ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE RESURSE UMANE AL COMPANIEI SC

TERAPLAST SA

Disciplina: Managementul resurselor umane

Cadru didactic îndrumător proiect: Studenţi:

Teodoroiu Roxana Bălă Mihaela

Budală Anca

Bujor Andrada Bianca

Ciotea Georgiana

București, 2015

Cap I Prezentarea firmei

Denumire firmă: TERAPLAST S.A.Sediu: Oraş Bistriţa, Judeţ Bistriţa - NăsăudAdresa: ”Parcul Industrial Teraplast” amplasat în extravilanul municipiului Bistriţa, DN 15A, km 45+500Data înfiinţării: 01.07.1992Număr în Registrul Comerţului: J06/735/1992

Cod CAEN: 2221Cod Unic de Inregistrare: RO 3094980Capital social subscris si vărsat: 28.887.588 leiPiaţă reglementată pe care se tranzacţionează: Bursa de Valori BucurestiForma de proprietate: Societate pe acţiuniObiect de activitate: Fabricarea plăcilor, foliilor, tuburilor si profilelor din material plasticInformaţii statistice:

Număr asociaţi: 0 Număr Administratori: 7 Număr sucursale: 0 Număr sedii secundare: 13 (BH, BN, BV, CT, GL, IS, IF)

Structura acţionariatuluiPrincipalii acţionari ai companiei, la dată de referinţă 31 decembrie 2014, sunt:

Dorel Goia ( 46,77% ) KJK Fund SICAV – SIF (10,03%) Alti acţionari: - Persoane Fizice & Persoane Juridice (43,18%)

Furnizori Oltchim Rm. Vâlcea (97%) Rompetrol Petrochemicals Constanţa

Borealis AG Sabic Europe BV Plastrans Petrochemicals Gmbh

Clienţi lanţuri de retail şi distribuitori mari (în număr de 75, printre care Dedeman, Ambient,

Arabesque, Praktiker, Baumax, etc) clienţi de talie mai mică

clienţi prelucători, companii de prim rang cum ar fi Iproeb Bistrita, Electroplast, Romcab sau RCB 97

export către ţările din regiune

clienţi ocazionali Concurenţa

Valrom Industrie SRL Romstal Palplast Sibiu

Rehau PolymerCifra de afaceri ( perioada 2011 – 2013 )

2011 2012 2013209.359.979 239.544.664 226.612.595

Rezultatul exerciţiului financiar ( perioada 2011 – 2013 )2011 2012 2013-14.642.198 -8.979.353 5.201.129

Denumiri anterioare ale firmei: Teraplast GP SA (01.07.1992) Teraplast SA (02.05.2007)

Prezentare companieSocietatea Teraplast a fost înfiinţată în anul 1992, iar în prezent alături de alte două companii, şi anume societatea Politub, unde deţine o participaţie de 50%, şi Plastsistem, unde deţine o participaţie de 70,42%, este unul dintre cei mai mari procesatori de PVC din România.Grupul Teraplast proiectează, produce şi comercializează în prezent o gama diversificată de produse, şi anume: sisteme de tubulatură din mase plastic, profile extrudate din PVC, sisteme de tâmplărie termoizolantă, panouri termoizolante de tip sandwich, sisteme de încălzire din teracotă, produse semifabricate din PVC, alte produse complementare.

Scurt istoric al firmei •1992 - Teraplast încheie un parteneriat strategic cu compania maghiară Gemenc Plast RT•1994 – Teraplast înfiinţează, în asociere cu compania Rompetrol SA şi cu societăţile franceze Gaz de France şi Socomo-Socotub, firma mixtă Politub•1998 – se pun bazele grupului de firme Teraplast, al cărui fondator şi lider este Teraplast GP•1999 – Teraplast a preluat participaţia companiei Rompetrol SA în Politub•2007 – Teraplast a devenit actionar majoritar cu o participaţie de 70,42% în compania Plastsistem•2011 – Compania Teraplast îşi mută sediul social din Bistriţa în Parcul Industrial•2013 – Teraplast a demarat implementarea unei noi identităţi vizuale

Cap II Sistemul de resurse umane

2.1 Recrutarea şi selecţia angajaţilorRecrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei şi planificării

resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de baza a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiţionând performanţele viitoare ale firmei.

Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine cerinţelor şi intereselor organizaţiei.

Începând din decembrie 2014 şi până în luna ianuarie 2015, compania TERAPLAST a derulat un proces de restructurare a personalului, care se va traduce într-o reducere a costurilor cu peste un milion de lei (aproximativ 230.000 de euro).

Programul de restructurare a presupus disponibilizarea unui număr de 43 de salariaţi (7,4% din angajaţi) din 581. Directorul de resurse umane spune că, deocamdată, nu mai sunt prevăzute astfel de măsuri.

În continuare, se previzionează o menţinere a numărului de angajaţi, datorată mai ales faptului că urmează să se dezvolte anumite segmente de business, în special divizia de ferestre, constatându-se că modelul de business al companiei este unul flexibil şi că în acest an Teraplast se va concentra pe protecţia profitului şi a veniturilor operaţionale.

Divizia de ferestre a companiei numără şase show-room-uri, la Târgu-Mureş, Bistriţa, Cluj, Braşov, Oradea şi Baia Mare, şi urmează să se extindă în majoritatea oraşelor importante din Transilvania, Banat şi Moldova. Obiectivul Teraplast este să ajungă în top trei în acest domeniu.

Pentru a realiza acest lucru, compania a demarat deja un proces de selecţie a unui număr de 14 oameni de vânzări: trei posturi de manager zonal de vânzări şi o poziţie de coordonator zonal de vânzări, cinci reprezentanţi de vânzări (muncă de teren) în Suceava, Zalău, Sibiu, Cluj şi Braşov, plus cinci reprezentanţi de vânzări (în show-room) în Suceava, Zalău, Sibiu, Cluj şi Braşov.

Angajările pentru divizia de ferestre vor continuă în anul 2015 şi se estimează că până la finele acestui an se vor angaja aproximativ 50 de persoane, fluctuaţia anuală de personal a fost de 16,4% în 2014. Cât priveşte recrutarea, compania apelează la un mix de metode, utilizând atât surse interne, cât şi externe. Sursele externe sunt, în principal, anunţurile de pe site-uri specializate sau colaborarea cu firmele de recrutare. Sursele interne sunt propriii angajaţi, care pot promova în funcţii de conducere.Avantajele recrutării interne sunt cunoaşterea punctelor slabe şi a celor forţe, selecţia mai rapidă, ataşamentul faţă de organizaţie, cunoaşterea mediului şi a structurii organizaţionale, riscul scăzut de a lua decizii eronate, costul de integrare comparativ mai mic şi, nu în ultimul rând, această modalitate de recrutare constituie un puternic factor de motivare pentru angajaţi.

2.2 Metode de recrutare

Salariile pentru poziţiile de middle şi top management din cadrul Teraplast Bistriţa sunt mai mari decât cele din companiile care activează în acelaşi domeniu de activitate în Bucureşti.

Raportat la alte companii care activează pe aceeaşi piaţă şi au caracteristici similare cu ale companiei Teraplast, salariile pentru poziţiile de middle şi top management sunt mai mari, aici făcându-se referire la studiile salariale realizate de compania de consultanţă Hay Group.În anul 2014, Teraplast a alocat mai bine de 17.700 de euro pentru programele de training ale angajaţilor, iar anul acesta intenţionează să investească cu 75% mai mult în programele de formare, până la 31.000 euro.Compania Teraplast consideră că investiţia în programele de training este cea mai importantă investiţie în momentul de faţă. S-au declanşat programe de formare profesională în concordanţă cu noile realităţi, precum şi comunicări periodice asupra evoluţiilor economico-financiare. Valoarea programului de training pentru anul 2015 a crescut cu 75% faţă de anul trecut.De asemenea, firma a depus pentru anul 2015 un proiect pentru accesare de finanţare europeană, în valoare de 500.000 de euro, în vederea dezvoltării capitalului uman, în principal pentru cursuri de instruire. În condiţiile în care proiectul nu va fi aprobat, bugetul actual de training, de aproximativ 31.000 de euro, va fi suplimentat.În cadrul companiei există un departament specializat, care se ocupă cu organizarea de traininguri pe noi tehnologii. De asemenea, angajaţii pot participa la specializări şi conferinţe interne şi internaţionale. În acest domeniu, oamenii sunt într-o continuă competiţie cu ei înşişi, pentru că trebuie să fie mereu informaţi şi pregătiţi pentru provocările tehnologice.Dar chiar dacă bugetul de training nu a fost redus, pe fondul crizei, au fost luate măsuri pentru controlul mai riguros al costurilor, aici fiind vizate cheltuielile de capital, totodată fiind redimensionat şi bugetul unor beneficii extrasalariale.Dacă ne referim la tehnici de motivare, într-o perioada de criză, cel mai important lucru pe care îl pot face reprezentanţii unei companii este să comunice în permanentă cu angajaţii şi să le explice acestora situaţia în care se află firma.

Comunicarea este un element foarte important. Oamenii trebuie să ştie dacă organizaţia în care lucrează are probleme sau nu. Aşadar, în situaţii de criză se trece de la accentul pus pe factorii extrinseci ai motivării către cei intrinseci, şi anume, securitatea locului de muncă, implicarea în proiecte care asigura stabilitatea firmei, aprecierea pentru muncă depusă. Evident că salariul sau recompensele rămân în continuare factori care motivează, dar ponderea lor în totalul factorilor de motivare este diminuată în cadrul companiei Teraplast.

Rolul unui HR manager este acela de a contribui la conturarea unei strategii de dezvoltare a companiei care să îmbine interesele angajaţilor cu viziunea companiei. Managerul de resurse umane contribuie la dezvoltarea proceselor de recrutare şi selecţie, facilitează procesul de planificare a resurselor umane, managementul beneficiilor angajaţilor sau se implică în procesele de evaluare a angajaţilor.

Un manager de HR trebuie să fie mereu informat, să simtă tendinţele pieţei şi să vină permanent în întâmpinarea lor. Managerul de HR trebuie să fie o persoană analitică, să dea

dovadă de excelente abilităţi de comunicare, cu o mare deschidere spre găsirea unor soluţii optime de management şi rezolvare de conflicte.

Resursele umane

În 2015, obiectivele departamentului de resurse umane vizează următoarele aspecte:

Planificarea strategică a forţei de muncă – abilitatea de a anticipa şi de a asigura numărul optim de angajaţi, cu abilităţile potrivite pentru atingerea obiectivelor companiei, atât pe termen scurt, dar şi mediu sau lung. Planul de afaceri, planificarea financiară şi planificarea strategică a forţei de muncă sunt cele trei elemente de baza pe care ne-am fundamentat strategia şi dezvoltarea companiei.

Evaluarea performanţelor profesionale se bazează pe aprecierea în mod systematic şi obiectiv a randamentului, a calităţii muncii, a comportamentului, a iniţiative, a eficienţei şi creativităţii fiecărui salariat.

Măsurarea şi evaluarea performanţelor profesionale individuale este un process continuu, coordonat de către departamentul de resurse umane şi vizează:

a. performanţă în realizarea activităţii şi competent în gestionare resurselor alocate;

b. asumarea responsabilităţii

c.adecvarea la complexitatea muncii

d.iniţitiva si creativitatea

Avantajele evaluării performanţelor sunt:

- obţinerea de informaţii utile despre competent angajaţilor;

-identificarea nevoilor de instruire şi verificarea eficienţei progemaelor de instruire desfăşurate anterior în firma;

- îmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajat.

Aceştia descuta împreună problemele de muncă, iar angajatul află cu exactitate ce se aşteaptă de la el.

-aplicarea corectă şi consecvenţă a politicilor de promovare pe baza unor criteri obiective

-creşterea performanţei angajaţilor pe baza a trei concept: cunoaştere, comunicare şi echipa.

Perspective 2015

Managementul carierei angajaţilor este un process de baza în planificarea sistematică a resurselor umane din organizaţie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Managementul carierei profesionale reprezintă o activitatea dificilă, dar extreme de utilă pentru realizarea performanţei.

În 2015, în cadrul Teraplast se va derula proiectul TRP Academy al cărui scop este familiarizarea angajaţilor cu activităţile specific ale Grupului. Programul TRP Academy este

un proiect intern ce înglobează o serie de workshop-uri dezvoltate în jurul a trei concept: cunoaştere, comunicare şi echipa.

Fisa postului managerului de resurse umane la TERAPLAST SAManager resurse umaneDescrierea postului

Departament: Resurse umane

Denumirea postului: Manager resurse umane

Relaţii ierarhice: - este subordonat Directorului General- are în subordine:

- Specialist salarizare- Specialist recrutare- Referent resurse umane

Relaţii funcţionale: Stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice cum trebuie executate operaţiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură şi urmăreşte realizarea lor

la nivel de firmă. În acest sens, are relaţii cu:- Directorii şi managerii firmei- Personalul de execuţie

Relaţii de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

Condiţiile fizice ale desfăşurării muncii: - în departamentul resurse umane

Scopul postului

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea şi implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecţie, integrare, pregătire profesională, motivare, organizare şi relaţii de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere cantitativ şi calitativ.

Aspecte legate de protecţia muncii:

- instructajul pentru prevenirea şi stingerea incendiilor

- instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă

Orar de lucru:

- normă întreagă: 9:00-18:00 (pauza de masă 12.00 – 13.00)

I. Activităţi principale

Angajarea, formarea şi perfecţionarea personalului firmei Coordonarea activităţii de remunerare a personalului firmei Elaborarea şi implementarea programelor de evaluare a personalului Elaborarea şi implementarea sistemelor de motivare a personalului Gestionarea relaţiilor de muncă Stabilirea şi urmărirea respectării regulilor generale de comportament Conducerea şi organizarea departamentului

II. Sarcini şi îndatoriri:

1. Asigură angajarea, formarea şi perfecţionarea personalului necesar firmei

Identifică/centralizează necesarul de personal din firmă şi urmăreşte încadrarea în limitele aprobate

Asigură necesarul de personal prin recrutare internă şi externă Negociază contractele de angajare şi urmăreşte respectarea clauzelor

acestora Urmăreşte respectarea echităţii interne şi externe şi propune corecţiile

necesare Urmăreşte orientarea şi integrarea în organizaţie a noilor angajaţi Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu

managementul Elaborează programe de instruire şi le implementează în colaborare cu

managementul Monitorizează piaţa forţei de muncă şi a furnizorilor de servicii din domeniu Asigură legătura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă Asigură respectarea cadrului legal concomitent cu susţinerea intereselor

firmei

2. Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei

Asigură stabilirea drepturilor salariale şi sociale ale angajaţilor conform negocierii la angajare, legislaţiei în vigoare şi a normelor interne specifice firmei

Verifică şi avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: ştate de plată, declaraţii lunare către instituţiile de stat, adeverinţe de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor şi al altor drepturi cu impact asupra remunerării salariaţilor

Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza propunerilor managementului şi în corelaţie cu indicatorii macro-economici

Urmăreşte asigurarea echităţii interne şi externe printr-o politică adecvată de salarizare

3. Elaborează şi implementează programe de evaluare a personalului

Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului Coordonează şi monitorizează procesul de evaluare Centralizează rezultatele evaluărilor şi le analizează în corelaţie cu celelalte

activităţi ale departamentului Resurse Umane Raportează rezultatele evaluărilor şi înaintează propuneri direcţiei generale

4. Elaborează şi implementează sisteme de motivare a personalului

Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacţie a angajaţilor şi propune managementului firmei măsuri de corecţie necesare

Realizează sondaje cu privire la piaţa forţei de muncă, identifică şi propune măsuri pentru creşterea motivării angajaţilor

Propune măsuri în vederea îmbunătăţirii structurii de organizare a firmei

5. Asigură buna gestionare a relaţiilor de muncă

Asigură asistenţa managementului în problemele legate de relaţiile între angajaţi

Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menţinerea unui climat pozitiv al relaţiilor dintre angajaţi

Concepe proceduri şi alte documente specifice firmei pe probleme de relaţii de muncă

Mediază eventualele situaţii de natură conflictuală între angajaţi

6. Stabileşte şi urmăreşte respectarea regulilor generale de comportament

Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.

Informează angajaţii cu privire la politicile de personal ale firmei Actualizează şi difuzează la nivel de firmă documentele avizate Elaborează şi propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează şi

urmăreşte respectarea acestora la nivel de firma Monitorizează respectarea normelor de comportament ale firmei;

propune/avizează măsuri disciplinare

7. Conduce şi organizează activitatea departamentului

-Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţi în executarea acestor sarcini

-Elaborează şi actualizează fişelor de post ale salariaţilor din subordine

-Evaluează periodic activitatea salariaţilor din subordine

-Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale

-Propune recompensarea/sancţionarea personalului din subordine conform normativelor interne

-Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine

-Asigură respectarea normelor interne de funcţionare ale firmei de către personalul din subordine

III.Responsabilităţile postului:

1. Legat de activităţile specifice, răspunde de:

respectarea numărului de salariaţi aprobat de direcţia generala, selecţionarea candidaţilor care corespund cel mai bine postului şi integrarea noilor angajaţi

respectarea clauzelor contractuale negociate corectitudinea înregistrărilor/actualizărilor în documentele de personal corectitudinea elaborării fiselor de post şi a formularelor de evaluare calitatea programelor de training aprobate şi de evaluare post-training examinarea revendicărilor şi medierea conflictelor în organizaţie actualizarea şi comunicarea la nivelul organizaţiei a documentelor de

formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc. respectarea normelor interne de personal si a legislaţiei muncii

2. Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

coordonarea eficientă a personalului din subordine şi respectarea de către acesta a normelor interne

dotarea corespunzătoare a subordonaţilor cu resursele necesare calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine

3. Legat de disciplina muncii, răspunde de: îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de firmă utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru

privitoare la postul său adoptarea în permanenţă a unui comportament în măsură să promoveze

imaginea şi interesele firmei implicarea sa în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

IV. Autoritatea postului:

Reprezintă compania în relaţia cu autorităţile publice pentru probleme de personal

Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabilite/agreate de direcţia generală

Semnează contractele de muncă la rubrica angajator Semnează state de plata, declaraţii lunare către instituţiile de stat,

adeverinţele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice

departamentului, actele necesare în vederea obţinerii avizelor pentru cetăţenii străini, corespondenţa departamentului

Stabileşte modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei Elaborează şi difuzează la nivel de firmă norme, reguli şi proceduri de resurse

umane aprobate de conducere Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice şi a modalităţilor de lucru Solicită angajaţilor informaţii/documente legate de problemele de resurse

umane ale firmei Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului

sancţiuni pentru angajaţii ce nu se conformează acestora Avizează: fişe post/evaluare; cereri de concediu, modificări de orar,

prime/sancţiuni pentru personalul firmei Susţine/respinge propunerile managementului legate de continuarea activităţii

după perioada de probă a angajaţilor firmei (motivând în cazul refuzului) Utilizează metodele disponibile intern şi extern de documentare în domeniul

legislaţiei muncii Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pt. subordonaţi şi ia măsuri de

eficientizare a activităţii lor Propune recompense/sancţiuni pentru personalul din subordine, semnează

cererile de concediu Semnează formularele de avans şi decont pentru personalul din subordine Decide prelungirea sau încetarea activităţii după perioada de probă a

subordonaţilor Utilizează echipamentele/consumabilele, maşina, laptopul şi telefonul mobil

puse la dispoziţie de firmă.

SPECIFICAŢII DE PERSONAL

Nivel de studii: studii superioare

Cursuri de pregătire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislaţie

Experienţă:

- în specialitate: experienţă în domeniu min. 4 ani

- pe post: 2 ani experienţă pe post asemănător

Cunoştinţe necesare:

Psihologie organizaţională Cunoştinţe juridice/legislaţia muncii Limba engleză (citit, scris, vorbit) Cunoştinţe de management Cunoştinţe privind tehnici de negociere Operare PC (MS Office) Cunoaşterea pieţei locale a forţei de muncă Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc Cultură generală

Aptitudini şi deprinderi necesare:

Aptitudine generală de învăţare Aptitudini de comunicare orală şi scrisă Abilităţi de negociere Acordare de consultanţă şi consiliere Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control - evaluare

Cerinţe pentru exercitare:

Inteligenţă de nivel superior Echilibru emoţional Capacitate de a evalua şi a lua decizii Abilităţi de lucru cu oamenii Rezistenţă mare la stres Trăsături pozitive de caracter: exigenţă, obiectivitate, spirit critic, consecvenţă în acţiune Comportament adecvat (limbaj, vestimentaţie, reguli de politeţe) Conducerea şi controlul oamenilor Capacitate de abstractizare Încredere in sine Organizare personală Aptitudine generala de învăţare Aptitudini de comunicare orală şi scrisă Abilităţi de negociere, de consultanţă şi consiliere Capacitate de adaptare Iniţiativă Spirit practic Dorinţa de a se informa Dorinţa de a oferi ajutor altor persoane Amabilitate Activism Motivaţie

Reproiectarea Sistemului de Resurse Umane

Reproiectarea sau proiectarea subsistemului managerial de resurse umane se bazează pe ut i l izarea unei abordări metodologice generale care se regăseşte la nivelul s is temului de management al organizaţiei şi, concomitent, şi la nivelul subsistemelor manageriale precedente – metodologico-manager ial , decizional , informaţ ional ş i organizator ic - , f i reş te cu anu mite adaptări.Al doilea element major pe care se fundamentează reproiectarea subsistemului managerial al resurselor umane îl constituie particularitatile sau elementele sale de specificitate. In esenţă, acestea sunt următoarele:

a) proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect resursa umana, considerată în mai multe ipostaze – materie primă a managerilor, pentru că managementul se esercită asupra oamenilor care compun o anumită organizaţie, obiect al managementului, alături de informaţii şi cunoştinţe şi ca subiect al conducerii, într-o anumită proporţie. Ipostaza de subiect al managementului se refereă la faptul că cei care au rolul major în management, operaţionalitzandu-l, îl reprezintă managerii care alcătuiesc o parte a resurselor umane.

b) proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are in vedereintr-o proportie apreciabila setul de activitati care alcatuiesc functiunea de resrse umane.Reamintim ca aceste activitati sunt:

- determinarea necesarului de resurse umane

- p r e v i z i o n a r e a r e s u r s e l o r u m a n e

- r e c r u t a r e a ş i s e l e c ţ i a r e s u r s e l o r u m a n e

- i n t e g r a r e a r e s u r s e l o r u m a n e

-formarea ş i perfecţ ionarea resurselor umane

- c o m u n i c a r e a c u r e s u r s e l e u m a n e

- e v a l u a r e a p e r s o n a l u l u i

- d e z v o l t a r e a c a r i e r e i - p r o m o v a r e a p e r s o n a l u l u i

- r e l a ţ i i l e c u s t a k e h o l d e r i i s p e c i a l i

- m o t i v a r e a r e s u r s e l o r u m a n e

-protecţ ia munci i ş i socială a personalului

- m o d e l a r e a c u l t u r i i o r g a n i z a ţ i o n a l e

In operaţionalizarea acestor activităţi, o contribuţie majoră o au specialiştii în resurse umane şi de aceea ei sunt implicaţi masiv în reproiectarea subsistemului managerial al resurselor umane.

c)In proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane trebuie avut în vedere şi faptul că par t ia l , managementul resurselor umane se operat ional izeaza pr in manageri i din organizat ie .

O parte substanţială din procesele care formează conţinutul unor activităţi de resurse umane – previzionarea necesităţilor de personal, selecţia, motivarea, evaluarea, perfecţionarea, promovarea etc. – se materializează namijlocit prin deciziile, acţiunile şi comportamentele managerilor din organizaţie. Cele mai intense sunt aceste procese la nivelul managerilor de niveL superior – directorii – şi cele mai puţin intense managerilor de nivel inferior, adică al şefilor de ec(ipe şi de birouri. Ca urmare, reproiectarea subsistemului managerial al resurselor umane a cuprinde şi managerii din companie.

d)proiectarea, deşi se focalizează pe resursele umane din cadrul organizaţiei, manageri şi esecutanţ i , se ocupă, es te drept , înt r-o măsură mai rest ransă, dar în creştere , ş i de anumite

resurse umane din afara sa , care sunt s takeholderi i important i a i companiei .

In această categorie intră proprietarii, principalii clienţi şi furnizori, manageri de bănci, centre de cercetare-dezvoltare, de firme de consultanţă şi training, ai administraţiei locale. In mod firesc, acestora li se acordă o atenţie mai scăzută comparativ cu resursele umane interne şi în anumite modalităţi specifice – implicarea în organismele manageriale participative ale companiei, managementul relaţiilor cu clienţii, cunoscut sub formula MCR (Managemnt Client Relationshipdin ce în ce mai răspandit, proiectarea de relaţii publice (PR), de relaţii de axate pe cultivarea celor mai importanţi stakeholderi externi ai organizaţiei.

e)Sfera de proiectare a subsis temului manageria l a l resurselor umane se suprapune part ia l pe sfera de proiectare a celor la l te patru subsi teme manageriale .

Cele mai intense suprapuneri sunt cu sistemul organizatoric, întrucat ambele statuează elemente care se referă la toţi salariaţii dintr-o organizaţie (fireşte din perspective diferite). Subsistemul organizatoric se ocupă de toţi salariaţii în calitatea lor de componenţi ai organizaţiei, de titulari ai anumitor  posturi, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi de realizat. subsistemul de management al resurselor umane se ocupă de salariaţi din perspectiva umană, ca persoane cu anumite calităţi native, aptitudini, cunoştinţe, necesităţi, aşteptări, interese etc. care trebuie cunoscute, modelate, dezvoltate şi utilizate în interesul companiei, ţănand cont de posturile pe care le ocupă în prezent şi de evoluţia lor şi a organizaţiei,pe termen scurt, mediu şi lung.

f)Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane implică atat ca proces cat si ca rezultat un plus de flexibilitate , de informalitate chiar, comparativ cu celelalte subsisteme manageriale. Această flesibilitate este necesară întrucat resursele umane prezintă o pronunţată fluiditate şi dinamism, putem chiar afirma că ele au, într-o măsură apreciabilă, un caracter schimător uneori cu elemente de volatilitate. De aceste elemente, chiar dacă nu ne convin şi generează nu puţine probleme, trebuie să ţinem cont pentru a realiza abordări realiste şi eficace. Psihologii şi sociologii sunt deosebit de utili pe acest plan, avand un rol şi

o contribuţie notabilă în reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane.Toate aces te par t icular i tă ţ i t rebuie cunoscute ş i luate în considerare de echipa care reproiectează subsistemul de management al resurselor umane.