rolul factorului uman in tqm

8/8/2019 Rolul Factorului Uman in TQM

1/57

Ing. Ctlina Bdina

Capitolul II - Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanelor umane Page 0

Universitatea Politehnica BucuretiFacultatea de Inginerie AerospaialaGrafica Inginereasc i Design Industrial

Rolul factorului uman n

managementul calitii totaleInstrumente de management utilizate pentru atingerea performanelor umane

Autor: Ing. Ctlina BdinaIndrumtor : Conf.Dr. Ing. Nicolae erban Tomescu


2/57

Capitolul I Rolul factorului uman n managementul calitii totale1

Cuprins1. Rolul factorului uman n managementul calitii totale ............................................ ............................ 2

1.1. Importana resurselor umane........................................................................................................ 2

1.2. Factori de evoluie a managementului resurselor umane ............................................... ............... 3

1.3. Calitatea, managementul calitii totale i rolul factorului uman n asigurarea calitii .................. 5

1.3.1. Calitatate produselor i a produciei; conceptul de calitate ............................. ........................ 5

1.3.2.Conceptul de management total al calitii (TQM) ............................. ....................... ............... 6

1.3.3.Rolul compartimentelor funcionale i de producie n asigurarea calitii ......................... ...... 6

2. Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanelor umane ........................... ....... 9

2.1. Studii de caz. Pixar Animation Studios. Google. ............................................................................. 92.2. Soluia propus ........................................................................................................................... 20

2.2.1. Managementul resurselor umane ............................ ................................ ...................... ....... 21

2.2.2.Structura oraganizatoric ...................................................................................................... 22

2.2.3. Elemente de office design pentru mbuntirea performanei ................................ ............. 26

3. Managementul resurselor umane n Romnia i n lume .................................................. .................. 28

3.1. Privire de ansamblu asupra pieei muncii din Romnia ................................ ........................ ....... 29

3.2. Dezvoltarea resurselor umane prin educaie continu i formare profesional ...................... ..... 30

3.3. Concluzii ..................................................................................................................................... 30

Bibliografie ............................................................................................................................................ 32

Anexa 1 - SISTEMUL OM-MAIN-MEDIU. ERGONOMIE ............................................... ...................... ... 33

Anexa 2 - Mobilier de birou Ego: Personalitate si tehnologie ............................... ....................... ............ 54


3/57

2 Ing. Ctlina Bdina

1. Rolul factorului uman n managementul calitii totale

1.1. Importana resurselor umaneResursele umane constituie ansamblul resurselor de munc din cadrul unei firme pe care

ntreprinztorul (managerul) le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor i serviciilor ntr-o

perioad de timp dat. Iniierea i desfurarea cu succes a activitii depind de gradul n care esteneles, motivat i coordonat factorul uman.

Calitatea este un concept folosit de specialitii din diverse domenii sub diferite accepiuni,aprut o dat cu civilizaia uman modern. Utilizat, n special, pentru a caracteriza produse i operaii,deci o noiune tehnic, de-a lungul timpului a fost extins i nafara sferei produciei. ncepnd cu 1961,cnd controlul a fost folosit n combinaie cu termenul de calitate de calitate total, noiunea demanagement al calitii totale (TQM) a determinat asimilarea calitii i n sfera activitilor manageriale. n toate sferele de activitate, aspectul uman al TQM se integreaz cu celelalte aspecte ale calitii.Aceast viziune poate fi considerat ca fiind fundamentul altor activiti, deoarece elementul uman esteomniprezent.

Astfel, amplele schimbri pe care le declaneaz un sistem de management al calitii vizeaz n

primul rnd factorul uman, din perspectiva tratrii calitii nu numai ca o problem tehnic, ci ca undemers complex n care factorul uman este generator de valoare, iar cele cinci funcii ale managerului(propuse de H. Fayol) au cptat noi valene n contextul integrrii acestora n demersul pentru calitate.Dac previziunea, organizarea i controlul au, oarecum, un aspect mecanicist, staffing-ul i leading-ul ca funcii promovate de noua abordare vizeaz n exclusivitate omul, cu potenialul su,suprapunndu-se perfect cu cerinele i principiile managementului calitii.

Pornind de la ideea existenei organizaiilor vii, managerii au ajuns la concluzia c resurseleumane reprezint sufletul acelor organizaii. Astfel, n diferitele teorii manageriale, TQM, ca filosofie apracticilor manageriale, pune accentul pe dependena firmei de resursele umane cu care lucreaz, adicde cei care asigur prestigiul bazat tocmai pe calitate. ntr-o asemenea concepie, trebuie schimbatmentalitatea ncepnd de la manageri i pn la ultimul angajat.

Datele statistice asupra percepiei calitii prezint, n ordinea importanei, cile de cretee acalitii i modalitile de formare a culturii calitii, pe primele locuri aflndu-se instruirea personalului(76%), controlul de proces (45%) i schimbarea mentalitii la nivel de firm (41%). (fig. 1.1)

Figura 1.1. Ordinea importanei cilor de cretere a calitii


4/57


Factorii care determin cultura organizaional sunt vrsta, structura i mrimea organizaiei,profilul activitii i natura muncii, caracteristicile factorului uman, situaia economico-financiar aorganizaiei, sindicatele i rolul lor n soluionarea conflictelor, dar primordial n crearea culturii calitiieste factorul valoarea managerilor i stilul lor de conducere. Schimbarea spre o cultur a calitii trebuies fie generat de manageri, dar datele statistice prezint ca inhibitori ai calitii n primul rndmanagerii.

Analiznd instrumentele manageriale comune ale culturii organizaionale, ale culturii calitii iale climatului organizaional, se constat urmtoarea serie de elemente: implicarea personalului n viaaorganizaiei, mbogirea continu a coninutului muncii, antrenarea factorului uman n funcie departicularitile psiho-sociale, adoptarea stilului de conducere n corelaie cu obiectivele stabilite imediul intern existent, mediatizarea intens n cadrul organizaiei a situaiei reale a acesteia icolaborarea managerilor cu sindicatele. Aplicarea n practic a acestor instrumente necesit existenaunor forme de organizare materializate n structuri organizatorice. Fr nici un dubiu, unele dintrepericolele legate de organizarea formal izvorsc din slaba practic a organizrii. Trebuie lsat loc pentrumanifestarea competenei, pentru a beneficia de avantajele talentelor creatoare i trebuie recunoscutecalitile i limitele individuale, chiar i n cele mai formalizate organizaii. De asemenea, trebuiepresupus c, n situaia aciunilor unui grup, efortul individual poate fi lipsit de orientare dac nu se au n

vedere realitile fundamentale ale oricrei activiti n grup.

1.2. Factori de evoluie a managementului resurselor umane

De-a lungul timpului (n ultimii 100 de ani) coordonatele preocuprile disciplinei economice pecare astzi o numim managementul resurselor umane au cunoscut o traiectorie sugerat de celenscrise n tabelul 1.2.

Tabel 1.2.

Nr.crt. Perioada Priritile managerilorPercepia managerial a

angajailor

Activiti(corespondente)

n domeniulresurselor umane

0 1 2 3 4

1 -1890 Tehnologii de producie Indiferena fa de nevoiSisteme dedisciplin

2 1890 - 1910 Bunstarea angajailorNevoile angajailor decondiii mbuntite desecuritate i oportuniti

Programe desecuritate

3 1910 - 1920 Eficiena sarcinii de munc

Plile nalte determin

productivitateanalt(salarizareainflueneaz randamentul nsensul creterii lui)

Studiul micrii ial timpului

4 1920 - 1930 Diferene individualeConsiderarea diferenelorindividuale ale angajailor

Testareapsihologic i(re)considerareaangajailor


5/57


6/57


Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoarede resursele umane;

1.3. Calitatea, managementul calitii totale i rolul factorului uman nasigurarea calitii

1.3.1. Calitatate produselor i a produciei; conceptul de calitate

Calitatea produselor este o prioritate major, o condiie a ridicrii eficienei muncii sociale, asatisfacerii la un nivel superior a nevoilor societii, pentru mijloace de producie i bunuri de consum.Calitatea produselor este implicat direct n asigurarea i ridicarea calitii vieii.

Cuvntul calitate i are originea n cuvntul latin qualis care semnific fel de a fi.n activitatea practic se utilizeaz o serie de termeni pentru definirea calitii, i anume:

- calitatea proiectat - msura n care produsul proiectat asigur satisfacerea cerinelorbeneficiarilor i posibilitatea de folosire, la fabricaia produsului respectiv, a unor procedeetehnologice raionale i optime din punct de vedere economic;

- calitatea fabricaiei - gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic;- calitatea livrrii- nivelul efectiv al calitii produselor livrate de furnizor.Punctul de pornire n definirea calitii l constituie valoarea de ntrebuinare, care difereniaz

produsele ntre ele dup utilitatea pe care o satisfac.Calitatea reprezint gradul de utilitate social a produsului, msura n care satisface nevoia pentru care

a fost creat i respect restriciile impuse de interesele societii privind eficiena economico-social iprotecia mediului.

Calitatea produselor se creeaz n procesul de producie, dar se remarc o dat cu consumarea

acestora. Trebuie fcut deosebirea ntre calitatea produciei i calitatea produselor.

n funcie de natura i efectul pe care l au n procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeazn urmtoarele tipuri:

a) tehnice;b) psiho-senzoriale;c) de disponibilitate;d) economice;e) cu caracter social-general.

a) Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile iminente ale utilitii produsului, aceasta conferindposibilitatea de satisfacere a cerinelor consumatorilor. Se concretizeaz ntr-o serie de proprieti fizice,chimice, biologice, etc. care fac parte din structura intrinsec a produsului.b) Caracteristicile psiho-enzoriale sunt date de nsuiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic aleproduselor, care influeneaz utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea i gradul lor de confort.c) Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grup distinct de apreciere a calitii datoritproliferrii produselor de folosin ndelungat i cu o complexitate tehnic din ce n ce mai ridicat.Aceste caracteristici reflect posibilitile produselor de a-i realiza funciile utile de-a lungul duratei lorde via. Aceste aptitudini sunt definite prin fiabilitate i mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintcapacitatea unui produs de a-i ndeplini funciile fr ntreruperi datorate defeciunilor, ntr-o perioad


7/57

6 Ing. Ctlina Bdina

de timp specificat i ntr-un sistem de condiii cu caracter probabilistic care msoar ansa funcionriiperfecte a produsului. Mentenabilitatea msoar ansa ca un produs s fie repus n funciune ntr-uninterval specific de timp, n condiiile existente de ntreinere i reparare.d) Caracteristicile economice i tehnico-economice - se exprim printr-o serie de indicatori cum sunt:costul de producie, preul, cheltuielile de mentenan, randamentul, etc.e) Caracteristici de ordin social general- vizeaz efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizarea produselor, precum i utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranei i sntii fizice ipsihice a oamenilor.

1.3.2.Conceptul de management total al calitii (TQM)

Managementul calitii totale (TQM) reprezint managementul unei organizaii, concentratasupra unei calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz asigurarea

succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii

organizaiei i pentru societate1.

Managementul calitii totale se bazeaz pe conceptul mbuntirii continue a calitii.Implementarea principiilor TQM necesit de multe ori modificri importante n cultura uneiorganizaii. Fundamental pentru aceste modificri este recunoaterea faptului c fiecare salariat joacun rol n realizarea calitii i c participarea tuturor salariailor este crucial.

Conceptul TQM pornete de la premisa c i n cadrul unei organizaii individuale relaiile ntrecompartimente / funcii / salariai se bazeaz pe principiul relaiei furnizor-client, n aceste condiiifiecare compartiment / funcie / salariat este n acelai timp i furnizor i client.

Dimensiunea uman a TQM se refer la asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire pentrutoi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate.

ntregul personal trebuie instruit n spiritul filozofiei calitii i, pe de alt parte, n sensul utilizriimetodelor i instrumentelor TQM.

n cadrul programelor de formare continu, specifice TQM, o importan deosebit trebuieacordat contientizrii ntregului personal n legtur cu urmtoarele aspecte:

- a gndi n termenii calitatea reprezint ceea ce dorete clientul;

- rspunderea pentru calitate revine fiecruia.

1.3.3.Rolul compartimentelor funcionale i de producie n asigurarea calitii

Compartimentele importante dintr-o ntreprindere industrial modern, care participla realizarea produselor la parametrii calitativi, sunt urmtoarele:

a) Serviciile de cercetare a pieei i desfacere (marketing) determin necesitilebeneficiarilor i stabilesc cerinele de calitate ale produselor, ca rezultat optim ntre

1Standardul SR ISO 8402: 1995,Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag.12.


8/57


nevoile sau dorinele beneficiarilor i economicitatea produciei, n condiiile decompetitivitate ridicat pe piaa de desfacere.b) Proiectarea concepe produsul corespunztor cerinelor calitative stabilite, alege materiale,stabilete caracteristicile de calitate, toleran i determin prin calcule fiabilitatea previzibil.c) Compartimentul tehnologic alege utilajele i echipamentul cel mai potrivit pentru fabricarea n

condiii de calitate i conform normelor prescrise i prevede n documentaia tehnic toatecondiiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurrii calitii;d) Aprovizionarea asigur materii prime i materiale de calitatea prevzut n specificaii i latermenele prescrise.e) Producia trebuie s se desfoare cu respectarea strict a condiiilor de calitate, att nateliere de prelucrare, ct i n cele de asamblare, organiznd autocontrolul i controlul n lan alcalitii operaiilor i lucrtorilor.f) Controlul tehnic de calitate (C.T.C.) urmrete calitatea materiei prime i a materialelor intrate n fabricaie, verific operaiile i lucrrile executate pe fluxul de producie, controleazconformitatea produselor finite cu prevederile din STAS-uri, norme interne, contracte, executmsurtori i asigur valorificarea datelor statistice privind calitatea, analizeaz rebuturile iremanierile, stabilete aciunile de remediere.

g) Serviciul de asisten tehnic (Service) pune la dispoziia beneficiarilor instruciuni privindmodul de folosire a produselor, precum i necesarul de piese de schimb, efectueaz reparaii nperioada de garanie, culege informaii n legtur cu modul de comportare a produselor labeneficiari.h) Conducerea unitii industriale coordoneaz ansamblul preocuprilor privind calitatea,sprijin diferitele compartimente i ia decizii pe baza raporturilor de control pentru stabilireaprogramului privind mbuntirea calitii produselor. Asigurarea calitii produselor necesitun ansamblu de activiti care pot fi grupate n patru etape, aa cum se prezint n figura 1.3.3.


9/57

8 Ing. Ctlina Bdina

Figura 1.3.3. Schema de organizare a serviciului de Control tehnic de calitate

dintr-o intreprindere industrial

Stabilirea politicilor privind calitatea dorit n

funcie de pia i necesarul de investiii,

recuperarea investiiei, potenialul, competitivitate

Proiectarea calitii i

a ingineriei de

Proiectarea sistemului de producie

care s fie compatibil cu cerinele de

Norme de calitate pentru:

1. Materii prime2. Procese3. Performanele produsului

Informaii

pentru

revizuirea

proiectrii

produsulu

Informaii

pentru

revizuirea

normelor

de

Inspectarea i

controlul materiilor

Producia fizic abunurilor

Inspectarea i

controlul proceselor

Inspectarea i testarea

performanelor

Distribuirea, instalarea

i folosirea produsului


10/57

Capitolul II Instrumente de management utilizate pentru atingerea performanelor umane9

2. Instrumente de management utilizate pentru atingereaperformanelor umane

Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului nimplementarea principiului TQM.

Poziia - cheie n cadrul acestui demers o constituie factorul uman, n acest scop trebuindasigurat formarea i educarea permanent a lucrtorilor n spiritul principiilor TQM, pentru utilizareacorect a tehnicilor i instrumentelor specifice.

Antrenarea se realizeaz prin luarea n considerare a factorilor motivaionali, TQM bazndu-sepe folosirea unor tehnici de motivare pozitiv (sunt excluse tehnicile cu caracter represiv, deconstrngere a lucrtorilor pentru realizarea obiectivelor).

Personalul poate fi motivat, n primul rnd, printr-o organizare a muncii care s in seama denevoile i de capacitatea fiecrui individ, n acelai scop putnd fi promovate forme specifice deorganizare n domeniul calitii: cercurile calitii, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu

n domeniul calitii etc.Elementele favorizante ale mbuntirii calitii activitilor, cu implicaii favorabile asupra

rezultatelor finale ale ntreprinderii le reprezint:o implicarea ntregului personal n luarea deciziilor, prin promovarea unui management

participativ;o asigurarea unui climat deschis;o punerea n valoare a personalitii individului;o stimularea capacitii individului de creaie.

2.1. Studii de caz. Pixar Animation Studios. Google.

Pixar Animation Studios este una dintre cele mai importante case de producie cinematograficespecializate n computer generated imagery (CGI), adic n animaia digital computerizat, cu sediun Emeryville, California (SUA).

Specialiti n tehnologii grafice inovative, dezvoltatorii care lucreaz pentru Pixar suntcreatorii softwareului RenderMan, folosit pentru redarea imaginilor hiperrealiste, de nalt calitate.

Dei sunt pionerii animaiei digitale, studiourile Pixar nu au pus niciodat tehnica naintea laturii

umane.

Figura 2.1.. Intrarea ctre studiourile

PIXAR


11/57

10 Ing. Ctlina Bdina

Un mediu de lucru mai relaxant, bazat pe ideea ca performantele angajailor se vorimbunti ca urmare a renunrii la ideea ca spaiul de birouri trebuie s fie unul sobru si strict,duce la mbuntirea performantelor angajatilor.

Cu ct oamenilor le place mai mult munca pe care o fac, cu att vor fi de mai mareajutor la indeplinirea scopurilor strategice ale companiei. Angajaii fericii aduc clieni fericiti.

Figura 2.2. Birouri in interiorul

sediului PIXAR

Figura 2.3. Buctrie in interiorul studiourilor PIXAR


12/57


Figura 2.4. Zon de recreere - Studiourile PIXAR

Figura 2.5. Hol n cadrul sediului PIXAR


13/57


PIXAR nu are o politic de retenie structurat pe niste direcii foarte clare, ci lucreaz lambuntirea ntregului mediu de lucru, printr-un salariu situat peste media pieei, un ambientplcut la birou, punerea la dispozitie a tuturor echipamentelor si tehnologiei necesare pentru caangajatii s i poat duce la indeplinire sarcinile, investiii in training i programe educaionale.

Figura 2.6. Zon de lucru Studiourile PIXAR

Figura 2.7. Zon de lucru Studiourile PIXAR


14/57


Figura 2.8. Curtea studiourilor PIXAR

Figura 2.9. Bazin de inot curtea studiourilor PIXAR


15/57


Conceptul de "wellness" (un mediu de lucru relaxant si sntos) nu se bazeaz doar peideea de a fi in form, ci presupune un stil de viata sntos, de care angajaii s se bucure i unloc de munc unde s se poat simi ca acas.

Figura 2.10. Bufet aflat n sediul PIXAR

Figura 13. Curtea studiourilor PIXAR


16/57


Google Inc. este o companie american care administreaz motorul de cutare pe Internet cuacelai nume. A fost fondat n 1998 de ctre doi doctoranzi laUniversitatea Stanford, LarryPage i Sergey Brin. Google ofer o metod simpl i rapid de gsire a informaiilor pe web, avnd obaz de date de peste 8 miliarde de situri. La nceputul anului 2004, Google rspundea la mai mult de200 milioane de consultri zilnice.

Google dispune i de un motor de cutare pentru imagini, cri, bloguri, grupuri de tiri idirector web.

La sfritul anului 2007, a fost cotat ca cel mai puternic brand global, dup criteriul valorii nmilioane de dolari (86,057 ml. dolari), dar i dup modul de percepie de ctre consumatori

De asemenea, conform unui sondaj realizat de Harris Interactive, Google a fost declarat, lasfritul lui 2007, ca fiind compania american cu cea mai bun reputaie, mai ales datorit modului ncare i trateaz angajaii.

Sediul central al Google este n Mountain View, California, n centrul celebrei Silicon Valley - ifondatorii au facut tot posibilul pentru a-i tine angajatii fericii. Una dintre cele mai cunoscute filialeGoogle este cea din Zurich.

Figura 14. Cldirea Google Filiala Zurich

De la Craig Silverstein, primul angajat al Google, pn astzi, cnd compania are aproape 20.000

de salariai (din care peste 8.000 lucreaz la sediul central din Mountain View, California), o culturcorporatist unic s-a dezvoltat n spatele acestei afaceri de miliarde de dolari. Sediile Google se bucurde faciliti unice: sli de gimnastic i masaj, terenuri de sport, dar i sli de jocuri, biliard sau ping- mncarea 30 de dolari pe zi pentru fiecare angajat. Asta nseamn un total anual de peste 70 demilioane de pong. Inovaiile nu se opresc ns aici. Fiecare angajat al companiei are dreptul la dou mesegratuite pe zi, precum i acces la minibaruri care ofer rcoritoare i snackuri. Mai mult, sediul central alGoogle din California ofer salariailor i alte servicii extra: spltorie de maini, atelier de reparatbiciclete, cursuri de fitness sau saloane de coafur. Google cheltuiete doar cu dolari


17/57


Figura 15. Birourile Google Spaii de lucru

n holul de la intrare te intmpin mesele de biliard, unde angajatii se joac n pauze.

Figura 16. Cldirea Google Holul de

intrare

Trotinetele sunt mijlocul de transport preferat al angajailor n interiorul cldirii

n plus, exist un loc special pentru copiii angajailor i un teren de joac special pentru ei.

Figura 17. Loc special pentrucopii angajailor Birourile Google


18/57


Fiecare angajat are dreptul la trei mese pe zi, iar mancarurile sunt atent alese.Procesul de recrutare al buctarilor este la fel de strict probabil ca al celorlalti angajati, singura diferenfiind aceea c buctarii nu sunt culei de pe bncile facultii.

Figura 18. Sal de mese Birourile Google

Dac au mncat prea mult, angajaii pot oricnd s se foloseasc de slile de fitness, de piscineleinclzite sau de terenul de volei.

Figura 19. Sli de fitness Birourile Google


19/57


Printre altele - jocuri sptmnale de hockey n parcare, o maseuza angajata full-time si un pianla care te poti relaxa oricnd, fiecare membru al echipei Google are la dispoziie o zi libera sptmnapentru a se ocupa de propriile proiecte.

Figura 20. Zone de relaxare Birourile Google

Figura 21. Zone de lucru Sediul Google


20/57


21/57


Figura 23. Punct de reparaii computere Sediul Google

Dup cum am vazut n exemplele prezentate, un mediu de lucru atractiv, motivarea i

aprecierea angajailor face ca aceste companii s devina unele dintre cele mai importante din lume.

2.2. Soluia propus

Instrumentul de management ce se axeaz in principal pe importana resursei umane poate luamai multe forme ns voi prezenta o soluie simplificat si uor de implementat in majoritateacompaniilor. Acesta cuprinde :

Managementul resurselor umane

Structura oraganizatoricaElementele de ergonmie i office design ocup un loc important n mbuntirea

performanelor umane. n anex se prezint un studiu de ergonomie asupra sistemului om-main-mediu.


22/57


2.2.1. Managementul resurselor umane

Figura 2.2.1.1. Structura managementului resurselor umane

Recruatarea reprezint procesul prin care este indentificat un post liber i li se face cunoscutpotenialilor angajai. Natura procesului de recrutare este reglementat de legislaia muncii.

Recrutarea se poate face prinpromovarean ziare, reviste sau liste interne.

Descrierea postului este sublinierea rolului avut de titularul jobului.

Descrierea candidatului idealreprezint sublinierea abilitilor i calitilor cerute pentru postuldisponibil. Aplicanii pot demonstra c sunt potrivii pentru acest post prin formele de aplicare (scrisoarede intenie i CV).

Selecia este procesul de evaluare a candidailor n funcie de cerinele postului. Seleciacuprinde listarea candidailor adic alegerea celor mai potrivii candidai iar apoi sunt supui procesuluide selecie. Procesul de selecie cuprinde :

- Interviul cea mai comun metod de selecie- Testarea psihologic se identific personalitatea aplicantului si daca se va integra- Testarea aptitudinilor aprecierea abilitilor aplicanilor- Exerciii de comportament activiti in jurul la cum va reaciona agajatul n anumite situaii

(ex. ntocmirea unei scrisori pentru un client nemulumit)- Prezentarea gsirea unor noi abiliti ale candidailor.Legislaia muncii constituie un aspect foarte important in rolul managementului resurselor umane.Se supun ateniei o gam variat de situaii. Constituie adugri la costul afacerii dar chiar i laafacerile mici legislaia ce se refer la angajai este foarte important.

DISCIPLINA

MOTIVAIA

SELECIA

RECRUTAREA

PRODUCTIVITATEA

SINDICATELE

PREGTIREA

SISTEM DERECOMPENSARE

DEZVOLTAREA

LEGISLAIA

MUNCIIMANAGEMENTUL

RESURSELOR

UMANE


23/57


24/57


A concepe o structura organizatorica eficace nu este o activitate managerial simpl. Pentru a

face ca structurile organizatorice sa corespunda situaiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme,incluznd att definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, ct i gsirea oamenilor care s facacest lucru.Succesul firmei n demersul pentru calitate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaiiumane, de a recunoate i evalua fiecare dintre caracteristicile italentele individuale, de a acorda fiecrei persoane prilejulde atinge propriul potenial maxim.

n Romnia, pn n prezent, calitatea nu a reprezentato component de care s se in seaman cercetrile care se fac n domeniul organizrii procesuale i compartimentale.De aceea, prezentm cteva componente ale unei organizri, observnd intercondiionrile dintreacestea. Modelul este particularizat prin definirea clara a aspectelor presupuse de demersul pentrucalitate al unei organizaii,(figura 2.2.2.1).

Figura 2.2.2.1. Modelul organizaional n contextul demersului pentru calitate.

Caracterizarea elementelor cuprinse n reprezentarea din figura 4 presupune definireascopurilor/obiectivelor prin: politici de calitate, strategii n domeniul calitii.Oamenii au aptitudini, cunotine i calificri diferite. Percepiile i motivaiile oamenilor, n cadrul unei

organizaii care are ca obiectiv obinerea calitii totale (calitateatotal nu este posibila dect atunci cnd fiecare angajat i ntregul personal sunt implicai n acestdemers), trebuie orientate tocmai n acest scop. Diversitatea tehnologiiloreste dat de structura de lucrri, maini i echipamente din dotare i de nivelul prelucrrii de informaii.Structurile conin sarcini i roluri (atribuii), subliniindu-se faptul c trebuie lsat loc pentru manifestareacompetenei, pentru a beneficia de avantajele talentelor creatoare i c trebuie recunoscute calitile ilimitele individuale. n Romnia, cultura, definit prin ansamblul de tradiii, valori ale organizaiei i stilulde conducere, necesit o schimbare, debarasarea de vechile principii, ca i promovarea noului att nplanul tehnico-tiinific, ct i n domeniul resurselor umane. Tot de cultura tine i rolul pe care l areangajatul n firm, dar sa nu uitam ca acest fapt depinde de stilul de conducere i de felul n care esteperceput demersul calitate la acest nivel. De regul, atunci cnd o firm i orienteaz obiectivele sprecalitate, cultura sa comport modificri eseniale. Nu acelai lucru se ntmpla, n mod automat, i cusistemul de valori al resurselor umane. Orice manager experimentat tie c, pentru a avea succes,dezvoltarea i formarea continua a angajailor si reprezint punctual cheie.

Mediul extern presupune existenta presiunilor sociale, politice, economice i legislative. Se puneproblema dac politica general a statului, presiunile sociale, starea economic per ansamblu i aramurii creeaz o atmosfer ansamblu i a ramurii creeaz o atmosfer propice pentru ca o firm sa-siexercite rolul social i economic, i mai ales o atmosfer propice pentru obinerea calitii n scopulrentabilizrii firmei, pentru ca aceasta nsi s se constituie ntr-un factor dinamic n revigorarea ramuriiindustriale creia i aparine.

Mediul extern Oamen

Scop / Obiective

Cultura grupului

Tehnologia

Mediul extern


25/57


n viziunea centralizat, tratarea problemei s-ar realize la nivel de funciune a calitii alturide celelalte funciuni ale firmei, deja consacrate.

ntr-o serie de organizaii, responsabilitatea coordonrii tuturor activitilor de management alcalitii este ncredinat unitii centrale, la nivelul conducerii de vrf (managerul responsabil cucalitatea). Aceast unitate are rolul de a sprijini conducerea i pe responsabilii compartimentelor nelaborarea politicii calitii, asigurnd, de asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfurareaactivitilor referitoare la calitate, n toate compartimentele.Unele organizaii centralizeaz, n cadrul acestei uniti, activitile de asigurare a calitii, dar cusiguran este cazul organizaiilor mari, cele mici putnd considera ca nejustificat costul angajrii fulltime a unui manager responsabil cu calitatea. n multe organizaii (de tipul celorjaponeze), nsui managerul rspunde de asigurarea calitii.

Dac o firm are mai multe linii de producie, se poate constitui cte un serviciu pentru calitatepentru fiecare dintre aceste linii. n cazul unor procese diferite, pot fi, de asemenea, nfiinate servicii decalitate distincte. O organizaie care adopt o structur pe proiecte poate avea un serviciu de calitatepentru fiecare proiect.

Dup unii autori, structura organizatoric descentralizat rspunde cel mai bine cerinelor unuidemers pentru calitate, datorit avantajelor pe care le presupune adoptarea unei astfel de structuri

organizatorice. Astfel, persoanele fiind implicate direct n desfurarea activitilor curente, deciziile iaciunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate, iar msurile necesare pentru rezolvareaproblemelor identificate pot fi luate cu mai mult operativitate. Descentralizarea prezint, ns,inconvenientul c presupune mari eforturi de integrare i coordonare a activitilor referitoare lacalitate, ns acestea pot fi realizate prin constituirea echipelor de control al calitii proceselor, aechipelor de mbuntire a calitii, a echipelor Kaizen, a cercurilor calitii ntr-un cuvnt, princomunicare i lucru n echip.

Unei viziuni descentralizate i-ar rspunde cel mai bine o structur matriceal (fig. 2.2.2.2).Structura matriceal creeaz, ns, o structura bicefal, iar ntr-un sistem de management al

calitii (QMS) managerul cu calitatea este subordonat managerului general. Totui, sunt notabileavantajele aduse de o astfel de structur:

adaug un plus de coordonare orizontala fa de ceea ce este posibil ntr-o structurfuncional, mrind astfel ansele de succes ale unui QMS vzut ca un macroproces transfuncional; favorizeaz munca n echip i, deci, permit distribuirea i redistribuirea personalului,

echipamentelor i sistemelor n mod eficient, n funcie de situaie.

Figura 2.2.2.2. Structura organizatoric matricial


26/57


Pentru acestea se cer, ns, ample modificri ale culturii organizaionale, care s favorizezenevoia sporit de colaborare i comunicare.

Cele expuse anterior susin importana funciunii de resurse umane n implementarea unuisistem de management al calitii. ntr-o viziune descentralizat asupra calitii, se propun dou variantede structuri organizatorice.

Prima, considernd forma centralizat a unui department de resurse umane ntr-o reprezentarefuncional, n care compartimentul de calitate i poate gsi locul pe acelai nivel ierarhic cu managerul(directorul) de resurse umane, conform figurii 2.2.2.3., ceea ce presupune o relaie de colaborare cuacesta i relaii de subordonare pentru toate compartimentele din sfera managerului de resurse umane.

n a doua variant, n cazul firmelor mari de tipul holding-urilor sau al corporaiilor, n carefunciunea de resurse umane este descentralizat, fiecare unitate i administreaz propriile activiti deresurse umane, strns corelat cu cerinele referitoare la calitate. Posturile din cadrul funciunii deresurse umane au sarcinile i responsabilitile specific acestei funciuni, perfect racordate la cerinelede calitate ale standardelor n vigoare n ceea ce privete: recrutarea i selecia, angajarea, formarea iperfecionarea profesional, dezvoltarea carierei, evaluarea i recompensarea, asigurarea securitii isntii n munc.

Figura 2.2.2.3. Reprezentarea relaiei calitate - resurse umane ntr-o forma centralizat a unui

departament de resurse umane.

Dintre aceste activiti, la nivelul unitilor rmne responsabilitatea pentru recrutare, selecie,angajare, retribuire i formare profesional, iar la nivelul corporaiei se stabilesc planurile de gestiune a

resursei umane, planurile de beneficii sau de distribuie a profitului.Aducerea unor responsabiliti la nivelul unitii i al managerilor lor poate asigura luarea unor deciziicorrelate cu obiectivele concrete ale unitii.

Opiunea ntre o viziune centralizat asupra calitii i una descentralizat este influenat de oserie de factori, cum ar fi: obiectivele sociale, structura firmei, dispersarea unitilor din punct de vederegeografic, mrimea firmei . O structur organizatoric simplificat, aplatizat i flexibil, poate duce la omai bun i rapid informare i contientizare a obiectivelor de calitate urmrite, n timp ce, n cazul


27/57


structurilor organizatorice cu multe niveluri ierarhice, atingerea acelorai obiective presupune timp iefort sporit

2.2.3. Elemente de office design pentru mbuntirea performanei

Studiile recente au scos in evidenta faptul ca exist o legatur strans ntre creativitateaangajailor i modul n care le este organizat spaiul de lucru. Practic, atunci cnd ambientul esteproiectat ergonomic, cei care lucreaz n interiorul acestuia sunt mai relaxati si dornici s se implicectre 100% in proiectele derulate. Se simt comozi in acel spaiu i i canalizeaz energiile in indeplinireasarcinilor, nu n reprimarea factorilor stresani. n schimb, atunci cnd biroul este neinspirat amenajat,incomod, neaerisit sau ntunecos, activitatea angajailor are o calitate slab, iar creativitatea esteabsent n cele mai multe cazuri.S facem un exercitiu. Gndii-va la locul dumneavoastra de munca. Cum arata el din punct de vedereal designului? Birourile din compania dumneavoastra sunt prfuite, nvechite, dezordonate? Fluxulcomunicrii este ngreunat de paravane sau perei? De glgie? Angajaii par a nu mai fi inspirai i

motivai cu toate c au primit de curnd o mrire de salariu? Atmosfera din departamente este unadeprimanta si dezolant? S-ar putea ca tocmai modul n care sunt organizate birourile s aiba un efectputernic asupra mobilizarii angajailor i asupra productivitii activitilor desfurate de acetia. ncondiiile n care nu dispunei de timpul sau bugetul necesar unei renovri capitale a birourilor, puteiutiliza cteva idei simple, dar care sa influeneze pozitiv calitatea muncii n companie.

Iat cateva sfaturi :

Reflecta brandul pe care il reprezinti!Se stie foarte bine ca in domeniul afacerilor un element important este brandul companiei pe

care o reprezinti. Daca lucrezi intr-un departament in care ai contact direct cu clientii, atunci si biroul artrebui sa sustina brandul companiei. Un brand puternic are forta psihologica de a te face sa fii si tu

puternic prin identificarea cu el. Amplasarea in birou a emblemelor firmei si utilizarea de produsepromotionale inscriptionate cu numele companiei vor avea un efect pozitiv asupra modului in care unangajat lucreaza. Chiar daca acesta detine un set de carti de vizita glossy si utilizeaza tehnologie inalta,daca isi desfasoara activitatea intr-un birou invechit, aglomerat, neaerisit, acest lucru il va face in timp sase simta precum un impostor: el va intampina nenumarate dificultati de reprezentare si protejare abrandului in fata clientilor sai.

Dati volumul mai incet!Poluarea fonica din interiorul birourilor (care in cazul open space este mai pregnanta) are un

impact puternic asupra productivitatii angajatilor. Acestia nu se mai pot concentra asupra activitatilor pecare le au de facut. In plus, daca zgomotul este produs de discutiile dintre salariati, acestia vor fi tentatisa se alature dezbaterilor si astfel vor pierde mai mult timp angajandu-se in conversatii cu caracterpersonal. Poluarea fonica produce inevitabil si un stres puternic angajatilor, care duce la crestereaabsenteismul si a numarului celor care se imbolnavesc sau celor nemultumiti, frustrati, neproductivi etc.In aceste situatii, trebuie sa identificati sursele de zgomot si sa le reduceti treptat. De exemplu, discutiiledintre angajati pot fi trasformate din discutii verbale (orale) in discutii silentioase, pe canale decomunicare interna (intranet, messenger, mail etc.). Daca acest lucru nu poate fi facut, incearca sa temuti intr-un birou mai linistit, sa iti muti biroul intr-o zona a incaperii unde discutiile nu sunt atat deaprinse sau sa asculti muzica la casti. Astfel reusesti sa acoperi zumzaitul deranjant. In cazul in carezgomotul este produs de un aparat, acesta poate fi izolat intr-o incapere speciala.


28/57


Elemente din naturCu cat stai mai mult intr-un mediu artificial, cu atat sanatatea ta are de suferit si asta datorita

faptului ca omul, ca fiinta biologica, are nevoie de o permaneta comunicare fizica si psihica cu natura.Pentru a apropia locul de munca de mediul natural trebuie, in primul rand, ca birourile sa fie orientatecatre surse naturale de lumina. Un alt pas este acela de a avea in birou plante care sa inviorezeatmosfera prin culoare si sa oxigeneze aerul din incapere. De asemenea, imaginile care suprind naturaau darul de a relaxa ochii care le privesc.

Ridic o barier ferm!Chiar dac afacerea este de succes i managerul i-ar dori ca angajatii sai sa se dedice trup si

suflet companiei, nu uita ca pe langa job mai ai i o familie. In unele situaii, ns, este destul de dificil sasepari compania de familie. Din acest motiv este foarte important sa se amenajeze biroul astfel incatacesta sa devina un element de suport atat pentru activitatea profesionala, cat si pentru cea personala.O poza cu cei dreagi sau un suvenir adus din ultimul concediu au forta de a te mobiliza atunci cand treciprintr-o perioada mai grea la birou. De asemenea, fixeaza-ti un target realist atunci cand incepi ziua demunca, astfel incat, la finalul programului sa poti pleca acasa in loc sa mai petreci inca 2-3 ore in biroupentru a termina treaba.

Nu uita de ergonomie!Ergonomia nu ar trebui sa fie un lux in design-ul biroului, ci un principiu necesar, deoarece s-a

dovedit stiintific ca ea are un impact puternic asupra sanatatii si a capacitatii de lucru a angajatilor. Opozitie corecta pe scaun, un monitor amplasat la nivelul ochilor si la o distanta de jumatate de metru deochi, toate acestea sunt elemente importante in mentinerea unei stari de sanatate optime a angajatului.Insa aceasta ergonomie nu se refera numai la design-ul si functionalitatile echipamentelor cu carelucrati, ci si a modului in care va desfasurati activitatea. Un angajat care are in jurul sau toate materialelenecesare si nu e nevoit sa faca 10 miscari pentru a intra in posesia unui document, va avea cu sigurantao productivitate mai mare decat un angajat care pierde timp si energie de fiecare data cand lucreaza.Din acest motiv, incercati sa aduceti langa dumneavoastra toate elementele necesare lucrului, astfel

incat sa fiti mai eficienti si sa reduceti consumul.Priviti cu atentie biroul in care lucrati si remarcati care dintre elementele de mai sus nu sunt respectatesi incercati sa faceti aceste mici modificari. n scurt timp, efectele pe care le are office desig-ul asuprapsihicului dumneavoastra isi va spune cuvntul, iar creativitatea, productivitatea i buna dispozitie vorcrete considerabil, garanteaz specialitii n domeniu.

Anexa 1 prezint un studiu de ergonomie asupra sistemului om-main-mediu iar n anexa 2este prezentat o colecie de mobilier ergonomic special conceput pentru stimularea i motivareaangajailor.


29/57


3. Managementul resurselor umane n Romnia i n lume

Pe plan internaional managementul resuselor umane a cptat o importan deosebit,resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat n procesul muncii.

Succesele nregistrate de ri precum Japonia, Germani sau S.U.A sunt explicate n mare parteprin valorificarea potenialului uman i prin atenia acordat managementului resurselor umane.

Investiia n resurse umane este una dintre cele mai pretenioase: sumele sunt relativ mari, iarrezultatele vin mai trziu. Aceasta pare a reprezenta unul din principalele obstacole n dezvoltareasocietii romaneti: insufieciena fondurilor pentru dezvoltarea capitalului uman, cuplat uneori culipsa de interes pentru resursele umane.

n Romnia sintagma "resurse umane" este relativ noua, vechiul "compartiment depersonal"persist nc i are conotaii nu tocmai placute.Romnia ultimilor ani pare a se confrunta cu o bulversare n direcia resurselor umane:

profesioniti din institute de cercetare s-au apucat de comer, o parte din liceniaii Facultilor deMedicin opteaz pentru o carier n vnzri, iar unii absolveni ajung s constate c au probleme cugsirea unui loc de munc.

Pentru stabilitatea locurilor de munca nu numai managerii trebuie sa aib cunotine avansatede comunicare, prevenire i soluionare a conflictelor, dar i fiecare angajat trebuie s fie interesatn achiziionarea de noi cunotinte care s-i permit auto-evaluarea i participarea la crearea uniumediu de lucru corespunztor.

Datorit accesului ct mai facil la informaie, a mbuntirii respectului de sine, este necesar oabordare modern capabil s satisfac cele mai exigente cerine de comunicare interpersonala

n intreprindere, care s imbine metodele traditionale de abordare a resurselor umane cu cele modernebazate pe cunoasterea factorilor psihologici, subiecte studiate la nivel international ca partea managementului calitatii totale TQM.

Aceste noi abordari n managementul resurselor umane, deopotriva cu constientizareaintregului personal de necesitatea insusirii tehnicilor de comunicare, a auto-analizei si evaluarii, vaconduce - in perspectiva - la dezvoltarea economica a firmei si maximizarea performantelor.

n situaia in care IMM-urile devin motorul economiei actuale este esenial s se tin cont denecesitatea folosirii tuturor prghiilor care pot ajuta la ptrunderea lor pe piete straine - factor esentialin globalizarea economica internationala. Este deci vital ca noile concepte de abordare acompartimentului de resurse umane, comunicare interumana, solutionare si prevenire deconflicte, ntelegerea trsturilor specifice personale, s capete o nou dimensiune in preocuparile

manageriale.


30/57

Capitolul III Managementul resurselor umane n Romnia i n lume29

3.1. Privire de ansamblu asupra pieei muncii din Romnia

Orice analiz a resurselor umane nu poate fi complet dac face abstracie decaracterisiticileforei de munc i de principalele tendine care se manifest n economia unei ri.

Se poate spune c am asistat n ultimii ani la un proces de dezindustrializare i reagrarizare aeconomiei romneti, dar fr un progres semnificativ n sectorul serviciilor. Astfel n 2001 pondereapopulaiei ocupate n agricultur era de 40,4%, fa de media Uniunii Europene de 4,4%.

Gradul de ocuparea a populaiei a sczut, fiind agravat i de o cretere a omajului de lungdurat. n anul 2001, aproape jumtate din omeri (48,6%) se aflau n omaj de lung durat - peste 9luni, peste jumtate din acest procent fiind reprezentat de omeri care nu au lucrat timp de 2 ani i maimult. O tendin negativ i constant din ultimii ani este reflectat n modul de structurare a omajuluipe grupe de vrst. Tinerii(populaia cu vrste cuprinse ntre 15 i 30 ani) reprezint principala surs dealimentare a omajului (peste 40%, tabel 3.1).

Tabel 3. 1. Structura omerilor indemnizai pe grupe de vrst n 2001 (%)

Total Sub 25 ani 25-29 ani 30-39ani 40-49 ani 50-55 ani Peste 55 ani

100,0 29,4 11,0 22,9 25,0 9,6 2,1

Sursa:AnuarulStatistic al Romniei, 2002

Facilitile oferite angajatorilor pentru stimularea ncadrrii n munc a absolvenilor (o sumlunar timp de 12 luni, reprezentnd un salariu minim brut pe ar n vigoare), nu realizez dect parialscopul propus. Pentru muli angajatori, experiena n munc a unei persoane este un criteriu de baz nselecia resurselor umane.

O cercetare recent asupra anunurilor cu oferte de locuri de munc publicate n cotidianulRomnia Liber, a relevat modul n care experiena - ca i condiie de selecie pentru angajare-afecteaz fora de munc. Numrul anunurilor n care se solicit experien prealabil este extrem deridicat ,reprezentnd peste o treime (34,33%).

Experiena prealabil pentru un post afecteaz n mod diferit fora de munc i poate aveamultiple semnificaii. Pe de o parte acest criteriu poate semnifica oportuniti sczute de angajarepentru cei care doresc s intre/reintre pe piaa muncii: absolveni, persoane fr experien, omericare se recalific, dar care sunt confruntai cu lipsa de experiena, dei au dobndit cunotiinelenecesare. n consecin putem asista la o inserie ntrziat a unei pri a forei de munc sau la

dificulti de absorbie a acesteia. Pe de alt parte se poate genera o mobilitate pe piaa muncii pentrupersoane care din diferite motive ii doresc schimbarea locului de munc (avantaje financiare, un mediufavorabil dezvoltrii lor profesionale etc).

Necorelarea sistemului educaional i al calificrilor produse de nvmnt, cu cerinele pieeimuncii pare a fi i ea una din principalele cauze ale omajului ridicat n rndul tinerilor. Se poate afirmac Romnia nregistreaz nc o rmnere n urm n ceea ce privete asigurarea educaiei iniiale iadecvate pieei muncii i se confrunt cu o insuficient valorificare a potenialului uman (situaiedemonstrat i prin creterea constant a ponderii omerilor n randul persoanelor cu studii superioare).


31/57


3.2. Dezvoltarea resurselor umane prin educaie continu iformare profesional

Uniunea European a lansat n anul 1994 programul "Leonardo da Vinci", ca un program de

cooperare transnaional n domeniul formrii profesionale a forei de munc. Romnia particip laacest program ca partener cu drepturi depline, ncepnd cu 1 septembrie 1997. Pe fondultransformrilor din economie, Romnia a beneficiat i de fonduri pentru dezvoltarea resurselor umane(programul "Dezvoltarea resurselor umane n contextul restructurrii industriale").

Se recunote n acest mod importana activitilor de formare profesional la nivel comunitar ifuncia de dezvoltare socio-economic a resurselor umane .

n Romnia, noul Cod al Muncii conine reglementri care stipuleaz obligaia angajatorilor de aasigura accesul regulat la instruirea profesional, prin planurile de formare profesional. Pe de altparte, facilitile existente nu acoper dect parial interesul angajatorilor n pregtirea profesional aangajailor, prin sprijinului financiar care poate fi obinut de la Agenia Naional pentru Ocuparea Foreide Munc, pentru cei nou intrai pe piaa muncii. Acest sprijin al statutului axat n principal n direciaformrii profesionale pentru absolveni poate fi interpretat ca un indicator al inadaptrii nvmntuluiromnesc la cerinele de pe piaa muncii.

Formarea profesional n ntreprinderi continu s fie subdezvoltat. Potrivit unei cercetriEurostat, ntreprinderile din Romnia investeau n 1999 aproximativ 0,5% din costurile cu fora demunc, pentru cursuri de formare continu, fiind cea mai mic rat dintre toate rile candidate la aceavreme (Cehia 1,9%, Ungaria 1,2%, rile Candidate n medie 1,5%, Statele Membre UE ntre 1,2%Portugalia, pn la 3% n Danemarca).

Principala provocare pentru Romnia este creterea substanial a ratelor de participare laformarea continu pn la depirea mediei din Statele Membre. A nu rspunde acestei provocri poatedeveni sinonim cu creterea discrepanei n ce privete calificarea forei de munc, fa de rile UniuniiEuropene.

3.3. Concluzii

Resursele umane reprezinta organizaia

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investiii ale crei rezultate devin totmai evidente n timp

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potenialul lor de crestere i dezvoltare precumsi capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite pentru a face fa provocarilor actualesau de perspectiva

Deciziile managerilor din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece eleinterconecteaza factorii organizationali, situationali, motivationali si individuali

Resursele umane reprezinta potentialul uman deosebit care trebuie inteles, motivat si antrenatpentru a contribui cat mai bine la realiazrea obiectivelor organizatiei


32/57


33/57


Bibliografie

1. Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Ed. Economic,Bucureti, 1997.

2. Bonciu, C. Instrumente manageriale psihologice, Ed. All, Bucureti, 2000.3. Ionica, A. Sistem de management al calitii din perspective constructorilor i utilizatorilor

de maini i utilaje miniere, Teza de doctorat, 2004.4. Dobrescu, E. (coordonator). Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti 1999.5. Olaru, M. Managementul calitii, Ed. Economica, Bucureti, 1995.6. Tomescu, Nicolae erban Note curs ACDI master 2008-20097. Anghel, N. , 2003, Manifestri discriminatorii n procesul de angajare, Revista Raporturi de

Munc, Bucureti, Editura Tribuna Economic;8. Anuarul Statistic al Romniei, 2003, Bucureti, Institutul Naional de Statistic;9. Codul Muncii, 2003, Bucureti, Editura Meteor Press;10.

Manolescu A. , 2001, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura TribunaEconomic;

11.Postvaru, N. , 1998, Managerul i formarea lui. Fora resurselor umane, Bucureti, EdituraEdith Advertising;

12.Tripon, A. , On, A. i Petelean A. , 2003, Management operaional. Performana n echip,Trgu-Mure, Editura Universitii Petru Maior;

13.Vlsceanu, M. , 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti, Editura Trei.14.www.ergo.human.cornell.edu Site-ul Cornell Human Factors and Ergonomics Research

Group. Studii ergonomice.15.www.pespmc1.vub.ac.be Site-ul Principia Cybernetica Project (PCP), care ofer informaii

deosebite despre principiile cibernetice.16.www.oea.larc.nasa.gov Site-ul NASA Boeing 737100 Transport Systems Research Vehicle

unde sunt prezentate informaii despre evoluia tehnologiei n aviaie.17.www.ails.arc.nasa.gov. Informaii prezentate de NASA/Ames Research Center despre

simulatoarele de zbor.18.www.baddesigns.com Colecie de fotografii cu obiecte nefericit proiectate din punct de

vedere ergonomic.19.Bogathy, Z. (2002) - Introducere n psihologia muncii, Curs Universitar, Tipografia

Universitii de Vest, Timioara20.Jurcu, N. (2003) - Psihologie inginereasc, U.T.Pres, Cluj-Napoca.


34/57


35/57


Componentele de baz al unui sistem om-main-mediu sunt ilustrate n figura 1. Observm c existtrei subsisteme ntre care exist interaciuni, rezultanta lor influennd calitatea i cantitatea munciidepuse de om.

Subsistemul om este descris prin funciile de recepie, procesare a informaiilor i de luare a deciziilor ifuncia de aciune prin care se acioneaz direct asupra mainii.

Subsistemul main este format din urmtoarele elemente: dispozitive de afiare i semnalizare,dispozitivele de comand; ntre acestea dou maina realizeaz o serie de operaii.

Subsistemul mediu influeneaz funcionarea sistemului prin componentele sale, date de: zgomot,temperatur, umiditate, noxele toxice, iluminat, etc. (Pitariu, 2003)

Figura 1. Sistemul om-main-mediu.

Urmrind n continuare figura 1. observm c intrrile (din perspectiva utilizatorului) constituieinformaiile afiate de main care trebuie s fie compatibile cu simurile umane (imaginile, suneteletrebuie s aib o durat i intensitate care s permit recepia optim, eliminnd pe ct posibil erorile).Ieirile (instruciuni de la om spre main) trebuie s in cont de capacitile motrice ale unui operatoruman mediu. Dac mainile necesit intrri care depesc aceste capaciti fizice, sistemul nufuncioneaz la potenialul maxim (Smither, 1988). De exemplu, tastaturile calculatoarelor sunt


36/57

Anexe35

standardizate astfel nct introducerea datelor s fie ct mai eficient (vezi cazul QWERTY de mai jos),att n ceea ce privete dispunerea tastelor ct i pentru a nu obosi ncheietura minii.

Funciile omului n cadrul sistemului

n termeni generali, omul realizeaz trei tipuri de funcii n cadrul sistemului om-main-mediu din careface parte. Acestea sunt: funcia de recepie, funcia de prelucrare a informaiilor i funcia de aciune(figura 2.).

Vom exemplifica aceste funcii cu situaia unui echipaj dintr-un avion de pasageri care se pregtete deaterizare. Pilotul primete informaiide la dispozitivele de afiare din cabin, de la turnul de control alaeroportului, de la membrii echipajului i informaii vizuale, auditive, proprioceptive (acceleraia)rezultate din deplasarea avionului. Pe baza acestor informaii (i a experienei anterioare) - faza deprelucrare a informaiilor- pilotul decide urmtoarele aciuni ale sale care se vor transforma n manevreale avionului, acionnd asupra comenzilor din carling, pentru ncadrarea pe traiectoria optim.

Figura 2. Prezentare schematic a funciilor omului n cadrul sistemului om-main (n partea de jos afigurii sunt date cteva exemple pentru fiecare) (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)

Recepia de informaii. Pentru ca sarcina s fie efectiv executat, utilizatorii trebuie s primeascinformaii de la echipament, ntr-un format pe care ei s l poate recunoate i nelege.

Sub aspectul recepionrii de informaii, n designul unui echipament proiectanii pot opta ntrediferite modaliti senzoriale prin care s se realizeze aceasta. Dei de cele mai multe ori aceste

modaliti sunt determinate de natura situaiei, exist i cazuri n care designerii pot alege ntre diferitevariante de semnalizare (vizuale, auditive, tactile, etc.). n luarea unei decizii de proiectare trebuie luain considerare doi factori:

1. avantajul relativ al unei modaliti senzoriale asupra alteia, n funcie de scopul echipamentului(un exemplu: timpul de reacie la diferii stimuli);

2. cerinele existente deja asupra canalelor senzoriale.


37/57


Avansul tehnologiei i complexitatea tot mai mare a sistemelor tehnice a fcut necesarreproiectarea unor dispozitive de afiare care s in cont de specificul i limitele utilizatorilor. Astfeloptimizarea dispozitivelor de afiare i control la avioane constituie o arie de cercetare i implementarea unor soluii necesare. Divizia Human Factors Research & Technology aparinnd de NASA AmesResearch Center a proiectat un sistem de interfa om-main (figura 3. b) care s permit informareacorect (lipsit de erori) i rapid a piloilor n timpul zborului.

n figura 3. (a) este prezentat o carling cu dispozitive analogice. Principalele dezavantaje aleacestor dispozitive le reprezint numrul mare de cadrane, cifrele care ofereau informaii erau dedimensiuni reduse fcnd dificil citirea lor, fiecare cadran prezenta o singur informaie (de exemplu:viteza, altitudinea, etc.).

Figura 3. Dispozitive de afiare analogice (a) i digitale (b). (Sursa: www.olias.arc.nasa.gov)

Modernizarea acestui sistem de afiaj s-a fcut prin introducerea cadranelor digitale (figura 3. b) care

prezentau urmtoarele avantaje: reducerea numrului de dispozitive de citire (acesta putnd afiainformaii sub format diferit: grafic, text, numeric), posibilitatea de a schimba dimensiunile informaieiafiate, folosirea unor coduri de culori diferite, posibilitatea de a configura sistemul pentru a prezentainformaii ntr-o anumit secven n funcie de etapa de zbor (decolare, aterizare, etc.).

Procesarea informaiilor i luarea de decizii. Dup recepia informaiilor, utilizatorul trebuie s fie capabils neleag informaia pentru a lua decizia corespunztoare. n cadrul fazei de procesare a informaiiloromul este implicat n diferite operaii mintale (judeci, evaluri, raionamente, calcule), iar la sfritulacestora se ia o decizie.

n funcie de informaiile de la intrare, procesele de prelucrare vor conduce la luarea unei decizii urmatede cea mai potrivit aciune asupra echipamentelor. n cazul sarcinilor repetitive, decizia este practicpredeterminat. Acesta este cazul proceselor de munc mecanizate i automatizate, n care omul se ntlnete cu aceeai stimuli care i semnalizeaz evoluia activitii sale. n cazul sarcinilor mai puinstructurate i nepredictibile, capacitile intelectuale ale omului sunt mai mult utilizate. n acest caz, pelng acurateea informaiilor de la intrare, un rol important l au experiena, pregtirea profesional iaptitudinile omului (Smither, 1988).

Funcia de aciune asupra mainii (echipamentelor). Aceast funcie se manifest sub formainstruciunilor de la om la main. Specialitii care proiecteaz diferitele echipamente i maini (ciocane,


38/57

Anexe37

macarale, computere, avioane, etc.) sunt preocupai att de subsistemul om (prin nelegereacapabilitilor motoare), ct i ale subsistemului main (prin particularitile mainii care trebuie scorespund abilitilor umane).

Pentru exemplificarea acestei funcii prezentm cazul tastaturilor de calculator. Tastatura QWERTY(figura 4. a) a fost proiectat n 1868, de ctre Sholes, inventatorul mainii de scris. Numele acesteitastaturi vine de la primele 6 taste de pe primul rnd de litere. Tastele au fost astfel dispuse pentru ampiedica blocarea mecanismului mainii de scris la o dactilografiere mai rapid.

Figura 4. Sisteme de tastaturi QWERTY (a) i Dvorak (b)

Odat cu dezvoltarea mainilor electrice de scris au fost proiectate i alte variante de tastatur,dintre care cea mai cunoscut este cea a lui Dvorak (figura 4. b), dezvoltat n 1930. Dei numrulgreelilor de dactilografiere a sczut cu 50% i viteza de scriere a crescut cu 20%, tastaturile Dvorak nu s-au impus datorit faptului c oamenii care le foloseau nu au dorit s nvee noul sistem i pentru c anii'30 au fost anii marii depresii economice, deci o lips a resurselor financiare pentru a nlocui sute de miide maini de scris (Lienhard, 1998).

Ergonomia

Ergonomia este disciplina teoretic i practic preocupat de perfecionarea sistemului om-main-mediu, prin ajustarea caracteristicilor echipamentelor i a mediului, innd cont de caracteristicileutilizatorilor umani (figura 5.). Pentru aceasta este necesar luarea n calcul a diferenelorinterindividuale - dimensiuni, fora fizic, greutate, abiliti n prelucrarea informaiilor, etc. Abordareaergonomic vizeaz de asemenea, transferarea de la om la main a funciilor de recepie, prelucrare ainformaiei i chiar a unor funcii de decizie, aceasta fiind un pas firesc n dezvoltarea tehnologiei, caredup preluarea de ctre echipamente a funciilor de agent motor, prelucrare tehnologic i transmitere,a ajuns la un nivel de dezvoltare suficient de ridicat pentru a prelua o parte din funciile superioare deprelucrare a informaiei i de luare a deciziei (Roca et al., 1982).

Termenul Ergonomie (gr. ergon - munc i nomos - lege) a fost propus n 1949 de ctre Murrel, prin el nelegndu-se, ntr-o definiie extins (Manolescu, 1999), gruparea tiinelor biologico-medicale, psihologico-sociale i tehnice, n vederea cercetrii relaiilor i posibilitilor de adaptare optim

reciproc, n condiii date, att a omului la munca sa ct i a muncii la om, n scopul creterii eficienei

tehnico-economice, a optimizrii condiiilor satisfaciei, motivaiei i rezultatelor muncii, concomitent cu

meninerea strii de sntate i favorizarea dezvoltrii personalitii.


39/57


40/57

Anexe39

De asemenea ergonomitii evalueaz produsele i serviciile deja existente, pentru a determinamsura n care ele se potrivesc utilizatorilor i pentru a face recomandri pentru mbuntirea lor,aceasta deoarece, producia de mas (prin creterea numrului produselor), are un impact deosebitasupra unui numr foarte mare de utilizatori. Astfel, devine necesar evaluarea produselor pentru ctmai multe categorii de utilizatori (inclusiv, pentru persoanele handicapate).

Ergonomia s-a nscut din necesitatea asigurrii faptului c noile tehnologii s poat fi folosite deutilizatorii pentru care au fost create.

Ergonomia: cadru centrat pe utilizator

Ergonomia ofer un mod special de gndire despre oameni la munc sau joc, plasnd persoana(utilizatorul) n centrul interesului. De asemenea, ia n considerare interaciunile diverse ntreutilizator, sarcinile pe care le execut i mediul mai larg n care i desfoar activitatea. Acest mediuinclude echipamentul folosit, caracteristicile ambianei fizice i contextul social.

Figura 6. Ergonomia - cadru centrat pe utilizator (Sursa: www.ergonomics.org.nz)

Diagrama alturat sintetizeaz aceste interaciuni ntr-o viziune sistematic - utilizatorul,echipamentul, locul de munc, ambiana, organizaia - fiind dispuse ntr-o reprezentare concentric ce

are utilizatorul ntr-o poziie central.

n figura 6, cele cinci elemente sunt separate unul de cellalt prin inele. Fiecare inel reprezintun tip de interaciune cu util izatorul, constituind interfee ale elementului respectiv cu utilizatorul.

Utilizatorul.


41/57


42/57


43/57


Aspectele vizate se ncadreaz n dou mari categorii: omul (procesele psihice implicate -percepie, memorare, luarea deciziei, motivare, etc.) i calculatorul(aspecte multimedia, miniaturizarea,dispozitive de intrare i ieire, etc.)

Diversitatea problemelor aprute odat cu difuziunea masiv a tehnologiei informaiei, precumi nevoia de a gsi soluii rapide i eficiente n rezolvarea lor a grbit naterea unei noi discipline care saib ca obiect de studiu interaciunea dintre om-calculator.

Una dintre aceste probleme este dat de noile boli profesionale. Asistm la o cretere numerica bolnavilor cu sindromul "Computer Vision", descris prin: dureri de cap, dureri oculare, fotofobie, ochiiuscai i iritai, vedere nceoat la distan mare sau mic (Vaschi, 2001). Din acest motiv, numai nSUA, 10 milioane de lucrtori (Myers, 2000) au urmat anual tratamente pentru ochi, datorate efectelorcalculatoarelor, n special al monitoarelor, 3 din 4 utilizatori acuznd probleme generale de vedere. nplus, nc nu exist studii concludente despre efectele adverse ale echipamentelor de comunicaremobile.

Reducerea factorilor care pot produce probleme de sntate care apar la locul de munc dotat

cu echipamente avansate, trebuie s fie studiate prin prisma psihologiei muncii, ergonomiei, tiineloringinereti. Altfel, consecinele noilor boli profesionale limiteaz avantajele oferite de progresul tehnic.

mbuntirea performanelor operatorilor de calculator prin proiectarea unor interfee cusistemele informatice constituie un alt aspect important al interaciunii om-calculator. n cadrul munciicu calculatorul, ntrebuinarea dispozitivelor de intrare (tastaturi, mouse, etc.) ocup o partesemnificativ din timpul de lucru. Astfel, s-a cuantificat c ponderea folosirii mouse-ului poate ajungepn la 2/3 din timpul de lucru (Johnson et al.,apudAaras, Ro, 1997). De aici i nevoia de a proiectaperiferice ct mai confortabile pentru utilizatorul uman. (Aaras, Dainoff, Ro, Thoresen, 2001). n figura 7.(a i b) este prezentat mouse-ul ANIR, pentru care s-a observat o reducere a durerilor de gt, umr,antebra i ncheietura minii, precum i a oboselii, fa de un mouse-ul obinuit (figura 7. c i d). n

figura 7. (e) este prezentat o adaptare a unui dispozitiv ergonomic ataat mouse-ului obinuit prin carese reduc efectele negative enumerate mai sus.

Figura 7. Tipuri de periferice (mouse)

n continuare (figura 8. i 9.) prezentm cteva detalii utile n amenajarea ergonomic a loculuide munc computerizat (Hedge et al., 2000).

n figura 8. (a), solicitrile musculare statice i dinamice sunt minime. n plus braele, umerii,gtul i spatele pot fi relaxate, n special n timpul pauzelor. Datorit nclinrii ncheieturii minii,circulaia sanguin este facilitat. n figura 8. (b), ncheietura minii nu are o poziie neutr, datorit


44/57

Anexe43

poziiei tastaturii. Dup 3-4 ore de lucru se ajunge ntr-o stare accentuat de oboseal; n plus circulaiasanguin este ngreunat. n figura 8. (c), ncheietura minii nu are o poziie neutr, datorit nclinriitastaturii.

Figura 8. Poziia optim (a) i cea nerecomandat (b i c) n lucrul cu calculatorul.

Figura 9. Amenajarea ergonomic a locului de munc computerizat

Factori ai ambianei de munc

Condiiile n care i desfoar angajatul activitatea constituie o categorie aparte de factori ce potinfluena performanele i atitudinile acestuia. Cei mai importani factori (alii dect factorii psiho-socialii de salarizare) sunt cei fizici, chimici i biologici (tabel 1.).

Factorii ambianei de munc sunt elemente constitutive, structural-funcionale ale locului de munc,aflate ntr-o interdependen cu celelalte componente ale sistemului om-main-mediu, ei fiind de omare diversitate (Roca et al.,1982):


45/57


Tabel 1. Factori ai ambianei de munc

y Factori fizici

y microclimatul: temperatura, umiditatea, curenii de aer,radiaiile calorice;

y hiper/hipobarismul - presiunea atmosferic;y

zgomotul;y iluminatul;y culorile funcionale;y muzica funcional;y vibraiile;y infrasunetele;y ultrasunetele;y radiaiile infraroii, luminoase, ultraviolete.

y Factori fizico-chimici y pulberi organice, anorganice, sintetice;y Factori chimici y substane toxice n stare gazoas, lichid sau solid;y Factori biologici y microorganisme;

y Factori psiho-socialiy relaii interpersonale;y particulariti temperamentale;y aspiraii;

stil de conducere, etc.

Microclimatul

Microclimatul constituie o grup a factorilor fizici din ncperile i zonele de lucru, din care fac parte(Roca, 1997):

y temperatura ambiental - radiaiile suprafeelor nconjurtoare, determinate mai ales de naturaproceselor tehnologice i temperatura aerului;

y umiditatea - prin vapori de ap, aburi, aerisirea;y micarea aerului- datorat circulaiei diferitelor volume de aer cauzat de nclzirea inegal.y radiaii calorice - unde electromagnetice de propagare a unor particule (cuante);

Temperatura ambiental

Temperatura este un factor al ambianei, cu efecte asupra strii de sntate, efortului irezultatelor muncii executanilor. Devenim contieni de temperatura mediului n momentul cnd avemsenzaia de frig sau cald, care se declaneaz datorit dezechilibrului dintre condiiile termice alemediului i cele ale corpului nostru (McCormick, Ilgen, 1995).


46/57

Anexe45

n funcie de temperatura ambiental omul, prin intermediul analizatorului cutanat, dezvoltsenzaia de cald (provocat de aciunea obiectelor cu o temperatur mai ridicat dect temperaturapielii: 32-330C - valoarea zero fiziologic) sau senzaia de rece (cauzat de aciunea asupra receptorilor dinpiele a obiectelor cu o temperatur mai sczut dect temperatura pielii).

Cldura din organism este produs de transformrile chimice ce au loc n interiorul ficatului iprin transformarea energiei mecanice a muchilor (Tat, 1999). Repartizarea acestei clduri (proprii) nueste uniform, dar ea rmne constant (cca. 370C) n interiorul creierului, n inim i n organele dinabdomen, constana temperaturii la nivelul acestor organe fiind o condiie a desfurrii proceselorvitale.

Realizarea unei ambiane termice corespunztoare unei bunstri fiziologice a organismului(temperatura subiectiv) se bazeaz pe un echilibru stabil ntre temperatura i umiditatea mediului(figura 10.).

Figura 10. Zona de confort n funcie de temperatur i umiditate. (Bailey, 1982 apud. Smither, 1988).

Meninerea temperaturii constante a organismului depinde de pstrarea echilibrului ntre termogenez(producerea de cldur) i termoliz (pierderea de cldur).

y dac temperatura scade, organismul reacioneaz att prin vasoconstricie periferic cureducerea pierderii de cldur, ct i prin intensificarea termogenezei.

y metabolismul crete de cteva ori peste valoarea normal;y mrirea tonusului muscular - tremurat de frig;


47/57


y dac temperatura crete peste limita superioar a zonei de neutralitate termic (320C), aceastadetermin o reacie adaptativ care const n:

y creterea debitului sudoral pn la 1,3 kg/h. Dac lichidul respectiv nu este nlocuit, se poateajunge la o stare de deficit hidric (n timpul orelor de program pn la 6% din masa corporal).Odat cu transpiraia, se pierd i ali constitueni (sodiu, vitamine, etc.);

y activarea circulaiei cu creterea debitului circulator;y mrirea frecvenei respiratorii.

Temperatura mediului de lucru influeneaz sntatea i performanele angajailor prin:

y combinaia temperaturii cu umiditatea (vezi figura 10.);y durata de expunere la condiii termice din afara zonei de confort, caz n care este necesar

aclimatizarea;y temperatura obiectelor i uneltelor cu care se lucreaz. Diferene mari (temperatura obiectului

de peste 43 oC sau sub 0 oC) ntre temperatura corpului i cea a sculelor pot produce senzaia dedurere sau chiar distruge esuturi.

Umiditatea ambiental

Cantitatea de vapori de ap din atmosfer (picturi de ap sau cristale de ghea), exprimatprocentual prin raportul ntre cantitatea de vapori n aer la un moment dat i maximum posibil (cndaerul este complet saturat).

Confortul organic n intervalul 25 - 75%.

y sub 25%, apar repercusiuni negative asupra structurilor i funciilor mucoasei respiratorii careasigur eliminarea impuritilor (inclusiv a germenilor) din aerul inspirat.

y peste 75%, n condiiile prestrii unei munci grele, acioneaz negativ asupra procesului determoliz (pn la oc caloric).

De obicei se folosete termenul de condiii termice care include factorii temperatur, umiditate icirculaia aerului (Smither, 1988).

n prezent sunt relativ puine locuri de munc n care temperatura i umiditatea s afecteze bunulmers al activitii, aceasta deoarece majoritatea cldirilor moderne au instalaii de nclzire, aercondiionat, ventilaie, etc. Excepie fac locurile de munc care se desfoar n exterior (construcii, ntreinerea drumurilor). n aceste cazuri, angajatorul este obligat s asigure echipamentulcorespunztor, lichide suficiente, pauze de lucru.

Presiunea atmosferic

Aceasta devine problematic n lucrrile sub ap, construcia de tuneluri, poduri, lucrri lanlime.

Pentru lucrrile sub ap se utilizeaz chesonul (o camer n care se realizeaz o presiune crescut aaerului), camere de ecluzare n care se realizeaz comprimarea i decomprimarea aerului (Tat, 1999).


48/57

Anexe47

Un aspect important l constituie beia de adncuri (stare euforic grav determinat de debitulcerebral redus de oxigen), datorat dizolvrii unei cantiti mai mari de azot n snge

Pentru evitarea unor situaii negative s-au stabilit tabele cu durata i viteza de dezecluzare, respectivemersie, n raport cu posibilitile eliminrii cantitilor crescute de gaze din sngele i esuturileorganismului.

Zgomotul

Dei suntem n permanen nconjurai de sunete, att la locul de munc ct i n oricare alt loc, n majoritatea cazurilor ne putem desfura activitatea ignornd zgomotul ambiental. Dar odat cucreterea nivelului (intensitatea) zgomotului, acesta devine un factor poluant al ambianei de via imunc, permanent, nedorit, care influeneaz negativ nivelul de performare profesional, fiind de foartemulte ori cauza oboselii, a nervozitii sau a scderii cantitative i/sau calitative a nivelului munciiprestate.

Pentru a nelege efectele zgomotului asupra angajailor este necesar s nelegem natura sunetului.

Sunetul este o form de energie fizic creat de obiectele care vibreaz. Aceste vibraii se transmit subforma unor valuri de presiune crescut sau sczut care iradiaz de la suprafaa obiectului. Acestevaluri constituie stimuli fizici pentru urechea noastr.

Dimensiunile fizice ale sunetului (Moldovan-Scholz, 2000):

y frecvena (numrul de cicluri de vibraii produse ntr-o secund). n general, la om plaja auditiv(suprafaa de audibilitatea) se nscrie ntre 16 i 16.000 Hz (cicluri/s). n cazul unui analizorsensibil, limita superioar ajunge la 20.000 Hz;

y intensitatea (nivelul de presiune sonor), msurat n Bell (mai frecvent subunitile dB).Intensitatea maxim tolerabil este n jur de 100 dB, dar ea variaz n funcie de frecven;

y timbrul este calitatea care deosebete ntre ele sunetele egale ca frecven i intensitate.Timbrul diferit al sunetelor este dat de armonicile semnalului sonor. Sunetele pure sunt foartepuine, acestea conin o singur o singur frecven (de exemplu diapazonul). Majoritateaconin mai multe armonici, acestea deosebesc dou sunete cu aceeai frecven unul de altul(de exemplu dou instrumente diferite).

Studiile de specialitate au evideniat limitele inferioare (pragul de audibilitate) i superioare (pragulsenzaiei dureroase) ale sunetelor pentru a fi receptate de om, precum i faptul c aceste praguri variazodat cu frecvena sunetului. Astfel urechea uman este mai puin sensibil la frecvene joase dect lasunetele cuprinse ntre 1000-6000 Hz. Un sunet de 60 dB la 100 Hz nu este perceput la fel de puternic ca

un sunet de 60 dB la 2000 Hz.

Efectele zgomotului asupra omului sunt n funcie de intensitatea i de durata sa. n tabelul 2. suntprezentate durata maxim admis la zgomote de intensiti diferite (vezi i tabelul 3 pentru nivelurilerelative ale sunetelor). n ordinea apariiei, primele efecte sunt la nivel psihic (distragerea ateniei,reducerea performanelor n sarcini care utilizeaz memoria de scurt durat), vegetative (cretereaactivitii cardiace), suferin auditiv i apoi dificulti n coordonare micrilor (Jurcu, 2003).


49/57


Pentru a evalua n ce mod perturb zgomotul activitatea la locul de munc, trebuie s se in cont deurmtorii factori (Bogathy, 2002):

y zgomotul neateptat i/sau intermitent deranjeaz mai mult dect cel continuu;y zgomotele cu un spectru mai bogat n frecvene nalte, deranjeaz mai mult dect cele cu

frecvene joase;y activitile n care atenia este foarte important sunt perturbate n mai mare msur dect

celelalte;y sensibilitatea la zgomot este mai mare n activitile de instruire dect n lucrrile rutiniere.

Pentru a nu perturba calitatea activitii la locul de munc, au fost introduse o serie de msuri pentruprevenirea i limitarea depirii anumitor niveluri de zgomot. Aceste msuri pot fi: sociale (norme i legide interzicere sau limitare a nivelului sonor), tehnice (soluii silenioase, perei fonoizolani),organizatorice (cti de protecie, dispunerea surselor de zgomot la o distana mare fa de angajai) iigienice (control medical, alimentaie cu vitamine, etc.)

Tabel 2. Durata de expunerea maxim la zgomot (normele de sntate ocupaional din SUA)

Intensitatea sunetului (dB) Numr maxim de ore/zi

115 <

110

105 1

100 2

97 3

95 4

92 6

90 8

Expunerea pentru un timp ndelungat la zgomot puternic declaneaz mecanisme de protecie aleorganismului contra pericolelor, aceste mecanisme manifestndu-se prin urmtoarele reacii vegetative:hipertensiune, tahicardie, constricia vaselor cutanate, mrirea metabolismului, creterea tensiuniimusculare.

Tabel 3. Nivelul relativ al sunetului

dB Sunet

0 prag inferior al auzului10 fonetul frunzelor

12 oapt

20-50 conversaie discret

50-65 conversaie cu voce tare

65-70 trafic pe o strad circulat

65-90 tren


50/57

Anexe49

75-80 fabric

90 trafic intens

90-100 tunet

110-140 avion cu reacie la decolare

130 pragul senzaiei dureroase

140-190 decolarea unei rachete spaiale

Iluminatul

Senzaiile vizuale i analizatorul vizual joac un rol preponderent i n activitatea profesional,fiind implicate n 90% dintre modalitile de recepie a informaiilor. Datorit acestui fapt, un iluminatcorespunztor (artificial sau natural) constituie un element hotrtor n obinerea performanelor.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale ambianei luminoase o constituie intensitatealuminoas, a crei unitate de msur este lux-ul, definit ca volumul fluxului luminos ce cade pe oanumit suprafa (Saal, Knight, 1988).

La locul de munc ntlnim dou tipuri de iluminat (tabel 4.): natural i artificial, fiecare avnd oserie de particulariti, avantaje, dezavantaje (Moldovan-Scholz, 2000).

Tabel 4. Tipuri de iluminat

Felul

iluminatuluiMod realizare Avantaje Dezavantaje

Naturaly ferestrey luminatoare

y difuzare mare a luminiiy economicy igienicy nu obosete ochii

y repartiie limitat afluxului luminos

y variaii n timpul zilei

Artificial

lmpi cu incandescen

y becuri simple

y emit o lumin glbuiey lumin obositoare pt.

ochiy nu sunt economicey dau o strlucire mare

a obiectelor

y corpuri de iluminaty

dirijarea fluxuluiluminosy ocrotesc ochii contra

strlucirii

y nu sunt economice

lmpi cu descrcri n gazey lumin apropiat de

cea naturaly repartizare uniform a


51/57


fluxului luminosy elimin contrastele i

umbreley economice

Sistemele de iluminat artificial se grupeaz n urmtoarele categorii:

y Iluminat general - difuzarea fluxului luminos pe toat suprafaa ncperii de lucru, fr oorientare precis asupra unui anumit loc de munc. El poate fi:

y direct: lumin dirijat direct pe suprafaa de lucru;y indirect - lumina este dirijat n proporie de 90-100% spre plafon i partea superioar a

pereilor. Avantajul acestui tip de iluminat const n faptul c elimin umbrele din ncpere i nu

provoac orbirea prin strlucire;y semidirect- 60-90% din fluxul luminos este dirijat spre suprafaa de lucru, restul de 40-10% fiind

dirijate spre plafon;y semiindirect- 60-90% din fluxul luminos este dirijat spre plafon i perei, restul spre planul care

trebuie iluminat;y difuz - este superior celor prezentate anterior, asigurnd o iluminare difuzat uniform n toate

direciile datorit surselor luminoase mascate.

y Iluminatul local este folosit n ncperile n care se efectueaz lucrri ce necesit valori diferiteale intensitii luminii, n raport cu particularitile sarcinilor. Dispunerea i orientarea surselorde lumin trebuie astfel adaptate nct direcia cea mai frecvent a privirii s nu coincid cudirecia luminii reflectate.

Cromatica industrial

Ambiana cromatic, prin efectele sale fiziologice i psihologice, are un rol important ndesfurarea activitii la locul de munc, prin influenele ei asupra consumului de energie aleorganismului, asupra strii de oboseal, precum i asupra rezultatelor muncii.

Prin coloritul n mediul de munc se urmrete ndeplinirea urmtoarelor funcii:

y funcia de realizare a senzaiei de confort: prin realizarea unei ambiane favorabile, care sapropie ambiana industrial de armonia i echilibrul culorilor din natur;

y funcia de micorare a oboselii: neutralizarea senzaiilor neplcute prin efecte psihice ifiziologice contrarii;

y funcia de semnalizare: precizarea coninutului i funciei diferitelor componente ale panourilorde comand, a conductelor ce transport diferite substane;

y funcia de securitate: se deosebete de funcia de semnalizare prin rolul precis i obligatoriu alsemnificaiei n ceea ce privete aplicarea lor.


52/57

Anexe51

n vederea crerii unei ambiane optime de lucru, specialitii n ergonomie iau n considerareproprietile de reflectan a diferitelor culori, proprietate care se msoar cu fotometrul (Jurcu, 2003).La un capt al scalei se afl culoare alb (care reflect lumina n proporie de 84%), iar la cellalt capt seafl culoarea rou nchis (crmida zidurilor, care reflect 16% din lumin). n figura 11. sunt prezentaicoeficienii de reflectan ntr-un birou.

Figura 11. Coeficienii de reflectan ntr-un birou.

Utilizarea culorilor n scopul uurrii muncii i pentru creterea performanelor se bazeaz pe efectelefiziologice i psihologice ale culorilor asupra oamenilor.

Coloritul industrial influeneaz n mod direct sau indirect aproape toate funciile organismului, efectelepsihologice (Roca, 1997)ale culorilor fiind prezentate n figura 12.


53/57


Figura 12. Efectele psihologice ale culorilor

Alegerea culorilor cldirilor, ncperilor, mobilierului i echipamentelor urmrete att un scoputilitar (mbuntirea performanelor), ct i unul estetic, fiind necesar adaptarea lor la diferite tipuride munci (tabel 4.).

Tabel 4. Efecte compensatoare ale cromaticii industriale

Caracterul muncii i condiiile de ambianCaracterul culorilor

recomandateCuloare

y Munc manual cu eforturi fizice dinamicey Procese de supraveghere

y Culoriodihnitoare(nuane pastel)

y Bleu, roz, vernil

y Munc monotony Culori

stimulative

(nuane vii)

y Rou, portocaliu

y Munc la temperaturi ridicatey Munc n ncperi iluminate natural y Culori reci y Verde, bleu

y Munc la temperaturi sczutey Munc n ncperi iluminate artificial i puin y

Culori caldey Crem, roz,


54/57

Anexe53

aerisite portocaliu

y Munca n locuri zgomotoase y Culorilinititoare Verde, albastru, vernil

Bogathy (2002) prezint urmtoarele recomandri pentru o ambiana cromatic optim:

y s se utilizeze pentru pereii interioriculori care nu distrag atenia i care rein murdria (gri,verde-albstrui);

y s se foloseasc tonuri calde (crem, roz) n halele friguroase i tonuri reci(verde, bleu) n halelesupranclzite;

y culorile pereilor i mainilor s fie opuse: pentru perei, galben deschis, bej, crem, ocru, glbuideschis iar pentru maini, verde deschis, albastru verzui deschis, albastru deschis;

y mainile s fie luminate astfel nct prile mai importante s par mai luminoase;y mainile s fie colorate difereniat: prile mobile, tioase, periculoase n rou, galben,

portocaliu iar corpul mainii n gri, bleu, albastru luminos;y dispozitivele de comand s fie codificate cromatic, ceea ce faciliteaz discriminarea i

identificarea lor;y n uzinele automate, se recomand ca ambiana cromatic s utilizeze culori calde pentru a

menine nivelul de vigilen; pentru perei i plafon, galben deschis n diferite nuane cuelemente decorative n portocaliu. Mainile i tabloul de comand vor fi vopsite n verde bleu, oculoare saturat, cu un coeficient de reflectan de 50-60%, care ofer condiii bune pentrudiscriminare;

y cu scopul de a facilita memorarea i atenia, pentru prevenirea accidentelor, pentru conducte,se folosete un codal culorilor: conductele de ap se vopsesc n gri sau negru, conductele degaze i lichide cu nocivitate chimic n galben, conductele cu gaze i explozive n rou, conductelecu combustibil lichidn albastru.


55/57


56/57


57/57


Mobilier de birou bine ales

In acelasi timp, amenajarea unui birou nu mai este doar o problema de achizitie a mobilierului potrivit.Office design-ul devine o chestiune importanta in organizarea companiilor, cu un impact importantasupra eficientei si motivatiei angajatilor.

Studiile recente arata ca tendinta in randul angajatilor este de a cauta la o companie nu numai un jobbine platit, dar si un mediu de lucru confortabil. Tinerii angajati nu

rolul factorului uman in tqm

Documents