Relația dintre strategiile de abordare a conflictului și abilitățile de comunicare suportivă (studiu comparativ dintre managerii școlari și profesori)

C U P R I N S

PRELIMINARII

CAPITOLUL I

ABORDAREA TEORETICĂ A CONFLICTULUI ȘI A COMUNICĂRII SUPORTIVE ÎN

PSIHOPEDAGOGIE.....................................................................................................................4

I.1 Bazele teoretico - științifice ale conflictului............................................................................4

I.2 Sursele conflictelor...................................................................................................................6

I.3 Clasificarea conflictelor...........................................................................................................7

CAPITOLUL II

DESIGN EXPERIMENTAL........................................................................................................8

II.1 Metodologia și rezultatele cercetării.......................................................................................

II.2 Rezultatele cercetării................................................................................................................

II.3 Modalități de soluționare a conflictelor in instituțiile de învățămînt de către managerii

școlari..............................................................................................................................................

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

1

Preliminarii

Una din problemele stringente care a însoțit procesul de democratizare a societății și de modernizare a înțățămîntului este comunicarea, prezentă în expeiența didactică și cea cotidiană. Deaceea astăzi se observă o creștere explozivă a interesului pentru problematica nu doar a comunicării, ci a comunicării eficiente. Un ingredient cotidian al experienței noastre de viață este conflictul.

În contextul provocărilor educaționale apărute ca rezultat al dinamicii excepționale a dezvoltării informaționale și de accesul din ce în ce mai simplu, larg și mai eficient tuturor celor interesați de informație, școlii i se cer astăzi răspunsuri corecte, nuanțate și utile. Rolul practicii școlare și în special a managerilor în acest context este de a dezvolta reacții optimizatoare, adaptînd și flexibilizînd mecanismele, mentalitățile, transfomînd unele dintre finalități, redefinind chiar și elemente de structură etc. Unul din aceste aspecte care se situiază într – o asemenea perspectivă a îmbunătățitrii procedurale este constituit de conflictul pe care îl întîlnim în cîmpul educațional. Putem observa cu ușurință că procesul educațional întrunește caracteristici legate de aria conflictului, care au un impact semnificativ asupra învățării. Prin urmare, confictul este inevitabil, nu numai că nu putem să – l ocolim, dar în cele mai multe cazuri potențat și controlat, acesta se află în postura de a îmbunătăți simțitor împlicarea actanților educaționali, motivația pentru învățare, eficiența învățării și activității propriu zise.

Abordarea conflictului în psihopedagogie constituie o soluție pentru managementul de succes, deoarece comunicarea eficientă constituie esența conducerii și a întregii activități didactice. Aspectele psihopedagogice ale conflictului și – au găsit reflecție în lucrările savanților notorii: Slama – Cazacu T., (1999); Pleșa A., Breaz M., Chicinaș L., (2000); Joiță E.,(2000); Pîinișoară I – O (2004); Iacob L., (1996); Iosifescu Ş, (1996); Perreti A., Legrand J.A., Boniface J., (2001); Șoitu L., (1997).

La baza procesului de predare / învățare / evaluare stă comunicarea fie orală sau scrisă. Comunicarea autentică însă nu poate fi lipsită totalmente de potențialitățile conflictului. O mare parte din conflictele apărute conduc la perturbarea ritmului instituției, clasei, echipei, a activităților imaginate de către formator. În ce măsură aceste conflicte sunt urmate de achiziții: cognitive, afectiv - motivaționale, de relaționare, socializare și în ce măsură reușim să pozitivăm răspunsurile negative și formele sub care aceste conflicte iau amploare – rămîne o sarcină delicată și aflată predominant sub imperiul subiectivității, fapt care ne – a și ghidat spre abordarea acestui proiect de cercetare.

Obiectul cercetării îl constituie strategiile de soluționare a conflictelor, precum și abilitățile de comunicare asertivă

Scopul cercetării constă în detreminarea relației dintre strategiile de soluționare a conflictelor și abilitățile de comunicare suportivă la managerii educaționali și profesori.

Ipoteza cercetării a pornit de la următoarele: mangerii și învățătorii întîmpină dificultăți la soluționarea conflictelor, ceea ce se reflectă negativ asupra comunicării eficiente. Există diferențe între profesori și managerilor în ceea ce privește în ceea ce privește atît strategiile de abordare a conflictelor, cît și abilitatea de a comunica asertiv.

Obiectivele investigației. În procesul cercetării am urmărit realizarea următoarelor obiective:

Studierea lucrărilor științifico – metodice în care și – au găsit reflectare managementul soluționării conflictelor;

Determinarea reperelor teoretice și metodologice ale particularităților de soluționare a conflictelor la manageri și învățători;

Consemnarea caractersticilor psihopedagogice a abilităților de soluționare a conflictelor la managri și învățători;

Deteminarea nivelului de dezvoltare a abilităților dr comunicare suportivă la manageri și la învățători;

Determinarea stilului de abordarea a conflictelor la manageri și învățători

2

Elaborarea și implimentarea model psihopedagogic de soluționare a conflictelor.Baza metodologică a cercettării oconstituie concepția dezvoltării managementului

educațional și al managementului conflictului, care și – au găsit reflecție în lucrările savanților: Slama – Cazacu T., Pleșa A., Breaz M., Chicinaș L., Joiță E., Pîinișoară I – O., Iacob L., Iosifescu Ș., Iucu R., Bolbocean A., Șoitu L.

Metodologia aplicată. Abordarea problemei din acest punct de vedere a predeterminat utilizarea unui complex de metode psihopedagogice de cercetare adecvate realizării scopurilor:

Teoretice – studierea și analiza literaturii cu referință la management educațional, managementul și aspectele psihopedagogice ale soluționării conflictelor.

Empirice – observarea, metoda psihometrică. Statistice – analiza cantitativă, compararea datelor obținute.Valoarea practică. (Testul Identificarea modului preferat de abordare a conflictului, care

identifică 5 moduri de soluționare a conflictului: forțare, retragere, aplanare, confruntare, compromis; Testul Abilitățile de Comunicare Suportivă, care cuprinde 4 scale: cunoștințe despre îndrumare și sfătuire, abilitatea de a furniza în mod eficace feed-back negativ, abilitatea de a asculta și capacitatea de autoconștientizare). Cercetarea, în final, propune instituțiilor interesate indicii de referință privind nivelul de evoluție a comunicării suportive și a stilurilor de abordare a conflictelor la managerii școlari și învățători. Este propus un model tehnologic, ce comportă implicații psihopedagogice, care facilitează soluționarea conflictelor și contribuie la eficientizarea comunicării, fără de care este de neconceput desfășurarea procesului educațional.Termenii cheie: comunicare; conflict; sursele conflictului; tipologiile conflictului; comunicarea suportivă: cunoștințe despre îndrumare și sfătuire, abilitatea de a furniza în mod eficace feed-back negativ, abilitatea de a asculta eficace și eficient, capacitatea de autoconștientizare; modul preferat de abordare a conflctului: forțare, retragere, aplanare, confruntare, compromis.

3

C A P I T O L I

ABORDAREA TEORETICĂ A CONFLICTULUI ȘI A COMUNICĂRII SUPORTIVE ÎN PSIHOPEDAGOGIE

1.1 Bazele teoretico - științifice ale conflictului

În orice colectivitate, grup apar situatii de conflict, provocate de cauze diferite, manifestîndu – se sub formă variate, latente sau active, în mod progresiv sau regresiv, de scurtă sau de lungă durată, cu efecte imediate sau întîrziate, rezolvate parțial, total sau amînate, rezolvate direct sau printr – un complex de metode și factori. Cel mai frecvent, în funcție de gradul de dezvoltare a situatiilor de conflict, managerul dă dovada clară a eficienței conducerii sale. În situație de conflict se verifică adevărata sa măsură, căci nu există un climat idilic, așa cum își doresc managerii, ignorînd dificultățile muncii educative, deaceea trebuie să acceptăm conflictele ca fiind absolut normale, ele fiind prezente în toate domeniile activității umane supuse schimbării.

În literatura de specialitate conflictul (engl.conflict, fr. Conflit, germ. Konflict) se referă la starea de tensiune creată într-o formă de interrelații sau în confruntarea de opinii diferite individuale sau de grup, care poate duce la tensiuni și acuze dezonorante. (U. Șchiopu, 1997). În Marele dicționar al psihologiei (2006) conflictul este tratat ca o situație a unui subiect în care acesta este supus unor tendințe cognitive și motivaționale de sens contrar.

În managementul educațional conflictul este prezentat ca o formă de opoziție centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea intențiilor și a valorilor părților oponenete. (A. Pleșa. M. Dragomir, M. Breaz, L. Chicinaș, 2000). Tot ei spun despre conflict, că este un lucru firesc inevitabvil. Psihologia socială ne învață că conflictul este o ocazie pentru dezvoltarea personală: analiza conflictului, conștientizarea lui poate optimiza relațiile interpersonale. Myers D. G. (1990) demonstrează că soluționarea problemelor de cele mai multe ori e însoțită de conflicte.

Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către grupuri diferite. Stephen P. Robins (1998) definește conflictul ca un proces care începe cînd o parte percepe că o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o anumită valoare pentru prima parte.

Conflictul are următoarea formulă: situația de conflict – incidentul – conflictul. Situația de conflict constă în acumularea contradicțiilor care se conțin în cauza adevărată a conflictului. Ea include subiectele posibilului conflict și obiectul lui. Însă pentru începerea conflictului e necesar incidentul, atunci cînd una din părți începe să acționeze lezînd interesele altei părți. (Slovari prakticeskogo psihologa, 1997)

Conflictul este un proces dinamic. Stephen P. Robins (1998) prezintă cinci stadii majore ale procesului conflictual: opoziția potențială sau incompatibilitatea, cunoașterea și personalizarea, intențiile de abordare a conflictului, comportamentul, rezultatele.

Evoluția stărilor tensionale, de la apariția singulară, de scurtă durată, monocauzală pînă la izbucnirea conflictului, reflectă un drum, care trebuie sesizat, identificat, analizat oportun de către manager și rezolvat prin intervenție adecvată. De fapt, el, managerul trebuie să anticipeze un aspect: orice abatere a sa sau a celorlalți actanți educaționali de la normele, regulile raționale, firești ale activității educaționale va trezi imediat diferite comportamente, care se pot manifesta progresiv sub următoarele forme:

Mirarea la apariția unei abateri de la normal, drumul real, sesizarea și identificarea situației, disconfortul afectiv și cognitiv;

Căutarea cauzelor, efortul de integrare, analiză, explicare, comparare și rezolvare, dacă este o abatere spontană, nerepetabilă, extinderea comunicării de înțelegere;

Sesizarea repetării manifestărilor – abatere, exprimarea imediată a nemulțumirii, sub formă verbală, cu încercare de rezolvare promtă și cu rol preventiv mai accentuat;

În cazul nerezolvării, repetării nemuțumirea ia forme mai evidente, apar manifestări de respingere, încordare, frustrare, insatisfacție, agresivitate, neparticipare, refuz,

4

deteriorarea relațiilor, starea tensională începe să se manifeste deschis, începe să perturbe climatul și activitatea, iar unele proceduri inadecvate pot s – o aprofundeze;

Starea de conflict propriu – zisă se instalează dacă starea tensională latentă nu este rezolvată, nu se apelează la negocieri, la analiza complexă a cauzelor, nu se recurge la un sistem de metode, procedee.

Pentru educație, atingerea acestui stadiu este gravă, de unde și vine marea importanță a prevenirii în educație, pentru că aici nu putem avea rebuturi, nu putem provoca și încuraja o formare contrară scopurilor și devenirii umane, prin neintervenție sau intervenție greșită sau tardivă.

Deciziile curente, operative sunt cele eficiente în prevenire, iar managerului i se cere cultură psihopedagogică, managerială, cunoașterea continuă a actanților educaționali, studiul analitic al evoluției sale și a echipei, deasemenea intervenția oportună.

Profesorul – manager, interesat de prevenire, are ca barometru de control: climatul de activitate din instituție, disciplina, atenția. Aceasta reprezintă realitatea intuitivă, direct perceptibilă asupra actanților educaționali, o pecete specifică a ei, desemnează stări subiective în raport cu dinamica ei și are ca elemente: caracteristicile relațiilor sociale din colectiv, comportamentele cadrelor didactice în diferite situație, tipul de autoritate exercitat, gradul de încredere sau neîncredere între manageri și profesori. (R. B. Iucu, 2000). După gradul de manifestare a acestora, dimensiunile climatului, sesizate la timp și analizate indică nivelul tensiunilor apărute. Între acestea, R. B. Iucu (2000) menționează: frustrarea, gradul de intimitate, nepăsarea, atmosfera, distanțarea afectivă, considerația, încrederea, colegialitatea, familiaritatea, neangajarea, susținerea, autoritatea, restrictivitatea. Din combinarea lor rezultă:

Climat deschis: (cooperare, respect reciproc, aprecieri sincere, familiaritate); Climat angajat: control sistematic, nivel ridicat de cerințe; Climat neangajat; Climat închis.

Ultimele două se întîmplă tocmai cînd nu are loc intervenția preventivă și se ajunge la un climat neagajat și apoi închis (conflictul), care abia atunci este sesizat.

1.2 Sursele conflictului

Cauzele conflictelor pot fi regăsite în orice aspect al procesului educațional, al managementului, cînd nu corespunde cu normele pedagogice, cu așteptările actanților educaționali.

Analizele din perspectiva managerială, la nivelul institiției, a stărilor tensionale, a conflictelor, abia în ultimul timp își găsesc refleție în lteratura de specialtate.

Cercetătoarea autohtonă A. Bolboceanu (2007), clasifică sursele conflictelor în șase grupuri mari:

Obiectele trebuințelor vitale – aer, apă, hrană, energie; Diferențe de valori: o parte apreciază studiile, alta banii; Diferența de percepere, de înțelegere a unui fenomen, eveniment, idei; Resurse limitate: nu ajung bani, oameni, utilaje; Diferențe de interese; Trebuințe psihologice: oamenii vor să se simtă importanți, iubiți, siguri, necesari.

A. Pleșa. M. Dragomir, M. Breaz, L. Chicinaș, (2000) disting următoarele surse ale conflictului:

Discrepanțele în cultura organizațională; Percepțiile greșite sau numai diferite a situației de fapt; Competiția exacerbată și agresivitate; Criteriile diferite de definire a performanței; Diferențe de mediu; Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate și de competență.

5

Analizele din perspectiva managerială, la nivelul instituției a stărilor tensionale, a conflictelor, abia in ultimii ani au fost realizate, sub influența științei managementului general, a cercetărilor de psihologie socială, a praxilogiei. (R. M Niculescu, 1994; E Joiță, 1995; A. Andrei, 2000; R. B. Iucu, 1999, 2000; Ș. Iosifescu, 2000). Sinteza referințelor specifice, ne – au permis să grupăm și să scoatem în evidență următoarele cauze ale conflictelor:

Cunoașterea empirică a cadrelor didactice, a particularităților, a așteptărilor, a experienței sociale anterioare, a puterii de integrare;

Nerezolvarea unor stări mai vechi, pe fondul cărora se acumulează noi dovezi; Stimularea inegală practicată în activitate; Slaba atenție acordată cauzelor unor comportamente care precedă sau ilustrează o

tensiune psihică; Oferirea unor slabe puncte de sprijin în rezolvarea, depășirea situațiilor critice; Nerespectarea ritmului de afirmare a fiecărui cadru didactic; Redusa utilizare a variatelor forme și rețele de comunicare, cu toți pedagogii;; Afirmarea subiectivă a exigenței; Nesesizarea unor cauze ce țin de starea biofizică, fiziologică sau de condițiile de mediu

familial, social, cultural; Neacceptarea exprimării unor opinii opuse sau modificate ale elevilor; Recurgerea la argumentul autorității în rezolvarea unor probleme; Pasivitatea, amînarea rezolvării problemelor constante; Persistența unor impresii, tensiuni vechi nesoluționate, dar generalizate; Neclarificarea, neîndepărtarea unor percepții și interpretări greșite, de ambele părți; Afirmarea deschisă sau nu a neîncrederii; Persistența în didacticism, tutelă, control excesiv; Nestăpînirea propriilor nemulțumiri cauzate extern, dar prelungite în instituție; Redusa formare a deprinderilor de cunoaștere reciprocă, de muncă în echipă, de

cooperare, de acceptare reciprocă; Neantrenarea cadrelor didactice în managementul activității: în organizare, în luarea

deciziilor curente, în coordonare, în evaluare, în reglare; Nemotivarea inițială a cadrelor didactice, prin prezentarea elementelor proiectului, a

obiectivelor, astrategiei, a performanțelor așteptate, a modurilor de evaluare; Nediscutarea cu cadrele didactice a regulilor și a consecințelor neparticipării,

indisciplinii în activitate; Neexersarea înțelegerii și acceptării sancțiunilor, recompenselor; Relativa acordare a încrederii în rezolvarea, delegarea unor responsabilități și urmărirea

îndeplinirii, apoi a pecompensării; Analize, aprecieri eronate, subiective, conjuncturale ale manifestării profesorilor; Stilul permisiv sau cel rigid autocratic.Toate aceste cauze și altele derivate din aplicarea unui management defectuos în instituție,

conduc la trăiri negative, ce se acumulează, se exprimă sau nu și ajung conflicte deschise, situații de criză. Este un semn al ineficienții activității manageriale.

1.2 Clasificarea conflictelor

Problema surselor de conflict relaționate cu tipologia acestuia ne oferă o dovadă în plus a utilității și corectitudinii unei viziuni integratoare, procesual – acționale asupra problematicii conflictului. Întegrîdu – ne unei atare perspective, vom observa că sursele conflictelor acționează ca un criteriu extrem de nuanțat, de complex, dar semnificativ pentru alcătuirea unor tipologii ale conflictelor. Astfel, pe lîngă criteriul oferit de sursa conflictului, putem găsi multe altele: tipul de personalitate al comunicatorilor, experiența acestora în rezolvarea conflictelor, interesele părților, modul de comunicare, timpul etc.

6

În practică, există o multitudine de tipuri ale conflictului. Vom prezentarea însă la început clasificarea propusă de Ion – Ovidiu Pânișoară (2004), care include patru mari tipuri de conflicte:

Conflict – scop, care apare atunci cînd o persoană dorește rezultate diferite față de alta; Conflictul cognitiv, bazat pe contrazicerea unor idei sau opinii ale altora cu privire la un

anumit fenomen; Conflictul afectiv, ce apare atunci cînd o persoană sau un grup are sentimente sau emoții

incompatibile cu ale altora; Conflictul comportamental, ce apare atunci cînd o persoană sau un grup face ceva care

este de neacceptat pentru ceilalți. Referitor la criteriul modului de comunicare, regăsim un conflict intrapersonal și unul

interpersonal; în ceea ce privește legătura dintre conflict ca atare și metodele de interacțiune educațională punctul nostru de vedere ne focalizează atenția asupra acestuia din urmă.

Goodall Jr. L (1990), identifică 10 tipuri care pot conduce la declanșarea conflictului interpersonal:

Conflictele care apar din diferențele de opinii asupra problematicii aflate în discuție; Conflictele situate în diferențele de valori care afectează rezultatele grupului, sunt mai

intense decît cele observabile la diferențele de opinii, deoarece, atunci cînd persoanei îi sunt puse sub semnul întrebării elemente ale tabelei valorice, ea tinde să intre în defensivă;

Conflictele atribuite dezacordurilor privind calitatea dovezilor utilizate în luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor;

Conflicte atribuite loialității personale sau prieteniei, care ar putea afecta deciiziile luate în cadrul grupului, conflictul între două roluri incompatibile de director al școlii și cel de prieten cu unul dintre subordonați;

Conflicte care își au originea în neînțelegerea intențiilor, obiectivelor sau scopurilor negociate de membrii grupului; în special la primele întîlniri a unor grupur nou formate, oamenii vor discuta asumîndu-și anumite responsabilități, la următoarea întîlnire, vor observa că nu fiecare dintre ei a înțeles discuția avută în acest sens(cineva se va găsi să spună: Dar nu am discutat așa!)

Conflict provenind din închiderea la perceperea recompenselor în urma participării la activitatea în grup; unii oameni își văd (corect sau incorect) contribuția la grup ca fiind insuficient răsplătită;

Conflicte situate în prejudecăți personale sau alte probleme care nu privesc sarcina grupului, dar sunt observabile în discuțiile despre aceasta;

Conflicte care - și găsesc originea în ambiția, motivația sau conducerea unuia sau mai multor membri, elemente percepute de alți membri ai grupului drept potențială amenințare; dacă managerul unei instituții dorește să fie remarcat de superiorii săi și pentru aceasta le cere subordonaților un efort suplimentar, dar aceștea nu au nuci o motivație pentru a – l întreprinde, avem de a face cu un astfel de conflict;

Conflictele fundamentale în înfățișarea fizică sau atractivitatea unei persoane și favorurile oferite ei de alți membri ai grupului datorită acelor calități;

Conflicte atribuite stilului personal (stil de viață, stil de comunicare, stil de răspuns, stil de conducere și, în general, stil de a fi).

Întru abordarea multiaspectuală a conflictelor, poate fi utilă managerului cunoașterea unei tipologii a tensiunilor, conflictelor, deși în practică nu este aceeași rigoare, putînd exista și alte combinații de cauze, niveluri forme. Practica și literatura evidențiază mai multe categorii, dar numai pe unele le prezentăm în continuare:

Conflict de cumul, cînd se acumulează stări tensionate, prin nerezolvarea oportună a semnelor primare, prin neprevenire;

7

Conflict de idei, cînd fiecare participant la rezolvarea unei sarcini, într – o dezbatere sau discuție în grup își menține propria soluție;

Conflict de intertese, motive; Conflict intrapersonal, în situațiile interne, proprii, de alegere a unei alternative care are

drept consecințe pozitive, fie negative sau combinate; Conflict interpersonal în primirea și rezolvarea unor roluri, sarcini, cînd se conturează cei

desemnați și opoziția, în care atitudinile de negare sunt evidente; Conflict intragrup, în rezolvarea unor acțiuni, sarcini, dacă nu sunt formate deprinderile și

exersate regulile de cooperare, acceptate în jurul sarcinii; Conflict intergrup; Conflicte izolate sau permanente; Conflicte incipiente sau consolidate; Conflicte minore sau complexe; Conflicte manifeste, deschise sau latente, ascunse; Conflicte la nivelul instituției sau cu extindere externă; Conflicte psihologice, didactice, psihosociale, manageriale sau combinate; Conflicte cu cauze imediate sau cu cauze în experiența anterioară; Conflicte soluționate la nivelul instituției, ori al grupului sau numai individual ori cu

sprijinul altor factori. (E. Joiță, 2000)O altă clasificare vine din perspectiva psihologiei științifice, se disting potrivit lui N. E.

Miller conflicte: C. Apropiere – apropiere, în care există două tendințe nonsimultan realizabile de a se

îndrepta spre două obiecte sau scopuri incompatibile; C. Evitare – evitare, în care cele două tendințe incompatibile îl determină pe subiect să

evite două obiecte sau două scopuri distincte; C. Apropiere – evitare, în care un același obiect sau scop suscită simultan o tendință de

apropiere și una de evitare. Fără riscul exagerării, putem spune că în practica cotidiană avem un număr nelimitat de

posibilități combinatorice. Deaceea pentru soluționarea conflictului, restructurarea și stabilizarea eficienței comunicării o operație absolut necesară e să determinăm tipul conflictului, să identificăm adevăratele surse, care au condus la apariția și apoi la escaladarea acestuia.

CAPITOLUL II

8

DESIGN EXPERIMENTAL

2.1 Metodologia cercetăriiInstrumente de măsurăÎn studiul dat ne-am propus să identificăm care este modul preferat de abordare a conflictului

utilizat de managerii școlari, comparativ cu subordonații lor - profesorii. De asemenea, diagnostificat abilitățile de comunicare suportivă la ambele grupuri de subiecți, pentru a determina gradul de relațiedintre variabilele implicate în cercetare.

Testul Identificarea modului preferat de abordare a conflictului, care identifică 5 moduri de soluționare a conflictului: forțare, retragere, aplanare, confruntare, compromis;

Testul Abilitățile de Comunicare Suportivă, care cuprinde 4 scale: cunoștințe despre îndrumare și sfătuire, abilitatea de a furniza în mod eficace feed-back negativ, abilitatea de a asculta și capacitatea de autoconștientizare.

Subiecții: A fost supus cercetării un eșantion de 55 subiecți: 18 manageri și 37 de învățători din 4 instituții publice din raionul Soroca: LT C. Stere, Soroca; LT P. Rareș, Soroca; LT I. Creangă, Soroca; LT Gr. Vieru, Vasilcău. (Descrierea detaliată a subiecților: cîți bărbați, cîte femei, vîrstă, etc.)

2.2 Rezultatele obținute și interpretarea lor

În scopul reliefării abilităților de abordare a conflictelor la manageri și învățători am efectuat testele selectate. Rezultatele obținute ne permit să ne formăm o imagine obiectivă despre nivelul de dezvoltare a abilităților de soluționare a conflictelor la manageri și profesori.Rezultatele brute obținute la testul Identificarea modului preferat de abordare a conflctului sunt inserate în tabelul 2.1 pentru managerii școlari și pentru învățători în tabelul 2.2 (Vezi anexa 1)

(Acest tabel de inclus în anexă) Tabelul 2. 3

Punctajul total acumulat pentru fiecare mod de abordare a conflictului aparte (manageri)

Nr. d/r

Numele, prenumeleM o d u r i l e

Forțare retragere aplanare confruntare compromis1 B V 13 15 13 15 172 H V 10 9 20 17 193 R E 10 13 18 20 174 CE 10 17 18 16 165 BA 13 14 14 14 176 V V 9 14 17 13 167 L N 13 14 18 18 198 C V 12 16 16 14 189 I A 12 16 16 17 1610 V M 8 7 14 15 1611 G O 10 16 18 16 1912 S I 11 13 16 18 1813 GV 23 10 13 17 1714 MN 7 12 18 9 1515 M D 17 14 14 18 1716 NA 18 14 13 16 1517 I M 14 16 18 17 14

9

18 Z N 18 16 17 19 20

Pentru fiecare 5 strategii de soluționare a conflctelor scorul maxim este de 24 puncte. Nici un manager la forțare n – a acumulat 24 puncte; cel mai mare scor este 23 – 1 manager; cel mai mic: 7 – 1. Prin urmare:Nivel foarte înalt de forțare (24 – 18) – 3 (17%);Nivel înalt (17 – 12) – 7 ( 39 %);Nivel mediu (11 – 6) – 8 ( 44%);Nivel scăzut (6 – 0) – 0. Retragere: Scor maxim (24) n – a acumulat nimeni; cel mai mare număr de puncte este 17 și a acumulat un singur subiect; cel mai mic scor este 7 – a acumulat 1 subiect. Nivel foarte înalt de retragere (24 – 18) – 0 ;Nivel înalt (17 – 12) – 15 (83%);Nivel mediu (11 – 6) – 3 (17%) ;Nivel scăzut (5 – 0) – 0.Aplanare: Scor maxim este 24, n – a acumulat nici un manager școlar. Cel mai mare număr de puncte pentru aplanare este 20 – a acumulat un manager. Scorul cel mai mic este 13 și au acumulat 3 persoane, spre deosebire de celelalte două moduri precedente la care cel mai mic număr a fost 7 de puncte. Nivel foarte înalt de aplanare (24 – 18) – 7 (39%);Nivel înalt (17 – 12) – 11(61%);Nivel mediu (11 – 6) – 0 ;Nivel scăzut (5 – 0) – 0.Confruntare: Scor maxim (24) n – a acumulat nici un subiect. Un subiect are 20 puncte, cel mai mic număr de puncte înregistrat este 9 - un singur subiect. Nivel foarte înalt de confruntare (24 – 18) – 5 (28%);Nivel înalt (17 – 12) –12 (67%);Nivel mediu (11 – 6) – 1 (5%);Nivel scăzut (5 – 0) – 0.Compromis: 24 puncte n - a acumulat nimeni. Cel mai mare număr de puncte este 20 – un subiect, cel mai mic 14 – un subiect.Nivel foarte înalt - compromis (24 – 18) – 6 (33%); Nivel înalt (17 – 12) – 12 (67%);Nivel mediu (11 – 6) – 0 ;Nivel scăzut (5 – 0) – 0.Aceste rezultate trebuie prezentate și în tabele și în grafice

(Acest tabel de inclus în anexă)

Tabelul 2.4

Punctajul total acumulat pentru fiecare mod de abordare a conflictului aparte (învățători)

Nr. d/r

Numele, prenumele

M o d u r I l e

Forțare retragere aplanare confruntare compromis

1 M M 12 10 14 18 182 P A 11 15 18 18 183 DV 16 15 17 18 164 MN 8 17 16 15 185 A N 12 15 17 18 19

10

6 BE 8 15 16 13 187 R S 12 14 12 13 158 C R 11 13 16 18 179 C E 11 12 17 18 1810 M T 12 18 17 20 1611 C A 15 15 16 19 1812 N V 13 14 16 15 1713 Ș L 13 14 17 15 1714 P T 13 14 15 14 1615 R V 13 17 16 17 1616 TN 12 11 15 19 1817 D V 13 14 16 17 1718 CA 14 14 13 16 1719 LT 14 17 15 15 1720 CE 11 13 13 14 1921 MA 15 17 18 18 1922 H M 16 15 15 18 1723 ȘS 4 14 17 18 1524 RA 10 11 14 17 1425 P E 8 16 12 18 1826 S L 8 9 16 16 1727 R M 14 14 16 18 1928 P M 13 16 16 17 1729 B S 12 16 19 19 2030 SO 9 12 11 10 1331 CA 15 16 17 16 1932 GS 9 15 16 13 1533 PA 12 14 17 14 1534 M L 10 12 17 16 1535 P V 10 15 18 17 1636 R N 6 11 15 13 1637 B S 15 17 16 14 17

Nici un învățător la forțare n – a acumulat 24 puncte; cel mai mare scor este 16 – 2 învățători cel mai mic: 7 – 1 învățător;Nivel foarte înalt de forțare (24 – 18) – 0 ;Nivel înalt (17 – 12) – 22 (60%) ;Nivel mediu (11 – 6) – 14(38%) ;Nivel scăzut (6 – 0) – 1 (2%). Retragere: Scor maxim (24) n – a acumulat nimeni; cel mai mare număr de puncte este 18 și a acumulat un singur subiect; cel mai mic scor este: 9 – a acumulat 1 subiect. Nivel foarte înalt de retragere (24 – 18) – 1(2%);Nivel înalt (17 – 12) – 31(84%);Nivel mediu (11 – 6) – 5 (14%) ;Nivel scăzut (5 – 0) –0 .Aplanare:Scor maxim (24) n – a acumulat nimeni; cel mai mare număr de puncte este 19 și a acumulat un singur subiect; cel mai mic scor este: 11 – a acumulat 1 subiect. Nivel foarte înalt de aplanare (24 – 18) – 4(13% ) ;Nivel înalt (17 – 12) – 32 (85 %) ;Nivel mediu (11 – 6) – 1 (2%) ;

11

Nivel scăzut (5 – 0) – 0.Confruntare: Scor maxim n – a acumulat nimeni. Cel mai mare număr de puncte este 20 a acumulat – 1 persoană, cel mai mic este 10 tot o persoană.Nivel foarte înalt de confruntare (24 – 18) – 15 ( 41%);Nivel înalt (17 – 12) – 21 (57%);Nivel mediu (11 – 6) – 1 (2%);Nivel scăzut (5 – 0) – 0.Compromis: Scor maxim n - a acumulat nici un învățător. Cel mai mare număr de puncte este 20 – 1 subiect; cel mai mic – 13, tot un subiect.Nivel foarte înalt de confruntare (24 – 18) – 13 (35%);Nivel înalt (17 – 12) – 24 (65%);Nivel mediu (11 – 6) – 0 ;Nivel scăzut (5 – 0) – 0.

Studiu comparativ pentru manageri și învățători

Testul: Identificarea modului preferat de abordare a conflctuluiVezi anexa 3, tabelul 2.5

Prelucrarea cantitativă a datelor la testul Abilitățile de comunicare suportivă ne - a permis să scoatem în evidență rezultatele inserate în tabelul 2.6 pentru manageri și tabelul 2.7 pentru învățători. (Vezi anexa 2) Punctele totale acumulate pentru fiecare criteriu aparte (manageri) Testul: Abilitățile de comunicare suportivă

(Acest tabel de inclus în anexă)

tabelul 2.8

Nr. d/r

Numele, prenumele

Cunoștințe d/e îndrumare și sfătuire

Abilitatea de a furniza în mod eficace feed-back negativ

Abltatea de a asculta eficace și eficient în comunicarea suportivă

Capacitatea de autoconștientizare

1 B V 15 16 19 252 H V 14 14 21 283 R E 18 18 21 284 CE 14 14 21 285 BA 13 15 15 266 V V 14 14 19 257 LN 16 12 24 278 C V 18 10 22 279 I A 15 14 17 2610 VM 17 13 17 2711 GO 16 16 21 3012 S I 14 16 19 2713 GV 18 17 20 2814 MN 16 16 19 2715 MD 15 12 18 2516 NA 15 16 20 2317 IM 17 16 23 2918 ZN 17 14 21 28

12

Cunoștințe d/e îndrumare și sfătuire, punctajul maxim este 18 – au acumulat 3 (18%) manageri, minim – 13 puncte – 1 subiect (6%);Abilitatea de a furniza în mod eficace feed-back negativ punctajul maxim este 18 – 1 (6%), minim este 10 puncte – 1 subiect ( 6 %);Abilitatea de a asculta eficace și eficient în comunicarea suportivă punctajul maxim este 24 – 1 (6%), minim – 15 – 1 subiect (6%);Capacitatea de autoconștientizare punctajul maxim este 30 – 1 (6%), minim – 23 puncte – 1 subiect (6%).

Punctaj total acumulat (manageri). Testul Abilitățile de comunicare suportivă(Acest tabel de inclus în anexă)

Tabelul 2.8

Nr. d/r Familia, numele Punctaj acumulat

1 BV 962 H V 963 R E 1064 C E 995 BA 886 VV 917 L N 938 CV 909 I A 9310 V M 9611 GO 10312 SI 9613 GV 10014 MN 9515 MD 10816 NA 9217 IM 9118 ZN 80

Scor maxim: 114 – 0;Primii: 113 – 99 – 5 (28 %);Următorii: 93 – 98 – 7 (38 %)Penultimii: 87 – 92 - 5 (28 %);Ultimii: 86 sau sub – 1 (6%).Punctele totale acumulate pentru fiecare criteriu aparte (învățători). Testul Abilitățile de comunicare suportivă.

(Acest tabel de inclus în anexă)tabelul nr. 9

13

Nr. d/r

Numele, prenumele

Cunoștințe d/e îndrumare și sfătuire

Abilitatea de a furniza în mod eficace feed-back negativ

Abltatea de a asculta eficace și eficient în comunicarea suportivă

Capacitatea de autoconștientizare

14

1 MM 17 18 21 272 PA 16 15 21 263 DV 17 17 23 274 MN 15 15 17 285 AN 15 16 18 306 BE 16 16 22 297 RS 13 17 19 248 CR 17 16 19 279 CE 17 18 15 2710 MT 18 17 23 2911 CA 18 16 22 2212 NV 16 16 21 2513 ȘL 12 14 18 2514 PT 15 14 20 2515 RV 14 15 21 2616 TN 15 14 18 2617 DV 15 12 18 2518 CA 14 15 19 2519 LT 13 12 17 2420 CE 14 15 18 2521 MA 16 14 18 2622 HM 17 15 18 2623 ȘS 16 13 16 2724 RA 16 13 22 2525 PE 17 18 17 2926 SL 16 13 21 2727 RM 16 17 21 2928 PM 14 14 19 2529 BS 14 14 22 2930 SO 10 11 13 2031 CA 15 17 22 2932 GS 15 11 15 2133 PA 12 16 21 2434 ML 16 17 20 2835 PV 16 13 17 2436 RN 14 15 18 2337 BS 13 15 21 25

Cunoștințe despre îndrumare și sfătuire: punctajul maxim 18 au acumulat 2 (5%), punctaj minim 10 – 1 învățător (2,7%); Abilitatea de a furniza în mod eficace feed-back negativ punctajul maxim este 18 au acumulat – 3 subiecți (8%); punctaj minim 11 au acumulat 2 (5%) subiecți; Abltatea de a asculta eficace și eficient în comunicarea suportivă, punctajul maxim este 24 – n - a acumulat nimeni, 23 puncte – 2 persoane (5%), minim – 13 – 1 subiect (2,7%);Capacitatea de autoconștientizare punctajul maxim este 30 – 1 (2,7%), minim – 20 puncte – 1 subiect (2,7%).

Punctaj total acumulat (manageri). Testul Abilitățile de comunicare suportivă

15

(Acest tabel de inclus în anexă)Tabelul 2. 10

Nr. d/r Familia, numele Punctaj acumulat

1 MM 1052 PA 983 DV 1014 MN 925 AN 986 BE 967 RS 938 CR 1029 CE 9910 MT 10911 C A 11112 N V 9213 Ș L 8514 P T 9415 RV 9516 T N 9417 DV 8918 CA 8819 LT 8220 CE 8821 MA 9322 HM 9423 ȘS 9124 RA 9525 PE 9726 SL 9827 RM 10428 PM 9029 BS 9830 SO 6731 CA 10532 GS 7733 PA 9234 ML 10035 PV 9036 RN 8937 BS 94

Scor maxim: 114 – 0;Primii: 113 – 100 – 9 ( 24%);Următorii: 93 – 98 – 14 ( 38%)Penultimii: 87 – 92 - 10 ( 27%);Ultimii: 86 sau sub – 4 (11%).Explicați ce înseamnă primiii, următorii, penultimii, ultimii.

16

Repartizarea pe nivele testul: Abilitățile de comuncare suportivă (studiu comparativ)

Tabelul 2.11

Categoria de subiecți Scor maxim primii următorii penultimii ultimiiManageri 0 28% 38% 28% 6%Învățători 0 24% 38% 27% 11%

Analiza datelor din tabel ne permit să facem următoarea concluzie: abilitățile de comunicare asertivă au aproape acelaș nivel de dezvoltare pentru manageri și învățători. Scor maxim n - a acumulat nimeni. Cel mai înalt punctaj acumulat de manageri este 108 și pentru învățători 111. Punctajul cel mai mic acumulat de manageri este 80, iar de învățători este 77. Discrepanța dintre procentul învățători și manageri, care se află printre primii constituie 4%, la categoria următorii au acumulat procente egale, la penultimii diferența este de 1%, iar ultimii 5%, ceea ce ne arată, că învătorii ar avea un nivel mai scăzut al abilităților de comunicare suporivă.

2.3 Modalități de soluționare a conflictelor in instituțiile de învățămînt de către managerii școlari și învățători

Este important ca într – o eră a modernizării actanții educaționali să fie pregătiți astfel încît să poată preîntîmpina conflictele cu care se confruntă și să le evite atunci cănd e cazul, sau cel puțin a le rezolva în cel mai bun mod, astfel încît cei implicați să nu fie stopați în acest proces de schimbare și de dezvoltare personală. Conflictul este o parte firească a vieții de zi cu zi, o realitate a vieții cotidiene, inerentă relațiilor umane; conflictul poate fi tratat pe căi pozitive sau negative; abordat print – o gîndire pozitivă, conflictul poate avea rezultate creative, poate fi o forță pozitivă pentru creșterea personală și socială; abordat printr - o gîndire negativă, conflictul poate avea rezultate distructive atît din punct de vedere emoțional, spiritual, cît ți fizic, conflictul poate deveni o sursă de maturizare și învățare, ajută la descoperirea propriilor valori și credințe, la sănătatea mentală și individuală.

Capacitățile de management al conflictului pot fi învățate; prin practică putem îmbunătăți comunicarea, negocierea, medierea conflictelor, modul în care defenim o problemă determină dacă și cum vom rezolva un conflict, deoarece aici sunt importante sentimentele. Uneori nu ajungem la motivele conflictului și nu – l putem rezolva pînă cînd nu luăm în considerație sentimentele neconștientizate.

E. Joiță (2000) atrage atenția asupra faptului, că ineficiența metodologică rezultă, în primul rînd, din necunoașterea și nerespectarea unor principii, norme, ajungîndu – se la erori, efecte contrare, acutezarea situației de conflict. Îndepărtarea lor ar constitui tocmai soluții, în primul rînd de prevenire:

Managerul adoptă o soluție concepută de el însuși, fără antrenarea cadrelor didactice, pe baza unor experiențe sau modele anterioare;

Favorizează subiectiv pe unii profesori; Lasă pe alții să rezolve; Lasă ca timpul să - si spună cuvîntul; Crează precedente sau adîncește starea, prin neintervenție la timp; Aplică numai sancțiuni, fără a analiza cauzele și amploarea; Nu se apleacă asupra esenței, conținutului, caracteristicilor stării sezizate, ci asupra

semnelor exterioare, opiniilor colegilor; Nu se alternează stilurile manageriale; Nu recurge la discutarea, negocierea problemelor, pentru rezolvare;

17

Nu sunt suficient valorificate părțile pozitive ale personalității, comportamentului actanților educaționali;

Adeseori se discută situația în lipsa celor implicați; Actanții educaționali nu sunt suficient de stimulați pentru a nu mai fi inhibați în

exprimarea opiniilor, nemulțumirilor, soluțiilor; Lipsa de continuitate în urmărirea apariției și consolidării efectelor pozitive poate

redeschide și chiar aprofunda situația de conflict supusă rezolvării; Sistemul informațional și cel de comunicareîn management sunt relativ utilizate. Managerial, rezolvarea situațiilor de conflict trebuie abordată ca un proces de durată scurtă,

medie sau lungă, deci parcurge anumite etape (R. B. Iucu, 1999): Identificarea, cunoașterea categoriei de conflict, forma de manifestare, părți implicate,

primele explicații; Analiza situației, din perspectivă cauzală, factorială, de conținut, utilizînd gama

proceselor de acumulare și interpretare a informațiilor variate; Luarea deciziei de rezolvare, după criteriile manageriale, psihopedagogice, împreună cu

actanții educaționali, construind alternative de soluționare; Construirea programului ales de intervenție, pe etape, pe operații, cu anumite metode,

împreună cu actanții educaționali; Aplicarea programului, reglarea din mers, prin evaluarea continuă; Evaluarea finală, analiza eficienței, succesului, a aspectelor nerealizate, ca și

continuarea monitorizării, prevenirea unor stări care să redeschidă conflictul. Există cinci strategii de bază utilizate pentru soluționarea conflictelor:

Retragerea arată o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît și pentru relațiile interpersonale. Indivizii se retrag din conflict, amînă asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele și este caracteristică celor lipsiți de încredere în ei înșiși. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispare de la sine. Conflictul nu dispare, ci rămîne în stare latentă.

Aplanarea se rezumă la încercările personale de a mulțămi toate părțile implicate în conflict. În această situație sunt supraevaluate relațiile interpersonale și sunt neglijate aspectele tehnice ale acestora.

Forțarea este utilizată îndeosebi în cazul în care individul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți, se bazează pe forța de constrîngere a persoanei, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra celorlalte părți implicate.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părți obținînd oarecare satisfacție. Compromisul este de fapt o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît și relațiile cu părțile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare a conflictului.A. Pleșa, M. Breaz, L. Chicinaș, (2000) propun următoarele strategii de rezolvare a

conflictelor: Stăpînirea: tranșarea lui în favoarea unei părți în timp ce cealaltă este complet

nesatisfăcută; Compromisul: sattisfacerea parțială a ambelor părți; Integrarea: satisfacerea completă a ambelor părți; Separarea: despărțirea părților în conflict; Apelul la scopuri (amenințări supraordonate)

- Identificarea unor obiective / amenințări comune de nivel superior, care nu pot fi atinse / evitate decît prin cooperarea părților;

- Apelul la cea de - a treia parte (concilierea) – sub formă:a) achizițională;

18

b) anturaj;c) de mediere.

Insistînd pe prevenire, pe disciplinare conștientă, literatura oferă ca modele specifice (K. D. Moore, 1994):

Modelul Canter: în toate situațiile, managerul să se manifeste pozitiv, să ajute părțile implicate în conflict, să conștientizeze scopurile și cerințele de rezolvare și, mai ales, normele disciplinare, de participare utilizînd stimulările adecvate;

Modelul Glasser: terapia realității, cu raportarea permanentă a comportamentului la specificul mediului, la cerințele și dificultățile lui, prin analize, dezbateri;

Modelul Kounin: rolul efectului de undă asupre grupului atunci cînd se aplică o sancțiune unui membru a colectivului;

Modelul modificărilor de comportament: întărirea unui comportament se datorează consecințelor pozitive sau negative pe care le are. Întărirea, repetarea unui comportament pozitiv și lipsa de întărire a celuilalat vor conduce la o schimbare;

Modelul consecințelor logice: cadrul didactic să se autoanalizeze și să prevadă consecințele abaterilor, cu sprijinul managerului, colectivului.

Psihoterapeutul A. Dobrovici (1987), menționa că în practica colectivelor de muncă activitatea de soluționare a conflictelor revine managerilor: profesorului (manager la nivel de clasă), directorului, liderului sindicalist etc. Prin urmare, la dispoziția acestor persoane stau două grupuri de metode – directe și indirecte.

Medode directe de soluționare a conflictelor: Managerul invită pe rînd părțile intrate în conflict, îi roagă să spună esența conflictului,

apelînd numai la fapte. Analizînd situația, el ia o decizie, invită apoi toți participanții, le permite să - și expună pretențiile ( să - și spună în prezența managerului tot ce au de spus), apoi anunță decizia sa, dînd de înțeles că incidentul este epuizat și oamenii revin la obligațiile lor funcționale.

Participanților la conflict li se propune să - și expună pretențiile la adunarea grupului, colectivului. Ulterior, managerul ia o decizie în baza celor discutate la adunare și o anunță părților implicate în conflict din numele grupului, decizie care nu poate fi contestată.

Dacă conflictul nu încetează, conducătorul apelează la sancțiuni pentru una dintre părți sau ambele: de la observații confidențiale și față de alți membri a grupului pînă la mustrări aspre, cînd conflictul devine un impediment pentru realizarea funcțională.

Dacă nici aceste măsuri administrative nu ajută, se caută posibilități de a separa participanții conflictului. De cele mai multe ori aceste metode își fac efectul și atmosfera constructivă se

restabilește. Există cazuri cînd metodele directe produc doar aparența soluționării. În realitate conflictul se aprofundează și decurge latent. În asemenea situații mai eficiente pot fi metodele indirecte de soluționare a conflictelor.

1) Epuizarea sentimentelor, metoda ce se bazează pe concluzia lui C. Rogers (1970): dacă omului i se permite să - și exprime sentimentele negative, încetul cu încetul ele se vor preschimba în pozitive. De la actanții educaționali se cere să asculte activ și să dea semne de înțelegere, fără a invoca logica, morala și alte principii, pe care nu este în stare să le perceapă un om furios sau disperat. Managerul, deasemenea trebuie să aibă răbdare să asculte pînă la urmă părțile intrate în conflict, în asemenea caz peste 20 minute direcția gîndurilor și a emoțiilor se schimbă radical, din negative în pozitive.

2) Compensare emoțională. O persoană care s – a adresat pentru ajutor în legătură cu un conflict este una care suferă și trebuie să fie tratată corespunzător. Faptul că este ascultat și înțeles compensează pierderile lui emoționale. În această situație este binevenită și o remarcă referitor la calitățile pozitive ale persoanei, care i – ar deschide canalele pentru perceperea clară a situației.

19

3) Implicarea unei terțe autorități. Conflictul dereglează perceperea reciprocă a actanților; în asemenea situație intențiile bune ale unuia dintre participanți pot fi percepute ca insultă de către ceilalți. De accea este implicat un mediator care ar transmite, printre altele, opinia pozitivă a uneia dintre părțile ce se află în conflict, despre cealaltă. O remarcă pozitivă la adresa sa îl impulsionează pe cel supărat să - și revadă poziția și să caute căi de împăcare.

4) Exteriorizarea agresivității. Managerul sau specialistul în conflictologie (psihologul), special acordă posibilitate părților implicate în conflict să - și exprime supărarea unul față de altul. El îi provoacă să se certe și nu – i întrerupe pînă nu – si spun unul altuia tot ce au de spus. După ce și – au exteriorizat emoțiile, continuăm lucrul cu una din următoarele metode:

a) Ascultarea forțată a oponentului. Cei ce se ceartă deseori nu se aud unul pe altul. Ca să – i facem să se audă îi obligăm să repete ultima frază a oponentului, înainte de a răspunde. Cei ce conflictează sunt șocați de faptul că ei nici măcar nu au auzit ce a spus celălalt, sau a reprodus cu totul alt conținut. În asemenea situație se activează autocritica părților.

b) Schimbul de poziții. Managerul sau psihologul întrerupe cearta dintre cei doi și le propune să se schimbe cu rolurile, spunînd unul altuia din numele celuilalt toate învinuirile. Acest procedeu îi face pe cei din conflict să privească pentru prima dată la situație din punctul de vedere al partenerului.

c) Creșterea spirituală a celor ce se dușmănesc. Cearta se înregistrează, apoi se reproduce, pentru ca părțile să se poată vedea dintr – o parte. De cele mai multe ori lor nu le face nici pe departe plăcere ceea ce văd. Pe acest fundal managerul / psihologul analizează și evidențiază argumentele egoiste ale fiecăruia. În continuare se apelează la spiritul celor doi; sunt evocate valori autentice, care îi unesc pe cei doi, finisează cu îndemnul către părțile conflictuante de a păstra sentimentele frumoase, a aprecia calitățile celuilalat, a nu se lăsa conduși de mărunțișuri și amor propriu.

O formă de activitate des întîlnită în soluționare conflictelor este consilierea de grup, individuală și colectivă intervine în managementul conflictului, dorind de a influiența modul în care indivizii se raportează la conflict și la formarea de noi deprinderi adecvate pentru soluționarea conflictelor. Această activitate presupune, în primul rînd, schimbarea unor fundamente cognitive a părților intrate în conflict, care nu în ultimul rînd, de fapt scopul final, se schimbă și comportamentul.

Activitatea de consiliere și management a conflictelor presupune modele noi de activitate din partea managerilor, a cadrelor didactice, cerințe noi de abordare a divergențelor din tuturor celor implicați în interrelaționare și nu în ultimul rînd, modele noi de comportament din partea tuturor actanților educaționali. Sarcina managerilor, cărora deseori le revine și rolul de consilier este de a învăța actanții educaționali de azi să formeze echipa performantă de mîine.

Foarte multe conflicte interpersonale încep de la lucruri mărunte: neînțelegeri din cauza exprimării, neatenție, perceperea greșită a unui mesaj, intențiile nereușite de a face o glumă. În prima fază asemenea conflicte au o intensitate redusă, dar care crește, dacă persoanele implicate continuă să - și aducă învinuiri și încearcă să procedeze de pe poziția tu cîștigi, eu pierd. Există anumite conduite care permit soluționarea conflictului în această primă fază, cînd claritatea perceperii și a găndirii este suficientă, iar emoțiile încă nu au ajuns la punctul culminant. În consiliere sunt binevenite regulile:

Încercați să Vă rețineți furia, nu înjurați și nu Vă iritați cînd cineva voluntar sau involuntar, Vă atacă.

Așteptați puțin înainte de a reacționa la spusa sau fapta celuilalt; demonstrați că nu este atît de important.

Transferați atenția la alte evenimente din anturaj: salutați colegii, uitați – vă peste fereastră, găsiți – Vă ceva de lucru, implicîndu – i și pe alții, prezenți în situație.

Aplicați umorul, glumiți într – o situație coflictuală.

20

Transformați situația din conflictuală în productivă.O altă formă de lucru este trainingul și autotrainingul de soluționare a conflictului, care

constă în formarea grupurilor speciale de persoane care simt necesitatea de dezvoltare a capacităților de comunicare și de soluționare constructivă a conflictelor – grupuri de training. Moderatorul aplică o varietate de exerciții, reflecții, observații, jocuri prin care stimulează autoanaliza, autocunoașterea, descoperirea calităților care trebuie dezvoltate și valorificate în continuare și în situații de conflict.

Myers D. G., (1990) propune după Gotlib&Colby, (1988), cum poate acționa și ce acțiuni nu trebuie să facem, astfel ca conflictul să devină constructiv.

Tabelul 3. 1Sugestii cu privire la transformarea conflictului în unul constructiv

Ce trebuie de făcut ? Ce nu trebuie făcut ?1. Cearta fără martori, în lipsa copiilor Să ceri scuze înainte de timp2. Evidențierea clară a obiectului discuției și formularea poziției celuilalt cu cuvintele proprii.

Să eviți discuția, să pedepsești prin tăcere, să faci grevă.

3. Descrierea sentimentelor tale pozitive și negative

Să utilizezi informația despre viața personală a celuilalt pentru a – l lovi sub centură.

4. A fi de acord să asculți opinia celuilalt despre conduita Dumneavoastră.

Să te referi la alte subiecte care nu au legătură cu situația concretă

5. Să clarificați care sunt punctele care Vă unesc, ce Vă separă și ce, din toate acestea este mai important pentru voi.

Să stimulezi acordul ținînd piatra în sîn.

6. Să formulați întrebări care ar ajuta partenerul să găsească cuvinte potrivite pentru a - și exprima îngrijorarea.

Să – i spui altuia ce simte el sau ce gîndește.

7. Să aștepți pînă explozia spontană se va potoli, să nu răspunzi cu aceeași monedă.

Să ataci pe ascuns, să critici lucruri importante pentru celălalt.

8. Să faci propuneri pozitive, orientate spre perfecționarea ambelor părți.

Să – l slăbești pe celălalt, amenințindu – l cu catastrofe sau să – i intensifici anxietatea.

Aceste conduite par a fi foarte simple, dar în situații de conflict e greu uneori să - ți amintești de ele.

În final, menționăm ca strategii rezolutive, adaptabile la situații (R.M. Niculescu, 1974; E. Joiță, 1995; R. B. Iucu, 1999; A. Andrei, 2000, S. Iosifescu, 2000):

Ascultarea, receptarea părerilor exprimate de cei în conflict, apelînd și la empatie, pentru a le înțelege;

Identificarea motivului real, generator al stării tensionale; Analiza comparativă, cu obiectivitate, a variantelor expuse; Găsirea punctelor comune pozitive, pentru a fi găsite ca puncte de plecare în construirea

soluțiilor; Discuția individuală, cu fiecare în parte, pentru completarea informațiilor cauzale; Sugerarea punerii în situația celuilalt; Prezentarea părților și analiza în comun a variantelor posibile de rezolvare, precum și

găsirea unei căi de compromis prin acord; Discuția la nivelul grupului, ca studiu de caz; Apelul la scopuri comune, chiar mai generale, ale educației și minimalizarea rolului

tensiunilor curente în cheltuirea energiilor intelectuale, afective; Arbitrajul, implicarea unei părți neutre sau medierea, consultarea, consilierea; Punerea în situații de cooperare, în rezolvarea sarcinilor, pentru o mai bună cunoaștere

reciprocă, obiectivă,

21

Punerea în situații de comunicare variată pentru a se deschide, a – i asculta pe ceilalți; Punerea în situații de exprimare emoțională, descriptivă a stărilor tensionale în fața

grupului sau nu; Utilizarea sistemului recompenselor; Exersarea unor noi comportamente, în mod conștient, sub controlul grupului; Organizarea de discuții în grup și cu alți factori interesați (consilieri, colegi, prieteni); Antrenarea părților în conflict în rezolvarea de proiecte comune; Punerea în situații de competiție, pentru a dovedi capacități, conduite noi, pozitive; Cererea de scuze în mod direct, la nivel de grup sau clasă, cu explicația necesară; Raportarea în comun la situații mai rele, dificultăți, obstacole, amenințări; Căutarea în orice situație tensională și a aspectului pozitiv, în sens formativ (și din

experiențe negative se învață); Contracararea, pentru conștientizare, clarificare, a unor situații și mai dificile, dar

rezolvabile; Analiza situațiilor prin prisma unor criterii obiective, ferme de conduită; Imaginarea a cît mai multe consecințe negative și pozitive și analiza lor comparativă de

către părțile implicate; Schimbarea grupului sau reconstruirea după alte criterii; Apelul la factori de specialitate (medici, psihologi, juriști, asistenți sociali), în cazul

abaterilor, devierilor grave de comportament; Apelul la procedeie de negociere, de înțelegere comună; Utilizarea sistemului de sancțiuni, pedepse, dezaprobări.

Utilizînd toate acestea, este important ca managerul să nu permită bulversarea activității didactice. Aici comunicarea nonverbală și cea paraverbală au efecte deosebite.

În final, sintetizăm totuși cîteva probleme prioritare ale rezolvării situațiilor conflictuale, ca problemă managerială, chiar în timpul activităților:

Sesizarea și rezolvarea oportună a problemelor minore de comportament apărute; Studierea cauzală, multiplă a abaterilor comportamentale, perturbatoare, persistente,

grave de la normele de disciplină responsabilă; Alternarea strategiilor de rezolvare: de constientizare a regulilor, de diminuare, de

confruntare, de stimulare a elementelor pozitive, de utilizare a formelor de sancționare și recompensare, de utilizare a grupurilor de lideri informali.

CONCLUZII

Studierea surselor bibliografice care abrdează conflictele în psihopedagogie și în special în managementul educațional ne – au permis să facem următoarele concluzii:

22

Conflictul este o parte componentă a comunicării didactice; Pentru a realiza cu succes procesul de predare / învățare / evluare într – o eră a

schimbării e necesar ca actanții educaționali să posede arta de soluționare a conflictelor;

La etapa actuală e necesar de a propune un model tehnologic, care ar conține diverse modalități de soluționare a conflictelor;

În scopul stabilirii identificării modalităților de soluționare a comunicării și stabilirii nivelului de dezvoltare a abilităților de comunicare la managerii școlari și învțători a fost conceput un experiment de constatare;

Rezultatele experimentului ne-au demonstrat că atît managerii cît și învățătorii utilizează mai mult sau mai puțin toate modurile de abordare a conflictului;

Modul preferat de abordare a conflctului pentru manageri este aplanarea: 39% au un nivel înalt de utilizare, iar 61% - nivel inalt, pe al doilea plan fiind compromisul 33% foarte înalt, 67 % înalt;

Învățătorii deasemenea cel mai mult fac uz de aplanare 13 % foarte înalt, 85 % - înalt, 2% - mediu; pe al doilea loc este retagerea: foarte înalt 2%, înalt 85%, mediu – 14 %.

Cel mai puțin utilizat mod pentru manageri este retragerea, iar pentru învățători forțarea;

Rezultatele obținute, în special, studiul comparativ ne – a demonstrat că la manageri abilitățile de comunicare suportivă sunt mai bine dezvoltate decît la provesori Vezi tabelul 2. 11;

Cea mai bine este dezvoltată la manageri abilitatea de îndrumare și sfătuire, iar la învățători abilitatea de a acorda feed – back – ul negativ;

În scopul dezvoltării abilităților de soluționare a conflictelor în mediul didactic a fost elaborat un model tehnologic.

Dezvoltarea abilităților de soluționare a conflictelor contribuie la îmbunătățirea climatului psihologic și îmbunătățirea relaționării actanții educaționali.

BIBLIOGRAFIE

1. Bolboceanu Aglaida, Psihologia comunicării, Editura Universul Pedagogic, Chișinău, 2007;

2. Dicţionar de psihologie. Coordonator Ursula Şchiopu, Editura Balel, 1999;

23

3. Dobrovici A., Vospitateliu o psihologhii i psihoghighiene obșcenia, Moskva, Prosveșcenie, 1987;

4. Iacob L., Cercetarea comunicării astăzi, in Psihologia socială. Aspecte contemporane,coord A. Neculau, Polirom, Iaşi,1996;

5. Iosifescu Ş, Lexicon minimal de management – funcţii manageriale, P. M. U., Bucureşti, 1996;

6. Iucu R. B., Managementul și gestiunea clasei de elevi, Polirom, Iași, 2000;7. Joiță Elena, Management educațional. Profesorul manager:rpluri și metodologie,

Editura Polirom, Iași, 2000;8. Marele dicționar al psihologiei, Editura Trei, 2006, București;9. Moore K. D., Secondary Instructional Methods, WCB Brown & Benchmark, madison,

1994;10. Myers D. G., Social psychology, Mc Graw – Hill Publishing, New Yorc, 1990; 11. Niculescu Rodica Mariana, A învăța să fii un bun manager, Editura Inedit,

Tulcea,1997;12. PerretiA.,Legrand J.A., Boniface J., Tehnici de comunicare, Polirom, Iași, 2001;13. Pîinișoară Ion – Ovididiu, Comunicarea eficientă, Polirom, Iași, 2004;14. Pleșa Adriana, Breaz Mircea, Chicinaș Luminița, Manual de management educațional

pentru directorii unităților de învățămînt, Editura Hiperborea, Turda, 2000;15. Rogers C., La relation d*aide et la psychotherapie, ESF, Paris, 1970; 16. Slama – Cazacu T., Psiholingvistica – o știință a comunicării, București, ALL

Educațional, 1999;17. Slovari prakticeskogo psihologa, Minsk, 1997;18. Șoitu L., Psihologia comunicării, Editura Didactică și Peagogică, București, 1997.

.

24