tqm - managementul calitatii totale

67
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE. Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu 1  MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE. 1. Definire concepte “calitate total ăşi “managementul calit ăţii totale” ; 2. Principii de bază ale managementului calităţii totale (TQM) ; 3. Factori critici în implementarea principiilor TQM ; 4. Modele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM ; 5. Costuri de implementare a TQM ; 6. Asigurarea calităţii în cadrul unei organiza ţii de întreţinere. Managementul între ţinerii avioanelor.

Upload: balua-george-roberto

Post on 02-Jun-2018

273 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 1/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

1

 

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

1.  Definire concepte “calitate totală” şi “managementul calităţii totale” ;

2.  Principii de bază ale managementului calităţii totale (TQM) ;

3.  Factori critici în implementarea principiilor TQM ;

4.  Modele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM ;

5.  Costuri de implementare a TQM ;

6.  Asigurarea calităţii în cadrul unei organizaţii de întreţinere. Managementul

întreţinerii avioanelor.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 2/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

2

 

CUPRINS

1.  CONCEPT, TERMINOLOGIE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII.…………………..4

1.1. Conceptul de management al calităţii...................................................………4

1.2. Conceptul de calitate totală.......................................................……………....7

1.3. Conceptul de management total al calităţii (TQM)………………………….10

2.  PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE MANGEMENTULUI CALITĂŢII

TOTALE……….....................................................................................................18

2.1. Orientarea spre client.............................................................................…….20

2.2. Internalizarea relaţiei client-furnizor...……………………………………....21

2.3. Calitatea pe primul plan..................................………………………………22

2.4. “Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă.............................…………………25

2.5. Viziune sistemică.................................................................………………...26

2.6. Argumentare cu date.....................................................................…………..28

3. FACTORI CRITICI ÎN IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM………......30

4.  MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR OBŢINUTE

PRIN TQM.............................................................................................................37

4.1. Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM.............37

5. MĂSURI PENTRU IMPLEMENTAREA TQM ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE....41

6. COSTURI DE IMPLEMENTARE A TQM………..............................................44

6.1. Probleme ale finanţării managementului calităţii totale........................…….44

6.2. Costurile calităţii..................................……………………………………...46

7. STANDARDELE ISO 9000, MODELUL EUROPEAN AL TQM –

 – PRIVIRE COMPARATIVĂ...............................................................................51

8.  ASIGURAREA CALITĂŢII ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII DE

ÎNTREŢINERE. MANAGEMENTUL ÎNTREŢINERII AVIOANELOR...........54

8.1. Programul de întreţinere a avioanelor...................................................……..548.2. Auditul calităţii la avioane...................……………………………………...59

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 3/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

3

  8.3. Monitorizarea eficienţei programelor de întreţinere........…………………...60

8.4. Procedura de reparaţie..............................................…………………...........61

8.5. Calitatea întreţinerii............................................................……………….....64

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................67

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 4/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

4

 

1. CONCEPT, TERMINOLOGIE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi confer ă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite. Calitatea

înseamnă  satisfacerea continuă a cerinţelor clientului. Dacă un produs realizează  tot

ce se aşteaptă de la el, sau serviciul satisface aşteptările, atunci calitatea a fost atinsă.

Controlul calit ăţ ii   reprezintă  tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional

utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate.

 Asigurarea calit ăţ ii   reprezintă ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice,

implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru

furnizarea încrederii corespunzătoare că  o entitate satisface condiţiile referitoare la

calitate.

1.1. Conceptul de management al calităţii 

 Managementul calit ăţ ii  reprezintă ansamblul de activit ăţ i ale func ţ iei generale

de management care determină  politica în domeniul calit ăţ ii, obiectivele  şi

responsabilit ăţ ile,  şi le implementează  prin mijloace ca planificarea calit ăţ ii,

controlul calit ăţ ii, asigurarea calit ăţ ii, îmbunăt ăţ irea calit ăţ ii în cadrul sistemului

calit ăţ ii1.

Managementul calităţii reprezintă  responsabilitatea tuturor nivelelor de

management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf, aşa-numitul “top-

management” a întreprinderii, implementarea managementului calităţii realizându-se

cu participarea tuturor membrilor organizaţiei.

Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă  elaborarea politicii

calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi

stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică  realizarea

1 Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calit ăţ ii  şi asigurarea calit ăţ ii – Vocabular , pag. 11. 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 5/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se refer ă  la planificarea, ţinerea sub control,

asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desf ăşoar ă  în cadrul sistemului

calităţii întreprinderii.

 Sistemul calit ăţ ii   reprezintă  ansamblul de structuri organizatorice,

responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care au drept scop implementarea

managementului calităţii1.

Prin managementul calităţii, întreprinderea urmăreşte să  obţină  asemenea

 produse care:

♦  satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

♦  satisfac aşteptările clientului;

♦  sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;

♦  sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);

♦  ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;

♦  sunt oferite la preţuri competitive şi obţinute în condiţii de profit.

5

 Planificarea calităţii Ţinerea sub control a calităţii (în producţie)

Costurile datorate calităţii necorespunzătoare

(% în costurile de producţie)

1 Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calit ăţ ii  şi asigurarea calit ăţ ii – Vocabular , pag. 12. 

Fig.1.1. Trilogia calităţii (Juran)

Lecţii învăţate

40

20

0Îmbunătăţirea

calităţii

Pierderi cronice(posibilităţi deîmbunătăţire)

Defecte sporadice

 Noul domeniu

de variaţie acalităţii

Domeniul iniţial devariaţie a calităţii

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 6/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

6

Juran defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii

“trilogiei calităţii” (“quality trilogy”). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde

trei procese principale de management: planificarea calităţii (“quality planning”),

ţinerea sub control a calităţii (“quality control”) şi îmbunătăţirea calităţii (“quality

improvement”), aceste trei categorii de procese fiind interdependente (Fig.1.1.).

 Principiile managementului calit ăţ ii   sunt comprehensive şi reprezintă 

elementele fundamentale în conducerea şi funcţionarea unei organizaţii, care

urmăreşte îmbunătăţirea continuă pe termen lung prin orientarea către client în timp

ce r ăspunde nevoilor tuturor păr ţilor interesate.

♦  Principiul 1 – Organizaţia orientată către client

Organizaţiile depind de clienţii lor, şi de aceea ar trebui să  înţeleagă  nevoile

curente şi viitoare ale acestora, să  îndeplinească  cerinţele clienţilor şi să  se

str ăduiască să le depăşească.

♦  Principiul 2 – Leadership

Leadership-ul stabileşte unitatea scopului şi a direcţiei unei organizaţii. Ei

trebuie să  creeze şi să  menţină  un mediu intern în care oamenii pot deveni total

implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei.

♦  Principiul 3 – Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile sunt esenţa unei organizaţii şi implicarea lor

totală permite utilizarea abilităţilor acestora în beneficiul organizaţiei.

♦  Principiul 4 – Abordarea “proces”

Rezultatul dorit este realizat mai eficient când resursele aferente şi activităţile

sunt conduse ca un proces.

♦  Principiul 5 – Abordarea “sistem” a managementului

Identificarea, înţelegerea şi conducerea unui sistem de procese inter-relaţionate

 pentru un obiectiv dat, îmbunătăţeşte eficienţa şi eficacitatea întreprinderii.

♦  Principiul 6 – Îmbunătăţirea continuă 

Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 7/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

7

 

♦  Principiul 7 – Abordarea factuală a luării deciziilor

Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.

♦  Principiul 8 – Relaţia reciprocă benefică cu furnizorul

O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciprocă  benefică întăreşte abilitatea ambelor păr ţi de a crea valoare.

1.2. Conceptul de calitate totală 

Calitatea total ă  reprezintă  un ansamblu de principii şi de metode organizate

într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai

 bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic1.

Potrivit altor opinii, calitatea totală  reprezintă  pentru întreprindere o politică,

 prin care aceasta tinde la mobilizarea permanentă  a tuturor membrilor săi, pentru a

îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează, precum şi calitatea

funcţionării şi obiectivele sale, în relaţie cu mediul său.

Luând în considerare opiniile exprimate în lucr ările de specialitate se pot pune

în evidenţă orientările principale în definirea calităţii totale:

●  calitatea totală  este o politică  sau o strategie a întreprinderii în domeniul

calităţii;

● calitatea totală este o filozofie, o teorie managerială care descrie obiectivele;

● calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii mijlocul

 pentru realizarea ei. 

În opinia lui Kélada, calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienţilor

în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute

(V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în

condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ

(A) f ăr ă erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii”2.

1 Definiţie formulată de AFCERQ (Association Francaise des Cercles de Qualité)  2 Kélada, J., Qualité totale et gestion par extraversion 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 8/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

8

Prin urmare, calitatea totală  este o noţiune mult mai largă  decât calitatea

 produsului sau a serviciului, ea se refer ă  la satisfacerea nevoilor clientului extern,

exprimate prin termenii QVTLCRA.

Pentru o nuanţare a acestui concept evidenţiem comparativ, în tabelul 1.1.,

câteva elemente caracteristice unei abordări consacrate (inclusiv ale standardelor

internaţionale ISO 9000) şi cea a calităţii totale.

Privire comparativă calitate controlată – calitate totală 

Tabelul 1.1.

CONŢINUTPRINCIPAL CALITATE “CONTROLATĂ” CALITATE TOTALĂ 

DomeniuProdusul / serviciul, prin caracteristicilesale

Asigurarea calităţii în întreprindere, -accentul prioritar pe măsuri de prevedereşi apoi pe realizarea în toate activităţile,

 pe întreg ciclul de viaţă a produsului.Întreprinderea şi colaboratorii săi au învedere:

-  toate funcţiile;-  toate activităţile;-  toate relaţiile (cu furnizorii, de

 parteneriat).

ÎncredereLipsă  de încredere; totul trebuiecontrolat şi dovedit

Încredere (în interior şi exterior) – punerea la punct a sistemului calităţii,care să asigure încredere totală.

Exprimare Nivel de calitate acceptabilIndicatori sintetici, ex.: nivelul tehnic

Politică  în domeniul calităţii, refuzulnoncalităţii, zero defecte, excelenţă.

Intervenţii

Acţiune asupra efectelor mai mult decâtasupra cauzelor:- abordare instrumentală  – tehnică 

(metode de prevenire şi, în special, decontrol);- abordare organizaţională  (sisteme decontrol).

Identificarea şi rezolvarea cauzelor,acţiuni integrate, globale (de sistem), dincare, în plus faţă de calitatea produseloravem de-a face cu:-  o abordare managerială  (strategică,

 prin politică  în domeniul calităţii,factori cheie de succes);

-  o abordare economică  (costurilecalităţii, efecte economice alenoncalităţii);

-  o abordare continuă, preferabil îndomeniul real, operaţională.

Caracter Static Evolutiv

Ca o concluzie a acestor concepte, vom prezenta relaţia dintre “calitate”,“calitate totală” şi TQM definită de Corning în următorii termeni:

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 9/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

♦  calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;

♦  calitate total ă  – înseamnă  satisfacerea continuă  a cerinţelor clienţilor în

condiţiile unor costuri minime;

♦ 

 prin managementul calit ăţ ii totale (TQM)  se asigur ă  satisfacerea acestorcerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal

al întreprinderii.

Calitatea total ă, în concepţia susţinătorilor iniţiali ai acestei idei, încerca

stă pânirea tuturor posibilităţilor avute pentru asigurarea calităţii, această  abordare

ducând în mod evident la calitate, dar, ca orice strategie, costă  enorm stă pânirea

tuturor variantelor şi utilizarea de proceduri pentru ele.

Din acest motiv, analiştii acestei probleme au început să  accentueze doar pe

anumite aspecte când recomandă calitatea totală (Tabelul 1.2.).

Principiile calităţii totale

Tabelul 1.2.

Autori

Principii Schonberger Perotto Merli Conti Mizuno Galgano Iannaccone

 Îmbunăt ăţ irea calit ăţ ii

X X X

 Dirijare procese

X X X X

 Propagareaunei viziuni

X

 Implicarea salaria ţ ilorSatisfac ţ iaclientului

X

 Eficien ţ a X XSt ă pânireatuturoractivit ăţ ilor

X X

 Formarea profesional ă 

X

 Asigurarea

calit ăţ ii

X

 Direc ţ ionare X

9

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 10/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

10

 

Se observă că se găsesc, în mare, trei aspecte:

a)  îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor;

 b)  implicarea tuturor activităţilor şi tuturor angajaţilor;

c)  definirea şi stă pânirea procesului calitativ,

şi prin urmare, calitatea totală nu îşi propune, din motive economice, să stă pânească 

decât anumite aspecte necesare realizării calităţii.

1.3. Conceptul de management total al calităţii (TQM)

 Managementul calit ăţ ii totale  (TQM)  reprezintă  managementul unei

organiza ţ ii, concentrat asupra unei calit ăţ ii, bazat pe participarea tuturor membrilor

acesteia  şi care vizează  asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea

clientului  şi ob ţ inerea de avantaje pentru to ţ i membrii organiza ţ iei  şi pentru

 societate1.

Managementul calităţii totale se bazează pe conceptul îmbunătăţirii continue a

calităţii. Implementarea principiilor TQM necesită de multe ori modificări importante

în “cultura” unei organizaţii. Fundamentală  pentru aceste modificări este

recunoaşterea faptului că  fiecare salariat joacă  un rol în realizarea calităţii şi că 

 participarea tuturor salariaţilor este crucială.

Conceptul TQM porneşte de la premisa că  şi în cadrul unei organizaţii

individuale relaţiile între compartimente / funcţii / salariaţi se bazează  pe principiul

relaţiei furnizor-client, în aceste condiţii fiecare compartiment / funcţie / salariat este

în acelaşi timp şi furnizor şi client.

Spre deosebire de asigurarea calităţii care a putut fi standardizată  la nivel

internaţional prin familia de standarde ISO 9000, pentru TQM nu există un standard

internaţional şi nici o teorie unică. Două dintre cele mai interesante abordări tip TQM

apar ţin lui J. Juran şi Philip Crosby.

1 Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calit ăţ ii  şi asigurarea calit ăţ ii – Vocabular , pag.12. 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 11/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

11

Astfel, Juran porneşte de la premisa că  unul dintre scopurile primordiale ale

TQM îl constituie îmbunătăţirea continuă dar nu la întâmplare ci într-un mod ordonat

şi sistematic. În acest sens, Juran identifică  trei paşi importanţi care trebuie parcur şi

ciclic:

•  Planificarea calit ăţ ii  care se poate materializa prin elaborarea şi

implementarea unui sistem al calităţii;

•  Men ţ inerea sub control a calit ăţ ii pentru a asigura cât mai puţine abateri;

•   Îmbunăt ăţ irea calit ăţ ii  care asigur ă  un salt substanţial la un alt nivel

calitativ.

Această abordare este cunoscută sub numele de “trilogia Juran”.

Filozofia de abordare a TQM de către Crosby se bazează  pe principiul “ zero

defecte” fundamentat pe următoarele 4 principii absolute:

• Calitatea înseamnă conformitatea cu cerinţele;

• Sistemul de realizare a calităţii se bazează pe prevenire nu pe detectare;

• Standardul de performanţă este zero defecte;

 Măsura calităţii este dată de costul neconformit ăţ ilor .În definirea managementului total al calităţii (Total Quality Management -

TQM), pot fi puse în evidenţă mai multe orientări.

a) După majoritatea autorilor, TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un

nou model de cultur ă  a întreprinderi, având scopul de a orienta spre client toate

activit ăţ ile  şi procesele acesteia  şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii

 pe termen lung .

Koller defineşte TQM ca reprezentând “o modalitate sistemică de conducere a

rezultatelor unei organizaţii. TQM implică strategii noi de management, schimbări în

cultur ă  şi infrastructur ă, instrumente şi tehnici care să  determine pe toţi membrii

organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de

către client”.

Vorbind de “cultura TQM” a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele

valori ale acesteia:

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 12/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

12

 

• clientul are prioritate absolută;

• munca în echipă şi colaborarea sunt esenţiale;

• clientul intern este important;

• satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;• îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt;

• argumentaţi cu date, nu improvizaţi;

• fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi;

• implicaţi întregul personal;

• TQM nu reprezintă un program distinct;

• TQM este un proces “uman-intensiv” şi nu “capital-intensiv”;

• promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii1.

 b) O serie de autori scot în evidenţă, în definirea TQM, pe lâng ă dimensiunea

 sa filozofică , aspectele tehnice  şi sociale pe care le implică  aceast ă  filozofie. Unii

 pun accentul pe dimensiunea tehnică  a TQM, alţii pe cea socială, considerând că 

antrenarea şi motivarea personalului constituie aspectul primordial în cadrul acestui

demers, însă opinia majorităţii este că ambele dimensiuni sunt la fel de importante.Astfel, în opinia lui Oess, TQM trebuie abordat ca un  sistem bicomponent ,

cuprinzând un sistem tehnic şi unul social, între care se stabilesc relaţii de

intercondiţionare (Tabelul 1.3.).

Oess consider ă că implementarea optimă a filozofiei TQM este dependentă de

ambele subsisteme. Dacă este favorizat subsistemul tehnic, se creează condiţii pentru

a obţine, la un moment dat, un nivel ridicat al calităţii produselor, dar nu va fiasigurată  pregătirea corespunzătoare a personalului şi motivarea acestuia pentru

îmbunătăţirea continuă a rezultatelor.

Prin supralicitarea sistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucr ătorii să 

muncească cu plăcere, cu ataşament faţă de întreprindere, totuşi în acest caz lipsind

suportul tehnic necesar pentru obţinerea performanţelor dorite. Eficienţa TQM este

condiţionată, în mare măsur ă, de responsabilizarea individului, promovarea muncii în1 Berry, H., T., Managing the Total Quality Transformation 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 13/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

13

echipă, a creativităţii, instruirea corespunzătoare a lucr ătorilor şi de alte elemente cu

caracter social, dar, în acelaşi timp, se asigur ă  prin optimizarea elementelor unui

subsistem tehnic complex1.

Prin urmare, este necesar să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai

ales să  se ţină  seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele, printre aceste

elemente, Oess incluzând şi implementarea unui model de asigurarea calităţii, potrivit

standardelor ISO 9000.

TQM ca sistem bicomponent

Tabelul 1.3.

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII (TQM)

Subsistemul social Subsistemul tehnic

Oamenii obţin calitatea: lucr ătorul reprezintă  punctul central al tuturor proceselor dinîntreprindere

Principiile TQM (de exemplu: “orientareaspre client”)

Angajarea conducerii şi promovarea unuimanagement participativ

Politica generală a întreprinderii şi politica îndomeniul calităţii, definite

Îmbunătăţirea continuă  Tehnici de rezolvare a problemelorLucr ătorul devine din executant, un

 participant la proceseResponsabilităţi definite şi documentate

Munca în echipă  şi r ăspunderea personală  pentru rezultate

Sistem al calităţii potrivit standardelorISO 9000

Climat de muncă  deschis, relaţii de parteneriat, bazate pe încredere, cu clienţii şisubcontractanţi

Comunicare şi formare; integrarea clienţilorşi subcontractanţilor în sistemul calităţiiîntreprinderii

c) Potrivit unei alte orientări, managementul total al calităţii (TQM) reprezintă 

un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează  pe o

anumită  logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice, de unde

rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică2.

1 Strauss, B., Qualitätsmanagement und Zertifizierung. Von DIN ISO 900 zum Total Quality Management  2 Kélada, J., La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 14/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

14

Filozofia managementului total al calit ăţ ii (TQM)  cuprinde, în opinia lui

Kélada, patru elemente:

♦  recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită  lui întreprinderea

există şi poate progresa;

♦  lucr ătorul se află  în centrul tuturor proceselor prin care se realizează 

calitatea totală;

♦  preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă;

♦  toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse

umane, materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transportori, detailişti

etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.

Această filozofie recunoaşte că singurul “patron” în întreprindere este clientul.

El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a

 partenerilor întreprinderii. Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai

satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora.

Calitatea totală  nu este efectul hazardului, pentru realizarea ei fiind necesar ă 

definirea clar ă  a rolului fiecăruia, planificarea şi ţinerea sub control a tuturor

 proceselor întreprinderii, ca şi a relaţiilor cu partenerii externi.

Managementul calităţii totale se bazează, în acest sens, pe următoarea logică:

♦  nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea

întregului personal;

♦  toate compartimentele, toţi lucr ătorii din întreprindere au importanţă egală 

în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte un “inel” care poate

întări sau slă bi “lanţul calităţii”.

“Lanţul calităţii” nu se limitează, însă, numai la compartimentele întreprinderii,

el cuprinzând şi partenerii externi ai acestuia. Pentru a asigura succesul acţiunilor,

acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite.

d) O altă  orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un

concept multidimensional . Astfel, TQM reprezint ă  o nouă  filozofie a calit ăţ ii, care

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 15/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

15

 presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural  şi tehnice, ca  şi

utilizarea unor metode  şi instrumente corespunzătoare1.

Punctul de plecare în TQM îl reprezintă şi în cazul acestei orientări, definirea

filozofiei calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

♦  calitatea se află pe primul plan;

♦  calitatea este un concept multidimensional (se refer ă nu numai la produse şi

servicii, dar, în egală  măsur ă, la procesele şi activităţile întreprinderii, la

relaţiile acesteia cu mediul său);

♦  calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui

lucr ător din întreprindere;

♦  accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru

implementarea acestui principiu îl constituie “orientarea spre client” şi

“orientarea spre proces”).

Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, se impune asigurarea unor

 premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale

TQM.

 Dimensiunea structural ă a TQM  se refer ă la:

 definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să poată fi ţinute sub

control (atât a celor tehnice, cât şi a celor administrative);

 stabilirea unor relaţii de tipul “client intern-furnizor intern”, mai ales printr-

o organizare adecvată a activităţilor (orientare spre proces şi nu spre funcţiunile

întreprinderii).

 Dimensiunea umană a TQM   se refer ă  la asigurarea unui nivel corespunzător

de pregătire pentru toţi lucr ătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în

realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în spiritul

filozofiei calităţii şi, pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor şi instrumentelor

TQM.

1 Zink, K., J., Qualität als Managementaufgabe. Toatal Quality Management  

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 16/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

În cadrul programelor de formare continuă, specifice TQM, o importanţă 

deosebită  trebuie acordată  conştientizării întregului personal în legătur ă  cu

următoarele aspecte:

  a gândi în termenii “calitatea reprezintă ceea ce doreşte clientul”;

  r ăspunderea pentru calitate revine fiecăruia.

 Dimensiunea tehnică a TQM   se refer ă, în primul rând, la tehnicile de ţinere

sub control a proceselor, activităţile de mentenanţă preventivă, tehnicile de inspecţie

şi încercări, la promovarea sistemului calităţii asistate pe calculator (Computer Aided

Quality - CAQ), în cadrul sistemelor integrate de producţie (Computer Integrated

Manufacturing - CIM).

Potrivit standardului SR ISO 8402, în TQM conceptul de calitate se refer ă  la

realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calităţii.

Se consider ă  că  succesul acestui sistem de management este condiţionat de

implicarea puternică  şi permanentă  a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea

 permanentă a întregului personal din întreprindere.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

MANAGEMENTQUALITYTOTAL

♦  Toate procesele, produsele şi serviciileunei organizaţii, dinfiecare fază  a spiraleicalităţii, sunt inter-corelate şi implicateîn realizarea şi îmbu-nătăţirea calităţii.

♦  Satisfacerea cerinţelorclienţilor şi alesocietăţii prin:

- aplicarea conceptului“zero defecte”;

- îmbunătăţirea con-tinuă  a proceselor şirezultatelor acestora.

♦  Calitatea reprezintă  o

 problemă  a condu-cerii.♦  Antrenarea întregului

 personal (iniţiativa şir ăspunderea lucr ăto-rului). 

Fig.1.2. Elemente de definire ale TQM

16

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 17/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

17

TQM adaugă  conceptului de management al calităţii o strategie de

management global pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul

întreprinderii, al lor însuşi, al clienţilor acesteia, ca şi al societăţii în ansamblu.

În concluzie, vom considera ca relevante pentru definirea TQM, elementele

cuprinse în figura 1.2.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 18/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

18

 

2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

CALITĂŢII TOTALE

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de

 bază  ale TQM, unii autori menţionându-le în mod explicit, alteori ele putând fi

deduse din elementele de definire ale TQM.

Astfel, Schonberger pune accentul pe îmbunătăţirea continuă  şi asigurarea

calităţii proceselor, în timp ce Merli delimitează  următoarele principii de bază:

satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătăţirea continuă, implicarea

întregului personal1.

Stora şi Montaigne consider ă ca principii de bază ale TQM (ei îl definesc “le

gestion totale de la qualité”): angajarea conducerii, adeziunea întregului personal,

îmbunătăţirea raţională  a calităţii2, în timp ce pentru Haist aceste principii sunt:

orientarea spre client, promovarea principiului “zero defecte”, îmbunătăţirea continuă 

şi respectiv accentul de prevenire.

Juran consider ă  că, în “managementul calităţii la nivelul întregii organizaţii”, este

deosebit de importantă  formularea unei politici a calităţii, cu luarea în considerare a

următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate, îmbunăt ăţ irea

continuă a calit ăţ ii, internalizarea rela ţ iei client-furnizor .

În tabelul 2.1. sunt menţionate, comparativ, opinii privind principiile de bază 

ale TQM, observându-se că  majoritatea autorilor consider ă  ca principii de bază  ale

TQM: “orientarea spre client” şi “îmbunătăţirea continuă”.

Acestor principii li se adaugă, potrivit unor opinii, “zero defecte” (totul trebuie

 bine f ăcut de prima dată şi de fiecare dată) şi “accentul pe prevenire”, unii definind în

 plus ca principii de bază ale TQM “calitatea pe primul plan” şi “internalizarea relaţiei

client-furnizor”.

1 Merli, G., Total Quality Management  2 Stora, G., Montaigne, J., La qualité totale dans l’entreprise 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 19/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

19

Principiile de bază ale TQM

Tabelul 2.1.

J. M. JuranF. Haist, H.

FrommG. Merli D. Corning

G. Stora ,J. Montaigne

orientarespre client orientarespre client satisfacţiaclientului îmbunătăţireacontinuă 

îmbunătăţirea continuă 

îmbunătăţireacontinuă 

îmbunătăţireacontinuă 

îmbunătăţirearaţională a calităţii

internalizarearelaţieiclient-furnizor

accentul pe

 prevenire

 prevenire şi nu

detectarezero defecte zero defecte

calitatea pe primul planimplicareaîntregului personal

r ăspundereafiecărui lucr ător

adeziuneaîntregului personal

angajareaconducerii

angajareaconducerii

angajareaconducerii

abordarea lanivelulîntreprinderii

competitivitatemăsura o reprezintă costurile referitoarela calitate

Prin urmare, ţinând seama de opiniile exprimate în literatura de specialitate,

 putem considera ca principii de baz ă ale TQM  următoarele:

•  orientare spre client ;•  internalizarea rela ţ iei client-furnizor ;

•  calitatea pe prim plan;

•  “zero defecte”  şi îmbunăt ăţ irea continuă;

•  viziunea sistemică;

•  argumentare cu date.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 20/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

2.1. Orientarea spre client

Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor reprezintă, în cazul

managementului calităţii totale (TQM), punctul de plecare al tuturor activităţilor din

întreprindere, acest principiu purtând şi numele “market in”.

Calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor, cerinţe determinate de

nevoile, dorinţele şi aşteptările lor. Dificultăţile privind evaluarea cerinţelor sunt

evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.

Cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora realizate

 produsele, cu anumite caracteristici de calitate1 (fig.2.1.).

Calitateaspecificaţiilor

Calitatea rezultatului procesului

Cerinţe Specificaţii

Calitatea produsului

Produs

Aşteptări

Dorinţe

 Nevoi

Fig.2.1. Relaţia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaţiilor

În cazul TQM, produsul (calitatea intrinsecă  a acestuia) nu reprezintă  decât

unul dintre multiplele elemente de legătur ă dintre întreprindere şi client2 (fig.2.2.).

Rezultă  că, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea

calităţii în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct

implicate în realizarea produselor. Fiecare compartiment (lucr ător) trebuie, în acest

scop, să-şi îmbunătăţească permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu celelalte

compartimente, respectiv cu ceilalţi lucr ători.

20

 1 Haist, F., Fromm, H., Qualität im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken 2 Total Quality Management – eine unternehmensweite Verpflichtung  

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 21/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

21

 

Oferta

Lista de preţuri

Prezentarea produsuluiAmbalaj

Documente informative

Reclamă 

Prospect / catalog

Factura

Instrucţiuni de utilizare

Service

Vânzarea mărfurilor 

 

2.2. Internalizarea relaţiei client-furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o

succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori (“the next process is your customer ”).

Fiecare compartiment (lucr ător) trebuie să  se considere ca fiind un “client

intern” şi, în acelaşi timp, un “ furnizor intern”, în raporturile sale cu celelaltecompartimente, respectiv cu ceilalţi lucr ători (fig.2.3.). În calitate de client, el trebuie

Comunicări scrise şi verbale

Termen de livrare

Fig. 2.2.

ClientFurnizor   A ClientFurnizor  B

Cerinţe

Feedback

Servicii

Produse

Fig. 2.3. Internalizarea relaţiei client-furnizor

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 22/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

22

să  ofere furnizorului său din amonte toate informaţiile necesare, care să  faciliteze

definirea clar ă  a cerinţelor. Pe de altă  parte, el trebuie să  se informeze asupra

 posibilităţilor acestuia privind satisfacerea cerinţelor definite.

În calitate de furnizor, acelaşi compartiment (lucr ător) trebuie să-şi informeze

clientul din aval asupra posibilităţilor de care dispune şi trebuie să  se asigure că-i

ofer ă exact ceea ce doreşte. În această dublă  ipostază, lucr ătorul îşi poate îmbunătăţi

 propria activitate, în măsura în care urmăreşte să  satisfacă  cât mai bine cerinţele

clienţilor şi aşteptările furnizorilor săi interni.

2.3. Calitatea pe primul plan

Principiul “calitatea pe primul plan” exprimă cel mai bine filozofia TQM, care

este un sistem de management centrat pe calitate (“quality first”).

Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, prin

 produse şi servicii de calitate superioar ă, în condiţiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate să devină  punctul central al tuturor activit ăţ ilor  prin:

♦  implicarea puternică  şi permanentă  a conducerii de vârf (“top-

management”);

♦  intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă  a cercului

(spiralei) calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia;

♦  implicarea permanentă  a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucr ător în

asigurarea calităţii.

Primatul calităţii în TQM este reprezentat sugestiv în fig.2.4. prin lanţul lui

Deming.

Îmbunătăţirea calităţii constituie punctul de plecare al oricărui proces din

întreprindere. Orice “intrare laterală”, de-a lungul lanţului, nu va permite obţinerea

rezultatului dorit.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 23/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

Îmbunătăţirea

calităţii Creşterea

 productivităţii 

Asigurarea de locuri de

muncă 

Consolidarea poziţiei Creşterea cotei de

 piaţă Reducerea

 preţurilor  

Reducerea

costurilor  

Recuperarea investiţiei

Fig.2.4. “Lanţul” lui Deming

Principiului “calitatea pe primul plan” i s-a asociat conceptul de “excelenţă”,

abordat în mod distinct ca strategie în managementul calităţii1.

Antonescu defineşte excelenţa industrială  ca reprezentând capacitatea unei

 firme industriale de a realiza profit, asigurând, în acela şi timp, satisfacerea

cerin ţ elor clien ţ ilor 2.

 Excelen ţ a industrial ă presupune:

i)  diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;

ii)   preţ competitiv;

iii)  termene scurte de r ăspuns la solicitările clienţilor.

Planul excelenţei industriale este prezentat în fig. 2.5., unde săgeata indică, pe

fiecare axă, sensul de acţiune al măsurilor de îmbunătăţire.

23

 1 Ionescu, S., Excelen ţ a industrial ă. Practica  şi teoria calit ăţ ii, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag.284. 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 24/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

În concluzie, excelen ţ a înseamnă  asigurarea succesului în competi ţ ie, prin

realizarea unor produse de calitate superioar ă , în condi ţ ii de eficien ţă , care să  fie

oferite clien ţ ilor în timp cât mai scurt .

Calitate şi diversificare

Preţ  Termene

Fig.2.5. Planul excelenţei industriale

 

Evaluarea excelenţei se realizează  în spaţiul delimitat de cele trei coordonate,

în acest scop fiind luate în considerare rezultatele proceselor (produsele şi serviciile).

Au apărut, însă, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs.

Astfel, în opinia lui Peters, există  un produs “generic”, un produs “aşteptat” (la cel

generic se adaugă serviciul), un produs “achiziţionat” (care poate fi înlocuit în caz de

defectare) şi un produs “potenţial” (care poate fi perfecţionat)1.

Ţinând seama de dificultăţile evaluării excelenţei prin produs / serviciu, atenţia

a fost îndreptată  spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spaţiul

“afacere – tehnologie - organizare”. Excelenţa proceselor s-ar putea atinge atunci

când întreprinderea manifestă  un interes deosebit pentru tehnologie, organizare şi

afacere.

24

 2 Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calit ăţ ii totale, Oficiul de informare documentar ă pentruIndustria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993, pag.21. 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 25/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

25

 

 Pentru a realiza excelen ţ a  s-au definit următoarele douăsprezece condi ţ ii, în

concepţia firmei Westinghouse:

♦  orientarea spre client;

♦ 

îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi produselor;♦  instruirea fiecărui salariat;

♦  motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoaşterea meritelor;

♦  realizarea unor produse şi servicii conforme cu cerinţele;

♦  documentarea corespunzătoare a proceselor;

♦  asigurarea unor informaţii clare, complete, accesibile;

♦ stabilirea unor relaţii de parteneriat cu subfurnizorii;

♦  promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea;

♦  planificarea tuturor activităţilor;

♦  perfecţionarea comunicării;

♦  cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.

Deşi opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenţei sunt foarte

diferite, există  un consens în legătur ă  cu rolul primordial al oamenilor (personalulîntreprinderii). Managerii trebuie să se preocupe de creşterea continuă a competenţei

fiecărui lucr ător din întreprindere, prin programe corespunzătoare de instruire,

stimulând în acelaşi timp, mândria de a apar ţine organizaţiei.

2.4. “Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă 

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor

clienţilor, trebuie aplicat principiul “zero defecte”, deci “totul trebuie bine f ăcut de

 prima dată şi de fiecare dată”.

Acest principiu se refer ă  la desf ăşurarea f ăr ă  erori a tuturor proceselor  şi

activit ăţ ilor din întreprinderi, ca premisă  pentru realizarea de produse conforme

1 Peters, T., Al di la dell’Eccellenza 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 26/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

26

 

cerin ţ elor . Prin urmare, în aprovizionare obiectivul urmărit este “zero stocuri”, în

 producţie “zero întreruperi”, în marketing “zero pierderi de clienţi” etc.

Aceasta înseamnă  că  toate compartimentele, fiecare lucr ător din întreprindere

trebuie să  acţioneze preventiv, astfel încât să  fie exclusă  apariţia unor erori pe

întreaga traiectorie a produsului.

Potrivit unor opinii, “zero defecte” reprezintă  o strategie pentru cre şterea

calit ăţ ii produselor  şi serviciilor, ca urmare a îmbunăt ăţ irii desf ăşur ării proceselor

 prin care se ob ţ in acestea1, iar în opinia altor autori, un obiectiv strategic, care poate

 fi atins printr-o politică preventivă  şi îmbunăt ăţ ire continuă a calit ăţ ii proceselor  şi

rezultatelor acestora2.

Chiar dacă  opiniile difer ă  în privinţa definirii conceptului “zero defecte”,

acesta este corelat, de regulă, cu strategia “îmbunătăţirii continue”.

Întreprinderea trebuie să  îmbunătăţească  în mod continuu calitatea produselor

şi serviciilor pe care le ofer ă. Aceasta este posibilă  numai  prin îmbunăt ăţ irea

continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calit ăţ ii, începând cu

 studiile de marketing pentru identificarea cerin ţ elor,  şi până la asigurarea utilizării

corespunzătoare a produselor . Rolul esenţial revine, în acest sens, lucr ătorilor care

trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desf ăşoar ă.

Pentru facilitarea acestui proces se consider ă importantă promovarea muncii în

echipă (“team-work”), introducerea cercurilor calităţii etc.

2.5 Viziune sistemică 

Potrivit principului viziune sistemică, TQM cuprinde toate elementele de

sistem şi procesele unei întreprinderi, acestea fiind definite de conceptul “Key

Quality Checkpoints”. Sunt considerate “puncte cheie”, acele puncte din sistemul

1 Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calit ăţ ii totale, Oficiul de informare documentar ă pentru

Industria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993, pag.85. 2 Haist, F., Fromm, H., Qualität im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 27/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă  factorii relevanţi pentru calitate

(fig.2.6):

Management

Măsuri

Procesede transformare Sisteme

 beneficiare Sistemeofertante 

Decizii

Inputs Outputs

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

Fig.2.6. Key Quality Checkpoints

♦  Sistemele de intrare (“Input-Systems”)  cuprind organizaţiile şi persoanele,

interne şi externe, de la care o anumită  organizaţie primeşte produse şi

informaţii, acestea putând fi: furnizori, comercianţi şi cumpăr ători. Scopul

urmărit în acest “punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună 

a sistemelor menţionate.

♦  Intr ările (“Inputs”)  le reprezintă  acele resurse (materiale, umane,

informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.

În acest “punct-cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind

cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.

♦  Procesele de transformare a “intr ărilor” în “ie şiri”  trebuie să  fie efective

şi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care le impun.

♦  Ie şirile (“Outputs”)  le reprezintă  produsele şi serviciile pe care le obţine

organizaţia. În acest “punct cheie” se verifică  satisfacerea cerinţelor

specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.

27

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 28/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

28

♦  Sistemele de ie şire (“Output-Systems”)  cuprind organizaţiile şi persoanele

care primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura

satisfacerea “totală”.

TQM înseamnă  managementul calităţii între cele cinci “puncte-cheie”.

Perceperea nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală  în calitatea produselor finite

(Q5) trebuie să  constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale

sistemului (Q1...Q4). Aceste măsuri se refer ă  la instruirea personalului, utilizarea

metodelor statistice şi a altor tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.

Pe de altă  parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind

calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată  procesual, în strânsă 

legătur ă cu celelalte activităţi din amonte şi din aval.

În fiecare fază  de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite

cerinţe iar gradul de satisfacere a acestora se reflectă  în fazele următoare. Din acest

motiv, participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de interdependenţa, să cunoască 

efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit.

De asemenea, se consider ă necesar ă asigurarea coerenţei trinomului “muncitor

- metodă - maşină” în relaţie cu mediul întreprinderii, ca factori determinanţi pentru

asigurarea desf ăşur ării corespunzătoare a proceselor. Funcţionarea corectă  a

“angrenajului” depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de

realizare a calităţii.

În concepţia TQM, lucr ătorul trebuie să fie în primul rând competent, ceea ce

se asigur ă printr-un program de pregătire continuă, el trebuind să fie dispus să-şi pună 

în valoare întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă.

2.6. Argumentare cu date

Principiul argumentării cu date este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar şi pentru managementul întreprinderii în general. Culegerea,

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 29/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

29

 prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu

 pentru fundamentarea deciziilor.

În cazul TQM, datele sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor şi

a cerinţelor acestora şi până  la evaluarea satisfacerii lor în utilizare, aceste date

trebuind preluate şi prelucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii

şi reactualizate în mod continuu, date care trebuiesc riguros verificate.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 30/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

30

 

3. FACTORI CRITICI ÎN IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM

Diversitatea opiniilor privind principiile de bază  ale TQM, se reflectă  şi în

definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes.

O serie de autori identifică opt factori critici în implementarea TQM, existând

însă deosebiri în definirea acestor factori (Tabelul 3.1.).

Factorii critici în implementarea principiilor TQM agreaţi de majoritatea

autorilor sunt:

♦  angajarea conducerii de vârf a întreprinderii;

♦  definirea clar ă  a politicii şi strategiilor calităţii, cu integrarea principiilor

TQM în cultura întreprinderii;

♦  formarea şi motivarea întregului personal în spiritul principiilor TQM;

♦  implicarea întregului personal în realizarea calităţii;

♦  managementul calităţii tuturor proceselor întreprinderii;

♦  organizarea structurală adecvată TQM;

♦  utilizarea unor tehnici şi instrumente de susţinere a TQM.

Alături de aceşti factori, Bossing consider ă necesar ca activit ăţ ile de asigurare

 şi îmbunăt ăţ ire a calit ăţ ii să  fie integrate cu inovarea produsului, altfel spus fiind

 preferabilă adoptarea unor strategii combinate în implementarea principiilor TQM, şi

anume a strategiei îmbunătăţirii continue cu cea a inovării.

În opinia lui Hummeltenberg, un alt factor important îl reprezintă promovarea

unui management strategic, în scopul satisfacerii nu numai a cerinţelor clienţilor, dar

şi ale societăţii în ansamblu.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 31/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

31

Factori critici în implementarea principiilor TQM

Tabelul 3.1.

Porter & Parker Sarah Bossing Hummeltenberg

  orientare spre client orientare spre clientcomportamentemanageriale adecvate

rolul conducerii devârf

angajarea conducerii angajarea conducerii

strategii pentru TQM integrarea principiuluiîmbunătăţirii continueîn cultura întreprinderii

cultura întreprinderiişi r ăspunderea faţă de societatemanagementstrategic pe termenlungîmbunătăţirea

continuă a calităţiiorganizare pentru TQM roluldepartamentuluicalitate

departamentul calitate(rol de staff) responsa-

 bilitatea fiecărui com- partiment

comunicare pentru TQMformarea şi educarea

 personalului pentru TQMformarea

 personaluluimotivarea întregului

 personalimplicarea întregului

 personalrelaţii cu personalul implicarea întregului

 personal în asigurareacalităţii

implicarea întregului personal

managementul proceselor/ sistemelor şi a calităţiiacestora

managementul pro-ceselor / procedurioperaţionale

 perspective tehnologice managementorientat spre procesşi spre rezultate

 proiectarea produ-selor / serviciilor

îmbunătăţirea continuă a concepţiei produsului

 proiectarea orientată spre calitate

tehnologia calităţii tehnici ale manage-mentului calităţiidate referitoare lacalitate

îmbunătăţirea calităţii

inovarea produsului alianţe strategice cu parteneriiflexibilitate

În concluzie,  factorii de care depinde ob ţ inerea unor rezultate favorabile în

TQM  sunt următorii:

1.  definirea clar ă a politicii calit ăţ ii de către conducerea de vârf ;

2.  determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitat e;

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 32/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

32

3.  definirea strategiilor  şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;

4.  asigurarea unei organizări adecvate;

5.  coordonarea tuturor activit ăţ ilor ;

6.  antrenarea întregului personal ;

7.   ţ inerea sub control a tuturor proceselor ;

8.  asigurarea calit ăţ ii prin activit ăţ i preventive;

9.  utilizarea unor metode, tehnici  şi instrumente corespunzătoare1.

1. Definirea clară  a politicii calităţii de către conducerea de vârf, cu

integrarea principiilor de bază  ale TQM în corelaţie cu politica generală  a

 întreprinderii.

În procesul elabor ării acestei politici trebuie luat în considerare realităţile

întreprinderii, preluarea mecanică  a elementelor politicii altor întreprinderi

negarantând obţinerea aceloraşi succese.

Punctul de plecare in elaborarea politicii trebuie să-l constituie efectuarea unui

diagnostic al calităţii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor întreprinderii

ca şi a celor care intervin în relaţiile sale cu clienţii şi cu partenerii. Prin acest

diagnostic, se evaluează performanţele întreprinderii în domeniul calităţii în raport cu

cerinţele clienţilor, luând în considerare contextul economic, tehnic şi social.

Pe baza unei analize previzionale se estimează în continuare evoluţia probabilă 

a acestor performanţe, în condiţiile modificărilor de mediu preconizate (evoluţia

cerinţelor clienţilor, apariţia pe piaţă a unui nou concurent, lansarea iminentă pe piaţă 

a unor noi produse de către întreprinderi concurente etc.).

Elaborarea politicii calităţii se realizează  luând în considerare atât rezultatele

diagnosticului calităţii cât şi elementele obţinute pe baza analizei previzionale.

2. Determinarea riguroasă  a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza

politicii calităţii, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 33/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

33

 

Stabilirea obiectivelor este preferabil să se realizeze cu participarea nemijlocită 

a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizării

acestor obiective.

3. Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.

 Necesitatea adoptării  strategiei îmbunăt ăţ irii continue  ca strategie generală  a

întreprinderilor în TQM este confirmată  de practica întreprinderilor care au

implementat principiile TQM. Pentru obţinerea de rezultate mai bune se realizează 

combinarea strategiei îmbunăt ăţ irii continue cu cea a inovării.

4. Asigurarea unei organizări adecvate TQM care valorifică  întregul

potenţial al resurselor umane.

Trebuie definite clar responsabilităţile privind implementarea principiilor TQM

la nivelul fiecărei entităţi organizatorice, compartimentul calitate neavând un rol de

comandă, ci de sprijinire a desf ăşur ărilor activităţilor referitoare la calitate.

Promovarea muncii în echipă  favorizează  implicarea întregului personal în

 procesul îmbunătăţirii continue a tuturor activităţilor. Este preferabilă “orientarea spre

 proces” în organizarea activităţilor, cu desfiinţarea barierelor dintre compartimente,

constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor.

5. Coordonarea tuturor activităţilor prin asigurarea unei comunicări

eficiente în spiritul principiilor TQM în cadrul tuturor proceselor întreprinderii.

Comunicarea joacă  un rol important în conştientizarea lucr ătorilor privind

necesitatea îmbunătăţirii continue a propriei activităţi, în relaţie directă cu rezultatele

finale ale întreprinderii.

O importanţă  hotărâtoare o are comunicarea cu clientul pentru optimizarea

deciziilor în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, începând cu definirea

cerinţelor şi până la asigurarea feedback-ului informaţional referitor la comportarea în

utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicări eficiente este necesar ă 

1 Olaru, M., Factorii critici în implementarea TQM  

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 34/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

34

stabilirea unor relaţii de parteneriat cu clienţii şi cu toate întreprinderile care intervin

în diferitele etape ale traiectoriei produsului.

Întreprinderea trebuie abordată  ac un sistem deschis, activităţile sale

raportându-se la coordonatele mediului cu care există, la cerinţele societăţii în

ansamblu.

6. Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru

asigurarea succesului în implementarea principiului TQM.

“Poziţia - cheie” în cadrul acestui demers o constituie factorul uman, în acest

scop trebuind asigurată  formarea şi educarea permanentă  a lucr ătorilor în spiritul

 principiilor TQM, pentru utilizarea corectă a tehnicilor şi instrumentelor specifice.

Antrenarea se realizează  prin luarea în considerare a factorilor motivaţionali,

TQM bazându-se pe folosirea unor tehnici de motivare pozitivă  (sunt excluse

tehnicile cu caracter represiv, de constrângere a lucr ătorilor pentru realizarea

obiectivelor).

Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a muncii care să 

ţină  seama de nevoile şi de capacitatea fiecărui individ, în acelaşi scop putând fi

 promovate forme specifice de organizare în domeniul calităţii: cercurile calităţii,

grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu în domeniul calităţii etc.

Elementele favorizante ale îmbunătăţirii calităţii activităţilor, cu implicaţii

favorabile asupra rezultatelor finale ale întreprinderii le reprezintă:

♦  implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin promovarea unui

management participativ;

♦  asigurarea unui climat deschis;

♦  punerea în valoare a personalităţii individului;

♦  stimularea capacităţii individului de creaţie.

7. Ţinerea sub control a tuturor proceselor  condiţionează  în mare măsur ă 

succesul întreprinderii în TQM. Întreprinderea trebuie să identifice şi să administreze

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 35/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

35

reţeaua sa de procese şi interfeţele lor, astfel încât să  poată  îmbunătăţi permanent

calitatea produselor şi serviciilor.

Acesta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice şi de

 personal, care să  permită  supravegherea continuă  a proceselor şi evaluarea

rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în

raport cu obiectivele şi standardele prestabilite.

De asemenea, este necesar un sistem informaţional eficient care să  permită 

valorificarea tuturor informaţiilor referitoare la cerinţele de produs, la caracteristicile

şi comportamentul acestuia în utilizare, la impactul său ambiental.

8. Asigurarea calităţii prin activităţi preventive, desf ăşurate în mod

sistematic, condiţionează  în mare măsur ă  realizarea efectivă  a principiului “zero

defecte” (totul trebuie bine f ăcut de prima dată şi de fiecare dată).

Implementarea acestui principiu nu poate fi redusă numai la responsabilizarea

individului privind importanţa lucrului “bine f ăcut de prima dată”, fiind necesar ă 

asigurarea condiţiilor care să favorizeze materializarea acestei “bune intenţii”.

Prin urmare este utilă  implementarea unui model de asigurare a calităţii

conform standardelor ISO 9000, aceasta neputând decât să  favorizeze decât

optimizarea desf ăşur ării tuturor proceselor din întreprindere, neîmpiedicând în nici

un caz adoptarea, în perspectivă, a unor modele de asigurarea a calităţii, cu exigenţe

superioare acestor standarde.

9. Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare. 

Accentul trebuie pus pe acelea care permit identificarea cerinţelor clienţilor şi

transpunerea acestora în caracteristici ale produselor şi serviciilor. Una din aceste

metode, tot mai larg agreată  în întreprinderi, o reprezintă  Quality Function

Deployment (QFD). O importanţă deosebită se acordă în TQM compar ării proceselor

şi performanţelor produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuţi la un

moment dat pe piaţă, utilizând în acest scop tehnica Benchmarking .

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 36/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

36

Pentru identificarea şi rezolvarea problemelor se prefer ă  utilizarea tehnicilor

moderne ale managementului calit ăţ ii :

♦  diagrama afinităţilor şi diagrama relaţiilor (identificarea problemelor şi a

cauzelor acestora);

♦  diagrama matriceală şi diagrama arbore (stabilirea soluţiilor de rezolvare a

 problemelor);

♦  diagrama PERT şi diagrama deciziilor (determinarea programului concret

de rezolvare a problemelor).

Utilizarea acestor tehnici moderne nu exclude, ci din potrivă  presupune

aplicarea consecventă  a tehnicilor şi instrumentelor clasice ale managementului

calităţii: diagrama Pareto, diagrama cauză şi efect, stratificarea, histograme, diagrama

de corelaţie, diagrama de control statistic al procesului.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 37/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

37

 

4.  MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR OBŢINUTE

PRIN TQM

Întreprinderile care îşi propun să implementeze TQM se confruntă cu o serie de

dificultăţi, generate mai ales de principiile relativ abstracte, pentru transpunerea

acestora în forme concrete de acţiune ele nedispunând de sisteme de referinţă 

 predeterminate.

În plus, este relativ dificil să  se evalueze progresele pe care le înregistrează 

întreprinderile în implementarea TQM şi mai ales să se stabilească în ce măsur ă acest

demers se reflectă favorabil în rezultatele lor economico-financiare.

Premiile pentru calitate, instituite în scopul stimulării întreprinderilor în

adoptarea “filozofiei TQM”, ofer ă acestora un set coerent de criterii pe baza cărora să 

 poată să evalueze dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM şi

în ce măsur ă  prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigur ă obţinerea

unor rezultate favorabile în afaceri. Aceste premii (Premiul naţional pentru calitate

Malcolm Baldrige-USA etc.) îşi au originea în Premiul Japonez pentru Calitate

Deming instituit în anul 1951.

Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performanţelor pe care le

obţin întreprinderile prin TQM a fost f ăcut de către Fundaţia Europeană  pentru

Managementul Calităţii, prin introducerea în anul 1991 a Premiului European pentru

Calitate.

4.1. Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM

Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation for

Quality Management - EFQM) are drept scop principal consolidarea poziţieiindustriei europene pe piaţa mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii produselor,

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 38/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

38

serviciilor şi proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor şi tehnicilor

TQM.

Pentru a stimula întreprinderile în implementarea TQM – recunoscută  tot mai

mult ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă  a

 performanţelor în afaceri – Fundaţia a instituit începând cu anul 1991,  Premiul

 European pentru Calitate (European Quality Award - EQA), premiu care se acordă 

întreprinderilor care obţin rezultate deosebite în afaceri prin TQM.

În vederea obţinerii Premiului European pentru Calitate, întreprinderile

solicitante realizează  o autoevaluare potrivit modelului elaborat în acest scop de

EFQM. Modelul cuprinde nouă  criterii pe baza cărora se evaluează  progresele

înregistrate de organizaţii prin TQM, criterii structurate pe două categorii cu pondere

egală în evaluare (fig.4.1.):

♦  factorii (premisele) TQM;

♦  rezultatele obţinute prin TQM.

Factorii potenţiali ai TQM sunt consideraţi: conducerea, orientarea spre

lucr ător, politica şi strategia întreprinderii, resursele şi procesele acestea, fiecare

intervenind în evaluare cu o anumită pondere.

Rezultatele pe care le poate obţine întreprinderea prin TQM sunt, potrivit

modelului: satisfacţia clienţilor, satisfacţia personalului îndeplinirea cerinţelor

societăţii, o imagine favorabilă pe piaţă, toate acestea reflectându-se în performanţele

înregistrate în afaceri.

Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate

cuprinde trei etape:

1.  analiza raportului de autoevaluare prezentat de întreprindere;

2.  efectuarea unei noi evaluări, la sediul întreprinderii;

3.  luarea deciziei privind acordarea premiului de către juriul constituit în acest

scop.

Potrivit recomandării Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii,

 procesul autoevaluării presupune parcurgerea următoarelor etape:

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 39/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

♦  asigurarea spijinului din partea conducerii;

♦  programarea fazelor autoevaluării;

♦  comunicarea acestui program întregului personal;

♦ 

 pregătirea personalului pentru procesul autoevaluării;♦  desf ăşurarea procesului autoevaluării;

♦  elaborarea şi realizarea planului de acţiune;

♦  evaluarea progreselor înregistrate.

39

 

Fig. 4.1. Criteriile de bază ale modelului european al TQM şi ponderile acestora. 

Orientare spre personal 

9% 

Impactul asuprasocietăţii 

6%

Politica şistrategia 

8%

Resurse9% 

Satisfacţia personalului 

9%

Satisfacţiaclienţilor  20%

Procese14% 

Rezultate în afaceri

15%

Conducere10% 

Acest model de evaluare prezintă următoarele caracteristici principale:

♦  evidenţierea separată a factorilor de care depinde implementarea principiilor

TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obţinute prin valorizarea tuturor

acestor factori;

♦  poziţia dominantă a criteriului “satisfacţia clientului”;

Factori 50%  Rezultate 50% 

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 40/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

40

♦  importanţa deosebită  acordată  personalului: pe de-o parte resursa umană 

este evidenţiată  distinct în categoria “factorilor”, pe de altă  parte în

evaluarea “rezultatelor” figurează criteriul “satisfacţia personalului”;

♦ 

 ponderea mare acordată ţinerii sub control a “proceselor” şi utilizării optimea “resurselor”;

♦  luarea în considerare a r ăspunderii întreprinderii privind satisfacerea

cerinţelor societăţii;

♦  orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor

financiare ale întreprinderii (criteriul “rezultat în afaceri” se află  pe locul

doi ca pondere, după criteriul “satisfacţia clientului”).

Modelul sugerează, prin urmare, că  satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale

 personalului, abordarea responsabilă  a cerinţelor societăţii pot fi asigurate printr-o

conducere adecvată, care să mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând

cele umane, toate procesele întreprinderii, potrivit politicii şi strategiilor definite, cu

integrarea principiilor de bază ale TQM.

Satisfacerea cerinţelor menţionate, dobândirea unei poziţii privilegiate pe piaţă,

 prin calitate produselor şi serviciilor oferite permit obţinerea unor rezultate

economico-financiare favorabile.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 41/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

41

 

5. MĂSURI PENTRU IMPLEMENTAREA TQM

ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE

Cerinţele fundamentale pentru implementarea TQM într-o întreprindere sunt

 prezentate în tabelul 5.1.

Implementare TQM

Tabelul 5.1.

CERINŢE ACŢIUNI POSIBILE1. Cunoaşterea clienţilor:

-  cine sunt;-  cerinţele lor curente;-  cerinţe viitoare;-  r ăspunsuri la schimbarea nevoilor.

♦  supraveghere client;♦  analiza funcţională;♦  analiza costurilor calităţii;♦  utilizarea ca instrument a QFD (Quality

Function Deployment)2. Cunoaşterea concurenţilor ♦  supravegherea clienţilor;

♦  analiza competitorilor.3. Cunoaşterea costurilor proprii şi a

neconformităţilor

♦  analiza costurilor calităţii;

♦  analiza funcţională.4. Măsurarea propriilor performanţecomparativ cu cerinţele cumpăr ătorului

♦  supravegherea cumpăr ătorilor;♦  analiza competiţiei;♦   benchmarking.

5. Asigurarea că  fiecare salariat înţelege şiîndeplineşte obiectivele pentru calitate

♦  analiza funcţională;♦  educaţie şi instruire;♦  comunicare.

6. Management pentru îmbunătăţire continuă   ♦  analiza costurilor calităţii;♦  analiza funcţională;♦  educaţie şi instruire;♦  comunicaţie.

7. Definitivarea scopurilor fiecăruicompartiment pentru a satisface cerinţeleclienţilor

♦  analiza funcţională.

8. A-i face pe salariaţi să  realizeze sarcinilelor pentru calitate prin influenţarea

 programului de îmbunătăţire continuă 

♦  educaţie şi instruire;♦  comunicaţie;♦  grup de acţiuni corective;♦  scheme de găsire a cauzelor erorilor;♦  rezolvarea problemelor;♦  metode statistice;♦  recunoaşterea performanţelor.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 42/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

CERINŢE ACŢIUNI POSIBILE

9. Înlocuirea verificărilor şi tehnicilor decontrol ale calităţii produselor cu acţiuni

 preventive

♦  analiza costurilor calităţii;♦  analiza funcţională;♦  sistem pentru managementul calităţii;♦ 

sistem de acţiuni corective.10. Neacceptarea neconformităţilor atât pentru clienţii externi, cât şi pentru ceiinterni

♦  analiza costurilor calităţii;♦  analiza funcţională;♦  educaţie şi instruire;♦  comunicare.

11. Planificarea efectivă  a acţiunilor♦  echipa pentru îmbunătăţirea calităţii.

După  cum se observă, aplicarea TQM necesită  abordarea complexă  a întregii

întreprinderi, deşi unii spun că  TQM nu este mai mult decât o combinaţie decunoştinţe, sensibilitate managerială, atenţie la îmbunătăţirea organizaţiei,

management, leadership şi tehnicile aferente.

Planul de realizare a TQM este proiectat de conducerea întreprinderii conform

 procesului ilustrat în figura 5.1.

Fig.5.1. Planul de realizare al TQM

MODEL DE

REFERINŢĂ 

PLANUL

STRATEGIC DEACTIVITATE

AUTOEVALUAREA

PRINCIPALELORPROCESE CRITICE

OBIECTIVE♦  Culturale♦  Organizaţionale♦  Tehnice

OBIECTIVE♦  Organizaţionale♦  Tehnice♦  Operaţionale

OBIECTIVE♦  Strategice♦  Organizaţionale

MODALITĂŢI OBIECTIVE PRIORITĂŢI

“cum” “cât”“când”

“unde”

PLAN MULTIANUAL (ÎN FAZE)

   P   O   L   I   T   I   C   A 

42

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 43/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

43

  Pentru implementarea cu succes a TQM sunt necesare următoarele activităţi:

♦  alegerea strategiei pentru calitate;

♦  crearea unei viziuni asupra TQM în întreprindere, prin explicarea faptului

că el are ca scop legarea întreprinderii cu furnizorii şi cumpăr ătorii, că estesusţinut de top-manageri să  că  pentru implementare este nevoie de

implicarea întregului personal;

♦  elaborarea unui plan care să prevadă:

-  stabilirea viziunii şi a strategiei;

-  stabilirea infrastructurii;

-  educarea for ţei de muncă;

-  începerea unui proces de îmbunătăţire;

-  crearea canalelor de comunicaţie.

♦  fundamentarea procedurilor de benchmarking;

♦  colaborarea cu clienţii şi furnizorii.

La acestea s-ar putea adăuga că implementarea TQM implică:

♦  alegerea atentă a salariaţilor (japonezii iau circa 10 referinţe);

♦  atenţie acordată schimbărilor culturale;

♦  culegerea sugestiilor de la salariaţi;

♦  participarea salariaţilor;

♦  dezvoltarea personalităţii salariaţilor.

Implementarea TQM este un proces pe termen lung, dar rezultatele se văd încă 

din primul an. Din experienţa unor firme, se poate deduce că  paşii necesari în

implementarea TQM sunt:

♦  formarea unui comitet ad-hoc;

♦  instruirea în conceptele calităţii şi soluţionarea problemelor;

♦  organizarea unei echipe pentru soluţionarea problemelor;

♦  dezvoltarea unui plan de acţiune;

♦  testarea soluţiilor.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 44/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

44

 

6. COSTURI DE IMPLEMENTARE A TQM

Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte

semnificativ, în special pe termen lung, şi de aceea este important ca eficienţa unui

sistem al calităţii să fie măsurată din punct de vedere economic. Principalul obiectiv

al raportării asupra costurilor calităţii este să  se asigure mijloace de evaluare a

eficienţei şi de stabilire a bazelor pentru programele interne de îmbunătăţire.

6.1. Probleme ale finanţări managementului calităţii totale

Programul calităţii sau cel al restructur ării activităţii întreprinderii pe criterii de

calitate şi competitivitate, corelat cu programe strategice de mare complexitate, are

nevoie de o finanţare adecvată asigurată prin:

1.  Autofinan ţ area, realizată prin:

a)  alocarea din profit  a unei păr ţi destinate programului respectiv, măsura

fiind benefică  şi este dependentă  de existenţa profitului. Problema

esenţială din punct de vedere managerial constă în realizarea unor valori

cât mai mari ale profitului, de regulă, printr-o activitate economică 

sănătoasă, eficientă, prin reducerea costurilor;

 b)  interven ţ ii sectoriale pentru produse  şi componente organizatorice.

Susţinerea financiar ă pe seama unor produse aflate în etape avansate ale

ciclului lor de viaţă – care încă au o desfacere bună pe anumite segmente

de piaţă – a unor noi produse / tehnologii, a restructur ării programului

 productiv.

2. Folosirea creditelor bancare, o problemă  financiar ă  de ordin general,

cunoscută în practica oricăror programe de dezvoltare;

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 45/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

3. Vinderea de ac ţ iuni şi / sau de obliga ţ iuni .

Pe ambele căi, atât prin intermediul acţiunilor cât şi a obligaţiunilor,

întreprinderea poate intra în posesia unor sume importante, putând să-şi pună în oper ă 

implementarea TQM, să  promoveze un management şi un marketing moderne şi

 performante, permiţând o infuzie de capital pentru dezvoltare.

O sinteză  a principalelor instrumente, a relaţiilor instituţionale şi managerial-

financiare pentru susţinerea programelor TQM, este prezentată în figura 6.1.

45

 

Fig.6.1. Relaţii financiare în susţinerea programelor TQM

1. Autofinanţare – 1a) – alocare din profit; 1b) – intervenţii sectoriale;

2. Folosirea creditelor bancare; 3. Vânzarea de acţiuni şi / sau de obligaţiuni.

Acţionari Beneficiari

Deţinători deobligaţiuni

3

Bănci

Investitori realişi potenţiali parteneri

Furnizori – materii prime, materiale – componente

Management TQM

Asimilare - dezvoltare

Cercetare - proiectare

Sisteme deîncercări

Program de producţie

1, 1a, 1b 

1b 

1b 3

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 46/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

46

 

6.2. Costurile calităţii

Costurile calit ăţ ii   reprezintă  totalitatea cheltuielilor asumate pentru a se

asigura şi a asigura o calitate satisf ăcătoare precum şi pierderi suferite atunci când nu

s-a realizat o calitate corespunzătoare.

Costurile calităţii pot fi grupate în costuri de realizare a calit ăţ ii şi costuri de

realizare externă a calit ăţ ii.

A.  Costuri de realizare a calit ăţ ii   sunt acele costuri angajate într-o

întreprindere în scopul de a obţine şi a asigura nivelurile specificate ale calităţii şi

care includ următoarele:

a)  Costuri de prevenire  şi de evaluare (sau investi ţ ii):

-  prevenire: costurile eforturilor de prevenire a defectărilor, a apariţiei de

 produse neconforme;

- evaluare: costurile încercărilor, inspecţiilor şi examinărilor pentru a stabili

dacă este menţinută calitatea specificată.

b) 

Costuri de defectare (sau pierderi), numite şi  costuri datorate

neconformit ăţ ilor . 

- costurile neconformit ăţ ilor interne (defectare internă ): costurile rezultate

din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la

calitate, înainte de livrare (exemplu: represtarea unui serviciu, reprocesarea,

reprelucrarea, reîncercarea, rebutarea). Acestea sunt costurile implicate de

activităţile de evaluare, tratare, înlocuire sau reparare a produselor constatate

intern ca fiind neconforme, şi de modificare a documentaţiei aferente, după 

omologarea / calificarea final ă a proiectului / produsului, incluzând şi cheltuielile

suplimentare de for ţă de muncă şi materiale;

- costurile produselor neconforme după  livrare  (defectarea externă ):

costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface

condiţiile referitoare la calitate după  livrare (exemplu: service-ul produsului,

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 47/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

47

garanţii şi returnări, costuri directe şi despăgubiri, costuri de retragere a

 produselor, costuri datorate r ăspunderii juridice).

Costurile produselor neconforme după livrare sunt costurile reclamaţiilor în

 perioada de garanţie, şi includ:

♦  costurile totale ale investigaţiei şi rezolvării reclamaţiilor clienţilor;

♦  costul total al transportului, evaluării, reparaţiilor, reîncercărilor sau

înlocuirii produsului;

♦  costul tuturor pretenţiilor clientului pentru a acoperi unele cheltuieli

suplimentare datorate produsului defect în cauză.

Cheltuielile de prevenire reprezintă  costurile tuturor activităţilor specifice

 prevăzute pentru a preveni apariţia unor neconformităţi înaintea intr ării în fabricaţie a

 produsului. Aceste activităţi trebuie să asigure că produsul poate fi executat şi că, în

timpul derulării fabricaţiei, cerinţele specifice pot fi respectate permanent.

Cheltuielile de prevenire  a efectelor non-calităţii reprezintă  una dintre

componentele economice importante ale sistemului calităţii totale, dintre care

evidenţiem:

♦  cheltuieli pentru reproiectarea soluţiilor constructive ale produselor conform

cerinţelor pieţei; cheltuieli previzionate propriu-zise (studii de prognoză);

♦  cheltuieli pentru reproiectarea tehnologică;

♦  cheltuieli pentru punerea la punct a sistemului calităţii, conform

standardelor ISO 9000, elaborarea Manualului Calităţii, a celorlalte

instrumente şi pentru implementarea structurilor organizatorice adecvate;

♦  cheltuieli pentru efectuarea studiilor de piaţă;

♦  cheltuieli pentru verificări ale aparatelor de măsur ă şi control;

♦  cheltuieli pentru audituri interne;

♦  cheltuieli pentru formarea şi perfecţionarea specialiştilor.

Cheltuieli de evaluare a neconformităţilor sunt cheltuieli induse de evaluarea

 planificată a proiectului şi a aprovizionării cu materiale şi semifabricate, precum şi a

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 48/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

48

 produselor finite pentru a se determina conformitatea produsului cu cerinţele

specificate.

Cheltuieli de evaluare corespund, în principal, următoarelor destinaţii:

♦  evaluarea calităţii produselor (determinarea şi studiul nivelului tehnic);

♦  inspecţii şi încercări (controlul calităţii);

♦  încercări şi omologarea prototipului şi a seriei zero;

♦  punerea la punct a trasabilităţii;

♦  recepţia finală;

♦  anchete de satisfacţie (la beneficiari);

♦ 

certificarea conformităţii (pentru produse, sisteme ale calităţii), pentruacreditarea / autorizarea laboratoarelor, atestarea personalului conform

standardelor în vigoare.

Cheltuieli generate de non-calitate  (costurile de defectare sau costurile de

 pierderi) sunt structurate în două  subgrupe – cele interne şi externe – sau: partea

“vizibilă a icebergului”, conţinând, la rândul său:

♦  cheltuieli de remediere, reparaţii;

♦  costul rebuturilor

şi cea de-a doua parte “invizibilă”, dar mult mai mare, incluzând:

♦  aprofundări şi reluări ale controlului calităţii;

♦  modificări ale unor soluţii constructive şi tehnologice;

♦  noi aprovizionări materiale;

♦  decalări ale termenelor de livrare

şi cheltuieli suplimentare (penalit

ăţi);

♦  dezafectări de echipament industrial neamortizat integral;

♦  cheltuieli de contencios, consecinţe administrative (expertize, arbitraj,

instanţe judecătoreşti);

♦  pierderi de contracte, consecinţe economice ale afectării imaginii de marcă 

a întreprinderii;

♦ 

cheltuieli pentru restructur ări ale întreprinderii şi ale conducerii acesteia.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 49/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

 B. Costuri de asigurare externă  sunt acele costuri legate de demonstraţii şi

 probe cerute de către clienţi ca dovezi obiective, incluzând prevederi, proceduri, date,

încercări pentru demonstrare şi evaluări de asigurare a calităţii, speciale şi

suplimentare (exemplu: costul încercărilor pentru caracteristicile specifice de

securitate, efectuate de organisme de încercare, independente şi recunoscute).

Cheltuielile de asigurare externă a calit ăţii cuprind:

♦  cheltuieli pentru expertize, investigaţii în laboratoare externe (suportate de

clienţi, ter ţi);

♦  alte cheltuieli (pentru documentare, demonstraţii şi evaluări ale calităţii).

În figura 6.2., se prezintă teoretic “optimizarea” nivelului calităţii produselor în

funcţie de structura cheltuielilor, prin intermediul indicatorului “nivelul acceptabil al

calităţii”, AQL.

Fig.6.2. Reprezentarea “optimizării” cheltuielilor

Subcalitate Calitateoptimă 

(de conformitate)

 Nivel al calităţiiCalitate

 performanţă 

AQL

CheltuieliCostul totalal calităţii

Cheltuieli curente

Costuri alenoncalităţii

Cheltuielide prevenire

49

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 50/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

În prezent, se foloseşte principiul “zero defecte” care este mai corect din punct

de vedere managerial, caz în care:

♦  cheltuielile de prevenire tind asimptotic spre un nivel plafon, reductibil în

timp;

♦  cheltuielile totale ale calităţii nu au un punct “de oprire”, de optim, similar

celui anterior, ci odată  cu îmbunătăţirea calităţii, tind spre reducerea lor

(fig.6.3.), ca un fenomen managerial pozitiv.

Fig.6.3. Reprezentarea variaţiei costului total al calităţii în conceptul “zero defecte”

 Nivel al calităţii

Cheltuieli

Costul total al calităţii

Costuri alenoncon-

formităţii

Cheltuielide prevenire

50

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 51/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

51

 

7. STANDARDELE ISO 9000, MODELUL EUROPEAN AL TQM –

 – PRIVIRE COMPARATIVĂ 

A spune că standardele din familia ISO 9000 se bucur ă de o largă recunoaştere

internaţională  este un lucru incontestabil, numărul întreprinderilor care doresc să  le

aplice fiind în continuă creştere. Multe dintre întreprinderile în cauză  consider ă  că 

obţinerea unui certificat de conformitate reprezintă  o dovadă  de necontestat a

capacităţii lor dea putea satisface mai bine cerinţele clienţilor, faţă  de ceilalţi

competitori.

Pe de altă  parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar

altele doresc să  atingă  acest deziderat într-o perspectivă  mai mult sau mai puţin

îndepărtată.

În aceste condiţii se pune întrebarea firească:  sunt cele două  fenomene în

contradic ţ ie sau nu ?  La această  întrebare vom încerca să  r ăspundem în cele ce

urmează.

Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate, în special, în scopul

facilitării relaţiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da

clienţilor mai multă încredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface

în mod constant cerinţele referitoare la produsele şi serviciile pe care le ofer ă.

Aceste standarde însă  nu prevăd decât foarte puţine din cerinţele modelului

european al TQM, spre exemplu, f ăcând abstracţie de unele aspecte precum:

♦  Abordarea întreprinderii în integralitatea sa: o serie de responsabilităţi

tipice ale conducerii, ca şi activităţile corespunzătoare unora dintre

funcţiunile întreprinderii (activităţi comerciale, financiar-contabile, cele

referitoare la personal, cu excepţia instruirii) nu se regăsesc în cadrul

elementelor sistemului calităţii;

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 52/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

♦  Considerarea satisfac ţ iei clientului, al ături de satisfac ţ ia personalului  şi

îndeplinirea cerin ţ elor societ ăţ ii drept obiective fundamentale ale

întreprinderii;

♦ 

 Rezultatele pe care le ob ţ ine întreprinderea în afaceri  (indicatoriieconomico-financiari);

♦  Nivelul la care se situează întreprinderea, fa ţă de competitori, din punct de

vedere al calităţii produselor şi serviciilor pe care le ofer ă;

♦  Preocupările sale de îmbunăt ăţ ire a calit ăţ ii produselor  şi serviciilor ,

astfel încât să fie satisf ăcute integral cerinţele clienţilor;

♦  Dezvoltarea unei “culturi a calit ăţ ii”, care să  satisfacă  posibilă 

îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor întreprinderii.

Din cele 9 criterii de bază ale modelului european al TQM, majoritatea nu se

regăsesc, decât într-o propor ţie nesemnificativă, printre cerinţele standardelor

internaţionale din familia ISO 9000, referitoare la sistemul calităţii întreprinderii.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fig. 3. Gradul de îndeplinire a criteriilor modelului european al TQM

de către standardele internaţionale ISO 9000

1. 

Conducere2.  Politică şi strategie

3.  Orientare spre personal

4.  Resurse

5.  Procese

6.  Satisfacţia clientului

7.  Satisfacţia personalului

8.  Impactul asupra societăţii

9. Rezultate în afaceri

 

52

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 53/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

53

  În schimb, standardele ISO 9000 sunt foarte puternic orientate spre procesul de

 producţie şi procesele conexe, cerinţele lor acoperind aproape în totalitate criteriul

corespunzător al modelului european.

Pe ansamblu, se apreciază că aceste standarde nu acoper ă decât în propor ţie de

circa 20 % cerinţele modelului european al TQM.

În perspectivă, se consider ă  că  certificarea sistemelor calităţii pe baza

standardelor internaţionale din familia ISO 9000 nu va scădea în importanţă,

dimpotrivă  se va extinde, în paralel cu creşterea importanţei certificării produselor,

mai ales în ţările Uniunii Europene.

În mod firesc, întreprinderile care au sistemul calităţii certificat vor continua cu

TQM, fiind tot mai larg acceptată  ideea că  numai astfel pot maximiza gradul de

satisfacere a cerinţelor clienţilor şi să  obţină, pe această  bază, rezultate economico-

financiare superioare. Acest proces va fi mult facilitat de operaţionalizarea “viziunii

2000 a standardelor ISO 9000”, care acordă  o importanţă  deosebită  promovării

 principiilor TQM în asigurarea calităţii.

Se estimează că, în perioada următoare, TQM va pătrunde în majoritatea ţărilor

europene, cu precădere în domeniul serviciilor, domeniu în care s-a progresat mai lent

în ceea ce priveşte certificarea sistemelor calităţii, comparativ cu sectorul producţiei.

O asemenea orientare se justifică  şi prin faptul că  satisfacerea exigenţelor

 privind protecţia consumatorului şi a mediului ambiant vor trebui luate în considerare

în toate modelele viitoare de asigurarea calităţii.

Ori se ştie, că  TQM se distinge prin abordarea într-o viziune sistemică  a

relaţiilor client-furnizor, acordând o mare importanţă  mediului întreprinderii,

optimizării proceselor pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de

 piaţă, pentru identificarea nevoilor şi până  la etapa “post-utilizării”, a reintegr ării în

natur ă a rezultatelor acestor procese.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 54/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

54

 

8. ASIGURAREA CALITĂŢII ÎN CADRUL UNEI

ORGANIZAŢII DE ÎNTREŢINERE.

MANAGEMENTUL ÎNTREŢINERII AVIOANELOR  

Activitatea de întreţinere tehnică  a avioanelor are o influenţă  esenţială asupra

calităţii produselor şi serviciilor oferite spre vânzare, în special asupra componentelor

sale: siguranţa zborului, fiabilitatea şi confortul pasagerilor.

Această  activitate trebuie să  asigure în primul rând o maximă  siguranţă  a

 pasagerilor, personalului şi avioanelor în zbor şi la sol, în conformitate cu cerinţele

actuale de navigabilitate şi, în al doilea rând, să  facă  posibilă  efectuarea acestor

servicii cu regularitate, conform programului stabilit şi la un nivel de calitate care să 

satisfacă pe consumator.

 Între ţ inere  reprezintă  orice lucrare sau combinaţie de lucr ări de reparaţie

capitală, reparaţie, inspecţie, înlocuire, modificare sau remediere de defect efectuate

la o aeronavă / component de aeronavă.

8.1. Programul de întreţinere a avioanelor 

Un operator trebuie să asigure navigabilitatea aeronavei, precum şi starea de

funcţionare a echipamentelor, operaţional şi de avarie, prin:

•  efectuarea inspecţiilor înainte de zbor;

•  remedierea, la un standard aprobat, a oricărui defect şi deterior ări ce

afectează siguranţa oper ării, luând în considerare Lista Echipamentului Minim

(MEL) şi Lista de Abateri de la Configuraţie (CDL), disponibile pentru tipul de

aeronavă;

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 55/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

55

•  efectuarea tuturor activităţilor de întreţinere în conformitate cu programul

de întreţinere al aeronavei aprobat pentru operator;

•  aducerea la îndeplinire a tuturor directivelor operaţionale, de navigabilitate

şi a căror altor cerinţe privind menţinerea navigabilităţii, declarate obligatoriide către Autoritate;

•  efectuarea modificărilor, în conformitate cu un standard aprobat.

În ceea ce priveşte inspec ţ ia înainte de zbor , aceasta înseamnă  toate acţiunile

necesare pentru a asigura ca aeronava este pregătită  să  execute zborul planificat,

neincluzând remedierea defectelor. Aceasta include în mod obişnuit, dar nu se

limitează neapărat, la următoarele: 

a) O inspecţie exterioar ă a aeronavei şi a echipamentelor sale de avarie

 pentru verificarea stării, incluzând, în particular, orice semne clare de uzur ă,

avarii, fisuri. În plus, trebuie stabilită  existenţa tuturor echipamentelor de

avarie necesare;

 b) Inspectarea Jurnalului de Bord pentru a se asigura că zborul planificat

nu este afectat de nici un defect important amânat şi că  nici o acţiune de

întreţinere cerută de declaraţia de întreţinere nu are termenul expirat sau nu va

fi scadentă în timpul zborului;

c) Că  fluidele consumabile, gazele etc., alimentate înainte de zbor au

specificaţia corectă, sunt necontaminate şi corect înregistrate;

d) Integritatea elementelor de fixare şi închidere a tuturor uşilor;

e) Au fost înlăturate blocajele suprafeţelor de comandă şi ale trenului de

aterizare, dispozitivele de restricţionare a mişcării şi capacele de pe motoare /

admisii;

f) Toate suprafeţele exterioare ale aeronavei şi motoarele să  nu fie

contaminate de gheaţă, ză padă, nisip etc.

Este necesar un certificat de punere în serviciu  înainte de zbor la închiderea

oricărui pachet de lucr ări de întreţinere planificate prin programul aprobat de

întreţinere a aeronavei, dacă o asemenea întreţinere a avut loc ca întreţinere de baza

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 56/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

56

sau de linie, la închiderea oricărei remedieri de defecte, pe perioada cât aeronava

execută operaţiuni de zbor între lucr ările de întreţinere planificată.

Orice avion propriu sau închiriat trebuie întreţinut în conformitate cu un

 program de  ţ inere continuă  a navigabilit ăţ ii , aprobat de către Autoritatea

Aeronautică  Civilă  a ţării respective. Programul de menţinere continuă  a

navigabilităţii trebuie să cuprindă următoarele elemente:

•   Programul de inspec ţ ii, care descrie politicile şi procedurile de bază  care

guvernează desf ăşurarea inspecţiilor în Direcţia Tehnică.

Inspecţiile de rutină  care trebuie executate la diferitele tipuri de avioane sunt

încorporate în programele de lucr ări de întreţinere planificată  (MS) care se

întocmesc pe tip de avion;

•   Programul lucr ărilor de între ţ inere planificat ă (programat ă), individualizat

 pe tip de avion, conţinând cerinţele controalelor de rutină  (operative şi

 periodice) aplicabile la tipul de avion respectiv.

Programul conţine lucr ări de întreţinere specificate la anumite intervale cum

sunt teste, inspecţii, ungere şi cântărirea avionului. Toate cerinţele de control

repetat continuu care sunt emise prin Directive de Navigabilitate (AD) şi

Buletine de Serviciu (SB) trebuiesc incluse în program.

Programul cuprinde, în esenţă, două componente:

-  un document bazic de programare (MS)  care defineşte lucr ările şi

tipurile de controale;

-  un pachet de cartele de lucr u folosite pentru informaţii şi instrucţiuni

de detaliu necesare executanţilor şi ca suport de înregistrare a

executării şi inspectării întreţinerii;

•   Programul lucr ărilor de între ţ inere neplanificat ă  asigur ă  procedurile,

instrucţiunile şi standardele pentru executarea lucr ărilor de întreţinere generate

de inspecţii, programul de întreţinere planificată, rapoartele piloţilor, analiza

defectelor sau alte elemente care indică  necesitatea executării de lucr ări de

întreţinere neplanificată.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 57/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

57

Acest program se bazează pe înregistr ările f ăcute în jurnalul de bord de echipaj

cum sunt cedări sau defecte funcţionale precum şi evenimente de zbor

deosebite ca aterizarea dur ă, tr ăznire, zbor în turbulenţă etc. Aceste înregistr ări

descriu defecţiunea şi acţiunea corectivă  luată. Programul se bazează, de

asemenea, pe neconformităţile depistate la sol, la linie sau la hangar în timpul

executării lucr ărilor de întreţinere planificată  de nivel mai mare sau a

inspecţiilor speciale;

•   Limitele de func ţ ionare  şi stocarea pentru componente (COSL).

Programul de întreţinere pentru componente este cuprins în documentul numit

“Limitele de funcţionare şi păstrare a componentelor” (COSL) care identifică 

componentele considerate semnificative, şi defineşte:

-  intervalul (ore, cicli etc.) la care o componentă  sau o piesă  trebuie

înlocuită de pe avion;

-  lucrarea de întreţinere care trebuie executată  în atelier pentru ca

componenta sau piesa să  poată  fi declarată  “Serviceable (Bun de

montat pe avion)”;

-  nivel de monitorizare.

Pentru fiecare componentă  se desemnează  unul dintre tipurile de procese

 primare de întreţinere:

-  Hard Time (HT);

-  On Condition (OC) (după starea tehnică);

-  Condition Monitoring (CM);

•   Programul inspec ţ iilor structurale trebuie inclus în programul lucr ărilor de

întreţinere planificată (MS), ele cuprinzând inspecţii vizuale şi NDT;

•   Programul inspec ţ iilor duble  (Duplicate Inspection Items) cuprinde

 proceduri şi politici referitoare la tratarea inspecţiilor duble cum ar fi:

 proceduri de revocare a deciziei unui inspector, procedura de reinspectare,

 procedura de autorizare a inspectorilor;

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 58/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

58

 

•   Programul de fiabilitate este un sistem de raportare a evenimentelor ce se

refer ă  la comportarea sistemelor avionului şi a componentelor sale, bazat pe

valori ce caracterizează performanţa obţinută în condiţii reale de operare. Acest

 program ofer ă  mijloace de măsurare a performanţei în domeniul fiabilităţii

sistemelor avionului şi a componentelor rotabile prin comparare cu nivelul

 predeterminat al performanţei, considerat acceptabil.

Fiabilitate înseamnă  siguranţă  în funcţionare şi stabilitate. Fiabilitate în

domeniul aviaţiei se refer ă  la siguranţa în funcţionare sau stabilitatea unui sistem al

avionului sau component al acestuia şi se poate evalua prin mijloace statice.

Un sistem sau component al avionului se consider ă “fiabil” dacă comportarea

sa în exploatare urmăreşte o anumită  alur ă  previzibilă, considerată  normală  şi

“nefiabil” dacă se abate de la aceasta. Comportarea în timp poate fi afectată de modul

de operare şi de calitatea întreţinerii.

Programul de fiabilitate asigur ă  monitorizarea fiabilităţii sistemelor şi

componentelor pentru fiecare tip de avion.

Se consider ă următoarele acţiuni care trebuie urmărite şi evaluate la fiecare tip

de avion:

♦ înlocuiri neplanificate de componente;

♦ lucr ări de întreţinere neplanificate;

♦ modificări ale procesului de întreţinere primar ă, respectiv planificată;

♦ modificarea frecvenţei lucr ărilor de întreţinere planificată.

Programul de fiabilitate face posibilă  modificarea Programelor de întreţinere

ale avioanelor cu scopul de a le face mai eficiente.

Programul de fiabilitate asigur ă  monitorizarea întregului avion, a sistemelor,

structurii, motoarelor şi componentelor sale.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 59/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

59

 

8.2. Auditul calităţii la avioane

Scopul auditului avionului este de a verifica conformarea fiecărei aeronave

operaţionale, cu cerinţele de navigabilitate aplicabile, frecvenţa acestui audit fiind

stabilită de către directorul pentru calitate şi siguranţă a zborului.

Criteriile de audit  trebuie să acopere cel puţin următoarele aspecte:

♦  Documentele obligatorii de la bordul avionului – se verifică în concordanţă 

cu specificaţiile aplicabile şi statutul reviziilor;

♦  Manualul de zbor , Manual de Operare, Manualul de echipament minim,

Manualul de greutate şi centraj, Manualele de întreţinere, Albumele cu

scheme, instrucţiuni şi depoziţii (se verifică  concordanţa cu specificaţiile

aplicabile, statutul reviziilor şi depozitarea lor în siguranţă);

♦  Jurnalul de bord   – se verifică  modul de completare în concordanţă  cu

 procedura aprobată;

♦  Echipamentul de salvare – se verifică existenţa conform specificaţiei, starea

fizică şi dacă întreţinerea este la zi (se verifică data expir ării);

♦  Repara ţ ii  şi modificări majore – se verifică dacă  reparaţiile şi modificările

sunt satisf ăcător aprobate şi înregistrate, iar manualele şi alte documente

afectate sunt amendate corespunzător.

Dacă se constată o deficienţă care afectează siguranţa avionului, responsabilul

de audit informează  imediat pe: şeful secţiei implicate, şeful compartimentului

Asigurarea Calităţii, şeful serviciului Controlul Calităţii şi inginerul şef.

 Nu se va emite Certificat de introducere în serviciu până când deficienţele nu

vor fi corectate conform cerinţelor.

Pentru înregistrarea  şi raportarea deficien ţ elor   şi pentru iniţierea acţiunilor

corective şi de urmărire sunt utilizate următoarele formulare: Raportul de audit,

Raportul de deficienţă, Criteriile de audit.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 60/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

60

  Asigurarea calităţii trebuie folosită  ca instrument de evaluare permanentă  a

eficienţei conducerii şi de îmbunătăţire şi perfecţionare a procedurilor care

guvernează  activitatea de întreţinere, precum şi a metodelor de conducere şi

coordonare.

8.3. Monitorizarea eficienţei programelor de întreţinere

 Programul de între ţ inere poate fi dezvoltat, în sensul de a deveni mai eficient,

atât din punct de vedere al siguranţei şi fiabilităţii, cât şi al costurilor, pe baza

experienţei acumulate de toţi operatorii tipului de avion respectiv.

Eficienţa programelor de întreţinere ale avioanelor, motoarelor şi

componentelor sale, în primul rând referitor la siguranţa în funcţionare, poate fi

evaluată utilizând informaţiile ce rezultă din aplicarea Programului de fiabilitate.

Acest program este o parte importantă  în cadrul procesului de menţinere a

aeronavigabilităţii aeronavelor, el monitorizând toate avioanele din flotă, sistemele,

componentele, structurile şi motoarele acestora. Preluând evenimentele tehnice

întâlnite în operare, acesta ofer ă posibilitatea monitorizării performanţelor avioanelor,

componentelor şi sistemelor prin compararea cu valori de performanţă  calculate pe

 baza experienţei anterioare a operatorului, stabilind nivele de acceptabilitate /

inacceptabilitate.

Fiabilitatea se refer ă  la stabilitatea sistemului de aviaţie sau a componentului

evaluat. Un sistem (sau component) este considerat fiabil dacă  acesta are un

comportament în conformitate cu aşteptările utilizatorului. O fiabilitate acceptabilă 

este menţinută  printr-un program de întreţinere proiectat şi executat în mod

corespunzător.

În timpul întreţinerii avionului, datele care sunt generate vor fi evaluate

calitativ pentru a fi introduse pentru calculul fiabilităţii avionului, structurii,

sistemelor, componentelor şi motoarelor.Evenimentele urmărite sunt:

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 61/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

61

♦  demontările neprogramate;

♦  acţiunile de remediere neprogramate;

♦  schimbări în procesul de întreţinere programată;

♦ 

anulări, înlocuiri de avioane;♦  număr de avioane în flotă, în serviciu, ore şi ciclii de zbor, etc.

Datele selectate, care indică  performanţele de întreţinere şi operare sunt

colectate, separate şi categorisite. Rapoartele statistice sunt realizate pe seama acestor

date care permit o supraveghere continuă  a activităţii de întreţinere şi analiza

experienţei operaţionale curente faţă de performanţele din trecut.

Programul de întreţinere este controlat prin decizii şi acţiuni manageriale care

sunt bazate pe continua analiză a datelor culese de pe teren. Acesta este un instrument

efectiv pentru menţinerea fiabilităţii în limitele acceptabile.

8.4. Procedura de reparaţie 

 Repara ţ ia reprezintă restabilirea condiţiei de bună funcţionare a unei aeronave

/ component de aeronavă în conformitate cu un standard aprobat.

Din punct de vedere al efectelor reparaţiei asupra avionului sau componentului

reparat, reparaţiile se clasifică după cum urmează:

  reparaţii majore;

  reparaţii medii;

  reparaţii minore.

 Repara ţ ia major ă este acea reparaţie care:

a) dacă  nu este corespunzător proiectată  sau executată  poate afecta în mod

deosebit greutatea, centrajul, rezistenţa structurală, performanţele, funcţionarea

motoarelor, caracteristicile de zbor sau alte calităţi care influenţează  navigabilitatea

 produsului reparat;

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 62/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

62

  b) nu este executată  în conformitate cu practicile acceptate sau nu poate fi

executată prin operaţii elementare.

În procesul de evaluare se va determina, în mod obligatoriu, dacă  reparaţiile

influenţează  direct sau care, dacă  nu sunt corect proiectate şi executate, ar putea

afecta în mod serios unul sau mai multe din următoarele elemente:

- Rezistenţa structurii primare. Structura primar ă  este definită  ca

fiind acea parte a avionului care la deteriorare ar pune în pericol serios avionul,

şi cuprinde cea mai mare parte a structurii, dar exclude elementele ca

echipamentul interior, carenaje, sau structura auxiliar ă la bordul de fugă sau la

extremităţile aripilor sau stabilizatorului. Rezistenţa structurii primare poate fi

afectată  direct prin modificări sau reparaţii structurale sau la montarea de

echipamente.

Pentru a determina dacă  o reparaţie este “major ă”, “medie” sau “minor ă”

trebuie să se ţină seama de implicaţiile date de scăderea rezistenţei la oboseală 

a materialelor;

- Siguranţa pasagerilor. În situaţii de avarie, siguranţa călătorilor

depinde de elemente ca: evacuările de avarie, uşi, scaune şi centuri de

siguranţă, mijloace de salvare, asigurarea încărcăturii şi echipamentului,

amenajarea generală a cabinei. Clasificarea ca “major ă” este aplicabilă pentru

orice modificare sau reparaţie semnificative a elementelor prezentate;

- Funcţionarea motoarelor, care poate fi influenţată  direct prin

modificări sau reparaţii la motor, comenzile sale, sistemele de combustibil şi

ulei, r ăcire, sistemele de admisie şi evacuare, cutiile de agregate şi

componentele.

 Repara ţ iile medii   sunt reparaţii care nu sunt majore, bazate pe documentaţia

tehnică aprobată a fabricantului care necesită evaluarea de către personal calificat din

serviciul de Inginerie Tehnologică şi întocmirea unei documentaţii adecvate.

 Repara ţ iile minore sunt reparaţii considerate ca fiind implicit aprobate dar care

în conformitate cu evaluările f ăcute de serviciul tehnologic nu necesită  asigurareaunei documentaţii speciale emisă şi aprobată de acest serviciu.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 63/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

63

  Reparaţiile minore cuprind acele acţiuni de restabilire a condiţiei tehnice a

avionului sau componentelor care necesită operaţii tehnologice elementare, de rutină.

Din categoria de reparaţii minore fac parte montarea / demontarea de

componente admise pentru a fi înlocuite la linie (LRU-uri) precum şi o serie de

operaţiuni minore (gresarea f ăr ă  demontare, deservirea sistemului hidraulic,

înlocuirea de filtre, înlocuirea de lămpi, filtre de lumină, înlocuirea de conducte şi

elemente de îmbinare a acestora etc.). 

 Repara ţ ii definitive şi repara ţ ii temporare. În cazul reparaţiilor majore sau

minore serviciul Inginerie Tehnologică  trebuie să  stabilească  dacă  reparaţia are

caracter definitiv sau temporar. Dacă  reparaţia a fost clasificată  ca temporar ă  este

necesar să  se stabilească  termenul când valabilitatea reparaţiei expir ă. La expirarea

termenului, Serviciul de Planificare trebuie să  iniţieze o dispoziţie de lucru pentru

executarea reparaţiei definitive.

Clasificarea defectelor

Tabelul 8.1.

IMPLICAŢIILEDEFECTĂRII

CLASE DE NECONFORMITATE

critice majore minore secundare

Accidente grave probabil posibil nu

Defecte de funcţionaredefectare brutala

defectare progresiva

 probabil nu

Funcţionare sub parametrii sigur probabil nu

Funcţionareintermitentă 

sigur probabil nu

Mentenabilitate peteren

 puţin probabil posibil

Întreţineresuplimentar ă 

sigur probabil posibil

Efort suplimentar la

instalarenu da nu nu

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 64/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

64

Influenţă asupraaspectului, finisării

defecte vizibile sau ascunsedefectevizibile

 posibilneobservabile

Având în vedere influenţa defectelor, acestea pot fi clasificate în:

•  defecte par  ţ iale, care cauzează  încetarea unor funcţii ale produsului f ăr ă  a

duce la ieşirea completă din exploatare a lui;

•  defecte totale, când încetează  toate funcţiile produsului şi el iese din

exploatare.

8.5. Calitatea întreţinerii

Caracteristicile calitative ale unui produs sau serviciu pot fi grupate în

caracteristici de proces, caracteristici de bază şi caracteristici de exploatare.

Caracteristicile de proces. Unele comportări ale produsului în timpul utilizării

nu sunt explicate doar prin caracteristicile de bază  sau cele de exploatare, ci şi prinmodul cum a fost fabricat. Însă  nu toate caracteristicile procesului tehnologic

constituie caracteristici de proces pentru produs. De exemplu, costul fabricaţiei,

 productivitatea muncii nu sunt caracteristici pentru produs, însă  nivelul tehnic al

utilajelor folosite, gradul de organizare al fabricaţiei se reflectă  direct în calitatea

 produsului. 

Caracteristicile de baz ă  sunt cele care au un rol direct în funcţionalitatea produsului şi care se pot determina prin analiza fiecărui produs, ele fiind de mai

multe tipuri:

- caracteristici func ţ ionale, care includ parametrii tehnici (viteză, randament,

 precizie, rezistenţă), proprietăţi fizico-chimice, dimensiuni geometrice, turaţie, for ţă 

de tracţiune etc.; 

- caracteristici economice, care descriu efortul ce se face pentru exploatarea

 produsului şi includ cheltuielile necesare exploatării, întreţinerii, montajului, costul

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 65/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

65

 pieselor de schimb, termenul de garanţie etc. Ele prezintă dificultăţi de apreciere doar

în cazul produselor absolut noi, pentru care nu există o experienţă;

- caracteristici estetice  se refer ă  la formă, contur, propor ţii, culoare, grad de

finisare, simplitate;

- caracteristici sociale, care descriu efectul produsului asupra oamenilor. Ele

se refer ă  la gradul de poluare, ergonomie, confort, siguranţă  în exploatare, vibraţii,

nivel de iluminare şi psihologice. Caracteristicile ergonomice se refer ă  la relaţia

om-produs, la uşurinţa în exploatare, la solicitările fizice şi psihice pe care le creează.

Caracteristicile de exploatare sunt acelea care descriu comportarea produsului

în timp. În această  clasă  intr ă: disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea,

conservabilitatea, durabilitatea, accesibilitatea. Prin similitudine cu alte produse,

aceste valori pot fi apreciate în momentul livr ării. De asemenea, prin studii statistice,

încercări accelerate, unele dintre caracteristici sunt previzibile în momentul livr ării,

dar valorile reale ale lor rezultă numai din prelucrarea datelor din exploatare.

Toate aceste tipuri de caracteristici trebuie sesizate atât de producător şi de

 beneficiar, cât şi de reprezentanţii societăţii, inclusiv, de către publicul obişnuit, care,

în general, pune accent doar pe caracteristici sesizabile f ăr ă mijloace speciale.

Se apreciază  că  aceste caracteristici trebuie să  fie independente între ele

deoarece descriu aspecte ale funcţiunilor produsului, care sunt independente, iar

alegerea unui mare număr de caracteristici poate conduce la nivelarea ponderilor.

Sintetizând, se poate prezenta această concepţie sistemică asupra calităţii prin

schema prezentată  în fig.4.1. unde, printre caracteristicile de calitate specificate în

documentaţia tehnică, se includ cele referitoare la tehnologia disponibilă, la

materialele disponibile, la capacitatea cadrelor tehnice. În caracteristicile de fabricaţie

se includ: capabilitatea proceselor, calitatea subansamblelor cumpărate, calificarea

operatorilor, disciplina tehnologică; în caracteristicile de exploatare se includ:

condiţiile de exploatare, calitatea operatorilor, mentenanţă şi reparaţii. Caracteristicile

cerute de utilizator se refer ă la nivelul tehnic mondial, la interesele mondiale şi la cele

rezultate din cercetarea pieţei.

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 66/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

CALITATEADE BAZĂ

CALITATEAPROIECTĂRII

DEZVOLTARE

PRODUSE

FABRICAŢIEEXPLOATARE

MARKETING

CALITATEADINAMICĂ 

CALITATEAFABRICAŢIEI

Fig.8.1. Caracteristicile calitative ale produselor  

CARACTERISTICISPECIFICATE ÎN

DOCUMENTAŢIATEHNICĂ 

CARACTERISTICICERUTE DEUTILIZATOR

CARACTERISTICIDE FABRICAŢIE

CARACTERISTICIDE EXPLOATARE

66

8/10/2019 TQM - Managementul Calitatii Totale

http://slidepdf.com/reader/full/tqm-managementul-calitatii-totale 67/67

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE.

Conf. Dr.ing. N.Ş.Tomescu

 

BIBLIOGRAFIE 

1.  Antonescu, V., Constantinescu, D. –  Managementul calit ăţ ii totale,

Oficiul de informare documentar ă  pentru Industria Construcţiilor de Maşini,

Bucureşti, 1993

2. Ciurea, Sorin, Dr ăgulănescu, Nicolae –  Managementul Calit ăţ ii Totale.

Standarde ISO 9004 comentate, Editura Economică, Bucureşti, 1995 ;

3. Institutul Român de Standardizare –  Managementul calit ăţ ii  şi asigurarea

calit ăţ ii – Colec ţ ie de standarde, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998 ;

4. Ionescu, Sorin Cristian –  Managementul calit ăţ ii - Concepte  şi metode,

Institutul Naţional de Informare şi Documentare, Bucureşti, 1992 ;

5. Ionescu, Sorin Cristian –  Excelen ţ a industrial ă. Practica  şi teoria calit ăţ ii,

Editura Economică, Bucureşti, 1997 ;

6. Kotler, Philip –  Managementul marketingului, Editura Teora,

Bucureşti, 1997 ;

7. Olaru, Marieta –  Managementul calit ăţ ii, Editura Economică,

Bucureşti, 1999 ;

8.  Périgord, Michel –  Réussir la qualité totale, Management 2000,

France, 1990 ;

9.  Quasaro –  Managementul calit ăţ ii, Bucureşti, 1998 ;

10. Quasaro –  Auditori interni pentru sistemul calit ăţ ii, Bucureşti, 1998 ;