim valori. Recunoscnd profesionalismul militarilor din serviciul activ i comemornd realizrile i sacrificiile generaiilor precedente, liderii militari apr i perpetueaz valorile instituionale, tradiiile i patrimoniul nostru. Ar putea exista tentaia s se cread c a exercita un leadership bazat pe valori revine nici mai mult nici mai puin la a indica foarte clar ceea ce este important i cum se ajunge la acesta. Pn la un anumit punct, este adevrat c leadershipul bazat pe valori semnific nelegerea valorilor fundamentale ale Armatei Romniei i organizarea vieii i activitii instituiei militare n conformitate cu aceste valori. Integritatea, adic dreptatea, probitatea i coerena ntre

comportament i valorile i principiile morale, reprezint legtura esenial ntre aceste categorii de valori. Dac ntregul personal al armatei dovedete integritate, putem fi siguri c ceea ce este valorizat n termeni de rezultate va fi realizat ntr-un mod compatibil cu normele de conduit n general acceptate i dorite. efii, prin integritatea lor, ntresc aceast relaie reamintind preceptele, dnd exemplu, respectnd practicile organizaionale i lund msurile disciplinare la nevoie. Dac ei nu sunt integri, nu pot ctiga ncrederea celorlali, nu-i pot determina s-i fac munca de o manier onorabil sau s protejeze reputaia armatei n calitate de instituie profesional. Totui, nu este uor s trieti, n acelai timp, potrivit tuturor valorilor instituionale, pentru c valorile ce nconjoar eficacitatea n armat i, prin extensie, eficacitatea efilor sunt dificil de pus de acord. Subiecte importante i disput adesea atenia, timpul, banii i alte resurse limitate. Totui, alegeri trebuie fcute i exist uneori impresia c valorile instituionale se opun unele altora. De exemplu, valorile ndeplinirii misiunii i asigurarea bunstrii membrilor armatei sunt inevitabil dificil de pus de acord i acest fapt este n special evident n situaii operaionale n care trebuie s se pun n pericol sntatea, securitatea i uneori viaa oamenilor pentru a executa o sarcin crucial. Liderii i comandanii analizeaz i cntresc acest gen de risc nainte de a expune soldaii pericolului i, la nevoie, le explic subordonailor de ce trebuie asumat riscul sau ncearc s-i conving pe superiori s reconsidere misiunea. La fel, necesitatea introducerii unui anumit control i o anumit stabilitate n funcionarea organizaional (valoarea dimensiunii integrarea n mediul militar) poate, n organizaiile puternic birocratizate, s se opun nevoii de suplee dac se vrea pstrat capacitatea de aciune n circumstane excepionale, de schimbri neprevzute sau de catastrof (valorile dimensiunii adaptare la lumea exterioar) la fel, omogenizarea ce rezult din ndoctrinarea militar i conformitatea pe care o aduce coeziunea n interiorul unui grup poate s limiteze diversitatea i independena spiritului, necesare pentru a gsi soluii novatoare la probleme niciodat ntlnite anterior. De asemenea, exist o tensiune natural ntre imperativul care const n obinerea rezultatelor dorite (atingerea obiectivelor stabilite)

39

40

i cel care const n asigurarea cu mijloace de a ajunge acolo, pe ci compatibile cu normele legale, etice i profesionale (valorile fundamentale ale conduitei). Un pericol frecvent aici este ca presiuni exercitate din exterior sau impuse de sine nsui n vederea atingerii unui obiectiv, respectarea unui termen sau economisirea resurselor rare s determine un lider s ncalce o regul sau s ignore o obligaie etic pentru a ajunge mai repede la inta propus. n fine, valorile fundamentale ale conduitei fac s apar probleme. De exemplu, n misiunile de susinere a pcii, restriciile pe care o autoritate legitim le impune aciunilor militare n interesul neutralitii sunt uneori incompatibile cu ceea ce par s pretind valorile profesionale i etica. Redui la rolul de simpli spectatori, prin mandatul misiunii n faa actelor barbare, soldaii vor fi victime ale stresului sau traumatismului psihologic. De altfel, orice derogare de la mandatul misiunii ar putea avea consecine politice, civile i militare inacceptabile. n concluzie, prea mult insisten pe o singur dimensiune (de exemplu, ndeplinirea misiunii, eficiena, coeziunea, obediena) risc s dea rezultate diametral opuse celor dorite. Orientarea numai asupra unei dimensiuni a eficacitii armatei nu corespunde cu responsabilitile i problemele domeniului militar. Desigur, liderii militari trebuie s cunoasc valorile fundamentale ale armatei, s triasc potrivit lor i s le apere, dar, totodat, trebuie, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, s fac fa dilemelor morale ale lumii reale. Ei trebuie s fie capabili s evalueze riscurile ce exist n privilegierea unei valori mai degrab dect a alteia i s fie gata s pun de acord valorile rivale sau s le in n echilibru mai degrab dect s recurg la soluii de uurare. Pentru a ajunge la un astfel de echilibru, liderii de la toate nivelurile trebuie s fie competeni n materie de gestionare a riscurilor. Aici, cuvntul risc semnific simplu orice circumstan care poate avea un efect negativ sau de negare a ateptrii unuia sau a mai multor obiective. n lumea real, puine decizii sunt fr risc. Prin urmare, cnd se privilegiaz o dimensiune (de exemplu, ndeplinirea misiunii) n raport cu o alta, se pot lua msuri speciale pentru atenuarea riscurile asociate unei valori rivale (de exemplu, protecia forei). Gestionarea riscurilor este o metod sistematic ce permite determinarea celui mai bun plan de aciune n prezena

riscurilor grave i care const n cernerea riscurilor, n nelegerea i evaluarea lor, apoi acionarea potrivit probabilitii lor i incidenei lor posibile. Uneori se face o distincie ntre gestionarea riscurilor operaionale i gestionarea celorlalte riscuri, dar gestionarea riscurilor comport ntotdeauna o gam de aciuni i reaciuni posibile. n prezena ameninrilor puin probabile i a cror inciden este neglijabil, aceste aciuni i reaciuni pot s se rezume la acceptarea riscului i la efectuarea unei urmriri regulate, pentru a decela orice deteriorare a unei situaii. Invers, n prezena riscurilor ce comport grave repercusiuni, poate fi necesar luarea unor importante msuri concrete pentru a le neutraliza. n mod excepional, i adesea n cadrul operaiunilor, o situaie disperat poate necesita msuri extreme i acceptarea, n cunotin de cauz, a riscurilor enorme. Dar, a decide la ntmplare sau a face gesturi negndite nu sunt maniere obinuite de aciune pentru un lider militar.

41

42

Concluzii i propuneri Preocuparea pentru eficientizarea activitii din armat este una constant i real. O cale sigur pentru atingerea acestui obiectiv o constituie formarea liderilor militari la toate nivelurile ierarhice din instituia militar. Un prim pas este fcut de instituiile militare de nvmnt care dau noiunile teoretice i formeaz calitile unor buni lideri absolvenilor lor13. Apoi, cu efecte similare urmeaz cursurile de carier, cursurile de masterat i doctorantura din UNAp, Carol I, precum i activitatea practic la comanda diferitelor structuri militare, inclusiv participarea la misiuni n afara teritoriului naional. Intrarea liderului militar n rolurile presupuse de acest statut nseamn nsuirea cerinelor leadership-ului militar eficace bazat pe valori i a leadership-ului transformaional. Pe aceast cale, liderii militari din Armata Romniei vor fi n msur s conduc oamenii, la nivelurile tactic i operativ, i instituii, la nivel strategic. n vederea dobndirii, de ctre ct mai muli militari de carier, dar mai ales de ctre ofieri, a statutului de lider se pare c ar fi necesar ca la nivelul Armatei Romniei s se elaboreze o doctrin a leadershipului militar, prin intermediul creia s-ar organiza mai bine procesul de formare i dezvoltare a calitilor absolut necesare unui lider militar eficace. n acest scop, s-ar putea stabili ca o lucrare de absolvire a cursului de masterat din UNAp Carol I s aib o tem de acest tip, adic proiectul unei doctrine a leadership-ului militar din Armata Romniei. De asemenea, ar trebuie analizat oportunitatea organizrii unui curs facultativ de leadership cu ofierii studeni i/sau cursani din UNAp care doresc aceasta. Dup opinia noastr, cunotinele oferite astfel le-ar fi utile n nelegerea exigenelor rolului de lider pe care l au sau l vor dobndi ntr-o structur militar sau alta.

EDITURA UNIVERSITII NAIONALE DE APRARE CAROL I

Redactor: Corina VLADU Tehnoredactor: Marioara PETRE-BJENARU Bun de tipar: 11.06.2007 Hrtie: A3 Coli de tipar: 2,75 Format: A5 Coli editur: 1,375

Lucrarea conine 44 de pagini Tipografia Universitii Naionale de Aprare Carol I CENTRUL DE STUDII STRATEGICE DE APRARE I SECURITATE oseaua Pandurilor, nr. 68-72, sector 5, Bucureti Telefon: (021) 319.56.49, Fax: (021) 319.55.93 E-mail: cssas@unap.ro, Adres web: http://cssas.unap.ro 100/1244/2007 C307/2007

Vezi Metodologia dezvoltrii leadership-ului militar, Gl.bg.prof.univ.dr. Nicolae USCOI, Noua generaie de lideri militari la comanda subunitilor, Col.lect.univ.dr. Benoni SFRLOG, Liderul militar i inteligena emoional, n http://www.actrus.ro/

13

43

44