Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-NapocaFacultatea de Sociologie i Asisten Social

Lucrare de licen

Coordonator tiinific:Asist. Univ. Dr. Claudia Rus

Student:Patricia Loredana Radu

Organizaia care nva Cercetare asupra celor apte dimensiuni ale acesteia n nvmntul superior romnesc

Coordonator tiinific:Asist. Univ. Dr. Claudia RusStudent:Patricia Loredana Radu

CUPRINS

1. Cadrul teoretic .......................................................................................................... 41.1. Importana organizaiei care nva ..................................................... 41.2. Perspective asupra organizaiei care nva ....................................... 71.2.1. Perspectiva sistemic ........................................................ 71.2.2. Perspectiva strategic ....................................................... 81.2.3. Perspectiva integrativ ....................................................... 91.2.4. Perspectiva nvrii ........................................................... 151.3. Schimbarea organizaional i organizaia care nva ......................... 161.4. Relaia de schimb lider membru n cadrul organizaiei care nva....................................................................................................... 20

2. Metoda ........................................................................................................................... 222.1. Designul cercetarii ................................................................................. 222.2. Participani ............................................................................................... 222.3. Descrierea instrumentului de cercetare ................................................... 232.4. Procedura ................................................................................................ 253. Rezultate ......................................................................................................................... 264. Concluzii .......................................................................................................................... 304.1. Limite ale cercetrii ................................................................................... 335. Bibliografie ........................................................................................................................ 346. ANEXE .............................................................................................................................. 396.1. ANEXA 1 Dimensiuni ale organizaiei care nva Chestionar de auto evaluare ..................................................................................39

1. Cadrul teoretic

Dac i faci planuri pentru un an, cultiv orez.Dac i faci planuri pentru 20 de ani, cultiv pomi.Dac i faci planuri pentru secole, crete oameni. (vechi proverb chinezesc)

1.1. Importana organizaiei care nva

Pentru a rmne competitiv ntr-un mediu instabil i aflat ntr-o continu schimbare, o organizaie la fel ca i membrii acesteia trebuie s se bazeze pe dezvoltarea abilitilor de nvare (Edmondson & Moingeon, 1998; Senge, 1990 ). Acestea din urm conduc la servirea cu promptitudine a unor produse i servicii mai bune dect ale competitorilor, la adaptarea rapid la nevoiele consumatorilor, la rennoirea constant i inovarea produselor i serviciilor oferite pieei. Sursa principal a competitivitii unei organizaii o reprezint capacitatea acesteia de a nva. Dobndirea succesului organizaional deprinde de capacitatea organizaiei de a nvta continuu, a liderilor de a crea mediul propice acumulrii i mprtirii colective a cunotinelor. Implementarea i dezvoltarea politicilor i strategiilor care ncurajeaz nvarea reprezint o constant a organizaiei care nva. Ajuns descrierea n acest punct, am afirma c implementarea nvrii ntr-o organizaie este punctul care o desparte definitiv de eec. Rezultatele studiilor ntreprinse n acest domeniu arat c efortul unei schimbri strategice este asociat cu mbunatirea performanei cnd este nsoit de schimbri de personal (Caldwell, Clapham, & Schwenk, 2005; Meyer, 1982), n strunctura organizaional i n procesele organizaionale (Simons, 1994).ntr-o astfel de organizaie, angajaii sunt provocai tot timpul s-i foloseasc inteligena, abilitatea de a nva i creativitatea pentru a crea valori, practici i proceduri n care munca devine o activitate sinonim cu nvarea. Fiind prezent n toate operaiunile organizaiei, nvarea ajut la crearea un sistem de interconexiuni ntre muncile angajailor. Pentru a se ajunge la stagiul implementrii unui proces de schimbare trebuie neles faptul ca orice organizaie este, n primul rnd un sistem uman. Acest lucru nseman c schimbarea organizaional pornete de la nelegerea i dorina de implementare a unor noi comportamente umane, care au la baz nvarea generativ i spiritul proactiv. Angajaii sunt cei care, n fond determin nivelul schimbrii organizaionale, obiectivele i ndeplinirea cu succes a tuturor sarcinilor trasate. n prim faz, pentru oricine procesul pare a fi unul structural, mai mult tehnic, dar n fond el afecteaz baza companiei, dimensiunea uman. n ultima decad, interesul artat nvrii organizaionale ca o surs a succesului organizaional i a avantajului competitiv pe care acesta l ofer pe pia, reprezint accentul principal al departamentelor de Resurse Umane i Dezvoltare Organizaional (Ellinger, Howton Yang, &, 2002; Joo, 2012; Leonard, 1998; Tsang, 1997). Studiile anterioare au artat c nmagazinarea unei nvri organizaionale este cheia pentru rezultate pozitive i de succes ale unei organizaii. De asemenea, ntr-un studiu anterior Watkins i Marsik (1997) remarcau faptul c pentru a transforma nvarea n perfoman contextul cel mai potrivit i favorabil este cel al nvrii culturii organizaionale. O cultur dezirabil a nvrii poate afecta diverse probleme organizaionale precum: comportamentul liderilor, caracteristicile locului de munc. Aceast nou tendin de implementare, dezvoltare i promovare a nvrii n organizaii este ntr-o continu exapansiune. Avantajele aduse organizaiei n care se promoveaz acest concept reprezentnd motorul implementrii unei culturi orientat spre nvarea generativ. Dac discutm, de exemplu, despre avantajele la nivel managerial putem numra printre altele i: planificare pe termen lung i pe orizontal, lucrul n echip, catigarea abilitilor de cooperare, ndreptarea ateniei ctre oameni, creativitate i leadership. Dobndirea unei astfel de nvri se face prin implicarea activ i participarea tuturor membrilor la proiectele organizaiei.

1.2. Perspective asupra organizaiei care nva

1.2.1. Perspectiva sistemic (Senge, 1990)

n anul 1990 Senge introduce pe pia, odat cu apariia articolului su - The fifth discipline The art of the practice of learning organization - conceptul de organizaia care nv pe care o definete ca fiind organizaia unde oamenii sunt ntr-o continu extindere a capacitii pentru a atinge rezultatele pe care i le dorete cu adevrat, unde sunt cultivate modele de gndire noi i n expansiune, unde aspiraia colectiv este setat liber, de la sine i unde oamenii nva continuu cum s nvee mpreun. Definiia lui Senge conine cinci discipline care formeaz piatra de temelie a modelului orgnaizaiei care nva:1. Miestria personal ( personal mastery ) vzut ca fiind disciplina fundamental a organizaiei care nva, miestria personal este descris ca un proces de clarificare continu, dar i de aprofundare a viziunii personale, care i focuseaz energia pe lucruri de valoare, dezvoltnd o rbdare interioar i msurnd fenomenele exterioare obiectiv.

2. Modelele mentale ( mental models ) sunt asumpii adnc nrdcinate, generalizri, chiar i imagini sau fotografii care influeneaz modul de nelegere a lumii i modul nostru de aciune.

3. nvarea n echip ( team learning ) membrii echipei se focuseaz pe sarcini specifice pentru a atinge mpreun rezultatele dorite. De aceea este important s se ncurajeze dialogului liber interpersonal, expunerea punctelor de vedere. Fiecare opinie conteaz.

4. mprtirea viziunilor ( shared vision ) implic ncurajarea mprtirii punctelor de vedere, a viziunilor despre viitorul organizaiei cum vede fiecare membru echipa/ organizaia n viitor. Se consider c atunci cnd angajaii i realizeaz proiecii ale echipei n viitor, vor depune mai mult efort individual i colectiv pentru atingerea cu succes a rezultatelor dorite.

5. Gndirea sistematic ( system thinking ) construirea unei organizaii care nva este o necesitate pentru acei indivizi care neleg dinamica pieei autohtone i importana alinierii la standardele ei. Aceast disciplin intenioneaz s pregteasc membrii organizaiei pentru a avea o gndire critic i investigativ. Este important n implementarea procesului sistematic de schimbare gndire critic, n perspectiv, analiz i spirit de implementare a activitilor.

ntr-o organizaie care nva membrii au o viziune comun (Senge, 1990). Scopurile individuale sunt setate i se dezvolt la locul de munc n funcie de viziunea organizaiei, de obiectivele stabilite i de activitile ntreprinse n procesul de schimbare.Senge ( 1990 ) consider c fenomenul organizaiei care nva trebuie privit ca un lucru realizabil deoarece ficare dintre noi este un nvcel i c oamenii iubesc s nvee. Aceast abilitate este una nativ i ca este nevoie doar de un impuls care s trezeasc interesul ctre a o pune n aplicare. Impulsul poate fi reprezentat chiar de mediul organizaional din care individul este parte componenta sau de echipa de lucru. O alt idee subliniat de Senge (1990) este aceea conform creia majoritatea indivizilor au experimentat cel puin o dat, lucrul ntr-o echip grozav n care membrii aveau ncredere unul n celalalt, care se completau reciproc, aveau obiective comune i mpreun reueau s obina rezultate scontate. Linia salint de distincie ntre organizaia tradiional autoritar organizaia controlat i organizaia care nva este reprezentat de disciplinele acesteia ( Senge, 1990 ). Stabilirea lor nc de la nceputul procesului de schimbare este considerat de ctre autor ca fiind un fenomen vital.

1.2.2. Perspectiva strategic asupra organizaiei care nva

Pentru a construi o organizaie care nva, trebuie n primul rnd neles nevoia unor motoare interne care s ajute la construirea capabilitii acesteia de a implementa procesul de nvare. n acest context, Garvin (1993) definete organziaia care nva astfel: o organizaie calificat n crearea, achiziionarea si trensferul cunotinelor, dar care i modific comportamentul pentru a reflecta la noile cunotine i nelegere (Garvin, 1993, citat de Yang, Watkins, & Marsick, 2004).Aceast perspectiv plaseaz ca punct principal n construirea unei organizaii care nva structura managerial strategic sau construirea unor piese strategice. Acestea din urm sprijin managementul n procesul de transformare organizaional. De asemnea, ajut la trasarea drumurilor ce trebuie parcurse ctre obinerea obiectivelor propuse i-i ndeamn pe leaderi s fie tot timpul ntr-un proces de mpingere a barierelor trasate anterior. Goh (1998) consider c exist cinci piese strategice ale unei organizaii care nva, i anume: Sprijin i claritate n procesul de atungere a misiunii organizaiei i a viziunii sale; Leadership comun i implicare; O cultur care ncurajeaz exeperimentarea; Abilitatea de a transfera cunotinele de-a lungul barierelor organizaionale; Munc n echip i cooperare.(Goh, 1998, citat de Yang, Watkins, & Marsick, 2004)

Se pare c la nivelul acestei perspective exist totui cteva disfuncii. Datorit faptului c-i centreaz atenia asupra managerilor i asupra funciilor i importanei acestora asupra construirii organizaiei care nva. Acest lucru, genereaz desigur o slab atenie acordat elementelor individuale ale organizaiei indivizii, membrii i asupra nvrii continue n interiorul organizaiei.

1.2.3. Perspectiva integrativ asupra organizaiei care nva

nvarea continu este un principiu fundamental al culturii nvrii. O organizaie care nva este aceea care are o capacitate sporit de a nva i a se schimba ( Watkins, 2005, p. 414).n acest context, cei doi cercettori definesc organizaia care nva ca fiind una care are ncorporat capacitatea de adaptare, de a raspunde rapid i inedit nevoilor, lucreaznd la ndepartarea barierelor de nvare (Marsick & Watkins, 2003). Schimbarea opereaz aici pe toate sistemele de influien a nvrii: strategie, structur i ideologie (Meyer, 1982 ).n cadrul acestui model, se consider c nvarea trebuie s cuprind toate nivelele - de la cel individual, la cel organizaional i mai departe, ctre mediu pentru a sprijini schimbarea.nvarea trebuie s devin practic principal pentru a duce la mbuntirea performanelor de la locul de munc. De asemenea, important de reinut este faptul c singurul predictor pentru performan este reprezentat de maniera n care organizaia a creat sisteme de capatare i distribuire a informaiei.De asemenea, ntr-un studiu anterior Watkins i Marsik ( 1997 ) remarcau faptul c pentru a transforma nvarea n perfoman contextul cel mai potrivit i favorabil este cel al unei culturi organizaionale bazat pe nvare. Un rol important n ceea ce privete dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe nvare l reprezint chiar profesionitii din departamanetele de Resurse Umane i Dezvoltare Organizaional. n responsabilitatea lor cade construirea unui culturi a nvrii i transmiterea cunotinelor necesare managerilor pentru a diriaja ntregul proces de schimbare organizaional, astfel nct rezultatele s fie cele ateptate, iar obiectivele setate s fie atinse ntr-un maxim de succes.Studiile anterioare au artat c nmagazinarea unei nvri organizaionale este cheia pentru rezultate pozitive i de succes ale unei organizaii. Cultura organizaiei care nv este definit ca acea organizaie care creeaz, colecteaz i conecteaz cunotinele, ajut la schimbarea unor comportamente, astfel nct s genereze cunotine noi i nelegere ( Garvin, 1993 ). Mai mult dect att, Marsik i Watkins ( 2003 ) consider c aspectele culturale i climatul organizaional implic stilul de conducere, procesul de nvare, ct i ali factori de sprijin sistematic. Numeroasele studii ntreprinse pe acest tem scot n eviden relaia dintre performan i dimensiunile organizaiei care nva. Modelul organizaiei care nva realizat de Marsick i Watkins ( Marsick & Watkins, 1993, 1999, 2003 ) cuprinde apte dimensiuni care promoveaz schimbarea i nvarea. Ele sunt prezentate n figura urmatoare:

Figura 1. Dimensiuni ale organizaiei care nva dup Marsick i Watkins ( Marsick & Watkins, 1998 )

Cele apte dimensiuni sunt distribuite pe trei nivele ale organizaiei care nva, dup cum urmeaz I. Primul nivel cel individual este compus din dimensiunile: nvare continu i promovarea dialogului i a cercetrii. II. Cel de-al doilea nivel grupul sau echipa. Componenta acestuia fiind nvarea n echip i colaborarea.III. n cardul celui de-al treilea nivel organizaional sunt integrate ultimele patru dimensiuni din cele apte formulate de cei doi cercettori, i anume: sistem ncorporat, sisteme de conectare, responsabilizarea i leadership strategic.Aceste trei nivele aparin, la rndul lor celor dou componente ale organizaiei care nva (Watkins & Marsick, 1993): oamenii care compun organizaia i structura.

Figura 2. Reeaua organizaiei care nva (Marsick, Watkins, & Yang, 2004)Indivizii nva n primul rnd individual, dar pentru a se bucura mpreun de schimbarea organizaional ei vor nva ca o echipa, ca o retea i n uniti din ce n ce mai mari (Watkins & Marsick, 1996).

NivelulDimensiuneaDescrierea

IndividualCrearea oportunitilor continue de nvareOportunitile continue sunt asigurate oamenilor pentru a nva la locul de munc.

IndividualPromovarea dialogului i cercetrii/ investigatieiCultura sprijin exprimarea prerilor, ntrebrilor, feedbackului i a experimantrii la locul de munc.

Echipei sau grupuluincurajarea colaborrii i nvrii n echipOamenii nva i muncesc mpreun, colaborarea ntre ei fiind valorificat i rspltit.

OrganizaionalCrearea unor sisteme care s capteze i s distribuie nvareaTehnologia permite oamenilor s rspndesc i s integreze nvarea n munc.

OrganizaionalPermiterea angajailor de a avea preri colectiveOrganizaia mprtete o viziune comun cu membrii ei, iar acetia particip la dezvoltarea i implementarea acesteia.

OrganizaionalConectarea organizaiei la mediul din care face parteOrganizaia este conectat la mediul ei extern i intern, oamnii vd i rspund acestei conexuini prin munca lor.

OrganizaionalFolosirea unor lideri strategiciLiderii modeleaz i susin nvarea strategic. Leadershipul este folosit pentru a muta afacerea mai departe

Figura 3. Tabelul celor sapte dicipline ale organizaiei care nva Marsick i Watkins (1999), Watkins i Marsick (1993, 1996)

Deoarece au fost menionate anterior i distribuite nivelelor orgaizaiei care nva, n cele ce urmeaz am s descut pe larg cele apte dimensiuni necesare unei organizaii pentru a deveni una care nva:a) Crearea unor oportuniti continue de nvare munca este conceput din nvare. Oportunitile sunt furnizate de nvarea continu i ascendent. Pe scurt, organizaia este preocupat de crearea posibilitilor de nvare adresate tuturor membrilor.b) Promovarea dialogului i cercetrii/ investigatiei oamenii dobndesc abiliti de raionare productiv pentru a-i exprima prerile, de a asculta, de a cerceta. Cultura se modeleaz astfel nct s susin ntrebrile, oferirea i acceptarea feedback-ul, experimentarea.c) ncurajarea colaborrii i nvrii n echip munca este conceput astfel nct grupurile s acceada la diferite moduri de gndire, s munceasc i s nvee mpreun. Colaborarea este ncurajat i rspltit ctre organizaie.d) Crearea unor sisteme care s capteze i s distribuie nvarea sistemele tehnologice de distribuire a nvrii sunt create i integrate n munc. Accesul este asigurat i sistemele sunt meninute.e) Permiterea angajailor de a avea preri colective Oamenii sunt implicai n stabilirea, creterea i implementarea viziunii comune. Responsabilitatea este distribuit astfel nct oamenii sunt motivai s nvee ceea ce au de fcut.f) Conectarea organizaiei la mediul din care face parte oamenii sunt ncurajai s vad efectele muncii lor asupra ntregii ntreprinderi. Acetia interiorizeaz informaiile i le folosesc pentru a-i ajusta activitile de munc.g) Folosirea unor lideri strategici care s ajute la modelarea i susinerea nvrii individuale, la nivel de echip, dar i la nivelul organizaiei conducerea folosete nvarea strategic pentru rezultate n afaceri. Msura n care acetia folosesc gndirea strategic pentru redirecionarea obiectivelor organizaiei prin nvare i atingerea unor noi orizonturi prin schimbarea culturii.n modelul lor despre nvarea la nivel individual, Marsick i Watkins (1990, 1997, 2003) vorbesc despre rolul pe care nvarea incidental i infromal l are n formarea culturii i climatului de nvare la nivel organizaional. Este des recunoscut nevoia prezenei unui educator sau mentor, n procesul de nvare al adulilor la locul de munc, mai ales n cazul nvrii tehnologiei moderne. Studii anterioare n domeniul nvrii n organizaii considera c cea mai mare acumulare de informaii la locul de munc are loc ntr-o manier informal, n grup prin dialog sau conversaii ( Huber, 2002 ). Deoarece are o pondere mare n susinerea procesului de nvare la locul de munc, este nevoie ca nvarea informal s fie susinut i ncurajat. Prin inserarea n contextul muncii a unor persoane cu experien, persoane cheie sau chiar lideri, care s mprteasc din experina lor celorlali membrii se pot stimula rezultate mari. Pe umerii acestor persoane cheie se afl responsabilitatea crerii unui climat i culturi a nvrii (Marsick & Watkins, 2003). Schimbrile sau prezena n activitile de la locul de munc a unor noi sarcini declaneaza i stimuleaz rspunsuri noi, fapt ce sprijin nvarea la locul de munc. n funcie de activitate, indivizii i selecteaz pentru a aciona anumite strategii. Acestea sunt selectate n funcie de situaii sau de stare, de abilitile, cunotinele deinute la momentul respectiv. Ele pot avea sau nu rezultatele scontate. Important este nvarea i asumarea lor, dar i contientizarea cauzelor care au dus la aceste rezultate (Argyris, Putnam, & Smith, 1985).La nivel individual deci, rspunsurile la activiti sunt n funcie de experina anterioar similar, sau dobndit, cunotinele i abiliti, n urma diferitelor interaciuni. n ceea ce privete nvarea la nivel organizaional, se acioneaz conform viziunii organizaiei, a posibilitilor pe care aceasta le ofer indivizilor, a capacitii acestora din urm de a lucra mpreun, de a colabora pentru ndeplinirea unor aciuni colective (Marsick & Watkins, 2003).O cultur a nvrii dezirabil poate afecta diverse aspecte organizaionale precum: comportamentul liderilor, caracteristicile locului de munc, etc. Organizaia care nva ar trebui s salveze cele nvate prin capturi sistematice i s pstreze cele nvate pe toat durata procesului de schimbare organizaional (Watkins & Marsick, 1993).

1.2.4. Perspectiva nvrii asupra organizaiei care nva

Din aceast perspectiv, Pedler, Burgoyne, & Boydell (1991) defineau organizaia care nva n urmtoarele concepte: o organizaie care faciliteaz nvarea tuturor membrilor ei i este ntr-o continu transformare pentru a-i atinge scopurile (Burgoyne, Boydell, & Pedler,1991, citat de Yang, Watkins, & Marsick, 2004) Aceast perspectiv ofer toturor nivelelor organizaionale aspecte asupra nvrii.

ntlnim aici unsprezece domenii relevante, dupa cum urmaz: O abordare a nvrii strategic; Elaborarea politicilor participative; Contabilitate de control formativ; Schimb intern; Recompensarea flexibilitii; Structur flexibil/ permisiv; ndeprtarea barierelor; nvare ncorporat; Crearea unui climat al nvrii; Programe de dezvoltare personal pentru toi membrii organizaiei.n ceea ce privete aceste dimensiuni, se pare c au tendina de a se suprapune din punct de vedere conceptual. Din aceast cauz folosirea lor n crearea unui instrument de cercetare este mai dificil.

1.3. Schimbarea organizaional i organizaia care nva

Activitile de schimbare stimuleaz procesul de schimbare cu efecte de durat asupra organizaiei care o implementeaz. Planificarea strategic a schimbrii trebuie s fie bine ancorat n cultura organizaional. Ea se afl n strns legtur cu schimbrile structurale, cu sistemul de management, leadership-ul, orientarea i comportamentul membrilor organizaiei. Aceti factori ajut la formarea i dezvoltarea unei organizaii care nva o organizaie care are capacitatea de a reflecta asupra propriilor fapte, care se afl ntr-o continu schimbare i reinventare.Pentru o schimbare cu efecte de durat au fost identificate cteva condiii foarte importante pe care o organizaie ar trebui s le vizeze. Printre acestea se numare i angajamentul afectiv fa de organizaie, crearea unei relaii de ncrederea ntre superiori i angajai, auto-reflectarea critic a managerilor/ supervizorilor asupra activitilor ntreprinse, dar i asupra deciziilor spontane pe care sunt nevoii s le ia in timpul implementrii procesului de schimbare. Pentru a se ajunge la cele menionate anterior este nevoie ca procesul de schimbare s fie privit dintr-o perspectiv a nvrii, n cadrul organizaiei care nva.Pentru a ajunge de la pragul de organizaie cu o cultura paternalist unde membrii sunt inflexibili cu un nivel nalt al angajamentului, dar pasiv, la o organizaie care nva, cu angajai care preiau iniiative, interesai n permanen de mbuntirea calitilor i mbogirea ariei de responsabiliti este nevoie de iniierea unui proces strategic de schimbare, de susinere i dezvoltarea activitilor. Ca acest proces s devin o perspectiv pentru o organizaie aceasta trebuie s mbrieze incertitudinea i ambiguitatea ca pe o caracteristic organizaional. Astfel, acceptarea ambiguitii i valorificarea oportunitilor/ a ideilor noi, devine o condiie important pentru instituionalizarea unei schimbri de durat n contextul organizaiei care nva.Schimbarea nu este un singur eveniment deoarece o organizatie niciodata nu ajunge la o stare de echilibru, ea se afla intr-un continuu flux de schimbari - adaptare la nevoile si cerintele consumatorilor, reinventare, inovare. Rajagopalan i Spreitzers au realizat n 1996 un studiu n care clasificau schimbarea n trei mari perspective: raional, a nvrii i cognitiv.Privit din perspectiva raional, schimbarea apare ca fiind un singur eveniment i un proces planificat secvenial. Succesul acesteia poate fi msurat folosind indicatori financiari (Rajagopalan & Spreitzer 1996). Deoarece se focuseaz pe un singur eveniment n timp - succesul financiar - viabilitatea efortului de schimbare nu poate fi aprobat. Perspectiva nvrii conceptualizeaz schimbarea ca pe un proces repetitiv. Ea se refer la schimbri n coninutul strategic, mediu i condiiile organizaionale ca o consecin demonstrat de schimbare. Considerat de asemenea un proces iterativ, fa de perspectiva nvrii, perspectiva cognitiv include cunotine manageriale ca un important antecedent al schimbrii strategice.n ceea ce privete comportamentul membrilor organizaiei, acesta poate varia de la membru la membru, de la un moment la altul, dar poate de asemenea s se modifice de-a lungul procesului de schimbare. Acesta trebuie vzut ca fiind unul iterativ n care angajamentul managementului joac un rol important, iar structurile, procesele i angajaii trebuie s fie aliniate n activiti de susinere a schimbrii. Superiorii i manageriaz i dirijeaz responsabilitile folosind la maximum potenialul oamenilor lor.Persoanele care ocup poziia de coordonatori ai acestui proces trebuie s aib capacitatea de a se adapta situaiilor nou aprute, de a gndi n perspectiv astfel nct s poat rspunde prompt nevoilor ntlnite pe durata procesului de schimbare, de a plia nevoile grupului pe care l reprezint la situaiile ntlnite, de a nu se abate de la traiectoria anterior trasat. Ei sunt cei care trebuie s stea n alert pentru a dezvolta continuu strategii puternice mpotriva curenilor care se dezvolt n ntuneric (Hall & Hard, 2000). Crearea de sisteme care pregtesc liderii pentru a gestiona surpizele aprute este parte integrat a crerii unei culturi de nvare. Printre mijloacele care vin n ntmpinarea i soluionarea aa - ziselor surprize putem enumera i crearea mai multor grupuri sau echipe care s gndeasc n perspectiv, s expun posibile probleme i posibile soluii. Aceasta nseamn de fapt crearea unei puternice planificri strategice i anticipatorii.Tot n cadrul acestui proces un rol mportant l au i politicile de implementare. Acolo unde ele sunt cunoscute procesul de atingere a lor este relativ simplu de realizat. Implicarea n conturarea, trasarea i implementarea acestor politici reprezint flexibilitate i simplific drumul ctre atingerea obiectivelor trasate. n primul rnd, obiectivele, politicile i procedurile care guverneaz procesul de schimbare trebuie fcute n mod explicit nc de la nceputul procesului. Ele pot fi, desigur regndite n timpul desfurrii procesului de schimbare, pe msur ce apar diverse probleme. Desigur c pe parcursul derulrii unui proces att de complex cum este cel al schimbrii pot exista dou planuri pe care el poate evolua; unul este cel gndit, iar cellalt este cel al surprizelor ntlnite. Persoanele potrivite vor fi gsite i li se vor acorda locuri n autobus (Collins, 2001). Implicarea lor va duce la construirea unei culturi noi, la transformarea durabil a sistemului. Cu alte cuvinte, formarea unui grup de conducere care s stabileasc i s susin relaii ntre membrii diferitelor nivele ale organizaiei pluseaz considerabil la construirea unei energii care susine efortul schimbrii. Poziia liderilor n acest context este una de focusare pe obinerea unei idei pozitive despre schimbare, care s genereze n rndul membrilor organizaiei impulsul de implementare a procesului. n aceast faz este nevoie de persoane care sunt dispuse s nvee s se ajute reciproc, s-i expun i mprteasc ideile, s adreseze ntrebri atunci cnd au nelmuriri. A avea n subordine persoane cu atitudini opuse celor enumerate mai sus, duce la crearea unor stri permanete de conflict. n momentul n care lideri sunt schimbai, cei nou veni trebuie educai cu privire la necesitatea schimbrii. Un aspect important - ndeprtarea barierelor de nvare i construirea structurilor care faciliteaz nvarea continu i schimbarea. n fond, pentru a ajunge s implementeze un demers care conduce organizaia ctre o cultur a nvrii, este important s-i creez acesteia o nou capacitate de a lucra mpreun ntre departamente (Marsick & Watkins, 1999; Watkins, 2005, p. 419; Watkins & Marsick, 1993), de a comunica fr barierele impuse, poate de poziia deparmanetului, de nivelul membrilor care formeaz organizaia. Pentru a dezvolta o asemenea capacitate sau pentru a o construi, schimbarea va veni pe fondul unei nvri continue i strategice, dar i ca un proces de mbuntire. Asta implic din partea liderilor angajamente continue pentru realizarea activitilor de training, care s le dezvolte tuturor membrilor noi competene de implementare a schimbrii. Este nevoie, de exemplu de asigurarea c n interiorul organizaiei exist o bogat cultur a dialogului, care ncurajeaz comunicarea ntre membrii, un nivel ridicat al ncrederii ntre membrii i n aciunile ntreprinse de ei. Pentru aceasta pot fi create mai multe oportuniti de comunicare ncepand chiar cu softurile interne, care s faciliteze colaborarea ntre departamente, achiziionarea unor noi abiliti de comunicare i luare a deciziilor, de distribuire a cunotinelor la fiecare nivel existent n organizaie.Conducerea pentru schimbare va fi neles ca fiind una interactiv. Din partea liderilor comportamentul ateptat va fi unul proactiv, care s modeleze puterea muncii n echip astfel nct nivelul s fie unul foarte puternic, capabil s reziste schimbrii. Cunoaterea de sine joac aici un aspect important. Ei trebuie s neleag c nsi postura de lideri este una care i expune procesului de nvare. Ei sunt cei care iniiaz schimbarea i cei care i recunosc necesitatea, cei care o implementeaz i care o manageriaz n diferitele situaii ntlnite, fiind prezeni n fiecare moment al evoluiei/ desfurrii acesteia. Reflectarea asupra pailor care trebuie urmai, asupra activitilor implicate, dar i rescunoaterea i corectarea greelilor reprezint un avantaj seminificativ pentru succes ntr-o organizaie care nva. Mesajul esenial pe care liderii unui asemenea proces trebuie s-l interiorizeze n momentul schimbrii este de a rmne focusai pe activitile planificate anterior; ce trebuie s fac mine pentru a-mi ajuta organizaia s funcioneze mai bine?. Schimbarea nu este un singur eveniment, ci mai degrab un proces de nvare de-a lungul timpului, care poate fi anticipat, condus i manageriat (Watkins, 2005, p. 420). Unul dintre prerogativele modelului organizaiei care nva propus de Marsick i Watkins.

1.4. Relaia de schimb lider-menbru n organizaia care

Factorii majori de influien asociai cu performana n munc pot fi ntlnii n contextul social, cultural i organizaional. De asemenea, relaia dintre angajai i supervizori joac un rol important n susinerea performanei la locul de munc (Elkins & Keller, 2003; Gestner & Day, 1997; Maslyn & Uhl-Bien, 2001; Liden, Shore, & Wayne, 1997). Calitatea relaiei de schimb reciproc dintre lider membru este asociat pozitiv cu susinerea i crearea sentimentului de obligativitate individului. Mai trziu aceast relaie va avea rezultate pozitive n legatur cu performana.Stilul de conducere al liderului este unul dintre factorii critici care afecteaz n cea mai mare msur performana la locul de munc (Joo, 2012). Este dificil s creezi o organizaie care nva fr un stil de conducere care s o susin. Managerii pot ncuraja creterea performanei angajailor la locul de munc prin stabilirea unui sistem de nvare n organizaie i prin asigurarea unui stil de conducere care s susin acest proces (Joo, 2012). Pentru ca acest pas s fie unul drept, practicienii din departamentele de Resurse Umane i Dezvoltare Organizaioanal sunt cei care pot ajuta la dezvoltarea unor abiliti manageriale eficiente care s susin procesul de schimbare organizaional prin nvare. Tot ei sunt cei ce pot stabili care este mediul cel mai favorabil pentru dezvoltarea unui leadership de susinere, dar i pentru mbuntirea performanei la locul de munc (McLean, 2006). Liderii pot ajuta la crearea unei viziuni colective asupra activitilor care trebuie ntreprinse pentru a deveni organziaii care nva (Watkins & Marsick, 1993). Ei modeleaz, apar i susin nvarea pe care o folosesc n mod strategic pentru a obine rezultatele scontate n afacere (Watkins & Marsick, 2003). n literatura de specialitate ntlnim conceptul de manager ca antrenor. El se refer la procesul de mbunatire a performanei n munc (Fournies, 1987) prin sprijinirea angajailor n recunoaterea oportunitilor care s-i ajute la mbuntirea capacitilor de munc (Benfari, Orth, & Wilkinson, 1987), sprijinirea angajailor n depirea anumitor nivele ale performanei (Burdett, 1998; Hargrove, 1995; Joo & Shim, 2010), ct i ncurajare, ghidare i oferirea de suport nvceilor (Joo, 2012).Relaia de ncredere, la fel ca i cea de implicare afectiv fa de organizaie ajut membrii s acioneze n momentele de incertitudine, s resolve problemele ntalnite i s tolereze aspecte negative ale schimbrii. De asemenea, inserarea comunicrii libere n relaia manageri - angajai, discutarea problemelor ntlnite, a unor aspecte dificile ale sarcinilor va duce mai degrab la soluionarea acestora.Abilitatea managerilor de a reflecta critic asupra rolului pe care l ocup, dar i asupra sinelui poate fi considerat o necesitate naintea asumrii i augumentrii ariei de responsabiliti necesare n procesul de schimbare.

2. Metoda

2.1. Designul cercetrii

Studiul de fa este unul corelaional, bazat pe Chestionarul dimensiunilor organziaiei care nva, dezvoltat de-a lungul timpului de ctre cercettorilor ntreprinse de Watkins K. i Marsick V. dar i a altor cercettori (Yang & al., 2004). Intrigai de conceptul intrudus i dezvoltat de Senge n anul 1990 i anume Organizaia care nva, acetia au aplicat i testat instrumentul n diferite contexte i culturi pentru verificarea validitii itemilor att pe segmentul business ct i pe cel educaional. ntrebarea de cercetare care a ghidat acest studiu este:1. Cum se asocieaza dimensiunile organizaiei care nva n contextul educaional superior ?n abordarea acestei teme am pornit de la ipoteza conform creia:1. Dimensiunile organizaiei care nva se vor asocia pozitiv ntre ele, n contextul educaional superior.

2.2. Participanii

Respondenii sunt participani ai proiectului IISOC (ntrirea nvmtului superior orientat spre competene, Cluj Napoca, 2013) membrii ai unor organizaii din nvmntul superior academic. Organizaii cu o puternic influien educaional - academic: Universitatea Babe - Bolyai din Cluj-Napoca i Universitatea din Bucureti. Au participat din partea ambelor organizaii att cadre didactice, personal cu funcii de conducere ct i studeni din diferii ani de studiu.Numrul total al participanilor a fost de 536, ns n baza de date SPSS a fost introdus un numr de 513 ( N=513), datorit unor erori aprute n completarea instrumentului. Din totalul acestora 227 (44.2%) au fost studeni, 234 (45.6%) cadre didactice i 52 (10.1%) persoane de la nivelul conducerii universitare. Vrsta acestora fiind cuprinse ntre 19 i 65 de ani, iar media de vrst este de 32.07 cu o abatere standard egal cu 12.93. La proiect au fost implicai att brbai ct i femei. Un procent majoritar a fost deinut de participantele de gen feminin cu 64.9% i n numr de 333. Reprezentanii genului masculin fiind ntr-un procent de 35.1% cu un numr de 180.Participarea respondenilor n cadrul proiectului este voluntar, ei fiind selectai pe baz de CV i interviuri de grup.

2.3. Descrierea instrumentului de cercetare

Modelul de instrument descris Chestionarul dimensiunilor organizaiei care nva a fost dezvoltat n urma cercetrilor, suferind anumite modificri pe msur ce cadrul practic al cercetrilor a fost extins att n ceea ce privete limitele problemei discutate, ct i altele. El are la baz nvarea la nivel organizaional. Termenul de dimensiune este folosit aici pentru a arta c exist multiple constructe ale unei organizaii care nva i c lipsa lor ar produce un dezechilibru att n cultur ct i n structur. Chestionarul dimensiunilor organizaiei care nva (DLOQ, Yang, Watkins, & Marsick, 2004) msoar schimbri importante n climatul, cultura, sistemul i structura organizaiei care sunt influienate de procesul de nvare al indivizilor. Explicit, astfel de rezultate ale nvrii prevd: performana la locul de munc a indivizilor, cunotinele acumulate, abilitile dobndite (Marsick & Watkins, 2003).Instrumentul a fost tradus pn n acest moment n ase limbi. Important de precizat gsesc faptul c doar completarea lui nu este un predictor suficient; sunt multe alte activiti care trebuie s-l precead pentru implementarea procesului de schimbare organizaional. ns este recunoscut faptul c este un predictor valabil care sprijin procesul menionat anterior. Forma original a chestionarului cuprinde 43 de itemi care msoar toate cele apte dimensiuni ale organizaiei care nva formulate de Watkins i Marsick. n urma aplicrii i validrii, Yang (et all, 2004) au publicat o form mai scurat a intrumenstului fr a schimba structura teoretic a acestuia. Astfel a rmas un numar de 21 de itemi. Pentru msurarea mbuntirii performanelor de la locul de munc, att din punct de vedere finaniciar ct i din punct de vedere al cunotinelor dobndite au mai fost adugai 12 itemi.Pentru verificarea validitii i a aplicabilitii chestionarului dimensiunilor organizaiei care nva, au fost ntreprinse numeroase studii pe diferite culturi i medii, de exemplu n state precum: Statele Unite ale Americii, Coreea, Columbia, China (Hernandez, 2000; Ellinger et all., 2002; Yang et all., 2004; Lien et all., 2006). n urma lor, instrumentul a dovedit o consisten mare a itemilor (= de la .71 la .91).Versiunea instrumentului aplicat a fost una prescurtat, dar care a meninut proprietile psihometrice ale celui original (65 de itemi). Chestioarul aplicat participanilor la proiectul IISOC cuprinde 43 de itemi la care se adauga 3 itemi demografici (vrsta respondeilor, genul i categoria social din care fac parte). Folosind scala de msurare Likert respondenilor li s-a cerut s evalueze modul n care enunurile/ afirmaiile din chestionar se potrivesc experienei lor n organizaie. Scala folosete ase valori (1, 2, 3, 4, 5, 6), unde 1 reprezint Aproape niciodat adevrat, iar 6 reprezint Aproape ntotdeauna adevrat. Fiecare scal cuprinde cte ase itemi, cu excepia primei unde s-a considerat necesar mprirea pe apte itemi un item msura dou concepte importante.Dup completarea instrumentelor, rspunsurile au fost codate i prelucrate n programul SPSS. Au fost calculate scorurile pentru fiecare dimensiune dup modelul propus de Watkins i Marckins n 2003, dup cum urmeaz: Scala 1 - nvare continu, cuprinde apte itemi de la 1 la 7; Scala 2 ncurajarea dialogului i a cercetrii, cuprinde 6 itemi, de la 8 la 13; Scala 3 Colaborare i lucru n echip, cuprinde 6 itemi, de la 14 la 19; Scala 4 Crearea unor sisteme care s capteze i s permit nvarea, cuprinde urmtorii 6 itemi, de la 20 la 25; Scala 5 Responsabilizarea membrilor, cuprinde 6 itemi, de la 26 la 31; Scala 6 Conectarea organizaiei la mediul din care face parte, cuprinde 6 itemi, de la 32 la 37 Scala 7 Folosirea unui leadeship strategic, cuprinde tot 6 itemi, de la 38 la 43.

2.4. Procedura

Chestionarul utilizat a fost distribuit n format electronic tuturor participanilor naintea ntlnirilor periodice. Completarea lor a fost de genul creion - hrtie. Li s-a cerut acestora s aduc instrumentul completat, iar pe baza lor au existat dezbateri libere, moderate. Astfel n ultima parte a proiectului chestionarul de auto- evaluare a dimensiunilor organizaiei care nva a fost completat n numr de 513 respondeni. Rezultatele studiului au fost publicate pe un site-ul oficial.

3. Rezultate

Din datele analizate rezultatele asupra celor trei nivele ale organizaiei care nva se evideniaz aspecte, care vin n sprijinul ipotezei ce st la baza studiului. Au fost efectuate statistici descriptive frecvene, calcularea mediilor i a abaterilor standard, dar i corelaii ntre scale n baza ntrebarii de cercetare. MinimimMaximMediaAbaterea Standard

nvare continu

6.1436.8621.755.90

Dialog i cercetare

5.1731.0018.705.70

Colaborare i lucru n echip

5.3331.0019.885.36

Sisteme pentru a capta nvarea

5.1731.0019.775.67

Responsabilitatea membrilor

5.1731.0018.385.91

Conectarea organizaiei la mediu

5.1731.0018.535.93

Leadership strategic5.1731.0020.036.27

Tabel 1. Statistici descriptive ale variabilelor incluse n studiu

Aceste aspecte vor fi prezentate explicit n cele ce urmeaz: La nivelul nvrii individuale i de grup, dimensiunile organizaiei care nva nvare continu, dialog i cercetare, nvare n echip i responsabilizarea au efecte asupra rezultatelor organizaionale. La nivel organizaional, cele trei discipline conexiunile sistemului, sistem ncorporat i susinerea unui leadership strategic servesc ca mediatori ai relaiei dintre nvarea individual i rezultatele organizaionale. Conexiunea sistemului are i ea, de asemenea legtur direct cu rezultatele organizaionale.Rezultatele desprinse n urma calculrii diverselor calcule statistice au susinut ipoteza formulat iniial, i anume: ntre cele apte dimensiuni ale organizaiei care nva exist asocieri pozitive, ele se influieneaz reciproc n contextul nvmantului superior. Cnd membrii sunt ncurajai s colaboreze i s-i mprteasca experienele prin lucrul n echip sunt ncurajate, se pare c sistemele pentru a capta nvarea cresc i ele (.74, p < .01). Prin sporirea ncrederii n cellalt i prin implicarea direct i mpreun n munca ce trebuie desfurat oamenii i dezvolt sisteme de captare a nvrii, pe care le vor folosi mai trziu n cazul n care situaii similare vor reveni. Aceata este cea mai mare valoare pe care asocierea acestei dimensiuni cu oricare dintre celelalte ase o ia. Cea mai mic valoare se nregistreaz n cazul asocierii cu dimesiunea nvarea continu (.65, p < 1).n momentul n care sunt responsabilizai cu diferite sarcini, ncurajati s abordeze ct mai multe sarcini indivizii din interiorul organizaiei vor li se vor oferi n mod direct noi oportuniti de nvare, aceast experien devenind una continu. Corelarea celor dou dimensiuni arat o asociere pozitiv, ceea ce nseamn c ntre ele exist o influien reciproc; cnd una ar tendine de scdere va fi urmat i de cealalt (.68, p < 1). Dac studenilor le este oferit sprijinul pentru a aborda noi canale de rezolvare a situaiilor, dar i crearea unor posibiliti de nvare noi, care s-i ajute s-i structureze gndirea pe mai multe planuri i din mai multe perspective, atunci ei vor rmne n permanen focusai pe procesul de nvare, poate chiar involuntar. Implicit dac profesorilor li se va da posibilitatea de a intra n contact cu nvarea, le vor fi oferite sarcini strategice, dar i sprijin pentru realizarea lor, atunci vor putea s i desfoare activitatea i s ofere servicii, informaii mai de calitate studenilor. Dac organizaia n care se nva, n cazul nostru universitatea, este permanent conectat la mediul a crui parte integrat este, atunci membrilor ei, respectiv persoanelor din conducere, cadrelor didactice, studenilor le va fi mult mai uor s ofere servicii de calitate pentru societate. De exemplu, dac nevoile peei sunt de a crea oameni de resurse umane, ct mai bine pregtii i informai, iar universitatea nelege i respect acest lucru, i va fi uor s formeze cadrele didactice pentru a mprti cunotine relevate studenilor ce urmeaz a iei pe piaa muncii dup anii de studiu din acest nivel. Membrii nva continuu innd cont de mediul n care se afl, se pregtesc s rspund i s satisfac ntr-o manier ct mai apropiat de cerine. n ceea ce privete asocierea acestor dou dimensiuni este una pozitiv (.67, p < 1), se pare c organizaia s-a aliniat mediului din care face parte, iar nevoile acestuia, la acest nivel sunt servite, ncep a fi satisfcute. Este drept c n cazul conectrii la mediu cea mai mare valoare a asocierii este cu dimensiunea responsabilizarea oamenilor (.80, p < 1) . Dac membrii se vor nelege i vor accepta sarcinile trasate de conducere, fiind sprijinii i ncurajai s-i desfoare activitile.Folosirea unui lidership strategic n contextul universitii ca organizaie are nva aduce cu sine o asociere pozitiv cu ncurajarea dialogului i a cercetrii ntre membrii organizaiei (.64, p < 1). Aceasta reprezint valoarea cea mai mic a asocierilor acestei dimensiuni cu celelalte ase, probabil datorit faptului c este i una dintre cele mai importante dimensiuni ale unei organizaii care nva. Este printre primele activiai, dac nu chiar prima, pe care liderii strategici ar trebui s le implementeze pentru a avea rezultatele scontate. Dac membrii nu sunt ncurajai s comunice, s mprtasc din experiena i cunotinele lor celorlali, atunci implementare nu procesului de schimabre nu poate avea loc. Organizaia rmne la stadiul de cultur paternalist, cu membrii rigizi, dar bine pregtii. Urmat ndeaprope ca i valoare, asocierea cu dimensiunea colaborare i lucru n echip (.67, p < 1). Acest lucru poate fi intrepretat, desigur c atunci cand avem un nivel sczut al unei dimensiuni, cealalt are i ea tendina de a scadea, mai ales n acest caz, n care cele dou dimensiuni emerg una din cealalt. Este clar c avnd un nivel sczut al ncurajrii dialogului i a cercetrii n organizaie, v-om avea i un nivel sczut al colaborrii i lucrului n echip. Respondenii consider c n cadrul acestei organizaii liderii folosesc anumite strategii pentru a ncuraja comunicarea ntre diferitele nivele, ntre membrii acelorai nivele pentru a crea acel mediu care sprijin ndeaproape cercetarea, investigarea situaiilor neclare. Putem vrobi chiar de transparentizare a datelor care circul n aceast organizaie. Cea mai mare valoare a asocierii n cazul acestei dimensiuni se nregistreaz atunci cnd este corelat cu conectarea la mediu (.77, p < 1). Probabil acest lucru este posibil datorit faptului ca liderii strategici sunt primii care neleg nevoia schimbrii i a transformrii organizaiei n una care nva. Rolul lor n acest caz poate fi unul de liant ntre nevoiele exterioare i posibilitile de care dispune organizaia lor. Cele prezentate anterior se gsesc chematizate n tabelul urmtor al corelaiilor:1234567

1. nvare continua - Scala 1 1

2. Dialog i cercetare Scala 2.72**1

3. Colaborare i lucru n echip Scala 3 .65**.68**1

4. Sisteme de a capta nvarea Scala 4.67**.67**.73**1

5 .Responsabilizarea membrilor - Scala 5.68**.68**.71**.75**1

6. Conectarea oarganizaiei la mediu Scala 6.70**.67**.70**.75**.80**1

7. Leadership strategic Scala 7.68**.64**.67**.75**.73**.77**1

Tabelul 2. Corelaii ale dimensiunilor orgaizaiei care nva

4. Concluzii

Lucrarea de fa a fost ghidat de tema Organizaia care nva n nvmantul superior romnesc corelarea dimensiunilor organizaiei care nva, formulate de Marsick i Watkins (1993, 1996). Instrumentul aplicat a fost cel realizat de Yang, Marsick i Watkins (2004), compus din 43 de itemi o versiune mai scurt dect cea original care cumulai n scale ce reprezentau cele apte dimensiuni ale organizaiei care nva. Au fost aplicate un numr de 513 instrumente. Participanii la studiu au fost membrii ai Universitii Babe Bolyai din Cluj Napoca, cadre didactice n majoritate (45.6%), studeni i persoane de la nivelul managerial.n contextul organizaiei studiate, s-a constatat c: Activitile ntreprinse de membrii acesteia sunt n deplin concorda cu valorile formulate ale acesteia. Oamenii aloc timp att procesului de nvare, ct i obinerii rezultatelor n urma acestuia. Pentru ndeplinirea cu succes a obiectivelor, membrilor le sunt furnizate n timp util toate informaiile de care au nevoie. Membrii sunt dispui s se sprijine reciproc i s distribuie nvarea n rndul lor pentru a atinge mpreun rezultatele scontate. Construirea sentimentului de ncredere reciproc. Pe toat durata procesului de schimbare este ncurajat schimbul de preri libere i oneste, din care cu toii s nvee i pe baza crora s acioneze n activitile ulterioare. La conturarea obiectivelor, organizaia ia n considerare nevoile mediului a crui parte integrat este i rspunde pe ct de mult cu putin nevoilor lui. Pentru conturarea unui rspuns la o problem sunt ncurajai s cear sfatul i prerea mai multor membrii Oportunitile de nvare sunt susinute, ncurajate i cutate pentru toi membrii organizaiei, ntr-o egal msur. Abordarea rezultatelor este pe termen lung.(Sursa IISOC)Cunoaterea de sine joac aici un aspect important pentru toate cele trei nivele ale oragnizaiei care nva: nivelul individual, nivelul grupului sau al echipei i nivelul organizaional. Membrii trebuie s neleag c nsi postura postura lor n procesul de nvare i s-l sprijine. Liderii sunt cei care iniiaz schimbarea i cei care i recunosc necesitatea, cei care o implementeaz i care o manageriaz n diferitele situaii ntlnite, fiind prezeni n fiecare moment al evoluiei/ desfurrii acesteia. Reflectarea asupra pailor care trebuie urmai, asupra activitilor implicate, dar i rescunoaterea i corectarea greelilor reprezint un avantaj seminificativ pentru succes ntr-o organizaie care nva.Acceptarea i mbriarea incertitudinii i ambiguitatii ca pe o caracteristic organizaional este de asemenea un prag important n implementarea acestui proces. Se asteapt din partea membrilor un astfel de comportament pentru a implementa cu succes procesul. Astfel, acceptarea ambiguitii i valorificarea oportunitilor/ a ideilor noi, devine o condiie important pentru instituionalizarea unei schimbri de durat n contextul organizaiei care nva.n interiorul acestui tip de organizaie este abordat i o relaie de ncredere, dar i cea de implicare afectiv fa de organizaie, care ajut membrii s acioneze n momentele de incertitudine, s resolve problemele ntalnite i s tolereze aspecte negative ale schimbrii. De asemenea, inserarea comunicrii libere n relaia manageri - angajai, discutarea problemelor ntlnite, a unor aspecte dificile ale sarcinilor va duce mai degrab la soluionarea acestora.Datele obinute n urma corelrii susin cercetri anterioare realizate de cercetatorii americani Yang, Markins i Watkins (2004). n organizaiilor din nvmntul superior al celor dou universiti partenere ale acestui proect, s-a observat c ntre disciplinele organizaiei care nva formulate de Markins i Watkins (1993, 1996) exist o puternic corelare. Orice scdere sau cretere a uneia dintre ele, atrage dup sine creterea sau scderea celorlalte, n funcie de contextul n care este plasat organziaia. n urma interpretrii datelor, am observat faptul ca cele dou organizaii se aliniaza la nivelul unei organizaii care nva dimensiunile lor avnd valori mare ale asocierilor. Asta poate nsemna faptul c organizaiile sprijin i ncurajaz nvarea, captarea ei i folosirea n sitaii cheie. De asemenea, am putut observa faptul c membrii sunt ncurajai s-si acumuleze ct mai multe informaii, s cear sfaturi i preri ale celor din jur, de a relaiona direct cu membrii organizaiei din care fac parte. Acest lucru este foarte important pentru toate nivelele organizaiei pentru c ncurajarea acestui schimb de informaii - att formale ct i informale ajut membrii s dezvolte un ataament aparte pentru organizaia a crui parte sunt. Asta i va determina s se implice mai mult n activitile ei, s-i propun obiective ct mai nalte pentru nlturarea serviciilor. Att timp ct pe durata procesului vor fi spijinii, ncurajai rezultatele acestora vor fi atinse. Alinirea organizaiilor la mediul din care sunt parte intergat, reprezint din punctul meu de vedere un pas important ctre ndeprtarea normelor organizaionale rigide. Instituiile educaionale sunt un tip aparte de organizaie. Toate nivelele ei trebuie ncadrate ntr-un climat care s favorizeze schimbarea, iar membrii s o nteleag i s o accepte. Pentru aceasta, fiecare idee, prere este important de pstrat. Pentru a produce efecte vizibile i de durat, este necesar ca pe msur ce sunt descoperite i nvate, cunotinele individuale trebuie captate i internalizate i n cultura organizaional astfel nct ele s poat fi folosite continuu. Desigur c nvarea individual este important i necesar, dar nu i suficient pentru a influiena schimbri vizibile ale cunotinelor i ale performanei (Marsick & Watkins, 2003). Cunotinele trebuie predate mai departe i mprtite tuturor membrilor organizaiei.

4.1. Limite ale cercetrii

Ceea ce consider c ar mai fi interesant de cercetat n continuarea acestei lucrri ar fi probabil: Ct de relevante sunt aceste rezultate pentru ntregul mediul academic romnesc ? i n ce msur se aliniaz instituiile academice din Romnia la modelul organizaiei care nva? n cazul de fa, corelaiile efectuate ntre dimensiunile organziaiei care nva, n ceea ce privete cele dou mari universiti din ar - Universitatea Babe Bolyai i Universitatea din Bucureti - au artat asocieri pozitive. ns ele nu pot prezenta un caz general valabil pentru tot mediul academic romnesc. Numrul total al respondenilor n cadrul proiectului IISOC a fost de 513, numr foarte puin relevant chiar i pentru o singur organizaie luat separat. ntruct fac parte din nivele diferite ale organizaiei selecia pentru participare a micorat i mai mult numrul lor. Deoarece acetia au fost selectai pe baza CV-urilor, la proiect nu au putut participa dect un numr mic, raportat la numrul total al acestora pe organizaie el poate fi nesemnificativ. Chiar dac rspunsurile lor ar putea reprezenta prerea majoritii, ar fi interesant de aflat care este percepia membrilor celor dou organizaii pe nivele. n cazul de fa prerile lor au fost luate colectiv. Aa cum am precizat anterior, studiul practic realizat n cadrul aceste lucrri are la baz statistici descriptive al SPSS-ului i anume corelaiile. Asta nseamn c indiferent de rezultatul pozitiv al asocierilor dintre dimensiunile organizaiei care nva, acesta nu nseamn ca ele se i determin reciproc. Poate un studiu urmtor ar putea urmri chiar situaia de reciprocitate ntre aceste dimensiuni formulate de Watkins i Marsick (1993, 1996). De exemplu, n cazul corelrii dimensiunii conectarea organizaiei la mediu i responsabilizarea membrilor a fost nregistrata cea mai mare valoare a corelaiilor (.80, p < 1), dar asta nu nseamn neaprat i c cele dou se determin una pe cealalt. Chiar dac membrii sunt responsabilizai cu diferite sarcini, iar pe parcursul desfurrii acestora vor fi ajutai, sprijinii, ncurajai, asta nu nseamn neaprat ca organizaia are un nivel mare de conectare la mediul din care face parte. Poate s manifeste un nalt angajament fa doar de mediul intern, s investeasc n pregtirea lui, dar aceast pregatire s nu mai fie de actualitate. De exemplu, una dintre cele dou organizaii din nvmntul superior pregtete un numr foarte mare de ingineri, dup o metodologie neactualizat de mult timp i trimite mediului extern ei, oameni bine pregtii dar pe o tehnologie mai veche, care poate nici nu mai este folosit. Asta n timp ce piaa, mediul extern are nevoie de specialiti n domeniul IT, pregtii pentru descoperirea unor noi tehnologii. Ca ntre cele dou sisteme s existe o conexiune, trebuie neleas relaia crucial de interdependen, de ajutor i sprijin reciproc.

5. Bibliografie

Ali Khamis Ali (2012 ). Academic Staffs Perceptions of Characteristics of Learning Organization in a Higher Learning Institution. International Journal of Educational Management, 26, 55 -82.Balay Refik (2012). Effect of Learning Organization Perception to the Organizational Commitment: A Comparison between Private and Public University. Educational Sciences: Theory & Practice.Blackman Deborah, Kennedy Monica, & Ali Quazi (2012). Corporate Social Responsibility and Individual Resistance: Learning as the missing Link in Implementation. Management Learning, 44, 237 252.Bui H. T. M., & Baruch, Y. (2011). Learning Organizations in Higher Education: An Empirical Evaluation within an International Context. Management Learning, 54, 515 544.Bui Hong T.M., Ituma Afam, & Antonacopoulou Elena (2012). Antecedents and Outcomes of Personal Mastery: Cross-country evidence in Higher Education. The International Journal of Human Resource Management, 24, 167 194.Coldwell David A. & Fried Andrea (2012). Learning Organizations Withaout Borders? A cross Cultural Study of University HR Practitioners Perceptions of the Salience of Senges five Diciplines in Effective Work Outcomes. International Journal of Cross Cultural Management. 12 101.Goh Swee C., Elliott Catherine, & Quon Tony K. (2012). The Relationship Between Learning Capability and Organizational performance: A Meta-analytic Examination. The Learning Organization, 19, 92 108.Govaerts Natalie & Baert Herman (2011). Learning Patterns in Organizations: Towards a Typology of Workplace-learning Configurations. Human Resource Development International, 14, 545 559.Hanne Kargaard T. & Viggo Hoest (2001). Employees Perception of the Learning Organization. Management Learning, 32, 469 491.Hasson Henna, Tafvelin Susanne & Ulrica von Thiele Schwarz (2013). Comparing Employees and Managers' Perceptions of Organizational Learning, Health, and Work Performance. Advances in Developing Human Resources, 15, 163 176 Joo (Brian) Baek-Kyoo (2012). Leader Member Exchange Quality and in-role job Performance: The Moderanting Role of Learning Organization Culture, 25 34.Marsick Victoria J. & Watkins Karen E. (2003). Demonstarting the Value of an Organziations Leraning Culture: The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. Advances in Developing Human Resorurces, 5, 132 151. Prez Lpez Susana, Montes Pen Jos M., & Vazquez Ords Camilo J. (2006). Human Resources Management as a Determining Factor in Organizational Learning. Management Learning, 37, 215 239.Rowley Jennifer, Gibbs Paul (2008). From Learning Organization to Practically wise Organization. The Learning Organization, 15, 356 37.Rus Claudia, Chiric Sofia, Raiu Lucia, & Bban Adriana (2014). Learning organization and social responsibility in Romanian higher education institutions. Elsevier, 1,1 7 .Rusu Raluca (2007). Organizaia care nva o nou provocare a societii postmoderne. [Online] Sackmann Sonja A., Eggenhofer Rehart Petra M., & Friesl Martin (2009). Sustenable Change : Long Term Efforts Toward Developing a Learning Organizational. Journal of Applied Behavioral Science, 45, 521 549.Senge Peter M. (1990). The Fifth Discipline The art and Practice of the Learning Organization. Doubleday a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc, 1, 1 412.Senge Peter M. (1990). The Fifth Discipline - The art and Pracice of the Learning Organisation. Doubleday a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc, 339 360. Senge Peter M., Kleiner Art, Roberts Charlotte, Ross Richard, Roth George, & Smith Bryan (1999). The dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations. Dubleday/ Currency. Song Hoon J., Chermack Thomas J., & Kim Woocheol (2013). An Analysis and Synthesis of DLOQ Based Learning Organization Research. Advances in Developing Human Resources, 15, 222 239.Song Hoon J., Joo (Brian) Baek Kyoo, & Chermack Thomas J. (2009). The Dimensions of Learning Organization Questionnaire (DLOQ) A Validation Study in a Korean Context. Human Resorurces Development Qerterly, 20, 43 64. Sturko Patricia A., Wood Nathan B., & Wo Lora J. (2012). Are Academic Departments Perceived as Learning Organizations?. Educational Management Administration & Leadership, 40, 436 448.Villiers W. A. (2008). The Learning Organization: Validating A Measuring Instrument. The Journal of Applied Business Research, 24, 11 22.Watkins Karen E. (2005). What Would be Different if Higher Educational Institutions were Learning Organizations?. Advances in Developing Human Resorurces, 7, 414 421.Yang Baiyin, Watkins Karen E., & Marsick Victoria J. (2004). The Construct of the Learning Organization: Dimensions, Measurement, and Validation. Human Resources Development Quarterly, 15, 31 35.Zemke Ron ( 1999). Why Organizations Still Arent Learning Training An interview with Peter Senge. Texas A&M University, 40-49.

Pagini web:

http://itol.ro/blog/2012/03/organizatia-care-invata-dialog-cu-alecsandra-litu-gigi-andries-si-marius-brasoveanu/http://www.business-academy.ro/B.academy-5-principa-organizacije-koja-uci-_888http://performante.ro/este-scoala-o-organizatie-care-invata-sau-nuhttp://www.achieveglobal.ro/news/organizatia-care-invata http://www.rauflorin.ro/organizatia-care-invata-oci/http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organizationhttp://leeds-faculty.colorado.edu/larsenk/learnorg/https://www.solonline.org/?page=InterviewPeterSengehttp://www.solonline.org/?page=Abt_OrgLearninghttp://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2007/a22.pdf http://www.iisoc.psychology.ro/

ANEXA 1. n aceasta anex este ataat chestionarul cu 62 de itemi, ns aa cum atnerior menionam pentru coletarea datelor a fost folosit o form mai scurt a acestuia, care cuprinde doare 43 de ietemi.

Dimensiuni ale organizaiei care nva Chestionar de auto-evaluare

Organizaia care nva (Learning Organization) este organizaia care nva continuu i care se transform pe sine. nvarea este un proces continuu utilizat strategic integrat cu i derulat n paralel cu activitatea de munc. n ultima decad organizaiile au trit experiena unor valuri de schimbare pe msur ce pieele globale i schimbrile externe politice i economice au fcut imposibil pentru orice unitate de afaceri sau servicii fie privat, public sau non-profit meninerea acelorai metode de a lucra. O organizaie care nva emerge din totalul de strategii de schimbare pe care instituiile de toate tipurile le folosesc pentru a naviga printre provocri. Organizaiile care nva folosesc n mod proactiv nvarea ntr-un mod integrat care s sprijine i s faciliteze dezvoltarea indivizilor, a echipelor i a altor grupuri, a ntregii organizaii i (uneori) a instituiilor i comunitilor de care sunt legate.n acest chestionar, vi se cere s v gndii la felul n care organizaia dumneavoastr sprijin i folosete nvaarea la nivel individual, al echipei i la nivel organizaional. Din aceste date, dumneavoastr i organizaia dumneavoastr vei fi capabili s identificai punctele tari pe care putei n continuare s construii i ariile unde se regasesc cele mai strategice prghii pentru dezvoltare spre a deveni o organizaie care nva. V rog s rspundei la fiecare din itemii de mai jos. Pentru ficare item, stabilii n ce msur este adevrat sau nu despre organizaia dumneavoastr. Dac un item se refer la o practic care are loc rar sau niciodat, cordai un scor de unu [1]. Dac este aproape ntotdeauna adevrat despre departamentul sau grupul dumneavostr de lucru, notati itemul cu ase [6]. Completai rspunsul dumneavoastr indicnd numrul potrivit pe foaia de rspuns pus la dispoziie.Exemplun acest exemplu, dac considerai c liderii (cei care conduc) caut adesea oportuniti de nvare, putei s notai acest item cu patru [4] prin completarea acestui 4 pe foaia de rspuns. Nu exist rspunsuri corecte sau greite. Ne intereseaz percepia dumneavoastr despre unde sunt lucrurile n acest moment.Exemplu:

Aproape Aproapeniciodat ntotdeaunaEnunuri123456

1. n organizaia mea, cei care conduc caut continuu oportuniti de a nva. 123456

Aproape Aproapeniciodat ntotdeaunaAFIRMAII123456

Nivel individual

1. n organizaia mea, oamenii discut deschis despre greeli cu scopul de a nva din ele. 123456

2. n organizaia mea, oamenii identific i identific deprinderile de care au nevoie pentru a realiza sarcini viitoare de munc.123456

3. n organizaia mea, oamenii se ajut unii pe alii s nvee.123456

4. n organizaia mea, oamenii pot obine bani sau alte resurse pentru a-i susine nvarea. 123456

5. n organizaia mea, oamenilor li se aloc timp pentru a susine nvarea.123456

6. n organizaia mea, oamenii consider problemele din munca lor ca pe o oportunitate de a nva.123456

7. n organizaia mea, oamenii sunt recompensai pentru nvare.123456

8. n organizaia mea, oamenii i acord unii altora feedback deschis i onest.123456

9. n organizaia mea, oamenii ascult prerile celorlali, nainte de a vorbi.123456

10. n organizaia mea, oamenii sunt ncurajai s ntrebe de ce indiferent de poziia lor ierarchic.123456

11. n organizaia mea, ori de cte ori oamenii i exprim prerea, acetia ntreab i ce gndesc ceilali.123456

12. n organizaia mea, oamenii se trateaz cu respect.123456

13. n organizaia mea, oamenii aloc timp pentru construirea ncrederii unul n cellalt.123456

Nivel echipa/grup

14. n organizaia mea, echipele/grupurile au libertatea de a-i adapta obiectivele dup cum este nevoie.123456

15. n organizaia mea, echipele/grupurile trateaz membrii ca fiind egali, indiferent de poziia, cultura lor sau alte diferene.123456

16. n organizaia mea, echipele/grupurile sunt centrate att pe sarcini, ct i pe ct de bine lucreaz echipa/grupul.123456

17. n organizaia mea, echipele/grupurile i revizuiesc modul de gndire ca i urmare a discuiilor de grup sau informaiilor colectate.123456

18. n organizaia mea, echipele/grupurile sunt recompensate pentru realizrile lor ca echip/grup.123456

19. n organizaia mea, echipele/grupurile sunt ncreztoare c organizaia va aciona pe baza recomandrilor pe care acestea le fac.123456

Nivel organizaional

20. Organizaia mea utilizeaz comunicarea bidirecional n mod obinuit, cum ar fi sisteme de prezentare a sugestiilor, buletine informative electronice, ntlniri deschise publicului/ edine publice.123456

21. Organizaia mea permite oamenilor s obin informaia de care au nevoie ntr-un timp scurt i ntr-un mod uor.123456

22. Organizaia mea are date actualizata privind deprinderile angajailor.123456

Aproape Aproapeniciodat ntotdeauna

ENUNURI123456

23. Organizaia mea creeaz sisteme de msurare a diferenelor dintre performana actual i cea ateptat.123456

24. Organizaia mea pune la dispoziia tuturor angajailor ceea ce a nvat.123456

25. Organizaia mea msoar rezultatele investiiilor de timp i de resurse n dezvoltarea profesional.123456

26. Organizaia mea ofer recunoatere oamenilor care au iniiativ.123456

27. Organizaia mea d oamenilor posibilitatea s face alegeri n sarcinile lor de lucru.123456

28. Organizaia mea invit oamenii s contribuie la viziunea organizaiei.123456

29. Organizaia mea ofer oamenilor control asupra resurselor de care au nevoie pentru a-i ndeplini sarcinile de lucru.123456

30. Organizaia mea susine angajaii care i asum riscuri calculate.123456

31. Organizaia mea aliniaz viziuni ale diferitelor nivele i grupuri de munc.123456

32. Organizaia mea ajut angajii s i asigure un echilibru ntre munc i viaa de familie.123456

33. Organizaia mea ncurajeaz oamenii s gndeasc dintr-o perspectiv global.123456

34. Organizaia mea ncurajeaz pe oricine s introduc prerile clienilor n procesul de luare a deciziilor.123456

35. Organizaia mea ia n calcul impactul deciziilor asupra moralului angajailor.123456

36. Organizaia mea lucreaz mpreun cu comunitatea din afar pentru a-i ndeplini reciproc nevoile.123456

37. Organizaia mea ncurajeaz oamenii s obin rspunsuri din ntreaga organizaie atunci cnd este nevoie s fie rezolvat o problem.123456

38. n organizaia mea, cei care conduc, n general, susin solicitrile privin oportuniti de nvare i de formare.123456

39. n organizaia mea, cei care conduc mprtesc informaie actualizat cu angajaii despre competitori, tendine ale industriei i direcii ale organizaiei.123456

40. n organizaia mea, cei care conduc i mputernicesc pe ceilali s duc mai departe viziunea organizaiei.123456

41. n organizaia mea, cei care conduc sunt mentori i ndrumtori pentru cei pe care i conduc.123456

42. n organizaia mea, cei care conduc caut permanent oportuniti de a nva.123456

43. n organizaia mea, cei care conduc se asigur ca aciunile organizaiei sunt n concordan cu valorile sale.123456

Msurarea rezultatelor organizaiilor care nva (nivel organizaional)

44. n organizaia mea, randamentul invesiilor este mai mare dect anul trecut.123456

Aproape Aproapeniciodat ntotdeauna

AFIRMAII123456

45. n organizaia mea, productivitatea medie pe angajat este mai mare dect anul trecut.123456

46. n organizaia mea, timpul de lansare pe pia a produselor i serviciilor este mai redus dect anul trecut.123456

47. n organizaia mea,timpul de rspuns la plngerile clienilor este mai bun dect anul trecut.123456

49. n organizaia mea, cota de pia este mai mare dect anul trecut.123456

50. n organizaia mea, costul pe fiecare tranzacie de afaceri este mai puin dect anul trecut.123456

51. n organizaia mea, numrul de sugestii implementate este mai mare dect anul trecut.123456

52. n organizaia mea, numrul de produse sau servicii este mai mare dect anul trecut.123456

53. n organizaia mea, procentul angajailor calificai comparativ cu numrul total de angajai este mai mare dect anul trecut.123456

54. n organizaia mea, procentul de cheltuieli totale dedicat tehnologiei sau procesrii de informaii este mai mare dect anul trecut.123456

55. n organizaia mea, numrul indivizilor care au dobndit noi deprinderi este mai mare dect anul trecut.123456

Informaii adiionale despre Dvs. i despre organizaia Dvs.

56. Care este principala Dvs. responsabilitate?1. Management2. Operaiuni/Producie3. Administraie, Logistic sau Contabilitate/Finane4. Resurse umane5. Marketing/Vnzri6. Technic/Cercetare&Dezvoltare

57. Care este rolul Dvs.?1. Manager Senior2. Manager de mijloc3. Supervizor4. Tecnician non-management/Profesionist5. Muncitor

58. Ce nivel de educaie avei?1. Nu am absolvit liceul2. Am absolvit liceul3. Am obinut o certificare4. Am absolvit facultatea5. Am absolvit studii postuniversitare

59. Cte ore pe lun petrecei din timpul Dvs. pentru a nva lucruri legate de munc?1. 0 ore pe lun2. 1-10 ore pe lun3. 11 -20 ore pe lun4. 21-35 ore pe lun5. mai mult de 36 de ore pe lun

60. Ci angajai sunt n organizaia Dvs.?1. 0 -5002. 501-10003. 1001 100004. 10001 -500005. peste 50000

61. Tipul de afacere?1. Producie2. Servicii3. Guvernamental4. Altele

62. Venitul anual al organizaiei Dvs. este ?1. sub 2 milioane $2. 2 25 milioane $3. 26 99 milioane $4. peste 99 milioane $

Cluj-Napoca20144

3