CAPITOLUL VIII

PUTERE ŞI CONFLICT

1. Putere, autoritate şi influenţă

2. Tipologia puterii

3. Putere şi sisteme politice

4. Politici ale puterii

5. Conceptul de conflict

6. Surse ale conflictului

7. Managementul conflictului

8. Organizaţia ca sistem politic

OBIECTIVE

Aprofundarea ,,tezelor” din acest capitol asigură:• posibilitatea de a opera în practica organizaţională cu acele concepte legate de stările conflictuale;

• identificarea tipologiei puterii, a surselor acesteia;

• localizarea şi clasificarea conflictelor;

• cunoştinţe pentru managementul unui conflict;

• accesul spre conflictele funcţionale care dezvoltă şi elimină disfuncţionalităţile.

1

1. Putere, autoritate şi influenţă

Puterea este o proprietate a relaţiilor sociale, care permite unui individ să influenţeze şi să modifice comportamentul altui sau altor indivizi. Aceasta rezultă din interesul indivizilor ce au la bază nevoile, într-un sistem social dat. În cadrul organizaţiilor, puterea poate fi definită de capacitatea de a lua decizii şi desfăşura acţiuni în interesele proprii. Simplu, puterea este abilitatea de a pune lucrurile pe drumul pe care îl dorim noi. În multe situaţii, puterea implică forţă, constrângere etc.

Influenţa este un act intenţionat prin care un individ încearcă să determine alt sau alţi indivizi să gândească sau să acţioneze într-o anumită modalitate. Ceea ce facem cu puterea este influenţa, iar aceasta are ca fază finală schimbarea, modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o concepţie proprie celui care deţine puterea.

Autoritatea este puterea legitimă, instituţionalizată. Liderul formal al unei organizaţii deţine puterea, nu şi autoritatea, care devine operaţională dacă posedă aptitudinile şi cunoştinţele necesare. În condiţiile unei puteri autorizate, influenţa se utiliează în mod limitat, dar, în situaţia unei puteri neinstituţionalizate, aceasta se foloseşte pe scară largă, în cazuri neformale, când dorim să determinăm pe cei din organizaţii să facă un anumit lucru. Cei care nu deţin suficientă putere pot determina o stare, prin influenţarea oamenilor. De cele mai multe ori, influenţa operează pe orizontală în cadrul relaţiilor sociale dintr-o organizaţie, iar autoritatea, de sus în jos. Managerul unei funcţiuni dintr-o organizaţie poate influenţa managerul general, dar în nici un caz, nu poate avea autoritate asupra acestuia. De asemenea, managerul general, nu influenţează managerii activităţilor din cadrul organizaţiei deoarece are autoritate asupra acestora.

În sistemele sociale actuale, influenţa a devenit tot mai prezentă. Astfel, liderii sindicali folosesc influenţa şi mai puţin autoritatea, membrii sindicatelor refuzând adesea recunoaşterea liderului.

În procesul de exercitare a puterii, există legături puternice între mediul intern al organizaţiei şi cel extern, unde se manifestă factori politici. Organizaţia, în unitatea acesteia, este un sistem politic. În cadrul ei, grupurile luptă pentru poziţie, putere, prestigiu etc. Puterea din interiorul organizaţiei poate fi diferită de cea din exterior, de unde pot apărea influenţe. De multe ori, contextul politic extern este focalizat în cadrul organizaţiilor.

Schematic, corelaţiile dintre cele trei concepte prezentate se desfăşoară astfel:

2

Fig. 8.1. Corelaţia ,,putere-autoritate-influenţă”

Cei care deţin puterea doresc conservarea sau creşterea acesteia. Într-un ,,joc” al puterii, se poate formula o teorie a sumei zero. Dacă există un învingător (Wi) şi altul care pierde (Li), suma câştigurilor învingătorului şi a pierderilor învinsului este zero, în cele n acţiuni:

Sporirea puterii are la bază acţiuni de persuasiune şi influenţă, pentru a schimba viziunea oamenilor, negocieri sau folosirea forţei, răspândirea fricii etc. Toate aceste tipuri de strategii în procesul de consolidare a puterii depind de fundamentul cultural şi ideologic al părţilor implicate.

Viziunea contemporană asupra puterii se tratează mai puţin ca un joc cu sumă fixă. Aceasta se vede cel mai bine prin conceptul de împuternicire (enpowerment). Plasarea puterii în zona necesară se face prin împuternicire, care semnifică a da oamenilor autoritatea, ocazia şi motivaţia de a lua iniţiative şi de a rezolva problemele organizaţiei.

3

Putere

Instituţionalizare

Autoritate

Influenţă Implicaţii

Performanţe

Consecinţe

Împuternicirea înseamnă putere legimită, deci autoritate; oportunitatea înseamnă eliminarea barierelor birocratice (,,asta nu este treaba mea”). Motivaţia celor împuterniciţi este intrinsecă şi extrinsecă.

Împuternicirea poate fi la nivelurile superioare sau inferioare; la cel de-al doilea nivel aceasta devine crucială, în special în domeniul serviciilor. Se subliniază că împuternicirea nu înseamnă să dau oamenilor putere nelimitată (Fig. 8.2.).

împuternicire

Fig. 8.2. Relaţia dintre putere şi performanţă

Potrivit viziunii lui Michael Crozier, organizaţia este fundamentată pe conceptul de ,,joc al puterii”. O organizaţie este analizată ca o reţea de jocuri de putere, un ansamblu de jocuri de putere. Aceasta canalizează relaţiile de forţă şi permite cooperarea, îmbinând libertatea celor din organizaţie cu constrângerea la care sunt supuşi. Cei care participă la un joc sunt inegali şi de puteri diferite. Rolurile se modifică de la un joc la altul, cei puternici într-un joc pot fi slabi într-altul. Toţi urmăresc câştigarea unui avantaj.

În finalul acestui paragraf se poate pune întrebarea: „cine vrea puterea?”. Răspunsul cel mai răspândit poate fi „toţi”. Acest răspuns este în multe cazuri riscant. Potrivit analizelor unor psihologi şi politologi, unele trăsături pentru cei avizi de putere sunt într-o stare nevrotică, mascarea sentimentelor de inferioritate, compensarea privaţiunilor din unele perioade ale vieţii, substituirea afecţiunilor etc. Aceste trăsături sunt imaginea puterii malefice, nefavorabilă în organizaţii.

Dar puterea poate fi folosită responsabil pentru a influenţa. Managerii eficienţi au ca elemente specifice nevoia de putere, utilizarea cu insistenţă a puterii pentru atingerea obiectivelor, practicarea stilului de management contextual, lipsa preocupării pentru gradul de simpatie a salariaţilor etc. Aceasta este puterea pozitivă, spre binele organizaţiei sau uzul şi abuzul de putere. În acest context, politicile

Eficienţă

Performanţă

IneficienţăLipsă de putere Abuz de putere

Inadecvată ExcesivăSuficientă

putere

4

organizaţionale urmăresc interesul propriu, inclusiv când acestea nu corespund obiectivelor organizaţionale (Fig. 8.3.).

Fig. 8.3. Dimensiunile politicilor organizaţionale

Conflictul şi performanţa organizaţiei

Conflictul poate avea fie un impact pozitiv, fie negativ asupra performanţei organizaţiei, efectul depinzând de natura conflictului şi de maniera în care acesta este abordat, manageriat. Pentru fiecare organizaţie, există un nivel optim al conflictului, un nivel ce poate fi considerat extrem de funcţional. Acesta ajută la generarea unei performanţe pozitive. Pe de o parte, când nivelul conflictului este prea scăzut, performanţa poate avea de suferit. Inovarea şi schimbarea sunt dificile, şi organizaţia poate avea dificultăţi în a se adapta schimbărilor din mediul său. Dacă acest nivel scăzut al conflictului continuă, însăşi supravieţuirea organizaţiei este ameninţată. Pe de altă parte, dacă nivelul conflictului devine prea ridicat, haosul rezultat poate afecta supravieţuirea organizaţiei. Un exemplu este disensiunea în sindicatele de muncă şi impactul acesteia asupra performanţei. Luptele dintre secţiunile rivale dintr-un sindicat, care devin prea mari pot face ca sindicatul să devină mai puţin eficient în a-şi aduce la îndeplinire misiunea de a promova interesele membrilor săi. Relaţiile propuse dintre nivelul conflictului intergrup şi performanţa organizaţiei este prezentat în figura 8.4. şi explicat pentru fiecare dintre cele trei situaţii ipotetice.

Scopul influenţei

autorizat neautorizat

Mij

loac

e de

infl

uenţ

ă

neau

tori

zate

auto

riza

te

1. Comportament mono-polic în serviciu (,,uz”)

2. Comportament politic-disfuncţional din punct de vedere politic

3. Comportament politic, funcţional din punct de vedere organizaţional

4. Comportament disfuncţional din punct de vedere politic (,,abuz”)

5

Fig. 8.4. Nivelul performanţei organizaţionale

Tabelul 8.1Nivelul

conflictului intergrupal

Impactul probabil asupra

organizaţiei

Organizaţie caracterizată de:

Nivelul performanţei

organizaţionaleSituaţia I Scăzut sau

nici unulDisfuncţional ▪ Adaptare greoaie la

schimbările de mediu▪ Schimbări puţine▪ Stimulare redusă a

ideilor▪ Apatie▪ Stagnare

Scăzut

Situaţia II Optim Funcţional ▪ Mişcare pozitivă către atingerea obiectivelor

▪ Inovaţii şi schimbare▪ Căutarea soluţiilor la

probleme▪ Creativitate şi adaptare

rapidă la schimbările de mediu

Ridicat

Situaţia III Ridicat Disfuncţional ▪ Dezbinare▪ Interferenţă cu

activităţile▪ Coordonare dificilă▪ Haos

Scăzut

Puncte de vedere asupra conflictului intergrupal în practicăUnii cercetători organizaţionali susţin că aceste conflicte disfuncţionale ar

trebui eliminate, iar cele funcţionale încurajate. Dar acest lucru nu se întâmplă în

RIDICAT

SCĂZUT

Situaţia II

RIDICAT

Nivelul conflictului intergrupal

Situaţia I Situaţia III

6

realitate în majoritatea organizaţiilor. În practică, cei mai mulţi manageri încearcă să elimine toate tipurile de conflicte, fie că sunt de ordin funcţional sau disfuncţional. De ce această situaţie? Câteva motive sunt:

1. Valorile anticonflictuale au fost de-a lungul timpului introduse în casă, şcoală şi biserică. Tradiţional, conflictul dintre copii sau dintre copii şi părinţi a fost de cele mai multe ori descurajat; educatorii aveau toate răspunsurile şi, atât aceştia cât şi copiii au fost recompensaţi pentru disciplina din clasă. În final, majoritatea doctrinelor religioase propovăduiesc pacea, liniştea şi acceptarea fără a pune întrebări.

2. Managerii sunt deseori evaluaţi şi răsplătiţi pentru lipsa conflictelor în ariile lor de responsabilitate. Valorile anticonflict, de fapt, au devenit parte a culturii organizaţionale. Armonia şi satisfacţia sunt privite pozitiv, în timp ce conflictul şi insatisfacţia sunt privite negativ. În aceste condiţii, managerii caută să ocolească conflictele – funcţionale sau disfuncţionale – care ar putea să disturbe starea de fapt.

2. Tipologia puterii

În cadrul organizaţiilor, puterea este de mai multe tipuri, deşi într-o perioadă poate predomina un anume fel al puterii, în cele ce urmează, se prezintă pincipalele tipuri ale puterii din cadrul organizaţiilor.

Puterea resurselor organizaţionale este tipul de putere definit de capacitatea unor indivizi de a poseda resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale, într-o anumită cantitate şi calitate, de a le aloca şi utiliza eficient, potrivit unui interes bine conturat.

Indivizii asupra cărora se exercită puterea resurselor au în permanenţă un sentiment de teamă, de reţinere.

Cei care deţin puterea materiilor prime de calitate, a tehnologiilor eficiente şi a lucrătorilor înalt calificaţi au, în general, puterea într-un proces productiv.

Un manager operaţional, care alocă eficient resursele, coordonează un program de lucru flexibil, primeşte rapoarte de la angajaţi în funcţie de standardele stabilite, se caracterizează, de asemenea, prin acest tip de putere.

Dar în topul puterii resurselor sunt cei care au puterea informaţională, de unde derivă orice tip de putere. Lipsa informaţiilor echivalează, adesea, cu haosul care desemnează învinsul, pe cel lipsit de putere.

Puterea poziţiei sau cea legitimă este categoria de putere specifică celui învestit de organizaţie cu un anume rol. Aceasta este principala sursă de putere în cadrul organizaţiilor şi focalizează situaţii date şi mai puţin oameni. Spre exemplificare, liderul unui compartiment convoacă întruniri operative de analiză, actualizare a sarcinilor, redimensionare a priorităţilor, gestionarea eficientă a resurselor, dar nu trebuie „să facă pe şeful cu oamenii”. Aceste acţiuni pot afecta oamenii, dar această consecinţă rezultă din rezolvarea situaţiilor şi nu sunt îndreptate asupra indivizilor.

Puterea personală este specifică liderilor care „au intrat în istorie” sau managerilor de top cu trăsături personale pe care salariaţii, subordonaţii doresc să le întâlnească. Acest tip de putere este denumit şi „charismă” şi depinde de personalitatea şi atractivitatea individului. Astfel, managerul executiv este respectat pentru trăsături

7

ca: hotărâre, onestitate, abordabilitate, viziune pe termen lung, stăpânire de sine în momente de criză etc.

Puterea expertului sau profesională desemnează puterea care rezultă din profesionalism şi este conferită de cei asupra cărora se exercită. Subordonaţii celui care are puterea expertului fac ceea ce li se pretinde, pentru că „aşa s-a hotărât” şi nu pentru că nu există o altă posibilitate. Cunoştinţele profesionale depind de activitatea şi tipul organizaţiei.

** *

Puterea personală, dublată de cea a expertului, asigură un act managerial eficient, întâlnirea celor două tipuri de putere la acelaşi individ lărgeşte sfera de creativitate în cadrul organizaţiilor, în plus, capacitatea de exercitare a funcţiilor managementului creşte pentru că puterea personală şi cea profesională se câştigă, nu se atribuie.Puterea resurselor şi cea a poziţiei sunt date. Deciziile rezultate din aceste două puteri sunt recunoscute, dar nu în toate cazurile binevenite pentru subordonaţi. Verificarea aplicării lor întocmai necesită un control permanent. Astfel, în organizaţiile birocratice care se bazează pe puterea poziţiei sistemele de control sunt atotcuprinzătoare.

În cazul puterii personale şi a celei profesionale, managementul prin excepţii, proiecte, participativ, se aplică pe scară largă, unde participanţii la procesele organizaţionale îşi asumă autocontrolul.

În plus, puterea poziţiei poate conduce la puterea negativă, care are ca ţel principal „oprirea” unor lucruri şi nu realizarea acestora. Puterea negativă este în multe situaţii consecinţa managementului autoritar, corectiv, unde viziunile angajaţilor nu au importanţă.

Realizarea tipologiei puterii se poate rezuma în conceptul contract, care are un caracter nonformal şi nescris. Acesta defineşte aşteptările celor două părţi: puterea şi subordonatul. Clauzele acestui contract, specifice tipului de putere, stilului managerial, evidenţiază recompensele, pedepsele şi aşteptările celor două părţi. Contractul trebuie cunoscut de părţi, deoarece acestea pot avea accepţiuni diferite, ceea ce influenţează eficacitatea procesului managerial.

3. Puterea şi sistemele politice

Un sistem politic este un model stabilit prin care puterea este exercitată pentru a lua decizii. Deciziile luate în cadrul unui sistem politic nu au o fundamentare logică, deoarece sunt afectate de credinţe care influenţează valoarea şi de condiţiile oamenilor care creează conflicte, de probleme în care cauzele şi consecinţele sunt incerte.

Sistemul politic într-o organizaţie poate fi format din adunarea acţionarilor, comitetul director, întrunirile formale ale managerilor etc. Toate acestea reprezintă aspecte formale ale sistemului politic, dar activitatea politică reală, semnificativă, este în afara sistemului formal, în grupuri informale de interes şi se bazează pe comunicări informale. Funcţionarea sistemului politic este determinată şi de

8

starea de necunoscut, haos. Pentru depăşirea stării de haos, un rol important îl are managementul strategic.

Există trei sisteme politice, întâlnite în organizaţii:1) Sistemul oligarhic, cel puţin în domeniul problemelor strategice, are o

activitate politică concentrată la un unic grup de vârf, deseori alăturându-se unui grup de favoriţi sau de consilieri. Grupul de la putere adoptă roluri în termeni holistici (globali), iar ceilalţi, percepţii „parohiale”. Relaţiile între roluri sunt, în mod clar, de dirijare.

Avantajul acestui sistem este acela că puterea concentrată face mai clare opţiunile asupra problemelor strategice. Dezavantajul este acela că perspectiva şi abilitatea de a detecta multe schimbări mici din mediu sunt limitate. Acest sistem este comparat cu cele conservatoare la schimbare.

2) Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice în cadrul organizaţiei, iar activităţile semnificative apar la mai multe niveluri. Grupuri de presiune şi grupuri de interese speciale pot fi formate la niveluri depărtate de „vârful” organizaţiei, unde pot fi iniţiate şi promovate experimente anterior cererii de aprobare de la vârf. Dar nu se poate construi nici o strategie fără a primi aprobarea echipei de la vârf.

Avantajul acestui sistem este acela al unei mai mari abilităţi de a detecta micile schimbări din mediu şi o mai mare varietate a experimentelor, dar cu preţul unei mai reduse clarificări a opţiunilor asupra modului de dezvoltare strategică.

3) Sistemul monarhic este cel care rezultă din monarhia absolută. În acest sistem, activitatea politică are loc numai la vârf şi puterea se concentrează în mâna unei singure persoane. Există un grup de consilieri care nu au interdependenţa celor posibili din sistemul oligarhic. Totul depinde de o singură persoană.

Fiecare sistem politic poate asigura suficientă angajare şi consens, astfel încât deciziile luate să fie îndeplinite, oricare dintre ele reacţionând la schimbare, fie acceptând-o, fie blocând-o. Dar succesul cere leadership, activităţi adecvate de echipă, dorinţa de a întâlni şi stăpâni conflictul funcţional, ca şi atingerea acordului. Apariţia neplătitorilor, încurajarea sau blocarea problemelor strategice depind de modul de funcţionare a sistemului politic.

În managementul strategic clasic se formulează întâi un drum care este strategia de atingere a unei misiuni, iar structura, rolurile, controlul, metodele sunt proiectate în consecinţă.

Astăzi, organizaţiile de succes în medii haotice, care devin tot mai cuprinzătoare, nu utilizează abordarea deterministă, ce acţionează în mod oportunist în zona de operare a valorilor şi a sistemului de control. Se poate aprecia, în aceste condiţii, că strategia este o consecinţă şi reprezintă direcţia în care sunt construite experimentele şi este dependentă de structura, cultura, rolurile, adecvarea oamenilor la roluri etc. Cheia o reprezintă abilitatea de a detecta schimbările din mediu şi de a le fructifica.

4. Politici ale puterii

La începutul anilor ’80, în Marea Britanic, Andrew Kakabadse enumera politicile organizaţionale pentru influenţarea „celor din jur”, şi anume:

9

1. Identificarea persoanelor cheie;2. Acţionarea în cadrul zonei de confort;3. Încadrarea în imagine;4. Acţiunea asupra reţelelor;5. Realizarea de înţelegeri;6. Blocarea şi retragerea;7. Reevaluarea.

1. Persoanele cheie sunt puternic motivate şi influente în acţiunile pentru atingerea unui obiectiv. Această categorie de lucrători din organizaţii pot fi persoane cu sau fără autoritate, deoarece îndeplinirea scopurilor presupune comandă, dar şi influenţă.

Stabilirea persoanelor cheie este dificilă, deoarece acestea sunt „ascunse” şi, în cazuri restrânse, „vizibile”.

2. Acţiunea în cadrul zonei de confort, la nivelul unui individ sau grup, este diferită de valorile, ideile, comportamentele pe care cei în cauză le acceptă şi le promovează.

Astfel, „tradiţionalistul” are ca zonă de confort menţinerea distanţei între superior şi subordonat, acceptarea standardelor pentru desfăşurarea acţiunilor, proceduri riguroase şi detaliate pentru fiecare problemă abordată, mic grup de colaboratori conturat şi dezvoltat în timp. Inconfortul acestuia este dat de schimbările în modalităţile de lucru, modificarea structurii organizatorice, sarcini nestructurate, conflicte etc.

Magnatul se simte confortabil cu acţiunile care îi asigură creşterea puterii, reguli stabilite, patronaj, procese îndelungate de elaborare a deciziilor, dar se simte inconfortabil cu criticile şi conflictele, conlucrarea cu ceilalţi, acţiunile riscante

Vizionarul are starea de confort în cadrul conflictelor, ideilor noi, riscante, lucrurilor nestructurate, schimbărilor majore. Acesta nu acceptă rutina, coeziunea de dragul acesteia, ierarhiile conturate şi îndelungate, detaliile în derularea acţiunilor etc.

3. Încadrarea în imagine se realizează prin acţiunea în zona de confort a celui puternic sau influent, într-o perioadă îndelungată, ceea ce conduce la alinierea faţă de acesta, în multe situaţii „alinierea” faţă de cel puternic are un caracter contextual.

4. Acţiunea asupra reţelelor, care definesc grupuri de interese în scopuri nonorganizaţionale, capabile să atragă membri din alte organizaţii. O reţea însumează oameni cu viziuni asemănătoare, care dezbat probleme, schimbări, informaţii şi care dovedesc consens asupra problemelor abordate, în raport de valorile membrilor unei reţele, aceasta poate fi mai puternică decât organizaţia oficială în privinţa atingerii unor obiective urmărite. Iată de ce a influenţa oamenii dintr-o reţea este la fel de important cu influenţa asupra organizaţiei. Esenţial este să se identifice valorile dominante ale reţelei, la nivelul cărora se acţionează în zona de confort.

Tipurile de reţele identificate în organizaţii sunt:

10

a) reţele profesionale;b) reţelele elitelor;c) reţelele ideologice;d) reţelele focalizate asupra unei persoane.Reţelele profesionale se constituie din persoane cu o pregătire identică, dintre

care valorile asigură controlul dezvoltării membrilor prin instituirea de criterii pentru practica profesională.

Reţelele elitelor se constituie din oameni care au un obiectiv comun, şi anume, puterea personală. Operaţionalizarea reţelei se face prin intermediul contactării şi prezentării personale în cadrul „clubului”. Pătrunderea în reţea are la bază legături tradiţionale de prietenie, colegialitate, şi nu merite personale.

Elitiştii se pot lupta între ei numai în afara reţelei, iar în cadrul acesteia, prin înţelegere, menţin privilegiile fiecăruia şi ale tuturor.

Reţelele ideologice definesc grupurile de oameni care doresc să atingă anumite idealuri sociale, politice etc. Acestea urmăresc, în primul rând, schimbarea şi, adesea, fac presiuni, deşi sunt posibile neînţelegerile între membrii reţelei pentru atingerea obiectivelor.

Reţelele focalizate asupra unei persoane sunt rare şi temporare. Astfel de reţele se întâlnesc, în special, în spaţiul religios.

Toate tipurile de reţele pot fi penetrate şi suplimentate cu noi tipuri de valori, dacă se identifică „gardienii” acestora, în scopul câştigării interesului celor ce păzesc reţelele.

5. Realizarea de înţelegeri între indivizi, grupuri, organizaţii are ca scop obţinerea unui acord de sprijin, în beneficiul tuturor.

Modul de încheiere a înţelegerilor este important, deoarece evidenţiază adevăratele intenţii ale părţilor.

Spre exemplificare, un acord între doi tradiţionalişti este o înţelegere între „gentlemeni”, care trebuie respectată, încheierea unei înţelegeri între magnaţi sau vizionari are un risc de nerespectare.

În timp, se pot aduce modificări înţelegerilor, pe măsura schimbărilor mediului, care să fie respectate de cei implicaţi.

6. Blocarea şi retragerea sunt urmarea insatisfacţiilor la nivel de indivizi, grupuri sau organizaţii. Eliminarea acţiunilor de reacţie se face prin blocarea informaţiilor, eliminarea difuzării acestora. Retragerea temporară a celui care are puterea sau influenţa este necesară pentru a permite părţilor negocieri în termeni proprii.

7. Reevaluarea se desfăşoară când toate celelalte politici nu îşi ating scopul, în acest moment, se sugerează reconsiderarea sistemului propriu de valori, credinţe, acţiuni etc. Chiar şi experienţele neplăcute pot fi suportate, urmărind ca în timp să se reexamineze propriile scopuri şi obiective, pe baza unui nou acord.

11

5. Conceptul de conflict

Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau indivizilor dintr-o organizaţie, care interacţionează pentru atingerea unei misiuni, unui obiectiv şi care determină noi acţiuni.

Conflictul este o cale de perfecţionare a activităţilor dintr-o organizaţie sau o sursă de irosire a forţelor, resurselor. Maximizarea efectelor utile sau, în cel de-al doilea caz, minimizarea pierderilor se pot realiza prin managementul procesului conflictual.

Conflictul este inevitabil în organizaţii şi constituie, în multe cazuri, surse de schimbare şi inovare. Interdependenţa în muncă între grupuri sau indivizi de care nu depinde în totalitate atingerea obiectivelor generează conflicte.

În raport de efectele asupra organizaţiei, conflictul poate fi:a) funcţional, ce caracterizează confruntarea dintre grupuri care urmăresc

sporirea performanţelor organizaţiei.Conflictul, în general, poate fi o sursă de schimbare, iar cel cu caracter

funcţional, o cale spre creşterea performanţelor organizaţiei (Fig. 8.5.).

Fig. 8.5. Efectul conflictului asupra performanţei

b) disfuncţional, care constituie o confruntare sau interacţiune ce „face rău” organizaţiei şi o stânjeneşte în realizarea obiectivelor.

Această structurare de bază a conflictului are implicaţiile cele mai importante, deşi o limitare netă, în practica curentă, este dificil de efectuat. Adesea se întâlnesc cazuri de trecere de la un tip de conflict la altul. Teoreticienii consideră că toate conflictele disfuncţionale trebuie eliminate, iar cele funcţionale, încurajate. Managerii din majoritatea organizaţiilor doresc să elimine orice tip de conflict, deoarece valorile anticonflictuale sunt susţinute prin norme de armonie. De asemenea, managerii

Înalte

JoaseScăzut Nivelul

eficientÎnalt

Performanţele organizaţiei

12

sunt evaluaţi şi răsplătiţi pentru lipsa conflictelor din aria lor de responsabilitate, în acest mod, valorile anticonflictuale devin părţi ale culturii organizaţionale.

În funcţie de sfera de cuprindere, conflictul este:a) interpersonal, derulat între doi sau mai mulţi indivizi dintr-o organizaţie;b) intergrupuri, formale sau informale, ceea ce constituie cel mai răspândit

conflict şi cu efectele cele mai importante.În raport de cunoaşterea părţilor aflate în conflict, acesta poate fi:a) deschis, când se cunosc toate părţile aflate în confruntare;b) acoperit, caz în care părţile situate în conflict se cunosc parţial.În raport de gradul de intensitate, conflictul este:a) înalt, caracterizat prin escaladarea şi amplificarea incompatibilităţii dintre

interese;b) scăzut, specific primelor manifestări de interese opuse, acţiuni contradictorii.În funcţie de perioada de evoluţie a conflictului, acesta poate fi:a) cronic, care se derulează până la atingerea intensităţii maxime, pe un interval

larg;b) spontan, cu o evoluţie rapidă de la cauze la efecte.Fiecare formă a conflictului presupune o metodă de management, pentru

atingerea obiectivelor organizaţiei. De asemenea, tipologia conflictului generează consecinţe, a căror analiză completează instrumentul metodologic managerial.

În general, în cazul oricărui conflict, se constată o creştere a coeziunii grupului şi a localităţii membrilor acestuia, în planul „leadership”-ului se constată apariţia stilului autocratic, care asigură eficacitate acţiunilor grupului. Metodele de tip democratic devin tot mai nepopulare.

În timpul conflictului, membrii grupului desfăşoară acţiuni focalizate, orientarea membrilor unui grup este de tip sarcină, grija pentru satisfacţia personală fiind redusă. Schimbările între grupurile implicate sunt permanente. Fiecare parte se consideră mai importantă în funcţionarea organizaţiei, iar percepţiile grupului opus sunt deformate. Procesul de luare a deciziilor se desfăşoară într-un mediu turbulent.

6. Surse ale conflictului

În cadrul organizaţiilor, sursele de conflict au un număr nelimitat de cauze, în perioada actuală, cele mai multe surse ale confruntărilor care iau forma conflictului sunt: scopuri diferite, caracterul limitat al resurselor, diferenţe în percepţii, orizontul de timp asumat, statutul incongruent al unor persoane cu funcţiile formale, percepţiile inexacte, stilul managerial necontextual, sistemul informaţional inadecvat, stresul etc.

Astfel, în cadrul unei organizaţii, scopul principal sau cele derivate sunt diferite. Dar părţile componente ale organizaţiei, care sunt structurate pe un obiect de activitate sau, în alte cazuri, pe funcţiuni, au şi scopuri specifice care pot genera conflicte. Divizarea activităţilor presupune interese diferite, care constituie surse de conflict. Amploarea conflictului, care se instalează între departamentele organizaţiei, are la bază caracterul limitat al resurselor umane, informaţionale, materiale şi financiare, care se concretizează într-o competiţie de tip „învingător-învins”.

13

De asemenea, răsplata (salarizarea, premierea) diferită a structurilor organizaţiei, în raport cu criteriile utilizate în aprecierea activităţii acestora, generează scopuri diferite, deci conflicte.

Diferenţa în percepţie însoţeşte scopul diferit sau este izvorul acestuia. Membrii departamentelor organizate pe funcţiuni sau activităţi, din cadrul unei organizaţii, pot avea asupra unuia şi aceluiaşi fenomen sau proces economic percepţii diferite.

Orizontul în timp al perioadelor de finalizare a proceselor generează percepţii diferite, în special sub aspectul priorităţilor de derulare a activităţilor. Poziţia managerilor, în cadrul piramidei ierarhice, influenţează, de asemenea, viziunea asupra orizontului.

Stilul managerial necontextual, întâlnit în majoritatea organizaţiilor analizate, în special în condiţiile crizei, factorilor perturbatori, constituie surse permanente de conflict.

Sistemul informaţional, ca o componentă a sistemului managerial, are, în unele situaţii, un caracter inadecvat cu scopul acestuia. Această dimensiune nefavorabilă se poate elimina prin reproiectarea sistemului managerial.

Stresul, sursa permanentă de conflict în organizaţiile din ţară şi, în general, în cele est-europene, are ca izvor mediul turbulent, haosul, ritmul alert al activităţilor, inclusiv al pregătirii şi luării deciziilor şi globalizarea majorităţii problemelor.

Surse comune ale conflictului:

Perceperea diminuării autorităţii personalului de management: directorii se tem că specialiştiile vor prelua slujbele şi că le vor diminua autoritatea şi puterea. Ca un rezultat, specialiştii se plâng adeseori că directorii executivi nu folosesc în mod corespunzător capacităţile lor.

Diferenţele sociale şi fizice: adesea cele mai mari diferenţe există între managerii de linie şi specialişti, cu privire la vârstă, educaţie, atitudini, în multe cazuri specialiştii sunt mult mai tineri decât managerii de linie şi au un grad mai ridicat de pregătire într-un anumit domeniu.

Dependenţa generaliştilor de linie de cunoştinţele personalului specializat: atunci când managerii de linie nu deţin cunoştinţele necesare pentru a conduce departamentele lor, aceştia depind de specialişti. Diferenţa dintre persoanele care deţin cunoştinţe şi cele care deţin autoritate poate fi şi mai mare când specialiştii se află pe o poziţie ierarhică inferoară managerilor, cum este adesea cazul. Ca un rezultat, personalul specializat se plânge adeseori de faptul că managerii se opun ideilor novatoare.

Loialitate diferită: personalul specializat poate fi loial unei anumite discipline, în timp ce un manager poate fi loial organizaţiei. Un membru al colectivului de dezvoltare a producţiei este în primul rând chimist şi apoi un membru al organizaţiei. Managerul este loial mai întâi organizaţiei. Când loialiltatea faţă de o funcţie particulară sau faţă de o disciplină este mai mare decât cea faţă de organizaţie este foarte probabil că va apărea un conflict.

14

7. Managementul conflictului

Cea mai bună ,,soluţie” de rezolvare a unui conflict este prevenirea acestuia. Între grupurile de indivizi sau între compartimentele unei organizaţii se instituie un climat de colaborare, bazat pe loialitate, şi nu pe acţiuni de culise.

Frecvent, managerii pot găsi diferite moduri de a evita un conflict. Chiar dacă evitarea nu poate aduce beneficii pe termen lung, ea poate fi considerată o soluţie de moment, pe termen scurt. Oricum, evitarea unui conflict poate reprezenta o falsă interpretare a conflictului, fie în sensul acceptării acţiunilor grupurilor, fie în sensul existenţei unei lipse a autorităţii din partea managerilor. Evitarea unui conflict nici nu îl rezolvă, nici nu îl elimină. În cele din urmă, conflictul tot va trebui să fie înfruntat. Dar, în anumite circumstanţe, evitarea unui conflict poate fi cea mai bună alternativă temporară.

Astfel, o trecere de la cultura de tip rol la cea de tip sarcină, într-un proces decizional, sau de la cultura existentă la cea dorită, care asigură eficienţă, se poate realiza fără conflict. În aceeaşi direcţie de eliminare a conflictului acţionează şi procesul unei competiţii deschise bazate pe criterii ce au drept element central competenţa.

În aceste capitol se insistă asupra oportunităţii conflictelor funcţionale.În momentul apariţiei conflictului disfimcţional, distructiv, principala cale de

rezolvare o constituie negocierea, care desemnează arta şi ştiinţa de a interacţiona cu o persoană sau un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc avantajos. În procesul de negociere, acţiunea de formulare a obiectivului este prioritară. În funcţie de aceasta, se derulează o strategie sau o politică de rezolvare a stării conflictuale. Alegerea obiectivului se face „în zona comună” a părţilor. În acest areal, obiectivele sunt comune (Fig. 8.6.).

Rezultă că în scopul rezolvării conflictelor dintre grupuri, tehnica ordonării obiectivelor implică dezvoltarea unui set comun de obiective şi ţinte care nu pot fi atinse fără cooperarea grupurilor implicate. De fapt, sunt de neatins pentru un singur grup şi stau deasupra oricărui obiectiv al oricărui grup individual implicat în conflict. De exemplu, în anii recenţi mai multe unităţi din domeniul industriilor auto şi aeriene au fost de acord cu reducerea venitului şi în câteva cazuri au acceptat reducerea preţurilor în scopul supravieţuirii firmelor lor în timp ce industria era ameninţată. Când criza s-a sfârşit, cererea de salarii mai mari s-a simţit iarăşi.

15

Fig, 8.6. Zona comună a obiectivelor „părţilor” care negociază

SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI DE GRUPPRIN INTERMEDIUL NEGOCIERII

Folosită pe larg pentru soluţionarea conflictelor de grup şi totuşi mai puţin recunoscută este metoda negocierii. În ciuda importanţei sale, procesul este adesea greşit interpretat şi prost dus la îndeplinire. Dacă este făcut cu eficienţă, procesul negocierii poate fi numit un consns colaborativ în ceea ce priveşte obiectivele unite şi eforturile colaborate pentru a crea valoare acolo unde anterior nu exista. Negocierea implică existenţa a două părţi cu care sunt puse faţă în faţă pentru a ajunge la o înţelegere. De obicei, fiecare parte va aduce procesului o serie de propuneri care sunt discutate şi apoi puse în practică. Fiecare este familiarizat cu importanţa negocierii pentru a soluţiona disputele dintre uniuni, pentru a încheia pacte comerciale, pentru a manevra situaţiile în care sunt implicaţi ostatici şi pentru a semna „tratatele de pace”. Managerii din cadrul organizaţiei îndeplinesc aceiaşi funcţie pe o bază continuă, negocierea zilnică cu subordonaţii, superiorii, vânzătorii şi clienţii.

Negocierile de grupNegocierile de grup au loc oricând munca unui grup depinde de cooperarea

Negociator A Negociator B

Zona ob. comune

Obiective specifice pentru A

Obiective specifice pentru B

obiective care se excludfreciproc

care sunt extensiile şi limitele în zonele A şi B

16

şi acţiunea altui grup asupra căruia managerul primului grup nu are nici un control. Negocierea între funcţiile de marketing şi de producţie privind livrarea comenzilor, între inginerie şi finanţe, între fondurile de cercetare şi dezvoltare, sunt toate exemplele unui proces de grup.

Negocierea diferă de compromis prin aceea că doar negocierile cu adevărat de succes sunt acelea în care toate părţile implicate pleacă cu sentimentul că au câştigat. Câteva cerinţe şi tactici pot fi luate în considerare de către manageri înainte şi în timpul procesului de negociere pentru a creşte probabilitatea de acumulare de rezultate benefice mutuale.

Cerinţe anterioare negocierii

Înţelegerea celeilalte părţi. Înainte de a începe negocierea cu managerii sau cu reprezentanţii altor grupuri, managerii trebuie să înţeleagă necesităţile părţii adverse şi poziţiile cu privire la problema ce trebuie rezolvată. Un manager care doreşte cu disperare ca o comandă a unui client să fie acoperită de-a lungul următoarelor două săptămâni ar trebui să fie conştient de alte obligaţii plasate curent în acest sector de producţie. În aceiaşi manieră, un grup de agenţi de vânzări care negociază cu un client ar trebui să ştie cum clientul foloseşte produsul /serviciul, cât de important este pentru afacerea clientului, care elemente sunt critice pentru client şi care alternative există pentru client. Fie că acel client este intern, fie că este extern organizaţiei, aceiaşi procedură se aplică.

Pentru a obţine aceste informaţii managerul trebuie să pună întrebări. Deşi adesesori poziţiile se cunosc, interesele şi problemele nu. Ţinta unui manager ar trebui să fie venirea la negociere cu o adâncă apreciere a valorilor, credinţelor şi dorinţelor care stimulează acţiunea părţilor adverse. Schimbând informaţiile liber cu celalalt grup, managerul poate veni pregătit pentru proces. Elementul surpriză, care se poate dovedi a fi de valoare în multe tactici de afaceri, serveşte numai la întârzierea şi înrăutăţirea procesului de negociere.

Cunoaşterea tuturor opţiunilor. Poate mai importantă decât acumularea informaţiei este folosirea sa în dezvoltarea înţelegerea şi evaluarea opţiunilor aflate la dispoziţie pentru rezolvarea conflictului. Cu toate că aceiaşi problemă poate fi negociată de mai multe ori, rezultatele pot diferi în funcţie de părţile implicate sau de timpul în care are loc negocierea. De exemplu, la o negociere între două grupuri dintr-o organizaţie, subiectul ar putea fi un fond de investiţie. Astfel, discuţiile între departamentele de finanţe şi de producţie pot duce la situaţia în care fondul este pus la dispoziţie imediat, odată cu formularea unui plan detaliat de cheltuieli. O a doua posibilitate ar fi alocarea fondului în timp, pe părţi mai mici. O a treia posibilitate poate fi alocarea unui anumit procentaj din fond. Cel mai important lucru este faptul că, cu cât numărul opţiunilor care pot fi identificate este mai mare, cu atât mai mare este probabilitatea ca amândouă grupurile să beneficieze în urma procesului de negociere.

Desigur, negocierea are propriile regului şi proceduri cum ar fi stabilirea participanţilor şi rolului acestora, cine prezidează întâlnirea, cine prezintă cazul, cine înregistrează discuţiile, locul neutru al întâlnirii etc.

De asemenea, comportamentul celor care negociază este important pentru stingerea conflictului. Există un cod al managementului, evidenţiat de interes,

17

întrebări, comunicare continuă, indicarea cauzelor unor acţiuni, perceperea înţelegerii, structurarea şi concluzionarea elementelor anterior analizate, discutate, în raport de propunerile părţilor.

Tipurile de negociere cele mai uzitate sunt:1) negocierea distributivă;2) negocierea integrativă;3) negocierea prin implicarea celei de-a treia părţi.

Negocierea distributivă este de tip câştig/pierdere, un joc de sumă zero, în care o cantitate fixă de valori este divizată între părţi. Dar acest tip de negociere poate genera şi o situaţie de tip câştig/câştig, în care totul este mărit înainte de a fi împărţit. Esenţa problematicii acestei negocieri se prezintă în figura 8.7. În acest context negociatorii sunt fermi, intransigenţi, persuasivi, practică ameninţări şi promisiuni.

Fig. 8.7. Modelul de negociere distributivă

Ţinta pentru El

Punctul de

rezistenţă pentru EL

Ţinta pentru

ALTUL

Cad

rul d

e sa

tisf

acer

e a

nevo

ilor

pen

tru

EL

Zon

a as

pira

ţiil

or p

entr

u E

L

Zona

aspiraţiilor pentr

u A

LTU

L

Gradul de

satisfacere pentr

u A

LTU

L

Punctul de

rezistenţă pentru EL

18

Negocierea integrativă este de tip câştig/câştig, care pleacă de la prezumţia că soluţionarea problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecărei părţi. Tehnicile de acest tip de negociere se bazează pe extinderea schimbului de informaţii, încadrarea diferenţelor drept oportunităţi, sporirea resurselor, introducerea unor obiective superioare.

Implicarea celei de-a treia părţi utilizează ca tehnică arbitrajul, care impune termenii stingerii conflictului.

Expansiunea resurselor

După cum am menţionat anterior, o cauză majoră a apariţiei conflictului este existenţa resurselor limitate. Tot ceea ce un grup reuşeşte să obţină este câştigat prin pierderi ale altui grup. Expansiunea resurselor poate fi o soluţie de rezolvare a conflictului. De exemplu, când o firmă mare de publicitate a decis să se extindă întemeind o firmă subsidiară, majoritatea observatorilor au crezut că motivul principal a fost faptul că firma dorea să se implice în alte segmente de piaţă. În timp ce acest lucru era parţial corect, un motiv mai puternic a fost cel că firma nu dorea să piardă personal valoros. Întemeind o firmă subsidiară, firma a fost capabilă să-şi dubleze poziţiile executive deoarece noua firmă avea nevoie de un preşedinte, mai mulţi preşedinţi şi alţi directori executivi. Extinderea resurselor este o tehnică de succes folosită în rezolvarea conflictelor în multe cazuri, pentru că această metodă mulţumeşte majoritatea părţilor. Totuşi, în majoritatea cazurilor, resursele nu sunt extinse.

** *

În concluzie, cu privire la procesele de negociere, este necesar să se focalizeze mai multe elemente.

Astfel, în negocieri este esenţială concentrarea pe interesele de bază şi nu pe poziţii declarative. În acest scop, se impune ascultarea pozitivă a celeilalte părţi prin neutralitate. Menajarea orgoliului este, de asemenea, o altă cerinţă într-un proces de negociere.

** *

Indiferent de starea conflictuală, soluţionarea acesteia necesită un stil managerial contextual.

Managementul contextual al conflictului se poate caracteriza prin următoarele clase de comportament:

Stilul de evitare (ocolire) a conflictului, care se concretizează în:- ignorarea conflictelor cu speranţa că acestea se vor elimina;- invocarea unor proceduri care să „înăbuşe” conflictul;- utilizarea discreţiei în rezolvarea stării conflictuale;- apelul la reguli birocratice ca surse de rezolvare a conflictului.

19

Stilul de compromis impune:- negocierea;- acţiuni comerciale;- descoperirea unor satisfacţii sau acceptarea soluţiilor.Stilul de competiţie presupune:- crearea situaţiei clare de „învingător-învins”;- folosirea rivalităţii;- utilizarea puterii unei părţi,pentru a duce la sfârşit partea opusă;- folosirea forţei de supunere.Stilul de adaptare (acomodare) se derulează în acţiuni de tip ,,supunere şi

acord”.Stilul de colaborare se desfăşoară prin:- rezolvarea problemelor;- informarea şi dezbaterea ideilor părţilor, a diferenţelor dintre acestea;- cercetarea integrării soluţiilor în propria activitate;- găsirea soluţiilor în care toţi devin învingători;- înţelegerea problemelor şi conflictelor ca elemente de provocare.Situaţiile în care se utilizează cele cinci stiluri de management al

conflictului se prezintă în tabelul următor:Tabelul 8.2.

Stilul de management al

conflictuluiSituaţii, acţiuni

Stilul de evitare (ocolire)

- informaţiile sunt neimportante, banale sau informaţiile importante sunt „nepresante”;- nu se percep schimbări sau satisfacţie în propriile preocupări;- beneficiile rezoluţiei sunt importante;- acţiunile se fac calm şi se priveşte perspectiva cu încredere;- întrunirile de informare impun decizii imediate;- rezultatele rezolvării conflictului sunt eficace;- informaţiile asupra stării conflictuale sunt similare cu altelesau tangenţiale acestora.

Stilul decompromis

- scopurile sunt importante, dar nu există efortul tuturor;- oponenţii sunt relativ egali şi cu scopuri asemănătoare;- se realizează înţelegeri temporare pentru scopuri complexe;- se formulează soluţii sub presiunea timpului;- se reconsideră o competiţie lipsită de succes.

Stilul decompetiţie

- pregătirea deciziilor urgente în acţiuni vitale;- implementarea deciziilor nepopulare;- obţinerea de bunăstare în cadrul organizaţiei în cazuri gândite corect;- luarea de poziţie şi desfăşurarea de acţiuni împotriva celor cu comportament necompetitiv.

Stilul deadaptare

(acomodare)

- existenţa unei situaţii nefavorabile şi existenţa unui demers către o stare mai bună;- obţinerea de rezultate mai bune pentru „alţii” decât pentru sine, satisfacerea altora;

20

- constituirea de „credinţe” pentru unele rezultate aşteptate;- minimizarea pierderilor;- stabilizarea armoniei - ca element important;- permiterea „învăţatului din greşeli”.

Stilul de colaborare

- aplicarea soluţiilor integratoare, de mare importanţă;- obiectivul organizaţiei este „a învăţa”;- fuzionarea unor „poziţii” de la părţi cu vederi diferite;- obţinerea de consens, înţelegeri;- munca comună, instituirea relationship-ului.

În figura 8.8. se localizează fiecare stil prezentat, într-un sistem al axelor:a) necooperare-cooperare;b) impunere-neimpunere.

21

Fig. 8.8. Alegeretilului conflictual

Informaţiile din figura 8.8. sau cele din tabelul 8.2. pot constitui puternice surse de „aplanare” a stărilor conflictuale în cadrul celor mai multe organizaţii.

8. Organizaţia ca sistem politic

Organizaţia poate fi văzută ca un loc unde se iau decizii, unde se exercită controale, unde există raporturi de autoritate. Este un loc de manage-ment/administraţie şi, în această optică, se poate vorbi de sistem „politic”, în sensul că acolo se manifestă puterea exercitată de unii asupra altora şi ca în toate societăţile omeneşti, se pune problema legitimităţii puterii care exercită.

Chiar dacă importanţa fenomenelor politice a fost în evidenţă de mult timp (cum s-a văzut, M. Weber îşi pusese deja problema autorităţii legitime), în anii ’60 teoria organizaţiei integrează această perspectivă. Autori precum J. March şi H. Simon sau mai târziu H. Mintzberg, apoi în Franţa sociologi ca M. Crozier şi E. Friedberg utilizează această viziune a organizaţiei.

Puterea din interiorul organizaţiei este mai întâi corelată cu repartizarea puterii în exteriorul acesteia; o organizaţie dată depinde de alte organizaţii, indivizi şi grupuri care caută să influenţeze sau să controleze; o administraţie depinde de un minister (în administraţie, se vorbeşte de „autoritate de tutelă”), o societate cotată la bursă, de acţionarii săi; o asociaţie, de consiliul său de administraţie. Prima problemă fundamentală care se pune este deci aceea a gradului de autonomie a organizaţiei în raport cu forţele şi instituţiile care pot revendica legitim sau nu exercitarea unei influenţe asupra acesteia.

În interiorul organizaţiei, indivizii, serviciile, unităţile pot avea idei şi interese diferite pe care vor încerca să le apere. Interrelaţiile în sensul „sistemului” (imagine biologică) se fac precum în jurul unei cercetări de influenţă. Tensiunile şi conflictele pot rezulta din aceasta. Jocurile puterii constituie o parte esenţială a vieţii în organizaţie. Managerul încearcă uneori să-şi concentreze energia în acest sens. Mai întâi, el trebuie să se impună lui însuşi şi să-şi afirme legitimitatea. Apoi, el va trebui să ţină cont de alţii în luarea de decizii; el trebuie să reunească în jurul acestor căi o coaliţie favorabilă, care va legitima punerea în practică a acestora.

Această viziune a organizaţiei reuşeşte să pună accent mai puţin pe „sistem”, decât pe indivizi şi grupuri umane care o compun, şi care dispun de o marjă de libertate.

Cu siguranţă, sistemul stabileşte reguli, proceduri, politici, dar acestea, conform lui Crozier şi Fridberg, nu sunt niciodată suficiente pentru a defini în întregime ceea ce va urma. Există un „joc” posibil, există zone de incertitudine în jurul cărora indivizi şi grupuri vor acţiona cu precizie. În faţa problemelor zilnice pe care ei trebuie să le rezolve, aceşti „actori” vor adopta deci comportamente mergând în sensul prezervării intereselor lor: economice, sociale, culturale; actorii dezvoltă strategii. Puterea va fi în centrul acestor strategii, fiecare individ putând căuta să-şi conserve această autonomie. În interacţiunea permanentă între actori şi sistem trebuie căutată cheia înţelegerii pentru funcţionarea reală a organizaţiei. Găsim în această imagine un vocabular esenţial: putere, influenţă, strategie, coaliţie.

Competiţia Colaborarea

Impunere(apărare drepturi)

Încercare de a satisface propriile interese

Negociere (neapărare drepturi)

evitarea (ocolirea) acomodarea (adaptarea)

necooperare cooperareÎncercarea de a satisface interesele

celorlalţi

compromisul

22

Se vede, totodată, că ea aduce o dimensiune, absentă până în prezent altor imagini: organizaţia nu este o lume de armonie unde există un singur interes.

Concepte cheie

putere, influenţă, autoritate, modelul sumei zero, puterea resurselor, puterea poziţiei, puterea personală, puterea negativă, contract nescris, sistemul oligarhic, sistemul pluralist, sistemul monarhic, persoană cheie, zona de confort, încadrarea în imagine, reţea, înţelegere, blocare, reevaluare, magnatul, vizionarul, conflict funcţional şi/sau nefuncţional, sursă conflictuală, prevenire, negociere, stilul managerial al conflictului.

Întrebări pentru autoevaluare

1. Analizaţi corelaţia dintre conceptele: „putere-influenţă-autoritate”.2. În ce constă modelul conflictual al sumei zero?3. Ce tip de putere se utilizează în cadrul organizaţiei din care faceţi parte? De ce?4. Ce este puterea negativă?5. Care sunt principalele sisteme politice în domeniul exercitării puterii

organizaţionale?6. Care sunt principalele politici ale puterii în organizaţia dumneavoastră?

Explicaţi existenţa acestora.7. Conflictele sunt necesare într-o organizaţie? Argumentaţi opţiunea prin

considerente practice şi teoretice.8. Ce surse de conflict sunt în organizaţia din care faceţi parte?9. Daţi exemplu de cel mai puternic conflict organizaţional în care aţi fost inclus.

Dacă aţi fi fost managerul general, cum aţi fi procedat pentru soluţionarea conflictului?

Cazuri pentru dezbatere

Uz şi abuz

Pe baza analizei comportamentului organizaţional al unor lucrători, s-au identificat următoarele situaţii la nivelul salariaţilor sau administratorilor:

1. Un salariat cu experienţă şi vechime apreciată a depăşit standardul de „colectare” a impozitelor cu 31%, în primul semestru al anului în curs. În aceste condiţii administratorul general al organizaţiei propune o creştere a salariului lucrătorului cu un procent semnificativ, lucru care a mărit „apetitul muncii” la nivelul celorlalţi colegi.

2. Asistenta şefă Ionescu din cadrul spitalului municipal, reevaluează permanent repartizarea surorilor şi a infirmierelor pe saloane şi de curând o soră pe nume Popescu a semnalat în mod vehement dispariţia unor medicamente din farmacia saloanelor administrate de asistenta şefă. Doamna Popescu munceşte în cadrul unui salon în care bolnavii au mari „probleme motorii” şi ar dori un loc de muncă „mai călduţ”. Doamna Ionescu a auzit de această situaţie şi o cheamă pe doamna Popescu în propriul birou şi spune: „în viitorul imediat te voi transfera la salonul de vipuri, dar nu doresc să mai aud nimic de lipsa medicamentelor din zona noastră, cred că ai înţeles.”

23

3. În cadrul facultăţii de „Administraţie publică”, departamentul de „Marketing public” a scos la concurs postul de profesor care are ca domeniu esenţial comportamentul consumatorilor-cetăţeni. La concurs s-au înscris trei candidaţi. Un profesor din acest departament, domnul Protopopescu, susţine în faţa şefului de departament, un vechi prieten. Ceilalţi doi candidaţi sunt discreditaţi de domnul Popescu. În plus, acesta îşi flatează şeful de departament şi îl invită într-un week-end la munte într-o vilă de lux, unde au petrecut copios.

4. Şeful departamentului juridic, dintr-o mare organizaţie publică, doreşte angajarea unui vechi prieten de copilărie, care a obţinut de curând diploma în domeniul administraţiei publice. Pentru atingerea acestui scop se falsifică unele documente care atestă volumul mare de muncă al tuturor angajaţilor din departament, lucru demonstrat prin programul zilnic de 10-12 ore al fiecărui lucrător. Contabilul şef, un rol important al reţelei, al cărui leader este şeful departamentului juridic, semnează documentele falsificate, ştiind că în viitor va avea sprijinul boss-ului de departament. Ca urmare „omul dorit” este angajat, după ce luni de zile participase la mai multe interviuri în organizaţii publice şi private, dar fără nici un efect favorabil.

Întrebări:

La nivelul fiecărei situaţii (1÷4) arătaţi care este tipologia puterii între uz şi abuz, comportament monopolistic funcţional sau disfuncţional.

Folosiţi tabelul 2×2 şi plasaţi fiecare situaţie.

Tabelul nr. 1: 2x2

notă: „comportamentul politic” se corelează cu scopul influenţei sau mijlocul influenţei.

24

Figura nr 1

Învingător sau învins

1. Un manager al unei mari companii este nerăbdător sa prezinte dosarul de licitaţie, pentru un contract cu Municipalitatea.Deşi compania se afla într-o stare financiară precară, au apărut obiecţii din partea unor şefi de departamente, care în esenţă, urmăreau blocarea acţiunilor de contractare şi derularea unor noi analize şi identificarea unor oportunităţi suplimentare.Bordul director şi în primul rând managerul general, caracterizat printr-un stil coercitiv de management, decide semnarea contractelor, chiar în săptămâna viitoare, pentru prestarea serviciilor către cetăţenii Municipalităţii.

2. O mare companie multinaţională producătoare şi distribuitoare de „Băuturi”, doreşte lansarea cu insistenţă a unei noi campanii de marketing de specialitate, ca extrem de eficientă.Alte compartimente precum cel de Vânzări, Control etc. se opun, invocându-se elemente de imagine a organizaţiei, responsabilitate socială etc.Managerul general înţelege concepţia ambelor părţi, contactează „compania mamă” şi se decide detalierea studiilor prin implicarea ambelor părţi. După un interval relativ scurt, s-a ajuns la un nou plan pentru noua campanie, la nivelul căruia ambele părţi au un acord robust.

3. Consiliul Municipalităţii instituţionalizează ajutoarele pentru pensionari, care au o pondere de peste 50% în totalul locuitorilor.În şedinţa din această săptămână se propune şi organizarea spaţială a biroului de ajutoare în locul unui birou de la parterul clădirii, unde activa compartimentul de Control.Între funcţionarii de la Control şi alţi membri ai Consiliului care cer cu insistenţă noul spaţiu pentru a servi pe cei în vârstă faţă de care aveau o responsabilitate reală şi un adevărat cult, se nasc discuţii aprinse, contradictorii.La sfârşitul şedinţei, la care tocmai sosise primarul general dintr-o vizită cu un oraş înfrăţit, se decide ca amplasarea spaţială să fie hotărâtă de primarul municipalităţii şi prezentată în şedinţa următoare.

4. Întregul personal al bibliotecilor dintr-o Universitate, participase cu bune rezultate la programul de admitere în noul an universitar.Toţi salariaţii erau extrem de obosiţi şi doreau ca porţile Universităţii şi, în primul rând, cele ale Bibliotecii, să fie închise.

25

În acest context noii membri ai Senatului Universităţii atrag atenţia că sunt în desfăşurare cursanţi de vară, că unii studenţi finalizează dizertaţia de licenţă şi că unii dintre colaboratorii din organizaţii publice doresc să se documenteze.Tocmai când directorul bibliotecii îşi apăra subalternii, un student care este şi Preşedintele Senatului studenţesc propune, după o instruire, preluarea serviciilor bibliotecii de studenţi din anii II şi III sub coordonarea unui pensionar-bibliotecar şi a unui profesor consultant, care oricum „dormeau” în Universitate.

Întrebări:

1. Care este tipologia conflictului dintre părţi (câştig-câştig, câştig-pierdere etc.) în fiecare caz?2. Ce soluţii de stingere a conflictului recomandaţi?

Sistemul de procesare

Într-o organizaţie publică, cu o structură bine conturată, un departament asigură controlul calităţii, inclusiv siguranţa în exploatare a produselor oferite cetăţenilor. Această subunitate structurală este formată din „profesionişti”, personal cu abilităţi de cercetare.

De curând această componentă a structurii organizaţionale a identificat o problemă care oricând punea sub semnul întrebării siguranţa în folosire a produselor, calitate acestora. Ca urmare comunică în presă un „lanţ” de articole care aveau ca obiectiv aflarea efectelor nefavorabile ale utilizării produselor, părerea celor ce le folosesc, elemente care o poziţionau organizaţiei „într-un con de umbră”.

Administratorii care asigurau majoritatea actelor de management public, s-au arătat „iritaţi” de poziţia „secretariatului ştiinţific”. Acesta dorea „închiderea” problemelor, în interiorul organizaţiei, eliminarea oricărei dezvăluiri în afară, cel puţin o perioadă care să permită investigaţii suplimentare.

Dar „cercetătorii” continuă contactarea consumatorilor, fac noi dezvăluiri presei şi contactează noi consumatori ai produselor din ofertoteca organizaţiei.

Conflictul care „mocnea” între cele două părţi, iese la suprafaţă şi îmbracă forma unui conflict intergrupuri organizaţionale.

Administratorii cu forţa managementului de top convoacă întregul secretariat ştiinţific, care începe retragerea unor opinii şi totul se închide în perimetrul organizaţiei.

Se desfăşoară mai multe întâlniri între cele două părţi care îşi reiau ofensiva, fiecare în ideea de expertiză pe care o posedă.

La ultima întâlnire nu se identificase o zonă comună a opiniilor.

Întrebări:

1. Managementul public este asigurat de „administratori” sau de „profesionişti”?2. Care este sursa conflictului între cele două părţi?3. Conflictul este de sumă zero sau de tip „win-win”?4. În procesul de management al conflictului propuneţi o negociere distributivă sau integratoare?

26