CUPRINS 1.Leadership-ul

1.1. Definirea termenului de leadership

1.2. Lider formal - lider informal

1.3. Stiluri de leadership n cadrul organizaiilor

1.4. Surse de putere ale leadership-ului1.5. Tipuri de lideri i caracteristicile lor. Diferenele dintre manager i lider opinii pro i contra2. Funciile i tipurile motivaiei

2.1 Funciile motivaiei.2.2. Principalele structure cu valoare motivaional. Tipuri de motivaii.

2.3. Formele motivaiei

2.4. Istoricul teoriei motivatiei.3.Concluzii

Bibliografie

1. Definirea termenului de leadership

Rdcina istoric a cuvntului englezesc leadership este cuvntul anglosaxon lead, care nseamn cale, drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, un lider este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Metafora liderului acionnd ca un crmaci rmne valabil nc i azi, dei exist divergene cu privire la semnificaia exact a rolului de lider. Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului

ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.

Dintre zecile, sau poate sutele, de definiii care exist pentru conceptul deleadership i cel de lider am ales cteva, precum urmeaz :

Leadership-ul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional

Leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive

Liderul este o persoan care la un moment dat i ntr-un anumit loc, prin aciunile sale modific, orienteaz sau controleaz atitudinile i comportamentele altora, adesea numii

secondani

Un lider este cel care vede mai mult dect ceilali, care vede mai departe dect ceilali i care vede naintea celorlali.

n accepiunea sa, leadership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competena i depli dedicare n vederea realizrii lor.

Prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizyarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.

Leadership-ul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflecta n amplificarea substaniala a influenei leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective.

Se poate afirma ca leadership-ul, ca i concept se poate caracteriza prin urmtoarele trsturi:

este un proces de influen intenionat

este un fenomen de grup . pentru a vorbi despre leadership este nevoie de un grup de adepi ai liderului este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi leadership-ul este un proces mai curnd inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale.Pe lng acestea, principiul de leadership mai implica termeni precum: puterea i autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat, relaia lider-subordonat i aspecte situaionale.

2. Lider formal - lider informal

Atunci cnd se face analiza unui grup trebuie fcuta o disticie clar ntre acele poziii instituionale, autoritare (managerii, efii) i cele informale (lider). Este tiut faptul c un grup funcioneaz mult mai bine i mult mai eficient atunci cnd n interiorul su exist o coresponden ntre cele dou tipuri de poziii i anume, atunci cnd managerul exercit n plus i funcia de leadership n grup. Liderul/conductorul este un produs al grupului iar procesul care duce la naterea sa este unul relativ simplu: grupul n cauz este un sistem aflat ntr-o stare de tensiune iar tensiunile care acioneaz asupra sa duc la apariia unor nevoi n grup, nevoi care determin apariia unui lider care s arate drumul spre satisfacerea acestora. Liderul este practic persoana care permite la un moment dat grupului s-i rezolve nevoia/ile dominante. n funcie de natura psihologic a grupului se poate anticipa i tipul de lider al acestuia. Liderul/conductorul este persoana cea mai influent dintr-un colectiv. Acesta se caracterizeaz prin puterea pe care o exercit asupra grupului el fiind polul n jurul cruia se grupeaz membrii colectivului.

Conceptul de lider se atrubuie n psihologia social att efului formal ct i celui informal.

n orice colectiv se deosebesc dou tipuri de lideri care au capacitatea de a influena alte persoane n scopul atingerii obiectivelor organizaionale:

Lider formal managerul, eful, conductorul care deine un post managerial cu funcii, obligaii i drepturi;

Lider informal liderul care nu are dreptul sau obligaia de a conduce dar care are recunoaterea cu ajutorul creia capt influen asupra aciunilor oamenilor din grupul su.

Ambele tipuri de influen pot asigura performana organizaional mai ales dac exist situaii n care liderul formal ii exercit influena i ca lider informal.

Diferena dintre manager i lider este evident i asta pentru c dei liderul i managerul sunt entiti complementare ei se deosebesc prin motivaie, mod de gndire i de aciune.

Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod obinuit, un manager deine n cadrul organizaiei formale i o anumit putere informal (personal) concomitent cu cea formal. Dar de cele mai multe ori, managerul informal i liderul informal sunt dou persoane diferite.

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra subalternilor, adic att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamenul celorlali. Autoritatea cu care este investit un manager are un caracter legitim, instituional deoarece ea reprezint latura formal a conducerii, ns abilitatea de a coordona comportamentul oamenilor este latura informal. Atunci cnd ambele aspecte amintite mai sus se regsesc n aceeai persoan, aceasta poate fi considerat un lider autentic.

Liderul este persoana care propune obiective de atins i i determin pe ceilali s i le asume i s le realizeze. El este o persoan altruist care d dovad de un real echilibru emoional, spirit de ncurajare, dinamism i voina de a progresa.

Conform teoriei lui Abraham Zaleznik, managerul este cel care rezolv problemele ct mai eficient posibil. Un manager trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin. Dac un manager tinde s adopte atitudini impersonale, liderii, caracterizai prin dinamism, adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor.Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Liderii adopt ns poziii care presupun un grad ridicat de risc.

Managerii ii concentreaz atenia fa de modul n care se deruleaz evenimentele n timp ce atenia liderului este asupra semnificaiei evenimentelor pentru participani. Managerul se folosete de autoritate ca drept oficial de conducere, liderul de prestigiul su, de posibilitatea obinut prin recunoatere de a influena oamenii.

Postul managerului permite persoanei s devin lider n colectivul su. Dar nu orice manager poate deveni lider.

Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) se pot identifica dou tipuri de leadership:

Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei.

Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-I influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal.

3. Stiluri de leadership n cadrul organizaiilor

Leadershipul se manifest diferit n organizaii, fiind influenat de o mare diversitate de factori, cei mai importani fiind legai de personalitatea liderului, de caracteristicile susintorilor si i de specificitatea contextului n care acesta evolueaz.

Interaciunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le ntlnim la nivelul organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate.

O prim clasificare delimiteay in funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

Autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modaliate de control. Birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil in scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent in mod negativ moralul salariailor; Laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare, controlul fiind aproape nul; se folosete indeosebi n firmele mici in faza de nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de n cadru general munca lor. Leadership-ul de tip laissez-faire este specific liderilor care prefer s creeze un ca dru general de referina, s construiasc o viziune i s stabileasc obiective, dup care s lase susinatorilor si deplin libertate asupra modalitilor de realizare a acestora. n cazul acesta, liderul se implic doar la partea de concepie, la partea macro- i nu intervine la nivel micro-, n zona operaional. Susintorii liderului i stabilesc propria strategie, i definesc i mpart rolurile, adopt decizii i acioneaz, fr ca n aceste alegeri s intervin liderul lor.

Democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, buna comunicare, spiritul de deschidere i atmosfer prieteneasc in cadrul organizaiei.

O lucrare mai recent a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conine o tipologie parial diferit, prin care comparativ se puncteaz principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic.

Leadership-ul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai,a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a prmomovrii unui nou tip de spirit de echip, denumit simbiotic. Baza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte peraone din cadrul organizaiei.

O alt departajare a stilurilor de leadership este in funcie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se delimiteaz in principal leadership-ul interpersonal i leadership-ul organizaional.

Leadership-ul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile dintre conductorul formaiei de munc-echip, birou, laborator etc.- i personalul care-I este subordonat.

Cea de-a doua categorie, leadership-ul organizaional, se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componentele majore ale acesteia, nerezumndu-se numai la salariaii subordonai nemijlocit unui cadru de conducere.

n cadrul leadership-ului organizaional se pot delimita mai multe categorii, in funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia. Cel mai frecvent se delimiteaz leadership-ul strategic ce vizeaz organizaia n ansamblul su, i leadership-ul organizaional general ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei.

4. Surse de putere ale leadership-uluiCapacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile si specificul postului ocupat n cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, de abilitile personale ale liderului. Aceast separarre a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii.

John French i Bertram Raven (1959) au definit i au grupat sursele de putere astfel:

Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa pozitiv (alt persoan) in schimbul loialitii sale. Fiind vorba de organizaii recompensa se poate materializa sub forma unei creteri salariale, a promovrii, sau sub o alt form de recunoatere.

Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin. Aceast surs de putere se realizeaz sub forma unei obligri forate.

Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal in baza cruia, persoana care conine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se limiteaz la prevederile legale existente in acest sens (sau la prevederile regulamentelor interne ale organizaiei)

Puterea surs de putere rezultat din respectul si admiraia avut pentru silul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are.

Expertiza are la baz anumite cunotine sau abiliti deinute de o persoan i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei.

O alta surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena in zilele noastre este informaia. Ca surs de putere, informaia este bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar.

Procesul de infulenare n cadrul organizaiei este deseori confundat cu utilizarea formelor de coerciie. Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea forei, ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s ating obiectivele propuse de acetia. Nu este necesar ca puterea s se constituie ca prcatic curent pentru a o menine. Astfel, dac o persoan deine puterea, ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci se pastreaz sub form latent.

5. Tipuri de lideri i caracteristicile lor. Diferenele dintre manager i lider opinii pro i contra

Leadership-ul ca i concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu doar conducere, aa cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c leadership-ul ca i materie de studiu reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul conducerii.

Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i auto-evaluare. Conducerea se refer, mai mult poate dect la orice altceva, la modul n care o persoan (n acest caz conductorul unui compartiment sau organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni, colegi de echip) s realizeze un obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia s fie coerente i s existe o ct mai strns coeziune.

Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de caracter, cum sunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur, etica, cunotinele, pregtirea profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de poziia n ierarhie nu te i transform automat n conductor ci i d doar calitatea de ef. Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii) si s doreasc s realizeze acele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt obligai s execute anumite sarcini care le sunt trasate.

Exist mai multe variante de opinie n ceea ce privete teoria conducerii, dintre care o menionm pe cea a lui Bass. El preciza c sunt trei modaliti prin care oamenii ajung lideri:

Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de conductor;

Exist un eveniment important sau o criz care declaneaz la o persoan obinuit manifestarea unor caliti de conductor extraordinare, sau,

Oamenii pot alege s devin conductori. Calitile de conductor se pot nva.

Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te evalueaz n primul rnd prin calitile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul n care i foloseti pregtirea i abilitile.

Hay a efectuat un studiu ce relev c sunt mai mult de 75 de componente cheie ale satisfaciei angajailor. Cel mai de ncredere indicator care arta n ce msur exist un nivel corespunztor al satisfaciei salariailor dintr-o organizaie s-a constatat c este ncrederea n conducere. Iar pentru a ctiga ncrederea este necesar comunicarea n 3 arii critice: explicarea strategiei companiei astfel nct angajaii s o neleag, nelegerea de ctre salariai a rolului i contribuiei lor n atingerea obiectivelor organizaiei i mprtirea informaiilor cu personalul, att n ceea ce privete aciunile companiei ct i modul n care se dorete a se ajunge la rezultatele propuse obiectivele strategice.

Pentru a sintetiza conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s comunice viziunea lor referitoare la locul companiei pe pia.

Interesant de menionat este c o organizaie militar, armata SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel:

1. Fii bine pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i ceea ce fac subordonaii ti;

2. Asum-i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei din care faci parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta vinovai caut soluii;

3. Ia decizii corecte i la timp;

4. Fii un exemplu pentru ceilali;

5. Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor;

6. Informeaz-i angajaii;

7. Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac;

8. Asigur-te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c activitatea lor este supravegheat i sarcinile realizate corect;

9. Pregtii-v ca echip;

10. Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte.

Studiind procesul de conducere se pot identifica 4 factori majori care apar n cadrul acestuia, i anume: liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea. Fiecare dintre aceste elemente are importana sa, ns pe parcursul acestei lucrri ne vom axa mai mult pe primul element menionat, conductorul, precum i pe studierea diverselor stiluri de conducere, aa cum au fost ele clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrrilor din domeniul artei conducerii.

Un element important al conducerii l reprezint ncrederea. Dac eti un lider n care se poate avea ncredere, cei din jurul tu vor ajunge s te respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient i respectat, trebuie s fii un profesionist, s cunoti bine cei 4 factori menionai anterior (liderul sau conductorul, subordonatul, situaia i comunicarea), s te cunoti pe tine nsui, natura uman, domeniul n care acionezi, organizaia n care lucrezi, s ai capacitatea de a face fie c este vorba de a decide scopuri, de modaliti de realizare a acestora, de implementarea strategiilor sau de motivarea oamenilor.

Ca lider trebuie s nelegi foarte bine cine eti, ce tii i ce poi face i, mai ales, nu trebuie s uii c cei pe care i conduci sunt cei care determin de fapt dac eti sau nu un bun conductor. Dac acetia nu au ncredere, nu se vor simi inspirai de exemplul tu. S fii lider nseamn s i convingi pe ceilali c exemplul tu merit s fie urmat, c eti persoana potrivit s i conduc.

Modelele date de diversele teorii din leadership ne ajut s nelegem cum sunt creai liderii i de ce acioneaz aa cum o fac.

Vom prezenta n cele ce urmeaz mai multe modele, printre care grila managerial, modelul mpririi cadrului de lucru n 4 domenii, caracterizarea stilurilor de conducere prin modul de folosire a puterii deinute.

Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice dimensiunile conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea pentru oameni.

Aceast teorie a generat o mprire a stilurilor de conducere n 5 tipuri:

1. Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este primordial, elementul uman fiind doar un factor de producie necesar, care trebuie ndrumat i supravegheat;

2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar, specific unui manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic atenie produciei, preocuparea principal fiind buna nelegere i lipsa conflictelor;

3. Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care are o preocupare redus att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea deciziilor i feed-back-ul, este neutru n conflicte;

4. Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care scopul (producia) este primordial, ns este dispus s fac compromisuri. Preocuparea este moderat, att pentru oameni ct i pentru producie;

5. Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia liderul acord o mare importan att scopului ct i factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a individului n obiectivele organizaiei.

Privind modalitile de manifestare ale conductorilor prin prisma celor 4 domenii n care se realizeaz interaciunile i anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic i cel simbolic, stilul unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, n funcie de modul de reacie pe unul dintre domenii, ntr-o situaie dat.

Cadrul structural ntr-o situaie real de coordonare a unei echipe, liderul este un arhitect social, analiznd i crend o structur social. Astfel, conductorul poate fi un tiran al detaliilor sau un coordonator care se bazeaz pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe implementare, experimentare i adaptare.

Cadrul resurselor umane prin prisma acestui domeniu, conductorul trebuie s fie un catalizator al relaiilor umane, de el depinznd suportul i nivelul de ncredere al echipei, el fiind purttorul de cuvnt al ntregului grup, cel care confer coeziune i for. Un lider slab nu lupt pentru echipa sa, e uor de dat la o parte. Conductorii pentru care resursele umane sunt importante cred n oameni i arat acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajailor, comunic informaiile, le mpart cu ceilali, iau decizii mpreun cu restul membrilor echipei. (E de observat aici similitudinea cu stilul de conductor 9/9.)

Cadrul politic n context politic, liderul este avocatul unei coaliii, purttorul ei de cuvnt, cel care creeaz legturi ntre diverii participani interesai de activitatea organizaiei. Acestuia i sunt clare scopurile, tie ce vrea, ce poate obine i cum, pune cu atenie n balan puterea deinut de diverii juctori din echip sau din afara acesteia. Ca variant negativ se afl conductorul care realizeaz actul coordonrii echipei doar prin manipulare.

Cadrul simbolic cu manifestarea pozitiv liderul profet, care inspir i cu cea negativ fanaticul, nebunul care d natere iluziilor cu ajutorul fumului i oglinzilor.

Fiecare dintre aceste 4 domenii de interaciune luat separat nu poate fi considerat ca adecvat pentru a caracteriza n totalitate un lider, ele trebuie privite n ansamblu pentru a putea analiza un stil de conducere.

O alt modalitate de analiz a diverselor tipuri de conductori este prin prisma puterii deinute i a modului de folosire a acesteia. Putem distinge astfel 3 stiluri diferite de conducere:

Autoritar sau autocratic

Acest tip de conductor i domin subalterni, le spune angajailor ce dorete a fi realizat, i n ce mod, fr a asculta prerile celorlali membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiia s dein toate informaiile necesare lurii deciziei privind soluionarea problemei, puin timp i subordonaii s fie motivai. n mod normal acest stil de conducere se folosete rar, atunci cnd situaia o impune. Ca parte negativ, o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv i necesit exercitarea unei presiuni continue i coordonare din partea liderului pentru a se ajunge la rezultatele dorite.

Participativ sau democratic

Tipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre subordonai n procesul decizional. Cu toate acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstreaz controlul grupului, chiar n condiiile consultrii cu ceilali membri. Folosirea acestui stil nu este un semn de slbiciune, dimpotriv, i este probabil s genereze respectul celorlali membri ai echipei. Este cel mai des utilizat stil de conducere atunci cnd doar o parte a informaiei se afl la coordonatorul activitii, restul fiind n posesia subordonailor. De la acest tip de lider nu se ateapt s le tie pe toate, pentru asta are angajai bine pregtii. Folosirea acestui stil permite angajailor s simt c sunt parte dintr-o echip i are de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune.

Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit angajailor s ia decizii. Cu toate acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne liderului. Acest stil este folosit atunci cnd membrii echipei au pregtirea i informaiile necesare pentru analizarea situaiei i determinarea soluiei optime. Un alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face pe toate, anumite sarcinii fiind necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folosit delegarea pentru a da vina pe alii atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai degrab trebuie folosit delegarea atunci cnd conductorul are ncredere n angajaii din subordine. Un lider nu trebuie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu nelepciune.

Un bun conductor folosete toate cele 3 stiluri, n funcie de situaie. Forele care influeneaz alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul care exist pentru ndeplinirea obiectivului propus, dac relaia conductorului cu subalternii si se bazeaz sau nu pe ncredere i respect, cine deine informaiile necesare realizrii scopului propus, ct de bine pregtii sunt membrii echipei i ct de bine i cunosc sarcinile, existena/inexistena unor conflicte interne, nivelul de stres etc.

De asemenea, trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de conducere n funcie de tipul de subaltern cruia i se adreseaz un angajat nou, un subaltern experimentat i bine pregtit etc.

O viziune asemntoare este cea n care stilurile de conducere sunt mprite n 2 mari categorii contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel permisiv, aa cum d de neles i numele, permite subordonailor s ia parte la procesul de luare a deciziilor i le d un mare grad de autonomie n realizarea activitilor de rutin.

Totui, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categorii de modaliti de conducere:

Directiv Democrat deciziile sunt luate democratic dar subordonaii sunt supravegheai ndeaproape n realizarea sarcinilor;

Directiv Autocrat deciziile sunt luate unilateral i subordonaii sunt atent supravegheai;

Permisiv Democrat decizii participative, se acord autonomie angajailor privind ndeplinirea atribuiilor;

Permisiv Autocrat deciziile se iau unilateral, ns se las la latitudinea subordonailor modul de ndeplinire al obiectivelor.

Indiferent de tipul de mprire al stilurilor de conducere, putem concluziona c fiecare situaie necesit un anume tip de conductor, n funcie de factorii care acioneaz asupra organizaiei, timpul necesar ndeplinirii obiectivelor, echipa care trebuie coordonat.

Pn la urm arta conducerii se refer la comportament, n mod special la comportamentul conductorului fa de ceilali.

Oamenii respect i consider a fi caliti de lider urmtoarele trsturi de caracter:

Integritatea;

Responsabilitatea;

Calmul, stpnirea de sine n situaii tensionate;

Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului;

Sinceritatea, fr a ajunge ns n zona insensibilitii;

Asumarea responsabilitii pentru deciziile luate

Acordarea de ajutor membrilor echipei, cnd este nevoie;

Capacitatea de a asculta i nelege oamenii;

Recunoaterea faptului c succesul aparine echipei ca ntreg;

Puterea de a lua decizii;

Puterea de a solicita opinia celorlali;

Dorina de perfecionare;

Puterea de munc;

Existena capacitilor de organizare, planificare, prioritizare;

Buna folosire a timpului (al tu i al celorlali)

Atingerea obiectivelor cu meninerea integritii

Optimismul, capacitatea de a ncuraja coechipierii s se perfecioneze, accentuarea aspectelor pozitive i altele.

Dup cum vedem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un lider. ns, conform autorului Max Landsberg, formula dup care acioneaz un lider eficient este urmtoarea:

Leadership = viziune x motivaie x avnt

Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndu-i att punctele forte ct i limitele.

Ajuni aici s revenim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le vede de data asta Lindsberg, i anume: hotrt, curajos, capabil s atrag, optimist, nelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toi liderii posed aceste trsturi n ntregul lor, ns este clar c toi autorii sunt de acord n privina elementelor de caracter care stau la baza formrii unui lider eficient.

n acest punct al prezentrii noastre, poate c ar fi interesant de vzut care consider diveri autori a fi diferenele dintre lider i manager.

Max Lindsberg formuleaz aceste diferene mprindu-le n 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivaiei i al elanului.

n tabelul de mai jos prezentm opinia acestui autor:

MANAGERLIDER

Din punct de vedere al VIZIUNII

Face lucrurile cum trebuie

Se concentreaz asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei generale de aciune

Caut ordinea

Limiteaz riscurile

Apeleaz mai mult la raiune dect la emoieFace ceea ce trebuie

Se concentreaz asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung i asupra orizonturilor

Savureaz schimbarea

i asum riscuri

Apeleaz att la emoie, ct i la raiune

Din punct de vedere al MOTIVAIEI

Folosete controlul

Structureaz echipa i o organizeaz

Aplic stimulente

Apeleaz la abordarea oficial

Pune accentul pe structur, tactic i sistemeSe bazeaz pe ncredere

Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie

Inspir

Apeleaz la o cauz comun

Pune accentul pe valorile eseniale, pe filozofia comun i binele comun

Din punct de vedere al ELANULUI

Se orienteaz spre eficien

ntreab cum, cnd?

Administreaz

Optimizeaz ntr-un cadru rigid

Exercita autoritatea conferita de poziieSe centreaz pe eficien

ntreab ce, de ce?

Inoveaz

Eludeaz regulile i politicile sau le schimb

Folosete influena personal

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaz i el diferenele cam n aceleai linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus c cel din urm a utilizat lucrrile lui Zaleznik ca surs de documentare), desemnnd 12 diferene dintre cele 2 grupuri, manageri i lideri:

1. Managerii administreaz, liderii inoveaz

2. Managerii ntreab cum i cnd, liderii ntreab ce i de ce

3. Managerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentreaz asupra oamenilor

4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie

5. Managerii menin, liderii dezvolt

6. Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere

7. Managerii au o perspectiv pe termen scurt, liderii o perspectiv pe termen lung

8. managerii accept situaiile pe care nu le pot influena ca atare, liderii le sfideaz

9. Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre noi orizonturi

10. Managerii imit, liderii creeaz

11. Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt caractere individuale

12. Managerii copiaz, liderii dau dovad de originalitate.

Paul Birch vede i el diferene ntre leadership i management. El remarc din nou c, n mare, managerii se preocup mai mult de sarcinile pe care le au de neplinit pe cnd liderii sunt mult mai preocupai de oameni. Asta nu implic faptul c liderii nu acord atenie sarcinilor de realizat, ci doar c realizarea sarcinilor se face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe cnd managerul i consider o resurs.

Astfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai exact fenomenul apariiei liderului, nu se manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci i n domenii diverse, fr legtur cu afacerile.

Exist ns i autori care contest acest tip de a privi lucrurile, difereniind liderii de manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe baza datelor colectate n decurs de 8 ani i a ajuns la concluzia c exist 3 tipuri de lideri:

Artistul imaginativ, care inspir pe ceilali, vizionar, antreprenor, intuitiv, ndrzne i emoional

Meseriaul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil i demn de ncredere i

Tehnocratul cerebral, orientat ctre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, ncpnat.

Ea pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil corespunztor de conducere i c trebuie ca liderul s fie cel potrivit situaiei, pentru construcie un Artist, pentru consolidarea organizaiei un Meseria, iar dac avem o treab neplcut de rezolvat un Tehnocrat.

Autoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi de trsturi ntr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gsit nici un caz n decursul celor 8 ani de studiu.

n final, diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i un lider in de perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu managerul se manifest ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaz aciunile echipei ntr-o direcie anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntre liderul de opinie i manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus la ndoial.

Dup attea tipuri de grupri i prezentarea attor seturi de caracteristici, poate ar fi cea mai nimerit o ncheiere n care s citm titlul unui articol scris de R. Heifitz i M. Linsky: Leadership-ul este 1% inspiraie i 99% transpiraie. Autorii articolului fac o afirmaie interesant Exercitarea conducerii este o munc dificil i periculoas dificil pentru c se axeaz pe realizarea de schimbri dintre cele mai refractare, pentru care nu exist soluii simple, pe stingerea unor conflicte cu rdcini adnci, pe rezolvarea de probleme ncrcate de importan, i trebuie s aib n vedere existena unor loialiti care se schimb greu; periculoas pentru c oamenii i manifest rezistena la schimbare.

Cele spuse de cei doi autori ar putea constitui un argument n plus pentru afirmaia fcut n debutul acestei prezentri - c un lider se formeaz, nu se nate - nu credei?

2. Funciile, tipurile i formele motivaiei2.1. Funciile motivaiei.-de activare intern difuz si de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Aceast funcie face s declaneze o alert intern, o stare de agitaie i ncordare care nu se finalizeaz dect in momentul satisfacerii trebuinelor;-de mobil sau factor declanator al aciunilor efective;-de autoreglare a conduitei prin care acesteia i se imprim un caracter selectiv i activ.Ceea ce este esenial i trebuie reinut in legtur cu motivaia este faptul c ea declaneaz i impulsioneaz aciunea. Nu exist gest, act sau aciune uman care s nu aib ca factor determinant cel puin un motiv. ntreaga conduit este motivat i pentru oricare segment al conduitei noastre vom putea oferi un rspuns la ntrebarea de ce ? (de ce au fcut cutare gest, de ce au svrit cutare act etc.). Intre motiv i conduit exist o relaie de genul: acelai motiv poate declana conduite diferite dup cum aceeai conduit poate fi declanat de motive diferite.2.2. Principalele structure cu valoare motivaional. Tipuri de motivaii.Printre cele mai implicate structuri se numr (alturi de trebuine) i dorinele, aspiraiile, interesele, atitudinile, convingerile, idealurile precum i superstiiile i prejudecile.

DORINTA este echivalent cu o stare de nostalgie moderat care dei implic o not de plcut contemplaie retrospectiv este totodat i uneori chinuitoare ntruct presupune impulsuri uneori destul de presante spre aciunea de revenire, fie in locurile natale, in ambianta cultural original, fie in snul familiei sau alturi de o persoan pentru care exist o afeciune special. Realizarea sau mplinirea dorinei presupune de regula efort de voin, iar reprimarea dorinei va presupune, de asemenea, efort i mobilizare voluntar.

ASPIRATIA este o tendin, o atracie spre un scop care depete condiiile date reprezentnd ceva ideal.

Aspir ctre, nseamn mult mai mult dect am nevoie de care sugereaz o trebuin de plcere.

Calitatea deciziilor unei persoane definete nsui nivelul su de aspiraie. Aspiraiile cunosc o dinamic deosebit de complex ele evolund paralel cu vrsta.

INTERESUL orienteaz pe individ asupra anumitor domenii dup criterii de ordin utilitar sau hedonistic.

Exemple: interesele profesionale, familiale, sociale (poziia social, bunstarea, prestigiul, autoritatea), de cunoatere i creaie (tehnico-tiinifice, culturale, artistice), sportive etc.

Dup semnificaia lor social exist interese acceptate i ncurajate (altruiste), reprobate (cele egoiste), meschine sau vdit antisociale, distructive, delictuale.

ATITUDINEA reprezint un mod propriu subiectiv de apreciere i evaluare a unor evenimente exterioare sau a propriei persoane. Poate fi definit ca o idee nvluit intr-un sentiment i orientat de un interes. Atitudinile deosebit de puternice i stabile, formate i cristalizate in timp i avnd un puternic substrat raional poart denumirea de convingeri. Idealul presupune o aptitudine valoric i un program de via in care acesta (idealul) reprezint o stea cluzitoare.

PREJUDECATILEsunt elemente de psihologie colectiv preluate i interiorizate de individ fr o contribuie personal, critic, transmise acestuia prin influenele de mediu i educaie. Au mai mult un caracter afectiv. Prejudecata denatureaz cunoaterea lipsind-o de valabilitate.

SUPERSTITIILEau in general un coninut religios, mistic sau ocult, asemntor cumva prejudecilor (ca elemente de psihologie colectiv) dar cu o mai puternic ncrctur emoional-afectiv i asociindu-i anumite tipare comportamentale.

Ele sunt prescriptive i mai puin explicative, spun ce trebuie s faci sau nu, dar nu i de ce.

2.3.Formele motivaieiFormele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care organizaiile i respectiv managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor.

Motivaia pozitiv si negativAceast prima clasificare a formelor de motivaie pune in valoare efectele laudei i recompenselor fat de cele ale dojenii i ameninrii.

Motivaia pozitiveste produs de stimulri pozitive (laud, aprecieri favorabile, premiere). Ea are efecte benefice att asupra activitii ca atare cat i asupra relaiilor interumane. Marea diversitate a structurilor psihologice, intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a fi, a gndi, a concepe restul i valorile vieii de fiecare in parte. Managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ in parte tipul de satisfacie Ia care este sensibil.

Motivaia negativeste indus de stimuli adveri ca blamarea, reproul, ameninarea, pedepsirea .a. Implicarea in activitate se face din team, eficienta este variabil, iar consumul fizic, emoional i nervos ntotdeauna supradimensionat. Dac este inclus, aceasta s se fac cu anumite precauiuni in instrumentarul motivaional al managerului. Precauiile in utilizarea motivaiei negative relev urmtoarele aspecte:

-Cunoaterea de personal a riscului sanciunii are un efect motivaional mai mare dect nsi sanciunea;

Sanciunile foarte aspre au efect motivaional sczut att asupra celui vinovat cat i asupra restului personalului deoarece majoritatea lucrtorilor tind s refuze corectitudinea sanciunii aspre considernd-o mai curnd un ghinion de comptimit;

Un sistem de motivaie negativ cu accente de exagerare are mai puine anse de a fi aplicat deoarece intre cel care aplic pedeapsa i vinovat se stabilete de regul un soi de complicitate moral, neformal. Numrul mare de sanciuni, apostrofri, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau ascunde adevrul fata de superiorii ierarhici. Efectul msurii disciplinare aplicate unui lucrtor poate influenta atitudinea i comportamentul celorlali lucrtori. Astfel o sanciune exagerat de sever in comparaie cu faptele, tinde s transforme pedepsitul in martir, atrgnd compasiunea i simpatia celorlali i refuzul colaborrii. Invers o sanciune moderat in raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgenei conducerii fat de abateri i implicit multiplicarea lor.

Motivaia extrinsecsimotivaia intrinsecCriteriul acestei clasificri l reprezint sursa productoare a motivaiei. Dac sursa o constituie trebuinele, dorinele, interesele sau aspiraiile individului motivaia esteintrinsec. Orice act, aciune sau activitate fcute din, de sau cu plcere sunt motivate intrinsec. Eficienta activitii este crescut.

Motivaiaextrinsecsau indirect este generat de surse exterioare subiectului. Activitatea ii este impus fie de o persoan cu autoritate i influent asupra sa, fie de o norma sau regul creia trebuie s i se conformeze. In aceast situaie activitatea se desfoar din obligaie. Eficienta nu este dintre cea mai bun. De cele mai multe ori motivaia extrinsec poate deveni intrinsec.Motivaia cognitiv i motivaia afectivMotivaiacognitivi are originea in trebuinele cognitive, in nevoia de a ti, de a cunoate, de a afla nouti. i gsete satisfacia in nevoia individului de a nelege, de a-i explica tot ceea ce exist sau apare in ambianta la un moment dat.

Motivaiaafectiveste determinat de nevoia omului de a se afla in consens cu ceilali, de a obine aprobare i apreciere din partea lor i de a se simi bine in preajma acestora.

Lucrtorul de poliie trebuie s aib i el o anumit motivaie. Dragostea de oameni, de dreptate, de a face s triumfe legea pot deveni motive puternice pentru poliist. Aceste motivaii se pot modela prin autoconvingere i prin credina in profesiune. Cu att mai mult aceste motivaii se pot forma dac, prin profesiunea lor, poliitii reuesc s satisfac trebuinele fiziologice i cele de securitate.

2.4. Istoricul teoriei motivatiei. Din punct de vedere istoric preocuprile privind teoretizarea motivaiei au parcurs un drum similar managementului tiinific. Primele preocupri sunt semnalate la sfritul secolului XIX att printre practicienii managementului ct i printre psihologi:

T. W. TAYLORfondatorul managementului tiinific administrativ formuleaz o serie de principii ale motivaiei in munc:

- selecia executanilor dup capacitatea de a executa corect instruciunile. Aplicarea sa a condus Ia raionalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea unor operaiuni inutile;-alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performante ridicate, principiu utilizat ulterior in selecia, formarea ipromovarea profesional;

- salarizarea corespunztoare care a declanat propriu-zis preocuprile asupra procesului complex al motivaiei.

Taylor concentreaz soluionarea creterii eficientei in dou mari direcii: uniformizarea muncii prin standardizare i folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui dorina oamenilor de a avea bani stimuleaz uniform oamenii i reprezint aproape singura explicaie a muncii.

Taylor propune folosirea unor prime de randament prin care erau recompensai cei ce executau mai multe produse fr de norma fixat. 3. ConcluziiOrganizaile publice trebuie s fie contiente i responsabile pentru dezvoltarea leadershipu-lui politc i instituional. Leadership-ul modern este foarte simplu: nseamn s faci lucrurile cu pasiune, s fii pozitiv i s oferi rezultate n loc s te plngi, afirm Robin Sharma, unul dintre cei mai mportani specialiti ai lumii n domeniul leadershipu-lui modern. Liderii publici din Republica Moldova nu trebuie s uite cnd tind spre o bun guvernare c: - Personalul instruit continuu, valorificat determin potenialul guvernrii; - relaile interumane determin moralul guvernrii; - structura determin dimensiunile guvernrii; - viziunea determin direcia guvernrii; - tiina conducerii determin succesul bunei guvernri. Cnd un lider politc atinge nivelele cele mai nalte, nu trebuie s uite, c trebuie ajutai i cei care vor fi lideri de mine. Implementarea leadership-ul modern n sectorul public din Republica Moldova va contribui la dezvoltarea competent pentru instituiile publice, oferind premisele necesare pentru o administrare performant, care s corespund cetenilor, pentru a contribui semnificativ la creterea calitii vieii n zona lor de influen, respectiv la bun comunitii. nvarea leadershipu-lui modern este considerat o modalitate important prin care se poate construi organizaia bazat pe cunoatere pentru care liderii sectorului public au o responsabilitate foarte mare, avnd n vedere reducerea decalajului fa dezvoltate.Bibliografie1. http://www.mi.bxb.ro2. http://www.ramp.ase.ro3. http://www.comunicate.md4. http://s2.news.yam.md5. http://leader.viitorul.org6. http://studentie.ro7. http://egov.md8. http://alianta.md