capitolul 1 - str org

27
Capitolul 1 Factorii de influenta a tipurilor de structure Orice unitate economica, indiferent de obiectul de activitate,trebuie sa-si stabileasca o anumita structura organizatorica pentru: Repartizarea activitatilor si operatiunilor pe lucratori in asa fel, incat sa se asigure coordonarea lor si sa se stabileasca masurile concrete pentru realizarea obiectivelor propuse; Integrarea posturilor de lucru intr-un sistem coerent; Prezentarea in ansamblu amecanismului de finctionare a unitatii economice. Structura organizatorica reprezinta modul de organizare a resurselor umane, financiare, materiale si informationale in interiorul intreprinderilor turistice si a caracteristicilor mediului in cadrul caruia se folosesc aceste resurse. Factorii care influenteaza structura organizatorica sunt: Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii; Dimensiunile unitatii economice; Calificarea personalului; Cadrul juridic si statutul juridic de functionare; Strategia dezvoltarii. Acesti factori influenteaza structura organizatorica a unitatii economice in corelatie cu transformarile mediului economic si dimensiunea acestuia. Determinarea unei structure 1

Upload: laca1977

Post on 19-Dec-2015

14 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: Capitolul 1 - Str Org

Capitolul 1

Factorii de influenta a tipurilor de structure

Orice unitate economica, indiferent de obiectul de activitate,trebuie sa-si stabileasca

o anumita structura organizatorica pentru:

Repartizarea activitatilor si operatiunilor pe lucratori in asa fel, incat sa se

asigure coordonarea lor si sa se stabileasca masurile concrete pentru realizarea obiectivelor

propuse;

Integrarea posturilor de lucru intr-un sistem coerent;

Prezentarea in ansamblu amecanismului de finctionare a unitatii economice.

Structura organizatorica reprezinta modul de organizare a resurselor umane,

financiare, materiale si informationale in interiorul intreprinderilor turistice si a

caracteristicilor mediului in cadrul caruia se folosesc aceste resurse.

Factorii care influenteaza structura organizatorica sunt:

Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii;

Dimensiunile unitatii economice;

Calificarea personalului;

Cadrul juridic si statutul juridic de functionare;

Strategia dezvoltarii.

Acesti factori influenteaza structura organizatorica a unitatii economice in corelatie

cu transformarile mediului economic si dimensiunea acestuia. Determinarea unei structure

organizatorice optime are la baza actiunea acestor factori in ansamblul lor.

1.1 Tipuri de structuri

Structura organizatorica este determinata de forma si modul de compartimentare a

unitatii economice.

Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice,

numarul compartimentelor de munca si relatiile ce se stabilesc intre acestea sunt:

Structura simpla;

Structura complexa.

Structura simpla este caracteristica unitatilor economice mici, in care patronul este

managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi. Deciziile

importante sunt luate de patron, iar in functionarea unitatii economice exista o slaba

diferentiere intre posturi.

1

Page 2: Capitolul 1 - Str Org

Acest tip de structura este denumita “structura simpla” pentru ca orice membru al

unitatii economice este subordonat unei singure persoane ce detine autoritatea

manageriala. De exemplu: O agentie de turism detailista care are cinci angajati va

utiliza structura simpla de organizare a activitatii.

Structura complexa este intalnita in agentiile de turism mari, in special agentiile

tur-operatoare.

Structura complexa poate fi:

Functionala

Divizionala

Tip holding

Matriciala

Hibrida

Structura functionala: Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care

activitatile pot fi grupate functiuni (productie, marketing, finante, personal), iar acestea

sunt divizate in compartimente. De exemplu: La agentia de turism “Ecotur”, functiunea

marketing este divizata compartimentele: vanzari, publicitate, cercetare de marketing.

Utilizarea unei astfel de structuri se poate realiza dupa ce se cunosc, pe de-o parte

avantajele, iar pe de alta parte dezavantajele acesteia.

Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil, iar in cazul in

care apar schimbari in acest mediu unitatea economica trebuie sa-si modifice structura

functionala initiala.

Structura divizionala: Este specifica unitatilor economice mari, iar compartimentul

caracteristic este divizia, care permite concentrarea managementului de nivel superior

asupra ansamblului organizatiei.

La baza compartimentarii divizionale stau: produsul, aria geografica sau

consumatorul. Pentru unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite, incat adaptarea

la mediului respectiv impune segmentarea si specializarea unor compartimente concentrate

asupra acestora.

Unitatile strategice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii in care exista legaturi,

cum ar fi: produse si servicii similare, aceiasi consumatori sau aceeasi arie geografica.

Acest tip de structura organizatorica permite managerului general sa formuleze strategii

pentru viitorul unitatii, intrucat o parte din sarcini se pot transfera asupra responsabililor

diviziilor subordonate.

Structura de tip “holding”: In conditiile economiei de piata au aparut si s-au

dezvoltat tot mai mult unitatile economice de tip “holding” sau “grup”.

2

Page 3: Capitolul 1 - Str Org

Holdingul (grupul) este o societate de investitii care are interese in diverse afaceri,

fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de

natura financiara.

Interese financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de

procentul de capital detinut astfel: proprietate 100%, proprietate majoritara, proprietate

comuna, proprietate minoritara sau participatie. In situatia in care procentul detinut este

peste 51%, atunci unitatea se numeste “filiala” sau subsidiora.

In cadrul holdingului exista societatea “mama” iar celelalte unitati economice

componente se numesc filiale sau subsidiare. Societatea “mama” isi exercita controlul prin

intermediul reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale filialelor in functie de

ponderea detinuta la capitalul social.

Filialele sunt independente operational si juridic fata de societatea mama, dar sunt

controlate financiar de acasta.

Structura matriciala: Acest tip de structura este specifica marilor unitati economice.

Este cea mai complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri, in care apare o

dubla subordonare , de unde rezulta denumirea de “matrice”.

Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii, un sistem dublu de

obiective, o sursa dubla de recompensare pe vertical sau orizontala pot fi produsul, functia,

aria geografica, consumatorul sau o combinatie intre acestea.

Structura hibrida: In practica, unitatile economice isi aleg structurile organizatorice

potrivite pentru scopurile lor. In mod obisnuit structurile organizatorice alese nu respecta

in totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior si de aceea organigramele sunt de tip

“hibrid”.

3

Page 4: Capitolul 1 - Str Org

Capitolul 2

Pozitia in structura organizatorica

Organizarea structurala a intreprinderii de turism priveste modul in care sunt

folosite resursele organizatiei pentru transpunerea planurilor in actiune. Acesta este

procesul prin care se stabileste cine si cum participa la realizarea obiectivelor propuse, si

presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Analiza planurilor si obiectivelor;

Stabilirea sarcinilor principale pentru realizarea obiectivelor;

Defalcarea sarcinilor principale in sarcini secundare;

Alocarea resurselor necesare realizarii sarcinilor;

Evaluarea rezultatelor obtinute.

Structura organizatorica a unei intreprinderi de turism este o expresie atat a

resurselor umane, material, financiare si informationale incorporate, cat si a

caracteristicilor mediului in care acesta isi desfasoara activitatea.

Intreprinderea de turism isi realizeaza structura organizatorica in functie de

urmatoarele elemente:

Statutul juridic al intreprinderii;

Natura proprietatii firmei;

Dimensiunea organizatiei;

Nivelul dotarii tehnice;

Gradul de specializare;

Caracteristicile vanzarii produselor si serviicilor;

Gradul de automatizare a inregistrarii, tranzmiterii si prelucrarii a informatiilor;

Potentialul uman;

Conceptia managerilor asupra organizarii;

Situatia economica a tarii.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc in orce

organizatie, indifferent de specificul activitatii acesteia, sunt: postul, functia,

compartimentul, relatiile organizatorice, nivelul ierarhic si ponderea ierarhica.

In functie de aceste componente, se poate identifica pozitia angajatului in cadrul

firmei, in cadrul compartimentelor sau a birourilor.

Pozitia angajatului in cadrul firmei depinde de postul si functia pe care acesta o

detine in cadrul compartimentelor.

4

Page 5: Capitolul 1 - Str Org

Dintr-o organigrama rezulta ca posturile in cadrul unei agentii de turism sunt

sabilite pe niveluri de subordonare in functie de complexitatea sarcinilor, gradul de

autoritate si de responsabilitate pentru indeplinirea obiectivelor, astfel:

Pe primul nivel se afia Adunarea Generala a Asociatilor\ Actionarilor, care aproba

deciziile privind activitatea unitatii respective;

Pe nivelul doi se afla Managerul General, sau “managerul de varf”, care asigura

elaborarea obiectivelor fundamentale si a strategiilor necesare realizarii acestora;

Nivelul urmator este ocupat de sefii de compartimente, care implenteaza strategiile

elaborate de conducerea superioara si asigura imformatiile necesare adoptarii

deciziilor strategice;

Ultimul nivel este ocupat de personalul operativ, care executa sarcinile pentru

indeplinirea obiectivelor firmei.

In practica compartimentelor sunt numite birouri, servicii, departamente, receptii

etc si se pot imparti, in functie de tipul sarcinilor, in;

Compartimente operationale;

Compartimente functionale.

Aceasta grupare se realizeaza in functie de specificul activitatii si de modul in care

compartimentele contribuie in realizarea obiectivelor.

5

Page 6: Capitolul 1 - Str Org

Capitolul 3

Relatii in cadrul structurii organizatorice

Relatiile organizatorice reprezinta legaturile ce se stabilesc intre posturi si

compartimente si, in functie de continut se impart in:

Relatiile de autoritate

Relatiile de cooperare

Relatiile de control

Relatiile de reprezentare

Relatiile de autoritate rezulta din reglementari oficiale, au character obligatoriu si

se impart in: relatii ierarhice, relatii functionale si relatii de stat major.

Relatiile ierarhice stabilesc raporturi de subordonare intre titularii posturilor mana

geriale si cei din posturile de executie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior.

In acest sens, intreprinderea de turism poate fi reprezentata sub forma unei piramide, in

varful careia se afla Adunarea Generala a Actionarilor, iar la baza posturile de executie.

Relatiile functionale se stabilesc intre doua compartimente specializate in cadrul

agentiei de turism, in care unul transmite celuilalt regulamente, indicatii, proceduri, etc. din

domeniul sau de specialitate.

Relatiile de stat major se stabilesc atunci cand unor angajati li se atribue de catre

manager general sarcina realizarii de problem care afecteaza obiectivele unuia sau mai

multor compartimente. Aceste relatii se dezvolta mai ales la inteprinderile mari cu

activitate complexa, care doresc ocuparea unui segment cat mai mare pe piata mondiala.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar

care se afla in compartimente diferite, si faciliteaza rezolvarea unor probleme ce apar

periodic. In acest fel se evita folosirea liniei ierarhice in favoarea cresterii operativitatii.

Relatiile de control se stabilesc intre organisme specializate de control si celelalte

compartimente ale intreprinderii precum si intre compartimente specializate si celelalte

compartimente.

Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managerii generali sau reprezentantii

autorizati ai acestora si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale din

intreprindere sau din afara acesteia.

Analiza organizarii agentiilor de turism conduce la concluzia ca, alaturi de relatiile

ierarhice, relatiile functionale, de stat major si de cooperare influenteaza in mare masura

activitatea manageriala.

6

Page 7: Capitolul 1 - Str Org

In functie de aceste relatii, echipa manageriala stabileste factorii calitativi in

activitatea de planificare si realizare a previziunilor, a dimensionarii bugetelor de venituri

si cheltuieli, a numarului personal etc.

7

Page 8: Capitolul 1 - Str Org

Capitolul 4

Organizarea activitatii in functie de obiective

4.1 Obiectivele acrivitatii

In urma procesului de previziune, organizatia isi stabileste un sistem de obiective,

care se refera atat la ansamblul activitatilor intreprinderii de turism, cat si la componentele

sale.

Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/sau cantitative ale scopurilor

urmarite de organizatie.

In functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se impart in mai multe

categorii:

Obiective fundamentale;

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Obiective specifice

Obiective individuale.

Obiectivele fundamentale exprima scopurile principale urmarite de organizatii in

ansamblul sau. Aceste scopuri se refera la perioade indelungate si au character sintetic si

integrator.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, iar

realizarea lor presupune implicarea unei parti din procesele de munca din intreprindere

desfasurate in intreprinderea de turism.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele de gradul I, si se

caracterizeaza printr-o definire mai concreta si prin implicarea si realizarea lor a unor

procese de munca restranse, de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.

Obiective specifice sintetizeaza utilitatea unor lucrari sau actiuni, care contribuie la

realizarea obiectivelor derivate

Obiectivele individuale caracterizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Aceste obiective, in functie de complexitatea lor, se pot atribui postului, functiei,

compartimentului sau agentului economic.

Obiectivele postului sunt obiective individuale, care constituie caracterizari

sintetice ale utilitatii postului, exprima ratiunea crearii acestuia, precum si criteria de

evaluare a muncii salariatului caruia ii este atribuit.

8

Page 9: Capitolul 1 - Str Org

Realizarea obiectivelor postului se efectuiaza prin intermediul sarcinilor,

competentelor si responsabilitatilor prevazute in fisa postului completata pentru fiecare

angajat.

Fisa postului are un rol dublu, si anume:

De a informa angajatul despri sarcinile pe care trebuie sa le execute pentru a

contribui la realizarea obiectivelor intreprinderii de turism;

De a evalua rezultatul activitatii angajatului.

Obiectivele functiei se stabilesc in raport cu sarcinile si competentele celor doua

tipuri de functii: manageriale si de executie

Functia manageriala (de conducere) are urmatoarele obiective:

Stabilirea strategiilor de conducere a colectivului agentiei de turism;

Stabilirea sarcinilor de previziune si organizare a activitatii;

Coordonarea si evaluarea activitatii personalului;

Functia de executie are obiective individuale limitate, cu competente si

responsabilitati mai reduse, si care asigura transformarea deciziilor in actiune.

Obiectivele compartimentelor se delimiteaza in functie de tipul acestora:

Compartmente operationale (de executie )

Compartimente functionale.

Obiectivele agentului economic sunt obiective fundamentale care vizeaza intreaga

activitate a agentiei de turism si se stabilesc pentru perioade lungi de timp

4.2 Stabilirea planului de realizare a activitatii

Desfasurarea eficienta a activitatii intr-o intreprindere de turism presupune stabilirea

sarcinilor fiecarui angajat si intocmirea unui plan.

Planul reprezinta un ansamblu de actiuni viitoare ale intreprinderii colerate

intre ele in vederea realizarii obiectivelor.

Planul trebuie sa contina si sa descrie resursele necesare indeplinirii obiectivelor,

care pot fi: materiale, umane si financiare.

In functie de perioada de timp si nivelul de management, planurile sunt de trei

tipuri:

Plan strategic;

Plan tactic;

Plan operational;

9

Page 10: Capitolul 1 - Str Org

La nivelul intreprinderii de turism se eloboreaza un plan strategic, din care deriva

planuri tactice care apoi sunt detaliate in planuri operationale.

Planul strategic este un plan individual elaborat la nivelul agentiei de turism, pentru

perioade lungi de timp. Aceasta cuprinde decizii de alocare a resurselor intre diferite

compartimente de activitate sau decizii privind dezvoltarea de noi produse sau servicii in

turism.

Avand in vedere ca mediul in care isi desfasoara activitatea intreprinderea de turism

este in continua schimbare, planul strategic trebuie sa fie flexibil sa fie adaptat permanent

la schimbatile din acest mediu.

Planurile tactice sunt planuri colective care se intocmesc pentru perioade mai

scurte de timp si cuprind clar acele activitati care se vor realiza pentru infaptuirea

obiectivelor propuse. Planurile tactice cuprind parti din planul strategic si se concentreaza

pe obiective derivate din obiectivele strategice.

Planurile operationale fac parte din categoria planurilor colective si deriva din

planurile tactice. Sunt stabilite pe termen scurt si urmaresc realizarea unuia sau mai multor

obiective operationale. Planurile operationale sunt de tipul: proiecte, programe, bugete.

Programul este un plan cu caracter de unicat si se poate stabili pe post, functie sau

compartiment. Prin acest plan se dezvolta actiuni sau activitati, care, in general, nu se vor

mai repeta in viitor. Un program se realizeaza printr-un ansamblu de proiecte conexe.

Proiectul are un scop bine definit, o durata finita de realizare, bine determinate.

Programele si proiectele se realizeaza in stransa legatura cu resursele alocate in

buget.

Bugetul este un plan financiar intocmit pe o anumita perioada de timp. Acesta

cuprinde, pe de o parte, modalitatile de obtinere a resurselor necesare, iar, pe de alta parte,

modul in care vor fi cheltuite aceste resurse (pentru forta de munca, pentru achizitia

bunurilor de capital, a sistemelor informatice etc.).

Din prezentarea clasificatii planului, rezulta faptul ca planul strategic este plan

individual (unic pentru fiecare agentie de turism in parte), iarplanurile tactice si planurile

operationale sunt planuri colective.De modul de realizare a planurilor colective depinde

realizarea planului strategic.Pentru perioadele viitoare, planul individual poate fi

inbunatatit in functie de rezultatele evaluarii planurilor colective.

10

Page 11: Capitolul 1 - Str Org

4.3 Analiza reurselor activitatii

Asa cum am amintit in subcapitolul anterior, realizarea planului depinde in mare

masura de stabilirea reala si corecta a resurselor materiale, financiare si umane necesare.

Resursele material cuprind bunurile material (cladiri, utiolaje, mijloace de

transport, mobilier, echipamente de calcul, material de birou etc), fara de care

activitatea intr-o intreprindere nu se poate desfasura.

Stabilirea resurselor materiale se va realiza in functie de volumul, de particularitatile

si de eficienta activitatii desfasurate.

In functie de natura lor, bunurile materiale se clasifica astfel:

Bunuri de natura mijloacelor fixe;

Bunuri de natura stocurilor.

Spre deodebire de alte tipuri de intreprinderi, la agentia de turism, predomina

bunurile de natura mijloacelor fixe (cladiri, mobilier, calculatoare, mijloace de transport,

echipamente de birotica), fara de care activitatea nu se poate desfasura. Bunurile de natura

stocurilor se refera, in general, la materialele consumabile (materiale pentru curatenie,

material si rechizite de birou, m,ateriale de natura obiectivelor de inventor).

Desfasurarea activitatii in agentia de turism presupune existenta si utilizarea

resurselor financiare.

Resursela financiare cuprins sumele de bani pe care agentia de turism le are in

conturi la banci, in casierie sau sub forma de titluri de valoare.

Resursele financiare pot fi:

Resurse proprii;

Resurse imprumutate;

Resursele proprii provin din aportul in bani al actionarilor sau asociatilor la capitalul

social, la infiintarea agentiei de turism. Dupa inceperea activitatii, resursele proprii se

formeaza din incasarile realizate pe programe turistice proprii sau din servicii turistice

intermediate.

Resursele imprumutate provin din creditele bancare, imprumuturi din emisiunea de

obligatiuni sau alte categorii de imprumuturi la care agentia apeleaza pentru completarea

resurselor proprii.

In functie de perioada de obtinere si rambursare, resursele imprumutate se clasifica

astfel:

Pe termen lung (mai mare de un an) si sunt folosite pentru procurarea de

echipamente sau finantarea obiectivelor de investitii;

11

Page 12: Capitolul 1 - Str Org

Pe termen scurt (mai mic de un an), utilizate pentru desfasurarea activitatii curente.

Specific resurselor imprumutate este faptul ca sunt purtatoare de dobanda si trebuie

rambursate la scadenta prevazuta in contractul de imprumut.

Alaturi de resursele materiale si financiare, resursele umane asigura creativitatea in

cadrul agentiei de turism.

Resursele umane sunt alcatuite din totalitatea persoanelor specializate si

organizate in compartimente distincte intr-o agentie de turism.

Practica economica a demonstrat ca intreprinderi inzestrate la fel din punct de

vedere material si financiar obtin performante economice sensibil diferite, in functie de

resursele umane pe care le utilizeaza.

12

Page 13: Capitolul 1 - Str Org

Capitolul 5

Evaluarea rezultatelor

Evalurea si dezvoltarea organizatiei se raporteaza una la cealalta. In urma unor

rezultate nesatisfacatoare ale evalurii personalului, o organizatie va stabili masuri in care se

impun in sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale. Evaluarea

personalului este influentata de cultura organizatiei promovata in cadrul intreprinderii.

Aceasta cultura poate favoriza un sistem de evaluare a organizatiei pe baza unor

criteria masurabile prin care se apreciaza performantele angajatului sau se incurajeaza o

atitudine deschisa participativa.

Orice sistem trebuie discutat cu cei implicati avand drept scop o rezolvare in comun

a problemelor si mai putin o “chemare la ordine” in fata superiorului direct.

5.1 Procesul de evaluare

Evaluarea furnizeaza informatii pretioase unitatii/angajatului in vederea realizarii

obiectivelor fundamentale/ personale.

Evaluarea u ansamblul actiunilor prin care se masoara performantele efective

ale individului, compartimentului sau organizatiei, compararea lor co obiectivele

stabilite.

Evaluarea este o functie a procesului de conducere si influenteaza eficienta muncii

depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.

Prin evalurea intreprinderii se identifica abaterile de la standerele de performanta.

Abaterile positive se asimileaza, iar pentru cele negative se stabilesc masuri corective

pentru inlaturarea cauzelor care le-au generat.

Standardul de performanta este etalonul fata de care se determina abateri ale

performantelor efective obtinute in cadrul organizatiei.

Dupa modul in care se exprima, standardele de performanta sunt: standarde fizice si

standard valorice.

Se mai pot stabili si alte standarde privind:cota de piata, standarde privind

dezvoltarea personalului si standardele privind conditiile de munca. Standardele trebuie

continuu actualizate in functie de schimbarile care au loc in mediul extern.

Evaluarea performantelor efective urmareste masurarea rezultatelor obtinute in

cadrul firmei, compartimentelor si locurilor de munca. Rezultatele se exprima prin aceleasi

unitati de masura cu standardele de performanta.

13

Page 14: Capitolul 1 - Str Org

Stabilirea abaterilor si a cauzelor care le-au generat se determina prin compararea

performantelor efective cu standardul de performanta si evidentierea diferentelor

semnificative urmandu-se relatia cauza-efect.

Actiunile colective adoptate de manager urmaresc inlaturarea cauzelor care au

generat abateri negative ale performantelor efective de la standardul de performanta.

Actiunile corective asigura reglarea activitatilor organizatiei pentru atingerea obiectivelor

firmei.

5.2 Modalitati de evaluare

Evaluarea intr-o organizatie se poate concentra asupra ooricarei zone de activitate a

acesteia. Evaluarea poate fi clasificata in functie de o serie de criteria prezentate in

continuare.

In functie de resursele evaluate, distingem:

Evaluarea resurselor materiale.

Evaluarea resurselor umane.

Evaluarea resurselor financiare

Evaluarea resurselor material presupune aprecierea si controlul stocurilor de

material, echipamente, si a calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie.

Evaluarea resurselor umane implica aprecierea realizarilor individuale si a

potentialului professional al angajatului in vederea salarizarii si promovarii. Evaluarea

asigura realizarea in cadrul intreprinderii a premise “omul potrivit la locul potrivit”.

Evaluarea resurselor financiare prezinta modul de asigurare, distribuire si

utilizare a resurselor financiare. In realizarea acestei evaluari, controlul financiar are un rol

important, analizand, pe baza informatiilor din documentele verificate, modul in care s-au

utilizat resursele financiare.

In functie de persoana/institutia care efectueaza evaluarea, se identifica:

Evaluarea interna, care se poate realiza de fiecare angajat in parte sau de o

persoana specializata sau compartiment din cadrul organizatiei.

Evaluarea externa, care poarta numele de audit si este efectuata de

organisme specializate.

Auditul cuprinde o verificare, apreciere si supraveghere a gradului in care sunt

respectate anumite conditii in desfasurarea activitatiilor. Auditul se realizeaza in dome-niul

calitatii, in domeniul financiar sic el juridic.

14

Page 15: Capitolul 1 - Str Org

Auditul calitatii are ca scop evaluarea gradului in care calitatea este conforma cu o

serie de norme, reglementari, standard, pentru a asigura clientilor garantia ca sunt

respectate cerintele in acest domeniu.

Prin audit financiar se verifica legalitatea si veridicitatea datelor, documentele

financiare sintetice ale intreprinderii (balanta de verificare, contabil, buget de venituri si

cheltuieli, cont de profit si pierdere), pentru garantie bancilor, investitorilor, actionarilor

privind corectitudinea raportata economico-financiar.

5.3 Instrumente de evaluarea angajatului

In evaluarea personalului se pot folosii o serie de metode: notatia, aprecierea

globala, aprecierea functionala cazul s.a

Evaluarea angajatului in functie de particularitatilepostului

In evaluarea angajatului infunctie de particularitatile postului se porneste profilul

postului in care se mentioneaza cerintele de ordin professional, intellectual specifice

solicitate de fiecare post in parte, nivelurile de performanta si se transforma in psihograma.

In acest tip de formular de evaluare sunt prezentate informatii mai mult despre persoana

decat despre performanta acestuiase puna accentual pe:

Criteria generale;

Calitatii individuale si mai putin pe rezultatele obtinute de angajat.

Se analizeaza aptitudinile intelectuale si profesionale, studiile persoanei evaluate si

se traseaza o noua diagrama se compara cele doua diagrame si se stabilesc abaterile.

Aprecierile evaluatorului sunt prezentate angajatului.

In urma evaluarii se pot adopta o serie de masuri:

Modificarea salarului;

Schimbarea postului

Promovarea

Cursuri de performanta

Daca nivelul competentelor angajatului se apropie mult de cerintele postului, acesta

va fi capabil sa realizeze in conditii optime sarcinile atribuite prin fisa postului. Eficienta

acestui tip de evaluare creste sensibil cu cat sunt identificate cele mai adecvate cerinte

necesare angajatului pentru desfasurarea activitatilor specifice postului.

Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile postului 15

Page 16: Capitolul 1 - Str Org

Cand in centrul atentiei evaluatorului se afla postul si nu persoana, formularul de

evaluare va prezenta informatii despre modul in care s-au realizat obiectivele si mai putin

despre aptitudinile persoanei. Evaluarea angajatului in functie de responsabilitatile postului

se poate realiza pe baza unei “Fise de apreciere a angajatului”

In fisa de apreciere se mentioneaza:

1. Date de identitate a salariatului;

2. Performantele obtinute;

3. Orientarea profesionala;

4. Potentialul angajatului;

5. Un plan de pregatire profesionala;

6. Discutii cu salaritul.

Evaluarea salariatului se va desfasura pe baza a doua criteria:rezultatele obtinute si

potentialul angajatului.

Pentru fiecare criteriu in parte, evaluatorul apreciaza angajatul, cu un nivel de

performanta din urmatoarele:

I. Foarte bun;

II. Bun;

III. Mediu;

IV. Satisfacator;

V. Insufficient.

Evaluarea este confidentiala si se realizeaza de catre seful ierarhic si de seful

ierarhic superior. In fisa de evaluare se mentioneaza si aprecierile salariatului privind locul

de munca, salariul (daca este satisfacator), dorintele sale privind cariera profesionala.

5.4 Raport de activitate

Activitatile desfasurate de unitatile economice se pot evalua si imbunatati daca sunt

prezentate detaliat pe suport de hartie sau electronic, astfel incat informatiile sa poata fi

puse la dispozitia persoanelor interesate ori de cate ori este nevoie.

Raportul de activitate este un document intocmit de seful unui compartiment

sau de o persoana din cadrul intreprinderii care a organizat, condus si desfasurat o

activitate intr-un interval de timp.

Raportul de activitate nu este un formular specializat, el este redactat intr-o forma

libera.

In general, raportul de activitate cuprinde:

16

Page 17: Capitolul 1 - Str Org

Intervalul de timp;

Prezentarea activitatilor desfasurate si persoanele implicate;

Puncte teri si puncte slabe;

Data redactarii si semnatura persoanei care l-a intocmit;

Propuneri de imbunatatire pentru activitatile de viitor.

5.5 Masuri de imbunatatire a activitatilor desfasurate

Pentru a fi competitiva pe piata, o organizatie trebuie sa se orienteze permanent in

directia calitatii. Calitatea poate fi considerata o masura a satisfactiei obtinute. O

organizatie care satisfice in totalitate cerintele si asteptarile clientilor sai este apreciata ca o

organizatie “puternic orientata spre calitate”.

Calitatea organizatiei = Calitatea umana + Calitatea tehnica = Calitatea tehnologica

Calitatea tehnica prezinta capacitatea utilajelor, echipamentelor, instalatiilor de a

functiona in conditii de securitate. Preocuparea permanenta a fiecarei echipe manageriale

este de a gasii solutii pentru cresterea eficientei activitatilor desfasurate.

Prin calitate tehnologica a organizatiei intelegem totalitatea normelor, procedurilor,

reguilor care conditioneaza utilizarea tehnicii existente.

Calitatea umana reflecta gradul de pregatire profesionala a angajatilor, cultura

organizatiei, climatul din cadrul intreprinderii.

Preocuparea permanenta a fiecarei echipe manageriale este de a gasi solutii pentru

cresterea eficientei activitatilor desfasurate.

Masurile adoptate pentru imbunatatirea activitatilor sunt:

La nivel de organizatie:

Utilizarea unor tehnici de organizare a muncii si serviciilor;

Ergonomia locului de munca;

Motivarea angajatiilor

La nivel de resurse:

Achizitionarea unor mijloace moderne de transport conforme cu

standardele international;

Folosirea unor echipamente performante de comunicatie;

Perfectionarea profesionala a angajatilor;

Asigurarea mijloacelor financiare necesare desfasurarii dezvoltarii

activitatilor.

17

Page 18: Capitolul 1 - Str Org

Calitatea inseamna atentia indreptata spre imbunatatirea continua a activitatii in

organizatie, menita sa asigure satisfacerea permanenta a clientilor, partenerilor si

angajatilor sai.

Obtinerea de produse si servicii turistice de calitate care sa satisfaca cele mai

exigente cerinte ale clientilor este influentata in mare masura de calitatea resurselor,

proceselor, politicilor sau strategiilor utilizate

18