UNIVERSITATEA ,,PETRE ANDREI” DIN IAŞI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

Program de ciclul II: MANAGEMENT EDUCAŢIONAL

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Coordonator ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Anca Tompea

Absolvent:

Gînju Anamaria Domnina

IULIE 2012

Universitatea „Petre Andrei” din Iaşi

Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei

Program de ciclul II: MANAGEMENT EDUCAŢIONAL

Lucrare de disertaţie

LEADERSHIPUL TACIT DIN ORGANIZAȚIE ÎNTRE

CONDUCERE ȘI POTENȚIALUL INTELIGENȚEI EMOȚIONALE

Coordonator ştiinţific:Conf. Univ. Dr. Anca Tompea

Absolvent: Gînju Anamaria Domnina

IULIE 2012

INTRODUCERE

I. NECESITATEA UNUI LEADERSHIP AUTENTIC

1.1 LEADERSHIPUL EDUCAȚIONAL ÎNTRE STILURI, TIPOLOGII, MODELE

ȘI PERSPECTIVE

1.2 IDENTITATEA LIDERULUI

II. LEADERSHIPUL TACIT: ”EMOȚIE, MOTIVAȚIE, PASIUNE”

II.1 ”THE SILENT SIDE”II.2 MOTIVAȚIAII.3 ” STRUCTURA MOTIVAȚIEI UMANE”

III. CAPITALUL EMOȚIONAL ÎNTRE NESIGURANȚĂ ȘI NECESITATEA SCHIMBĂRII

III.1 EMOȚIE ȘI INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂIII.2 NESIGURANȚA, ORGANIZAREA ȘI ÎNVĂȚAREA ÎN ORGANIZAȚIEIII.3 A ASCULTA ÎNSEAMNĂ LEADERSHIP

IV. METODOLOGIE

IV.1 IPOTEZEIV.2 TESTUL DE INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ: MAYER-SALOVEY- CARUSOIV.3 CHESTIONARUL ”MULTIFACTOR LEADERSHIP”IV.4 ANALIZA REZULTATELORIV.5 INTERPRETAREA REZULTATELORIV.6 REZUMATUL CERCETĂRII

V. CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Argument

În analiza despre leadershipul transformațional, literatura și cercetarea empirică au oferit în ultimul secol numeroase răspunsuri menite să aprofundeze și să producă noi dovezi despre existența unei legături strânse între emoție și performanță. În această lucrare am încercat să aprofundez cunoștința adevăratului semnificat al leadershipului încercând să descopăr aspectele cele mai ascunse și cele mai profunde. Am avut ocazia să descopăr că, leadershipul înseamnă emoție, pasiune și motivație (Maddock și Fulton, 1998) și că aceste elemente aparțin unei sfere umane, care se poate defini ”tacită”; acea parte tăcută din ființa noastră, subestimată și ascunsă, dar în același timp controlabilă, de care fiecare dintre noi este caracterizat în mod diferit. Această latură rezultă a fi izvor de energie și de informații de profunde conexiuni relaționale, care determină o influență puternică asupra indivizilor și descoperirea a tot ce este de fapt, un imbold oferit de inteligența noastră emotivă (Robert Cooper și Ayman Sawaf, 1998). Apropierea de acest concept favorizează o interpretare diferită a rolului nostru în contextul social, economic și politic contribuind, de fapt, la creșterea și în mod sigur, spre dezvoltarea organizațiilor educaționale. Construcția geometrică a succesului bazată pe recunoașterea simplă a competențelor unui lider nu produce rezultate de durată și chiar mai puțin un adevărat leadership.

În prima parte a acestei lucrări, atenția mi-am dedicat-o caracteristicilor din contextul organizativ și spre observarea diverselor forme de leadership scoțând în evidență elementele care, în opinia mea ar putea deveni fundamentul unui nou leadership, care să favorizeze schimbarea sensului de conducere în organizațiilor școlare. În a doua parte am aprofundat conceptele de ”tăcere” ale Leadershipului în relație cu structura motivației umane, cu suportul de date susținut de teste și articole specializate, ținute să demonstreze strânsele corelații existente între ascultare și calitate, între inteligența emotivă și performanța leadershipului în contextul organizației educaționale. Capitolul III din această lucrare se axează în jurul noțiunii de emoție și inteligență emoțională, care se află într-o corelație inedită cu leadershipul transformațional, și de aceea în ultima parte de cercetării, aceste două structuri au făcut obiectul de studiu. Mediul școlar se află într-o continuă schimbare și din acest motiv, directorii eficienți trebuie să întreprindă schimbări necesare, dar să și dezvolte o cultură a responsabilităților împărtășite, șinu în ultimul rând cea a comunității. Corelația dintre leadershipul transformațional și inteligența emoțională a fost investigată în această cercetare cantitativă, a directorilor de școală. O parte constituentă a acestei cercetări a fost legătura dintre fiecare structură, enumerată mai sus, și productivitate, în modul în care sunt percepute de către profesorii lor. Eșantionul studiului de caz a fost compus din 30 de directori de gimnaziu și de liceu, și 5-7 profesori care lucrează cu aceștia direct, din școlile din județul Bacău. Scorul inteligenței emoționale al directorilor a fost obținut prin aplicarea Testului de inteligență Mayer- Salovey-Caruso (MISCEIT). Pofesorii care lucrează cu fiecare director, au completat fișa de evaluare a chestionarului Multi-Factor Leadership. Acesta a oferit un rezultat general mediu, un punctaj al eficienței liderului și rezultatele celorlalte stiluri de leadership non-transformaționale.

Concluzia lucrării mele este legată de îndreptarea atenție către ”Silent Side”, a resurselor umane de către lideri, cu scopul favorizării dezvoltării unui leadership învingător. De aici a pornit inițial titlul lucrării mele ”Leadershipul tacit din organizație

între conducere și potențialul inteligenței emoționale”. Capitolul I

Necesitatea unui leadership autenticUn mare număr de lucrări sunt scrise în fiecare an pentru a descrie, explica, dar și

pentru discuta despre acest argument, dar totuși, ”despre nicio temă s-a scris atât de mult, pentru a spune atât de puțin” (House, Javidan). Există multe teorii, practici, convingeri, obiceiuri în legătură cu tema despre leadership, dar pe cealaltă parte sunt de asemenea neacceptări și chiar dubii. Ne-am întrebat dacă lider se naște sau se devine, s-a afirmat și s-a descris, dar niciodată nu a fost explicată și înțeleasă tehnica pe care am utilizat-o, și anume aceea care, consideră că leadershipul înseamnă motivație (Maddock și Fulton), și pentru a înțelege motivația este necesar să cunoști în profunzime fiecare individ, aceasta fiind diferită în fiecare dintre noi. Una dintre principale problemele rezidă în utilizarea unor paradigme vechi, deoarece ne aflăm într-o continuă reciclare, iar acestea sunt deja depășite.

Chiar și Maddock și Fulton susțin că, tot ceea ce am învățat în ultimii ani, în mod special ceea ce a fost spus și descoperit între anii 1980 și 1990 ar putea fi arhiviat deoarece numai constituie un izvor de informație, de încredere în legătură cu această temă. (Maddock și Fulton 1998). Într-un context ca cel de astăzi, caracterizat și influențat de factori precum: inovația tehnologică, globalizarea și saturația piețelor, competivitatea se află la un nivel înalt. Înțelegem de ce persoanele sunt și revin a fi resursele principale în organizațiile în care cooperează și lucrează. Suntem resurse critice nu pentru că posedăm competențe diferite; acestea nu pot fi decât false origini asupra căruia leadershipul poate să-și exercite efectele de influență. În schimb, suntem resurse critice, deoarece înăuntrul nostru există motivațiile, care sunt diferite în fiecare dintre noi, capabile să influențeze prestațiile noastre și pe cele din cadrul organizației sau al grupului în care lucrăm. Leadershipul poate să transforme acest capital uman, emotiv, și nu doar să aibă efecte asupra climatului organizației, prezent în fiecare realitate, dar să și influențeze mai mult de un sfert rezultatele. (Goleman, 2000).

Coercive Authoritative Affiliative Democratic Pacesetting Coacing

Flexibility 28 32 27 28 07 17

Responsibility 37 21 16 23 04 08

Standards 02 38 31 22 27 39

Rewards 18 54 48 42 29 43

Clarity 11 44 37 35 28 38

Commitment 13 35 34 26 20 27

Overall impact 26 54 46 43 25 42

on climate

Tabelul 1. ”Getting molecular: the impact of Leadership Styles on drivers climate”(Impactul stilurilor de leadership asupra climatului în organizație)- Harvard Business

Review, Daniel Goleman, 2000De aici reiese importanța cunoașterii acestora, dar și a motivațiilor noastre, a stării

de spirit, a realizării raporturilor afective și relaționale într-o organizație și a tot ceea ce poate reprezenta instrumentul și obiectul de influență, numai puțin important, pentru a guverna rezultatele din organizație. Tot acesta este valabil în cea mai mare parte în organizațiile, în care indivizii reprezintă elementele, care nu pot fi subtituite, întrucât sunt capabile să reproducă în mod unic o activitate, în timp ce este valid, dar mai puțin important, în interiorul unei activități, în care leadershipul nu are scopul de a motiva, dar mai curând de a pune în ordine îndatoririle colaboratorilor, susține Alberto Fedel (2007).

Organizațiile și leadershipul care sunt în stare să cuprindă toate acestea își vor asuma un neestimabil avantaj competitiv. Leadershipul nu se poate dezvolta fără să țină cont de raportul strâns cu motivația, acolo unde contextul social necesită o mai multă ascultare, și în mod particular, interesul de a motiva grupul. Se știe că, leadershipul autoritar prescinde din motivație și că, se bazează pe desemnarea ordinelor, așa cum a fost definit de către Likert, care a condus cercetări despre exploatare în cadrul Institutului pentru Cercetări Sociale de la Universitatea din Michigan. Această condiție poate fi considerată eficace și poate fi susținută cu scopul atingerii obiectivele pe un interval de scurtă durată. Astfel de rezultate, obținute fără cunoașterea și dezvoltarea potențialului uman ai membrilor din grup decad, fiind depășite de stilurile de leadership mai democratice și în mod reprezentativ de interesele individuale.

Acesta este leadershipul care ”ascultă”, care dezvoltă propriul avantaj competitiv în învățarea reciprocă, care reușește să construiască bazele pentru un succes de durată în cadrul comunității pe care o reprezintă și o conduce. Alegerea, au definit Henry și Blanchard, pe la mijlocul anilor ’70, nu este un stil efectiv mai bun în comparație cu celălalte, ci mai curând pentru a decide adaptarea în funcție de situație. Așadar, liderul numai este în centrul situației, dar mai degrabă ca o expresie a acestuia. Această ultimă interpretare, mult mai diferită decât ceea ce a fost spus și crezut până astăzi, aproape să afirme că, liderul reprezintă în realitate organizația în sine. Înainte de a atinge subiectul liderului cameleon, este important să confirmăm ceea ce am susținut anterior: teoriile

despre leadership înainte de anii ’90, sau mai bine spus, despre conceptul de lider, numai pot fi considerate credibile, deoarece, după cum am mai văzut, au pus întodeauna în centrul atenției liderul și caracteristicile sale, analizând abordările și trăsăturile efective ale comportamentului, care îl plasează în centru. O abordare de acest fel este total ieșită din uz. De fapt, când vorbim de această temă, menționăm elementele mult mai complexe. Așa cum observăm, realitatea din organizații este constituită din nesiguranță, conflict, învățarea resurselor umane, de un aspect care obligă să aprofundăm și să cunoaștem.

Astfel, este fundamental ca leadershipul să se ocupe de interacțiunea cu comunitatea de apartenență, în baza cunoașterii reciproce și să se asigure că, viziunea leadershipului este împărtășită și de ceilalți membri ai grupului. Așadar, numai rezultă a fi suficientă doar ”inteligența” unei singure persoane și nici inteligența unui grup restrâns de lideri, cu toate acestea, este necesar să fie răspândită cultura leadershipului, să favorizeze transformarea în lideri a propriilor colaboratori. Aceasta este cerința unui nou leadership. Contopirea propriile inteligențe într-una singură. Este calea ce ne îndreaptă către leadershipul în echipă, concept pe care nu-l voi trata aici, deoarece necesită o ulterioră cercetare și timp.

De curând, s-a constatat o criză a leadershipului și chiar putem afirma, un eșec al liderului în diferite activități, plecând de la domeniul economic, politic, sportiv, cultural, și chiar educațional. Dar, există și succese, atât în istorie, cât și în prezent. Succese excepționale urmate de un leadership autocratic sau autoritar. Nu suntem interesați de succesele sau eșecurile întâlnite de-a lungul timpului, ci de performanța de durată. Nu există rețete de obținere a succesului, în schimb există ingrediente pentru a-l deține. Aceste ingrediente pot fi: înțelegerea schimbării, capacitatea și inteligența adaptării la acesta, flexibilitatea, pasiunea, cunoașterea, implicarea.

Goleman face referire că: ”the business environment is continually changing” (ambientul afacerilor este într-o continuă schimbare), și nu numai putem afirma, deoarece și în organizația școlară, liderii trebuie să fie capabili să-și joace propriile cărți prin stapânirea propriilor mijloace, cu precizia unui chirurg, utilizând propriile stiluri și atitudini într-o măsură justă, de fiecare dată. (Goleman, 2002), așa cum alți cercetători consideră că, liderii sunt aceia care sunt capabili să schimbe în mod rapid și să se adapteze timpului în care trăiesc, într-o lume în care timpul călătorește cu o viteză mare, așa cum n-a mai făcut-o până acum. (Barone 1995, Plummer 1995, Crouse 1994). Liderului îi este cerut să se adapteze în mod constant noilor situații, ținând cont de conceptul motivației, așa cum afirmă Maddock, Fulton (1998): liderul este cel care motivează.

”Leadershipul coercitiv” este din ce în ce mai puțin adaptat la realitatea modernă globală. Liderul, care nu recunoaște realitatea interioară prezentă în colaboratorii săi, considerându-i nu alceva decât simpli ”supuși”, constrâși să-și urmeze rolurile, în funcție de competențele lor prestabilite. Știm bine care sunt rezultatele acestui tip de leadership. Este prevăzut faptul că, înainte sau după, acest tip de tipologie a liderului va fi pus față în față cu emoțiile și motivația sărăcăcioasă, dar și cu puțina ascultare acordată propriilor colaboratori. Nu trebuie să ne mirăm așadar, dacă succesele care se vor produce, vor fi de scurtă durată. (Goleman, 2002).

”Leadershipul sportiv” are o importanță fundamentală pentru dezvoltarea acestor cunoștințe, a controlului stărilor emotive (inteligența emotivă) a componentelor comunității

sportive. Este ”o artă” destul de clară celor mai buni antrenori (lideri), pe care o dețin și o stăpânesc. Alternarea rapidă și continuă a victoriilor cu înfrângerile îi constrânge pe componenții unei organizații să treacă rapid de la o stare sufletească la alta (aceasta nu se produce în comunitățile unei organizații instituționale unde, emoțiile, sentimentele și pasiunile sunt bine ascunse și nu le este permis datorită întrebuințării unor reguli riguroase).

Acest tip de adaptare este obligatoriu pentru a modifica comportamentele în funcție de condiția emotivă pe care echipa o trăiește. În acest punct ne putem gândi că există un raport strâns între Leadership, emoție și lider? Este doar un exercițiu retoric sau dimpotrivă, am lăsat să se înțelegă ceva important în toți acești ani? Dacă elementele motivaționale sunt atât de legate de conceptul de leadership, de ce atâți psihologi, sociologi, cercetători au furnizat multe despre acest argument, dar totuși lipsind să aprofundeze acele relații fundamentale, fără de a explica adevărata legătură? Maddock și Fulton, dimpotrivă au intuit importanța acestei legături, cum observăm în ilustrația ”structurii motivației umane”, deschizând noi orizonturi ale observației despre semnificatul de leadership.

Este abordarea motivațională care solicită o lectură mai profundă a motivațiilor și o ascultare mai atentă a celorlalți. Apropierea de aceste capacități favorizează dezvoltarea unui leadership transformațional, în mare parte tinzând spre ”person-oriented”(de lungă durată) decât ”task-oriented” (care nu este de lungă durată). Aceasta produce un leadership distribuit (distributed leadership) cu apariția unor lideri flexibili și autonomi cu suport decizional. Leadershipul distribuit așa cum este definit de către Carson (2007), este reprezentat de acea proprietate, din ce în ce mai remarcată și implicită în cadrul echipei și care derivă din distribuția asupra mai multor indivizi a unei capacități de a influența pe ceilalți membri din grup.

Carson, Tesluk au condus o cercetare în cadrul unei universități din SUA chiar pe tema leadershipului distribuit, calculând indicele de densitate al leadershipului în internul grupurilor care aplicau acest stil de leadership. Indicele de densitate cuprinzând toate manifestările de leadership înregistrate de participanții din echipă și percepute de alți membri din același grup. Echipele au participat la o simulare prin supunera cazurilor din organizație pe o durată de 5 luni. Astfel situațiile simulate și rezultatele obținute pot fi deci considerate generale în comparație cu oricare realitate organizativă, dar nu scolastică.

Yukl (1989) definește că această influență (leadershipul distributiv) este determinată prin activitatea de motivație și suport. Dezvoltarea potențialului ascuns în interiorul echipei stă în capacitatea în fiecare dintre elementele de a-și exercita propriul leadership asupra celorlalți prin exemple, sacrificiul personal, împărtășirea informațiilor și resurselor personale, o comunicare mai bună și prin relații afective, la fel ca într-o echipă de fotbal american, în mod special, sau într-o echipă dintr-o instituție școlară. Leadershipul distributiv constituie o importantă resursă intangibilă, în interiorul grupului și al organizației, și intensifică eficiența și performanța (Day, 2004 citat de Carson, pag. 1224). Aceasta poate produce spre un succes mai mare, în interiorul grupului, superioară a celei exercitate de singurul individ (liderul). (Taggar, Hagget, Saha, 1999). Leadershipul distributiv reprezintă elementul prevăzător al celor mai bune performanțe în comparație cu situațiile și cu realitatea, în care leadershipul distributiv nu este aplicat. Cercetările pe

această temă sunt puține, dar acele puține studii, care au fost întreprinse, au condus spre rezultate care dau speranță și un mare potential, așa cum afirmă (Carson, Tesluk).

Chiar dacă exercițiul leadershipului rămâne un aspect fundamental pentru a dezvolta eficacitatea în echipă, leadershipul vertical s-ar putea demonstra în mare parte adecvantă echipelor restrânse, cum este cazul, de exemplu, a unei echipe de operatori ale forțelor speciale, într-o mică echipă teatrală, în cazul unei echipe de fotbal sau într-o organizație școlară. Leadershipul distributiv este în schimb avantajos în cazul unei structuri de organizație și contextual vorbind, în care organizația se găsește să funcționeze, sunt în mod respectiv mult mai ample, decât în contextul global și anume hiper competivitatea. Aceiași Carson și Tesluk au verificat o ipoteză, propusă de ei, care se referă la raportul dintre performanță și gradul de leadership distributiv, utilizat într-un grup.

De fapt, ei demonstrează cum că, leadershipul distributiv comportă un grad de variație pozitiv, datorită performanțelor dobândite. Liderul, care acordă atenție pozițiilor individuale, are un impact mai puternic asupra performanțelor grupului respectiv, când asumă comportamente orientate spre cerințe. O abordare similară, acel ”person oriented” are un impact, nu doar asupra unui singur parametru, cum este de fapt, stilul ”task focused”, chiar dacă asupra tuturor indicilor de performanță se descrie ca: eficacitatea percepută de echipă pentru atingerea rezultatelor, productivitatea echipei în desfășurarea activității, cunoașterea membrilor din echipă.

1.1. Leadershipul educațional între stiluri, tipologii, modele, perspective

În toate cercetările privitoare la această temă au fost foarte multe teorii scrise, mai ales punctele de vedere, în care a fost analizat leadershipul. Printre stilurile principale, definite în prima jumătate a secolului trecut, Tannenbaum și Schimdt disting trei stiluri principale: acel stil autoritar, unul democratic și un altul laissez- faire; acesta din urmă fiind definit ca non-leadership. Pe urmă au fost dezvoltate diverse teorii cu privire la leadership, scoțând în evidență diferite tipologii, tehnici și modele de stiluri. Au fost puse, mai ales în faza inițială, întrebări de utilitate imediată, cum ar fi de exemplu: care ar fi cel mai bun model de leadership sau cel mai adecvat spre a fi utilizat, care au fost corelațiile între caracterul liderului și prestațiile din organizație. Pentru a face mult mai complicată panorama de căutare au fost introduce numeroase variabile și nașterea unor noi factori care influențează noile descoperiri cum ar fi de exemplu ”distanța puterii” (power distance), prezentă într-o națiune, societate, organizație sau grup.

Weber și Gentry (2011) descriu cu date empirice, relevanța interconexiunii dintre stil și cultură. Leadershipul de tip emoțional are efecte majore în interiorul realității, în care distanța puterii (power distance) are un nivel ridicat, în timp ce în realitate, acolo unde leadershipul este de tip distributiv, fie pentru că persoanele se așteaptă să fie luate în considerare, în alegerile cu care organizația trebuie să opereze, fie pentru că au urmărit un anumit tip de parcurs educativ, influența acestei caracteristici din partea liderului fiind minoră.

Performanța, face referire Keller (1992), depinde chiar de comportamentul liderului în raport cu expectanțele colaboratorilor săi. Între variabile, acea culturală este

probabil cea mai amplă, care influențează leadershipul, liderul și organizația. Se înțelege așadar, cât ar fi de amplu spațiul necesar, pentru a descrie implicațiile și nu doar teoriile cu privire la liderii și la leadershipul existent. O actualizare pentru aceasta va fi făcută în perspectiva situației, în care numeroase cercetări recente, li s-au adăugat. Este vorba despre încercarea de a identifica care sunt stilurile cele mai adecvate în funcție de circumstanțele, în care liderul se află în interacțiune cu colaboratorii săi, în baza activității, pe care aceștia sunt însărcinați să o îndeplinească, în concordanță cu factorii contingenți. Goleman a perfecționat studiul despre stilurile de leadership, verificând raportul între lideri și followers, între inteligență emoțională și performanță, în cele șase stiluri moderne de comportament, și anume în: cel coercitiv, autoritar, afiliat, democratic, conducător și coach, definind pe lângă caracterele principale și efectele fundamentale.

Cercetarea lui Goleman a scos la iveală faptul că, liderul folosește 6 stiluri și că, fiecare dintre acestea își are originea în diversele componente ale inteligenței emotive. Aici este propus un rezumat grafic al stilurilor și de ceea ce le caracterizează, unde sunt mai bine aplicate și impactul lor asupra climatului organizativ și deci, asupra performanței.

Tabelul 1aStyles at a glance (Stiluri într-o privire)

Coercive Authoritative The leader’s modus operandi Demands immediate Mobilizes people

toward compliance. a vision.

The style in a phrase ”Do what I tell you!” ”Come with me!” Underlying emotional Intelligence compentencies Drive to achieve, initiative, Self- confidence, Self- control Empathy, Change- catalyst

When the style works best In a crisis, to kick start a When changes turnaround, or with problem require a new vision, employees or when a clear vision is needed Overall impact on climate Negative Most strongly positive.

Tabelul 1 b Affiliative Democratic Pacesetting

CoachingCreates harmony and Forges consensus through participation. Sets high standards for

Develops people for thebuilds emotional bonds. performance.

future. ”People come first”. ”What do you think?” ”Do as I do, now.”

”Try this”.Empathy,building Collaboration, team leadership, Conscientiousness, drive

Developing others,relationships, communication. to achieve, initiative.

empathy,

communication. self- awareness.

To heal rifts in a team To build buy-in or consensus, to get quick results from To help an employee

or to motivate people or to get input from valuable a highly motivated and improve performance

during stressful circumstances. employees. competent team. or develop long- term strengths

Positive. Positive Negative Positive

Tabelul 1a și b ”The six Leadership at a glance”, Leadership that gets results, Harvard Business Review, pag. 7-8

Cum am văzut mai sus, aceste rezultate depind de numeroși factori și impun ca, liderul să aibă deplin cunoștința realității, în care se găsește să acționeze. Ar fi extrem de periculos și nesatisfăcător să se utilizeze această formulă de leadership în orice situație. Într-o societate, sau mai mult, în specificul unei singure organizații, există diferite culturi ce țin de organizație, cum de altfel diferite percepții și deci, vor fi din partea membrilor acelei realități, diferite așteptări de leadership.

Totul acesta îl face extrem de complex pentru a-l interpreta, stabili și așadar, pentru a decide. Leadershipul constă în capacitatea anumitor persoane din interiorul grupului, de a modifica comportamentul altora. Este un aspect interesant, care nu a fost tratat suficient, deoarece această capacitate de a influența are rezultate de ambele părți și de aceștia din urmă s-a scris mai puțin. Este vorba despre”followers”, de acele persoane care determină succesul leadershipului, legătura pentru un success de durată. De ce este important, se înțelege și în cuvintele lui Druker, ”liderul și aceeia care îl urmeză, fără aderenți nu pot fi lideri” (citat din Wikipedia). Cu alte cuvinte putem să ne exprimăm cu o frază în limba engleză, care este destul de evocativă ”leaders are made by followers”. Din aceste cuvinte se înțelege importanța lor, ceea ce îi mobilizează, ceea ce-i emoționează. Cât de critică poate fi capacitatea unui lider, dar și nevoia de a-i asculta și de a ști să recunoască caracteristicile, să analizeze motivațiile ca în cele din urmă pentru a reuși să canalizeze eforturile.

De aici, se poate înțelege cât de apropiată poate fi legătura dintre emoții, motivații și leadership, așa cum afirma Maddock și Fulton, și cât poate fi de adecvat pentru acestă temă, drumul către leadershipul transformațional. Un aspect fundamental în interiorul leadershipului de compromis și în mod special, în cel transformațional, este semnificatul care își asumă conceptul de motivație. Motivația este acordul din interiorul leadershipului tranzacțional, care este de tip extrinsec, în timp ce este intrinsec acela de tip transformațional. Cel dintâi nu reprezintă antiteza celui de-al doilea și se distinge prin a fi în stare să-i motiveze pe indivizi, prin a-i conduce să îndeplinească mai mult decât munca lor, fără promisiunea unei recompense materiale.

Acest concept permite reorganizarea și înțelegerea complexității, simplificând-o în modul de a defini mai bine, întrebuințarea modelelor, a stilurilor și tipologiilor de leadership, prin tehnici comunicative, motivaționale, dar și de alte tipuri cunoscute și utilizate de către lider, pentru a îmbunătăți prestațiile în interiorul organizației. Nu este doar prin studiul liderului, putem sublinia, că se poate ajunge să înțelegi într-adevăr leadershipul și însuși liderul, dar prin înțelegerea persoanelor, a tuturor membrilor din

organizație, ”followers”, dar triumfătoare sunt emoțiile leadershipului în sine, care pot cunoaște, influența, conduce, controla și îmbunătăți performanța, în contextul organizației și de a aduce la lumină acea comoară, care se ascunde în fiecare tipologie a organizației.

Bass(1997) a găsit 5 factori care fac referire la aceste două stiluri de leadership. În timp ce liderul tranzacțional își dezvoltă modul de a acționa în termeni raționali și logici, și așadar, prin recompense, liderul de tip transformațional punctează în cea mai mare parte pe valori și pe conceptele capabile să ofere recompense interioare, personale, subiective, prin propria viziune asupra viitorului oferită colaboratorilor săi, prin efort și pasiune. Burns (1978), de asemenea afirmă că, liderul transformațional oferă modele apropiate și își stimulează echipa, în scopul atingerii rezultatului, el este capabil de prestații originale dincolo de așteptări și îi înțelege individual pe colaboratorii săi, pe lângă faptul că, îi stimuleză din punct de vedere intelectual.

În sfârșit, liderul care aplică leadershipul transformațional îi transformă profund pe ”followers” săi. Au fost individuate 4 aspecte principale ale acestui stil de leadership; este vorba de considerația individuală (atenție acordată fiecărui membru din grup), stimularea intelectuală (capacitatea de a promova colaboratorilor un comportament proactiv), motivația inspirațională (capacitatea de a vizualiza și de a intui obiectivele viitoare, dar și de a motiva efortul) și influența idealizantă (prin puterea exemplului, șiprin faptul de a fi competitiv). Aceste 4 exemple se focalizează mai mult asupra comportamentului și cunoștințelor liderului, legătura dintre aceștia și el, asupra cărora, el are și primește influența, dar și cel care are nevoie să fie motivat.

În ultimul deceniu, necesitatea de schimbare a devenit din ce în ce mai anevoioasă și decisive, și a lăsat să se înțelegă cât este de important și necesar, introducera unui nou model de leadership. Einsenbach (1996) afirmă că, un model ca cel transformațional ar fi în stare să schimbe tendința, schimbând comportamentele și procesele în internul contextului, pe care îl adoptă, deoarece este bazat pe un aspect, cum ar fi acela de a oferi o viziune de interes pentru pesoanele componente și deci, în poziția de a le motiva profund. Leadershipul transformațional este în gradul de a sprijini liderii în înfruntarea schimbării și pentru a căuta noi căi de a se dezvolta dinamic în contextul organizațional. (Einsenbach 1999). Prerogativa acestui model de leadership este menit să învingă provocarea incertitudinii și să favorizeze un puternic proces de schimbare. Aceste două concepte sunt de o mare importanță și vor fi tratate în concluzii.

1.2. Identitatea lideruluiÎncă odată, și pentru ultima dată, vom defini ceea ce nu este leadershipul pentru a

reuși să înțelegem de fapt ce este acesta, dar și figura liderului. Leadershipul nu este personalitate, așa cum primele teorii expuse de Stogdill susțineau pe la mijlocul secolului. Fiind definit în baza trăsăturilor fizice. Despre acesta, s-au continuat studiile, în special în prima fază a secolului trecut, plasând întotdeauna în centru, reflecțiile liderului și nu organizația, cu privire la fiecare individ în parte, follower sau instituție. Confruntările care au fost chiar și în legătură cu performanța și privitor la teoriile trăsăturilor, au fost prea ambigue și au creat spațiu a unui interpretări excesive.

Leadershipul nu înseamnă autoritate și putere, cu toate că aceste elemente se pot găsi în mâinile unui lider, chiar dacă ele nu reprezintă, cu caracter permanent unicile

precondiții în stare să ofere posibilitatea leadershipului de a-și desfășura propriul rol. Ne referim la management, deoarece există întotdeauna o necesitate majoră din partea liderului de a se adapta, de a-și asuma comportamente diferite, așa cum menționează teoriile leadershipului situațional. Este un lider flexibil, acel de tip transformațional, distincția dintre cele două roluri tinde să devină din ce în ce mai subtilă. ”Directorul manager”, de exemplu este o figură care reușește să-și asume o viziune, chiar mai concretă, prin caracteristicile managerului în rolul de lider, beneficiind de o contaminare reciprocă. Managementul, în schimb nu e sinonim cu leadershipul, cu toate că des, aceeia care lucrează în strâns contact cu persoane și nu se găsesc așadar la nivele înalte în ”piramida organizațională”, posedă o mai mare posibilitate de a interpreta motivațiile și de a îndrepta energiile celorlalți.

Liderul și Managerul dețin o canalizare diferită, pe care se axează, afirmă Covey (1998); în timp ce leadershipul se canalizează pe prima linie, concentrându-se în direcția, unde să se ajungă și de ce, managementul se ocupă de bottom line, adică modul în care să se ajungă la obiective. Pentru Druker și Tennis ”managementul înseamnă să faci lucrurile bine, în timp ce leadershipul este să alegi lucrurile corecte”. Liderul și Leadershipul trebuie să aibă competențe, cum ar fi inteligența emotivă, și anume, liderul trebuie să posede empatie și să o exercite la locul de muncă. De fapt, liderii eficienți ascultă ce au celelalte persoane de spus și empatizează cu problemele lor. Așadar, cu carisma sau exemplul cotidian: leadershipul înseamnă carismă, reprezintă substanța și integritatea exemplului moral, și nu e doar empatie, este mult mai mult decât aceasta. În realitate, mulți lideri nu sunt carismatici. Mulți lideri, în activitățile, pe care le desfășoară, au nevoie de alte trăsături, dar și de a se adapta în mod diferit, și câteodată în acele cazuri, carisma și empatia nu pot fi utile sau nu sunt suficiente.

Liderul este acela, care dă exemplu și leadershipul înseamnă pasiune. Liderul este capabil să transmită pasiunea prin prisma ochilor și se știe că, un lider învață de-a lungul vieții sale cum să fie un lider mai bun și să își clarifice conceptul de know-how; acestea sunt instrumente care ne fac să înțelegem că, liderul ar fi mai degrabă un element dinamic decât unul static sau cu capacități înnăscute. Liderul ascultă, și cum am mai spus deja, ”leaders are made by followers”. Teoriile expuse până acum, în toți acești ani, nu au făcut alceva decât să reprezinte expresiile prea incluzive, despre care ar fi semnificatul acestor două cuvinte.

Dacă ”followership” este definită ca, poziția celui care, într-un context asimetric, depinde de o poziție de leadership, încrezându-se în aceasta, liderul și leadershipul reprezintă încrederea pe care fiecare o percepe, și care se reține necesară celui care o conduce și sub forma de exercițiu, a contextului asimetric de conducere. Tot asimetric putem spune pentru că, dacă există un aspect, care este într-adevăr capabil să distingă un lider, aceia este ființa, care are în posesie informațiile cele mai multe în comparație cu ceilalți. Nu este doar cazul viziunii, ci și al cunoașterii motivațiilor. Iată ce este leadershipul: leadershipul este motivație. Cercetările au neglijat acest aspect și niciodată nu a fost descris pentru ceea ce este, niciodată nu a fost inclus pentru importanța sa.

Motivul pentru care există așa multe teste și teorii? A fost ”măsurat” lucrul greșit, afirmă Maddock și Fulton, iată de ce întregul concept de leadership întotdeauna a rămas atât de vag și evaziv. Iată de ce, persoanele cu puțină carismă, cu caracteristici fizice nu de

invidiat, fără empatie, nu în poziții de putere și autoritate, dar, la niveluri inferioare, timide și cu o insuficientă capacitate de a conduce o viață exemplară, ”nasc” și reușesc să își deschidă calea spre înălțime, dar nu uitându-se doar în sus, ci mai curând uitându-se împrejurul lor, ascultând, observând înăuntrul persoanelor, reușesc să devină lideri. Cunoscând motivația, nu doar este posibil să fii un lider eficient, dar e posibil să devii unul și mai ales să îi înveți și pe ceilalți. Dar atunci, dacă leadershipul însemnă motivație, ce este motivația?

Capitolul IILeadershipul tacit: ”Emoție, motivație, pasiune”:

Cuvintele ”motivație”, ”emoție” condivid aceiași rădăcină etimologică, din latinescul ”movere”(a mișca). Când vrem să motivăm persoanele să acționeze într-o directive, trebuie să avem de a face cu o provocare a emoțiilor, și să avem de a face cu emoțiile lor. (Ashworth 1995 citat de Maddock și Fulton) dar, și cu ale noastre proprii. Acesta este tipul de lider și leadership pe care îl numim tacit, datorat acestor motive. Emoție, pasiune și motivație au fost aspecte, care pentru o lungă perioadă de timp au fost uitate în organizațiile noastre, cauzând o pierdere a multor oportunități și mari dezechilibre, de exemplu, la nivelul creșterii calității.

În acești ani, am simțit din ce în ce mai mult efectele schimbării la nivelul diferitelor generații și cu acestea consecințele sale în organizație, și ca urmare, nimic mai puțin decât asupra rezultatelor. Conflictualitatea dintre generații a generat o apăsătoare provocare către viitor, întrucât insuccesul de a transforma această stare de conflict, într-un proces în care efectele pozitive pot duce spre regresul organizațiilor în societatea noastră. Modelele pentru persoane s-au schimbat, dar și, procesul se află într-un stadiu continuu de schimbare, iar de aici rezultă că și sistemul de motivații a avut de suferit schimbări.

Leadershipul nu se poate distanța de acest proces evolutiv și de transformare, dacă nu dorește să iasă din competiția necesară și virtuoasă cu ”followers” săi; dacă nu dorește să piardă oportunitatea de a putea asculta și de a se putea menține, în consecință, de a comanda asupra celorlalți. E necesar să asculți pentru a motiva; iată de ce se spune că la baza succesului stă ascultarea. Pentru aceasta coborâm în profunzime, în interiorul minții umane ca să descoperim care sunt laturile ascunse ale acestei sfere, de la care trebuie efectiv, să mai cunoaștem adâncul și în care rămân încă multe secrete de a fi descoperite. Trecem dincolo de acest perete pentru a intra în spațiul ”interzis” al laturei ”tacite” (Silent Side) sau acea parte din creierul uman, care conține tot ceea ce noi nu vedem la ceilalți, tot ceea ce a rămas într-o sferă obscură, fiecare lucru care nu a mai fost încă explicat.

2.1 The Silent Side What you see What you Don’t see

What others see OPEN AREA BLIND SPOT Logic explanations Rationalizations

Shared reality Justifications What others Don’t see SECRETS SILENT SIDE

? Motives

Emotions

Passion

- Categories of the human mind-(Categorii ale minții

umane)

Tot ceea ce reușește ”să ne pună în mișcare”, să ne determine să îndeplinim acțiuni sau motive, așa cum le-a descries Freud, se află în subconștientul uman, în latura inconștientă a minții noastre. O altă unică tentativă de a descoperi motivația umană și de a descrie conținutul a fost realizată de către Abraham Maslow, care în 1970 a descris-o prin intermediul unei piramide ierarhice, compusă din nevoile fiziologice, care stau la baza piramidei, dar în schimb cu o necesitate mai puternică spre vârful acesteia.

Conținutul minții umane poate fi împărțit în acest fel, cum demonstrează și tabelul, există două realități de- a lungul primei coloane, pe care alte persoane o percep într-o formă explicită: prima fiind compusă din logică, concepte împărtășite și explicații, toate aspectele percepute și de către noi; a doua, în schimb este constituită din aspecte pe care nu le vedem, și anume formată din raționalizări, justificări, rațiuni, scuze, pe care literatura specializată, în răspândirea tehnicilor comportamentale și comunicative pentru lideri, le referă adesea, ca și o boală. Este această zonă oarbă, după cum specifică ”The Arbinger Institute”, (2000) Kegan, (2000) Lahey, (2000) Patterson (2002), care este responsabila multor neînțelegeri, care se verifică între relațiile dintre oameni, fie în viața din interiorul său sau cea din exteriorul organizației.

Acest concept, definit de premii ca fiind o boală sau ”to be in the box”, utilizând aceeași terminologie, contemplând aceeași teorie de ”self-deception” sau auto-iluzie, unul dintre procesele cognitive cele mai relevante și răspândite, derivate din incapacitatea cunoașterii umane și din proiecția așteptărilor în realitate și despre evoluția fenomenelor. Se referă la o abordare importantă a acestuia, primul pas prin intermediul căruia, este posibil să depășești primul obstacol, spre înțelegerea motivației și al leadershipului. O a treia categorie în parte de jos a tabelului, la stânga e compusă din acele lucruri, pe care doar noi le știm, putem să le definim- secrete, pe care alții nu le pot cunoaște și nici nu le pot vedea. Cea de-a patra categorie este aceea, despre care ne vom referi ca fiind latura tacită, care este constituită din aspect, pe care nici noi, nici alții nu le pot vedea, nici doar vizualiza. Este realitatea ambiguă a emoțiilor, a sentimentelor și pasiunilor, aceea unde, se ascunde chiar și motivația, locul, de unde provin impulsurile, care ne determină să acționăm într-o anumită manieră. Iată de ce, dacă leadershipul înseamnă a se ocupa de influențarea comportamentelor, aceasta trebuie, să se ocupe în analizarea celei de-a patra faze a minții umane, pentru că acolo este locul unde majoritatea deciziilor sunt luate (Maddock, Fulton 1998). Liderii nu introduc nimic nou, obiectivul lor este doar de a cunoaște această latură a minții umane, deoarece orice funcție, caracteristică, beneficiu, emoție, motivație, sunt toate aspecte deja existente înaintea liderului.

2.2. MotivațiaMotivația este o schimbare psihodinamică care unește indivizii și grupurile și

așteptările lor, în fața oportunităților disponibile, prin elaborarea legăturilor și posibilităților. Este adevărat că, prestația este funcția motivației pentru capacitate și că, aceste oportunități sunt datorate altor diverse variabile care se pot traduce din când în când în oportunități sau obstacole situaționale. ; vorbind de climatul organizațional, a condițiilor de muncă, a relațiilor cu colaboratorii, a disponibilității sau a lipsei de informație, etc.

Scopul acestei lucrări este acela de a demonstra care este importanța motivației și a aspectelor ascunse ale leadershipului organizativ, dar și cele ascunse în mintea noastră, pentru a influența performanța. Ceea ce face abordarea lui Maddock și Fulton a fi formidabilă și revoluționară, este tocmai pentru că deține această caracteristică. Structura lor în ceea ce privește motivația, nu este doar capabilă să explice diferite aspecte din comportamentul uman, pe care alte teorii nu reușeau să le explice, dar se și adaptează foarte bine pentru a reprezenta diferențele dintre persoane, și acesta este unul dintre elementele fundamentale, care o fac să fie unică.

Competențele rămân aspectele esențiale și ele diferă de la o persoană la alta. Motivațiile sunt aspecte, pe care liderul și leadershipul trebuie să le înceapă a le considera importante, pe atât și competențele, și să le vizualizeze ca ipostaze, care ne diferențiază unul de celălalt. Domeniul teoriilor motivaționale este mult prea vast și deține teorii cu caractere eterogene, nici unul în schimb, nu a reușit să ofere un fundament științific și nici să dea prin urmare, o descriere despre ce fel de motivație este vorba. Nu au fost mai puțin importante datele statistice provenite din studiile referitoare la factori, despre tema motivației și a corelației a acestor emoții și pasiuni, cu leadershipul și cu performanța.

În timp ce acest ultim tip de date face trecerea la un alt tip de abordare, față de materia față de care, deja s-a încercat, datele celorlalte două strategii de cercetare, constituie o nouă cale. Acestea provin din domeniul psihologic, altele din cel filosofic, sau din domeniul educațional. Primele studii despre motivație par să dateze din timpul grecilor, scrise de filosofi, în cercetarea individuală a plăcerii, despre hedonism.

2.3. ”Structura motivației umane”

The structure of Human Motivation PERSON ORIENTED STRONGER MOTIVES SPIRITUAL SURVIVAL(PASSION)PHYSICAL SURVIVALADAPTATIONTERRITORIAL SURVIVALEXPECTATIONSEXUAL SURVIVALPLACE ORIENTATIONTHE TIME ORIENTATIONPLAY CIRCUMSTANCES ORIENTATION WEAKER MOTIVES

Structura motivației umane așa cum putem vedea în imaginea 2. este constituită din motive care au fost evidențiate în cercetări, ca fiind în număr de 11 și care au fost catalogate în interiorul a cinci categorii; acestea sunt reprezentative, practic, pentru orice tip de comportament uman, persoană, consumator (studiate de Maddock și Fulton în cercetările desfășurate în sectorul publicității și a efectelor acestora), lider, follower și ne respectă diversitatea.

Cele 5 categorii: tendința (Orientation), supraviețuirea și nevoile (Survival), adaptarea (Adaptation), așteptările (Expectation), jocul (Play). Primele două se subdivid respective în 4 motivații fiecare: prima categorie spre orientarea personală (Personal Orientation), orientarea în spațiu (Place Orientation), orientarea în timp (Time Orientation) și orientarea de circumstanță (Circumstantial Orientation). Acestea sunt așezate în funcție de importanța lor, iar prima de exemplu, orientarea personală, demnă de a fi cunoscută, încât motivația cea mai puternică în interiorul scării, se referă la cum ne percepem pe noi înșine sau cum ne percepem în interiorul societății, în ce credem, după ce valori ne ghidăm.

În mod inedit, Maddock și Fulton se referă la acest element, ca fiind frecvent și prezent, chiar și în vise. De fapt, ni se întâmplă să reacționăm în vis și în realitate în același mod și să credem în aceleași valori, în orice fel de situație ne aflăm. Self Orientation reprezintă centrul din sistemul nostru de autocontrol, jucând un rol fundamental și prioritar în fiecare decizie a leadershipului. A doua subcategorie a motivațiilor de tip nevoi și supraviețuire este constituită din supraviețuirea spirituală (Spiritual Survival), supraviețuirea și nevoile fizice (Physical Survival), supraviețuirea teritorială (Territorial Survival), aspect foarte interesant deoarece este prezent în tot regnul animal, motivație foarte puternică chiar și pentru specia umană, și în ultima reprezentare, caracterizat cel de al patrulea element, nevoile sexuale (Sexual Survival).

Ca și cel din urmă, dar și celelalte motive, au la rândul lor părți distinctive, de exemplu, motivația dată de nevoia sexuală, care poate ne va uimi, dar ocupă ultima poziție în interiorul grupului de nevoi pentru supraviețuire. Aceasta variază în funcție de gen, impuls și la femei este caracterizat de inhibiție, în timp ce la bărbați de către impotență. Celelalte 3 macrocategorii sunt reprezentative de ele însele, fiind lipsite de subcategorii.

Nu există o ierarhie prestabilită printre aceste motivații (dacă nu o forță majoră a unui motiv asupra altora, așa cum este posibil să ne dăm seama în interiorul imaginii, în partea dreaptă), în timp ce este această convingere a lui Maslow, reprezentată prin ierarhia sa, este definită ca fiind fixă și nu este considerat posibil, de a avea nevoi majore de apartenență, față de cele din Autorealizare.

Toate acestea fac ca teoria să fie nu doar puțin flexibilă, dar în orice caz, incapabilă să aibă o confruntare cu realitatea zilelor noastre. Se referă la problemele, pe care des liderii nu sunt în stare să le perceapă, acestea sunt ”încăperile” pe care leadershipul trebuie să le cunoască și să le abordeze. Este de fapt, cerința liderului de a înțelege prin intermediul ascultării și prin inteligența sa emoțională, să individueze și să resolve dezechilibrele marcate evident de către membrii grupului în care trăiesc. Acesta este procesul care se deduce și trebuie să se întâmple în cazul, în care se prezintă o tulburare a motivelor în structura motivației umane.

Nucleul teoriei celor doi autori este constituit de conceptul numit Spiritual Survival, pe care acești cercetători l-au definit în 1996. Evitarea morții spirituale este una dintre pricipalele revelații, care au derivat din studii despre prioritatea umană. Același poate fi susținut de un alt exemplu, care se referă la cât de importantă este pasiunea, aspectul tăcut și spiritual despre care vorbesc în lucrarea de față.

În realitate, sistemul lui Maslow a fost ulterior criticat, dacă astfel îl putem numi, referindu-ne chiar și la toate acele teorii care l-au suținut, sau din care s-a obținut un ulterior beneficiu; astfel putem să-l găsim în exemplul care a avut loc în primavera anului 1997, perioadă cunoscută ca ”March Madness”, a tuturor pasionaților de basket, în care echipele s-au înfruntat cu mare ardoare în fiecare zi, timp de câteva săptămâni. În acea perioadă mai mult de 600 de locuințe de-a lungul râului Ohio s-au scufundat, lumea și-a abandonat propriile case, dar nu pentru a scăpa inundației, ci pentru a se duce să-și vadă proprii lor favoriți jucând în confruntarea de play off din Tennessee, în Memphis.

Așadar, este clar câtă pasiune poate să fie într-o motivație foarte puternică în interiorul ierarhiei motivațiilor umane și nu numai; chiar și în interiorul organizațiilor și de aceea nevoile spirituale sunt definite ca fiind cele mai puternice, și în partea de sus a ierarhiei optimale a lui Maddock și Fulton, respectiv rațiunea cât și nevoile fiziologice și teritoriale. Este și pentru acest motiv că, forma de leadership este una de tip tacit deoarece este foarte puternică și reușește să mobilizeze persoanele, fiind un aspect pe care noi îl percepem ca, aflându-se probabil în suflet. Ceea ce a fost arătat și explicat de către Maslow consider că, este un punct optim de plecare în asocierea tehnicilor comunicative și comportamentale pentru a îmbunătăți capacitatea și succesul leadershipului.

Cei doi cercetători prezintă conceptul fondator despre leadership, dar și despre motivație, permițând în sfârșit să abordeze chiar și provocarea învățării, și oferă oricui posibilitatea de a fi lideri optimi ai lor înșiși, dar și ai altora. Din acestă rațiune, concepția că lider nu se naște, ci se devine, numai constituie doar o asumare, ci mai degrabă un adevăr incontestabil.

Motives and Their ReferencesMOTIVES REFERENCESPerson Orientation Psychiatric Mental StatusPlace Orientation Examination: Goodman(1967)Time Orientation Friedman(1972), Seltzer(1994)Circumstances Orientation MacLean(1990)Spiritual Survival Fleischman(1990) Maddock and Fulton(1996) MacLean(1990)Physical Survival Maslow(1970)Territorial Survival Morris(1967)Sexual Survival - Adaptation Motive Piaget(1971) Packard(1957)Expectation Motive Human: Kelly(1955), Vroom(1964) Rosenthal (1966)

Animal: Hull(1943), Tolman(1932) Social Psychology: Festinger(1957), Lewin(1951)

Referiri la teoriile precedente sunt evidențiate în tabelul de mai sus și demonstrează că, cercetarea lui Maddock și a lui Fulton a fost ancorată solid în studii tratate în trecut.

Capitolul IIICapitalul emoțional: între nesiguranță și necesitatea schimbării

Tema profundă a emoțiilor reprezintă un univers dificil de măsurat. Cercetarea în domeniul științific și filosofic este continua, iar obiectul studiului se află într-o evoluție constantă. În organizații, pasiunile negate, în încercarea de a-și ajunge propriile condiții de funcționare, au făcut să predomine raționalizarea și disciplinarea înspre extern și intern. Pentru acest motiv nu s-a mai făcut niciodată o adevărată aprofundare a temei, dar prin intermediul cercetărilor recente, descoperirilor și a studiilor științifice, dar și prin contribuția mai multor autori s-a reușit să se descrie motivațiile și emoțiile.

Ne referim la o zonă vizibilă, care poate fi înțeleasă și studiată, dar, doar în termeni de imagini, a fost de fapt această metodă adoptată pentru a ajunge să înțelegem structura desenată ca un atlas. În cele 2 tabele pe care le-am introdus aici, descoperim corelații între motivele (cele 11 motive ilustrate de Maddock și Fulton) și elementele pe care le conduc, emoțiile și beneficiile pe care satisfacția acestor motivări o comportă. Așa se dorea să se demonstreze cunoașterea și înțelegerea funcționării elementelor care trăiesc în latura noastră ”tacită” (Silent Side) în fiecare zi și în fiecare moment, fiind cu putință.

Ne rezultă că, întotdeauna evidențele majore se cumulează să susțină existența unei abilități mintale, așa cum așa-zisa Inteligență Emotivă poate fi măsurabilă și determinabilă. Prin urmare, începem să înțelegem care sunt oportunitățile oferite de ”secretele” leadershipului tacit, chiar dacă este încă necesar, să dovedim că există o relație pozitivă între leadershipul de tipul abordat în acest test și între performanță.

3.1. Emoție și inteligență emoționalăÎnainte de a discuta despre inteligența emoțională trebuie să oferim o definiție a

celor doi termeni. Emoțiile reprezintă răspunsurile ca urmare a unui eveniment sau situație, fie ea internă sau externă, care poate avea un înțeles pozitiv sau negativ pentru o persoană (Salovey și Mayer, 2007/1990). Emoțiile intensifică conștientizarea și redirecționează atenția, acolo unde este nevoie (Caruso, 2008). Ele reacționează ca un semnal care necesită unul dintre cele 3 răspunsuri: o schimbare în relația dintre indivizi, o schimbare în relația dintre individ și mediul înconjurător, sau o percepție interioară a unei schimbări într-o relație.

Fiecare emoție declanșează o reacție. De exemplu, teama poate declanșa o luptă sau un răspuns evaziv. (Mayer, Salovey și Caruso, 2007). Pe urmă, înțelesul noțiunii de inteligență trebuie clarificat, deoarece aceasta are înțelesuri diferite față de oameni diferiți. În contextul acestui studiu, inteligența va fi definită precum ca, abilitatea de a gândi abstract. Inteligența emoțională, în termenii cei mai simpli poate fi descrisă ca: ”intersectarea dintre emoție și cunoaștere” (Mayer, 2007, pag.84). Inteligența emoțională își are rădăcinile în inteligența socială, care a fost identificată pentru prima data de către Thorndike, în 1920 (Law, Wong și Song, 2004). Gardener (1993), de asemenea a identificat un element emotional al inteligenței, atunci când a introdus noțiunea de inteligență intrapersonală și interpersonală, ca parte a teoriei sale despre inteligența multiplă.

Gardener a perceput inteligența interpersonală ca fiind abilitatea de a înțelege stările de spirit și stările mentale a celorlalte persoane. El definește inteligența intrapersonală ca fiind abilitatea de a monitoriza propriile sentimente și de a folosi această informație ca un principiu comportamental. Gardener le îmbină pe ambele, pentru a conferi termenul de inteligență emoțională, dar, admite că se concentrează pe cunoaștere și înțelegere, și nu pe sentimente (Gardener, 1993, 1998). Salovey și Mayer (2007/1990) au fost primii, care au definit inteligența emoțională, ca fiind componentă a inteligenței sociale, referindu-se la capacitatea unei persoane de a avea de-a face cu propriile emoții (Law, 2004).

Ei consideră că, inteligența emoțională nu prevede rezultatele, dar mai degrabă sprijină cursul ”investigației personale care poate surveni în contextul propriei politici, etnicități, religiei dar și a altor caracteristici ” (Mayer și Salovey, 1997, pag.41). Câțiva ani după ce Salovey și Mayer (2007/1990) și-au introdus teoria cu privire la inteligența emoțională, conceptul a fost extins și de Goleman (Goleman, 1995; Mayer și Salovey și Caruso, 2004). Goleman (1995; 1998) susține competența modelului de inteligență emoțională, care include 18 competențe prezentate în 4 ciorchine, și anume: conștiința de sine, self-managementul, cunoștința socială și talentul social (McEnrue și Groves, 2006).

Un alt distins cercetător din acest domeniu, Bar-On (2000) a propus un model mixt al inteligenței emoționale, căruia i se atribuie o trăsătură ce conține 10 componente. El consideră exemplul său, ca fiind un model al inteligenței emoționale și sociale. Elementele modelului său includ: stima de sine, cunoașterea emoțională de sine, încrederea în sine, empatia, relațiile interpersonale, toleranța la stres, controlul impulsului, testarea realității, flexibilitatea și rezolvarea de probleme. (Bar-On, 2000). Mayer și Salovey (1997) au suținut că inteligența emoțională constituie o abilitate și poate fi tratată ca atare.

Contextul original a lui Mayer/Salovey descrie dexteritatea înconjurătoare ca fiind evaluarea precisă, dar și expresia emoțiilor, reglarea eficientă a emoțiilor, și întrebuințarea acestora, cu scopul de a motiva și de a atinge un scop. În cadrul initial, cercetătorii nu au considerat întrebuințarea acesteia pentru facilitarea gândurilor, dar mai târziu, printr-o ulterioară cercetare ei au înțeles că, o persoană își regăsește sentimentele și obiectele altora în ale sale, și și-au perfecționat definiția acestei noțiuni pentru a reflecta rațiunea.

Cu acestea spuse, voi folosi următoarele definiții despre inteligența emoțională în scopul studiului de față. Inteligența emoțională implică capacitatea de a percepe exact, de a evalua și de a exprima emoția; abilitatea de a consimți și/sau de a transmite sentimente

deoarece ele facilitează gândirea; capacitatea de a înțelege emoția și cunoașterea emoțională; și abilitatea de a tempera emoțiile pentru a favoriza dezvoltarea emoțională și intelectuală (Mayer și Salovey, 1997, pag. 35). Teoria despre inteligența emoțională a lui Salovey și Mayer este clasificată ca un model al abilităților, deoarece expune capacitatea de a procesa informația emoțională.

Reprezentarea este împărțită în două sfere, experențială și strategică și include patru ramuri. Cele două ramuri împreună cu zona experențială constituie zona identificării emoțiilor și întrebuințarea acestora pentru a facilita sectorul gândirii. Zona strategică o include pe cea a înțelegerii emoțiilor și pe cea a stăpânirii emoțiilor. (Kerr, Garvin, Heaton și Boyle, 2006; Mayer, 2000). Prima ramură, și anume cea de identificare a emoțiilor, implică recunoașterea emoțională, dar și exprimarea.

Abilitățile din această ramură constituie etapa de a fi în stare să identifici emoțiile în tine însuți (fie stările psihice și cele psihologice) și în ceilalți, și capacitatea de a exprima exact emoțiile și de a fi capabil de a discerne sentimentele (cele exacte de cele inexacte, cele sincere versus cele nesincere). Această ramură se axează pe conștientizarea de sine, dar și pe conștientizarea emoțiilor. În această zonă se accentuează latura acurateței percepției, dar și a dicernământului. (Caruso, 2008; Mayer și Salovey, 1997; Salovey, Mayer și Caruso, 2007/2002).

Din perspectiva leadershipului, identificarea emoțiilor este semnificativă în înțelegerea nevoilor și dorințelor a celorlați, dar și de asemenea pentru a ști să facă diferența dintre ce poate exprima o persoană și ce într-adevăr dorește. Dacă un lider poate identifica acele emoții din jurul său, el va fi capabil să emită răspunsuri și acțiuni eficiente. Mai mult, acest tip de auto-cunoaștere, care este urmat de o recunoaștere a ingeniozității, influențează performanța liderului. (Caruso, 2003).

A doua etapă implică utilizarea emoțiilor petru a facilita procesul gândirii. Aceasta include capacitatea de a redirecționa, dar și a da prioritate sentimentelor, de a produce emoții asistate de rațiune, dar și de procesele memoriei, de a beneficia de schimbările dispoziție, de a înțelege multiplele puncte de vedere, și de a folosi stările emoționale pentru a rezolva probleme și pentru a demonstra creativitatea. Această ramură se canalizează pe folosirea emoțiilor ca o parte integrantă a procesului de gândire (Caruso, 2008; Mayer și Salovey, 1997; Salovey 2007/2002). Liderii pot motiva făcând uz de emoții, prin transmiterea entuziasmului și bunei dispoziții la locul de muncă.

Adesea acești lideri captivează, într-un management simbolic, prin utilizarea simbolurilor, de tipul poveștilor sau al tradițiilor, pentru a-i motiva pe ceilalți (Caruso, 2003). Liderii care adoptă această latură emoțională, sunt de obicei persoane deschise și încurajatoare, care iau în considerare și stimulează soluțiile diferite și creative. Zhou și George (2003) afirmă că, inteligența emoțională facilitează creativitatea. Acești cercetători susțin că, liderul inteligent din punct de vedere emoțional, este acela care îi ghidează pe ceilalți pentru a obține un capital, în loc să fie o victimă a propriilor emoții. Liderii inteligenți din punct de vedere emoțional sunt aceia, care explorează creativitatea, fiind capababili să îi ajute pe ceilalți să vadă posibilitățile, și trebuie să fie flexibili în gândirea lor.

Oldham și Cummings (1996) au observat că, angajații demonstrează un comportament creator, atunci când sunt protejați într-un ambient ocrotitor, fiind încurajați

să își exprime preocupările, dar și opiniile. A treia ramură, înțelegerea emoțională, include abilitatea de a recunoaște cauzele și consecințele provocate de emoție, pentru a înțelege legăturile și sentimentele complexe, pentru a uni sau amesteca emoțiile, pentru a recunoaște stările emoționale contradictorii și pentru a înțelege schimbările survenite la nivelul emoțional.

De asemenea important în această categorie este controlul limbajului emoțional. Aceasta este îndeplinită atunci când, stăpânești un vast vocabular emoțional, care îi ajută pe oameni să își descrie mai bine propriile emoții, dar și ale altora (Caruso, 2008; Mayer și Salovey, 1997; Salovey 2007/2002). Putem afirma că, complexitatea se află în jurul rolului de lider, și că este vital ca liderul să înțelegă multiplele fațete și natura interconexă a emoțiilor și a acțiunilor care sunt asociate cu anumite emoții.

Această zonă a inteligenței emoționale, de asemenea prevede că, liderul trebuie să aibă o bună capacitate de comunicare și de înțelegere a punctelor de vedere ale celorlalți (Caruso, 2003). Înțelegerea stărilor emoționale și cum oamenii reușesc să își stăpânească informația emoțională, va permite liderului să îi ajute pe ceilalți în schimările care survin în acest proces. A patra ramură, managementul emoțional, include abilitatea de a recunoaște sentimentele plăcute și neplăcute, să își stăpânească propriile emoțiile și nu numai.

Inclusă în această categorie este și capacitatea de a controla starea emoțională prin a o implica, prin a o prelungi sau prin a se detașa de ea. Mayer și Salovey (1997) afirmă că, aceste abilități urmate de dezvoltarea lor în consecință, încep prin identificarea emoțiilor și culminând prin a le controla (Caruso, 2008; Mayer și Salovey, 1997; Salovey 2007/2002). Deținerea controlului emotiv le permite liderilor să aibă de a face cu mulți factori de stress care sunt inerenți meseriei, în timp ce reușește să faciliteze relațiile de lucru, care contribuie în final la un ambient pozitiv.

Controlul emoțiilor îl poate ajuta pe lider în manevrarea emoțiilor, atât în interiorul său cât și în situațiile externe. Adesea un răspuns greșit în cazul unei situații este precedat de o lipsă sau de o greșeală în managementul emoțional. A controla emoțiile nu implică faptul că, acestea sunt restricționate sau mărginite până la un anumit punct din cauza unei frici de nepotrivire. Se referă la abilitatea liderului de a fi la cunoștința faptului că, trebuie să aibă grijă și totodată să fie deschis în fața diferitelor sentimente, ce apar în procesul gândirii.

Liderul care punctează spre deținerea controlului emoțiilor, realizează că emoțiile survin odată cu informațiile importante, care trebuie să fie luate în considerare, atunci când se iau decizii și se aleg acțiunile sau reacțiile (Caruso și Wolfe, 2004). Cel mai recent instrument de măsurare, desemnat ca să măsoare acest model de abilitate al inteligenței emoționale, îl reprezintă testul de inteligență denumit: Mayer- Salovey-Caruso. Testul MSCEIT se bazează pe teoria că, inteligența emoțională implică folosirea emoțiilor în rezolvarea problemelor și este foarte diferit de instrumentele individuale de măsură și de examinările, care au fost dezvoltate ca să măsoare competențele și trăsăturile inteligenței emoționale. De fapt, reprezintă o corelație modestă cu asemenea teste (Mayer, Salovey, Caruso și Sitarenios, 2007).

Testul MSCEIT oferă un punctaj total, două zone de reper, pentru fiecare dintre cele patru ramuri ale inteligenței emoționale, și anume: identificarea, utilizarea, înțelegerea

și managementul emoțiilor. Testul MSCEIT reprezintă instrumentul de măsurare al inteligenței emoționale utilizat în acest studiu. Îmbunătățirea comunicării, dar și stabilirea de scopuri și nu în ultimul rând, ingeniozitatea managerială pot fi dobândite prin training și instruire. De asemenea, cunoașterea emoțională și deprinderile pot fi dobândite prin experiență și training (Caruso, 2003).

În schimb, această cunoaștere emoțională și dobândirea deprinderilor pot completa calitatea conducerii, dar și stilurile de leadership. Când oamenii aduc în discuție diferite perspective sau caută rezolvarea unor probleme, activitățile lor adesea implică lucrul cu gândurile și emoțiile, ca în final să ajungă la un consens și la o soluție. Liderii transformaționali facilitează acest consens, dar și procesul de rezolvare al problemelor prin construirea confidenței și încrederii printre angajații săi (Kuper și Weibler, 2005).

Fullan (2001) descrie acest proces de transformare ca fiind unul de îmbunătățire, implicând schimbări radicale acolo unde procesul este întărit și clădit pe un scop moral, prin colaborare. Donaldson (2006) prezintă un leadership instituțional care incorporeză 3 curente de leadership. El folosește metafora celor 3 curente pentru a demonstra cum aceste 3 dimensiuni ale leadershipului se unesc pentru a forma o schimbare care mobilizează spre scopul final, perfecționarea școlii. În timp ce comportamentele de tipul leadershipului transformațional și necesitatea inovației inteligenței emoționale pot fi văzute ca acoperind parțial aceste curente, convergența anumitor comportamente și atribuții pot fi văzute a fi mai răspândite în anumite curente.

Aceste curente de leadership vor fi analizate în următoarele paragrafe folosind acest model ca o imagine pentru alinierea comportamentelor de tip transformațional și ingeniozitatea inteligenței emoționale în mod particular inerente în fiecare curent. Fundamentul central al modelului de leadership educațional a lui Davidson (2006) se bazează pe argumentația că, ”… leadershipul reprezintă relația care mobilizează oamenii să îndeplinească scopul educației… o legătură colectivă, în care participanții sunt atât formatori cât se și formează unii pe alții” (pag. 47). În acest model, primul concept se axează pe o legătură deschisă, de încredere și afirmativă, care este deschisă tuturor participanților.

Oamenii au nevoie să comunice deschis și să ajungă la un consens în legătură cu deciziile, pe care școala, trebuie să le adopte. În timp ce acești lideri relaționali demonstrează încredere și deschidere atât în viața personală cât și profesională, există alte probleme, care urmeză a fi consolidate în întreaga noțiune de leadership. Sentimentele oamenilor le sunt acordate, iar ei discută în mod activ rolurile și responsbilitățile, care îi implică pe toți. Ei de asemenea se îngrijesc de relațiile de lucru incluzând tot personalul în rezolvarea problemelor. Acest concept relațional se aliniază ușor teoriei despre ledershipul transformațional.

Donalson (2006) crede că tot personalul școlii ar trubui să etaleze leadershipul și să își împărtășească cu încredere și afirmație, ceea ce mobilizează școala. Motivația inspiratoare se reflectă prin acest concept, acolo unde viziunea și scopurile sunt împărtășite de toți. Acest concept de relație îl leagă pe lider de ceilalți, deoarece ei se inspiră unii pe alții. Considerația individuală este de asemenea evidentă în acest concept ca urmare a dialogului deschis și a discuțiilor care au loc.

Nevoile individuale sunt considerate prin mobilizarea în scopul îmbunătățirii școlii. Această noțiune de relație promovează o cultură a sucessului împărtășit și de asemenea, al provocărilor. Capacitatea de a avea inteligența emoțională este necesară în munca de echipă, deoarece liderul, trebuie să fie capabil, să identifice și să înțeleaga atât propriile emoții, cât și pe cele ale celorlalți din jurul său, pentru a facilita o politică de încredere și de sinceritate. Aceasta poate fi posibilă printr-o identificare exactă a emoțiilor, pe care liderul poate să o perceapă, în mod efectiv, în anumite situații, dar să și formuleze răspunsurile adecvate (Caruso, 2008; Mayer și Salovey, 1997).

Să clădești raporturi înăuntrul unei școli, este un fapt complex și este important ca un lider să fie în stare să recunoască cauzele emoționale, dar și efectele. Înțelegerea emoțiilor ține de faptul, ca liderul să dețină o bună comunicare, dar și de abilitatea de a vedea diferite puncte de vedere, pentru a-i mobiliza pe ceilalți către strategii și acțiuni aprobate unanim (Caruso, 2003). A doua noțiune introdusă de Donaldson este aceia de a se dedica scopurilor morale. Prin natura sa, educatorul este dedicat principiilor morale axându-se pe transmiterea de cunoștințe. Aceasta implică angajarea educatorilor și a comunității într-o strânsă colaborare pentru a sprijini elevii, în special pe acei elevi care sunt la risc sau care nu au avut succes la școală.

Donalds (2006) consideră că, provocarea liderului este aceia de a înțelege mersul școlii ,așa cum se intersectează cu scopul moral al profesorilor. Fără a avea un scop moral, nu există nicio direcție, viziune sau vreun set de convingeri care să ghideze acțiunile tuturor partenerilor săi. Acest concept conține procesul constituirii și definirii misiunii, a scopurilor, convingerilor care se aliniază alături de scopul moral al școlii, și pe urmă ca să mențină cursul, astfel încât să acționeze și să reacționeze zi de zi conform obiectivelor și convingerilor.

Un proces de investigație este de asemenea realizat cu scopul îmbunătățirii atât la nivel de individ, cât și la nivel de grup. Liderul poate să întreprindă un dialog despre scopul moral prin caracteristica transformațională a influenței idealizante. Aceasta poate fi îndeplinită prin clădirea încrederii în ceilalți, întrucât ei lucrează pentru o viziune împărtășită din ambele părți, și să realizeze succesul lor. Stimularea intelectuală este o altă caracteristică transformațională care sprijină acest concept de leadership. Liderul încurajează o nouă viziune asupra vechilor probleme, și creează discuții cu privire la barierele percepute. Toți sunt angajați în căutarea soluțiilor creative. Abordarea inteligenței emoținale, prin emoții, acestea se vor canaliza spre procesul gândirii și va fi foarte benefic în momentul formării viziunii, a scopurilor și a convingerilor.

În plus, liderii capabili să mânuiască latura emoțională, găsesc soluții creatoare față de problemele apărute și sunt de asemenea persoane deschise (Caruso, 2003). Al treilea concept al lui Donaldson (2006) este, despre implicarea convingerilor împărtășite într-o acțiune comună, care le unește și pe cele două prezentate anterior. Nu este îndeajuns să dispui de o legătură puternică, pozitivă și de un scop moral pentru a atinge un nivel înalt al rezultatelor dorite, fără a avea convingerea într-o acțiune comună.

Acest nou concept de leadership susține implementarea a unor programe și politici noi, învățarea prin colaborare, prin acțiuni coezive. Încrederea în munca de colaborare în grup se bazează pe premiza că, succesul crește succesul (Donalson, 2006). Liderul insistă asupra legăturii dintre colegi și facilitează o atmosferă de încredere în îndeplinirea

acțiunilor lor. El cunoaște importanța succesului școlar și înfruntă provocările dificile printr-un dialog deschis, mobilizând personalul înspre o acțiune colectivă. Această convingere, legată de acțiunea colectivă, este modelată de către lider, care în mod activ crează parteneriate cu personalul său, cu scopul de a îndeplini rezultatele dorite.

Toate caracteristicile de tip transformațional pot fi evidențiate în sprijinirea conceptului de leadership, dar motivația inspiratoare și influența idealizantă sunt în mod special vitale atunci când îi grupezi pe oameni, cu scopul îndeplinirii unor asemenea acțiuni prin colaborare. Motivația inspiratoare este evidentă în rolul de mentor, pe care liderul trebuie să o joace în procesul interactiv, dintr-o acțiune comună. Cel care motivează inspirat este o persoană optimistă și proactivă, transformând greșelile în experiențe, din care se va învăța, precum personalul acționează ca un întreg colectiv în urmărirea scopurilor.

Să semeni încredere în ceilalți așa încât ei să își poată realiza scopurile, va fi rezultatul influenței idealizatoare a liderului (Avolio, 1991). Făcând uz de emoții pentru a facilita gândirea și controlul emoțiilor, îi va permite liderului să canalizeze energiile personalului către o acțiune comună, de care este nevoie pentru a-și atinge scopurile. Motivația prin utilizarea emoțiilor, este generatoarea unui climat plăcut de lucru, reprezentând un factor important al leadershiului. Leadershipul simbolic se axează pe povești inspirate și pe tradiție, iar acestea pot fi de ajutor pentru a motiva și unifica grupul (Caruso, 2003).

Controlul emoțiilor devine foarte important în această etapă a leadershipului, deoarece pornește de la un ideal, spre o fază a acțiunii propriu-zise, unde adesea sunt prezente obstacole provocatoare care trebuie să fie expuse, înainte să existe o convingere colectivă, în întreprinderea acesteia. Liderul, care punctează în sus spre controlul emoțiilor, este ferm convins și deschis trăirilor proprii, ca și de altfel a celorlalți. Atunci când se lucrează cu mulți oameni este important de știut, cum să îi angajezi în acțiuni, cum să îi determini și de asemenea, cum să îi detașezi de situațiile emoționale, cu scopul final, al unei acțiuni comune de lucru. Situându-se pe diferite axe, care implică atât predarea cât și învățarea, percepute din diverse unghiuri, poate cauza un nivel de discomfort și anxietate.

Liderul competent din punct de vedere emoțional recunoaște și îi ajută pe ceilalți să își controleze și să lucreze cu aceste emoții, permițându-le să vadă dincolo de bariere și să găsească soluții colective. Alinierea către caracteristicile unui leadership transformațional și către ramurile inteligenței emoționale, împreună cu modelul de leadership educațional a lui Donalson (2006), se dovedește încă odată necesitatea investigării interacțiunii dintre aceste construcții.

Tabelul 1 reprezintă discuția anterioară, utilizând noțiunile de leadership, printr-o imagine, prin care reușim să identificăm utilitatea ambelor caracteristici ale leadershipului transformațional, dar și a ramurilor inteligenței emoționale. Odată cu numeroasele schimbări și reforme pe care școala a trebuit și trebuie să le reziste, directoratul a devenit o funcție mult mai complexă decât era în deceniul trecut. Dacă leadershipul transformațional s-ar dovedi a fi o cale eficientă, în care să conduci școlile și dacă un anumit nivel al capacității de inteligență emoțională s-ar demonstra ca fiind necesar în scopul dobândirii unui leadership de succes în orice organizație, atunci este obligatoriu să învățăm mai multe despre natura relațiilor dintre ele.

Printr-o înțelegere mai bună a acestei legături, ne-am putea concentra spre perfecționarea și clădirea pe baza acestor abilități de inteligență emoțională, care ar contribui la comportamentele unui leadership de tip transformațional. Cu acestea în minte, cercetarea va investiga legătura dintre modelul de leadership transformațional al lui Bass și Avolio (1990), așa cum a fost conceptualizat de către Mayer și Salovey (1997).

Tabel 1.

Examinarea Leadershipului Transformațional prin imaginea celor 3 curente despre Leadership (Donalson, 2006)

Trei poziții ale Leadershipului Transformațional Inteligența emoțională

Caracteristicele Leadershipului Ramuri Legăturile Motivația de tip inspirat

Identificarea Considerația individuală

Înțelegerea Scopurile morale Influența ideală Utilizare Stimularea intelectuală

Convingeri împărtășite Influența ideală Utilizare Motivație inspirată

Conducere

3.2. Nesiguranța, organizarea și învățarea în organizație

Printre altele, în lumea sportului, a afacerilor, a artei, dar și a educației, se asistă la un proces în continuă desfășurare, așa cum am precizat anterior. Schimbarea condițiilor comportă o condiție de incertitudine și alimentează în mod constant provocarea complexității. Organizațiile s-au aflat din totdeauna în postura de a aborda aceste probleme și pentru a contrasta această realitate au fost impuse reguli, o acțiune practică în care fiecare element din grup trebuie să o urmeze, creând certitudini ”incontestabile”.

Pentru o lungă perioadă de timp, organizația a fost considerată un aparat pentru controlul și stăpânirea pasiunilor, făcând să predomine în mod rigid, însăși o perspectivă rigidă. Atunci este adevărat aspectul că: liderul și leadershipul numiți să administreze, au datoria să reducă incertitudinea din interiorul organizației. Se referă la o procedură, care poate activa la nivelul individual, dar care are un sens de nivel împărtășit. Formarea continuă așadar, se demonstrează a fi un aspect prioritar în funcția de leadership, ca și în cadrul organizației și înțelegem de ce.

Este adevărat că, capacitatea de a oferi un răspuns în cazul competivității și concurenței globale petru realizarea serviciilor și produselor depinde, dacă este real ceea ce susținem, când ne referim la originea sensului de leadership, a capacității de a gestiona resursele imateriale situate în fiecare organizație și în fiecare membru al acesteia, în orice fel de context. Acestea reprezintă adevăratul nou avantaj competitiv. Această îndatorire ne permite să realizăm acțiunea liderului și a leadershipului de succes. A ști să construiești o ”learning organization” este de o vitală importanță într-o realitate economică.

3.3. A asculta înseamnă LeadershipChiar dacă nu există o definiție clară a ceea ce înseamnă emoție, știm că, emoțiile

și inteligența emotivă reprezintă o mare resursă pentru organizație. De fapt, liderii, care știu să citească emoțiile reușesc să aibă un proces de învățare eficient și să creeze un climat pozitiv în organizație, unde practicile ca împărtășirea informațiilor, încrederea, capacitatea de a risca sunt la ordinea zilei. (Goleman, 2001).

Nivelurile de minimă sensibilitate emotivă în interiorul grupului, demonstrate și de leadership, așadar rezidă în succese posibile, dar de scurtă durată deoarece în cadrul organizației se dezvoltă tensiune și frică printre membri și lider. Emoția face rimă cu starea de bine și într-o organizație, dispoziția liderului călătorește pe o bandă preferențială: dispoziția lui este de fapt pe buzele tuturor și este în stare să contamineze și dispoziția membrilor săi, în concluzie, eficacitatea proceselor.

Chiar dacă emoțiile sunt parte constitutivă a vieții cotidiene în activitățile noastre, destul de des, emoția și tot ceea ce este referitor la aceasta nu este recunoscută. Putem să afirmăm că emoția este sinonimul incertitudinii. Orice individ, care face parte dintr-o organizație, a investit puternic în scopul adevărului și a certitudinii, pe care tradiția din organizație le–a furnizat. Punând în discuție această realitate, pilastru cultural al societății noastre, prin intermediul ascultării și al aprecierii, emoțiile va fi percepute ca un comportament cu un grad mare de periculozitate, capabil să comunice sentimente de frică și anxietate, declanșând comportamente de apărare înăuntrul persoanelor. (Schein, 1992).

De aceea, a ști să asculți această parte tăcută a fiecărui membru din organizație, dar și pe noi înșine, ca lideri, cum am văzut, se dovedește a fi o atitudine revoluționară și destul de riscantă. Deoarece în această zonă se ascund factori capabili să modifice și să influențeze semnificatul comportamentelor, și în acest caz să-l modifice pe acela al emoțiilor; este încă contextul, în care, liderul va trebui să fie capabil să analizeze și în același timp să se confrunte. Liderii capabili să citescă emoțiile (Emotional intelligence) ca și element cheie, și să structureze și să controleze în mod optim procesele organizative, dar și să le influențeze, pot conduce spre descoperiri importante, contribuind la ulterioare aprofundări în zona leadershipului transformațional.

Aceasta din urmă prevede un raport direct între persoane cum a fost demostrat într-un studiu realizat de către Jung (2001), abilitatea de a comunica și comunicarea practicată în mod cotidian. Comunicarea înseamnă și ascultare, liderul astfel nu trebuie să fie doar capabil să capteze contextul, emoțiile, informațiile, dar trebuie să sprijine interacțiunea și comunicarea, să-i motiveze prin intermediul informațiilor pozitive, chiar și prin micile succese ai propriilor colaboratori, dar trebuie de altfel, să dezvolte factorii

comunicării, precum: ascultarea, deschiderea spre sugestii, capacitatea imediată de a furniza opinii și sfaturi. (Evans, Dionne 1991, Keller 1992).

Capitolul IV.Metodologie

Scopul acestui studiu de caz este să clarifice dacă există vreo legatură între inteligența emoțională a directorilor de școală și stilul lor de leadership transformațional. Fundamentele teoretice care m-au ghidat în această cercetare sunt modelul aptitudinilor al inteligenței emoționale al lui Mayer și Salovey(1997), dar și teoria leadershipului transformațional a lui Avolio(1990).

O mai bună înțelegere a legăturii dintre inteligența emoțională și leadershipul transformațional ar putea ajuta directorii din instituțiile de învățământ să-și îmbunătățească abilitățile lor de conducere prin dezvoltarea și îmbunătățirea strategiilor de inteligență emoțională, dar și pe cele ale ingeniozității. Prin efortul de a înțelege mai bine legătura dintre leadershipul transformațional și inteligența emoțională, am aplicat următoarele întrebări:

1. Există vreo legătură între inteligența emoțională și leadershipul transformațional la nivelul conducerii școlare?

2. Directorii de școală care adoptă un comportament de conducere transformațional tind să aibă o abordare echilibrată pozitivă și negativă față de trăirile emoționale?

3. Anumite ramuri ale inteligenței emoționale se corelează pozitiv cu leadershipul transformațional?

4. Există vreo legătură între inteligența emoțională și alte stiluri de conducere non- transformațională în directorul de școală?

5. Inteligența emoțională și leadershipul transformațional au legătură cu eficacitatea directorului de școală?

4.1 Ipoteze

Bazându-mă pe rezultatele studiilor anterioare și folosind aceleași instrumente de măsurare (Clarke, 2010; Jin et al.,2008; Leban și Zalauf, 2004) și cu efortul de a descoperi răspunsurile cu privire la întrebările cercetării, s-au stabilit următoarele ipoteze nule:

1. Nu există vreo legătură între inteligența emoțională și leadershipul transformațional.

2. Nu există vreo legătură între leadershipul transformational și MSCEIT (punct de interferență pozitiv- negativ).

3. Nu există corelații între leadershipul transformațional și management și utilizarea ramurilor inteligenței emoționale.

4. Nu există vreo legătură între inteligența emoțională și stilurile de leadership non-transformațional.

5. Nu există vreo legătură între inteligența emoțională și eficacitatea directorului.

6. Nu există corelații între leadershipul transformațional și eficacitatea directorului.

În timp ce acest studiu are de a face cu relația dintre leadershipul transformațional și inteligența emoțională, ipotezele nule corespund testelor, chiar dacă există o legătură între inteligența emoțională și celelalte stiluri de leadership. Considerând ca stilurile de conducere reprezintă o vastă paletă, cercetarea ar trebui să scoată în evidență celelalte stiluri de leadership care sunt non- transformaționale și care nu se află în corelație pozitivă cu punctajul înregistrat de inteligența emoțională.

Aceste ipoteze nule au fost generate deoarece s-a așteptat să existe o legătură pozitivă între inteligența emoțională și leadershipul transformațional. Mai mult, se consideră că, atât inteligența emoțională, cât și leadershipul transformațional au legătură cu eficacitatea.

ModelParticipanții care au luat parte la acest studiu, au inclus 10 de directori de școală

din județul Bacău, împreună cu câte 5 profesori, care au lucrat cu fiecare dintre directori. Nu au existat factori de selecție cu privire la anii de experiență, gen sau locație. Cei 10 de directori au completat MSCEIT. Fiecărui director i s-a cerut să numească 5 profesori din școala lor, care ar putea să evalueze stilul de conducere al directorului, completând chestionarul despre leadershipul transformațional, MLQ. Directorilor li s-a cerut să recomande profesori având diferiți ani de experiență, de la 1-5 ani, de la 6-10 ani sau peste 15 ani de experiență.

De asemenea, directorilor li s- a spus că, profesorii ar trebui să fie de materii și cu grade diferite. Aceste indicații vor asigura că, profesorii participanți au diferite nivele de experiență și de perspectivă. Evaluările realizate de cei 5 profesori au fost completate pentru fiecare director.

. 4.2. Testul de inteligență emoțională Mayer Salovey- Caruso

Dat fiind faptul că, acest studiu de caz se bazează pe modelul aptitudinilor al inteligenței emoționale, așa cum a fost definit de Mayer și Salovey (1997) și de legăturile care au fost exprimate în raport cu valabilitatea lui ECI și EQ-I, ca măsuri ale inteligenței emoționale (Bracket și Mayer, 2003; Grubb și McDaniel 2007; Mc Enrue și Groves, 2006; Wilhem, 2005), MSCEIT a fost ales pentru acest studiu. Acest test a fost completat online

fiind aplicat ca să expună aspectele abilității ale inteligenței emoționale. Structura testului se prezintă astfel:

Rezultatul acestui test poate fi indicatorul unei tendințe de a citi situațiile ca fiind pozitive sau negative. Expunerea acestui test s-a bazat pe considerentul că, inteligența emoțională implică capacitatea de a folosi emoțiile pentru rezolvarea problemelor (Mayer, 2007/2010). Acest tip de test reprezintă cea mai adecvată metodă de evaluare a capacității emoțiilor (Wilhem,2005).

Autenciticitatea MSCEIT este dovedită de consecvența internă a scării numerice care a fost evaluată utilizând un model standard așa cum este raportat în Manualul utilizării MSCEIT (Mayer, 2000) și arătat în Tabelul 3. Întreaga gradație a inteligenței emoționale este indicată de coeficientul (EIQ) de exactitate fiind înregistrat ca 91, în timp ce punctele de reper ale autencității experențiale și strategice ating 90 și respective, 86. Extinderea rezultatelor variază de la .76 spre .90. Validitatea construcției va fi exprimată luând în considerare sub grupele conceptului.

Validitatea construcției va fi măsurată prin compararea rezultatelor cu celălalte măsuri care înregistrează același concept și este determinată de o perioadă de mulți ani. (Mayer, 2002). Având în vedere validitatea convergentă, aceasta este dificil de a evalua în acest caz MSCEIT. În timp ce această evaluare măsoară abilitatea, celelalte instrumente validate care există, includ măsurarea componentelor de trăsătură și cele ale personalității. În cele de față rezidă dificultatea comparării MSCEIT cu celălalte măsuri.

Tabel 3Autenticitatea MSCEIT Niveluri Exactitate înregistrare

EIQ Total .91 Experențial .90 Identificare .90 Utilizare .76 Strategic . 86 Înțelegere .76 Control . 81

Cercetarea indică un grad mic de convergență sau deloc, între MSCEIT și

celelalte teste de inteligență emoțională, care utilizează raportarea individului și/sau studiul modelelor. Din moment ce definiția și teoria despre inteligența emoțională variază destul de mult între teoreticieni, ne putem aștepta să existe o lipsă a convergenței. Dat fiind faptul că, teoria inteligenței emoționale se află încă în etapa de început a dezvoltării și explorării nu este neobișnuit să avem o cercetare contradictorie, întrucât ipotezele din jurul acestei teorii sunt testate.

Convergența validității este realizată când se compară cele 2 metode de înregistare ale MSCEIT. Validitatea care se distinge, a fost stabilită în studiile de cercetare, indicând faptul că instrumentul MSCEIT poate fi separată și poate fi remarcată de instrumentele de măsurare ale personalității și ale ființei, astfel asigurând că este o măsură a capacității inteligenței emoționale. Un interes deosebit în stabilirea valabilității discriminatoare îl reprezintă separarea abilităților inteligenței emotive, așa cum a fost definit de către Mayer și Salovey (1997) de cei Cinci Factori ai Trăsăturilor Personalității (McCrae, 1991). Aceasta este important întrucât autorii MSCEIT au argumentat încontinuu că măsurarea inteligenței emoționale nu include o analiză a trăsăturilor personalității (Mayer, 2007).

Valabilitatea structurii și cea legată de factori a fost stabilită și descrisă în detaliu în Manualul de utilizare a MSCEIT (Mayer, 2002). MSCEIT constă în 3 niveluri: 8 trepte, 4 ramuri și 2 nivele superioare.

Tabel 4.Valabilitatea factorilor în MSCEIT Nivel MSCEIT Index8 Sub- nivele .972 Arii 1.004 Ramuri .99 Total .96

Brackett și Mayer (2002), de asemenea, au dovedit o creștere a validității MSCEIT atunci când personalitatea și rezultatele Testului scolastic de aptitudini este controlat. Rezultatele au indicat că rezultatele inferioare MSCEIT au prezis o devianță socială. Cercetătorii au mai găsit o legătură între rezultatele MSCEIT și performanța serviciului. Conținutul MSCEIT este strict aliniat cu modelul abilităților lui Mayer și Salovey. Dificultatea oricărui test constă în metoda de înregistrare. Cele patru ramuri ale inteligenței emoționale (identificarea, înțelegerea, utilizarea și administrarea) sunt marcate

folosind itemi care fac apel la 8 cerințe diferite. În tema despre fizionomii, participantul vizualizează imagini cu anumite fețe și indică nivelul de emoție survenit.

Cerința cu imagini este similară, cu unica diferență că vor fi peisaje și desene abstracte. Odată cu această cerință, o emoție este generată și va fi asociată cu o senzație de cald sau de rece. Acest procedeu necesită indentificarea emoțiilor care pot fi asociate să formeze alte emoții. Identificarea emoției este echivalentul intensificării altor sentimente. Cerința legată de managementul emoțional cuprinde povești, iar cel care trebuie să dea răspunsul îi este cerut să numească acțiunile care sunt cele mai eficiente întru obținerea rezultatului dorit. În cele din urmă, persoanei i se cere să alegă acțiunile care sunt eficace în conducerea emoțiilor altora.

4.3. Chestionarul Multifactor LeadershipÎn etapa a doua am aplicat chestionarul Multifactor Leadership. L-am expus

pentru a măsura stilurile de leadership al directorilor. MLQ este cel mai utilizat instrument în individuarea leadershipului transformațional, măsurând transformarea, tranzacția și stilurile de leadership pasive sau ezitante. Evaluatorii pot fi aleși de pe o poziție înaltă din organizație, de pe același nivel, sau pot fi angajați subordonați direct liderului. Se recomandă un minim de 3 evaluatori pentru a obține un feedback precis. Această versiune cuprinde 45 de itemi, iar întrebările sunt axate pe comportamentul individual al liderului.

Dat fiind faptul că acestă secțiune este axată pe leadershipul transformațional, suntem interesați de comportamentele care îi transformă pe ceilalți; în acest scop întrebările au fost proiectate, ca să se canalizeze pe modul, în care comportamentul liderului afectează pe acei colegi cu care el/ea lucrează.

Această expunere a stilurilor de leadership include dimensiunile de la un capăt al scării care sunt în totală transformare până la cealaltă extremă, acolo unde comportamentul pasiv sau evitător este expus. Cea mai nouă versiune a MLQ este desemnată ca să ofere măsurile celor 9 factori. Acestea include cele 4 comportamente transformaționale, cu o influență idealizată fiind raportată pe două scări. Cercetările au evidențiat faptul că influența ideală poate fi percepută ca un comportament și ca un impact asupra celorlalți, așa cum este legat de relația dintre lider și follower.

Cu această informație, autorii MLQ au ales să împartă influența ideală într-o scară a atribuțiilor și a comportamentului, astfel să adauge un al cincilea rezultat rezultatelor transformaționale. Alte dimensiuni ale leadershipului măsurate de către MLQ includ o eventuală recompense, managementul active prin excepție, managementul pasiv prin excepție și mnagementul laissez-faire. Bass (2008) se referă la o posibilă recompensă ca fiind un set de comportamente tranzacționale constructive, unde recompensele sunt oferite în schimbul unei prestații satisfăcătoare.

Acestea pot porni de la un simplu feedback pozitiv și până la recompense materială. La început, posibila recompense a fost văzută ca fiind exclusiv tranzacțională, dar Bass (2008) recunoaște că de fapt se coreleză într-un fel cu comportamentele leadershipului transformațional. Atât comportamentele manageriale de tip activ sau pasiv sunt considerate de către Bass, interacțiuni neutralizante.

Liderul activ, în acest caz, monitorizează performanța și preia acțiuni care corectează într-o manieră pro-activă, în timp ce liderul pasiv nu abordează nicio corecție

până când nu s-au produs greșeli. Liderii de tip laissez-faire sunt inactivi și își lasă majoritatea responsabilităților în grija subordonaților lor. Acești lideri tind să pară indiferenți față de ceea ce se întâmplă în jurul lor și nu iau o poziție cu privire la problemele importante.

Tipul de management pasiv, prin excepție, la fel ca și leadershipul laissez-faire este caracterizat de un tip de leadership evitător. MLQ, de asemenea oferă rezultatele eficacității liderului, satisfacției celui în subordine și efortului în plus. Efortul în plus se referă la efortul suplimentar pe care subordonatul îl exercită datorită comportamentului liderului. Un punctaj separat poate fi dobândit în fiecare dintre zone. Pentru scopul acestui studiu, rezultatele totale transformaționale vor fi folosite ca să demonstreze ipotezele 1, 2, 3 și 6. Rezultatele unei posibile recompense, a managementului pasiv prin excepție, a managementului activ prin excepție și a celui de tip laissez-faire vor fi analizate pentru a demonstra ipoteza 4.

Rezultatele eficacității, a satisfacției și a efortului suplimentar vor fi combinate pentru a atinge un rezultat general al eficacității pentru fiecare director. Acest rezultat va fi corelat cu rezultatul inteligenței emoționale a directorilor și cu rezultatul leadershipului transformațional pentru a demonstra ipotezele 5 și respective 6.

Rezultatele MLQ privitor la caracteristicile transformaționale prezintă puncte exacte care variază între .70 și .83., așa cum este listat și în Tabelul 5. Această statistică este preluată dintr-un eșantion al unor evaluatori care se află la un nivel inferior în organizație (evaluare follower).

Tabel 5.Rezultate autentice MLQ Caracteristici transformaționale Exactitate (evaluare follower)Influență idealizantă- Atribuită . 77Influență idealizantă- Comportament .70Motivație inspiratoare .83Stimulare intelectuală .75Considerare individualizată .80

Alte studii au dovedit aceste cerințe cu rezultate similare. Intercorelațiile au fost demonstrate a fi printre dimensiunile transformaționale. De asemenea s-a nuanțat o corelație pozitivă și semnificantă între rezultatele transformaționale și rezultatele unei eventuale recompense. Acestea ar fi de așteptat în momentul în care atât comportamentele de tip tranzacțional, cât și cele de tip transformațional sunt active. Ca urmare, liderii puternici au demonstrat o expunere a ambelor comportamente. O corelație inferioară sau negativă a fost înregistrată în dimensiunea transformațională și pasivă/de evitare. Pentru a testa validitatea construcției a MLQ, autorii săi au săvârșit cercetări cu privire la testarea modelului celor 9 factori în contrast cu alte modele.

Modelul celor 9 factori s-a demonstrat ca fiind superior cu un index de .91 pentru evaluarea unui follower. În timp ce alte studii au raportat o inferioară validitate între

rezultatele transformaționale, construcția valabilității bazată pe un concept de leadership transformațional general, s-a dovedit a fi validă. Validitatea externă predictivă a MLQ a fost stabilită de-a lungul anilor, prin multiple cercetări, care au indicat faptul că rezultatele acestuia sunt constituite dintr-un leadership puternic și pozitiv, așa cum este văzut de cei care conduc.

Aceste rezultate au avut ca urmare rezultate productive pozitive. Acest fapt se petrece în domeniul afacerilor, în școli, dar și în organizațiile militare. O metodă comună de preocupare pentru schimbare ar trebui observată din moment ce eficacitatea directorului derivă din itemii MLQ, care de asemenea reprezintă un instrument utilizat în măsurarea leadershipului transformațional.

În timp ce această metodă pentru măsurarea eficacității leadershipului este oarecum limitată, ar trebui să nu fie nicio problemă, cât timp itemii eficacității și itemii transformaționali nu sunt comuni. MLQ poate fi completat în 30 de minute sau mai puțin. Versiunea MLQ a evaluatorului a fost administrate online unui număr de 5 profesori, care în momentul de față lucrează în aceeași școală cu directorul. După ce directorul a recomandat 15 profesori pentru cercetare, 7 au fost selectați aleatoriu pentru a primi invitația de participare, având intenția de a asigura un minimum de 5 profesori evaluatori.

Odată ce directorul a furnizat numele și adresele de email ale profesorilor, aceștia au fost contactați direct prin email. Directorul nu a fost inclus în nici un fel de comunicare cu profesorii selectați. Evaluatorii au evaluat cât de frecvent și spre ce nivel au observat angajamentul directorului lor în 32 de comportamente specifice. În timp ce directorul a recomandat profesorii evaluatori, directorul nu a știut care profesori vor fi invitați să participe, iar răspunsurile acestora au fost confidențiale.

Pentru a proteja anonimatul evaluatorilor, răspunsurile în urma MLQ, nu au fost împărtășite directorului. Rezultatele directorilor în ceea ce privește MSCEIT și MLQ al profesorilor evaluatori au fost obținute prin 2 seturi de punctaje pentru fiecare director, care au fost folosite în analiza datelor și prin intermediul rezultatelor profesorilor evaluatori. Ipotezele nule și rezultatele variabile asociate sunt identificate în Tabelul 6. Pentru ipotezele nule 1-5, variabilele inteligenței emoționale au fost obținute din rezultatele MSCEIT, în timp ce variabilele leadershipului transformațional pentru ipotezele 1-4 și 6 au fost derivate din rezultatele MLQ.

Variabilele eficacității pentru ipotezelele nule 5 și 6 au fost luate din MLQ. Rezultatul transformațional este obținut prin combinarea celor 4 caracteristici: influența idealizantă, motivația inspirațională, stimularea intelectuală și considerarea individuală. Pentru ipoteza nulă 2, interferența dintre rezultatul negativ- pozitiv utilizat ca să testeze nivelul de echilibru dintre reacția liderilor cu privire la trăirile emoționale. Interferența dintre rezultatele pozitiv-negative indică dacă persoana tinde sau nu, să aibă o percepție pozitivă sau negativă a situațiilor emoționale.

Tabel 6.Ipoteze nule și variabile asociate I0 IE LT Eficacitate Variabilă Variabilă Variabilă

1. MSCEIT Total MLQ- II, MI, SI și CI (Grupate să producă LT)

2. MSCEIT MLQ- II, MI, SI și CIInterferență pozitiv-negativă (Grupate să producă LT)

3. MSCEIT MLQ- II, MI, SI și CIControl și utilizare (Unite) (Grupate să producă LT)

4. MSCEIT Total MLQ- Tranzacțional MLQ- Activ MLQ- Pasiv MLQ- Leadership

5. MSCEIT Total MLQ- Eficacitate

Efort în plus și rezultate

satisfăcătoare (combinate)

6. MLQ- II, MI, SI și CI MLQ- Eficacitate

Efort în plus și rezultate

satisfăcătoare (combinate)

(Unite ca să obțină rezultat de LT)

Notă. Influență idealizantă- II; Motivație inspiratoare- MI; Stimulare intelectuală- SI; Considerație intelectuală- CI;

Ipotezele nule, dintre care cele 3, implicate pentru a uni controlul și utilizarea ramurilor formând variabilele inteligenței emoționale. Un rezultat computerizat a acestor două ramuri pot indica probabilitatea că o persoană ar deveni copleșită de trăirile sale emoționale. Pentru ipoteza nulă numărul 4, rezultatele unui leadership de tip non-transformațional au derivat din măsurarea MLQ a următoarelor comportamente de leadership: o posibilă recompensă, un management activ prin excepție, un management pasiv prin excepție și un leadership de tipul laissez-faire.

Pentru ambele ipoteze nule, 5 și 6, variabila eficacității a fost eficacitatea combinată, efortul suplimentar și rezultatele satisfăcătoare ale MLQ, care au oferit un rezultat general al eficacității. Itemii eficacității ai MLQ reflectă acțiunile, care rezultă în exigențele întâlnirilor organizaționale, cât și în necesitățile individuale ale altora, reprezentând grupul la un nivel înalt, dar și spre conducerea eficace a grupului. Itemii de efort suplimentar se referă la dezvoltarea voinței celorlalți spre a exercita un efort în plus, făcându-i pe ceilalți să exceleze așteptările, și să își intensifice dorința de a reuși.

Itemii de satisfacție se adresează metodelor de leadership, care îi satisfac pe ceilalți, dar și capacitatea de a lucre cu ceilalți, în ceea ce este percepută, o manieră satisfăcătoare. O examinare a rezultatelor generale despre inteligența emoțională și leadershipul transformațional în legătură cu rezultatele eficacității oferite, rezultă din ipotezele nule 5 și 6.

4.4. Analiza rezultatelor

Invitațiile pentru participarea la acest studiu au fost trimise unui număr de 30 de directori din orașul Bacău. Cercetarea s-a desfășurat prin intermediul calculatorului. Din numărul de 30 de directori, 12 au fost femei, iar 18 bărbați, cu vârsta cuprinsă între 32 până la 57 de ani.

MSCEIT(Testul de inteligență emoțională Mayer-Salovey- Caruso)

Inteligența emoțională a directorilor a fost măsurată prin MSCEIT. Directorii au fost evaluați, iar pentru scopul acestui studiu corelativ, punctajele standard au fost utilizate ca să reprezinte abilitățile în fiecare dintre cele 4 ramuri: identificarea, utilizarea, înțelegerea și controlul emoțiilor. Per total MSCEIT, cât și rezultatele interferențelor pozitiv-negative sunt de asemenea reprezentate ca rezultate standard. Rezultatele intermediare ale MSCEIT pentru directori poate fi găsit în Anexa nr.1. Rezultatele ale MSCEIT pentru directori sunt repartizate oblic, printr-o vagă pozitivitate. Dat fiind faptul că eșantionul este relative limitat, aceasta nu ar trebui să fie o preocupare. Histograma descriind frecvența distribuției pentru MSCEIT poate fi găsită în Anexa nr. 3.

MLQ (Multi-Factor Leadership Questionnaire)

Profesorii au completat chestionarul MLQ pentru a-i evalua pe directorii lor. Pentru fiecare director acest chestionar a fost completat de către 5 profesori. Întrebările au fost generale și combinate în așa fel încât să reflecte stilul de leadership, dar și comportamentul de conducere efectiv. Evaluările individuale ale profesorilor au fost

combinate încât să ofere fiecărui director un rezultat mediu general pentru stilurile de leadership și pentru eficacitate. Aceste rezultate medii reprezintă informațiile MLQ pentru scopul corelativ și pot fi găsite în Anexa nr.2.

Distribuirea rezultatelor pentru MLQ este prezentată în histograma din Anexa nr.3. În timp ce aceste rezultate transformaționale au fost oarecum bimodale, trebuie observat că, asupra unui eșantion de o măsură mică, rezultatele unui sau a doi directori ar putea cauza această distribuție să nu apară a fi o distribuire normală. Rezultatele eficacității directorilor au fost ușor negative și asimetrice, cum poate fi obsevat în Anexa nr.4.

4.5. Interpretarea rezultatelor

În această parte voi analiza rezultatele în raport cu fiecare ipoteză nulă, expuse anterior. Ipoteza nulă nr.1 stabilește că nu există vreo corelație între inteligența emoțională și leadershipul transformațional. Ipoteza alternativă sprijină o teorie despre care se spune că există o legătură pozitivă între inteligența emoțională și leadershipul transformațional. Pentru a verifica această teorie, rezultatele totale ale directorilor, în urma MSCEIT au fost corelate cu rezultatele chestionarului Leadership Multifactor înregistrate de profesorii evaluatori.

Analiza acestor rezultate a indicat faptul că, inteligența emoțională a directorilor și stilurile de leadership transformațional s-au corelat pozitiv. Această corelație pozitivă sugerează că există o legătură între inteligența emoțională și leadershipul transformațional al directorilor. De aceea s-a realizat graficul de distribuție sau scatter plot-ul, pentru a clarifica această legătură pozitivă dintre cele 2 variabile. Ipoteza nulă nr.1 este respinsă.

MSCEIT/MLQ- Grafic de distribuție

În ipoteza nulă nr.2 este expus faptul că, nu există o corelație între leadershipul transformațional și interferența rezultatelor pozitiv-negative ale MSCEIT. Rezultatul standard al interferențelor pozitiv-negative reflectă tendința de a-și atribui emoții pozitive sau negative în legătură cu diverși stimuli ilustrativi corelați grupului. Punctele superioare reflect tendința de a percepe situațiile într-o manieră pozitivă, în timp ce punctele inferioare indică o tendință de a-și atribui o asociere negative în raport cu situațiile.

Rezultatele indicate excesiv de pozitiv sau opusul acestuia ar putea indica că persoana interpretează eronat trăirile emoționale. Pentru a verifica această ipoteză, interferența rezultatelor pozitiv-negative derivate din MSCEIT au fost corelate cu rezultatele transformaționale generale ale chestionarului Multifactor Leadership. Această corelație nu este semnificativă, după cum se poate observa în graficul distribuție.

Interferență pozitiv-negativă/ Leadership transformațional- Grafic de distribuție

Ipoteza nulă nr.3 afirmă că nu există vreo corelație între leadershipul transformațional, controlul și utilizarea inteligenței emoționale. Asocierea rezultatului, a controlului și utilizarea celorlalte ramuri ar putea indica un grad de probabilitate, prin care directorul ar putea fi copleșit de trăirile emoționale. Ipoteza alternantă ar putea indica că rezultatele chestionarului Leadership Multifactor ale liderilor transformaționali ar putea fi corelați într-un mod pozitiv cu managementul și adoptarea celorlalte ramuri.

Rezultatele leadershipului transformațional dezvoltat de intensificarea controlului și întrebuințarea rezultatelor, așa cum este specificat și în graficul de distribuție. Această legătură moderată, dar semnificativă sprijină respingerea ipotezei nule nr.3.

Control și utilizare/ Leadership transformațional- Grafic de distribuție

Ipoteza nulă nr.4 expune că nu există vreo corelație între inteligența emoțională și stilurile de leadership non-transformaționale. Studiul a verificat această ipoteză făcând uz de cele 4 stiluri ale leadershipului, măsurate prin chestionarul Multifactor Leadership. Ipoteza nulă nr.4a a testat corelația dintre o posibilă recompensă și inteligența emoțională, găsind o semnificativă corelație pozitivă, care poate fi examinată în graficul de distribuție de mai jos.

MISCEIT/ Eventuală recompensă- Grafic de distribuție

Datorită semnificativei legături dintre recompensa condiționată și inteligența emoțională, ipoteza nulă nr.4a este respinsă. Recompensa condiționată se referă la o monitorizare proactivă, dar și la un feedback pozitiv utilizat de către lideri. Această convingere susținută de către Bass (2008) se referă la faptul că, o recompensă ulterioară împărtășește niște aspecte comune ale leadershipului transformațional. Ipoteza nulă nr. 4b verifică interdependența dintre managementul activ prin excepție și inteligența emoțională.

Managementul activ prin excepție se referă la aspectul constructiv, proactiv și tranzacțional al leadershipului. Așa cum este expus în graficul de distribuție, este evidențiat faptul că nu există o legătură semnificativă între stilurile de leadership și inteligența emoțională. Mai curând s-ar evidenția o lipsă de reciprocitate. Cu toate acestea, ipoteza nulă nr.4b este acceptată.

MSCEIT/ Managementul activ prin excepție- Grafic de distribuție

Ipoteza nulă nr. 4c analizează legătura dintre managementul pasiv prin excepție și inteligența emoțională. Acest tip de leadership pasiv este mult mai reactiv, întrucât liderul se implică doar atunci când măsurile punitive sunt necesare să corecteze problemele. Nu există vreo legătură semnificativă între managementul pasiv prin excepție și inteligența emoțională. Graficul de distribuție demonstrează lipsa corelației dintre MSCEIT și managementul pasiv prin excepție. Ipoteza nulă nr.4c este acceptată.

MSCEIT/ Managementul pasiv prin excepție- Grafic de distribuție

Ipoteza nulă nr.4 d reprezintă ultimul stil de leadership non-transformațional luat în considerare în această cercetare. Această ipoteză verifică legătura dintre leadershipul de tip laissez-faire și inteligența emoțională. Stilul de leadership laissez-faire este descris ca un tip de leadership inactiv, prin care toate deciziile și resonsabilitățile sunt lăsate în grija subordonaților. Graficul de distribuție ilustrează faptul că, există o relație negativă între inteligența emoțională și managementul pasiv prin excepție.

MSCEIT/ Laissez-faire- Grafic de distribuție Ipoteza nulă nr.5 stabilește faptul că, inteligența emoțională nu se află în

interdependență cu eficiența directorului. Ipoteza alternativă suspectată ar reflecta o corelație pozitivă între cele 2 structuri.

Conexiunea dintre inteligența emoțională și productivitatea medie au avut o semnificație pozitivă. Pentru a măsura eficiența, efortul suplimentar, productivitatea și rezultatele satisfăcătoare, preluate din chestionarul Multifactor Leadership, s-au generalizat să ajungă la un rezultat de eficacitate medie (așa cum a fost evaluat de către fiecare profesor). Graficul de distribuție verifică această legătură pozitivă. Ipoteza nulă nr.5 este respinsă.

Eficiență/ Inteligență emoțională- Grafic de distribuție

Ipoteza nulă nr. 6 a susținut că, leadershipul transformațional nu are o legătură cu eficiența directorului. Ipoteza alternativă este asemănătoare cu ipoteza nr.5, în care se suspectează a exista o interconexiune pozitivă. Au fost corelate răspunsurile totale și aceleași rezultate ale eficienței din ipoteza nr.5 și în urma acestora s-a verificat că există o relație pozitivă. Bazată pe o interconexiune pozitivă, ipoteza nulă nr.6 se respinge.

Acesta se poate distinge și din graficul de distribuție de mai jos.

Eficacitate/ Leadership Transformațional- Grafic de distribuțieIpotezele nule, interdependența și rezultatele lor corespunzătoare sunt indicate în

următorul tabel. Respingând nulă 1 și 3 se indică sprijinirea unei teorii relaționale care unește inteligența emoțională de leadershipul transformațional. O conexiune dintre eficiența percepută și dimpotrivă inteligența emoțională și leadershipul transformațional s-a înțeles și din analiza rezultatelor.

Ipotezele nule și rezultatele corespunzătoare

I 0 Corelații Rezultate/ Acceptare sau respingere

1. I E și LT Semnificativ/ respins2. MSCEIT interferență

Pozitivă/Negativă și LT Nu este semnificativ/ acceptat

3. MSCEIT control/utilizare Semnificativ/ respinsși LT

4.a IE și recompensa contingent Semnificativ/ respins 4.b IE și Mangementul activ prin excepție Nu este semnificativ/

acceptat 4.c IE și Mangementul pasiv prin excepție Nu este semnificativ/

acceptat 4.d IE și Laissez-faire Nu este semnificativ/

acceptat 5. IE și Eficiența Semnificativ/ respins 6. LT și Eficiența Semnificativ/ respins

Oarecum, rezultate mixte au fost găsite în afirmația nulă nr.4. Chestionarul

Multifactor Leadership parcurge o vastă paletă de comportamente de conducere, având leadershipul transformațional la un capăt al spectrului, iar la celălalt capăt aflându-se leadershipul de tip laissez-faire. Această cercetare a constatat că, comportamentele de tip transformațional și cele a unei recompense contingente sunt în strânsă interconexiune cu

inteligența emoțională. În chestionarul Multifactor Leadership, cu cât comportamentele de leadership s-au situate la un nivel inferior, cu atât corelațiile au devenit insignifiante sau mai puține cu fiecare comportament în parte și încheind cu legătură negativă cu laissez-faire. Cu cât se îndepărta de comportamentele transformaționale, legătura cu inteligența emoțională era din ce în ce mai puțin evidentă.

4.6. Rezumatul cercetării Scopul acestui studiu este de a înțelege mai bine relația dintre inteligența

emoțională, stilul de leadership transformațional și eficacitatea directorilor de școală. Înțelegând această relație se poate interveni în planificarea curriculumului și în desemnarea unor programe de leadership educațional, dar și în dezvoltarea leadershipului profesional al școlii. Corelația a fost utilizată ca să analizeze legătura dintre cele două structure și de asemenea, să evalueze eficacitatea inteligenței emoționale și ingeniozitatea leadershipului transformațional așa cum este perceput de profesorii care lucrează alături de directorii implicați în studiul de caz. Ipoteza nulă nr.1 s-a adresat primei întrebări în cercetarea de față.

Aceasta s-a axat pe legătura dintre inteligența emoțională și leadershipul transformațional. Rezultatul total al Testului de Inteligență MSC și rezulatele medii ale chestionarului Multifactor Leadership, evaluate de către profesori, au fost corelate pentru a verifica ipoteza nulă nr.1. O corelație semnificantă a fost evidentă. Cercetarea prealabilă, la fel ca și rezultatele în urma verificării ipotezei 5 din acest studiu, indică faptul că, leadershipul transformațional este perceput ca un stil de leadership eficient. Axat pe aceste rezultate, se pare că, directorii vor avea un mare beneficiu, dacă vor avea o mai bună înțelegere a comportamentului de leadership transformațional, la fel ca și o conștientizare a propriilor emoții, impactul acestora asupra celorlalți, și reacțiile lor în raport cu anumite experiențe emoționale.

Problema 2, în cercetare s-a adresat manierei în care, directorii de școală, care expun capacitatea unui leadership transformațional tind să abordeze situațiile emoționale. Prin intermediul chestionarului Multifactor Leadership și a rezultatelor oferite de profesorii evaluatori, a fost utilizat încă o dată pentru a măsura stilul de leadership transformațional al directorilor. Acest rezultat a fost corelat cu rezultatul de interferență pozitiv- negativ al testului de inteligență MSCE. Rezultatul standard derivat din răspunsurile oferite în urma stimulilor descriptivi, indică o tendință de a atribui o asociere pozitivă sau negativă unei emoții. Corelația s-a demonstrat a fi nesemnificativă. Revăzând Graficul de distribuție nr.3 și utilizând rezultatul standard de 100, ca un rezultat echilibrat, este evident că, rezultatele transformaționale mai mari cad la un anumit punct în varietatea interferenței pozitiv-negative. Același lucru se întâmplă cu rezultatele tranformaționale în extremitatea de mai jos. Aceasta ne conduce spre concluzia că, nu există vreo legătură între natura răspunsurilor echilibrate ale MSCEIT și rezultatele leadershipului transformațional.

A treia întrebare din cercetare se axează pe faptul, dacă anumite ramuri ale inteligenței emoționale sunt în interconexiune pozitivă cu leadershipul transformațional. Ipoteza nulă nr.3 a verificat corelația dintre controlul combinat cu utilitatea rezultatelor inteligenței emoționale și rezultatul leadershipului transformațional din chestionarul

Multifactor Leadership. Controlul asociat cu folosirea ramurilor pot reflecta abilitatea de a manevra în mod adecvat o situație stresantă sau emoțională fără a deveni copleșit de aceasta. Un rezultat inferior reflectă mai curând o situație în care devii copleșit de situații stresant- emoționale. Analiza rezultatelor a indicat că, există o legătură semnificativ- pozitivă între rezultatele managementul combinat și cele ale leadershipului transformațional.

Concluziile pot fi exprimate în această manieră, precum că, acei directori, care tind să fie echipați zi de zi, având de a face cu experiențe emoționale stresante, sunt de asemenea percepuți a fi mult mai transformaționali de către profesorii lor. A patra problemă în cercetarea de față examinează legătura dintre inteligența emoțională și celelalte stiluri de leadership non-transformațional. Raționamentul din spatele acestei întrebări se întinde în explorarea faptului dacă, legătura inteligenței emoționale cu leadershipul este mai predominantă în stilurile de leadership transformațional, ca fiind opusă stilurilor non-transformaționale de leadership. Ipoteza nulă nr.4 are mai multe fațete și declară că nu există o corelație pozitivă între inteligența emoțională și stilurile de leadership non-transformaționale.

Chestionarul Multifactor Leadership reprezintă un vast instrument de evaluare al leadershipului și oferă rezultate pentru patru tipuri de comportamente de leadership non-transformațional. Incluse în acestea sunt: recompensa contingentă, managementul prin excepție, amândouă fiind văzute ca un tip tranzacțional de leadership. Conform lui Bass (1998), recompensa contingent implică o tranzacție, acolo unde există un schimb între lider și subordonat. Se atribuie o sarcină, și în schimbul unui lucru satisfăcător, cel în subordine primește o recompensă psihologică sau materială, variind de la laudă la recunoștință la salariu și beneficii materiale. În timp ce managementul prin excepție este de asemenea de tip tranzacțional la o anumită treaptă, aceste comportamente de leadership sunt mai neutre din fire și sunt divize în categorii active și pasive.

Liderii activi sunt mult mai proactivi, monitorizează greșelile, asistă la eșecuri și iau măsuri de îndreptare a situației, în timp ce liderii pasivi așteaptă până când problemele vor lua naștere, ca pe urmă să acționeze. Liderul pasiv evită să întreprindă acțiuni sau să devină implicat până când problemele devin cronice. Dar și stilul laissez-faire este caracterizat, de asemenea, de o evitare. Liderul este absent și amână să răspundă de lucrul de care se ocupă, dar și de necesitățile subordonaților. Subordonații sunt lăsați să ia decizii și să își asume responsabilități. De aceea acest stil este considerat cel mai puțin eficient. Ipoteza nulă nr.4 a a verificat legătura dintre inteligența emoțională și recompense contingentă a comportamentului de leadership. În timp ce leadershipul recompensator este tranzacțional, Avolio și Bass (2004) au discutat despre augmentarea leadershipului transformațional și tranzacțional. Bass (2008) afirmă că recompensa contingentă poate fi în legătură apropiată cu leadershipul transformațional. Aceasta ar putea explica legătura pozitivă, pe care inteligența emoțională o are atât cu comportamentele recompensatorii, cât și cu cele transformaționale. Ipoteza nulă 4 b examinează relația dintre inteligența emoțională și managementul activ prin excepție al leadershipului, găsindu-se o legătură pozitivă, dar nesemnificativă. Ipoteza nulă 4 c se axează pe relația, cu privire la comportamentele de management pasiv prin excepție. Analiza rezultatelor a demonstrate că există o legătură pozitivă, dar foarte slabă și nesemnificativă. Rezumând ipotezele nule

nr.4, toate dintre stilurile de leadership, cu excepția recompensei contingente, s-au descoperit a avea legături nesemnificative cu inteligența emoțională. Cu rezultatele din acest studiu și cu cercetările precedente despre recompensa contingent, găsind construcția mai transformațională decât tranzacțională, concluzia se poate pronunța în modul că, inteligența emoțională are o legătură mult mai puternică și pozitivă cu leadershipul transformațional decât cu celelalte stiluri de leadership non-transformațional. A cincea problemă în cercetarea de față a ținut să investigheze relația, pe care atât inteligența emoțională cât și leadershipul transformațional o au cu eficiența. Această întrebare a fost adresată de ipotezele nule 5 și 6.ipoteza nulă nr.5 a verificat legătura dintre inteligența emoțională și eficiența folosind rezultatele chestionarului Multifactor Leadership înregistrate de profesorii evaluatori, și anume, măsurile de efort suplimentar, eficacitate și satisfacție. Rezultatul total al MSCEIT a reprezentat punctajul inteligenței emoționale în analiza corelațională. S-a stabilit o relație semnificativă și pozitivă, indicând că acei directori care dețin un punctaj mai mare în ceea ce privește inteligența emoțională, erau percepuți ca fiind mult mai eficienți alături de profesorii lor. Cu alte cuvinte, acei directori, care puteau să identifice mai bine, să utilizeze, să înțeleagă și să își controleze emoțiile, erau considerați a fi mult mai eficienți alături de profesorii lor. Ipoteza nulă nr. 6 de asemenea, a căutat să răspundă la a cincea problemă legată de cercetarea prezentă, prin verificarea legăturii dintre leadershipul transformațional și eficiență. Eficiența directorului așa cum a fost evaluată de către profesori, în chestionarul Multifactor Leadership, s-a corelat cu rezultatele leadershipului transformațional din MLQ. Această legătură s-a doedit a fi chiar mai semnificantă, decât aceea care s- a găsit în ipoteza 5. Această corelație indică o legătură foarte importantă între leadershipul transformațional și productivitate, așa cum este percepută de către profesori. A noua întrebare despre eficiență, din cadrul MLQ folosit în căutare, a inclus 4 întrebări care s-au adresat la capacitatea efectivă a directorului, așa cum se află în raport cu munca profesorului, 3 întrebări care se refereau la încurajarea profesorilor pentru a depune un efort suplimentar, și 2 întrebări care au fost adresate în mod special pentru a cunoaște satisfacția profesorului datorată conducerii directorului. Aceste probleme, doar unanim recunoscute, se aplică eficienței, așa cum îi sunt consacrate muncii profesorului din perspectiva sa. Adăugând celelalte măsuri ale eficienței care sunt mult mai cuantificabile în termeni de îmbunătățire și de realizare, cum ar fi climatul general, măsurile de eficiență ale profesorului, angajamentul elevului și rezultatele testelor standard, ar putea conduce la o înțelegere mai profundă a efectelor inteligenței emoționale și a leadershipului transformațional care se produce în organizația școlară.

Prima limitare a acestui studiu care trebuie discutată, a fost eșantionul. Acest studiu a utilizat un eșantion relative restrâns, implicând 30 de directori, iar selecția nu a fost aleatoare. Directorii au trebuit să binevoiască să își acorde timp pentru a completa testul MSCEIT și de asemenea, să recomande profesori care să participe. De altfel, eșantionul a fost completat de mai mulți directori de gimnaziu, decât de liceu, eșantionul de profesori a fost limitat, deoarece directorii au fost aceia care au făcut selecția. În timp ce directorii au fost încurajați să recomande profesorii cu diferită experiență și ani de lucru, acest fapt s-a situat pe ultimul loc, întrucât directorul a ales cine să îl evalueze.

Măsurile de eficiență au fost limitate la aceia care au aplicat chestionarul MLQ în ce privește categoriile de effort suplimentar, eficacitate și satisfacție. Aceste măsuri s-au

bazat pe percepția profesorilor și nu au inclus alte date legate de eficacitate, cum ar fi realizarea actului educațional, în cazul elevilor, prezența profesorilor și elevilor, climatul școlar și cultura informației. Mai multe date despre eficacitate, în legătură cu performanța sau comportamentul ar fi benefice pentru a explica următoarele efecte, atât ale capacității inteligenței emoționale cât și pe cele ale comportamentelor de leadership transformațional.

Rezultatele acestui studiu se aliniază cercetărilor anterioare, indicând o legătură între leadershipul transformațional și inteligența emoțională. Eficacitatea celor două structuri, subordonate leadershipului s-au arătat de asemenea a fi pozitive. O comandă puternică vis-à-vis de emoțiile unei persoane, dar și abilitatea de a recunoaște și de a direcționa pe ceilalți prin experiențele emoționale îl fac pe lider să pară mult mai eficient. De când leadershipul transformational și inteligența emoțională sunt într- o corelație pozitivă, putem vorbi și de noțiunea de eficiență. Prin îmbunătățirea leadershipului transformational și concomitant, atributele inteligenței emoționale, directorii vor avea beneficii asupra conducerii personalului lor în fața schimbărilor culturale.

Studiul de față coroborat cu cercetarea anterioară din domeniul leadershipului le sugerează câteva recomandări legate de pregătirea necesară, practica, dar și cercetarea. Programele de pregătire inițială ar trebui să includă un studiu despre inteligența emoțională și să ofere un training despre cum anumite strategii specifice, dar și aptitudini, pot spori abilitățile liderului și capacitatea de zi cu zi de a interacționa cu partenerii săi. Momentan, standardele nu includ abilitățile care pot fi învățate din leadershipul transformațional și din instrucția despre inteligența emoțională.

Respectiv, viziunea planificării, dezvoltarea cât și implementarea cu exemple ca, facilitarea lucrului în echipă, sprijinirea inovației și dezvoltarea spiritului de leadership în ceilalți ar putea fi regăsit printr-un training în leadershipul transformațional. De asemenea, abilitatea de a implica personalul în construirea aprobării unanime, comunicarea și rezolvarea conflictelor, toate acestea ar putea fi perfecționate prin formarea inteligenței emoționale. Instituțiile școlare ar trebui să ia în considerare introducerea unui training de leadership transformațional, dar și a formării inteligenței emoționale, ca pe un element premergător în dezvoltarea leadershipului profesional.

Chestionarul MLQ și testul MSCEIT s-au demonstrat a fi instrumente valoroase de măsură pentru a le utiliza într-un program de training despre leadershipul institutional oferit directorilor sau viitorilor aspiranți la funcțiile de conducere. Pentru a-și îmbunătăți abilitățile de conducere, directorii pot beneficia de ambele instrumente, cât și interpretarea următoare, dar și de formarea abilităților. Cercetări suplimentare incluzând alte măsuri pentru a spori eficacitatea, cum ar fi: cultura școlii, climatul, eficacitatea profesorului, dar este nevoie și ca elevul să o dobândească.

Ar fi foarte folositor umaniștilor din domeniul leadershipului educațional, dar și practicanților să învețe mai mult despre interacțiunea dintre aceste măsuri și de asemenea despre inteligența emoțională și leadershipul transformațional. Cum să lucrezi cu directorii de școală pentru a-și îmbunătăți capacitatea inteligenței emoționale, precum ei urmăresc să îi transforme în lideri pe cei din jurul lor, rămâne încă o întrebare care necesită un alt studiu. Inteligența emoțională este o teorie relativ nouă și puține studii de cercetare au investigat interacțiunea dintre directorat și inteligența emoțională. Directoratul este o meserie destul de stresantă, unde mulți factori, care scapă de sub controlul directorului,

interacționează ca să producă experiențe emoționale de o încărcătură puternică. Extinderea cercetării în domeniul leadershipului educational în legătură cu leadershipul transformațional, dar și cu inteligența emoțională, utilizând modele întinse și aleatorii este garantat, în mod special atunci când controlezi în favoarea celorlalți factori, cum ar fi mărimea școlii, nivelul școlii, demografia școlii și statisticile profesorilor și a elevilor. Din cauza ambientului școlar din zilele noastre, care se confruntă cu o profundă schimbare culturală, dar nu în ultimul rând reforma educației, este o necesitate ca studiile empirice să se extindă și să se lărgească orizontul cercetării asupra acestui studiu, pentru a informa și sprijini leadershipul din organizațiile școlare.

Capitolul VConcluzii

În contextul globalizării în care ne aflăm, vechile modele de leadership par lipsite de semnificat. Trăim într-o realitate care percepe criza. Sistemul în care ne găsim și operăm a devenit tot mai complex, așa cum s-au modificat expectanțele și caracteristicile generale în fiecare dintre noi. De aceea, se caută noi modele de lideri și de leaderhip.

Dacă încercăm să observăm mai în profunzime, așa cum doar înăuntrul nostru putem descoperi că, în organizație nu este suficientă doar conducerea unui lider; nu este de ajuns pentru a produce un succes de durată. Într-un sistem caracterizat de hiper-competivitate este necesar să te afiliezi grupului și să se muncească în echipă pentru a înfrunta provocările de care suntem înconjurați. Leadershipul este prezent în fiecare dintre noi și este constituit din emoție și pasiune, și toți pot participa; și trebuie să o facă pentru că sistemul are nevoie de toți pentru a se schimba.

Nu este suficient să comunici, în tăcere sau cu vorbe, cu exemplul sau prin viziune, dar este fundamental să asculți, ceea ce vechiul sistem nu făcea. Cu trecerea generațiilor, momement pe care îl trăim din totdeaunea în cursul vieții, trebuie să se constituie o oportunitate de conflict genuin capabil de a genera valoare. În special astăzi în țara noastră. În lucrarea de față, am încercat să scot în evidență cât este de necesar recuperarea componentelor ”ascunse” și să delimitez trăsăturile unui nou model de leadership, prin care noile provocări să fie abordate.

Necesitatea renovării conceptului de leadership, precum și de a genera lideri ”credibili” devine astăzi o nevoie care nu poate fi amânată de către comunitatea globală. Momentul istoric, în care ne-am cufundat adânc, reprezintă izvor de neliniște, acolo unde

vechile convingeri se clatină, iar nevoia de noi modele de conducere au devenit indispensabile pentru refacerea echilibrului social, de susținure și de durată.

Noii lideri vor avea datoria de a interpreta acele roluri, prin abordări inedite și prin noi stiluri de conducere pentru a favoriza implicarea răspândită a leadershipului. Noul leadership nu va mai fi un concept ce ține de elită și de izolare, ci va fi împărtășit și propagat, în măsură să producă rezultate de durată în timp.

Bibliografie

1. Avolio, B.M., and B.J. (1999). Re- examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership. (Electronic version). Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441- 462;

2. Avolio, B.M., and B.J. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire Manual and Sampler Set (Electronic Version): Mind Garden Inc;

3. Avolio, B.M., Waldman, D., and Yammanno, F.(1991). Leading in the 1990s: The four I’s of transformational leadership. (Electronic version). Journal of European Industrial Training, 15(4), 9-16;

4. Bar-On, R. (2000). Emotional and social intelligence: Insights from the emotional quotient inventory. In R. Bar-On, and J.D. Parker (Eds.), The handbook of emotional intelligence: Theory, development, assessment, and application at home, school, and in workplace (pag. 363- 388). San Francisco: Jossey-Boss.

5. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.

6. Bass, B.M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. (Electronic version). European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.

7. Bass, B.M.(2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research and managerial applications, 4th edition, New York Free Press.

8. Bass, B.M., and Avolio, B.J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. (Electronic version). Journal of European Industrial Training.

9. Bass, B.M., and Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. (Electronic version). Public Administration Quarterly.

10. Boyatzis, R.E., Goleman, D., and Rhee. K. S (2000). Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the emotional competence inventory.

11. Brackett, Marc A, and Mayer, John D, Warner., Rebecca M, Emotional Intelligence and its relation to everyday behavior, Personality and Individual Differences, vol. 36, 2004, p.1387;

12. Caruso, D.R. (2008). Emotions and the ability model of emotional intelligence. In R.J. Emmerling, V.K. Shanwal, and M.K. Mandal, M. (Eds.), Emotional intelligence: Theoretical and cultural perspectives (pag. 1-16). New York: Nova Science Publishers.

13. Caruso, D.R., Mayer, J.D., and Salovey, P. (2000). Relation of an ability measure of emotional intelligence to personality. (Electronic version). Journal of Personality Assessment.

14. Caruso, D.R., Mayer, J.D., and Salovey, P. (2003). Emotional intelligence and emotional leadership. New York: Dude Publishing.

15. Caruso, D.R, Salovey, P.- Inteligența emoțională. Cum să dezvolți și să folosești principiile esențiale ale conducerii cu ajutorul inteligenței emoționale, Editura Business Tech, 2012.

16. Clarke, N. (2010). Emotional intelligence and its relationship to transformational leadership and key project manager competencies. (Electronic version). Project Manager Journal, 41(2), 5-20.

17. Day, A.L., and Carroll, S.A. (2004). Using an ability-based measure of emotional intelligence to predict individual performance, group performance, and group citizenship behaviours. (Electronic version). Personality and Individual Differences, 36(6), 1443-1458.

18. Donaldson Jr., G.A. (2006). Cultivating leadership in schools. New York: Teachers College Press.

19. Fullan, M. (2008). The six secrets of change: What the best leaders do to help their organizations survive and thrive.

20. Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. Jossey- Bass: San Francisco.

21. Daniel Goleman, Inteligența emoțională în Leadership. Editura Curtea Veche, 2007.

22. Daniel Goleman, Să muncești cu inteligența emoțională, 1998.23. D. Goleman, R. Boyatzis, A.Mckee, Primal Leadership: the hidden

driver of great performance, Harvard Business Review, 2011 p. 41-45;24. Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., and Boyle, E.(2006). Emotional

intelligence and leadership effectiveness. (Electronic version). Leadership and Organization Development Journal, 27(4), 265-279.

25. Leadership in Terms: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance, Carson, Academy of Management Journal, vol.50, 2007;

26. Leban, W., and Zulauf, C. (2004). Linking emotional intelligence abilities and transformational leadership styles. (Electronic version). Leadership and Organization Development Journal, 25(7/8), 554.

27. Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. (Electronic version). Psychological Review, 50(4), 370-396.

28. Mayer, J.D., Caruso, D., and Salovey, P. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for an intelligence. Intelligence, 27, 267-298.

29. Mayer, J.D., Caruso, D.R., and Salovey, P. (2000). Selecting a measure of emotional intelligence: The case for ability scales. In Bar- On, and J.D. Parker, The handbook of emotional intelligence: Theory, development, assessment and application at home, school and in the workplace (pag. 320-242). San Francisco: Jossey-Bass.

30. Mayer, J.D., Caruso, D.R., and Salovey, P.(2002). Mayer- Salovey- Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) User’s Manual. Toronto: Multi- Health Systems.

31. Mayer, J.D., Caruso, D.R., and Salovey, P. (2004). Emotional intelligence: Theory, findings and implications. (Electronic version). Psychological Inquiry, 1(3), 197-215.

32. Oldham, G.R. and Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. (Electronic version). Academy of Management Journal, 39 (3), 607-634.

33. Richard L. Fulton, Richard Maddock- Motivation, Emotions, and Leadership: The Silent Side of Management, Westport CT, Praeger, 1998;

34. Robert K. Cooper, Ayman Sawaf, Executive EQ: emotional intelligence in leadership and organizations, Ney York NY, Penguin, 1998;

35. R. Keller, Transformational Leadership and the Performance of Research and Development Project Groups, Journal of Management, vol. 18 issue 3, 1993;

36. Robert Kegan and Lisa Laslow Lahey- How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation, San Francisco CA, Jossey-bass, 2002;

37. Rynders, Gregory L., Listening and Leadership: A study on their relationship, Executive Leadership, Executive Fire Officer Program, 1999;

38. Seltzer, J., and Bass, B.M. (1990). Transformational leadership: Beyond initiation and consideration. (Electronic version). Journal of Management, 16 (4), 693-703.

39. The Arbinger Institute, Leadership and Self Deception: Getting Out of the Box, San Francisco CA, Berrett- Kohler Publishers, 2002;

40. The Arbinger Institute, Leadership and Self Deception: Getting Out of the Box, San Francisco CA, Berrett- Kohler Publishers, 2002;

41. Wilhem, O. (2005). Measures of emotional intelligence: Practice and standards. In R. Schulze, and R.D.Roberts, (Eds.), Emotional intelligence: An international handbook pag. 131-154. Cambridge, MA: Hogrefe and Huber.

ANEXE

HISTOGRAMĂ- EFECTELE DISTRIBUȚIEI- MSCEIT