Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

Lect.univ.dr.Ramona Igreț

ramonaigret@gmail.com

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

Strategia economică a firmei

Mediul intern Mediul extern

Strategia generală de resurse umane

Strategia de planificare, procurare şi retenţie a resurselor

Strategia de dezvoltare a resurselor umane

Strategia de recompensare

Strategia relaţiilor cu angajaţii

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă

Modelul liniar de management strategic al resurselor umane(Sursa: Adaptare după Armstrong şi completare proprie)

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

De ce să se implice specialistul de resurse umane în motivarea angajaţilor?

Nu este rolul managementului, la modul general să-şi motiveze subordonaţii?

- influenţează atitudinea managerilor de nivel mediu şi superior în sensul creşterii motivării şi satisfacţiei

- elaborează şi pune în aplicare politici şi strategii cu privire la evaluare satisfacţiei în muncă a angajaţilor

- încurajează crearea unor procese de management al performanţei

- elaborează sisteme de recompensare ce oferă posibilităţi atât pentru recompense financiare, cât şi

nonfinanciare

- emit recomandări asupra proceselor care definesc posturile, ţinând cont de factorii ce influenţează motivaţia în muncă şi permit îmbogăţirea posturilor

- planifică stagiile de formare profesională şi training, astfel încât angajaţii să îşi dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile şi să contribuie la realizarea unei organizaţii bazate pe cunoştinţe;

Specialistul de resurse umane definit ca…

• partener strategic;

• expert administrativ;

• pilot al motivării;

• actor principal al schimbării (Sursa: Jean-Marie Peretti)

Starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei

Motivaţia şi satisfacţie – dublă cauzalitate: cauză şi efect

Atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot influenţa, fie pozitiv, fie

negativ.

Motivaţie - Satisfacţie

Relaţia dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă în muncă

Satisfacţia în muncă

Performanţa în muncă

Performanţa în muncă

Satisfacţia în muncă

Performanţa în muncă

Satisfacţia în muncă

Motivaţia în muncă…

• Acea influenţă care determină individul să acţioneze deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această influenţă nu ar exista.

Satisfacţia în muncă…

• Sentimentele unui angajat faţă de ocupaţia sa sau exigenţele profesionale legate de experienţele anterioare, aşteptările actuale sau alternativele pe care le are la dispoziţie.

Tipuri de motivare

POZITIVĂ NEGATIVĂ

COGNITIVĂ

AFECTIVĂ

INTRINSECĂ

EXTRINSECĂ

ECONOMICĂ MORAL-SPIRITUALĂ

TIPURI DE MOTIVARE

Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)

Teorii motivaţionale

• Teorii de conţinut;

• Teorii de proces;

• Teorii de consolidare.

Sistematizarea teoriilor motivaţiei

Motivaţii de primă generaţie(1900-1950)

Motivaţii de a doua generaţie (1950-1990)

Motivaţii de a treia generaţie(după 1990)

Concepţii despre lucrător

„Toată lumea este la fel” „Indivizii pot fi clasificaţi pe mari categorii”

„Fiecare persoană este diferită în felul său”

Soluţii identice pentru toţi Modele de soluţii în funcţie de caz

Soluţie pe măsură unică pentru fiecare persoană, în interiorul unui sistem complex

Epoca - Industrializare- Taylor

- Mişcare a relaţiilor umane- Maslow, Herzberg

- Gândire sistemică şi viziune globală- Management intuitiv

Motorul motivaţiei

- Teamă/Speranţă- Avantaje materiale sau financiare

- Ascultarea salariaţilor- Adaptarea posturilor- Recunoaşterea contribuţiei

- Posibilitate de exprimare şi realizare personală- Motivaţie intrinsecă.

Teoria instrumentalităţii sau „a morcovului şi a bâtei”

„Oamenii nu muncesc decât pentru bani” Taylor (1911)

„Este imposibil, oricât de mult ai încerca, să-i determini pe muncitori să depună un efort mult mai mare decât efortul mediu al celor din jurul lor, cu excepţia cazului în care le asiguri o majorare substanţială şi permanentă a salariului.”

Principles of Scientific Management, Taylor

Teoria McClelland – Teoria nevoii de realizare

• Nevoia de realizare (need for achievement – nAch) – o puternică dorinţă sau tendinţă a individului de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează, de a demonstra competenţă;

• Nevoia de afiliere (need for affiliation – nAff) – dorinţa pe care o resimte individul de a stabili şi menţine relaţii personale, de prietenie cu alţii;

• Nevoia de putere (need for power – nPow) – expresia dorinţei individului de a influenţa şi controla persoanele din jurul său. Această nevoie de putere poate avea atât un sens pozitiv, constructiv (influenţa asupra unui colectiv pe care îl mobilizează spre succes, performanţă), cât şi un sens negativ, când puterea se manifestă autocratic.

Teoria „piramidei trebuinţelor” a lui Maslow

Autorealizare

Stimă şi statut

Afiliere

Siguranţă

Trebuinţe fiziologice

Trebuinţe de creştere

Trebuinţe de deficit

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001) Fiziologice

Siguranţă

Afiliere

Stimă şi statut

Autorealizare

(Mică) Im

portanţa nevoii (Mare)

Fiziologice

Siguranţă

Afiliere

Stimă şi statut

Autorealizare

(Mică) Im

portanţa nevoii (Mare)

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)

Fiziologice

Siguranţă

Afiliere

Stimă şi statut

Autorealizare

(Mică) Im

portanţa nevoii (Mare)

Fiziologice

Siguranţă

Afiliere

Stimă şi statut

Autorealizare

(Mică) Im

portanţa n

evoii (Mare)

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)

Fiziologice

Siguranţă

Afiliere

Stimă şi statut

Autorealizare

(Mică) Im

portan

ţa nevoii (M

are)

Structura nevoilor în economiile emergente, atunci când nevoile fiziologice şi nevoile

de siguranţă sunt nevoi puternice

Autorealizare

Stimă şi statut

Afiliere

Siguranţă

Nevoi fiziologice

Structura nevoilor în economiile dezvoltate, atunci când nevoile de autorealizare, stimă, statut şi apartenenţă socială sunt mult mai puternice decât nevoile de bază, deja asigurate

Autorealizare

Stimă şi statut

Afiliere

Siguranţă

Fiziologice

Teoria ERG a lui Alderfer

• Nevoi de existenţă (Existence): nevoile primare, hrana, aerul, apa, salariul, avantajele sociale, şi condiţiile de muncă. Deci nevoi fiziologice şi materiale.

• Nevoi de relaţionare (Relatedness): relaţii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personală, nevoi de afiliere care determină persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă.

• Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.

Teoria bifactorială – Frederick Herzberg

Insatisfacţie SatisfacţieSentimente neutre

(Absenţa) Factori de mentenanţă (Prezenţa)

(Absenţa) Factori motivatori (Prezenţa)Factori de igienăContextul munciiFactori extrinseci

Exemple:Politica companieiManagementulCompetenţa tehnicăRelaţiile de muncăRemuneraţiaSecuritatea munciiStatusul

Factori de igienăContextul munciiFactori extrinseci

Exemple:Politica companieiManagementulCompetenţa tehnicăRelaţiile de muncăRemuneraţiaSecuritatea munciiStatusul

Conţinutul munciiFactori intrinseci

Exemple:RealizareaRecunoaştereaAvansareaMunca propriu-zisăResponsabilitatea

Conţinutul munciiFactori intrinseci

Exemple:RealizareaRecunoaştereaAvansareaMunca propriu-zisăResponsabilitatea

Teoria personalităţii grupului şi a nevoilor grupului

individulechipa

SARCINA

ECHIPA INDIVIDUL

Teoria X şi Teoria Y a lui Douglas McGregor

Teoria X: Stil managerial autoritar, represiv. Control atent. Cultură

organizaţională suprimată.

Teoria Y: Obţinerea performanţelor organizaţionale prin facilitare,

responsabilizare, delegare.

Management

Management

Angajaţi

Angajaţi

Teoria X Teoria Y

Ipoteze - Oamenii dispreţuiesc munca şi vor încerca în permanenţă să o evite dacă au ocazia;- Angajaţii trebuie să fie constrânşi, controlaţi şi ameninţaţi de managmentul organizaţiei pentru a munci eficient;- Angajaţii nu au ambiţii, nu doresc responsabilităţi şi vor să fie conduşi mai degrabă decât să conducă;- Angajatul este centrat pe sine şi de aceea nu îi pasă de obiectivele organizaţionale;- Angajaţii sunt rezistenţi faţă de schimbare;- Majoritatea angajaţilor este mediocră şi au ca principal obiectiv securitatea locului de muncă.

- Munca poate fi la fel de naturală precum jocul şi odihna;- Motivaţia şi angajamentul faţă de organizaţie determină angajaţii să îşi îndeplinească obiectivele organizaţionale;- Controlul şi penalizările nu sunt singurele forme prin care se obţine performanţa în muncă;- Satisfacţia în muncă este cheia către obţinerea angajamentului şi fidelităţii angajaţilor;- Oamenii sunt creativi şi inovatori. Capitalul uman trebuie utilizat în rezolvarea problemelor din organizaţii

Nivel de aplicabilitate

Nivelul de execuţie (ex. Angajaţii din producţia de masă, shop-floor etc.)

Nivel managerial, servicii profesionale, salariaţi bazaţi pe cunoştinţe.

Rezultate Operaţiuni eficiente în producţia de masă; Participarea în luarea deciziilor, creşterea motivaţiei în muncă;

Stil de management

Autoritar, hard management. Management participativ, soft management.

Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

Aprecierea

Comunicarea

Relaţia cu colegii

RecompenseleCondiţiile de muncă

Natura muncii

Politicile organizaţiei

Cariera

Recunoaşterea

Securitatea

Relaţia cu managementul

Satisfacţia globală

Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

• The Job Satisfaction Survey (JSS) • Job Descriptive Index (JDI)• The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)

Studii cu privire la motivarea şi creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor realizate în ţările din Uniunea Europeană

• The European Motivation Index • The European Employee Index

The European Motivation Index2007 Europa UK Germania Franţa Olanda Spania Italia Suedia Belgia

Satisfacţia 6.6 6.1 7.1 6.4 6.8 6.2 6.3 6.9 7.1

Angajamentul 6.6 6.3 7 6.2 6.7 6.9 6.8 6.4 6.8

Motivaţia 6.4 6.4 6.7 6.1 6.8 6.1 6.2 6.6 6.7

Implicarea 7.1 7 7.3 6.9 7.2 7.1 7.1 7.4 7.3

EMI 6.67 6.45 7.02 6.4 6.87 6.57 6.6 6.82 6.97

2008 Europa UK Germania Franţa Olanda Spania Italia Suedia Belgia

Satisfacţia 6.7 6.3 7.1 6.8 6.9 6.2 6.3 7 7.1

Angajamentul 6.2 6 6.8 6 6.5 6.5 6.1 5.5 6.5

Motivaţia 6.6 6.4 6.8 6.4 6.9 6.1 6.3 6.8 6.7

Implicarea 7.1 7 7.1 7 7.2 6.9 7 7.5 7.2

EMI 6.65 6.42

6.95 6.55 6.87 6.43 6.43 6.7 6.88

European Employee Index Model

Reputaţia

Managementul de top

Managementul direct

Cooperarea

Munca zilnică

Sistemul de remuneraţii

Dezvoltarea

Categorii de factori Obiective

Percepţia Comportamentul

Motivaţia

Satisfacţia

Percepţia de ansamblu

Loialitatea

Angajamentul

Retenţia angajaţilor

Poziţia în clasament (2008) Ţara

1 Danemarca

2 India

3 Norvegia

4 Brazilia

5 Finlanda

6 Olanda

7 SUA

8 Suedia

9 Germania

10 Rusia

11 Estonia

12 Irlanda

13 Franţa

14 China

15 Spania

16 Italia

17 Polonia

18 Marea Britanie

19 Cehia

20 Japonia

Model strategic de creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

Variabile externe (factori externi ai satisfacţiei):•PIB/locuitor(în PPP);Rata şomajului;Supramunca;Indicele câştigului salariului real.

Variabile interne (factori interni ai satisfacţiei):

•Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului;Comunicarea şi fluxul informaţional în cadrul organizaţiei;Managementul direct;Puterea decizională;Condiţiile de muncă, mediul de muncă;Organizarea muncii;Conţinutul muncii desfăşurate la locul de muncă;Cariera şi evoluţia profesională;Sistemul de recompense;Cultura organizaţională;Menţinerea echilibrului dintre viaţa profesională şi viaţa personală;Imaginea organizaţiei pe piaţă.

Satisfacţie Motivaţie

Performanţa în muncă

Atingerea obiectivelor individuale

Atingerea obiectivelor organizaţionale

Iden

tificarea factorilor de in

fluen

ţă

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I1. Nivelul satisfacţiei angajaţilor depinde de nivelul de dezvoltare al ţării, dar într-o măsură foarte mică.

I2. Există o relaţie directă între satisfacţia în muncă şi următorii 4 factori externi de influenţă:

• PIB/locuitor (în PPP)

• Rata şomajului;

• Supramunca (definită ca procent al populaţiei active care lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână);

• Indicele câştigului salariului real.

Variabile externe

• PIB/locuitor(în PPP);• Rata şomajului;• Supramunca;

• Indicele câştigului salariului real.

?

Satisfacţia în muncă

Testarea ipotezelor de lucru

Analiza secundară a datelor

• International Social Survey Programme (ISSP) - Work Orientation III – 32 ţări/regiuni (http://www.issp.org/)

• The Key Indicator of the Labour Market (KILM) –International Labour Office şi International Labour Organization (http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asp)

Testarea ipotezelor de lucru (I1)

4,75 4,89 4,94 4,96 4,97 4,99 5,02 5,07 5,09 5,15 5,15 5,17 5,18 5,22 5,24 5,24 5,28 5,28 5,29 5,31 5,31 5,38 5,42 5,43 5,43 5,47 5,51 5,52 5,64 5,64 5,71 5,86

0

1

2

3

4

5

6

7

Sout

h K

orea

Lat

via

Japa

n

Flan

ders

Fran

ce

Tai

wan

Rus

sia

Slov

enia

Cze

ch R

epub

lic

Swed

en

Hun

gary

Sout

h A

fric

a

Aus

tral

ia

Bul

gari

a

New

Zea

land

Spai

n

Gre

at B

rita

in

Nor

way

Port

ugal

Can

ada

Finl

and

Dom

inic

an re

publ

ic

Ger

man

y-W

est

Isra

el

Ger

man

y-E

ast

Uni

ted

Stat

es

Den

mar

k

Cyp

rus

Phil

ippi

nes

Irel

and

Swit

zerl

and

Mex

ico

Med

ia s

atis

facţ

iei î

n m

uncă

Media satisfacţiei în muncă în diferite ţări pe o scală de la 0 la 7Sursa:Analiză proprie a datelor Work orientation III – ISSP 2005

Testarea ipotezelor de lucru (I1)

80

85

90

95

100

105

110

115

120

Cor

eea

de S

ud

Let

onia

Japo

nia

Fla

ndra

Fra

nţa

Tai

wan

Rus

ia

Slo

veni

a

Ceh

ia

Sue

dia

Ung

aria

Afr

ica

de S

ud

Aus

tral

ia

Bul

gari

a

Nou

a Z

eela

ndă

Spa

nia

Med

ia

Mar

ea B

rita

nie

Nor

vegi

a

Por

tuga

lia

Can

ada

Fin

land

a

Rep

ublic

a D

omin

ican

ă

Ger

man

ia d

e V

est

Isra

el

Ger

man

ia d

e E

st

US

A

Dan

emar

ca

Cip

ru

Fili

pine

Irla

nda

Elv

eţia

Mex

ic

Med

ia s

atis

fact

iei i

n m

unca

Satisfacţia în muncă în diferite ţări în raport cu media înregistrată Sursa: Analiză proprie a datelor Work orientation III – ISSP 2005

Testarea ipotezelor de lucru (I2)

• regresie liniară simplă • coeficientului liniar de corelaţie Pearson

iii bxay

yi – satisfacţia în muncă înregistrată în anul 2005 în diferite ţări;

xi – PIB/locuitor (în PPP) în diferite ţări în anul 2005, Rata şomajului în diferite ţări în anul 2005, Supramunca în diferite ţări în anul 2005, Indicele câştigului salariului real în diferite ţări în anul

2005.

yx

ii

i

n

yyxxr

))((

Variabila dependentă: Satisfacţia în muncă

Coeficienti nestandardizaţi

Coeficienţi standardizaţi

R squareNivelul de

semnificaţieB

Eroarea standard

Beta

PIB/locuitor5,1710,001

0,106 0,228 0,052 0,01

Rata şomajului5,519-0,033

0,149 -0,301 0,091 0,01

Supramunca5,389-0,002

0,158 -0,194 0,037 0,01

Indicele câştigului sariului real

4,8620,004

1,027 0,107 0,011 0,01

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi PIB/locuitor (în PPP)

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi rata şomajului (%)

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi supramuncă

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi indicele câştigului salariului real

Anchetă pe bază de chestionar privind influenţa variabilelor interne asupra satisfacţiei în muncă – Studiu de caz România.

• Chestionar:– 25 întrebări închise– 1 întrebare deschisă

• 3 secţiuni – Informaţii despre participanţii din eşantion (410 respondenţi);– Informaţii despre organizaţia din care fac parte angajaţii chestionaţi;– Evaluarea satisfacţiei globale şi a satisfacţiei de faţetă.

• Întrebări de tip standard: – Multiple Choice – Open-ended text – Matrix Table

http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com (SPSS 16, EXCEL 2003)

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I3. Există o relaţie directă între satisfacţia în muncă şi următorii 12 factori interni de influenţă:

• Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului;• Comunicarea şi fluxul informaţional în cadrul

organizaţiei;• Managementul direct;• Puterea decizională;• Condiţiile de muncă, mediul de muncă; • Organizarea muncii; • Conţinutul muncii desfăsurate la locul de muncă; • Cariera şi evoluţia profesională (formare profesională,

promovare); • Sistemul de recompense;• Cultura organizaţională; • Menţinerea echilibrului dintre viaţa profesională şi viaţa

personală; • Imaginea organizaţiei pe piaţă.

I4. Cei mai importanţi factori de influenţă asupra satisfacţiei în muncă a angajaţilor sunt: Condiţiile de muncă, Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului şi Sistemul de recompense.

I5. Categoria de vârstă a angajaţilor influenţează

importanţa acordată celor 12 factori determinanţi ai satisfacţiei în muncă.

I6. Nivelul venitului angajaţilor influenţează importanţa acordată celor 12 factori determinanţi ai satisfacţiei în muncă.

Variabile interne:• Colaborarea în cadrul organizaţiei şi

departamentului;• Comunicarea şi fluxul informaţional în

cadrul organizaţiei;• Managementul direct;• Puterea decizională;• Condiţiile de muncă, mediul de muncă;• Organizarea muncii;• Conţinutul muncii desfăşurate la locul de

muncă;• Cariera şi evoluţia profesională;• Sistemul de recompense;• Cultura organizaţională;• Menţinerea echilibrului dintre viaţa

profesională şi viaţa personală;• Imaginea organizaţiei pe piaţă.

?Satisfacţia în muncă

Informaţii cu privire la eşantionul studiat

Nivelul veniturilor respondenţilor Vechimea la actualul loc de muncă

Vechimea în muncă

Informaţii cu privire la eşantionul studiat

Tipul organizaţiilor, în funcţie de numărul de salariaţi

Testarea ipotezelor de lucru

Importanţa celor 12 factori organizaţionali pentru satisfacţia în muncă

Factori de importanţăImportanţă scăzută

Importanţă medie

Importanţă ridicată

Importanţă maximă

Total

Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului

4,4% 3,4% 57,1% 35,1% 100,0%

Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei

5,9% 2,9% 58,0% 33,2% 100,0%

Managementul direct 5,9% 7,3% 67,8% 19,0% 100,0%

Puterea decizionala 7,8% 8,8% 71,2% 12,2% 100,0%

Conditiile de munca, mediul de munca 2,4% 4,4% 62,4% 30,7% 100,0%

Organizarea muncii 4,4% 2,9% 62,0% 30,7% 100,0%

Continutul muncii desfasurate la locul de munca 4,9% 3,9% 59,5% 31,7% 100,0%

Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare)

6,8% 6,8% 47,8% 38,5% 100,0%

Sistemul de recompense 8,3% 5,4% 59,0% 27,3% 100,0%

Cultura organizationala 11,2% 8,3% 64,9% 15,6% 100,0%

Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala

5,9% 6,8% 51,7% 35,6% 100,0%

Imaginea organizatiei pe piata 14,6% 9,3% 59,5% 16,6% 100,0%

Testarea ipotezelor de lucru Nivelul satisfacţiei globale

Testarea ipotezelor de lucru

Nivelul satisfacţiei în muncă: bărbaţi vs. femei

Nivelul de satisfactie in muncă

Satisfactie scazuta Satisfactie medie Satisfactie ridicata

Care este sexul dumneavoastra?

Masculin 46,7% 41,2% 51,2%

Feminin 53,3% 58,8% 48,8%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

21-25 ani 26-40 ani Peste 40 ani

Importanta

minima

Importanta medie

Importanta

ridicataTotal

Importanta minima

Importanta medie

Importanta ridicata

TotalImportanta

minimaImportanta

medieImportanta

ridicataTotal

Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului

4,7% 2,4% 92,9%100,0

%4,4% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 6,6% 88,2% 100,0%

Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei

7,5% 3,5% 89,0%100,0

%5,9% 3,9% 90,2% 100,0% 5,2% 0 94,8% 100,0%

Managementul direct 7,1% 12,2% 80,8%

100,0%

5,5% 4,3% 90,2% 100,0% 4,6% 4,6% 90,8% 100,0%

Puterea decizionala9,9% 11,4% 78,7%

100,0%

5,9% 8,3% 85,8% 100,0% 9,8% 4,6% 85,6% 100,0%

Conditiile de munca, mediul de munca 0,0% 6,7% 93,3%

100,0%

4,3% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 3,9% 90,8% 100,0%

Organizarea muncii2,4% 5,1% 92,5%

100,0%

7,1% 1,2% 91,7% 100,0% 5,2% 2,6% 92,2% 100,0%

Continutul muncii desfasurate la locul de munca

5,1% 7,5% 87,4%100,0

%5,5% 1,6% 92,9% 100,0% 5,2% 1,9% 92,8% 100,0%

Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare)

4,7% 7,5% 87,8%100,0

%8,3% 4,7% 87,0% 100,0% 9,2% 8,6% 82,3% 100,0%

Sistemul de recompense 3,5% 5,1% 91,3%

100,0%

9,5% 3,6% 86,9% 100,0% 14,3% 7,9% 77,8% 100,0%

Cultura organizationala 9,5% 17,3% 73,2%

100,0%

12,6% 2,7% 84,7% 100,0% 13,7% 2,6% 83,7% 100,0%

Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala

3,5% 11,4% 85,0%100,0

%7,1% 3,2% 89,7% 100,0% 9,2% 7,2% 83,7% 100,0%

Imaginea organizatiei pe piata 16,1% 16,5% 67,4%

100,0%

15,4% 5,1% 79,5% 100,0% 13,7% 3,9% 82,4% 100,0%

Nivel venituri: 600 - 1500 ron Nivel venituri: 1501 - 2500 ron Nivel venituri: Peste 2500 ron

Importanta minima

Importanta medie

Importanta ridicata

TotalImportanta minima

Importanta medie

Importanta ridicata

TotalImportanta minima

Importanta medie

Importanta ridicata

Total

Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului

4,1% 6,8% 89,0% 100,0% 2,7% 1,4% 95,9% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%

Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei

5,5% 2,7% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 10,9% 1,8% 87,3% 100,0%

Managementul direct 5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 6,8% 8,1% 85,1% 100,0% 5,5% 7,3% 87,3% 100,0%

Puterea decizionala11,0% 12,3% 76,7% 100,0% 1,4% 8,1% 90,5% 100,0% 12,7% 5,5% 81,8% 100,0%

Conditiile de munca, mediul de munca

0,0% 5,5% 94,5% 100,0% 1,4% 4,1% 94,6% 100,0% 7,3% 3,6% 89,1% 100,0%

Organizarea muncii4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 1,4% 1,4% 97,3% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%

Continutul muncii desfasurate la locul de munca

4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%

Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare)

9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 2,7% 6,8% 90,5% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%

Sistemul de recompense 11,0% 11,0% 78,1% 100,0% 6,8% 2,7% 90,5% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%

Cultura organizationala 9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 10,8% 8,1% 81,1% 100,0% 14,5% 7,3% 78,2% 100,0%

Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala

5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 4,1% 4,1% 91,9% 100,0% 9,1% 10,9% 80,0% 100,0%

Imaginea organizatiei pe piata 12,3% 11,0% 76,7% 100,0% 13,5% 9,5% 77,0% 100,0% 20,0% 7,3% 72,7% 100,0%

Testarea ipotezelor de lucru

8,41

8,30

7,89

7,51

8,358,33 8,338,35

8,04

7,36

8,33

7,28

7,00

7,20

7,40

7,60

7,80

8,00

8,20

8,40

8,60

8,80

9,00

15,00 17,00 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00 31,00 33,00 35,00

Nivelul de satisfacţie

Niv

elul

de

impo

rtan

ţă

Me ntine re a e c hilibrului intre via ta profe siona la si c e a priva ta

S iste mul de re c ompe nse

Imag inea org aniz atiei

C ola bora re a în c a drul org a niz a ţie i şi de pa rta me ntului

C omunic a re a si flux ul informa tiona l

Ma na g e me ntul dire c t

P ute re a de de c iz ie

C onditiile de munc a

Org a niz a re a munc ii

C onţinutul munc ii

C a rie ra si e volutia profe siona la

C ultura org a niz a tiona la

Scalarea multidimensională a factorilor importanţi ai satisfacţiei în muncă

Testarea ipotezelor de lucru

Statistici descriptive calculate pentru fiecare factor de influenţă:

•media, •mediana, •modul, •abaterea standard, •varianţa, •parametrii skewness şi kurtosis, •amplitudinea, •minimul, maximul scorurilor obţinute

Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului

2,81

2,99

2,58

2,67

2,56

2,33

3,05

0 1 2 3 4

1

Cola

bo

rare

a în

cad

rul

org

aniz

aţie

i şi

dep

arta

men

tulu

i

Exista un grad mare de deschidere si sinceritateintre colegi

Divergentele de opinii dintre colegi suntdiscutate deschis si rezolvate

In echipa mea de lucru sunt foarte multeneintelegeri

Nu ma pot adapta stilului de munca practicat incadrul organizatiei

Colaborarea cu alte departamente din cadrulorganizatiei se realizeaza fara probleme

Consider ca in echipa in care lucrez opiniile meleconteaza

In cadrul departamentului in care lucrez, oameniicolaboreaza foarte bine

Media scorurilor 27,12

Mediana, valoarea de mijloc este de 27,10

Valoarea cea mai frecventă a scorului pentru acest factor, modul, este de 25,70.

Un skewness de -0,62 semnifică faptul că forma distribuţiei scorurilor pentru această variabilă este spre dreapta

Curba este una turtita, cum relevă indexul Kurtosis, de 0,03.

Abaterea standard este de 6,75, cu o varianţă de 45,58.

Influenţa fiecărui factor în nivelul satisfacţiei globale (analize de regresie liniară, coeficienţi de corelaţie Pearson)

Relaţia dintre colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului şi satisfacţia în muncă

10,00 20,00 30,00 40,00

pondQ12

0

2

4

6

8

10

Pe o

sc

ala

de

la

1(m

inim

) la

9 (

ma

xim

), la

ce

niv

el s

e s

itu

ea

za

s

ati

sfa

cti

a d

um

ne

av

oas

tra

pro

fes

ion

ala

fa

ta d

e m

un

ca

d

es

fas

ura

ta?

R Sq Linear = 0,128

-Relaţia dintre cele două variabile este pozitivă, deoarece panta de regresie este pozitivă;

-Coeficientul nestandardizat al regresiei, B, are valoarea 0,079

-Coeficientul standardizat al regresie, Beta, are valoarea 0,36

-Constanta dreptei de regresie este 4,601, acesta fiind punctul în care panta de regresie se intersectează cu axa verticală.

Concluziile studiului• În România nivelul satisfacţiei globale este unul ridicat, cu o valoare medie de 6,76 pe o

scală de la 1 la 9.

• Totuşi, acest nivel al satisfacţiei în muncă situează România între ţările cu cel mai scăzut nivel al satisfacţiei în muncă din Europa;

• Dintre cele 12 faţete ale satisfacţiei utilizate în studiu, factorul care primeşte cel mai mare grad de importanţă este Condiţiile de muncă, mediul de muncă (93,2%), urmat de Organizarea muncii (92,7%) şi Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului (92,2%).

• Deşi factorul Sistemul de recompense nu este desemnat ca factor foarte important, atunci când sunt întrebaţi deschis de nemulţumirile din cadrul organizaţiei, de foarte multe ori angajaţii menţionează ca principal factor motivator creşterea nivelurilor veniturilor şi beneficiilor obţinute de la locul de muncă. Astfel, este testată şi validată ipoteza de lucru I4, deşi, pe lângă cei trei factori consideraţi cei mai importanţi se adaugă şi factorul Organizarea muncii.

•Factorul care obţine cel mai mic scor al importanţei ridicate este Imaginea organizaţiei pe piaţă (76,1%), iar dintre factorii cu o pondere mai scăzută a importanţei ridicate se numără şi Cultura organizaţională (80,5%), Cariera şi evoluţia profesională şi Sistemul de recompense, ambele cumulând 86,3%.

Concluziile studiului

• În funcţie de sexul respondentului, pentru bărbaţi, factorul cel mai important în determinarea satisfacţiei în muncă este Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului (91,4%), în timp ce pentru femei, cel mai important este Comunicarea şi fluxul informaţional din cadrul organizaţiei (94,8%).

• Factorul care obţine cea mai scăzută importanţă este pentru bărbaţi Cultura organizaţională (74,3%), în timp ce pentru femei contează mai puţin Imaginea organizaţiei pe piaţă (76,3%).

• Categoria de vârstă influenţează decisiv aşteptările pe care aceştia le au faţă de locul de muncă şi implicit factorii care le influenţează satisfacţia în muncă şi nivelul acesteia.

• Acelaşi lucru, deloc surprinzător a fost observat şi în cazul diferenţelor de venituri obţinute de la locul de muncă. Am validat astfel prin analiza făcută în cadrul studiului şi ipotezele de lucru I5 şi I6.

• Regresia liniară realizată demonstrează că toţi factorii exercită o anumită influenţă asupra nivelului satisfacţiei, relaţia dintre variabile fiind de fiecare dată pozitivă, pentru fiecare creştere cu o unitate a unui factor, nivelul satisfacţiei în muncă crescând la rândul său. Astfel, a fost testată şi validată ipoteza de lucru I3