org care invata

7/28/2019 Org care invata

1/20

Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

98

Formarea continu

i managementul cunoateriiProf. univ. dr. Florica LUBAN

Rezumatn aceast lucrare se arat c rolulmanagementului cunoaterii norganizaii este acela de a crea unmediu de lucru care s promovezecrearea, distribuirea, memorarea iutilizarea cunotinelor.Managementul explicit alcunoaterii prin distribuirea i

memorarea cunotinelor n diferitemoduri promoveaz actualizarea idezvoltarea continu acunotinelor, abilitiloricompetenelor, adic promoveaznvarea. n plus, managementulcunoaterii ncurajeaz angajaiis-i mprteasc experienele icunotinele lor, s se nvee unul

pe cellalt n cadrul activitilorstructurate formal sau informal nactivitile zilnice. n acest mod,managementul cunoateriifaciliteaz crearea unui mediu care

face posibil cunoaterea prin carese creeaz condiiile pentrudezvoltarea abilitiloricompetenelor.

AbstractIn this work it is shown that the roleof the knowledge management inorganizations is to create a workenvironment that promotescreation, distribution, storage anduse of knowledge. The explicitmanagement of knowledge throughdistribution and storage of

knowledge in different ways,promote the continuous update anddevelopment of knowledge, skillsand competences, that is to say,

promotes learning. In addition,knowledge managementencourages employees to sharetheir experiences and knowledge,teaching each other in formal

structured activities or informallyin the day to day business. In thisway, knowledge management

facilitates the creation of aknowledge enabling environment

that creates conditions for skillsand competence development.

Trecerea n revist a celor mai importante rezultaten domeniu

ntotdeauna omul a cutat s nvee mai bine pentru a crea, a decide, a

aciona. Dintotdeauna, el a produs idei i a contribuit la dezvoltarea

cunoaterii. nvarea i cunoaterea sunt strns legate ntre ele. Prin

nvare se obin cunotine i nelegeri noi care, la rndul lo,r duc la nevoia unui

nou ciclu de nvare.


2/20

Management

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005

99

Viaa oamenilor, n toate manifestrile ei, este dominat de spirit creativ ievolueaz n sensul imprimat de acest spirit. Astzi, omenirea a ajuns la unasemenea stadiu de dezvoltare nct a devenit posibil apariia unui nou tip deeconomie. Se vorbete tot mai mult de o economie bazat pe cunotine i idei, n

care factorul-cheie al prosperitii i crerii de noi locuri de munc l constituiegradul de implementare a inovaiei i a noilor tehnologii n toate sectoareleeconomice.

n acest context, organizaiile devin tot mai interesate de cunotine, vzuteca resurse n asigurarea supravieuirii i dezvoltrii ntr-un mediu n care criteriulde selecie este eficiena economic. Acest fapt a fcut ca organizaiile srecunoasc importana unui management al cunoaterii pentru asigurareaavantajului competitiv necesar.

Pe de alt parte, specializarea accentuat i perimarea rapid acunotinelor foreaz instituiile publice i private s creeze oportuniti pentru

dezvoltarea competenelor lucrtorilor. OECD [OECD (1996)], UniuneaEuropean [Comisia European (2000)] i persoanele adulte ncep s se preocupedin ce n ce mai mult de formarea continu (lifelong learning).

Din punct de vedere economic, interesul statelor, organizaiilor ipersoanelor fizice pentru investiii n educaie i instruire este studiat de teoriacapitalului uman [Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorieofer, de asemenea, structura conceptual pentru explorarea factorilor careinflueneaz cererea i oferta de instruire [Tuijnman Boudard (2001)].

Abilitile i competenele sunt studiate i din punct de vedere alcapitalului intelectual. Studiile asupra acestui tip de capital pun accent pe obinereade informaii despre activele intangibile ale companiilor. n diverse lucrri[Edvinson i Malone (1997), Sveiby (1997), Sanchez et al. (2000), Guthrie et. al(2001), Dragomirescu (2001)] sunt prezentate aspecte ale msurrii intangibilelor:competenele angajailor (capitalul uman), sistemele i procesele de lucru (capitalulstructural) sau relaiile cu clienii (capitalul clieni).

Pentru a deveni competitive, organizaiile trebuie s ncurajeze nvarea latoate nivelurile, adic s devin o organizaie care nva. Organizaiile nvanumai prin persoanele individuale care nva. nvarea individual nu garanteaznvarea organizaional, dar fr nvarea individual nu se poate realizanvarea organizaional. Studiile publicate n acest domeniu [Senge (1990), Kim(1998)] se refer la instrumentele manageriale pentru construirea unui mediu

adecvat pentru nvare i experimentare. Organizaiile ca entiti care nva sunt


3/20

Management


100

analizate n raport cu angajaii care muncesc i nva, evideniindu-se necesitateaimplicrii intense a managerilor [Argyris (1993), Tichy i Cohen (1998), Nicolescu(2001), Villalba (2004)].

n domeniul managementului cunoaterii, cele mai multe lucrri au aprutdup 1990. Este important de menionat faptul c Peter Drucker [Drucker (1988),(1992)] este printre primii specialiti n management care a subliniat importanaorientrii spre cunotinele vzute ca resurs fundamental, subliniind c singurulavantaj pe care l poate avea o firm este abilitatea de a exploata cunotineleobinute de oricine i oriunde. Managementul cunoaterii este abordat n doumoduri, cunoscute ca prima i, respectiv, a doua generaie de management alcunoaterii [Muntean, Danaiata, Margea (2001), Virkkunen (2002), Villalba(2004)]. Prima este focalizat pe schimbul de informaii prin utilizareatehnologiilor informaionale i de comunicaii [Wiig (1997), Liebowitz (2000),Wilson (2002)]. A doua generaie se preocup de mprtirea cunotinelor ntre

membri organizaiei i crearea unei culturi organizaionale care permite incurajeaz schimbul de idei [Chase (1997), Davenport i Prusak (1998)]

Exist i abordri mixte. De exemplu, n unele lucrri [Malhotra (1997),(2004), (2005)] se consider c managementul cunoaterii ofer elementelenecesare pentru rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizaiei,supravieuirea i competena pentru a face fa schimbrilor din mediul de afaceri.Managementul cunoaterii trebuie s identifice procesele organizaionale carerealizeaz o combinaie sinergetic ntre date, capacitatea de procesare atehnologiilor informaionale i capacitatea oamenilor de a crea i inova.

n literatura referitoare la managementul cunotinelor exist importante

contribuii n studierea proceselor de inovaii la nivel micro, pentru dezvoltareaproduselor noi. Studiile din acest domeniu se refer la: managementul cercetrii idezvoltrii, [Harryson (2000), Jarvinen i Poikela (2001), Liebowitz (2000), Wang(2004)], managementul creativitii [Mumford (2000), Johanssen et al. (1999),Handzic i Chaimungkalanont (2004)] i crearea condiiilor pentru inovaii[Nonaka (1991), Nonaka i Takeuchi (1995), Von Krough, Ichijo i Nonaka(2000)].

Se poate considera c, n etapa actual, managementul cunoaterii trebuies fie managementul tranziiei de la formele individuale de creare a cunotineloricompetenelor pe baza experienei proprii la forme colective bazate pe colaborare

prin construirea unor instrumente noi, care s fie utilizate n colectiv att pentrugenerarea i diseminarea cunotinelor, ct i pentru nvare.


4/20

Management


101

De altfel, a impus trecerea de la acesta este domeniul meu de competen ,dispun de suficiente cunotine pe care le dezvolt continuu i intru n competiie cuoricine pentru a-mi pstra funcia la acesta este domeniul meu de competenisunt bucuros s mprtesc ceea ce am acumulat n domeniul cunoaterii oricrui

coleg de munc, spre binele organizaiei n care lucrez [Iancu (2003)].Schimbarea competiiei individualiste din interiorul unei organizaiieconomice cu parteneriatul i studiul permanent impune angajailor si s devincontieni de obiectivele organizaiei, s se deprind cu lucrul n echip, colaborndi acionnd n interesul rezolvrii obiectivelor organizaiei angajatoare.

Managementul cunoaterii creeaz este un spaiu de lucru din interiorulcruia organizaia vede toate procesele sale drept procese de cunoatere. n aceastviziune, toate procesele de afaceri implic crearea, diseminarea, nnoirea iaplicarea cunotinelor n vederea ntreinerii i supravieuirii organizaiei.

Pentru a identifica problemele legate formarea continui managementulcunoaterii n organizaii este necesar clarificarea conceptelor de

cunotine/cunoatere, nvare, nvare sau formare continu, managementulcunotinelor.

Cadrul conceptual

Date, informaii, cunotine, expertizi nelepciune

n literatura de specialitate n limba romn, mai ales n lucrrileAcademiei Romne i n documentele guvernamentale se utilizeaz mai frecventtermenul de cunoatere, n timp ce termenul de cunotine apare mai des n lucrrile

publicate n diferite reviste tiinifice de specialitate. n Dicionarul Explicativ allimbii romne1 cei doi termeni par sinonimi.

1CUNOTERE, cunoateri, s.f. Aciunea de a cunoatei rezultatul ei. 1. Reflectare n contiina realitii existente independent de subiectul cunosctor. Teoria cunoaterii = ramur a filosofieicare studiaz posibilitatea, izvoarele, formele i legitile cunoaterii; gnoseologie. 2. Faptul de aposeda cunotine, informaii, date asupra unui subiect, asupra unei probleme; cunotin (1). V. cunoate. Sursa: http://dexonline.roCUNOTN,cunotine, s.f. 1. Cunoatere (2). Expr.A avea (sau a lua) cunotin de ceva =a ti, a fi informat.A aduce (ceva) la cunotina cuiva = a informa pe cineva (despre ceva).A aducela cunotina public= a da de tire tuturor. ncunotindecauz = cunoscnd bine ceva. A-ipierde cunotina = a nu mai ti de sine, a leina. (Rar)A-i veni n cunotin = a se trezi din lein. (Rar) Minte, raiune. 2. (La pl.) Totalitatea noiunilor, ideilor, informaiilor pe care le are cinevantr-un domeniu oarecare. 3. Persoan pe care vorbitorul o cunoate. Expr.A face cunotin cucineva = a lega relaii sociale cu o persoan. (Fam.)A face cuiva cunotin cu cineva = a prezentape cineva cuiva. 4. (nv.) Mulumire, recunotin. Cunoate + suf. -in (cu sensul 3 dup fr.connaissance). Sursa: http://dexonline.ro
http://dexonline.ro/http://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/http://dexonline.ro/http://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/


5/20

Management


102

n aceast lucrare, conceptele referitoare la date, informaii, cunotine,

expertiz i nelepciune vor fi definite pe baza ierarhiei cunoaterii (figura 1),

utilizat aproape n toate lucrrile referitoare la managementul cunoaterii.

TACIT

EXPLICIT

Informaii generale

Informaii specifice

Cunotine explicite

Date

Cunotine implicite

Expertiz

nelepciune

nvare

Diseminare

Figura 1 Ierarhia cunoaterii(adaptare dup Bender i Fish (2000), citat de Villalba (2004))

Datele constituie crmizile pe care se construiete piramida cunoaterii. n

unele lucrri [Davenport, Prusak, (1998)], datele sunt definite ca o mulime de

fapte discrete i obiective despre ceva cunoscut c s-a ntmplat sau ceva care

exist. Ele pot fi rezultatul unor observaii sau msurtori.

Datele devin informaii numai dac au cptat sens, neles, relevan i

scop. Drucker arat ntr-o lucrare [Drucker (1988)] c, pentru a converti datele ninformaii, sunt necesare cunotine. ntr-o alt lucrare [Martensson (2000)], se

face distincie ntre informaiile generale i cele contextuale. Informaiile generale

sunt date organizate i structurate, iar informaiile contextuale sunt create prin

filtrarea i organizarea informaiilor generale pentru a servi cerinelor unei

comuniti specifice de utilizatori.

Informaiile sunt transformate n cunotine sau cunoatere atunci cnd o

persoan proceseaz i internalizeaz informaiile, adic noile informaii sunt

integrate n structura de cunotine pe care persoana o deine. Acesta este, de fapt,

procesul de nvare.

Dac cineva reuete s aprofundeze anumite subiecte sau domenii decunotine, atunci persoana respectiv poate deveni un expert n domeniul


6/20

Management


103

respectiv. Pentru a deveni expert ntr-un domeniu de cunotine trebuie ndeplinit

cel puin una din urmtoarele condiii: 1) expertul s posede un volum mare de

cunotine n domeniul su specific; 2) expertul s lucreze mult mai bine dect

chiar specialitii din domeniu. Unii autori [Wiig (1993)] difereniaz expertiza de

nelepciune prin aceea c expertiza se refer la cunotine specializate i abilitintr-un domeniu specific, iar nelepciunea presupune, n plus, anumite

caracteristici personale, cum ar fi dorina de a nva i flexibilitatea.

De o deosebit importan este distincia dintre cunotinele tacite i

cunotinele explicite. Acesta este, probabil, cel mai discutat subiect n literatura

referitoare la managementul cunoaterii. n lucrarea The Tacit Dimension

[Polanyi (1967)], considerat a fi cea mai citat lucrare din domeniu, [Sveiby

(1997), Nonaka i Takeuchi (1995)] cunotinele tacite sunt definite prin faptul c

oamenii tiu mai mult dect pot spune, difereniindu-se de cunotinele explicite

care pot fi exprimate. De asemenea, cunotinele tacite sunt personale, adnc

nrdcinate att n aciunile i experiena, precum i n idealurile i valorile pe carepersoana respectiv le mbrieaz. Cunotinele explicite sunt accesibile oricui

poate nelege limbajul n care sunt prezentate.

Distincia ntre cunotinele tacite i explicite este esenial pentru

managementul cunoaterii. Organizaiile care consider cunotinele ca fiind

cunotine explicite se vor preocupa, n principal, de sistemele bazate pe tehnologia

informaional pentru stocarea cunotinelor astfel nct s fie accesibile angajailor

si. Organizaiile care se focalizeaz asupra cunotinelor tacite vor ncerca s

creeze locuri de ntlnire pentru angajai i s-i pun s stabileasc legturi directe

ntre ei.

nvarea i cunoaterea

nvarea i cunoaterea sunt considerate dou faete ale aceleiai monezi

[Villalba (2004)]; ele sunt strns legate una de cealalt. Actul nvrii furnizeaz

cunoatere i nelegere care, la rndul lor, vor crea nevoia unei alte nvri.

nvarea poate fi definit ca un proces de schimbare care are loc n fiecare individ

ca un rezultat al unei experiene. Schimbarea se produce n structurile mintale i n

cunotinele deinute de fiecare individ.

n figura 1, nvarea este reprezentat prin procesul de ncorporare a

informaiilor n cunotinele pe care oamenii deja le posed. Diseminarea


7/20

Management


104

(asemntoare activitii de predare desfurat de profesori n procesul de

nvmnt) este procesul de externalizare a cunotinelor, de convertire a acestora

n informaii. Prin ncorporarea informaiilor, cunotinele se schimb i se

realizeaz

astfel nv

area, care nu este numai un proces mintal de achiziie a

cunotinelor, competenelori abilitilor, ci i un proces social. nvarea are loc

i prin interaciunea n cadrul unor grupuri, prin comunicarea ntre oameni i

mprtirea experienelor, realizndu-se astfel distribuirea cunotinelor tacite.

Formarea continui cunoaterea

Dei termenul a fost promovat, n principal, de organiza ii inter-

guvernamentale, cum ar fi OECD, UNESCO sau Uniunea European, termenul

este utilizat ntr-un numr mare de lucrri tiinifice. n unele [Tuijnman, Bostrom

(2002)] se consider c nvarea sau formarea continu se bazeaz pe credina c

oricine este capabil s nvee i c fiecare trebuie s fie motivat s nvee i s fie nmod activ ncurajat s fac acest lucru de-a lungul ntregii viei, fie n cadrul unor

instituii formale de educaie i instruire, fie informal acas, la serviciu sau n

comunitate.

n alte lucrri [Hasan (1996)] se menioneaz patru caracteristici comune n

utilizarea termenului de nvare sau formare continu: (a) credina n valoarea

intrinsec a educaiei; (b) dorina unui acces universal la oportunitile de nvare;

(c) importana nvrii nonformale; (d) accentul pe nvarea de a nva.

n altele [Gustavsson (2002)] se consider nvarea sau formarea continu

ca o micare dialectic de la orizontul propriu, ntotdeauna limitat, ctre ceea ce

este strin i diferit.Principalul atribut al conceptualizrii actuale al termenului de nvare

continu este nvarea. nvarea atribuie o responsabilitate important individului

care trebuie s-i actualizeze permanent cunotinele i abilitile astfel nct

educaia pentru o fora de munc nalt calificat s devin, n acelai timp, educaie

pentru o mai larg democraie i via mai bun.

Comisia European ncurajeaz organizaiile s devin organizaii care

nva, adic organizaii care ncurajeaz nvarea la toate nivelurile.

Ali autori [Nicolescu (2001)] sunt de prere c nvarea organizaional

nu se rezum numai la dobndirea de noi cunotine, ci are n vedere i utilizarea

acestora n derularea activitilor firmei, genernd noi cunotine. Deci nvarea


8/20

Management


105

organizaional este centrat pe cunotinele care se folosesc n cadrul i n

interesul organizaiei. Organizaia care nva, nseamn n primul rnd, salariai

care nva. Dar, pe lng procesele de nvare derulate la nivel de individ, exist

procese colective de nvare organizaional care se refer la firm n ansamblul

su. Intensitatea i eficacitatea acestora difer n funcie de modul de derulare.Specialitii delimiteaz trei abordri i intensiti ale proceselor de nvare

organizaional:

4 nvarea adaptiv, cu o singur bucl, care are la baz schimbareamediului de ctre salariaii firmei n ansamblul lori care se rezum la

cunotine de adaptare a firmei la evoluiile contextuale;

4 nvarea schimbrii, cu bucla dublat, bazat pe procese cognitive.Are loc cu intens schimb de informaii i cunotine ntre mediu i

firm, ultima nerezumndu-se la simple adaptri, ci efectund

schimbri de esen n cadrul structurilor i proceselor ncorporate,inclusiv n stocurile de cunotine i n comportamentele de grup i

individuale. Aceste schimbri de esen se bazeaz pe o interaciune

permanent ntre mediu i firm;

4 nvarea de a nva este cea mai evoluat. Punctul central const nnvarea n cadrul sistemului, prin concentrarea asupra proceselor de

nvare n sine, astfel ca, n permanen, s se genereze i utilizeze noi

cunotine, nu numai cu ocazia efecturii anumitor schimbri.

Prin punerea accentului pe organizaiile care nva se face legtura dintre

nvarea continui managementul cunoaterii n organizaii [Wiig (2000)].

Managementul cunoaterii i domenii nrudite

Se consider c exist dou direcii n managementul cunoaterii [Villalba

(2004)]. O direcie care pune accent pe schimbul de informaii prin intermediul

TIC i o alt direcie, orientat spre cunotinele tacite, cu accentul pe distribuirea

cunotinelori crearea unui culturi organizaionale care permite schimbul de idei.

Prima direcie ar putea fi n strns legtur cu studiile referitoare la

capitalul uman, care consider cunoaterea ca fiind obiectivi msurabil. Teoria

capitalului uman studiaz, din punct de vedere economic, interesul statelor,

companiilor i persoanelor individuale pentru investiii n educaie i instruire

[Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorie analizeaz,


9/20

Management


106

de asemenea, rolul tehnologiei n crearea avantajului competitiv pentru companii i

ofer o structur conceptual pentru explorarea factorilor care influeneaz cererea

i oferta pentru instruire [Tuijnman (1989), Tuijnman i Boudard (2001), Boudard

(2001)]. Studiile pentru contabilizarea capitalului intelectual ncearc

s

evalueze

stocul de cunotine al companiilori avantajul lor competitiv ca active invizibile

[Edvinsson i Malone (1997), Sveiby (1997)]. Capitalul intelectual al unei

companii este constituit din capital uman, capital organizaional i capital clieni.

Managementul cunotinelor este, n principal, legat de capitalul organizaional

care se refer la obiceiurile i procedurile de lucru ale companiei.

A doua direcie de abordare a managementului cunoaterii consider

cunotine drept entiti subiective i acord o atenie deosebit cunotinelor tacite.

Rdcinile acestei abordri se gsesc n lucrarea Theory in practice increasing

professional effectiveness [Argyris i Schon (1978)] despre nvarea

organizaional. Acest concept a fost introdus prima dat de Cyert i March (1963),iar Argyris i Schon au popularizat conceptul i au definit mai clar domeniul

[Easter Smith i Lyles (2003)]. Se consider c adevrata nvare sau nvarea

semnificativ const n modificarea valorilor de guvernare, a principiilor de baz

care determin comportamentul organizaional [Argyris (1993)]. Profesionitii cu

nalt mputernicire care ocup poziii cheie de leadership nu tiu cum s nvee din

greeli. Ei realizeaz mici ajustri ale cunotinelor lor, dar rar evalueaz principiile

de baz care stau la baza comportamentului lor. De fapt att indivizii, ct i

organizaiile, i creeaz nite rutine de aprare care mpiedic fiinele umane i

organizaiile s experimenteze surprizele negative, necazurile sau pericolele.

Inovaia poate fi promovat numai prin considerarea dimensiunii tacite anvrii [Nonaka i Takeuchi (1995)]. Se consider c inovarea este rezultatul

spiralei nvrii care const n transformarea cunotinelor tacite n cunotine

explicite i apoi a acestor cunotine explicite n cunotine tacite. Acest model este

numit model SECI, acronimul creat din cele patru procese implicate: Socializarea,

Externalizarea, Combinaia i Internalizarea. Socializarea se realizeaz cnd

cunotinele tacite sunt transferate ntre indivizi. Externalizarea se realizeaz cnd

cunotinele tacite sunt transformate n explicite. Al treilea proces const n

combinarea cunotinelor explicite, i n final, internalizarea prin care sunt

transformate cunotinele explicite n cunotine tacite. Spirala nvrii pune n

eviden importana crerii unui mediu adecvat care s sprijine realizarea celor


10/20

Management


107

patru procese. Acest mediu poate fi divizat n trei pri: mediul care face posibil

cunoaterea, arenele de nvare i utilizarea cunotinelor [Villalba (2004)].

Mediul care face posibil cunoaterea

Este definit prin structurile organizaionale care permit nvarea i creeaz

oportuniti de nvare. Analiza acestui mediu presupune luarea n considerare a

aspectelor referitoare la: managementul resurselor umane, infrastructura

tehnologiei informaionale, comunicarea.

Pentru analiza managementului resurselor umane, n afara variabilelor

cantitative referitoare la numrul i structura personalului unei companii, trebuie

analizate dou aspecte: procesul de selectare/recrutare a personalului i sistemul de

retribuire sau salarizare.

Procesul de selectare se refer la maniera n care organizaiile i

recruteaz cei mai potrivii angajai pe baza unor criterii de selecie specificefiecrei organizaii. Modalitile de selecie i recrutare pot oferi informaii despre

cultura organizaiei i despre abordarea capitalului uman. Astfel, unele organizaii

pot fi mai interesate de personalitatea viitorului angajat, altele ar putea s pun

accent pe abiliti. De asemenea, organizaiile pot lua n considerare sau nu

abilitile sociale, educaia, calificarea, vrsta candidatului etc. Sunt importante i

procedurile pe care companiile le aplic noilor angajai. Prin analiza acestor

proceduri se poate stabili dificultatea sau uurina cu care noii angajai sunt

socializai ntr-un mediu dat.

Analiza sistemului de retribuire poate s se refere la modul cum sunt

stipulate salariile i dac exist sau un sistem de alte beneficii pentru salariai.n societatea bazat pe cunoatere, tehnologiei informaionale i revine

rolul crucial. Aceste tehnologii favorizeaz procesele de management al

cunoaterii. Cu toate c utilizarea tehnologiei informaionale nu este suficient

pentru implementarea managementului cunoaterii ntr-o organizaie, tehnologia

informaional conecteaz oamenii i permite mprtirea cunotinelor ntr-un

mod mai rapid. De asemenea, cu tehnologia informaional pot fi create bazele de

cunotine care faciliteaz memorarea, regsirea i reutilizarea cunotinelor.

Exist dou tipuri de memorii. Primul tip de memorie presupune

transformarea cunotinelor deinute de angajai n cunotine explicite i reinerea

acestora n interiorul organizaiei. Cellalt tip de memorie se refer la cunotinele


11/20

Management


108

tacite de genul rutinelor folosite de organizaie n procesele de lucru i care fac

parte din cultura organizaiei.

Promovarea dialogului ntre toi angajaii are un rol deosebit n crearea

mediului pentru cunoatere. De aceea este important

analiza modelelor de

comunicare al organizaiei. Ct de des se ntlnesc membrii unei companii? Cum

sunt distribuite informaiile importante? Se consider c, n companiile n care au

loc ntlniri regulate, exist anse mai mari de a se crea mai mult dialog ntre

diferite compartimente ale companiei oferind baza pentru schimbul de idei.

Arenele de nvare

Arenele de nvare se refer la procesele organizaionale care promoveaz

nvarea. Este dificil s se traseze linii clare de separare ntre mediul pentru

cunoatere i arenele de nvare. De exemplu, ntlnirile, edinele pot fi att arene

de nvare, ct i mecanisme pentru distribuirea cunotinelor.Arenele de nvare se preteaz ele nsele la desfurarea proceselor de

creare a cunotinelor. Aceasta implic nu numai activiti de instruire, ct i

oportunitile informale de instruire cum sunt contactele cu universitile i

compartimentul de cercetare i dezvoltare.

Sistemele de nvmnt i de formare profesional trebuie s se adapteze

att la cerinele societii cunoaterii, ct i la necesitatea ridicrii nivelului i

calitii locurilor de munc.

Cunotinele de baz pot fi oferite de sistemele de nvmnt i de formare

profesionali trebuie s reprezinte fundamentul pe care se bazeaz perspectivele

de angajare i s permit indivizilor s nvee singuri. Cunotinele tehnice suntachiziionate parial n cadrul sistemelor de nvmnt i de formare profesional

i parial la locul de munc. Cunotinele sociale se dobndesc, n general, ntr-un

mediu de lucru i, n special, la locul de munc. Acestea se refer la

comportamentul de lucru, asumarea responsabilitii, abilitatea de a coopera i de a

lucra ca membru al unei echipe, creativitate i abordarea calitii.

Posibilitile de angajare i capacitatea de adaptare a persoanelor sunt

legate de modul n care acestea sunt capabile de a combina diferite tipuri de

cunotine i competene i de a le valorifica.


12/20

Management


109

Utilizarea cunotinelor

n managementul cunoaterii nu se acord atenie doar achiziionrii i

transferului de cunotine, ci i modului lor de utilizare n vederea obinerii de

avantaje competitive. Se pune n eviden diferena dintre procesul de nvare i

simpla achiziie de cunotine. nvarea implic schimbarea comportamentului n

sensul crerii capacitii de a face ceva nou, de a percepe altfel lumea i relaiile cu

ea, de a extinde spiritul inovator.

Utilizarea cunotinelor se refer la transformarea cunoaterii n noi

produse i servicii. Inovaia este att un proces social, ct i rezultatul transformrii

personale. Transformarea imaginaiei individuale, printr-un proces iterativ, n

bunuri ce pot fi mprite contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenen a

salariatului la organizaie i favorizeaz inovaia. Pentru realizarea unui proiect

inovativ este necesar ca viziunea individual s fie n concordan cu inteligena,

competena i voina colectiv. Inovaia poate fi perceput ca un proces prin care seelimin rutina i strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea creativitii

organizaionale.

Premisele instruirii actuale

Formarea continu este cerut de specializarea pe domenii din ce n ce mai

nguste, perimarea rapid a cunotinelor din domeniile de vrf, globalizare,

creterea posibilitilor de informare, crearea de competene n domenii noi

[Tuijnman, Boudard (2002), Uscatu (2003)].

nmulirea domeniilor cunoaterii i a cantitii de cunotine din fiecaredomeniu face imposibil cunoaterea exhaustiv a unui domeniu de ctre o

persoan. Pentru a asigura o cunoatere ct mai profund, domeniile sunt mprite

n segmente foarte nguste, un expert fiind specializat pe un astfel de domeniu. Ca

urmare, este nevoie de echipe complexe pentru a asigura rezolvarea problemelor

care nu se ncadreaz strict ntr-un astfel de segment. Datorit acestei specializri,

este greu de asigurat instruirea, fiind necesar gsirea cte unui profesor pentru

fiecare segment n parte. Exist cazuri n care unele segmente nu se studiaz n

mod oficial, ci se transmit i evolueaz doar n cercuri informale (nchise sau

deschise). Unele din ele au conotaii negative, iar evitarea lor este intenionat (de

exemplu, crearea viruilor informatici, construirea de arme etc.), n timp ce pentru


13/20

Management


110

altele nu se gsesc profesori (de ex. construirea staiilor spaiale sau a sateliilor

artificiali).

Atunci cnd noile descoperiri conduc la necesitatea modificrii sau

nlocuirii cunotin

elor existente dep

ite sau uzate moral apare fenomenul de

perimare a cunotinelor. Perimarea nu devine o problem dac durata de via a

unei generaii de cunotine este mai mare sau egal cu durata unei generaii de

nvai. Reducerea duratei unei generaii de cunotine a determinat apariia nevoii

de adaptare, de reinstruire sau formare continu pentru meninerea adulilor n

activitatea economici tiinific. n prezent, n special n domeniile de vrf, cum

sunt tehnologiile informaionale i de comunicaie, generaiile de cunotine au o

durat foarte scurt de via. Permanent apar produse i instrumente noi, chiari o

dat pe an sau mai des producndu-se schimbri revoluionare.

Aceste schimbri rapide i repetate ridic probleme speciale de instruire.

Pentru a asigura instruirea, este necesar pregtirea instructorilor sau profesorilor,dar n acest timp se poate trece deja la o nou generaie de cunotine n domeniul

respectiv. O alt problem este generat de faptul c ntre instruire i aplicarea

cunotinelor trece un timp. Perimarea cunotinelor n perioada de aplicare face s

fie necesar o alt etap de instruire.

Accelerarea ritmului descoperirii de noi cunotine determin creterea

numrului de etape de reinstruire. Ele devin mai dese i mai scurte, astfel c

instruirea devine un proces permanent. Nu este vorba de instruirea ini ial,

desfurat n tineree, ci de o instruire de adaptare pe domenii din ce n mai

specializate.

n aceste condiii coala nu mai poate oferi cunotine valabile pe totparcursul vieii. Rolul colii este astzi de a forma sisteme de valori morale, care nu

se perimeaz, s ofere cunotine generale i de baz, s creeze premisele adaptrii

la schimbare.

Instruirea permanent constituie o provocare att pentru fiecare individ, ct

i pentru organizaii.

Uniunea European acord o atenie deosebit nvrii continue pentru

realizarea obiectivului strategic (Lisabona 2000) de a deveni cea mai competitivi

dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil de o cretere

economic susinut, cu locuri de munc mai numeroase i de o mai bun calitate i

care s fie capabil s asigure o mai mare coeziune social.


14/20

Management


111

Comisia European pune accent pe importana parteneriatului dintre

autoritile publice, angajatori, sindicate, comuniti i grupuri voluntare pentru a-i

asuma responsabilitatea de a lucra mpreun pentru promovarea nvrii continue

i pentru sprijinirea fiecrei persoane de a-i asuma responsabilitatea pentru propria

lor formare sau instruire.colile clasice i redefinesc rolurile. Principalul lor rol va fi de formare a

unor sisteme de valori, abiliti i deprinderi necesare adaptrii la schimbrile

viitoare, bazndu-se pe tendinele de evoluie prezente i previzionate. Rolul

educaiei instituionalizate este de formare i nu de informare. Pentru acumularea

de informaii este necesar studiul individual, coala doar orientnd studiul. n acest

scop sunt disponibile numeroase materiale i surse de informare: biblioteci,

publicaii, reviste de specialitate, posturi TV specializate, Internet, forme noi de

instruire instituionalizate sau semiinstituionalizate. Acestea i desfoar

activitatea n cicluri scurte i foarte scurte cu mare flexibilitate.

Bibliografie

1. ARGYRIS, C. On Organizational Learning, Oxford,

Blackwell Business, 1993

2. ARGYRIS, C.

SCHON, D. A.

Theory in practice increasing professional

effectiveness, San Francisco, Jossey Bass, 1978

3. ANDONE, I. Valoarea cunoaterii n societatea bazat pe

competiie, nRevista Informatica Economicnr. 1 (25), 2003, pp. 7 - 13

4. BECKER, G. S. Investment in human capital: A theoretical

analysis, nJournal of Political Economy,

70(5), 1962, pp. 9 49

5. BENDER, S.

FISH, A.

The transfer of knowledge and the expertise:

the continuing need for global assignments, n

The Journal of Knowledge Management, 4,

2000, pp. 125 137

6. BODEA, C. Inteligena artificiali managementul


15/20

Management


112

cunotinelor economice, n Revista

Informatica Economic nr. 1 (13), 2000,

pp. 5 - 11

7. BOUDARD, E. Literacy proficiency, earnings, and recurrent

training: A new country comparative study.

Studies in Comparative and International

Education 57, Institute of International

Education, Stockholm University, 2001

8. CHASE, R. L. The knowledge based organization. An

international survey n The Journal of

Knowledge Management, 1, 1997, pp. 38 49

9. COMISIA EUROPEAN A memorandum on lifelong learning.

http://europa.eu.int/comm/education/policies/II

I/life/memoen.pdf, 2000

10. DAVENPORT, T. H.

DE LONG, D.W.

BEERS, M.C.

Successful knowledge management projects

n Sloan Management Review, 39, 1998,

pp. 43 57

11. DAVENPORT, T. H.

PRUSAK, L.

Working knowledge: How organizations

manage what they know. Boston, Harvard

Business School Press, 1998

12. DRAGOMIRESCU, H. Organizaii bazate pe cunoatere. Studiu

tematic al Academiei Romne. elaborat n

cadrul proiectului prioritar Societatea

informaional societatea cunoaterii

Bucureti, 10 noiembrie 2001

http://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_co

m01socinf_tem.htm, 2001

13. DRUCKER, P. The coming of the new organization, n

Harvard Business Review, 66(1), 1988,

pp. 45-53

14. DRUCKER, P. The new society of organizations nHarvard

Business Review, 70(5), 1992, pp. 95-104

15. DRUCKER, P. The theory of business nHarvard Business

Review, 72(5), 1994, pp. 95-104

16. EASTER-SMITH, M. Introduction: Watersheds of organizational
http://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdfhttp://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdfhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdfhttp://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdf


16/20

Management


113

LYLES, M. A. learning and knowledge management, n

Handbook of organizational learning and

knowledge management, Oxford, (M. Easter-

Smith, M.A. Lyles eds.), Blackwell Publishing

Ltd., 2003, pp. 1 17

17. EDVINSON, L.

MALONE, M. S.

Intellectual capital: Realizing your companys

true value by finding its hidden brainpower,

New York, Harper Business, 1997

18. GUSTAVSSON, B. What do we mean by lifelong learning and

knowledge? n International Journal of

Lifelong Education, 21, 2002, pp. 13 23

19. GUTHRIE, J.

PETTY, R.

JOHANSON, U.

Sunrise in the hnowledge economy: managing,

measuring and reporting intellectual capital n

Accounting Auditing & Accountability Journal,

14, 2001, pp 365 38220. HANDZIC, M.

CHAIMUNGKALANONT, M.

Enhancing organizational creativity through

socialization n The Electronic Journal of

Knowledge Management, Vol 2 Issue 1, 2004,

pp. 57 64, http://www.ejkm.com

21. HARRISON, S. J. Managing know-who based companies. A

multi-networked approach to knowledge and

innovation management. Cheltenham, Edward

Elgar, 2000

22. HASAN, A. Lifelong learning n The international

encyclopaedia of adult education and training,Oxford, A. Tuijnman Pergamon, 1996,

pp. 33-41

23. IANCU, S. Cadrul legislativ al proteciei drepturilor de

proprietate intelectuali riscul de a nu

stimula activitatea inventatorilor, 2003,

http://www.icmpp.ro/institute/cap_iancu.doc

24. JARVINEN, A.

POIKELA, E.

Modeling reflective and contextual learning at

work nJournal of workplace learning, 13,

2001, pp 282 289

25. JOHANSEN, J. A. Aspects of innovation theory based on


17/20

Management


114

OLSEN, B.

OALISEN, J.

knowledge management n International

Journal of Information Management, 19,

1999, pp. 121 139

26. KIM, D. H. The linking between individual and

organizational learning n The strategic

management of intellectual capital, Oxford,

D.A. Klein ed.. Butterworth Heinemann,

1998, pp. 42-63

27. LEADER, G. Lifelong learning: Policy and practice in

further education nEducation + Training,

45, 2003, pp. 361-370

28. LIEBOWITZ, J. Building organizational intelligence: A

knowledge management Primer, London, CRC

Press, 2000

29. LUBAN, F.

BREAZU, G.

Managementul cunotinelor nEconomiaseria Management, 1-2, 2000,pp. 53 57

30. MALHOTRA, Y. Knowledge management in inquiring

organizations, Proceedings of 3rd Americas

Conference on Information Systems

Philosophy of Information Systems Mini-

track, Indianapolis, IN, August 15-17, 1997,

pp. 293-295 www.kmnetwork.com/km.htm

31. MALHOTRA, Y. Why knowledge management systems fail.

Enablers and constraints of knowledgemanagement in human enterprises, in Koenig,

M.E.D. and Srikantaiah, T.K. (Eds),

Knowledge Management Lessons Learned:

What Works and What Doesnt, Information

Today Inc., Medford, NJ, 2004, pag. 87-112

http://www.brint.org/WhyKMSFail.htm

32. MALHOTRA, Y. Integrating knowledge management
http://www.kmnetwork.com/km.htmhttp://www.brint.org/WhyKMSFail.htmhttp://www.brint.org/WhyKMSFail.htmhttp://www.brint.org/WhyKMSFail.htmhttp://www.kmnetwork.com/km.htm


18/20

Management


115

technologies in organizational business

processes: getting real time enterprises to

deliver real business performance n Journal

of Knowledge Management, Vol. 9, No. 1,

2005, pp. 7-28

http://www.kmnetwork.com/RealTime.pdf

33. MARTENSSON, M. A critical review of knowledge management as

a management tool n Journal of Knowledge

Management, 4, 2000, pp 204 216

34. MINCER, J. Human capital and the labour market: A review

of current research, nEducational Research,

18(4), 1989, pp. 27 - 34

35. MUMFORD, M. D. Managing creative people: Strategies and tactics

for innovation. n Human Resource

Management Review, 10(3), 2000, pp. 313 - 35136. MUNTEAN, M.

DNIA, D.

MARGEA C.

Managementul cunotinelor n societatea

bazat pe cunoatere, nRevista Informatica

Economic nr. 2 (18), 2001, pp. 13 12

37. NONAKA, I. The knowledge creating company, n

Harvard Business Review, 69(6), 1991,

pp. 96 - 104

38. NONAKA, I.

TAKEUCHI, H.

The Knowledge-Creating Company: How

Japaness companies create the dynamics of

innovation, New York, Oxford University

Press, 199539. NICOLESCU, O. Economia i firma bazate pe cunotine n

Investiiilei relansarea economic (Vasilescu I.

i Luban F. coordonatori). Ediia a IV-a.,

Bucureti, Editura ASE, 2001, pag. 38 53

40. OECD Towards the learning society of the 21st

Century. 1996

http://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638

pdf

41. POLANYI, M. The tacit dimension, Second Edition, New

York, Anchor Books, 1967
http://www.kmnetwork.com/RealTime.pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.kmnetwork.com/RealTime.pdf


19/20

Management


116

42. ROCA, I.

APASTOL, C. G.

ZAMFIR G.

E-learning paradigm a instruirii asistate n

Revista Informatica Economic nr. 2 (22),

2002, pp. 5 17

43. SANCHEZ, M. P.

CHAMINADE, C.

OLEA, M.

Management of intangible: an attempt to built

a theory nJournal of Intellectual Capital,

1(4), 2000, pp. 312 - 328

44. SCHULTZ, T. Investment in human capital nAmerican

Economic Review, 51(1), 1961, pag. 1-17

45. SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of

learning organization, New York, Doubleday

Currency, 1990

46. SVEIBY, K. E. The new organizational wealth: Managing and

measuring knowledge-based assets,

San Francisco, Berrett-koehler Publishers,

1997

47. TICHY, N. M.

COHEN, E.

The leadership engine, New York, Harper

Business, 1998

48. TUIJNMAN, A. Measuring human capital: Data gaps and

survey requirements n Transitions to the

knowledge society. Vancouver, University of

British Columbia, 2000, pp. 396 - 410

49. TUIJNMAN, A.

BOSTROM, A. K.

Changing notions of lifelong education and

lifelong learning nInternational Review of

Education, 48, 2002, pp. 93-10050. TUIJNMAN, A.

BOUDARD E.

Adult education in North America: An

international comparative perspective,

Washington, D.C., U.S. Department of

Education, Office of Vocational Adult

Education, 2001

51. USCATU, C. Nevoia i posibilitile de instruire n Revista

Informatica Economic, nr. 1(25), 2003,

pp. 24 29

52. VILLALBA, E. Knowledge management as a strategy for

lifelong learning in small enterprises in


20/20

Management


117

Sweden. A report for the European Social Fund

Council in Sweden, June 2004

http://www.interped.su.se

53. VIRKKUNEN, J. Knowledge management the next generation:

developing competence and knowledge withinand between work communities, 2003

http://vcampus.uom.ac.mu/VCIL/resources/kno

wledge_management/Mauritus%20KM1f.pdf

54. VON KROGH, G.

ROSS, J.

SLOCUM, K.

An essay on corporate epistemology n

Strategic Management Journal, 15 (summer

special issue): 53 71, 1994

55. WIIG, K. M. Knowledge management foundations: Thinking

about thinking. How people and organizations

create, represent and use knowledge,

Arlington, Schema Press, 199356. WIIG, K. M. Knowledge management: Where did it come

from and where will it go? n Expert Systems

with Applications, 13(1), 1997, pag. 1-4

57. WIIG, K. M. Knowledge management: An emerging

discipline rooted in long history nKnowledge

horizons: the present and the promose of

knowledge management, Butterworth-

Heinemann, Woburn, MA, 2000, pp. 3-27

58. WILSON, T. D. The nonsense of knowledge management n

Information Research, 8(1), paper no. 144,2002 http://InformatioR.net/ir/8-

1/paper144.html

59. WONG, H. K. Knowledge value chain: Implementation of

new product development system in a winery

n The Electronic Journal of Knowledge

Management, Volume 2 Issue 1, 2004,

pp. 77-90 http://www.ejkm.com

org care invata

Documents