Introducere

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

cuprins

Natura motivaţiei umane

Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaţiei

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.

Motivaţia pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaţionali: intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate.

Figura 3. Modelul general al motivaţiei

Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale managerilor, aceştia trebuind să găsească cele mai bune modalităţi pentru a face ca subalternii lor să obţină performanţe în muncă. Un lucru important în mediul organizaţional - de multe ori insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei umane. Rolul managerulului este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.

cuprins

Abordări ale motivaţiei pentru muncă

Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999; Mullins, 1989): Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală. Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere. Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci. Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în: Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams).

cuprins

Teorii motivaţionale de conţinut

Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.).

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui.

Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el. Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită. Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie. Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie. Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii.

Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice), următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuinţe, ultimele trei (trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune) formează „a doua ierarhie a trebuinţelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002).

Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea testării teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).

cuprins

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland.

În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969: nevoile existenţiale (E), relaţionale (R) şi dezvoltare (G-growth), precum şi corespondenţa cu ierarhia lui Maslow.

Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997).

Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.

cuprins

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare.

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane

relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere.

Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei.

Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.

McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).

cuprins

Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.

Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă (figura 5.): factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).

Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici (Mullins, 1989)

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în

sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” (figura 6.b).

Figura 6. Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia şi insatisfacţia la locul de muncă (adaptare după Robbins, 1998).

Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt exprimate prin următoarele observaţii (Robbins, 1998): nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere acceptabilă situaţia de la locul de muncă; sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia; metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.

Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele studiilor întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale.

După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998): feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programării muncii; flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă); responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaştere, laudă, etc.).

cuprins

Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.

Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

cuprins

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea

Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie

ataşate performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).

Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.

Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alţii) (vezi tabelul 2.).

Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci

Valenţă

Rezultate intrinseci

Rezultate extrinseci

Pozitivă sentimentul realizării respectul de sine sentimentul că aţi învăţat ceva sentimentul că aţi realizat ceva folositor sentimentul împlinirii personale plată, beneficii suplimentare statul în cadrul organizaţiei statul în exteriorul organizaţiei diversitatea muncii laudă promovare timp liber

Negativă oboseală stres penalizări reducerea salariului

Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:

E este efortul

A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă

Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul II j

Vj este valenţa rezultatului de ordinul II

n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II

Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.) este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate, valenţă).

Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman, 1986).

Aşteptări

Instrumentalitate

Valenţă

Motivaţie

Crescută

Crescută

Crescută

Crescută

Crescută

Crescută

Scăzută

Moderată

Crescută

Scăzută

Crescută

Moderată

Crescută

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Crescută

Crescută

Scăzută

Scăzută

Crescută

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Crescută

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Scăzută

Foarte scăzută

Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.

cuprins

Teoria echităţii a lui Adams

Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns, 1998).

Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998): Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul organizaţiei în care se află; Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din afara organizaţiei în care lucrează; Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în care lucrează persoana; Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care lucrează persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)

Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus; distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”); părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi: persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari); distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”); poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).

Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie depinde de: informaţiile pe care persoana le deţine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.

Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile moderatoare în procesul de comparare: sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu membri de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie) perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în organizaţie au puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se bazează mai mult pe comparaţii cu colegii de lucru. nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei. nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaţiei.

În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998): justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate indivizilor; justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat că: justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea procedurală; justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.

În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

cuprins

Integrarea diferitelor teorii motivaţionale

Eterogenitatea teoriilor şi modelor motivaţionale a făcut ca diferiţi cercetători (Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea acestora într-un model complet şi funcţional cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicţie a performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară deoarece, teoriile şi modele motivaţionale simple reuşesc să explice doar 20% din varianţa acestor performanţe (Katzell & Thompson, 1990).

Katzell şi Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivaţia şi performanţa, care combină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi legătura inversă dată de reîntărire.

Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanţial, sunt minim redundante între ele şi permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.

Spaţiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie.

Dispoziţiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile şi valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow şi Alderfer.

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacţii pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori şi cei igienici din modelul lui Herzberg, ca şi elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson (1990)

Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanţi pentru satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valenţă pentru angajat aşa cum o prezintă teoria aşteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanţele şi instrumentalitatea provin din cadrul aceleaşi teorii.

Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare pentru că determină un comportament prin care se răspunde pozitiv sau negativ faţă de un anumit obiect.

Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcţionat un anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate şi de normele angajaţilor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă).

Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către angajat, acestea influenţând nivelul de menţinere al performanţei finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiţionării operante prin care se urmăreşte repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).

Toate elementele descrise ale acestui model determină performanţa la locul de muncă. Acest termen circumscrie o mulţime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaţii), prezenţă la locul de muncă, comportament organizaţional civic, etc.

Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, ţinând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă influenţează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalităţile de recompensare şi stimulare ale angajaţilor iar această legătură este influenţată de dispoziţiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influenţează percepţia de echitate şi instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu atitudinile (satisfacţia la locul de muncă). Rezultanta modelului - performanţa - are o legătură inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).

La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm şapte practici care pot duce la creşterea motivaţiei angajaţilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000): asiguraţi locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor; creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile angajaţilor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; reîntărirea performanţei armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.

cuprins

Bibliografie recomandată

Druţă F. (1999) - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.

Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey.