CUPRINS:

CAPITOLUL 1 Despre sistemul de vnzri

CAPITOLUL 2 Subsistemul informational

CAPITOLUL 3 Subsistemul de indicatori

CAPITOLUL 4 Subsistemul de planificare

CAPITOLUL 5 Subsistemul de edine

CAPITOLUL 6 Subsistemul de motivare

CAPITOLUL 7 Subsistemul de pregtire intern

CAPITOLUL 8 Subsistemul de control

CAPITOLUL 1:

A. Paralela sistemul de vnzri organismul uman...............................3

B. Avantajele construirii propriului sistem de vnzri............................9

C. i despre Fora de Vnzri.......................................................10

-Anexa 1 Schema interdependenelor din Sistemul de vnzri............11

-Anexa 2 - Fia de identificare a forei de vnzri............................12

A. PARALELA SISTEMUL DE VNZRI ORGANISMUL UMAN

Am curajul s cred c, figurativ, orice firm poate fi neleas ca i organismul uman. n fond, noi, oamenii, posedm, prin natere, perfeciunea organismul nostru, un

ansamblu extraordinar de complex care funcioneaz ireproabil. Nu sunt eu n msur s-i dau argumente morfo-anatomice suficiente, dar gndete-

te, simplu, ct de impecabil lucreaz acest sum enorm de celule, esuturi, organe, sisteme etc. care reprezint organismul nostru (e drept, n decursul vieii noastre, prin diversele agresiuni la care-l supunem, mai mult sau mai puin, reuim s dereglm aceast perfeciune a Creaiei!).

n fond, o firm reprezint, n esen, un ansamblu de elemente multiple i diverse care coexist, prin interaciunea funciilor pe care le ndeplinesc, pentru realizarea intereselor particulare dar i a interesului general.

nceputul l vd n Sistemul osos cel care este elementul de susinere a

organismului uman. Prin similitudine, ntr-o firm, scheletul cred c este Logistica i

Infrastructura (seciile de producie, mijloacele de transport, fondul de marf (servicii), depozite (magazine) etc.). Cu alte cuvinte, elementele care susin efectiv activitatea firmei i fr de care, la fel ca i la organismul uman, totul s-ar nrui.

Sistemul circulator al organismului uman poate fi vzut, ntr-o firm, ca Departamentul AprovizionareAchiziii.

La fel cum pentru orice om, sngele oxigenat este transmis prin artere pn la nivel celular pentru asigurarea oxigenului necesar metabolismului, implicit al vieii, i Departamentul aprovizionareachiziii aduce necesarul material al firmei, asigurndu-i desfurarea normal a activitii, implicit a vieii acesteia.

Departamentul Marketing, figurativ, mi-l imaginez ca i

organele de sim la om, cele care ne dau posibilitatea vzului, auzului, mirosului, gustului i pipitului. Ele sunt cele care ne pun n contact direct cu mediul extern, dndu-ne informaiile necesare pentru a nelege i, apoi, a contientiza ceea ce este n jurul nostru.

Sistemul digestiv are rolul, pentru organismul uman, de a digera alimentele i a le transforma n elementele necesare construirii i hrnirii celulelor, pe de o parte, i de a elimina materiile ce nu au putut fi digerate, pe de alt parte.

La fel, am curajul s cred c n cadrul firmei aceste funcii sunt asigurate de Departamentul Financiar-Contabil, cel care aduce banii din exterior i hrnete cu acetia toate celule firmei.

n fond, care este rostul contului de profit i pierderi, de exemplu, nu i de a evidenia ce nu a fost digerat?

Departamentul Resurse umane din firm l vd ca avnd

aceleai funcii ca i Sistemul respirator. Acesta din urm asigur continuu i adecvat necesarul de oxigen din mediul extern i care, ulterior, este utilizat pn la nivelul celulelor, pe de o parte, i eliminarea dioxidului de carbon produs de metabolismul celular, pe de alt parte.

La fel, Resursele Umane preiau din mediul extern oameni avnd niveluri profesionale, educaionale, comportamentale etc. diferite i pe care, ulterior, i aduc, prin programe specifice, la un numitor comun, cultura organizaional a firmei. n privina dioxidului de carbon pe care l elimin acest departament...

Sistemul endocrin (totalitatea glandelor endocrine) este cel care secret hormoni n interiorul corpului pentru a coordona activitatea organismului.

La fel, n firm, cel care exercit un astfel de control este Departamentul juridic. El este cel care face ca tot ceea ce se ntmpl n interiorul firmei i n relaia acesteia cu mediul extern, ca pri sau ca entitate, s fie pe baze legale. Atunci cnd sunt disfuncionaliti, intervine, fcnd apel la un element obiectiv, dar neplcut, legea cu menirea de a se restabili echilibrul.

Alte sisteme umane, Sistemul excretor i Sistemul

reproductor, eu le vd ca funcionnd n cadrul Departamentului cercetare-dezvoltare. La fel cum aparatul excretor este cel care evacueaz reziduurile metabolismului, partea de cercetare i dezvoltare intern a firmei ar trebui s constate tot ceea ce nu i este necesar sau toxic pentru existen i s elimine necondiionat.

Am curajul sa cred c, metaforic, Sistemul nervos

central este reprezentat de Managementul firmei. Din punct de vedere al rolului i locului fiecrui membru al echipei

manageriale din oricare firm, prin comparaie cu rolul i locul fiecrei pri a sistemului nervos central creier i mduva spinrii , fiecare i poate gsi similaritile care i convin, dar, cert, aa cum pentru organism creierul uman realizeaz controlul voluntar i involuntar, la fel este i managementul pentru firm.

n plus, sistemul nervos central este sistemul cu rol de a procesa informaiile din mediul extern i de a genera un anumit comportament. Oare managementul firmei nu are rol identic?

Iar Sistemul nervos periferic Departamentul IT.

Ce prere ai, putem s asimilm Sistemul muscular al organismului

uman cu ceea ce generic este numit Cultura organizaional a oricrei firme?

Ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei nu sunt cele care dau posibilitatea firmei s mearg mai departe, aa cum muchii sunt pentru om?

Pe de alt parte, aa cum pielea pentru om leag mediul nconjurtor de tot organismul fiind o suprafa care protejeaz corpul de leziuni mecanice i microorganisme, asigur o sensibilitate divers, particip la secretarea unor produse finale ale metabolismului, la fel i Sistemele de management al calitii, care orienteaz i controleaz procesele din orice firm pentru a oferi n pia cele mai bune produse i/sau servicii.

Ei bine, haina l face pe om! Este un adevr arhicunoscut care sugereaz c prima impresie este determinant n stabilirea unei noi relaii sau continuarea uneia deja existent.

Pe de alt parte, noi, oamenii, petrecem o mulime de timp pentru a ne alege hainele pe care le vom cumpra, pe care le vom purta ntr-o mprejurare sau alta sau pentru a le asorta. De ce? Pur i simplu pentru c vrem s fim plcui de ceilali, c vrem s crem o impresie plcut, o imagine care s ne avantajeze.

La fel, Departamentul Relaii Publice se strduiete s construiasc, prin cercetarea i comunicarea etic, buna reputaie a firmei pentru opinia public.

SUBSISTEMUL DE

EDINE

SUBSISTEMUL

DE CONTROL

SUBSISTEMUL

DE MOTIVARE

SUBSISTEMUL DE PREGTIRE

INTERN

SUBSISTEMUL DE

PLANIFICARE

PULSUL = SUBSISTEMUL

INFORMAIONAL

SUBSISTEMUL

DE INDICATORI

Analogiile pe care le-am prezentat pn acum pentru firme sunt la modul ideal pentru c, n realitate, foarte, foarte puine dintre ele au departamentele n integralitate sau acestea i realizeaz toate funciile.

Ce-i ideal pe Pmnt? Aa cum un organism uman poate exista i funciona n anumite limite, chiar dac nu mai deine toate organele care alctuiesc un sistem sau altul, la fel i o firm poate exista i se poate dezvolta, chiar dac nu are toate aceste departamente dezvoltate. Sigur c ritmul de dezvoltare va fi mai ncet, dar dezvoltarea va fi dac exist viziunea i hotrrea proprietarului firmei.

Dar omul nu poate tri dac nu are un organ: INIMA.

Din nou, nu sunt eu n msur s-i dau informaii tiinifice despre acest organ vital, dar tiu c sngele bun, oxigenat, este n atriul i ventriculul stng de unde este trimis spre ntregul organism prin artera aort.

Prin vene, sngele ru care conine reziduurile celulare vine n atriul i ventriculul drept i apoi merge spre plmni. Controlul trecerii sngelui n mod corect prin cele patru camere i neamestecrii lui este realizat de valve, iar pomparea efectiv a sngelui este realizat de contraciile muchiului inimii, miocard.

Dac, la modul simplu, aa funcioneaz inima, am curajul s cred c ntr-o firm, similarul inimii, organ vital fr de care nu exist via, este Sistemul de vnzri.

1. Aa cum un semn vital care indic funcionarea inimii este Pulsul, la fel, n cadrul Sistemului de vnzri, funcionarea acestuia este atestat de Subsistemul informaional.

Eu cred c rolul acestuia n cadrul Sistemului de vnzri este de optimizare a activitilor, a necesarului i a transferului de informaii i documente ntre toate persoanele implicate n vnzri.

Despre necesitatea acestui subsistem i avantajele pe care le confer firmei i oamenilor de vnzri din firm, dac este realizat corect, plus exemple concrete de circuite informaionale realizate personal n cadrul consultanei, le voi detalia n Capitolul 2.

2. Subsistemul de indicatori, cel care msoar cantitativ i calitativ activitatea echipei

de vnzri (forei de vnzri), l vd ca i un atriu al inimii din care pornete sngele bun, oxigenat. De ce?

Pentru c Subsistemul de indicatori este cel care d: o imagine obiectiv privind activitatea individual i a echipei de vnzri; analiza obiectiv a punctelor tari i a punctelor slabe ale fiecrui membru al

echipei dar i al echipei, n general; posibilitatea concentrrii eforturilor individuale i ale echipei pe anumite direcii

de aciune. n egal msur, acesta este, de fapt, un puternic instrument managerial de control,

dar i motivaional. Detalii despre indicatorii primari i cei agregai, despre cei cantitativi i cei calitativi,

despre cei care msoar strict eficiena individual i de grup voi da n Capitolul 3.

.

.

.

Anexa 1

SU

BSIS

TEM

UL D

E

ED

INE

RECO

MPEN

SE,

SAN

CIU

NI S

UBSIS

TEM

UL D

E

MO

TIV

ARE

SU

BSIS

TEM

UL D

E

CO

NTRO

L

A

NALIZ

E

MAN

UALU

L

VN

ZRIL

OR

LIS

TE D

E V

ERIF

ICARE

PLAN

UL D

E V

N

ZRI

SU

BSIS

TEM

UL D

E

PREG

TIR

E IN

TERN

SU

BSIS

TEM

UL D

E

PLAN

IFIC

ARE

SU

BSIS

TEM

UL

INFO

RM

AIO

NAL

SU

BSIS

TEM

UL D

E

IND

ICATO

RI

FI

A P

OSTU

LU

I RAPO

ARTE

CAPITOLUL 2:

A. Cauzele erorilor n comunicarea formal a forei de vnzri................3

B. Avantajele structurrii grafice i text a circuitului informaional..........4

C. Exemple de circuit informaional grafic i text...............................6

D. Construirea circuitului informaional grafic i text............................7

E. Alte elemente constitutive ale subsistemului informaional

a. Liste de verificare..............................................................7

b. Teste de verificare a cunoaterii circuitului informaionaL..............8

c. Fie de evaluare.................................................................9

F. Interdependenele subsistemului informaional..............................10

- Anexa 1 - Exemple de circuit informaional grafic i text.....................12

- Anexa 2 - Construirea circuitului informaional grafic i text................20

- Anexa 3 - Exemple de liste de verificare.........................................24

- Anexa 4 - Teste de verificare - circuitul informaional........................29

- Anexa 5 Fie de evaluare.........................................................33

Gndete-te la firma n care exiti i reamintete-i, numai n ultima lun, ct timp,

energie i nervi ai consumat tu (sau alii au consumat cu/pentru tine) pentru c subalternii

ti nu au fcut o raportare sau alta, nu au transmis la timp o informaie sau alta, nu au dat

un feedback pentru o situaie concret sau alta etc.

Dac extindem conceptul la Fora de Vnzri i te gndeti la toi cei implicai n

vnzri, indiferent din ce departament fac parte, n ultima lun, nu a fost un consum mult

prea mare de timp, energie i bani din cauza erorilor de comunicare formal?

De ce se ntmpl aa? Oare este un dat ca viaa n firme s fie n acest mod distructiv?

A. CAUZELE ERORILOR N COMUNICAREA FORMAL A FOREI DE VNZRI

Eu cred cu putere n relaia cauz - efect. i atunci, dac acest consum inutil de timp,

energie sau bani, din pricina modului cum circul sau nu circul informaiile, este un

efect, care este cauza?

Eu am curajul s cred c toate aceste fracturi informaionale exist din cauza a doi

factori fundamentali:

1. oamenii implicai prin subsistemul informaional de vnzri;

2. calitatea Subsistemului informaional de vnzri.

n privina oamenilor, cred c putem sintetiza 3 grupe majore de cauze:

a. oamenii nu tiu ce s fac iar dac acest lucru, identificat drept cauz, l

considerm efect, atunci constatm, pur i simplu, cauza: niciun manager nu a

catadicsit s-l instruiasc pe noul venit sau, din cnd n cnd (o dat la 6 luni), s-i

reinstruiasc oamenii pe aceast tem Subsistemul informaional.

b. oamenii nu tiu c trebuie s fac din nou, prin relaia obiectiv cauz-efect,

constatm simplu c Managerul Vnzri sau proprietarul IMM implicat direct n

conducerea vnzrilor, datorit neconcentrrii pe oameni i nevoia lor nedeclarat

de a se perfeciona profesional (autoperfecionarea este un concept minunat dar

...), au uitat c au nevoie de un Sistem de pregtire intern funcional care,

printre altele, merit s aib foarte bine definit i Subsistemul informaional.

c. oamenii nu vor s fac dac reducem la oamenii din subordine sunt de vin,

atunci ne vom nvrti n cercul vicios al plngerii de mil ntotdeauna voi constata

c eu sunt neprihnit, iar ceilali sunt nite montri care s-au nscut numai

pentru a m chinui pe mine.

Eroare! Tu ai un sistem de motivare coerent, ai un sistem de pregtire intern

statuat?

Dac Da, atunci de ce i mai pstrezi pe acei oameni n echipa ta mpotriva voinei

lor?

Dac Nu, atunci, nu oamenii sunt de vin, probabil au nevoie de un manager mai

bun!

i aceste cauze eu le gsesc valide numai n condiiile existenei unui Subsistem

informaional elaborat, funcional i eficient. Pn nu vom avea totul clar n ceea ce

privete partea noastr de fcut (celebrul To Do, dac vrei aa!) i pn chiar nu vom face,

tentaia de a gsi vinovai fr vin (subalternii!) va fi foarte atractiv.

Analiza pentru identificarea cauzelor erorilor n comunicarea formal a echipei de

vnzri devine o adevrat cazn dac Subsistemul informaional are suferine din

punct de vedere al utilitii sau al funcionalitii pentru c:

a. a fost creat de cineva, cndva.

1. Dac n cotidian te confruni cu fracturi informaionale, mi se pare straniu ca

tu, Manager Vnzri, s lucrezi dup ce a creat predecesorul sau unul dintre

predecesorii ti.

Este ciudat s i convin s pierzi timp, energie i bani dect s treci la treab

i s-l actualizezi!

.

.

.

.

B. AVANTAJELE STRUCTURRII GRAFICE I TEXT A CIRCUITULUI INFORMAIONAL

ntr-adevr, aceast construcie pe care i-o propun, este un proces mental, creativ,

relativ laborios, care implic un consum de timp i energie, dar care, ulterior, i va

economisi mult, mult timp, dar i mult energie. Care i sunt avantajele?

1. i clarific rolul, locul i importana fiecrei persoane implicate n vnzri.

Parcurgnd la nivel de detaliu procesul vnzrilor pentru echipa ta, implicit, vei avea o

imagine mult mai clar a ceea ce are de fcut fiecare n acest proces n concordan cu

viziunea ta i cerinele tale specifice.

Din experiena consultanelor derulate pentru mai mult de 53 de firme, nu de puine

ori s-a constatat c volumul de activitate pentru unul sau altul din oamenii forei de

vnzri fie era prea mic, fie era prea mare. Astfel, s-a ajuns fie la comasare de sarcini, fie

la noi angajri. Optimul echipei de vnzri nu este corect s fie stabilit doar pe baza

emoiilor Directorului Genaral sau Proprietarului, ci printr-un proces elaborat, cerebral.

2. Genereaz contientizarea de ctre fiecare persoan implicat n vnzri a rolului,

locului i importanei sale.

Fiind realizat ntr-o form grafic simpl, nsoit de text, avem anse mult mai mari

ca fiecare om (care tie s citeasc i are un IQ peste 80!) s realizeze c face parte dintr-

un ansamblu i fiecare eroare a lui genereaz nemulumirea clienilor i astfel afecteaz

munca unui grup mult mai mare.

3. Evit suprapunerile informaionale sau de activiti (dublare, triplare).

Dei pare ciudat, deoarece activitile n firma n care eti acum se desfoar de atta

timp ntr-un anumit mod, vei constata cu mare surprindere c multe informaii solicitate

sau vehiculate sunt inutile deoarece sunt dublate sau triplate (aceleai informaii n

documente diferite sau aceleai informaii pentru persoane sau departamente diferite).

Aa i vei da rspunsul i de ce ai primit reclamaii de-a lungul timpului pentru

utilitatea unuia sau altuia dintre documente sau de ce unul sau altul a refuzat s

completeze ceva. Partea bun este c, de data aceasta, le vei vedea i poi s le nlturi

definitiv.

4. Elimin lipsa informaiilor (erorilor).

Cu ocazia construirii n detaliu a circuitului informaional vei descoperi i de unde ai

problemele de comunicare care acum i consum att de mult energie. Nici nu-i

imaginezi cte astfel de pierderi de timp, energie i, evident, bani vei constata c se

petrec zilnic, sub ochii ti, din cauza unor scpri informaionale prin documentele

vehiculate.

.

.

.

. C. EXEMPLE DE CIRCUIT INFORMAIONAL GRAFIC I TEXT

n ceea ce urmeaz, prin Anexa 1, mi doresc s-i deschid o poart la modul concret,

real, spre circuitul informaional grafic i text.

Este vorba de o serie de patru circuite pe care le-am desenat de-a lungul timpului

pentru patru firme din cele peste 53 pentru care am (re)proiectat Sistemul de vnzri.

M strduiesc s-i ofer, de la simplu la complex, din patru domenii diferite, aceste

exemple reale care, de altfel, s-au dovedit funcionale, utile i eficiente.

Exemplul 1 Anexa 1, pag. 12, 13

Este o firm mic de prestri servicii resurse umane, fr ageni vnzri dedicai, n

care vnzrile le fceau trainerii sau consultanii resurse umane (muli dintre ei

psihologi!).

Exemplul 2 Anexa 1, pag. 14, 15

Acest circuit aparine unei firme de distribuie vopsele cu o echip de vnzri de 8

reprezentani vnzri dispersai n 3 judee.

Exemplul 3 Anexa 1, pag. 16, 17

O firm de distribuie scule i unelte avnd dou divizii cu ageni vnzri: una pentru

clienii retail, una pentru clienii subdistribuitori.

Circuitul este pentru partea de subdistribuitori, iar pentru c firma are i service

pentru sculele vndute de ctre aceti clieni, apare n ansamblu i acea parte.

Exemplul 4 Anexa 1, pag. 18, 19

De data aceasta, este vorba despre o firm de distribuie produse alimentare cu o

echip de vnzri mare: peste 70 ageni vnzri i peste 10 ASM.

(Aceast firm este una dintre primele 5 din aceast ar n piaa lor. Incredibil era

haosul i misterul informaional n care vindeau cteva zeci de milioane euro anual! E

drept, cndva, cu ani n urm, a fost un Director Vnzri de excepie care fcuse lucruri

foarte bune iar acum ei triau din ... amintiri confuze!).

.

.

.

.

Anexa 1 EXEMPLE DE CIRCUIT INFORMAIONAL GRAFIC I TEXT

Docum

enta

re -

noi pote

nti

ali c

lient

Identi

ficare

pote

nti

al client

( m

in.

num

e f

irm

a,

nr.

tel)

Veri

ficare

baza d

e d

ate

Rezult

at

veri

ficare

- f

irm

a n

ealo

cata

Tele

foane p

entr

u v

anzari

Identi

ficare

pote

nti

al client

(min

. num

e c

onducato

r, n

um

e s

ecre

tara

)

Actu

alizare

baza d

e d

ate

Raport

YU

01 (

t=)

Reconta

cta

re t

ele

fonic

a

Data

, ora

pentr

u p

rezenta

re d

e o

fert

a

Actu

alizare

baza d

e d

ate

Raport

YU

01 (

t=,

td=,

)

Mape d

e p

rezenta

re,

ofe

rte,

caie

te m

odel,

contr

act

model,

alb

um

foto

, agende

Pre

zenta

re d

e o

fert

a

Date

desp

re c

lient

(YU

02Y s

au Y

U 0

2C s

au Y

U 0

2P)

Actu

alizare

baza d

e d

ate

Raport

YU

01 (

po=,

d=,

c=,

v=)

Contr

act

de p

rest

ari

serv

icii (

YU

02)

Contr

act

de p

rest

ari

serv

icii s

em

nat

(YU

02)

Scri

soare

de m

ult

um

ire (

YU

03)

Factu

ra e

x.1

,2

Docum

ente

specif

ice

Factu

ra e

x.2

Analize (

YU

04)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

.

.

.

.

Anexa 4

EXEMPLUL 1 pentru Exemplul 1 din Anexa 1

TEST DE VERIFICARE A CUNOATERII CIRCUITULUI INFORMAIONAL

1. n etapa Documentare, informaiile minim obligatorii pentru ca un potenial client s fie considerat identificat sunt: a. nume proprietar b. nume firm c. numr de telefon Director General d. numr de telefon Director Resurse Umane e. numr de telefon firm

2. Dup verificarea n baza de date, o firm poate fi contactat dac este: - o firm ................

3. n urma telefoanelor de vnzri, informaiile minim obligatorii pentru ca un

potenial client s fie considerat identificat sunt: a. nume conductor b. nume firm c. nume secretar d. numr de telefon Director Resurse Umane e. numr de telefon firm

4. Un telefon de vnzri cu succes presupune stabilirea: a. data i ora pentru revenirea telefonic b. data i ora pentru prezentarea de ofert c. data i ora pentru rspunsul la email

5. Actualizarea bazei de date, dup telefoanele de vnzri, se face:

a. uneori b. din cnd n cnd c. imediat

6. n situaia unui nou contact se revine la firm cu:

a. formularul YU 01 Raport - completat b. formularul YU 02 (Y, C sau P) Date despre client - completat c. formularul YU 04 Analize completat

7. Contractul de prestri servicii (YU 02) este dus la client pentru semnare de ctre: a. secretar b. un lector c. contabil d. un coleg

CAPITOLUL 3:

A. Scopul Subsistemului de indicatori de vnzri..................................3

B. Indicatorii primari...................................................................4

C. Indicatorii agregai (de activitate)...............................................4

D. Indicatorii de performan (indicatorii calitativi).............................5

1. Necesitatea vital a indicatorilor de performan.........................5

2. Rolul indicatorilor de performan............................................6

3. Grila veniturilor echipei de vnzri...........................................8

E. Subsistemul de rapoarte de vnzri..............................................9

1. Rolul rapoartelor de vnzri...................................................9

2. Cerinele rapoartelor de vnzri.............................................10

3. Exemple de rapoarte de vnzri.............................................12

F. Interdependenele subsistemului de indicatori...............................13

- Anexa 1 Tabloul indicatorilor de vnzri.......................................15

- Anexa 2 Exemple de rapoarte de vnzri......................................16

- Anexa 3 Exemple de Instruciuni de completare..............................20

Am curajul s cred c Subsistemul de indicatori este coagulantul Sistemului de Vnzri al oricrei firme, indiferent ct este de mic sau ct este de mare.

Ca i Subsistemul informaional, Subsistemul de indicatori face parte din componenta de Organizare a Managementului Vnzrilor (dac acceptm managementul ca organizare, planificare, conducere, control). Dac cel informaional are o contribuie decisiv pentru organizarea Sistemului de Vnzri, Subsistemul de indicatori este cel care influeneaz funcionarea i funcionalitatea celorlalte subsisteme ale Sistemului de Vnzri.

Aceast determinare intersistemic se datoreaz rolului Subsistemului de indicatori care este de a msura cantitativ, dar i calitativ activitatea echipei de vnzri (forei de vnzri) att ca i grup, dar i individual.

n fond, indicatorii de vnzri sunt mrimi numerice care reflect: -pe de o parte, munca efectiv a unui om de vnzri sau al unei echipe (ritmul, cantitatea, calitatea i eficiena), dar, -pe de alt parte, se constituie n jaloane pentru parcursul zilnic, sptmnal, lunar, trimestrial, anual al omului (echipei) de vnzri (sunt punctele de referin de atins n fiecare din aceste intervale de timp).

Pe scurt, finalitatea este realizat prin suprapunerea acestor dou laturi ale unor mrimi numerice rezultnd aciunile corective necesare.

A. SCOPUL SISTEMULUI DE INDICATORI DE VNZRI

Este de: a oferi o imagine obiectiv privind activitatea individual i a echipei de vnzri;

Fiind vorba de cifre, este evident c interpretarea devine facil, dar, n egal msur, nici nu d posibilitatea emoiilor, sentimentelor sau altor triri interioare s-i pun amprenta pentru aprecierea oamenilor i a muncii lor. De aceea cred cu putere c Subsistemul de indicatori determin Subsistemul de edine i Subsistemul de pregtire intern.

Miestria Managerului Vnzri const doar n alegerea indicatorilor relevani pentru aceast imagine obiectiv. a permite analiza obiectiv a punctelor tari i a punctelor slabe ale fiecrui membru

al echipei, dar i al echipei, n general; Cifrele, n simplitatea lor, permit, dac sunt privite lucid, cerebral, s se identifice

rapid particularitile individuale sau de grup. n acest mod, Subsistemul de indicatori i pune decisiv amprenta pe Subsistemul de edine, dar, n egal msur, i pe Subsistemul de pregtire intern.

Miestria Managerului Vnzri const doar n alegerea indicatorilor relevani pentru aceast identificare vital n conducerea particularizat. a da posibilitatea concentrrii eforturilor individuale i ale echipei pe anumite direcii

de aciune; Suprapunnd cifrele stabilite pentru a fi atinse i cifrele care au fost atinse, devin

evidente aciunile de ntreprins pentru restabilirea echilibrului. Este important ca prin Subsistemul de planificare s se defineasc i o serie de indicatori care s se regseasc i n analiza cotidian. a fi un instrument managerial obiectiv de control;

Pentru a vorbi cu toii aceeai limb i pentru a nu lsa subiectivul (emoii, triri, sentimente) s domine relaia profesional att cu nivelul ierarhic superior, ct i cu cel inferior, este firesc, normal i corect s lsm cifrele s fac medierea. Cu toii, prin vorbe, putem s avem adevrul pe care ni-l dorim (s nu uitm c oamenii de vnzri sunt maeti ai cuvintelor!). Dincolo de cum vrem noi s ne prezentm rezultatele, exist unitatea de msur obiectiv cifrele. a fi un instrument managerial motivaional.

Cifrele nu mint niciodat! ***

Exist o mulime de tipuri de indicatori (agregai, relativi, de performan), dar dac ncepem cu nceputul, atunci primii care vor fi tratai sunt:

B. INDICATORII PRIMARI

Cred c sunt acei indicatori pe baza crora se genereaz ntregul Subsistem de indicatori. - VIZITE realizate la clieni permaneni - PREZENTRI DE OFERT realizate la poteniali clieni - NTLNIRI - realizate la poteniali clieni (de la PREZENTAREA DE OFERT pn la

ncheierea CONTRACTULUI) - VALOARE VNDUT vnzare facturat - VALOARE NCASAT - vnzare ncasat - CLIENI PERMANENI clieni din lista fiecrui om de vnzri - CLIENI ACTIVI clieni care au cumprat ntr-o perioad de timp dat - NOI CLIENI clieni care au ncheiat contract i au devenit clieni permaneni - CLIENI VALOARE : -FOARTE MARI vnzri medii lunare ------- lei -MARI - vnzri medii lunare -------- ------- lei -MEDII - vnzri medii lunare ------- ------- lei -MICI - vnzri medii lunare --------- ------- lei -FOARTE MICI - vnzri medii lunare -------- lei -PUNCTUALI vnzare unica > ------------- lei - NUMR DE POZIII PE O FACTUR numrul de produse cumprate de un client - etc.

C. INDICATORII AGREGAI (DE ACTIVITATE)

Am curajul s cred c cifrele date de aceti indicatori sunt o baz obiectiv pentru nelegerea mecanisului aciunii sau nonaciunii umane:

- pe de o parte, este vorba despre oamenii de vnzri din subordinea ta: constana ritmului de lucru, perseverena, zile din sptmn de maxim i minim activitate, aciuni din procesul de vnzri care le fac plcere, care nu le fac plcere, game de produse sau produse favorite sau repudiate, punctele lor forte i punctele lor slabe n procesul vnzrii etc.

- pe de alt parte, clienii: ce game de produse sau produse cumpr sau nu cumpr de la tine, frecvena cu care cumpr, valoarea cumprturilor de la tine, sezonalitatea cumprrii, importana pe care o acord colaborrii cu firma ta etc.

De aici ncolo ncepe managementul propriu zis cnd, n urma analizei, decizi aciunile de fcut n privina echipei de vnzri att individual ct i ca grup, dar i a clienilor ti (strategia de vnzri i politica comercial). Este impropriu i total neproductiv s lsm doar intuiia sau, chiar mai ru, emoiile proprietarului firmei s dicteze hotrri fundamentale pentru echipa de vnzri (cum i se pare schimbarea listei de preuri de trei ori n dou sptmni?).

Dac privim numai sistemele de analiz de uz public puse la dispoziie de Google: Analytics, AdWords, AdSense putem s nelegem filozofia creterii cifrelor de afaceri: intuirea mecanismului care declaneaz decizia de cumprare. Iar aceste sisteme de analiz se bazeaz pe ... indicatori primari, dar, ndeosebi, agregai!

i dac un gigant al lumii de azi ne d un exemplu clar de aciune (analiz complex pe baz de indicatori specifici), noi, n firmele unde suntem Manageri Vnzri, pe ce ne bazm analiza pentru deciziile luate n legtur cu creterea cifrei de afaceri?

i voi propune mai jos o list lung de indicatori care sunt rezultatul combinrii indicatorilor primari. Ce mi doresc foarte mult este doar s-i priveti, s-i cntreti i s-i alegi pe cei care crezi c se pliaz pe specificul domeniului tu de activitate. n ceea ce m privete, d-mi voie s-i sugerez prin Anexa 1, pag. 15, o modalitate de lucru pentru a-i determina indicatorii n funcie de specificului firmei tale sau al domeniului tu de activitate.

Chiar dac ce i sugerez nu este pe gustul tu, te rog, nelege principiul i construiete-i indicatori agregai care s te mulumeasc!

.

. Anexa 2

EXEMPLE DE RAPOARTE DE VANZARI

Exem

pul 2

LU

NA

A

BC

03

AG

EN

T V

AN

ZA

RI

..

DA

TA

INF

OR

MA

TII

DE

SP

RE

CO

NC

UR

EN

TA

Pro

dus

.Podus

.Q

GA

term

en

depasit

ZIU

AD

ATA

DA

TA

PR

OP

UN

ER

I

PLA

NIF

00

00

00

00

00

0

RE

ALIZ

00

00

00

00

00

0

........

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

PLA

NIF

00

00

00

00

00

0

RE

ALIZ

00

00

00

00

00

0

........

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

PLA

NIF

00

00

00

00

00

0

RE

ALIZ

00

00

00

00

00

0

........

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

PLA

NIF

00

00

00

00

00

0

RE

ALIZ

00

00

00

00

00

0

........

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

PLA

NIF

00

00

00

00

00

0

RE

ALIZ

00

00

00

00

00

0

PL

AN

IF0

00

00

00

00

00

RE

AL

IZ0

00

00

00

00

00

SA

PT

5

LU

NA

SA

PT

4

LU

SA

PT

3

LU

SA

PT

2

LU

SA

PT

1

LUV SMI

JLU

MA

Focus p

ers

Pro

dus

Nr

mediu

de

pozitii/

1

factu

ra

Noi clie

nti

Incasari

Viz

ite

QC

l. A

ctivi

Focus A

SM

CAPITOLUL 4:

A. Pilonii planificrii.......................................................................3

B. Subsistemul de analiz a vnzrilor..............................................4

i. Conceptul de analiz a vnzrilor..................................................5

ii. Analiza individual a vnzrilor....................................................7

C. Rolul Subsistemului de planificare...............................................9

D. Planul anual de vnzri...........................................................11

1. Construirea planului de vnzri............................................11

2. Negocierea planului de vnzri............................................13

3. Vnzarea planului de vnzri............................................14

E. Planificarea uzual................................................................15

F. Interdependenele Subsistemului de planificare.............................16

- Anexa 1 Sinteze ale activitii Managerului Vnzri..........................18

- Anexa 2 Analize de vnzri din rapoarte de vnzri..........................20

- Anexa 3 Analize de vnzri sptmnale i lunare varianta 1............22

- Anexa 4 Analize de vnzri sptmnale i lunare varianta 2............23

- Anexa 5 Procesul realizrii Planului anual de vnzri........................24

A. PILONII PLANIFICRII

Planificarea n vnzri este testul viziunii Managerului Vnzri. Este piatra de ncercare pentru ochii minii ai celui care, direct sau indirect, le-a transmis unor oameni de vnzri: Venii dup mine i v va fi bine pentru c eu tiu unde v duc!.

Viaa oricrei firme, indiferent ct este de mare sau de mic acum, este de fapt un drum pe care i l-a construit n pustiu. A fost nceputul prin care un om sau un grup de oameni au vzut cu ochii minii ceva, undeva n timp - Misiunea, Viziunea sau Declaraia, Valori.

Apoi, au nceput deselenirea pmntului nenceput: au organizat producia sau distribuia sau prestarea serviciului, logistica, marketingul i vnzrile, resursele umane, etc. Concomitent sau ulterior, cnd au nceput s vin banii, au construit sau nchiriat din ce n ce mai multe sau mai mari spaii. Practic, au pus bazele a ceea ce este acum, o entitate mai mult sau mai puin puternic i care, poate cel mai important pentru azi, triete. Iar printre aceste baze, dac au fost construite corect, a fost i organizarea Sistemului de vnzri - Subsistemul informaional i Subsistemul de indicatori.

Este evident c atunci cnd contruieti un drum, printre nceputuri, este i desenarea traseului care va fi urmat. Iniial, pe hrtie sau n format electronic (pentru firme, planul de afaceri), ulterior n teren (jaloane, rui numete-i cum doreti!). Ei bine, pentru firme, n parcursul construirii reale a propriului drum, cine sunt jaloanele pe care le pune din timp pentru a vedea cu ochii minii traseul de urmat? Am curajul s cred c sunt principii, valori morale i norme etice, pe de o parte i Subsistemul de planificare, pe de alt parte!

Nu ntmpltor insist pe aceste adevruri cunoscute. Am ntlnit ns de prea multe ori n consultana pe care o desfor pentru (re)proiectarea Sistemului de vnzri de peste 11 ani situaii incredibile.

Iat trei piloni n planificarea oricrei firme, trei mari probleme ale firmelor romneti (din pcate, nu sunt singurele!) dar de undeva putem s ncepem s reconstruim drumul.

Planul de afaceri a fost, este i probabil, din pcate, i n anii care vin, va fi o poveste

frumoas cu Mo Crciun n care, noi adulii competeni i realiti, evident c nu credem. Oare care este procentul firmelor cu capital romnesc care au un plan de afaceri? 10%? 15%? Poate nici att!!! Atunci, de ce noi ceilali, 85-90%, suntem surprini c ne merge cum ne merge economic?

Dac modelul de planificare romnesc eu merg undeva cu firma mea, dar nu tiu unde, nu tiu cum, nu tiu cu cine, nu tiu cu ce etc. i nici nu m intereseaz! este att de benefic, nct 85-90% din firme l practic, de ce nu s-a impus ca model de planificare de succes pe aceast Planet? Oare noi sau ei suntem ignorani?

Aceast repetare la nesfrit n Romnia, n-ai cum s-i faci un plan de afaceri! a fost generat de interpretarea eronat a ceea ce au lansat iniial multinaionalele. Ele au fost primele care au argumentat public nenorocirea economic dat de desele schimbri legislative. Dar ele nu au spus-o ns ca un abandon al planului de afaceri, ci ca o nevoie costisitoare de revizuire perpetu a acestuia. Noi am crezut de cuviin (i ne-a plcut pentru c e mai comod!) s abandonm planul de afaceri. Ei ns i-au urmat planul de afaceri. Privete cifrele lor cum au crescut!

Cum s cred spusele unui proprietar romn din Braov n Romnia, n-ai cum s-i faci un plan de afaceri! cnd firma lui are cel mai bun an din istoria lor de peste 20 de ani i n ultimii ani, pe lng punctele de lucru din Romnia, a deschis i n Ungaria, i n Bulgaria? Oare a avut i respectat un plan de afaceri?

Bugetul de venituri i cheltuieli un alt pilon n planificare pe care-l transformm n

motiv de jale i mister. Care este procentul firmelor cu capital romnesc care au avut la 01 ianuarie BVC-ul gata? 25, 30, 35%? Iar restul? Evident, n Romnia, n-ai cum s ...! Romnia e de vin sau cum realizm i respectm propria planificare?

Am asistat i la o monstruozitate economic. Noul i tnrul Director General a cerut celui numit Director Economic, dintr-o firm cu peste 30 de angajai, proiecia BVC-ului pentru 2013. A fost pentru prima dat n istoria lor de peste 16 ani cnd se ntmpla o

astfel de cerere (i au avut i au ceva credite pentru care banca, pe lng multe alte bazaconii, le-a cerut i BVC!)! Ce a primit? Execuia bugetar pe 2012, pe luni calendaristice, la care s-a schimbat n titlu, Bugetul de venituri i cheltuieli 2013 n loc de 2012! Fr nici un leu sau bnu amrt sau nenorocit n plus sau n minus! Oare ct ar trebui s fie salariul acestui specialist, astzi, n Romnia pentru o astfel de crim economic? Stimat prieten/ Stimate prieten absolvent de nvmnt superior economic, pn nu stpneti i analiza economico-financiar i bugete i lucrul cu bugete, orice pretenie salarial ai, orict ar fi de mic, este mult prea mare chiar i n Romnia, azi! Fii util firmei tale prin capacitatea ta profesional, adu plusvaloare i apoi cere!

Iar planul de vnzri este o alt poezie specific folclorului romnesc. Clasicul

clasicilor n gsirea motivelor logice pentru a nu-l face este n domeniul nostru, cu specificul su, este imposibil s planificm vnzrile!. Iar culmea culmilor este ce am primit zilele trecute: Noi, toi distribuitorii, i-am spus furnizorului c nu se poate s avem plan de vnzri i au neles, iar pentru 2013 au renunat!. (Iar acest furnizor este o multinaional care vinde pe ntregul Glob, iar circul acesta, se pare, c se petrecea la nceputul fiecrui an de mai mult timp!).

De fapt, este un semn de ipocrizie cnd, nefcnd planul de vnzri pentru 2014, indirect, proprietarul spune rspicat: Nu m intereseaz ce profit voi avea n 31 decembrie 2014! Eu fac afacerea asta ca s m aflu n treab i oricere pierdere va fi, nu m intereseaz!.

Indiferent ct de specific crezi c este domeniul tu, n BVC, la Venituri ce treci? n afar de planul de vnzri, ce multe altele poi avea? Iar BVC-ul de anul acesta nu are nicio legtur cu Planul de afaceri?

Hai s dm echipelor de vnzri Planul de vnzri i Oferta Unic de Vnzare (acel Noi suntem singurii care ...) i, dup aceea, s vedem cine sunt ele cu adevrat!

Planul de vnzri, pe lng testul viziunii Managerului Vnzri, este i contractul su de responsabilitate. Da, este responsabilitatea pe care i-o asum contient fa de proprietarul firmei i, n egal msur, responsabilitatea pe care i-o asum implicit fa de oamenii si de vnzri: Venii dup mine i v va fi bine pentru c eu tiu unde v duc!.

Dac numai att ar fi s fie ce nseamn Manager Vnzri i ar fi suficient, cred eu, s i se arate respect. Frumuseea acestei meserii este c partea aceasta de responsabilitate este doar o mic parte din total. Mai sunt clienii, furnizorii, toi oamenii din firm, n general, efii celorlalte departamente, n special. Fa de toi este responsabil. i atunci, cred c respectul pe care l merit ar trebui artat ceva mai des i necondiionat. B. SUBSISTEMUL DE ANALIZ A VNZRILOR

Nu tratez acest subsistem distinct n cadrul Sistemului de vnzri pentru c am curajul s cred ntr-o interdependen total a acestuia cu Subsistemul de planificare. Nu pot s cred c poi planifica ceva dac nu te bazezi pe cifre cum, de altfel, rezultatul citirii cifrelor este baza planificrii. Cu alte cuvinte, aceste dou subsisteme sunt n simbioz. Analiza este viaa planificrii, planificarea este viaa analizei. Una fr de alta, nu au sens.

Iar, ca i suport concret pentru acestea dou, nu cred c poate fi altceva dect Subsistemul de indicatori, acel ceva unitar care d esena planificrii.

Iar legtur fundamental dintre aceste trei subsisteme este eficiena - DEX: EFICIN, eficiene, s. f. Calitatea de a produce efectul (pozitiv) ateptat.

Este limpede c atunci cnd ne gndim la vnzri n oricare firm, indiferent ct este de mare sau de mic, nu putem s dm la o parte, sub nici o form, eficiena acestora. n acest spirit, ne este clar c putem s avem aceast eficien numai avnd un Sistem al Vnzrilor eficient. Iar eficiena Sistemului este generat de eficiena Subsistemului de planificare. Iar dac vedem planificarea ca i o privire cu ochii minii n timp atunci cred c aceasta este, de fapt, eficiena ca viziune.

Este indiscutabil c o planificare sntoas i serioas nu se poate realiza dect avnd

la dispoziie un subsistem de analiz performant, foarte bine pus la punct. Dac vrem s nelegem, s citim, comportamentul clienilor (de ce cumpr/achiziioneaz de la noi, ce anume cumpr/achiziioneaz i ce anume nu cumpr/nu achiziioneaz de la noi), dar i comportamentul echipei de vnzri, individual sau n grup (ce produse vnd i ce produse nu vnd, n general, dar i pe tipuri de client, de ce nu vnd anumite produse sau la anumii clieni), atunci nendoielnic rspunsurile le vom avea n urma analizei vnzrilor. Evident, n aceast ipostaz avem eficiena ca rezultat.

Dar pentru a analiza i planifica, este firesc s avem la dispoziie indicatorii adecvai (agregai, de performan, etc.). Asta nseamn c avem nevoie, nainte de toate, de Subsistemul de indicatori (Cap.3). Practic ei ne dau limbajul comun n vnzri! Ei sunt cei care dau unitatea ntregului Sistem al Vnzrilor pentru c, oricum am da-o sau oricum am lua-o, indicatorii de vnzri se gsesc prezeni n toate subsistemele Sistemului de vnzri. i atunci, Subsistemul de indicatori reprezint eficiena ca instrument.

Iar testul suprem n ceea ce privete viabilitatea acestor corelaii este numai i numai munca echipei de vnzri.

1. Conceptul de analiz a vnzrilor Nu ntmpltor am insistat pe aceste interderdependene pentru c am ntlnit prea

des n prezentrile de ofert, consultan i cursurile de vnzri pe care le fac, afirmaia despre Sistemul de vnzri: Astea merg dac vinzi igri i pufulei! n domeniul nostru, undem vindem... altfel stau lucrurile!.

Sunt total de acord c exist un specific n fiecare domeniu de activitate. Este evident c produsele diferite, segmentele diferite de clieni, zonele geografice diferite, etc. diferite individualizeaz o firm, i dau un anumit specific. Iar mai mult de att, este individualizarea, specificul firmei determinat de Omul care este proprietar. Da, existena unei firme este marcat definitoriu de personalitatea acestui Om. Gradul su de cunoatere, de instruire i educaie, de cultur i civilizaie, valorile lui morale dau un drum distinct, unic pentru firm. Iar toate acestea i pun amprenta inevitabil, n mod unic, specific, i asupra organizrii, planificrii, conducerii i controlului n firma sa.

Dar de la acest specific evident la negarea principiilor Sistemului de vnzri este o cale lung. Iar aceasta hbuceal conceptual, am curajul s cred, este dat fie de limitele capacitii de nelegere, fie de comoditate, fie de ngustimea gndirii. Este total anormal s te ascunzi n spatele teoriilor despre specific numai pentru a ncerca, nereuit, s maschezi doar limite personale. Trist este c pentru aceti oameni, rezultatele nemulumitoare n vnzri i dezvoltarea firmei sunt exclusiv datorit calitaii i capacitii oamenilor de vnzri. Oare?

Subsistemul informaional exist, indiferent c vrem sau nu vrem noi. Miestria este s-i dai specificul pentru firma ta.

Subsistemul de indicatori exist ca un dat n vnzri. Capacitatea managerial presupune s-i dai optimul n funcie de specificul firmei tale.

Subsistemul de analiz exist, indiferent c ne place sau nu. Inteligena managerului este cea care i d specificul firmei.

SUBSISTEMUL DE INDICATORI

SUBSISTEMUL DE ANALIZ

SUBSISTEMUL DE PLANIFICARE

EFICIENA CA INSTRUMENT EFICIENA CA REZULTAT MUNCA

EFICIENA CA VIZIUNE

CHK 01 NUME / PRENUME

INUTA

.

INDICATORI DE

EVALUARE

CONCLUZII

PROPUNERI

.

.

. Anexa 2

ANALIZE DE VNZRI DIN RAPOARTE DE VNZRI Exemplul 3

Exemplul 4

FI DE AUTOEVALUARE ZILNIC-DATA...

ORA ACTIVITATEA TIMP REZULTAT

9,00

...

17,00

SUNT MULUMIT() DE CEEA CE AM FCUT AZI?

CHK 01

NUME PRENUME .... SPTMNA de la..pn la

ZIUA SCOP REZULTAT

RAPORT SPTMNAL DE ACTIVITATE

Informaii

din pia

VINERI

LUNI

...

OBSERVAIIACIUNI PLANIFICATE

CAPITOLUL 5:

A. Pentagonul puterii manageriale..................................................3

B. Rolul i locul edinelor de vnzri...............................................4

C. edinele individuale de vnzri..................................................6

1. Rolul edinelor individuale de vnzri......................................6

2. Tipurile de edine individuale de vnzri..................................7

3. Pregtire, periodicitate i loc de desfurare..............................8

4. edinele individuale de influenare.........................................8

5. edinele individuale de planificare........................................10

6. edinele individuale de lucru...............................................11

D. edine zilnice de vnzri........................................................12

1. edinele zilnice de grup, varianta clasic................................13

2. edinele zilnice de grup, varianta video..................................15

3. edinele zilnice de grup, cu suport tehnic................................16

E. edinele sptmnale de vnzri..............................................18

1. Pregtirea edinei sptmnale............................................18

2. Desfurarea edinei sptmnale.........................................19

F. edinele lunare de vnzri......................................................23

1. Pregtirea edinei lunare de vnzri......................................23

2. Desfurarea edinei lunare de vnzri..................................24

3. Aciunile de dup edina lunar............................................28

G. Alegerea temei edinei..........................................................28

H. Interdependenele subsistemului de edine..................................29

- Anexa 0 Fia individual..........................................................31

- Anexa 1 Fie pentru pregtirea edinelor individuale......................32

- Anexa 2 Sinteza edinelor individuale........................................35

- Anexa 3 Planul ncasrilor.......................................................36

- Anexa 4 Fia pentru pregtirea edinei zilnice.............................37

- Anexa 5 Floaia flip chart.........................................................38

- Anexa 6 Fia pentru pregtirea edinei sptmnale......................39

- Anexa 7 Fia pentru pregtirea edinei lunare.............................41

Pn la a detalia Subsistemul de edine, i propun o noutate: este creaia mea pe care vreau s i-o ofer ca un mod real de a ne opri, ca Manageri Vnzri, din a le tot vorbi i repeta la nesfrit minunailor notri subalterni despre ce au de fcut i a nlocui vorbele cu aciunea contient, controlat, eficient.

A. PENTAGONUL PUTERII MANAGERIALE

Eu am curajul s cred c esena managementului vnzrilor se poate comprima n Pentagonul puterii manageriale Concentreaz-i!, Motiveaz-i!, Controleaz-i!, Dezvolt-i profesional!, Dezvolt-i uman! Sunt de acord cu tine c zilnic trieti ntr-un tumult generat de multitudinea de factori de presiune pe care i supori (oamenii ti de vnzri cu binele i rul fiecruia, clienii, furnizorii, proprietarii sau Directorul General, efii celorlalte departamente cu binele si rul fiecruia, concurenii ti i dincolo de toate, planul de vnzri).

Sunt de acord cu tine c de multe ori simi c eti ntr-o poziie ingrat fa de unul sau altul dintre aceti factori sau, cteodat, fa de sine, dar nu uita c eti un om puternic, capabil, rezistent, sigur de sine (i multe, multe, multe alte caliti!) i care, dincolo de orice, ai o responsabilitate extraordinar de mare: s duci pe un drum sigur pe toi cei care au ateptri foarte mari de la tine. Cine sunt acetia? Culmea culmilor! Exact cei care sunt factorii ti de presiune zilnic!!!

Ei bine, tiu c uneori te simi singur ntre strini dar la fel de bine tiu c echipa ta de vnzri este sprijinul tu real n realizarea obiectivelor tale, indiferent ct sunt acestea de mari.

De aceea, sub nici o form nu merit s renuni la Pentagonul puterii tale, nu are niciun rost s dai la o parte, nici mcar pentru un minut, maximul tu de for i trie uman:

Foarte, foarte, pe scurt, i voi descrie ce neleg prin aceste direcii de aciune concret din punct de vedere al necesitii lor. Oamenii de vnzri au nevoie ca de aer de concentrare pe aciunile iniiate de Managerul Vnzri sau pe anumite grupe de produse sau produse sau pe anumii indicatori de performan sau pe anumite tipuri de clieni sau pe etc., etc. Cu alte cuvinte, este vorba de adunarea eforturilor tuturor ntr-un singur scop, de punctul maxim de concentrare a ndrjirii i ncpnrii pozitive a unui grup uman. De ce oamenii ti de vnzri au nevoie de aceasta? Pentru c dac ei ar fi capabili s o fac singuri, sigur nu ar mai fi nevoie de un Manager Vnzri!

Motivare oferirea continu a suportului psihic i mental pentru a aciona n condiii de eficien maxim pentru perioade lungi de timp ntr-o meserie extrem de stresant. De ce oamenii ti de vnzri au nevoie de aceasta? Pentru c dac ei ar fi capabili s o fac singuri, sigur nu ar mai fi nevoie de un Manager Vnzri!

A. Concentreaz-i!, B. Motiveaz-i!, C. Controleaz-i!, D. Dezvolt-i profesional!, E. Dezvolt-i uman!

Creativitatea personal, pentru a iniia aciuni utile echipei tale, trebuie s i-o bazezi pe ceva! n afar de pia i studiul, cititul personal, ar mai fi un altceva? Iar piaa, cum o nelegi cel mai bine, nu cumva prin prezena ta direct? i partea cea mai important din aceasta nu este mpreun cu oamenii ti de vnzri? Ei bine, controlul, pe lng multe alte lucruri bune pe care i le d, n primul rnd, i dezvolt creativitatea de care, ca i Manager Vnzri, ai nevoie ca de aer.

Ai sesizat ce mcel este n rndul oamenilor de vnzri din generaia nou 20 26, 27 de ani din punct de vedere al capacitii profesionale? Tu te confruni cu acest criz acut de oameni de vnzri capabili? Dac da, cine este cel care le va da bazele profesionalismului n vnzri i apoi i dezvolt profesional? Evident, tu.

(n privina bazelor profesionalismului n vnzri m-am strduit s te sprijin prin cursul video Vnztorul profesionist o realitate (Metoda de vnzri 3D) www.powerway.ro - doar, folosete-l!)

Iar din punct de vedere al valorilor morale, al principiilor i normelor etice i este clar c noua generaie de oameni de vnzri nu exceleaz. Pe de alt parte, la fel de limpede, piaa, oricare ar fi ea n aceast ar, va fi din ce n ce mai dur, mai grea, mai concurenial i numai calitatea uman a oamenilor de vnzri te va menine la suprafa. Cine este cel care i educ pe cei din echipa ta, cine i dezvolt uman? Evident, doar tu!

Acesta este Pentagonul puterii manageriale! L-am creat ca i o sinteza a aciunilor vitale de ntreprins de ctre un Manager Vnzri. Dac vrei, am dorit o ierarhizare a aciunilor de fcut. Nu am gndit i nu mi doresc ca acest pentagon s se contrapun sau s nlocuiasc managementul vnzrilor (organizare, planificare, conducere, control). Este numai un plan de aciune concret pentru a folosi puterea conferit de funcie n mod constructiv, pentru a influena pozitiv oamenii.

***

Dar pentru a fi constructivi i eficieni n demersul nostru, cred cu putere c merit s ne bazm pe cunoaterea n detaliu a fiecrui om de vnzri din subordine. Acest lucru nu se poate ntmpla dect printr-o observare atent a evoluiei n timp att din punct de vedere uman, ct i profesional, dar i printr-o comunicare personal eficient. Pentru partea de evoluie, d-mi voie s-i ofer prin Anexa 0, pag.31, o variant de Fi individual (despre ea detalii sunt n Capitolul 8 Subsistemul de control), iar pentru partea de comunicare, d-mi voie s-i ofer, n continuare, edinele de vnzri, individuale i de grup.

B. ROLUL I LOCUL EDINELOR DE VNZRI

Dei viaa n vnzri e dur fiind o lupt permanent n pia i, ndeosebi, cu sine, vnzrile rmn o meserie fascinant, dar n care faci tot ceea ce n mod natural nu-i place s faci (s stai de vorb cu nesimii, arogani, prost crescui, s zmbeti permanent indiferent de tririle interioare, s stai concentrat pentru lungi perioade de timp n fiecare zi, s lupi zilnic, zilnic, zilnic pentru realizarea obiectivelor profesionale, etc.).

De aceea, cred c oamenii de vnzri sunt anormali, n sensul bun al cuvntului: sunt capabili de autocontrol, automotivare, autoperfecionare etc. Dar oamenii de vnzri, rmn oameni fcui din muchi, carne, celule, emoii i sentimente. Viaa dur i epuizant din vnzri, propriile probleme generate de familie, prieteni, societate, de tot ceea ce nseamn cotidian, l macin ncet, ncet i pe cel mai dur din vnzri, iar pe cei mai muli... i atunci, ca oricare ali oameni, i cei din vnzri au nevoie de un sprijin mental i spiritual puternic, iar Managerul lor este cel care are datoria profesional, n primul rnd, s li-l dea prin edinele de vnzri.

Pe de alt parte, ntr-un mediu profesional motivaional edinele de vnzri Managerul Vnzri poate s transfere echipei sale rezultatele muncii sale anterioare de organizare i planificare i, n egal msur, poate s le fie util oamenilor si de vnzri dac i stabilete, ca i obiectiv de atins prin edine, dezvoltarea abilitilor lor profesionale.

Sintetiznd, rolul i locul edinelor de vnzri, din punct de vedere al Managerului Vnzri, este:

1. de a dezvolta oamenii din echipa de vnzri att uman ct i profesional; 2. de a motiva/remotiva echipa de vnzri; 3. de a transfera obiectivele de atins; 4. de a da speran pentru ntreaga echip de vnzri att ca ntreg, ct i individual. Plecnd de la esena edinelor de vnzri (mediul n care Managerul Vnzri i

exercit influena pentru echipa de vnzri, i pune amprenta personal prin stilul de conducere!) este de neneles cum sunt transformate aceste aspiraii manageriale nalte n banale treceri n revist a nencasatelor i comunicri sterpe de informaii, fr sev, fr vlag dar, obligatoriu, ncruntat i fr chef sau ncruntat i cu ton ridicat. Oricum ar fi, esena rmne critica pe ndestulate i, n final, dezinteresul i demotivarea echipei.

Atunci, care ar fi calea de urmat pentru a da oamenilor de vnzri din subordine ceea ce chiar le este util? Simplu: 1. concentrndu-ne n organizarea i desfurarea edinelor la ceea ce au nevoie ei, nu

la frustrrile i nemulumirile noastre, Managerii Vnzri.

.

.

.

.

.

.

.

Ct poate dura o astfel de introducere? 4-5 minute! Doar att! a. Miezul, este partea consistent care s ne asigure atingerea obiectivelor pe care

ni le-am propus s le realizm: ncredere i speran, motivaie, dezvoltare profesional, planul de vnzri i ncasri, competiie i toate acestea nu prin bla, bla, bla,..., monolog sterp, ci interactiv.

Eu i propun pentru aceast parte a edinei, o singur tem ,exact ceea ce nu a mers n ziua anterioar: fie un indicator de performan, fie un produs, fie o competiie etc. E vorba de partea de analiz premergtoare edinei prin care identific problema valabil pentru majoritatea grupului iar acum o tratez n consecin.

Cum? Folosind o tabl, un flipchart sau o simpla foaie mare de hrtie pe care o lipesc cu band adeziv de perete. Incredibil ct de muli Manageri Vnzri au o adevrat fobie n a accepta o astfel de desfurare a edinei de vnzri. Probabil, numai imaginndu-se ntr-o astfel de postur, ei n faa echipei de vnzri scriind pe o tabl sau o foaie de hrtie, sunt pe punctul de a face boli grave, incurabile! Au fost la diferite cursuri, au aflat i s-au minunat c mesajul doar auzit se reine 10%, cel vzut 22%, iar cel auzit i vzut 65%, dar cnd e vorba de edinele lor... doar bla, bla, bla. De parc se ateapt ca subalternii lor s le soarb i rein pe venicie fiecare literic pe care ei au pronunat-o! Bla, bla, bla! NU! Foaie de hrtie i carioca! Doar dac vrem s influenm i educm!

Ce fac cu o foaie de hrtie sau o tabl i cu cteva carioci de culori diferite? Dezvolt o tem! Cum? Simplu, variaiuni pe aceeai tem.

(Tot ceea ce i propun mai jos, n funcie de numrul de oameni de vnzri din subordine i ct de repede te miti, dureaz pentru o edin zilnic ntre 30 i 40 minute!)

A. DE CE? Scopul De ce-ului temei nseamn, practic, de ce vindem acel produs sau este necesar

s realizm acel indicator? Cu alte cuvinte, s urmrim contientizarea de ctre ei a necesitii temei.

n egal msur, vreau s le reamintesc c au un interes personal de atins, cu alte cuvinte s le reamintesc de ce pleac n pia.

Coninutul: 1. atragerea de ctre manager a rspunsurilor de la fiecare membru al echipei 2. scrierea pe tabl sau foaie de flipchart a rspunsurilor Timpul necesar pentru dezvoltarea acestei pri ntr-o edin zilnic nu este mai mult

este 5-6 minute.

.

.

. Anexa 5

FOAIA FLIPCHART

CUI?

CUM?

TEMA

DE CE?

CT?

TEMA

CUI ?

-Ag V 1 -Ag V 2 . . . TOTAL

DE CE ? - - - - - - -COMISION

AVANTAJE

DE VNZRI

ESTIMRI SUCCESIVE DE

VNZRI

CUM? ALGORTIM -PAS 1 - -PAS 2 - -PAS 3 - . . .

CT? -1 BUC X __ % (COMISION)= ___ lei -2 BUC X __ % (COMISION)= ___ lei 3 BUC X __ % (COMISION)= ___ lei

.

. CAPITOLUL 6 Subsistemul de motivare:

A. De ce Subsistemul de motivare?..................................................3

B. Automotivarea Managerului Vnzri.............................................5

C. Calitatea mediul de lucru.........................................................6

D. Bonusuri/Comisioane...............................................................7

E. Competiii............................................................................8

i. Competiii indirecte....................................................................11

ii. Competi idirecte.......................................................................12

F. Sanciuni............................................................................15

G. Evaluarea performanei profesionale prin feedback individual............16

H. Interdependenele Subsistemului de motivare................................19

- Anexa 1 Aplicaia nr. 0 (zero)...................................................20

- Anexa 2 Grila veniturilor echipelor de vnzri...............................21

- Anexa 3 Regulament Omul sptmnii......................................22

- Anexa 4 Regulament Omul lunii..............................................23

- Anexa 5 Corelarea concursurilor cu temele edinelor......................24

- Anexa 6 Exemplu scrisoare de sancionare....................................25

- Anexa 7 Analize personale.......................................................25

- Anexa 8 Evaluarea indicatorilor de performan.............................26

CAPITOLUL 7 Subsistemul de pregtire intern:

A. De ce-ul subsistemului de pregtire intern... ..............................3

B. Pilonii subsistemului de pregtire intern......................................4

C. Manualul vnzrilor.................................................................6

D. Programul de adaptare i integrare..............................................8

E. Analiza evoluiei miestriei n vnzri...........................................9

F. Cunoaterea produselor un proces continuu?................................10

G. Programul-cadru pentru un an de zile..........................................11

H. Interdependenele Subsistemului de pregtire intern......................12

- Anexa 1 Manualul vnzrilor inuta profesional..........................14

- Anexa 2 Manualul vnzrilor Proceduri......................................15

- Anexa 3 Programul de adaptare i integrare (partea a I-a).................19

- Anexa 4 Programul de adaptare i integrare (partea a II-a)................20

- Anexa 5 Analiza evoluiei mestriei n vnzri...............................21

CAPITOLUL 8 Subsistemul de control:

A. Ce nelegem prin control.........................................................3

B. Autocontrol prin control...........................................................5

C. A motiva i educa prin control....................................................6

D. Instrumentele de control..........................................................9

E. Controlul echipei de vnzri.....................................................11

F. Interdependenele Subsistemului de control..................................14

- Anexa 1 Fia de observare........................................................16

- Anexa 2 Sinteza instrumentelor de control....................................17

Anexa 2

SINTEZA INSTRUMENTELOR DE CONTROL

LEG

END

A:

Z

iln

ic

S

pt

mn

al

Lun

ar

Cn

d e

ste

ne

voie

Co

ntr

ol d

ire

ct

Co

ntr

ol i

nd

ire

ct

Inst

rum

en

te p

en

tru

exe

rcit

are

a co

ntr

olu

lui

Inst

rum

en

te p

en

tru

valo

rifi

care

a co

ntr

olu

lui

An

aliz

e m

anag

eri

ale

Cap

. 4

Fia

ob

serv

are

Cap

. 8, A

ne

xa 1

Fia

po

stu

lui

Bo

nu

s

List

e d

e v

eri

fica

re

Cap

. 2, A

ne

xa 3

Test

e d

e v

eri

fica

re

Cap

. 2, A

ne

xa 4

Fia

cli

en

tulu

i

Cap

. 2, A

ne

xa 5

Fia

de

livr

are

Cap

. 2, A

ne

xa 5

Rap

oar

te d

e v

nz

ri

Cap

. 3, A

ne

xa 2

Rap

oar

te d

e v

nz

ri

Cap

. 4, A

ne

xa 2

AC

TUA

LIZA

RE

DIN

C

ND

N C

N

D

INST

RU

MEN

TE D

E EX

ERC

ITA

RE

A C

ON

TRO

LULU

IIN

STR

UM

ENTE

DE

VA

LOR

IFIC

AR

E A

CO

NTR

OLU

LUI

Pro

gram

pre

gti

re

Cap

. 7

Man

ual

ul v

nz

ri

Cap

. 7

Fia

ind

ivid

ual

Cap

. 5, A

ne

xa 0

Fia

e

din

e in

d.

Cap

. 5, A

ne

xa 1

Fia

e

din

e g

rup

Cap

. 5, A

ne

xa 4

,6,7

Gri

la v

en

itu

rilo

r

Cap

. 6, A

ne

xa 2

San

ciu

ni

Cap

. 6, A

ne

xa 6

An

aliz

e p

ers

on

ale

Cap

. 6, A

ne

xa 7

An

aliz

e p

erf

orm

Cap

. 6, A

ne

xa 8

Pla

nu

l n

cas

rilo

r

Cap

. 5, A

ne

xa 3

An

aliz

e d

e v

nz

ri

Cap

. 4, A

ne

xa 3

,4

Pla

nu

l n

cas

rilo

r

Cap

. 5, A

ne

xa 3

Pro

gram

ad

apta

re

Cap

. 7, A

ne

xa 3

,4

An

aliz

a m

ie

stri

ei

Cap

. 7, A

ne

xa 5