ilies, managementul calitatii totale

408
 Managementul calităţii totale 1 LIVIU ILIEŞ MANAGEMENTUL CALIT  ĂŢII TOTALE

Upload: mihaela-pojar

Post on 14-Jul-2015

5.676 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Managementul calitii totale

1

LIVIU ILIE

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

2

LIVIU ILIE

Colecia: UniversitariaSeria:Economica Coperta: Stegerean Horaiu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei: ILIE, LIVIU Management calitii totale/ Liviu Ilie Cluj-Napoca: Dacia, 2003 410 p.; 16,5x23,5 cm (Universitaria. Economica) ISBN: 973-35-1686-4 65:658.62.018.2 Editura Dacia Cluj-Napoca: 3400, str. Osptriei nr. 4, tel./fax: 0264/42 96 75 tel. 0264/45 21 78, O.P. 1, C.P. 160 e-mail: [email protected], www.edituradacia.ro Bucureti: Oficiul potal 15, sector 6 str. General Medic Emanoil Severin nr. 14 tel. 021/315 89 84, fax: 021/315 89 85 Satu Mare: 3600, B-dul Lalelei R13 et. VI ap. 18 tel. 0261/76 91 11; fax: 0261/76 91 12 Csua potal 509; Piaa 25 octombrie nr. 12 www.multiarea.ro Baia Mare: 4800, str. Victoriei nr. 146 tel./fax: 0262/21 89 23 Trgu Mure: 4300, str. Mgurei nr. 34 tel./fax: 0265/13 22 87Tehnoredactor: Moisa Cristian

Managementul calitii totale

3

LIVIU ILIE

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

EDITURA DACIA CLUJ-NAPOCA

4

LIVIU ILIE

Managementul calitii totale

5

CUPRINSCapitolul I: CONCEPTUL DE CALITATE.............................................11 1.1. Mesajul calitii................................................................ 11 1.2. Definirea calitii.............................................................. 12 1.3. Abordri ale conceptului de calitate ....................................... 19 1.4. Calitatea ca i concept absolut i relativ .................................. 22 1.5. Conceptul procedural i transformaional al calitii ................... 23 1.6. Relaia dintre calitate i performana n afaceri ........................ 24 1.7. Imperativele calitii ......................................................... 26 Capitolul II: EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII ..........................29 2.1. Maetrii spirituali ai calitii................................................. 30 2.1.1. Filosofia calitii la W. E. Deming .................................... 30 2.1.2. Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran........ 34 2.1.3. Programul pentru calitate al lui Philip Crosby ..................... 36 2.1.4. Calitatea n concepia lui Armand. V. Feigenbaum. .............. 43 2.1.5. Abordarea calitii n concepia lui Kaoru Ishikawa .............. 45 2.1.6. Calitatea n viziunea lui Genichi Taguchi............................ 47 2.2. Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre calitate .................................................................. 48 2.3.8. O cronologie a dezvoltrii calitii ................................... 50 Capitolul III: CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE ........53 3.1. Produsul ......................................................................... 53 3.2. Caracteristicile produselor i serviciilor. .................................. 54 3.3. Clienii i organizaia ......................................................... 57 3.4. Satisfacia clienilor........................................................... 60 3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor. ...................... 62 3.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor ...................................... 63 3.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut ................................. 63 3.5. Satisfacia clienilor interni ................................................. 64 3.6. Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor ............................ 66 3.7. Garantarea satisfaciei clienilor ........................................... 68 3.8. Managementul Calitii Totale i relaia furnizor client ........... 69 3.9. Internalizarea relaiei furnizor client ................................. 70 3.10. Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii ....................................................................... 72

6

LIVIU ILIE

3.10.1. Inspecia ................................................................. 72 3.10.2. Controlul calitii ...................................................... 73 3.10.3. Asigurarea calitii..................................................... 76 3.10.4. Managementul Calitii ............................................... 78 3.10.5. Managementul Calitii Totale....................................... 79 Capitolul IV: MANAGEMENTUL CALITII TOTALE .............................. 83 4.1. Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul organizaiilor economice .................................................. 83 4.2. Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri ..................... 87 4.3. Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale. . 90 4.4. Principiile Managementului Calitii Totale............................... 90 4.4.1. Orientarea ctre client ................................................. 92 4.4.2. mbuntirea continu a calitii .................................... 93 4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? ........................... 94 4.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii ........... 95 4.4.3. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale ....... 95 4.4.4. Atitudine i implicare a managementului de vrf.................. 99 4.4.4.1. Implicarea i angajamentul managementului de vrf ........ 99 4.4.4.2. Un profil al calitii managerilor................................102 4.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor.......108 4.4.5. Comunicarea .............................................................110 4.4.6. Cultura....................................................................114 4.4.7. Managementul proceselor nu doar al oamenilor ..................119 4.4.8. Implicarea angajailor .................................................120 4.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni .......................124 4.4.8.2. Marketingul intern .................................................124 4.5. Planificarea calitii .........................................................125 4.5.1. Coninutul planificrii calitii.......................................125 4.5.2. Planul calitii...........................................................129 4.5.3. Obiectivele calitii ....................................................129 4.6. Abordri greite ale Managementului Calitii Totale..................130 4.7. Aspecte negative ale Managementului Calitii Totale ................131 4.8. Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale. .......................................................................133 Capitolul V: ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE........ 135 5.1. Necesitatea organizrii Managementului Calitii Totale..............135 5.2. Abordarea sistemic a organizrii Managementului Calitii Totale. 136 5.3. Organizarea pentru implementarea Managementului Calitii Totale .............................................................139 5.3.1. Conceptul de organigram inversat ................................141

Managementul calitii totale

7

5.4. Sistemul de calitate interfuncional .....................................142 5.5. Integrarea vertical i orizontal a funciunilor i activitilor din organizaie ..................................................................143 5.6. Organizaia orientat ctre calitate.......................................145 5.7. Implicarea grupurilor mici, a echipelor ...................................148 5.7.1. Cercurile de calitate ...................................................150 5.7.2. Echipele pe domenii ....................................................152 5.7.3. Echipele de munc autoconduse sau autonome....................152 5.7.4. Echipe interfuncionale ................................................153 5.7.5. Echipe departamentale de mbuntire a calitii..............153 5.7.6. Echipe de mbuntire a proceselor ................................154 5.7.7. Echipe operative ........................................................154 5.8. Importana muncii n echip, Leadership-ul Echipei...................154 5.8.1. Importana muncii n echip ..........................................154 5.8.2. Formarea echipelor.....................................................157 5.8.3. Leadership-ul echipei ..................................................163 Capitolul VI: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE......................... 169 6.1. Resursele umane, component esenial a Managementului Calitii Totale .............................................................169 6.2. Evaluarea performanelor...................................................171 6.3. Sistemele de recompense ...................................................172 6.4. Instruirea pentru calitate ...................................................174 6.4.1. Necesitatea instruirii...................................................174 6.4.2. Sistemul de instruire n cadrul Managementului Calitii Totale.... 176 6.4.3. Niveluri de instruire a persnalului ...................................183 6.4.4. Alegerea locului unde se face instruirea i a desfurrii n timp .....................................................................................186 Capitolul VII: SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII ..................... 189 7.1. Abordarea sistemic .........................................................189 7.2. Conceptul de Sistem al Managementului Calitii ......................190 7.2.1. Structura organizatoric a sistemului calitii ....................192 7.2.2. Procesele .................................................................193 7.2.3. Documentaia Sistemului de Managementul Calitii............194 7.2.3.1. Manualul calitii ..................................................195 7.2.3.2. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii ..........199 7.2.3.3. Alte documente ale calitii .....................................199 7.2.3.4. nregistrrile calitii .............................................203 7.2.3.5. Controlul documentelor ..........................................203 7.2.4. Resursele .................................................................204 7.3. Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul Calitii ......................................................................204

8

LIVIU ILIE

7.4. Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii ........206 7.5. Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii ...........207 7.6. Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii..208 7.6.1. Coninutul ghidului .....................................................209 7.6.2. Aplicarea ghidului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii ........................................................214 7.7. Implementarea programelor de Managementul Calitii Totale. Experiene n domeniu ....................................................215 7.7.1. Lansarea public a programului de introducere a Managementului Calitii Totale ..................................................................218 7.7.1.1. Comunicarea n public a programului / lansarea .............218 7.7.1.2. Implementarea programului .....................................220 7.7.2. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale222 Capitolul VIII: PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII...................... 229 8.1. Conceptul de planificare strategic .......................................229 8.2. Planificarea strategic a calitii ..........................................235 8.3. Strategia calitii .............................................................238 8.3.1. Ce este strategia? .......................................................239 8.3.2. Elaborarea i implementarea strategiei ............................244 8.3.3. Elementele definitorii ale unei strategii ...........................245 8.3.3.1. Misiunea .............................................................246 8.3.3.2. Obiectivele .........................................................250 8.3.3.3. Mediul ...............................................................251 8.3.3.4. Definirea produsului / pieei ....................................251 8.3.3.5. Diferenierea .......................................................253 8.3.3.6. Politicile suport ....................................................254 8.4. Analiza SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats), a poziiei concureniale .....................................................257 8.4.1. Analiza SWOT a poziiei concureniale a unei organizaii, subsistem organizatoric sau a unui produs/serviciu ......................258 8.4.2.: Analiza SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea (evaluarea) performanelor organizaiei sau a unui subsistem organizaional......261 8.5. Factorii critici de succes ....................................................262 8.6. Sisteme informaionale strategice.........................................264 8.7. Planul operaional ............................................................266 8.8. Politica n domeniul calitii ...............................................267 8.8.1. Conceptul de politic a organizaiei.................................267 8.8.2. Politica n domeniul calitii .........................................269 8.8.3. Controlul politicii n domeniul calitii.............................273

Managementul calitii totale

9

Capitolul IX: COSTURILE CALITII .............................................. 275 9.1. Definirea costurilor calitii ................................................275 9.2. Evoluia conceptului de costurile calitii.............................277 9.3. Tipologia costurilor calitii ................................................278 9.4. Costurile i avantajele mbuntirii calitii............................284 9.5. Msurarea costurilor calitii ...............................................286 9.6. Utilizarea informaiilor privind costurile calitii ......................292 9.7. Sistemele contabilitii i managementul calitii......................293 9.8. Sistemul stabilirii costurilor pe activiti.................................293 9.9. Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti ...........297 Capitolul X: INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII ............................................................. 299 10.1. Brainstorming ................................................................299 10.2. Benchmarking................................................................301 10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking-ului........301 10.2.2. Avantajele benchmarking-ului ......................................306 10.2.3. Benchmarking strategic. .............................................307 10.2.4. Benchmarking operaional ...........................................310 10.2.5. Etapele procesului de benchmarking...............................311 10.2.6. Determinarea funciilor / proceselor benchmark................311 10.2.7. Identificarea liderului competitorul cel mai performant.....313 10.2.8. Greeli n benchmarking..............................................315 10.3. Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate .............316 10.4. Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate .......316 10.4.1. Graficul Gantt .........................................................317 10.4.2. Histograme .............................................................317 10.5. Diagrama de corelaie......................................................318 10.6. Reelele de potrivire .......................................................319 10.7. Diagramele cauz-efect (Ishikawa) ......................................320 10.8. Analiza cmpului de fore .................................................321 10.9. Diagrama procesului ........................................................322 10.10. Schema logic ..............................................................322 10.11. Graficele Pareto ...........................................................323 10.12. Desfurrea funciei calitate (Quality function deployment - QFD).........................................................326 10.12.1. Diagrama afinitilor ................................................328 10.12.2. Diagrama de relaii ..................................................328 10.12.3. Diagrama arbore .....................................................330 10.12.4. Diagrama matriceal ................................................331 10.12.5. Diagrama sgeat ....................................................331 10.12.6. Diagrama alternativelor ............................................331 10.12.7. Analiza n componeni principali ..................................332

10

LIVIU ILIE

10.13. Alegerea tehnicilor i instrumentelor pentru mbuntirea calitii ....................................................332 Capitolul XI: STANDARDELE ISO 9000 I ALTE STANDARDE DE CALITATE 333 11.1. Necesitatea standardizrii sistemelor de calitate .....................333 11.2. Standardul ISO 9000:2000 sistemul de managementul calitii concepte i vocabular .....................................................337 11.3. Standardul ISO 9001:2000..................................................337 11.4. ISO 9004:2000 sisteme de managementul calitii ghid pentru mbuntirea calitii ....................................................343 11.5. ISO 19011 Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul calitii i a mediului......................................................344 11.6. Posibilitatea aplicrii standardelor ISO 9000 ..........................344 11.7. Relaia dintre ISO 9000 i Managementul Calitii Totale ............347 11.8. Seria de standarde ISO 14000 pentru managementul mediului ......349 11.9. Alte standarde i atestri ale calitii ...................................350 11.9.1. Investitorii n Oameni Investors in People (Marea Britanie) .350 11.9.2. Standardul QS-9000 ...................................................353 11.9.3. Standardul VDA ........................................................353 11.9.4. Standardul ISO 16949 .................................................354 11.10. Auditul i certificarea calitii ..........................................354 11.10.1. Evaluarea calitii ...................................................354 11.10.2. Auditul Calitii ......................................................355 11.10.3. Auditul de supraveghere............................................360 11.10.4. Auditul intern al calitii...........................................361 11.10.5. Certificarea calitii.................................................362 11.10.6. Certificarea sistemelor calitii...................................364 Capitolul XII: PREMIILE PENTRU CALITATE ..................................... 369 12.1. Premiul Deming (Japonia) .................................................369 12.2. Premiul Malcolm Baldrige (SUA) ..........................................371 12.2.1 Premiul Malcolm Baldrige pentru nvmntul seuperior ......376 12.3. Premiul European Pentru Calitate i Politica European a Calitii 378 12.3.1. Criteriile de baz ale Premiului European pentru Calitate-EQA, pentru organizaiile mari......................................................379 12.3.2. Criterii de baz ale Premiului European pentru Calitate categoria ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM). .............................382 12.3.3. Politica European pentru calitate.................................385 12.4. Premiul Romn Pentru Calitate J. M. Juran..........................386 12.5. Autoevaluarea calitii .....................................................390 BIBLIOGRAFIE......................................................................... 399

Managementul calitii totale

11

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE CALITATE

1.1. MESAJUL CALITIICalitatea este naintea celor mai multe prioriti n cadrul unei organizaii, iar mbuntirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie s-l urmreasc fiecare. Cu toate acestea, n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destul de enigmatic. Ca i concept, calitatea este greu de definit i adesea dificil de transpus n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Concepia unei persoane privind calitatea este adesea diferit de a alteia, iar ceea ce produce ngrijorare este faptul c experii, n puine cazuri, ajung la aceeai concluzie, atunci cnd discut despre ceea ce ar putea face o firm, un spital, o coal, un colegiu sau o universitate pentru a fi apreciate de ctre clieni. Cu toii descoperim calitatea atunci cnd ne confruntm efectiv cu ea, dar descrierea i explicarea ei este o sarcin mult mai dificil. n viaa de zi cu zi suntem obinuii s tratm calitatea ca o donaie mai ales atunci cnd ea ne este furnizat cu regularitate. Desigur c suntem ngrijorai atunci cnd calitatea lipsete, aceasta nseamn c recunoatem importana calitii doar cnd suntem nevoii s suportm absena ei prin pierderea de timp, costuri mai mari i frustrare. Un singur lucru ns este cert i anume, calitatea este cea care difereniaz lucrurile n dou categorii: excelente i necorespunztoare. Dac n lumea afacerilor calitatea face diferena ntre firme din punctul de vedere al poziiei pe pia i al profitabilitii, n alte domenii, cum ar fi de exemplu sntatea sau nvmntul, calitatea difereniaz succesul de eec. Calitatea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de activitate. De exemplu, la ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul dumneavoastr?, bancherul

12

LIVIU ILIE

va rspunde: serviciul, angajaii din domeniul sntii vor rspunde: servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant: satisfacerea consumatorului, productorul: produs de calitate, angajaii dintr-o instituie de nvmnt: o pregtire foarte bun etc.

1.2. DEFINIREA CALITATIIPrintre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran (1973). Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph. Crosby (1979) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor. Desigur, aceste definiii sunt la nceputurile cercetrii n domeniul calitii. A considera calitatea prin a corespunde la standarde i specificaii, genereaz multe inconveniente, ntruct standardele i specificaiile s-a nscut n interiorul organizaiei (ntreprindere, instituie) i au fost impuse nafar, respectiv clienilor. Acest mod de definire a calitii a fost generat nc din secolul XIX, de dezvoltarea industrial. Se cunoate c nu ntotdeauna conformitatea cu standardele i specificaiile nseamn calitate, ntruct: nu se pstreaz un dialog continuu cu clienii; standardele i specificaiile se nvechesc; produsele i serviciile nu corespund ntotdeauna ateptrilor i dorinelor clienilor. Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre client, cu toate c este recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas n obinerea calitii produselor sau serviciilor oferite. Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spune productorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepia clientului merge dincolo de

Managementul calitii totale

13

aspectele materiale, fizice. n acest caz se face distincie ntre caracteristicile reale ale produsului/serviciului i cele generate de percepia clientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a satisface cerinele sale. n aceste condiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale productorului sau furnizorului. Atenia oricrei organizaii trebuie ndreptat spre satisfacerea clienilor. Aceasta nseamn c fiecare firm sau instituie trebuie si defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele clienilor pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea (consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total a consumatorului. Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, trebuie s se stabileasc i s se exprime, n termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfacia consumatorilor. n acest context putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet pe clienii notri. Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv a clienilor si. A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare. Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: totalitatea caracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului. Tot n acest context Standardul ISO 8402:1986 definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite, poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n

14

LIVIU ILIE

standardul ISO 9000:2000 care arat calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele. Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unor nevoi latente neexprimate ale clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe care trebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n aceste limite determin clientul s perceap depirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientndu-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte: primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client, care sunt explicite i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia); alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi i caracteristici ale produsului/ serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru care clientul nu i-a exprimat clar dorina. Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cu cele de statistic pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definete calitatea astfel: lipsa de calitate reprezint o pierdere pentru societate. Din momentul n care produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la client, iar productorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui, genernd o pierdere pentru societate de-a lungul ciclului su de via, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau nvechirii acestora. El ajunge la concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate. Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii. Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii, acetia devenind n ultimii 20 de ani lideri mondiali n ceea ce privete calitatea. Aceste metode s-au introdus n S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar apoi n Frana i Spania (1988).

Managementul calitii totale

15

Dac lum n considerare, cronologic, diferitele concepte i mijloace folosite pentru administrarea i managementul calitii, (figura 1.1.), putem spune c aportul lui Taguchi se plaseaz la nivelurile 5 i 6. Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de la proiectare pentru diferiii parametrii ai produsului sa procesului.inte 7. Quality Function Deployment (QFD) Stabilirea din aproape n aproape a dorinei clientului n termenii specificaiilor. 6. Funcia pierdere a calitii Cuantificarea calitii n termeni financiari 5. Calitatea ncepnd cu faza de proiectare optimizarea parametrilor de funcionare funcionalitate sporit cu cele mai mici costuri 4. Instruirea tuturor angajailor Modificarea atitudinii i comportamentelor individuale 3. Asigurarea calitii n toate funciunile proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri, service 2. Asigurarea calitii n producie Control statistic al proceselor (S. P. C.) Dispozitive de avertizare 1. Inspecia final Prelevri din produsele finite Activiti de rezolvare a problemelor cercurile calitii; Client

Echilibru economic

Firma

Individul, omul Structuri funcionale i relaii ntre ele Procese de fabricaie

Produsul

Fig.1.1. Cele apte niveluri ale calitii.(Sursa: J. Alexis, Metoda Taguchi n practica industrial. Ed. Tehnic, Bucureti, 1999, p. 84).

16

LIVIU ILIE

Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J. Bank (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s se bazeze pe cinci criterii: 1. La ce trebuie s m atept de la produsul (serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia; 2. Corespunde produsul / serviciul cerinelor mele? conformarea la cerine; 3. Produsul / serviciul va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea; 4. Ct trebuie s pltesc? preul; 5. Cnd voi primi produsul / serviciul? livrarea. Potrivit criteriilor enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului la cel mai sczut cost intern. Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su influeneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei mai mult. Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine deficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin. Detalierea celor dou definiii o face J. Juran i este prezentat n tabelul 1.1.

Managementul calitii totale

17

Tabelul 1.1. Principalele nelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care Absena deficienelor rspund nevoilor clienilor - Calitatea mai bun creeaz - Calitatea mai bun creeaz firmelor posibilitatea: firmelor posibilitatea: - S creasc satisfacia clienilor - S reduc rata erorilor - S fabrice produse vandabile - S reduc activitatea de refacere, rebuturile - S fac fa concurenei - S reduc defeciunile n exploatare, costul garaniilor - S mreasc segmentul de pia - S reduc insatisfacia clienilor pe care-l ocup - S aib venituri din vnzri - S reduc verificrile, testele - S ofere preuri reduse - S scurteze ciclul de lansare al unui produs - Efectul principal se manifest - S mreasc randamentul, asupra vnzrilor capacitatea - De obicei, calitatea mai bun - S mbunteasc condiiile de cost mai mult. livrare - Efectul principal se manifest asupra costurilor - De obicei, calitatea mai bun cost mai puin.(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)

Dup cum rezult din definiiile prezentate calitatea este greu de definit. Aa cum artau Pfeffer i Coote (1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nelesuri, iar termenul calitate implic lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajat este dispus s asigure calitate, contradicia n idei ncepe atunci cnd se ncearc definirea calitii. Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un concept dinamic cruia i este asociat o important for emoional i moral, ceea ce face dificil definirea ei. F. Westley i H. Mintzberg arat c exist pericolul ca o parte din

18

LIVIU ILIE

coninutul conceptului de calitate, la fel ca i n cazul altor concepte importante utilizate n practic, poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determin s analizm atent acest concept i s-i explorm complexitatea nelesurilor sale. Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permite construirea unor structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n organizaiile care introduc Sistemul Managementului Calitii Totale. ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, a constrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor de calitate i a evalurii acestora prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic a conceptului de calitate, innd seama de faptul c produsul este rezultatul efortului comun furnizor-client. El presupune o apreciere a profesionalismului, abilitilor i competenelor personalului. Abordarea conceptului calitii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: focalizarea pe client; politica mbuntirilor continue; implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n obinerea performanelor i a excelenei. Aceasta nseamn definirea calitii ca un concept integrat care ia n considerare principalele corelaii de tipul: clieni externi organizaie; clieni externi comunitate (local, guvern etc.); organizaie mediu (concureni). Aa cum se observ din prezentarea tipurilor de corelaii, calitatea structurii organizaionale nu poate fi dect rezultatul unei bune organizri a proceselor, sistemelor i activitilor n termenii optimizrii resurselor i obinerii satisfaciei clienilor externi i interni. Alte definiii programatice ale calitii sunt: 1. Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant. Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale unei organizaii, presupune: suplee i reactivitate;

Managementul calitii totale

19

focalizarea pe client; autonomie i inovare; motivarea personalului; valori; se bazeaz pe punctele forte. 2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a fost realizat. Aceast definiie este concentrat pe nevoile clientului i pe orizontul lui de ateptare. Identificarea cerinelor clienilor constituie o preocupare important pentru cei care lucreaz n domeniul managementului calitii. 3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. Aceast definiie este agreat la elaborarea politicilor de mbuntire a calitii n ri ca. S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia. 4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.

1.3. ABORDRI ALE CONCEPTULUI DE CALITATEntruct sistemul managementului strategic i avantajul competiional se bazeaz pe calitate, fiecare angajat al unei organizaii ncepnd de la executani la managerii din vrful piramidei, trebuie s aib o imagine clar asupra definirii conceptului de calitate i msurrii calitii n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. De multe ori, calitatea este definit sau perceput diferit, n aceeai organizaie, n funcie de o etap particular a ciclului de via a unui produs. O abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garvin, profesor la Harvard University. Acesta n cartea sa Managing

20

LIVIU ILIE

Quality (1988), definete calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazat pe producie (procese) i bazat pe valoare. 1. Definirea calitii ntr-o viziune transcendent. Determin dificulti n operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune transcendent spun: nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vom vedea. Oamenii din ntreaga lume vin s o vad pe Mona Lisa a lui Leonardo da Vinci sau pe David a lui Michelangelo i majoritatea vor fi de acord c aceste opere de art reprezint calitatea. Dar o pot ei defini? Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumprturile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendid (companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc. 2. Definirea bazat pe produs, vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii, constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale clienilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare. 3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele unui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte: n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de clieni;

Managementul calitii totale

21

alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia clientului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg. Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de management al calitii. 4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul clientului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat. Firmele fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care: Calitatea este gratuit. 5. Definirea calitii bazat pe valoare, opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine. Abordarea corect a calitii nu se poate face prin ignorarea frecvent a serviciilor legate de produs. Ambalajul adecvat, transportul la timp i eficient, abilitatea de a se ncadra n standardele de livrare, comunicaiile etc. au o importan la fel de mare ca i calitatea produsului. Clienii definesc calitatea nu numai pe baza caracteristicilor produselor ei ci pe ntreaga lor experien cu

22

LIVIU ILIE

firma. Multe firme abordeaz nc satisfacia clienilor ntr-un mod ngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor. Desigur se pune firesc ntrebarea. care din aceste abordri este cea corect? Pentru a obine rspunsul trebuie s se in seama de aspectele calitii, respectiv de tipul de abordare existent n cadrul diferitelor funciuni ale organizaiei, care pot constitui i surse de conflict. De exemplu: funciunea de marketing consider c cel mai important aspect ale calitii este performana produsului, serviciile centrate pe dorinele consumatorilor, dar aceasta determin creterea costurilor, n timp ce funciunea producie urmrete alinierea la specificaii, standarde i reducerea costurilor. Se cunoate c ceea ce nu poi msura nu poi conduce eficient, lucru valabil i pentru calitate.

1.4. CALITATEA CA I CONCEPT ABSOLUT I RELATIVCalitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea poate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ. 1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea, adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit pentru a crea statut i avantaj competitiv, fcnd o difereniere clar ntre cei care dein aceste lucruri de calitate i aceia care nu-i pot permite calitatea. Calitatea nalt sau calitatea de vrf sunt dou noiuni sinonime. Acest concept al calitii este n esen elitist. Prin prisma acestei definiii doar puine organizaii sunt capabile s ofere calitate nalt. Conceptul absolut al naltei caliti nu se potrivete prea mult cu filosofia Managementului Calitii Totale i cu asigurarea calitii. Utilizarea acestui concept ajut organizaiile n promovarea imaginii n relaiile cu publicul i n promovarea ideii de calitate. 2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ constituie baza asigurrii calitii i a

Managementul calitii totale

23

Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ, consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de ctre clieni.

1.5. CONCEPTUL PROCEDURAL I TRANSFORMAIONAL AL CALITIIConceptul relativ al calitii are dou aspecte. Primul se refer la conformitatea cu specificaiile predeterminate, la faptul dac produsul sau serviciul corespunde ateptrilor. Deci acest aspect se refer la msurare i este specific modului de abordare a calitii pentru productor, fiind numit i conceptul procedural al calitii. Calitatea este demonstrat de ctre productor printr-un sistem de asigurare a calitii realizat n concordan cu standardul internaional ISO 9000. Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta. Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult la transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii. Acest concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre clieni i mai puin ctre produs / serviciu. Pe lng aspectele msurabile ale calitii acest concept integreaz i aspecte intangibile ale calitii (de exemplu: serviciile ctre clieni, responsabilitatea social). Experiena a demonstrat c pe lng aspectele procedurale ale calitii care sunt eseniale i necesare,

24

LIVIU ILIE

i care nu sunt suficiente pentru a asigura fidelitatea clienilor trebuie s se acorde atenie i calitii serviciilor furnizate lor. Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti. Concepia organizaional bazat pe o cultur a calitii consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz al activitii de obinere a calitii. Se armonizeaz n acest mod cerinele clienilor cu dorina de implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a atinge excelena n condiiile punerii clientului n prim plan. n acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern. Cele dou concepte procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri bine dezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare ctre clieni i n care angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

1.6. RELAIA DINTRE CALITATE I PERFORMANA N AFACERIRelaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning Institute of Combridge, Massachussetts, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciilor, a crui concluzie este urmtoarea: Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate i alte atribute ale calitii.

Managementul calitii totale

25

Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i creterea economic (J. E. Ross, 1994). Legtura dintre calitate i performan n afaceri este prezentat n fig.1.2.Avantaj pre

Calitatea cerut de consumator

Cota de piaECONOMII

Valoarea oferit consumatoruluiCalitatea cerut de consumator i spec. de proiectare

Profitabilitate i cretere

Productivitate

Calitatea conform cu specificaiile

Costuri reduse

Scderea costului calitii

Investiii n nbuntirea c alitii

Fig.1.2. Legtura calitate-performan n afaceriAa cum se observ n fig.1.2., calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Ea include att calitatea perceput de ctre consumator ct i calitatea intern (conformitatea cu standardele interne ale produselor i serviciilor). ntre calitatea intern i costuri

26

LIVIU ILIE

exist o strns legtur. Ph. Crosby arat n acest sens calitatea este gratuit. Pe msur ce calitatea se mbuntete, se obine o reducere a costurilor, o cretere a cotei de pia i a profitabilitii, ceea ce ofer surse pentru investiii viitoare, n mbuntirea calitii. Acestea vor fi orientate n domenii ca cercetare i dezvoltare. mbuntirea calitii interne, ct i a celei externe (ateptrile clienilor) are ca efect nu numai reducerea costurilor aferente slabei caliti sau noncalitii ci i creterea cotei de pia i a profitabilitii. O calitate superioar are ca efect: creterea loialitii consumatorului fa de produs; creterea cotei de pia; reducerea reclamaiilor i a cererilor, de service n garanie; obinerea de preuri mai mari pe pia; productivitate i profitabilitate mai mare.

1.7. IMPERATIVELE CALITIIImperativele calitii reprezint att ghid ct i fore motivatoare care determin organizaiile s adopte o poziie activ referitoare la problemele calitii. Cele mai importante imperative ale calitii sunt urmtoarele: 1. Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s fie preocupai de furnizarea celor mai bune produse/servicii. n acelai timp managementul firmei trebuie s in seama de faptul c eficiena i eficacitatea firmei depinde nu numai de satisfacia clienilor externi dar i de gradul de motivare a angajailor (clieni interni) pentru implicarea lor n obinerea calitii. 2. Imperativul profesional. Se refer la datoria tuturor membrilor organizaiei implicai n activitile i procesele care contribuie direct sau indirect la obinerea produselor / serviciilor pentru oferirea unor standarde nalte de calitate clienilor. Profesionalismul implic un interes fa de nevoile i dorinele clienilor i o obligaie pentru

Managementul calitii totale

27

folosirea celor mai bune meteode i practici n obinerea calitii. Datoria profesional de a mbunti calitatea produselor / serviciilor, plaseaz o mare rspundere pentru lucrtorii i managerii firmei, pentru a opera cu cele mai nalte standarde posibile. 3. Imperativul competitiv legtura cu concurenii. Competiia este realitate att n lumea afacerilor ct i n alte domenii cum ar fi sntatea, educaia etc. Provocarea competitorilor impune orientarea organizaiei pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor i a mecanismelor lor de livrare. Managementul Calitii Totale are un rol decisiv pentru supravieuirea sigur a firmei pe pia, avnd n vederea orientarea tuturor activitilor i proceselor ctre consumatori i concentrarea ctre cerinele acestora i ctre mecanismele de furnizare care asigur rspunsul la nevoile i dorinele acestora. Competitivitatea impune strategii corespunztoare n cadrul crora calitatea joac un rol important, difereniind clar firma de concurenii ei. Calitatea poate fi uneori singurul factor de difereniere pentru o organizaie. Concentrarea ctre nevoile consumatorilor, ca element de baz al calitii, este unul din nelesurile sinonime ale competiiei i supravieuirii. 4. Imperativul rentabilitii O firm nu poate supravieui n mod sigur pe pia fr profit. Rentabilitatea nseamn realizarea unei marje de profit acceptabil, dar obinerea acesteia nu este posibil fr satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, fr produse/servicii de calitate. Aa cum arat specialitii, firmele care realizeaz produse la nalte standarde de calitate pot obine preuri mai mari dect competitorii lor i deci profit mai mare. Desigur rentabilitatea poate fi obinut i prin mrirea cotei de pia, respectiv prin atragerea de noi clieni folosind cu succes strategia mbuntirii calitii alturi de strategia preurilor. O firm de succes trebuie s-i ating obiectivul de rentabilitate cu un anumit nivel al costurilor cu echipamente i personal competitiv. 5. Imperativul responsabilitii legtura cu comunitatea. Firmele trebuie s respecte impunerile legislative, tot aa cum trebuie s demonstreze clienilor naltele standarde ale calitii produselor / serviciilor oferite. Managementul Calitii Totale susine

28

LIVIU ILIE

imperativul responsabilitii prin folosirea unor obiective i rezultate msurabile ale proceselor i prin furnizarea unor mecanisme pentru mbuntirea acestor rezultate. mbuntirea calitii devine din ce n ce mai important pe msura realizrii unui control ct mai eficient asupra propriilor activiti i procese. Firma trebuie s demonstreze c este capabil s furnizeze constant produse/servicii de calitate clienilor si, ceea ce nseamn tocmai responsabilitate. Eecul n a realiza unul din aceste imperative poate duce la probleme legate de buna funcionare i supravieuire a firmei pe termen mediu i lung. Firmele care nregistreaz eec n furnizarea celor mai bune produse/servicii i vor pierde clienii care vor opta pentru concurenii lor. Att pentru lumea afacerilor ct i pentru celelalte domenii de activitate mbuntirea calitii nu mai este o opiune, ea este o necesitate.

Managementul calitii totale

29

CAPITOLUL II

EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII

Pentru a prezenta evoluia calitii trebuie s inem seama de faptul c originile sale se gsesc n domeniul industriei, motiv pentru care toate conceptele i metodologia managementului calitii au ca punct de pornire acest domeniu. Organizaiile de succes neleg calitatea i sursele sale. Domeniul afacerilor accept astzi nevoia de a genera i livra calitatea ctre clienii si. Elementele care se constituie ca surse ale calitii sunt: utilizarea celor mai noi tehnologii, un leadership puternic i bine orientat, preocupare pentru clieni sau combinaii ale acestor factori. Organizaiile din lumea afacerilor recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. Muli specialiti consider c problema calitii trebuie s fie o iniiativ a tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul n care acioneaz: lumea afacerilor (producie, servicii), producie, servicii, sntate, educaie, etc. Acest fapt este confirmat de instituirea n Marea Britanie a Cartei Citizen i a premiului Investitori n Oameni, care sunt standarde de calitate. n S.U.A. exist premiul Malcolm Baldrige, n Japonia premiul Deming, iar Fundaia European pentru Managementul Calitii (E.F.Q.M.) a dezvoltat cu succes Premiul European pentru Calitate (European Quality Award EQA), n timp ce pe plan internaional exist standardele ISO 9000. Acestea constituie doar cteva dintre multiplele premii pentru calitate i standarde care au fost introduse n ultimii ani pentru a promova calitatea i excelena ntr-o larg varietate de domenii din industrie i sfera serviciilor. Aceast nou concepie privind calitatea este promovat n toate organizaiile care sunt constrnse s-i dezvolte propriile concepte

30

LIVIU ILIE

de calitate i trebuie s demonstreze clienilor externi i interni c pot furniza n mod constant servicii de calitate.

2.1. MAETRII SPIRITUALI AI CALITII2.1.1. Filosofia calitii la W. E. DemingW.E. Deming a nceput s-i formuleze ideile nc din anii 1930, cnd a elaborat metodele de eliminare a variabilitii i pierderilor n procesele industriale. A nceput s lucreze la uzina Hawthorne din Chicago aparintoare companiei Western Electric, unde Joseph Juran era i el angajat, alt mare american care i-a adus contribuii importante la revoluia calitii n Japonia. Uzina Hawthorne avea circa 40.000 de angajai i producea echipament de telefonie. Este celebr prin rezultatele obinute de ctre Elton Mayo i colegii si de la Universitatea Harvard, care ntre anii 1927 i 1932 au realizat faimoasele experimente legate de cauzele modificrii productivitii muncii. Mayo i echipa sa au descoperit aa numitul efect Hawthorne recunoscnd existena i importana structurilor informale asupra rezultatelor finale i a productivitii, precum i impactul lor asupra practicilor de munc. W.E. Deming a dezvoltat metodele lui W. Shewhart cunoscute sub denumirea de Controlul Statistic al Procesului, care combinate cu nelegerea relaiilor interumane dezvoltate de Mayo i colegii si, constituie baza teoretic a formrii Managementului Calitii Totale. W.E. Deming are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului. Deming definete calitatea ca un grad predictibil de uniformitate i disponibilitate la costuri mici i care corespunde cerinelor pieei. El susine c 96% din variaiile calitii au cauze obinuite i doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerat ca un instrument de baz pentru a controla variaiile calitii. Creterea calitii este

Managementul calitii totale

31

considerat ca o modalitate de mbuntire a gradului de acoperire a pieei, de cretere a competitivitii pe termen lung, ntruct crete productivitatea, iar costurile scad. n concepia lui Deming, executantul este cel care fabric produse de calitate, ceea ce l determin s pun accentul pe mndria i satisfacia lucrrilor naintea stabilirii unor sarcini msurabile, considernd c procesul de fabricaie este principala cauz a variaiilor calitii i mai puin lucrtorul. Concepia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizeaz n urmtoarele principii (tabelul 2.1.): Tabel 2.1. 1. Asigurai consecven n elaborarea unui program care s includ obiectivele de sporire continu a calitii bunurilor i serviciilor 2. Adoptarea unei filosofii a calitii. 3. Eliminai nevoia de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calitii. 4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul. 5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu i constant a tuturor proceselor de planificare, producie i servicii. 6. Promovarea metodelor de calificare i instruire pe fiecare loc de munc. 7. Instituii un stil de conducere eficace, orientat ctre stimularea oamenilor pentru a-i perfeciona munca. 8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni. 9. Cooperarea ntre diferite departamente din cadrul ntreprinderii. 10. Adoptarea unor metode i msuri concrete de cretere a productivitii (renunai la slogane, afie sau chemri). 11. Eliminarea standardelor de munc birocratice (stabilite arbitrar). Introducei un sistem cooperant de facilitare i supervizare. 12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc. 13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros. Stimulai nvarea. 14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii. Cea mai important carte a lui Deming Depirea crizelor (1982) i-a propus transformarea stilului managementului american. El este preocupat de eecul managementului n ceea ce privete planificarea viitorului i anticiparea problemelor. Autorul este de prere c o

32

LIVIU ILIE

atitudine combativ, n sens negativ, asociat cu o gndire pe termen scurt aduc risip i determin creterea costurilor ceea ce determin creterea preurilor, pe care consumatorul trebuie s le suporte, cu efecte n ngustarea ariei pieei att pentru bunuri i servicii ct i pentru fora de munc. W.E. Deming vede problema calitii ca fiind prioritar pentru management. Cauza primar a problemelor din domeniul industriei este eecul managementului de vrf n planificarea strategic. Contribuia lui nu se refer la o secven de pai necesari implementrii calitii ci mai degrab la o serie de sfaturi pentru manageri, despre ceea ce trebuie s fac i ceea ce nu trebuie s fac pentru ca o organizaie s prospere. Cele 14 puncte faimoase ale sale (tabel 2.1) sunt o combinaie ntre noua psihologie a calitii i apelul la schimbarea concepiei manageriale. Acest lucru l combin cu importante abordri privind barierele aflate n calea de instituire a unei culturi a calitii. Deming i aduce o contribuie important la nelegerea modului de asigurare a mbuntirii calitii, prin faptul c pune accentul pe revenire mai mult dect pe remediere. Cele apte boli fatale sau barierele n calea unui nou stil de management sunt puternic nrdcinate n cultura industrial american. Dintre ele cele mai importante pentru managementul calitii sunt urmtoarele: Lipsa consecvenei asupra scopului. Deming crede c este cea mai paralizant boal care mpiedic multe organizaii s adopte calitatea ca un obiectiv al managementului; Gndirea pe termen scurt. Deming propune abandonarea acestui tip de viziune i nlocuirea ei cu cea pe termen lung alturi de o dezvoltare a unei culturi a mbuntirilor continue. Domeniul afacerilor i celelalte domenii se confrunt tot mai mult cu nevoia existenei unei strategii pe termen lung; Evaluarea performanelor individuale prin clasificri ale meritelor sau revizuiri anuale. Deming este un oponent al schemelor de analiz a performanelor i acest lucru l argumenteaz prin aceea c acestea conduc la soluii pe termen scurt cu performane slabe. Evaluarea trebuie s se bazeze pe rezultate msurabile ceea ce genereaz adesea un punct de vedere greit asupra a ceea ce este

Managementul calitii totale

33

important n cadrul procesului, el nu crede c problema calitii contribuiei unui angajat poate fi redus la rezultate msurabile. Dect s mbunteasc performanele, evaluarea are de multe ori un rezultat contrar, ntruct pune angajaii n competiie unul cu cellalt cu efecte negative asupra unitii echipei. Alt contribuie a lui Deming este analiza cauzelor eecului calitii. El identific cauze comune i cauze speciale ale eecului. Cauzele comune sunt legate de efectul sistemului existent n cadrul organizaiei. De exemplu, n domeniul afacerilor ele pot s apar din diferite surse cum ar fi: design necorespunztor a produselor; utilaje i echipamente ntreinute necorespunztor, sisteme i proceduri neadecvate; insuficient creativitate; lipsa resurselor necesare; un personal insuficient pregtit. Dac o cauz a unui eec poate fi identificat ca aparinnd sistemului datorit politicii sau unor probleme de resurse atunci o putem numi cauz comun a eecului. Managementul organizaiei trebuie s se implice pentru nlturarea cauzelor problemelor, iar procedeele i metodele trebuie mbuntite, reorganizate i redefinite. Acest lucru poate nsemna o schimbare a politicii sau a programelor de pregtire, instruire. Ce trebuie reinut, este faptul c doar managerii au autoritatea de a crea politici sau de a reproiecta sisteme. Ceilali angajai pot vedea necesitatea schimbrii, dar implementarea se va realiza doar dac managerii acioneaz. Pentru a determina originile i caracteristicile problemelor este nevoie de a pstra informaiile legate de amploarea eecurilor i de a le monitoriza n mod regulat, lucru valabil i n alte domenii unde adesea nerealizrile nu sunt suficient cercetate i analizate iar cauzele eecului nu sunt avute n vedere de ctre manageri. Cauzele speciale ale eecului produc variaii nentmpltoare n interiorul sistemului, fiind externe acestuia. Ele apar de multe ori din cauza nerespectrii procedurilor i regulilor, dei pot fi atribuite fie unei comunicri defectoase, fie pur i simplu unor nenelegeri. n lumea afacerilor ele pot fi rezultatul faptului c unii dintre manageri nu posed abilitile i cunotinele necesare pentru a fi eficieni. n general, cauzele speciale ale problemelor legate de calitate pot include lipsa cunotinelor i a aptitudinilor unei pri a angajailor, lipsa de motivare, comunicare defectuoas, lipsa dotrilor necesare,

34

LIVIU ILIE

etc. O problem generat de o cauz special, poate fi rezolvat fr crearea unei politici sau reproiectarea sistemului. Analiza cauzelor speciale este tot responsabilitatea managementului. Multe din problemele speciale apar de la un numr redus de indivizi crora le lipsete motivaia sau aptitudinile pentru a fi eficieni cu adevrat. Distincia ntre cauzele comune i cele speciale este important pentru manageri. Eecul n calitate este rezultatul unor cauze speciale nentmpltoare care pot fi eliminate sau a unor cauze comune care necesit modificri ale politicilor organizaiei, sistemelor i procedurilor. De multe ori cauzele eecului n calitate sunt puse pe seama lipsei unor programe motivaionale pentru angajai, ceea ce face ca greelile i problemele acestora s fie transformate n eecuri de ctre indivizi, cnd de fapt ele sunt rezultatul deficienelor politicilor i sistemelor adoptate de ctre un management defectuos sau de ctre un sistem de management neadecvat. Stabilirea cauzelor eecului n calitate i rezolvarea problemelor reprezint atribuia i responsabilitatea managementului. Adesea oameni nepotrivii sunt pui s rezolve problemele sau se aduc soluii neadecvate de corectare a greelilor. Deming arat clar c n majoritatea cazurilor n care lucrurile merg prost nu angajaii sunt cei care trebuie criticai. Se afirm adesea, c succesul perfecionrii calitii depinde de modul de implicare a managementului i de interesul pe care acesta l manifest. Acest angajament nu nseamn doar susinerea eforturilor altora, n termeni practici, acest lucru nseamn acceptarea faptului c atunci cnd lucrurile merg prost responsabilitatea gsirii soluiilor este atribuit managementului.

2.1.2. Managementul calitii n concepia lui Joseph M. JuranJ.M. Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor i Inginerilor Japonezi (J.U.S.E.) n anul 1954 n Japonia, unde a inut prelegeri referitor la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile n producia de bunuri i servicii. n anul 1981 mpratul Japoniei l-a distins cu un important premiu. Este autorul i editorul unui numr important de cri, dintre care cele mai importante sunt: Ghidul controlului calitii; Planificarea calitii; Leadershipul n domeniul calitii; etc.

Managementul calitii totale

35

J. Juran definete calitatea astfel: nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice, funcionale ale produselor sugerate prin fraza potrivit pentru utilizare i mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor. Importana acestei idei este c un produs / serviciu poate s ndeplineasc specificaiile dar, cu toate acestea, s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n acord cu dorina consumatorului. Deci ndeplinirea specificaiilor poate fi o condiie a calitii, dar nu i suficient. Juran a fost primul specialist care a abordat problemele legate de managementul calitii. El crede, la fel ca i Deming, c cele mai multe probleme legate de calitate sunt generate de deciziile manageriale. Dac lum n considerare rolul leadershipului n calitate, regula 85/15 a lui Juran este semnificativ. Aceast regul spune c 85% din problemele de calitate sunt rezultatul proceselor necorespunztor proiectate. A organiza sistemul corespunztor poate nsemna realizarea corespunztoare a calitii. Ca o concluzie, Juran spune c 85% din probleme sunt generate de ctre management, pentru c acesta are sub control 85% din subsistemele unei organizaii. O contribuie a lui Juran n planificarea calitii, const n dezvoltarea teoriei numit Managementul Strategic al Calitii. Acesta este format din trei pri bazate pe existena unui personal aflat la nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile proprii la mbuntirea calitii. Managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, ei trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a organizaiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de nivel mediu se ocup cu partea operaional legat de calitate iar angajaii i managerii de supraveghere sunt responsabili pentru controlul calitii. n vederea mbuntirii calitii Juran evideniaz urmtoarele faze ale acestui proces (tabel 2.2.)

36

LIVIU ILIE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Tabel 2.2. Contientizarea existenei surselor de mbuntire a calitii. Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii. O organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite. Elaborarea unor programe de instruire i perfecionare adecvate. Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii. Evidenierea progreselor realizate. Evaluarea i aprecierea rezultatelor. Comunicarea rezultatelor. Evidena realizrilor. Meninerea ritmului, pentru introducerea metodelor de mbuntire a calitii.

2.1.3. Programul pentru calitate al lui Philip CrosbyPh. Crosby i-a etalat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul Quality College in Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei organizaii de mrime medie, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor; Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final; Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun; Calitatea se msoar prin preul nonconformitii. Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran. La fel ca Deming, Ph. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea calitii: (tabel 2.3.)

Managementul calitii totale

37

Tabel 2.3. 1. Angajamentul managerilor fa de ideea de calitate. 2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii. 3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care poate fi mbuntit. 4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii este perfectibil. 5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai. 6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4. 7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibile cu cultura organizaiei. 8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbuntire a calitii. 9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc standardul organizaiei. 10. Stabilirea de obiective generale i individuale specifice pentru mbuntirea calitii. 11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai, celor care i conduc. 12. Aprecierea public, fr recompense financiare a celor care obin rezultate remarcabile n ndeplinirea obiectivelor de calitate. 13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a promova experiene i idei noi. 14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a te asigura. Zero defecte este contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre calitate. Este un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea sistemelor, astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dat i de fiecare dat. Crosby argumenteaz c scopul conceptului zero defecte, ntrun context de afaceri, este acela al creterii profiturilor prin economii de costuri. Crosby nu crede n nivele statistice acceptabile ale calitii, pentru el exist un singur standard, iar acela este

38

LIVIU ILIE

perfeciunea. Modelul lui este de prevenire, el crede c este posibil realizarea unei munci fr erori. Ali teoreticieni ca Deming i Juran nu cred c este posibil acest lucru, ei cred c este foarte greu s elimini erorile, care sunt multe, pentru a obine zero defecte. Acest concept, n sfera serviciilor este foarte dificil de aplicat, ntruct este foarte greu s se garanteze servicii fr erori, cnd exist attea elemente care determin eroarea uman. Aa cum rezult din programul lui Crosby, primul pas esenial al programului calitii este Angajarea Managementului. Acest lucru este crucial pentru succes. Iniiativa calitii trebuie s fie consfinit i condus de ctre managementul de vrf. Crosby sugereaz c acest angajament s fie comunicat printr-o declaraie a politicii calitii, care trebuie s fie scurt, clar i accesibil. Al doilea pas reprezint crearea Echipei de mbuntire a Calitii. Atta timp ct fiecare funcie din organizaie este un posibil generator de erori, defecte i eecuri n calitate, fiecare funcie i component structural a organizaiei trebuie s participe la efortul de mbuntire. Echipa de mbuntire a Calitii are ndatorirea s proiecteze i s direcioneze programul care va fi implementat n ntreaga organizaie. Aceast echip nu va face toat munca legat de calitate. Implementarea mbuntirilor este responsabilitatea echipelor din cadrul fiecrui departament. Planul pe care echipa de mbuntire a calitii l proiecteaz trebuie acceptat de ctre managementul de vrf. O sarcin important a echipei de mbuntire a calitii este cum s scoat n eviden eecul sau mbuntirea calitii, iar acest lucru ne conduce ctre pasul 3, Msurarea Calitii. Este important s poi scoate n eviden elementele curente sau poteniale neconforme ntr-o astfel de manier nct s permit o evaluare obiectiv i corect a aciunii. Tipurile de msurare difer ntre organizaiile productoare i cele prestatoare de servicii i acestea includ date obinute n urma inspeciilor i rapoartelor, date statistice i feedback de la consumatori. O contribuie important a msurrii calitii const n cuantificarea Costului Calitii care este pasul numrul 4. Costul calitii se refer la acele lucruri cum ar fi costul aciunilor care se desfoar prost, reluarea lucrului, fragmentare, inspecii i teste. Este important capacitatea de a identifica costurile calitii i de a le da valoare.

Managementul calitii totale

39

Pasul 5 se refer la a construi Contiina Calitii. Este necesar crearea unei contiine n rndul fiecrui angajat din organizaie legat de costurile calitii i nevoia de a implementa un program de mbuntire a calitii. Acest lucru nseamn ntlniri regulate ntre manageri i angajai n care s se discute problemele specifice. Trebuie comunicate informaiile despre programul de calitate. O dat ce contiina calitii a fost creat este posibil s se continue cu pasul 6, Aciuni Corective. Supervizorii trebuie s munceasc mpreun cu angajaii pentru a elimina calitatea slab. Se cere o metodologie sistematic pentru a putea rezolva problemele. Crosby sugereaz crearea unor echipe organizate pe sarcini cu o agend de aciune foarte bine construit. Rapoartele echipelor sunt discutate la ntlniri organizate regulat. Pentru a decide care dintre probleme trebuie s fie abordat prima dat se sugereaz aplicarea legii lui Pareto. Aceasta sugereaz c 20% din procese cauzeaz 80% din probleme. Cea mai important problem trebuie abordat prima dat, apoi urmtoarea ca importan i aa mai departe. O cale de realizare a procesului de mbuntire o reprezint pasul 7, Zero Defecte. Autorul argumenteaz c programul zero defecte trebuie introdus i condus de ctre echipa de mbuntire a calitii care este de asemenea responsabil pentru implementarea lui. Crosby sugereaz ca toi angajaii s semneze un contract formal, s promit c lucreaz respectnd principiul zero defecte. Pasul 8 accentueaz nevoia Pregtirii Supervizorilor. Este important ca toi managerii s neleag rolul lor n procesul de mbuntire iar acesta poate fi dus la bun sfrit prin participarea la un program de pregtire. Acest program este mai ales important pentru managerii de nivel mediu. Pasul 9 se refer la instituirea Zilei cu Zero Defecte. Aceasta este un eveniment care susine ideea de zero defecte i i informeaz pe angajai c a avut loc o schimbare. Este o modalitate de a scoate n eviden i a srbtori munca realizat sub auspiciile calitii i de a accentua angajamentul i interesul managementului. Aceast aniversare are i un rol important n dezvoltarea personalului. Pasul 10 este Stabilirea de Obiective. O dat ce interesul pentru o munc cu zero defecte a fost creat, este important ca planurile de aciune individuale s fie realizate. Obiectivele pe care echipele i le

40

LIVIU ILIE

stabilesc singure trebuie s fie bine specificate i msurabile. Stabilirea de obiective ne conduce ctre pasul 11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai, celor care i conduc. Acest lucru este cel mai indicat prin proiectarea unui formular standardizat care s ajung la manageri pe cea mai scurt cale. Toate aceste formulare trebuie primite i rezolvate n cel mai scurt timp. Este important s apreciem pe aceia care particip la aciunile de mbuntire, lucru pe care Crosby l precizeaz n pasul 12, Recunoaterea (apreciere). Autorul spune c oamenii nu lucreaz pentru bani i o dat ce salariul lor este stabilit ceva mult mai important i ia locul. Ceea ce doresc angajaii este recunoatere, apreciere pentru realizrile i contribuia lor. Crosby argumenteaz c aprecierea trebuie s fie legat de obiectivele de ndeplinit. Recunoaterile pot fi sub forma premiilor sau diplomelor. Aprecierea, recunoaterea este mai important dect banii. Pasul 13 al lui Crosby se refer la stabilirea unui Consiliu al Calitii. Este important ca specialitii n calitate s fie adunai mpreun pentru a decide cum pot fi rezolvate problemele cel mai bine. O parte a rolului pe care l are Consiliul Calitii este aceea a monitorizrii eficienei programului i de asigurare c procesul de mbuntire este continuu, lucru care este scos n eviden de pasul 14, Continuitatea Activitii. Programul de calitate nu se sfrete niciodat. O dat ce obiectivele au fost atinse programul trebuie reluat de la nceput. Lucrrile lui Crosby ofer managerilor informaii valoroase legate de modul n care se poate obine calitatea produselor. El susine c o organizaie trebuie injectat cu o serie de elemente care s aib legtur cu integritatea, sistemele, comunicarea, operaiunile i politicile nainte de a i se cere s obin progrese n domeniul calitii produselor. Crosby a denumit aceste elemente drept serul pentru vaccin care mpiedic apariia bolii caracterizate printr-o calitate redus la nivelul ntregii organizaii. Aceste elemente sunt prezentate n tabelul 2.4.

Managementul calitii totale

41

Tabelul 2.4. A. Integritatea 1. Directorul general urmrete ca propriii clieni s primeasc tot ceea ce li s-a promis, consider c firma va prospera numai atunci cnd toi salariaii vor gndi n aceeai manier i urmrete ca att clienii, ct i salariaii s nu fie tratai necorespunztor. 2. Directorul responsabil cu operaiunile consider c rezultatele managementului depind de o funcie complet care impune s i se acorde calitii cea mai mare atenie chiar dac se afl pe picior de egalitate cu alte elemente, cum ar fi programarea i costurile. 3. Directorii de vrf, care raporteaz celor de la punctul 1 sau 2, iau n considerare att de serios cerinele nct nu accept abaterile de la aceste cerine. 4. Managerii care lucreaz pentru directorii de vrf tiu c viitorul depinde de capacitatea lor de a ntreprinde lucrurile prin intermediul oamenilor, exact ca i n trecut. 5. Salariaii profesioniti tiu c acurateea i desvrirea muncii lor influeneaz eficiena ntregii fore de munc. 6. Toi salariaii recunosc c angajamentul lor individual fa de ndeplinirea integral a cerinelor st la temelia succesului firmei lor. B. Sistemele 1. Funcia de management al calitii este consacrat determinrii modului n care se respect cerinele i raportrii cu acuratee a oricrei abateri. 2. Sistemul de instruire n domeniul calitii urmrete ca toi salariaii din firm s vorbeasc pe aceeai limb a calitii i s-i neleag rolul pe care l au n transformarea calitii ntr-o activitate de rutin. 3. Metoda financiar de determinare a costurilor datorate abaterii, respectiv respectrii cerinelor este folosit pentru evaluarea proceselor. 4. Folosirea serviciilor sau a produselor firmei de ctre clieni este determinat i raportat ntr-o modalitate care s permit ntreprinderea aciunilor corective. 5. Accentul pus la nivelul ntregii firme pe prevenirea defectelor servete ca o baz pentru trecerea n revist i planificarea continu

42

LIVIU ILIE

folosind experiena prezent i trecut pentru a mpiedica repetarea greelilor din trecut. C. Comunicarea 1. Informaiile privind progresul n domeniul mbuntirii produselor i al realizrilor obinute sunt furnizate n mod continuu tuturor salariailor. 2. Programele de recunoatere a meritelor care se aplic pentru toate nivelurile de responsabilitate constituie o parte component a operaiilor obinuite ale firmei. 3. Fiecare persoan din firm poate, n condiiile unui efort foarte mic, s identifice erorile, risipa, ocaziile i s transmit orice preocupare managementului de vrf, urmnd a primi imediat un rspuns. 4. Orice edin de management ncepe cu o trecere n revist faptic i financiar a calitii. D. Operaiile 1. Furnizorii sunt instruii i sprijinii astfel nct s livreze servicii i produse de calitate i la timp. 2. Procedurile, produsele i sistemele sunt autorizate i testate nainte de implementare, iar apoi sunt examinate continuu i modificate n mod oficial atunci cnd se ivete ocazia de mbuntire. 3. Instruirea este o activitate de rutin pentru toate sarcinile i este inclus n noile procese i proceduri. E. Politicile 1. Politicile privind calitatea sunt clare i lipsite de ambiguitate. 2. Funcia privind calitatea se afl pe acelai nivel cu funciile care sunt msurate i dispune de o libertate complet de aciune. 3. Publicitatea i toate comunicrile externe trebuie s se afle n deplin concordan cu cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc produsele i serviciile.Sursa: S. E. Certo, Management Modern, Ed. Teora, 2002, p. 668

Preocupat de procesul de formare a unei contiine mature a managerilor pentru calitate Crosby identific cinci etape: Incertitudinea: managerul nu are cunotine despre calitate;

Managementul calitii totale

43

Deteptarea: managerul ncepe s recunoasc n calitate un posibil avantaj, dar nu nelege c trebuie s aloce resurse; Iluminarea: managerul decide s introduc un program formal pentru calitate; nelepciunea: managerul introduce schimbri organizatorice care permit implementarea unui sistem al calitii; Certitudinea: managerul adopt metodele tehnicile i instrumentele pentru mbuntirea calitii, considerndu-le vitale pentru succesul organizaiei.

2.1.4. Calitatea n concepia lui Armand. V. FeigenbaumA. V. Feigenbaum, a devenit cunoscut n special pentru faptul c a abordat calitatea sub forma unui control de calitate total introducnd conceptul de Total Quality Control (T.Q.C), motiv pentru care muli specialiti l consider unul dintre promotorii Managementului Calitii Totale. n acest sens el a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. Feigenbaum arat c acest concept const n aceea, c pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv. n lucrarea sa Total Quality Control, Feigenbaum definete conceptul TQC astfel un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien. Potrivit acestei definiii, elementele ce definesc conceptul de TQC sunt urmtoarele: formularea clar a politicii calitii;

44

LIVIU ILIE

orientare spre client; integrarea activitilor la nivelul ntregii organizaii i stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; motivarea i instruirea lucrtorilor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri; supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; evaluarea msurilor de asigurare a calitii la furnizori; audituri periodice ale sistemului calitii. Aa cum se poate observa, Feigenbaum pornete de la ideea c un produs sau serviciu este de calitate dac satisface cerinele clientului, dar consider c un aspect foarte important de care nu se poate face abstracie n definirea calitii este i corelaia calitate pre. De asemenea el subliniaz faptul c rspunztori pentru calitate sunt toi, ncepnd cu managerii din vrful piramidei pn la ultimul executant. Managementul de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorului, n continu schimbare, pe ntreaga durat a ciclului de fabricaie. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, controlul proceselor, inspeciile i ncercrile, transportul, service-ul. Feigenbaum introduce un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. Feigenbaum, prin contribuiile la abordarea conceptului de calitate, este considerat unul dintre promotorii Managementului Calitii Totale. El abordeaz i aspectele financiare ale managementului calitii, artnd c prin procesul de mbuntire a calitii se obine un nivel superior al profitabilitii. A avut o contribuie major n domeniul costurilor calitii pe care le clasific n costuri de prevenire, costuri ale noncalitii i costuri de inspecie/ evaluare, iar dezvoltarea i actualizarea continu a bazei de date privind costurile calitii reprezint o parte integrant a procesului de mbuntire a calitii.

Managementul calitii totale

45

Referitor la succesul managementului calitii, Feigenbaum prezint zece condiii (tabelul 2.5.) Tabelul 2.5. 1. Calitatea este un proces care se desfoar n ntreaga organizaie; 2. Calitatea este definit de ctre consumatori; 3. Calitatea i costul reprezint o sum i nu o diferen; 4. Calitatea reclam pasiune att la nivel individual ct i de grup; 5. Calitatea este un mod de a conduce firma; 6. Calitatea i inovarea sunt independente; 7. Calitatea este o doctrin etic; 8. Calitatea impune mbuntire continu; 9. Calitatea este calea spre productivitate; 10. Calitatea este implementat ntr-un sistem care cuprinde att consumatorii ct i furnizorii.

2.1.5. Abordarea calitii n concepia lui Kaoru IshikawaK. Ishikawa, a dezvoltat teoriile lui Deming, Juran i Feigenbaum n domeniul calitii, promovnd ideea implicrii tuturor lucrtorilor i a compartimentelor din ntreprindere n realizarea calitii, accentund astfel folosirea unui management participativ. Pronind de la ideile lui Ferigenbaum privind conceptul TQC, Ishikawa dezvolt acest concept printr-o abordare mai larg a calitii, artnd c trebuie acordat o ncredere mai mare nespecialitilor. Printre contribuiile personale cele mai importante ale lui Ishikawa n domeniul managementului calitii sunt teoriile privind cercurile de control a calitii (Quality Control Circles) respectiv a cercurilor calitii cum sunt denumite astzi. De asemenea a conceput i dezvoltat diagrama cauz efect, care-i poart numele (diagrama Ishikawa), i care a devenit una dintre primele 7 instrumente ale calitii, permind vizualizarea global i nelegerea colectiv. ncepnd cu anul 1968, Ishikawa i-a definit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC), considerat varianta

46

LIVIU ILIE

japonez a Managementului Calitii Totale. Componentele principale ale CWQC sunt urmtoarele: asigurarea calitii; inerea sub control a calitii; inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig. 2.1.).ine sub control toate activitile (PDCA) inerea sub control a calitii Asigurarea calitii inerea sub control a dezvoltrii noilor produse CERCURILE CALITII

Figura 2.1.: Componentele de baz ale Company Wide Quality Control (CWQC)Sursa: Ishikawa, K., Controlul de calitate, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973, p. 93

Aa cum se poate observa n fig. 2.1., asigurarea calitii, reprezint nucleul conceptului CWQC i se refer la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse. inerea sub control se refer la toate activitile semnificative pentru calitate, respectiv supravegherea lor n scopul prevenirii defeciunilor respective a noncoformitilor cu specificaiile. Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate face parcurgnd cele patru etape ale ciclului lui Deming, Plan Do Check Act, (PDCA) adic planific execut verific acioneaz. Ishikawa consider c mbuntirea continu a calitii nu se poate realiza dect prin implicarea total a tuturor compartimentelor ntreprinderii i a tuturor angajailor. El d o mare importan

Managementul calitii totale

47

principiului orientrii spre client, atribuind aceast sarcin angajailor, pe care i consider clieni interni, n timp ce clienii externi, reprezint beneficiarii. n acelai timp Ishikawa, pune n eviden i necesitatea utilizrii metodelor statistice, n vederea inerii sub control a calitii. Dac metodele statistice mai avansate se adreseaz specialitilor, cele elementare trebuie nsuite i folosite de ctre ntregul personal ncepnd de la managementul de vrf pn la ultimul lucrtor. Ishikawa, pe baza experienei dobndite, ajunge la concluzia c 95% din problemele care se pot ivi n ntreprinderi, n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul celor 7 instrumente (cap. 10.12.): Filosofia calitii n concepia lui Ishikawa se materializeaz n urmtoarele principii: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client; punerea accentului pe relaia client furnizor i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice n controlul calitii produselor i proceselor; promovarea unui management participativ; implicarea ntregului personal: manageri, specialiti i nespecialiti n rezolvarea problemelor calitii.

2.1.6. Calitatea n viziunea lui Genichi TaguchiPotrivit lui G. Taguchi calitatea reprezint pierderea indus organizaiei din momentul expedierii produsului, pe toat durata de exploatare, datorit nendeplinirii corespunztoare a caracteristicilor de utilizare. G. Taguchi consider noncalitatea ca pe o pierdere ce trebuie prevenit, definete conceptul de ameliorare a calitii pe baza urmtoarelor principii: pierderea provocat societii este o dimensiune important a calitii pr