Download - Org care invata
-
7/28/2019 Org care invata
1/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
98
Formarea continu
i managementul cunoateriiProf. univ. dr. Florica LUBAN
Rezumatn aceast lucrare se arat c rolulmanagementului cunoaterii norganizaii este acela de a crea unmediu de lucru care s promovezecrearea, distribuirea, memorarea iutilizarea cunotinelor.Managementul explicit alcunoaterii prin distribuirea i
memorarea cunotinelor n diferitemoduri promoveaz actualizarea idezvoltarea continu acunotinelor, abilitiloricompetenelor, adic promoveaznvarea. n plus, managementulcunoaterii ncurajeaz angajaiis-i mprteasc experienele icunotinele lor, s se nvee unul
pe cellalt n cadrul activitilorstructurate formal sau informal nactivitile zilnice. n acest mod,managementul cunoateriifaciliteaz crearea unui mediu care
face posibil cunoaterea prin carese creeaz condiiile pentrudezvoltarea abilitiloricompetenelor.
AbstractIn this work it is shown that the roleof the knowledge management inorganizations is to create a workenvironment that promotescreation, distribution, storage anduse of knowledge. The explicitmanagement of knowledge throughdistribution and storage of
knowledge in different ways,promote the continuous update anddevelopment of knowledge, skillsand competences, that is to say,
promotes learning. In addition,knowledge managementencourages employees to sharetheir experiences and knowledge,teaching each other in formal
structured activities or informallyin the day to day business. In thisway, knowledge management
facilitates the creation of aknowledge enabling environment
that creates conditions for skillsand competence development.
Trecerea n revist a celor mai importante rezultaten domeniu
ntotdeauna omul a cutat s nvee mai bine pentru a crea, a decide, a
aciona. Dintotdeauna, el a produs idei i a contribuit la dezvoltarea
cunoaterii. nvarea i cunoaterea sunt strns legate ntre ele. Prin
nvare se obin cunotine i nelegeri noi care, la rndul lo,r duc la nevoia unui
nou ciclu de nvare.
-
7/28/2019 Org care invata
2/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
99
Viaa oamenilor, n toate manifestrile ei, este dominat de spirit creativ ievolueaz n sensul imprimat de acest spirit. Astzi, omenirea a ajuns la unasemenea stadiu de dezvoltare nct a devenit posibil apariia unui nou tip deeconomie. Se vorbete tot mai mult de o economie bazat pe cunotine i idei, n
care factorul-cheie al prosperitii i crerii de noi locuri de munc l constituiegradul de implementare a inovaiei i a noilor tehnologii n toate sectoareleeconomice.
n acest context, organizaiile devin tot mai interesate de cunotine, vzuteca resurse n asigurarea supravieuirii i dezvoltrii ntr-un mediu n care criteriulde selecie este eficiena economic. Acest fapt a fcut ca organizaiile srecunoasc importana unui management al cunoaterii pentru asigurareaavantajului competitiv necesar.
Pe de alt parte, specializarea accentuat i perimarea rapid acunotinelor foreaz instituiile publice i private s creeze oportuniti pentru
dezvoltarea competenelor lucrtorilor. OECD [OECD (1996)], UniuneaEuropean [Comisia European (2000)] i persoanele adulte ncep s se preocupedin ce n ce mai mult de formarea continu (lifelong learning).
Din punct de vedere economic, interesul statelor, organizaiilor ipersoanelor fizice pentru investiii n educaie i instruire este studiat de teoriacapitalului uman [Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorieofer, de asemenea, structura conceptual pentru explorarea factorilor careinflueneaz cererea i oferta de instruire [Tuijnman Boudard (2001)].
Abilitile i competenele sunt studiate i din punct de vedere alcapitalului intelectual. Studiile asupra acestui tip de capital pun accent pe obinereade informaii despre activele intangibile ale companiilor. n diverse lucrri[Edvinson i Malone (1997), Sveiby (1997), Sanchez et al. (2000), Guthrie et. al(2001), Dragomirescu (2001)] sunt prezentate aspecte ale msurrii intangibilelor:competenele angajailor (capitalul uman), sistemele i procesele de lucru (capitalulstructural) sau relaiile cu clienii (capitalul clieni).
Pentru a deveni competitive, organizaiile trebuie s ncurajeze nvarea latoate nivelurile, adic s devin o organizaie care nva. Organizaiile nvanumai prin persoanele individuale care nva. nvarea individual nu garanteaznvarea organizaional, dar fr nvarea individual nu se poate realizanvarea organizaional. Studiile publicate n acest domeniu [Senge (1990), Kim(1998)] se refer la instrumentele manageriale pentru construirea unui mediu
adecvat pentru nvare i experimentare. Organizaiile ca entiti care nva sunt
-
7/28/2019 Org care invata
3/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
100
analizate n raport cu angajaii care muncesc i nva, evideniindu-se necesitateaimplicrii intense a managerilor [Argyris (1993), Tichy i Cohen (1998), Nicolescu(2001), Villalba (2004)].
n domeniul managementului cunoaterii, cele mai multe lucrri au aprutdup 1990. Este important de menionat faptul c Peter Drucker [Drucker (1988),(1992)] este printre primii specialiti n management care a subliniat importanaorientrii spre cunotinele vzute ca resurs fundamental, subliniind c singurulavantaj pe care l poate avea o firm este abilitatea de a exploata cunotineleobinute de oricine i oriunde. Managementul cunoaterii este abordat n doumoduri, cunoscute ca prima i, respectiv, a doua generaie de management alcunoaterii [Muntean, Danaiata, Margea (2001), Virkkunen (2002), Villalba(2004)]. Prima este focalizat pe schimbul de informaii prin utilizareatehnologiilor informaionale i de comunicaii [Wiig (1997), Liebowitz (2000),Wilson (2002)]. A doua generaie se preocup de mprtirea cunotinelor ntre
membri organizaiei i crearea unei culturi organizaionale care permite incurajeaz schimbul de idei [Chase (1997), Davenport i Prusak (1998)]
Exist i abordri mixte. De exemplu, n unele lucrri [Malhotra (1997),(2004), (2005)] se consider c managementul cunoaterii ofer elementelenecesare pentru rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizaiei,supravieuirea i competena pentru a face fa schimbrilor din mediul de afaceri.Managementul cunoaterii trebuie s identifice procesele organizaionale carerealizeaz o combinaie sinergetic ntre date, capacitatea de procesare atehnologiilor informaionale i capacitatea oamenilor de a crea i inova.
n literatura referitoare la managementul cunotinelor exist importante
contribuii n studierea proceselor de inovaii la nivel micro, pentru dezvoltareaproduselor noi. Studiile din acest domeniu se refer la: managementul cercetrii idezvoltrii, [Harryson (2000), Jarvinen i Poikela (2001), Liebowitz (2000), Wang(2004)], managementul creativitii [Mumford (2000), Johanssen et al. (1999),Handzic i Chaimungkalanont (2004)] i crearea condiiilor pentru inovaii[Nonaka (1991), Nonaka i Takeuchi (1995), Von Krough, Ichijo i Nonaka(2000)].
Se poate considera c, n etapa actual, managementul cunoaterii trebuies fie managementul tranziiei de la formele individuale de creare a cunotineloricompetenelor pe baza experienei proprii la forme colective bazate pe colaborare
prin construirea unor instrumente noi, care s fie utilizate n colectiv att pentrugenerarea i diseminarea cunotinelor, ct i pentru nvare.
-
7/28/2019 Org care invata
4/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
101
De altfel, a impus trecerea de la acesta este domeniul meu de competen ,dispun de suficiente cunotine pe care le dezvolt continuu i intru n competiie cuoricine pentru a-mi pstra funcia la acesta este domeniul meu de competenisunt bucuros s mprtesc ceea ce am acumulat n domeniul cunoaterii oricrui
coleg de munc, spre binele organizaiei n care lucrez [Iancu (2003)].Schimbarea competiiei individualiste din interiorul unei organizaiieconomice cu parteneriatul i studiul permanent impune angajailor si s devincontieni de obiectivele organizaiei, s se deprind cu lucrul n echip, colaborndi acionnd n interesul rezolvrii obiectivelor organizaiei angajatoare.
Managementul cunoaterii creeaz este un spaiu de lucru din interiorulcruia organizaia vede toate procesele sale drept procese de cunoatere. n aceastviziune, toate procesele de afaceri implic crearea, diseminarea, nnoirea iaplicarea cunotinelor n vederea ntreinerii i supravieuirii organizaiei.
Pentru a identifica problemele legate formarea continui managementulcunoaterii n organizaii este necesar clarificarea conceptelor de
cunotine/cunoatere, nvare, nvare sau formare continu, managementulcunotinelor.
Cadrul conceptual
Date, informaii, cunotine, expertizi nelepciune
n literatura de specialitate n limba romn, mai ales n lucrrileAcademiei Romne i n documentele guvernamentale se utilizeaz mai frecventtermenul de cunoatere, n timp ce termenul de cunotine apare mai des n lucrrile
publicate n diferite reviste tiinifice de specialitate. n Dicionarul Explicativ allimbii romne1 cei doi termeni par sinonimi.
1CUNOTERE, cunoateri, s.f. Aciunea de a cunoatei rezultatul ei. 1. Reflectare n contiina realitii existente independent de subiectul cunosctor. Teoria cunoaterii = ramur a filosofieicare studiaz posibilitatea, izvoarele, formele i legitile cunoaterii; gnoseologie. 2. Faptul de aposeda cunotine, informaii, date asupra unui subiect, asupra unei probleme; cunotin (1). V. cunoate. Sursa: http://dexonline.roCUNOTN,cunotine, s.f. 1. Cunoatere (2). Expr.A avea (sau a lua) cunotin de ceva =a ti, a fi informat.A aduce (ceva) la cunotina cuiva = a informa pe cineva (despre ceva).A aducela cunotina public= a da de tire tuturor. ncunotindecauz = cunoscnd bine ceva. A-ipierde cunotina = a nu mai ti de sine, a leina. (Rar)A-i veni n cunotin = a se trezi din lein. (Rar) Minte, raiune. 2. (La pl.) Totalitatea noiunilor, ideilor, informaiilor pe care le are cinevantr-un domeniu oarecare. 3. Persoan pe care vorbitorul o cunoate. Expr.A face cunotin cucineva = a lega relaii sociale cu o persoan. (Fam.)A face cuiva cunotin cu cineva = a prezentape cineva cuiva. 4. (nv.) Mulumire, recunotin. Cunoate + suf. -in (cu sensul 3 dup fr.connaissance). Sursa: http://dexonline.ro
http://dexonline.ro/http://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/http://dexonline.ro/http://dexonline.ro/search.php?cuv=Cunoa%5Cstehttp://dexonline.ro/ -
7/28/2019 Org care invata
5/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
102
n aceast lucrare, conceptele referitoare la date, informaii, cunotine,
expertiz i nelepciune vor fi definite pe baza ierarhiei cunoaterii (figura 1),
utilizat aproape n toate lucrrile referitoare la managementul cunoaterii.
TACIT
EXPLICIT
Informaii generale
Informaii specifice
Cunotine explicite
Date
Cunotine implicite
Expertiz
nelepciune
nvare
Diseminare
Figura 1 Ierarhia cunoaterii(adaptare dup Bender i Fish (2000), citat de Villalba (2004))
Datele constituie crmizile pe care se construiete piramida cunoaterii. n
unele lucrri [Davenport, Prusak, (1998)], datele sunt definite ca o mulime de
fapte discrete i obiective despre ceva cunoscut c s-a ntmplat sau ceva care
exist. Ele pot fi rezultatul unor observaii sau msurtori.
Datele devin informaii numai dac au cptat sens, neles, relevan i
scop. Drucker arat ntr-o lucrare [Drucker (1988)] c, pentru a converti datele ninformaii, sunt necesare cunotine. ntr-o alt lucrare [Martensson (2000)], se
face distincie ntre informaiile generale i cele contextuale. Informaiile generale
sunt date organizate i structurate, iar informaiile contextuale sunt create prin
filtrarea i organizarea informaiilor generale pentru a servi cerinelor unei
comuniti specifice de utilizatori.
Informaiile sunt transformate n cunotine sau cunoatere atunci cnd o
persoan proceseaz i internalizeaz informaiile, adic noile informaii sunt
integrate n structura de cunotine pe care persoana o deine. Acesta este, de fapt,
procesul de nvare.
Dac cineva reuete s aprofundeze anumite subiecte sau domenii decunotine, atunci persoana respectiv poate deveni un expert n domeniul
-
7/28/2019 Org care invata
6/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
103
respectiv. Pentru a deveni expert ntr-un domeniu de cunotine trebuie ndeplinit
cel puin una din urmtoarele condiii: 1) expertul s posede un volum mare de
cunotine n domeniul su specific; 2) expertul s lucreze mult mai bine dect
chiar specialitii din domeniu. Unii autori [Wiig (1993)] difereniaz expertiza de
nelepciune prin aceea c expertiza se refer la cunotine specializate i abilitintr-un domeniu specific, iar nelepciunea presupune, n plus, anumite
caracteristici personale, cum ar fi dorina de a nva i flexibilitatea.
De o deosebit importan este distincia dintre cunotinele tacite i
cunotinele explicite. Acesta este, probabil, cel mai discutat subiect n literatura
referitoare la managementul cunoaterii. n lucrarea The Tacit Dimension
[Polanyi (1967)], considerat a fi cea mai citat lucrare din domeniu, [Sveiby
(1997), Nonaka i Takeuchi (1995)] cunotinele tacite sunt definite prin faptul c
oamenii tiu mai mult dect pot spune, difereniindu-se de cunotinele explicite
care pot fi exprimate. De asemenea, cunotinele tacite sunt personale, adnc
nrdcinate att n aciunile i experiena, precum i n idealurile i valorile pe carepersoana respectiv le mbrieaz. Cunotinele explicite sunt accesibile oricui
poate nelege limbajul n care sunt prezentate.
Distincia ntre cunotinele tacite i explicite este esenial pentru
managementul cunoaterii. Organizaiile care consider cunotinele ca fiind
cunotine explicite se vor preocupa, n principal, de sistemele bazate pe tehnologia
informaional pentru stocarea cunotinelor astfel nct s fie accesibile angajailor
si. Organizaiile care se focalizeaz asupra cunotinelor tacite vor ncerca s
creeze locuri de ntlnire pentru angajai i s-i pun s stabileasc legturi directe
ntre ei.
nvarea i cunoaterea
nvarea i cunoaterea sunt considerate dou faete ale aceleiai monezi
[Villalba (2004)]; ele sunt strns legate una de cealalt. Actul nvrii furnizeaz
cunoatere i nelegere care, la rndul lor, vor crea nevoia unei alte nvri.
nvarea poate fi definit ca un proces de schimbare care are loc n fiecare individ
ca un rezultat al unei experiene. Schimbarea se produce n structurile mintale i n
cunotinele deinute de fiecare individ.
n figura 1, nvarea este reprezentat prin procesul de ncorporare a
informaiilor n cunotinele pe care oamenii deja le posed. Diseminarea
-
7/28/2019 Org care invata
7/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
104
(asemntoare activitii de predare desfurat de profesori n procesul de
nvmnt) este procesul de externalizare a cunotinelor, de convertire a acestora
n informaii. Prin ncorporarea informaiilor, cunotinele se schimb i se
realizeaz
astfel nv
area, care nu este numai un proces mintal de achiziie a
cunotinelor, competenelori abilitilor, ci i un proces social. nvarea are loc
i prin interaciunea n cadrul unor grupuri, prin comunicarea ntre oameni i
mprtirea experienelor, realizndu-se astfel distribuirea cunotinelor tacite.
Formarea continui cunoaterea
Dei termenul a fost promovat, n principal, de organiza ii inter-
guvernamentale, cum ar fi OECD, UNESCO sau Uniunea European, termenul
este utilizat ntr-un numr mare de lucrri tiinifice. n unele [Tuijnman, Bostrom
(2002)] se consider c nvarea sau formarea continu se bazeaz pe credina c
oricine este capabil s nvee i c fiecare trebuie s fie motivat s nvee i s fie nmod activ ncurajat s fac acest lucru de-a lungul ntregii viei, fie n cadrul unor
instituii formale de educaie i instruire, fie informal acas, la serviciu sau n
comunitate.
n alte lucrri [Hasan (1996)] se menioneaz patru caracteristici comune n
utilizarea termenului de nvare sau formare continu: (a) credina n valoarea
intrinsec a educaiei; (b) dorina unui acces universal la oportunitile de nvare;
(c) importana nvrii nonformale; (d) accentul pe nvarea de a nva.
n altele [Gustavsson (2002)] se consider nvarea sau formarea continu
ca o micare dialectic de la orizontul propriu, ntotdeauna limitat, ctre ceea ce
este strin i diferit.Principalul atribut al conceptualizrii actuale al termenului de nvare
continu este nvarea. nvarea atribuie o responsabilitate important individului
care trebuie s-i actualizeze permanent cunotinele i abilitile astfel nct
educaia pentru o fora de munc nalt calificat s devin, n acelai timp, educaie
pentru o mai larg democraie i via mai bun.
Comisia European ncurajeaz organizaiile s devin organizaii care
nva, adic organizaii care ncurajeaz nvarea la toate nivelurile.
Ali autori [Nicolescu (2001)] sunt de prere c nvarea organizaional
nu se rezum numai la dobndirea de noi cunotine, ci are n vedere i utilizarea
acestora n derularea activitilor firmei, genernd noi cunotine. Deci nvarea
-
7/28/2019 Org care invata
8/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
105
organizaional este centrat pe cunotinele care se folosesc n cadrul i n
interesul organizaiei. Organizaia care nva, nseamn n primul rnd, salariai
care nva. Dar, pe lng procesele de nvare derulate la nivel de individ, exist
procese colective de nvare organizaional care se refer la firm n ansamblul
su. Intensitatea i eficacitatea acestora difer n funcie de modul de derulare.Specialitii delimiteaz trei abordri i intensiti ale proceselor de nvare
organizaional:
4 nvarea adaptiv, cu o singur bucl, care are la baz schimbareamediului de ctre salariaii firmei n ansamblul lori care se rezum la
cunotine de adaptare a firmei la evoluiile contextuale;
4 nvarea schimbrii, cu bucla dublat, bazat pe procese cognitive.Are loc cu intens schimb de informaii i cunotine ntre mediu i
firm, ultima nerezumndu-se la simple adaptri, ci efectund
schimbri de esen n cadrul structurilor i proceselor ncorporate,inclusiv n stocurile de cunotine i n comportamentele de grup i
individuale. Aceste schimbri de esen se bazeaz pe o interaciune
permanent ntre mediu i firm;
4 nvarea de a nva este cea mai evoluat. Punctul central const nnvarea n cadrul sistemului, prin concentrarea asupra proceselor de
nvare n sine, astfel ca, n permanen, s se genereze i utilizeze noi
cunotine, nu numai cu ocazia efecturii anumitor schimbri.
Prin punerea accentului pe organizaiile care nva se face legtura dintre
nvarea continui managementul cunoaterii n organizaii [Wiig (2000)].
Managementul cunoaterii i domenii nrudite
Se consider c exist dou direcii n managementul cunoaterii [Villalba
(2004)]. O direcie care pune accent pe schimbul de informaii prin intermediul
TIC i o alt direcie, orientat spre cunotinele tacite, cu accentul pe distribuirea
cunotinelori crearea unui culturi organizaionale care permite schimbul de idei.
Prima direcie ar putea fi n strns legtur cu studiile referitoare la
capitalul uman, care consider cunoaterea ca fiind obiectivi msurabil. Teoria
capitalului uman studiaz, din punct de vedere economic, interesul statelor,
companiilor i persoanelor individuale pentru investiii n educaie i instruire
[Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorie analizeaz,
-
7/28/2019 Org care invata
9/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
106
de asemenea, rolul tehnologiei n crearea avantajului competitiv pentru companii i
ofer o structur conceptual pentru explorarea factorilor care influeneaz cererea
i oferta pentru instruire [Tuijnman (1989), Tuijnman i Boudard (2001), Boudard
(2001)]. Studiile pentru contabilizarea capitalului intelectual ncearc
s
evalueze
stocul de cunotine al companiilori avantajul lor competitiv ca active invizibile
[Edvinsson i Malone (1997), Sveiby (1997)]. Capitalul intelectual al unei
companii este constituit din capital uman, capital organizaional i capital clieni.
Managementul cunotinelor este, n principal, legat de capitalul organizaional
care se refer la obiceiurile i procedurile de lucru ale companiei.
A doua direcie de abordare a managementului cunoaterii consider
cunotine drept entiti subiective i acord o atenie deosebit cunotinelor tacite.
Rdcinile acestei abordri se gsesc n lucrarea Theory in practice increasing
professional effectiveness [Argyris i Schon (1978)] despre nvarea
organizaional. Acest concept a fost introdus prima dat de Cyert i March (1963),iar Argyris i Schon au popularizat conceptul i au definit mai clar domeniul
[Easter Smith i Lyles (2003)]. Se consider c adevrata nvare sau nvarea
semnificativ const n modificarea valorilor de guvernare, a principiilor de baz
care determin comportamentul organizaional [Argyris (1993)]. Profesionitii cu
nalt mputernicire care ocup poziii cheie de leadership nu tiu cum s nvee din
greeli. Ei realizeaz mici ajustri ale cunotinelor lor, dar rar evalueaz principiile
de baz care stau la baza comportamentului lor. De fapt att indivizii, ct i
organizaiile, i creeaz nite rutine de aprare care mpiedic fiinele umane i
organizaiile s experimenteze surprizele negative, necazurile sau pericolele.
Inovaia poate fi promovat numai prin considerarea dimensiunii tacite anvrii [Nonaka i Takeuchi (1995)]. Se consider c inovarea este rezultatul
spiralei nvrii care const n transformarea cunotinelor tacite n cunotine
explicite i apoi a acestor cunotine explicite n cunotine tacite. Acest model este
numit model SECI, acronimul creat din cele patru procese implicate: Socializarea,
Externalizarea, Combinaia i Internalizarea. Socializarea se realizeaz cnd
cunotinele tacite sunt transferate ntre indivizi. Externalizarea se realizeaz cnd
cunotinele tacite sunt transformate n explicite. Al treilea proces const n
combinarea cunotinelor explicite, i n final, internalizarea prin care sunt
transformate cunotinele explicite n cunotine tacite. Spirala nvrii pune n
eviden importana crerii unui mediu adecvat care s sprijine realizarea celor
-
7/28/2019 Org care invata
10/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
107
patru procese. Acest mediu poate fi divizat n trei pri: mediul care face posibil
cunoaterea, arenele de nvare i utilizarea cunotinelor [Villalba (2004)].
Mediul care face posibil cunoaterea
Este definit prin structurile organizaionale care permit nvarea i creeaz
oportuniti de nvare. Analiza acestui mediu presupune luarea n considerare a
aspectelor referitoare la: managementul resurselor umane, infrastructura
tehnologiei informaionale, comunicarea.
Pentru analiza managementului resurselor umane, n afara variabilelor
cantitative referitoare la numrul i structura personalului unei companii, trebuie
analizate dou aspecte: procesul de selectare/recrutare a personalului i sistemul de
retribuire sau salarizare.
Procesul de selectare se refer la maniera n care organizaiile i
recruteaz cei mai potrivii angajai pe baza unor criterii de selecie specificefiecrei organizaii. Modalitile de selecie i recrutare pot oferi informaii despre
cultura organizaiei i despre abordarea capitalului uman. Astfel, unele organizaii
pot fi mai interesate de personalitatea viitorului angajat, altele ar putea s pun
accent pe abiliti. De asemenea, organizaiile pot lua n considerare sau nu
abilitile sociale, educaia, calificarea, vrsta candidatului etc. Sunt importante i
procedurile pe care companiile le aplic noilor angajai. Prin analiza acestor
proceduri se poate stabili dificultatea sau uurina cu care noii angajai sunt
socializai ntr-un mediu dat.
Analiza sistemului de retribuire poate s se refere la modul cum sunt
stipulate salariile i dac exist sau un sistem de alte beneficii pentru salariai.n societatea bazat pe cunoatere, tehnologiei informaionale i revine
rolul crucial. Aceste tehnologii favorizeaz procesele de management al
cunoaterii. Cu toate c utilizarea tehnologiei informaionale nu este suficient
pentru implementarea managementului cunoaterii ntr-o organizaie, tehnologia
informaional conecteaz oamenii i permite mprtirea cunotinelor ntr-un
mod mai rapid. De asemenea, cu tehnologia informaional pot fi create bazele de
cunotine care faciliteaz memorarea, regsirea i reutilizarea cunotinelor.
Exist dou tipuri de memorii. Primul tip de memorie presupune
transformarea cunotinelor deinute de angajai n cunotine explicite i reinerea
acestora n interiorul organizaiei. Cellalt tip de memorie se refer la cunotinele
-
7/28/2019 Org care invata
11/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
108
tacite de genul rutinelor folosite de organizaie n procesele de lucru i care fac
parte din cultura organizaiei.
Promovarea dialogului ntre toi angajaii are un rol deosebit n crearea
mediului pentru cunoatere. De aceea este important
analiza modelelor de
comunicare al organizaiei. Ct de des se ntlnesc membrii unei companii? Cum
sunt distribuite informaiile importante? Se consider c, n companiile n care au
loc ntlniri regulate, exist anse mai mari de a se crea mai mult dialog ntre
diferite compartimente ale companiei oferind baza pentru schimbul de idei.
Arenele de nvare
Arenele de nvare se refer la procesele organizaionale care promoveaz
nvarea. Este dificil s se traseze linii clare de separare ntre mediul pentru
cunoatere i arenele de nvare. De exemplu, ntlnirile, edinele pot fi att arene
de nvare, ct i mecanisme pentru distribuirea cunotinelor.Arenele de nvare se preteaz ele nsele la desfurarea proceselor de
creare a cunotinelor. Aceasta implic nu numai activiti de instruire, ct i
oportunitile informale de instruire cum sunt contactele cu universitile i
compartimentul de cercetare i dezvoltare.
Sistemele de nvmnt i de formare profesional trebuie s se adapteze
att la cerinele societii cunoaterii, ct i la necesitatea ridicrii nivelului i
calitii locurilor de munc.
Cunotinele de baz pot fi oferite de sistemele de nvmnt i de formare
profesionali trebuie s reprezinte fundamentul pe care se bazeaz perspectivele
de angajare i s permit indivizilor s nvee singuri. Cunotinele tehnice suntachiziionate parial n cadrul sistemelor de nvmnt i de formare profesional
i parial la locul de munc. Cunotinele sociale se dobndesc, n general, ntr-un
mediu de lucru i, n special, la locul de munc. Acestea se refer la
comportamentul de lucru, asumarea responsabilitii, abilitatea de a coopera i de a
lucra ca membru al unei echipe, creativitate i abordarea calitii.
Posibilitile de angajare i capacitatea de adaptare a persoanelor sunt
legate de modul n care acestea sunt capabile de a combina diferite tipuri de
cunotine i competene i de a le valorifica.
-
7/28/2019 Org care invata
12/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
109
Utilizarea cunotinelor
n managementul cunoaterii nu se acord atenie doar achiziionrii i
transferului de cunotine, ci i modului lor de utilizare n vederea obinerii de
avantaje competitive. Se pune n eviden diferena dintre procesul de nvare i
simpla achiziie de cunotine. nvarea implic schimbarea comportamentului n
sensul crerii capacitii de a face ceva nou, de a percepe altfel lumea i relaiile cu
ea, de a extinde spiritul inovator.
Utilizarea cunotinelor se refer la transformarea cunoaterii n noi
produse i servicii. Inovaia este att un proces social, ct i rezultatul transformrii
personale. Transformarea imaginaiei individuale, printr-un proces iterativ, n
bunuri ce pot fi mprite contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenen a
salariatului la organizaie i favorizeaz inovaia. Pentru realizarea unui proiect
inovativ este necesar ca viziunea individual s fie n concordan cu inteligena,
competena i voina colectiv. Inovaia poate fi perceput ca un proces prin care seelimin rutina i strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea creativitii
organizaionale.
Premisele instruirii actuale
Formarea continu este cerut de specializarea pe domenii din ce n ce mai
nguste, perimarea rapid a cunotinelor din domeniile de vrf, globalizare,
creterea posibilitilor de informare, crearea de competene n domenii noi
[Tuijnman, Boudard (2002), Uscatu (2003)].
nmulirea domeniilor cunoaterii i a cantitii de cunotine din fiecaredomeniu face imposibil cunoaterea exhaustiv a unui domeniu de ctre o
persoan. Pentru a asigura o cunoatere ct mai profund, domeniile sunt mprite
n segmente foarte nguste, un expert fiind specializat pe un astfel de domeniu. Ca
urmare, este nevoie de echipe complexe pentru a asigura rezolvarea problemelor
care nu se ncadreaz strict ntr-un astfel de segment. Datorit acestei specializri,
este greu de asigurat instruirea, fiind necesar gsirea cte unui profesor pentru
fiecare segment n parte. Exist cazuri n care unele segmente nu se studiaz n
mod oficial, ci se transmit i evolueaz doar n cercuri informale (nchise sau
deschise). Unele din ele au conotaii negative, iar evitarea lor este intenionat (de
exemplu, crearea viruilor informatici, construirea de arme etc.), n timp ce pentru
-
7/28/2019 Org care invata
13/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
110
altele nu se gsesc profesori (de ex. construirea staiilor spaiale sau a sateliilor
artificiali).
Atunci cnd noile descoperiri conduc la necesitatea modificrii sau
nlocuirii cunotin
elor existente dep
ite sau uzate moral apare fenomenul de
perimare a cunotinelor. Perimarea nu devine o problem dac durata de via a
unei generaii de cunotine este mai mare sau egal cu durata unei generaii de
nvai. Reducerea duratei unei generaii de cunotine a determinat apariia nevoii
de adaptare, de reinstruire sau formare continu pentru meninerea adulilor n
activitatea economici tiinific. n prezent, n special n domeniile de vrf, cum
sunt tehnologiile informaionale i de comunicaie, generaiile de cunotine au o
durat foarte scurt de via. Permanent apar produse i instrumente noi, chiari o
dat pe an sau mai des producndu-se schimbri revoluionare.
Aceste schimbri rapide i repetate ridic probleme speciale de instruire.
Pentru a asigura instruirea, este necesar pregtirea instructorilor sau profesorilor,dar n acest timp se poate trece deja la o nou generaie de cunotine n domeniul
respectiv. O alt problem este generat de faptul c ntre instruire i aplicarea
cunotinelor trece un timp. Perimarea cunotinelor n perioada de aplicare face s
fie necesar o alt etap de instruire.
Accelerarea ritmului descoperirii de noi cunotine determin creterea
numrului de etape de reinstruire. Ele devin mai dese i mai scurte, astfel c
instruirea devine un proces permanent. Nu este vorba de instruirea ini ial,
desfurat n tineree, ci de o instruire de adaptare pe domenii din ce n mai
specializate.
n aceste condiii coala nu mai poate oferi cunotine valabile pe totparcursul vieii. Rolul colii este astzi de a forma sisteme de valori morale, care nu
se perimeaz, s ofere cunotine generale i de baz, s creeze premisele adaptrii
la schimbare.
Instruirea permanent constituie o provocare att pentru fiecare individ, ct
i pentru organizaii.
Uniunea European acord o atenie deosebit nvrii continue pentru
realizarea obiectivului strategic (Lisabona 2000) de a deveni cea mai competitivi
dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil de o cretere
economic susinut, cu locuri de munc mai numeroase i de o mai bun calitate i
care s fie capabil s asigure o mai mare coeziune social.
-
7/28/2019 Org care invata
14/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
111
Comisia European pune accent pe importana parteneriatului dintre
autoritile publice, angajatori, sindicate, comuniti i grupuri voluntare pentru a-i
asuma responsabilitatea de a lucra mpreun pentru promovarea nvrii continue
i pentru sprijinirea fiecrei persoane de a-i asuma responsabilitatea pentru propria
lor formare sau instruire.colile clasice i redefinesc rolurile. Principalul lor rol va fi de formare a
unor sisteme de valori, abiliti i deprinderi necesare adaptrii la schimbrile
viitoare, bazndu-se pe tendinele de evoluie prezente i previzionate. Rolul
educaiei instituionalizate este de formare i nu de informare. Pentru acumularea
de informaii este necesar studiul individual, coala doar orientnd studiul. n acest
scop sunt disponibile numeroase materiale i surse de informare: biblioteci,
publicaii, reviste de specialitate, posturi TV specializate, Internet, forme noi de
instruire instituionalizate sau semiinstituionalizate. Acestea i desfoar
activitatea n cicluri scurte i foarte scurte cu mare flexibilitate.
Bibliografie
1. ARGYRIS, C. On Organizational Learning, Oxford,
Blackwell Business, 1993
2. ARGYRIS, C.
SCHON, D. A.
Theory in practice increasing professional
effectiveness, San Francisco, Jossey Bass, 1978
3. ANDONE, I. Valoarea cunoaterii n societatea bazat pe
competiie, nRevista Informatica Economicnr. 1 (25), 2003, pp. 7 - 13
4. BECKER, G. S. Investment in human capital: A theoretical
analysis, nJournal of Political Economy,
70(5), 1962, pp. 9 49
5. BENDER, S.
FISH, A.
The transfer of knowledge and the expertise:
the continuing need for global assignments, n
The Journal of Knowledge Management, 4,
2000, pp. 125 137
6. BODEA, C. Inteligena artificiali managementul
-
7/28/2019 Org care invata
15/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
112
cunotinelor economice, n Revista
Informatica Economic nr. 1 (13), 2000,
pp. 5 - 11
7. BOUDARD, E. Literacy proficiency, earnings, and recurrent
training: A new country comparative study.
Studies in Comparative and International
Education 57, Institute of International
Education, Stockholm University, 2001
8. CHASE, R. L. The knowledge based organization. An
international survey n The Journal of
Knowledge Management, 1, 1997, pp. 38 49
9. COMISIA EUROPEAN A memorandum on lifelong learning.
http://europa.eu.int/comm/education/policies/II
I/life/memoen.pdf, 2000
10. DAVENPORT, T. H.
DE LONG, D.W.
BEERS, M.C.
Successful knowledge management projects
n Sloan Management Review, 39, 1998,
pp. 43 57
11. DAVENPORT, T. H.
PRUSAK, L.
Working knowledge: How organizations
manage what they know. Boston, Harvard
Business School Press, 1998
12. DRAGOMIRESCU, H. Organizaii bazate pe cunoatere. Studiu
tematic al Academiei Romne. elaborat n
cadrul proiectului prioritar Societatea
informaional societatea cunoaterii
Bucureti, 10 noiembrie 2001
http://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_co
m01socinf_tem.htm, 2001
13. DRUCKER, P. The coming of the new organization, n
Harvard Business Review, 66(1), 1988,
pp. 45-53
14. DRUCKER, P. The new society of organizations nHarvard
Business Review, 70(5), 1992, pp. 95-104
15. DRUCKER, P. The theory of business nHarvard Business
Review, 72(5), 1994, pp. 95-104
16. EASTER-SMITH, M. Introduction: Watersheds of organizational
http://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdfhttp://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdfhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htmhttp://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdfhttp://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdf -
7/28/2019 Org care invata
16/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
113
LYLES, M. A. learning and knowledge management, n
Handbook of organizational learning and
knowledge management, Oxford, (M. Easter-
Smith, M.A. Lyles eds.), Blackwell Publishing
Ltd., 2003, pp. 1 17
17. EDVINSON, L.
MALONE, M. S.
Intellectual capital: Realizing your companys
true value by finding its hidden brainpower,
New York, Harper Business, 1997
18. GUSTAVSSON, B. What do we mean by lifelong learning and
knowledge? n International Journal of
Lifelong Education, 21, 2002, pp. 13 23
19. GUTHRIE, J.
PETTY, R.
JOHANSON, U.
Sunrise in the hnowledge economy: managing,
measuring and reporting intellectual capital n
Accounting Auditing & Accountability Journal,
14, 2001, pp 365 38220. HANDZIC, M.
CHAIMUNGKALANONT, M.
Enhancing organizational creativity through
socialization n The Electronic Journal of
Knowledge Management, Vol 2 Issue 1, 2004,
pp. 57 64, http://www.ejkm.com
21. HARRISON, S. J. Managing know-who based companies. A
multi-networked approach to knowledge and
innovation management. Cheltenham, Edward
Elgar, 2000
22. HASAN, A. Lifelong learning n The international
encyclopaedia of adult education and training,Oxford, A. Tuijnman Pergamon, 1996,
pp. 33-41
23. IANCU, S. Cadrul legislativ al proteciei drepturilor de
proprietate intelectuali riscul de a nu
stimula activitatea inventatorilor, 2003,
http://www.icmpp.ro/institute/cap_iancu.doc
24. JARVINEN, A.
POIKELA, E.
Modeling reflective and contextual learning at
work nJournal of workplace learning, 13,
2001, pp 282 289
25. JOHANSEN, J. A. Aspects of innovation theory based on
-
7/28/2019 Org care invata
17/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
114
OLSEN, B.
OALISEN, J.
knowledge management n International
Journal of Information Management, 19,
1999, pp. 121 139
26. KIM, D. H. The linking between individual and
organizational learning n The strategic
management of intellectual capital, Oxford,
D.A. Klein ed.. Butterworth Heinemann,
1998, pp. 42-63
27. LEADER, G. Lifelong learning: Policy and practice in
further education nEducation + Training,
45, 2003, pp. 361-370
28. LIEBOWITZ, J. Building organizational intelligence: A
knowledge management Primer, London, CRC
Press, 2000
29. LUBAN, F.
BREAZU, G.
Managementul cunotinelor nEconomiaseria Management, 1-2, 2000,pp. 53 57
30. MALHOTRA, Y. Knowledge management in inquiring
organizations, Proceedings of 3rd Americas
Conference on Information Systems
Philosophy of Information Systems Mini-
track, Indianapolis, IN, August 15-17, 1997,
pp. 293-295 www.kmnetwork.com/km.htm
31. MALHOTRA, Y. Why knowledge management systems fail.
Enablers and constraints of knowledgemanagement in human enterprises, in Koenig,
M.E.D. and Srikantaiah, T.K. (Eds),
Knowledge Management Lessons Learned:
What Works and What Doesnt, Information
Today Inc., Medford, NJ, 2004, pag. 87-112
http://www.brint.org/WhyKMSFail.htm
32. MALHOTRA, Y. Integrating knowledge management
http://www.kmnetwork.com/km.htmhttp://www.brint.org/WhyKMSFail.htmhttp://www.brint.org/WhyKMSFail.htmhttp://www.brint.org/WhyKMSFail.htmhttp://www.kmnetwork.com/km.htm -
7/28/2019 Org care invata
18/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
115
technologies in organizational business
processes: getting real time enterprises to
deliver real business performance n Journal
of Knowledge Management, Vol. 9, No. 1,
2005, pp. 7-28
http://www.kmnetwork.com/RealTime.pdf
33. MARTENSSON, M. A critical review of knowledge management as
a management tool n Journal of Knowledge
Management, 4, 2000, pp 204 216
34. MINCER, J. Human capital and the labour market: A review
of current research, nEducational Research,
18(4), 1989, pp. 27 - 34
35. MUMFORD, M. D. Managing creative people: Strategies and tactics
for innovation. n Human Resource
Management Review, 10(3), 2000, pp. 313 - 35136. MUNTEAN, M.
DNIA, D.
MARGEA C.
Managementul cunotinelor n societatea
bazat pe cunoatere, nRevista Informatica
Economic nr. 2 (18), 2001, pp. 13 12
37. NONAKA, I. The knowledge creating company, n
Harvard Business Review, 69(6), 1991,
pp. 96 - 104
38. NONAKA, I.
TAKEUCHI, H.
The Knowledge-Creating Company: How
Japaness companies create the dynamics of
innovation, New York, Oxford University
Press, 199539. NICOLESCU, O. Economia i firma bazate pe cunotine n
Investiiilei relansarea economic (Vasilescu I.
i Luban F. coordonatori). Ediia a IV-a.,
Bucureti, Editura ASE, 2001, pag. 38 53
40. OECD Towards the learning society of the 21st
Century. 1996
http://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638
pdf
41. POLANYI, M. The tacit dimension, Second Edition, New
York, Anchor Books, 1967
http://www.kmnetwork.com/RealTime.pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638pdfhttp://www.kmnetwork.com/RealTime.pdf -
7/28/2019 Org care invata
19/20
Management
Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management
116
42. ROCA, I.
APASTOL, C. G.
ZAMFIR G.
E-learning paradigm a instruirii asistate n
Revista Informatica Economic nr. 2 (22),
2002, pp. 5 17
43. SANCHEZ, M. P.
CHAMINADE, C.
OLEA, M.
Management of intangible: an attempt to built
a theory nJournal of Intellectual Capital,
1(4), 2000, pp. 312 - 328
44. SCHULTZ, T. Investment in human capital nAmerican
Economic Review, 51(1), 1961, pag. 1-17
45. SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of
learning organization, New York, Doubleday
Currency, 1990
46. SVEIBY, K. E. The new organizational wealth: Managing and
measuring knowledge-based assets,
San Francisco, Berrett-koehler Publishers,
1997
47. TICHY, N. M.
COHEN, E.
The leadership engine, New York, Harper
Business, 1998
48. TUIJNMAN, A. Measuring human capital: Data gaps and
survey requirements n Transitions to the
knowledge society. Vancouver, University of
British Columbia, 2000, pp. 396 - 410
49. TUIJNMAN, A.
BOSTROM, A. K.
Changing notions of lifelong education and
lifelong learning nInternational Review of
Education, 48, 2002, pp. 93-10050. TUIJNMAN, A.
BOUDARD E.
Adult education in North America: An
international comparative perspective,
Washington, D.C., U.S. Department of
Education, Office of Vocational Adult
Education, 2001
51. USCATU, C. Nevoia i posibilitile de instruire n Revista
Informatica Economic, nr. 1(25), 2003,
pp. 24 29
52. VILLALBA, E. Knowledge management as a strategy for
lifelong learning in small enterprises in
-
7/28/2019 Org care invata
20/20
Management
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005
117
Sweden. A report for the European Social Fund
Council in Sweden, June 2004
http://www.interped.su.se
53. VIRKKUNEN, J. Knowledge management the next generation:
developing competence and knowledge withinand between work communities, 2003
http://vcampus.uom.ac.mu/VCIL/resources/kno
wledge_management/Mauritus%20KM1f.pdf
54. VON KROGH, G.
ROSS, J.
SLOCUM, K.
An essay on corporate epistemology n
Strategic Management Journal, 15 (summer
special issue): 53 71, 1994
55. WIIG, K. M. Knowledge management foundations: Thinking
about thinking. How people and organizations
create, represent and use knowledge,
Arlington, Schema Press, 199356. WIIG, K. M. Knowledge management: Where did it come
from and where will it go? n Expert Systems
with Applications, 13(1), 1997, pag. 1-4
57. WIIG, K. M. Knowledge management: An emerging
discipline rooted in long history nKnowledge
horizons: the present and the promose of
knowledge management, Butterworth-
Heinemann, Woburn, MA, 2000, pp. 3-27
58. WILSON, T. D. The nonsense of knowledge management n
Information Research, 8(1), paper no. 144,2002 http://InformatioR.net/ir/8-
1/paper144.html
59. WONG, H. K. Knowledge value chain: Implementation of
new product development system in a winery
n The Electronic Journal of Knowledge
Management, Volume 2 Issue 1, 2004,
pp. 77-90 http://www.ejkm.com