motivatia si satisfactia in munca.ppt
Embed Size (px)
DESCRIPTION
MRUTRANSCRIPT

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
Lect.univ.dr.Ramona Igreț

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
Strategia economică a firmei
Mediul intern Mediul extern
Strategia generală de resurse umane
Strategia de planificare, procurare şi retenţie a resurselor
Strategia de dezvoltare a resurselor umane
Strategia de recompensare
Strategia relaţiilor cu angajaţii
Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă
Modelul liniar de management strategic al resurselor umane(Sursa: Adaptare după Armstrong şi completare proprie)

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
De ce să se implice specialistul de resurse umane în motivarea angajaţilor?
Nu este rolul managementului, la modul general să-şi motiveze subordonaţii?
- influenţează atitudinea managerilor de nivel mediu şi superior în sensul creşterii motivării şi satisfacţiei
- elaborează şi pune în aplicare politici şi strategii cu privire la evaluare satisfacţiei în muncă a angajaţilor
- încurajează crearea unor procese de management al performanţei
- elaborează sisteme de recompensare ce oferă posibilităţi atât pentru recompense financiare, cât şi
nonfinanciare
- emit recomandări asupra proceselor care definesc posturile, ţinând cont de factorii ce influenţează motivaţia în muncă şi permit îmbogăţirea posturilor
- planifică stagiile de formare profesională şi training, astfel încât angajaţii să îşi dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile şi să contribuie la realizarea unei organizaţii bazate pe cunoştinţe;

Specialistul de resurse umane definit ca…
• partener strategic;
• expert administrativ;
• pilot al motivării;
• actor principal al schimbării (Sursa: Jean-Marie Peretti)

Starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei
Motivaţia şi satisfacţie – dublă cauzalitate: cauză şi efect
Atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot influenţa, fie pozitiv, fie
negativ.
Motivaţie - Satisfacţie
Relaţia dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă în muncă
Satisfacţia în muncă
Performanţa în muncă
Performanţa în muncă
Satisfacţia în muncă
Performanţa în muncă
Satisfacţia în muncă

Motivaţia în muncă…
• Acea influenţă care determină individul să acţioneze deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această influenţă nu ar exista.

Satisfacţia în muncă…
• Sentimentele unui angajat faţă de ocupaţia sa sau exigenţele profesionale legate de experienţele anterioare, aşteptările actuale sau alternativele pe care le are la dispoziţie.

Tipuri de motivare
POZITIVĂ NEGATIVĂ
COGNITIVĂ
AFECTIVĂ
INTRINSECĂ
EXTRINSECĂ
ECONOMICĂ MORAL-SPIRITUALĂ
TIPURI DE MOTIVARE
Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)

Teorii motivaţionale
• Teorii de conţinut;
• Teorii de proces;
• Teorii de consolidare.

Sistematizarea teoriilor motivaţiei
Motivaţii de primă generaţie(1900-1950)
Motivaţii de a doua generaţie (1950-1990)
Motivaţii de a treia generaţie(după 1990)
Concepţii despre lucrător
„Toată lumea este la fel” „Indivizii pot fi clasificaţi pe mari categorii”
„Fiecare persoană este diferită în felul său”
Soluţii identice pentru toţi Modele de soluţii în funcţie de caz
Soluţie pe măsură unică pentru fiecare persoană, în interiorul unui sistem complex
Epoca - Industrializare- Taylor
- Mişcare a relaţiilor umane- Maslow, Herzberg
- Gândire sistemică şi viziune globală- Management intuitiv
Motorul motivaţiei
- Teamă/Speranţă- Avantaje materiale sau financiare
- Ascultarea salariaţilor- Adaptarea posturilor- Recunoaşterea contribuţiei
- Posibilitate de exprimare şi realizare personală- Motivaţie intrinsecă.

Teoria instrumentalităţii sau „a morcovului şi a bâtei”
„Oamenii nu muncesc decât pentru bani” Taylor (1911)
„Este imposibil, oricât de mult ai încerca, să-i determini pe muncitori să depună un efort mult mai mare decât efortul mediu al celor din jurul lor, cu excepţia cazului în care le asiguri o majorare substanţială şi permanentă a salariului.”
Principles of Scientific Management, Taylor

Teoria McClelland – Teoria nevoii de realizare
• Nevoia de realizare (need for achievement – nAch) – o puternică dorinţă sau tendinţă a individului de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează, de a demonstra competenţă;
• Nevoia de afiliere (need for affiliation – nAff) – dorinţa pe care o resimte individul de a stabili şi menţine relaţii personale, de prietenie cu alţii;
• Nevoia de putere (need for power – nPow) – expresia dorinţei individului de a influenţa şi controla persoanele din jurul său. Această nevoie de putere poate avea atât un sens pozitiv, constructiv (influenţa asupra unui colectiv pe care îl mobilizează spre succes, performanţă), cât şi un sens negativ, când puterea se manifestă autocratic.

Teoria „piramidei trebuinţelor” a lui Maslow
Autorealizare
Stimă şi statut
Afiliere
Siguranţă
Trebuinţe fiziologice
Trebuinţe de creştere
Trebuinţe de deficit

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001) Fiziologice
Siguranţă
Afiliere
Stimă şi statut
Autorealizare
(Mică) Im
portanţa nevoii (Mare)
Fiziologice
Siguranţă
Afiliere
Stimă şi statut
Autorealizare
(Mică) Im
portanţa nevoii (Mare)

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)
Fiziologice
Siguranţă
Afiliere
Stimă şi statut
Autorealizare
(Mică) Im
portanţa nevoii (Mare)
Fiziologice
Siguranţă
Afiliere
Stimă şi statut
Autorealizare
(Mică) Im
portanţa n
evoii (Mare)

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)
Fiziologice
Siguranţă
Afiliere
Stimă şi statut
Autorealizare
(Mică) Im
portan
ţa nevoii (M
are)

Structura nevoilor în economiile emergente, atunci când nevoile fiziologice şi nevoile
de siguranţă sunt nevoi puternice
Autorealizare
Stimă şi statut
Afiliere
Siguranţă
Nevoi fiziologice

Structura nevoilor în economiile dezvoltate, atunci când nevoile de autorealizare, stimă, statut şi apartenenţă socială sunt mult mai puternice decât nevoile de bază, deja asigurate
Autorealizare
Stimă şi statut
Afiliere
Siguranţă
Fiziologice

Teoria ERG a lui Alderfer
• Nevoi de existenţă (Existence): nevoile primare, hrana, aerul, apa, salariul, avantajele sociale, şi condiţiile de muncă. Deci nevoi fiziologice şi materiale.
• Nevoi de relaţionare (Relatedness): relaţii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personală, nevoi de afiliere care determină persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă.
• Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.

Teoria bifactorială – Frederick Herzberg
Insatisfacţie SatisfacţieSentimente neutre
(Absenţa) Factori de mentenanţă (Prezenţa)
(Absenţa) Factori motivatori (Prezenţa)Factori de igienăContextul munciiFactori extrinseci
Exemple:Politica companieiManagementulCompetenţa tehnicăRelaţiile de muncăRemuneraţiaSecuritatea munciiStatusul
Factori de igienăContextul munciiFactori extrinseci
Exemple:Politica companieiManagementulCompetenţa tehnicăRelaţiile de muncăRemuneraţiaSecuritatea munciiStatusul
Conţinutul munciiFactori intrinseci
Exemple:RealizareaRecunoaştereaAvansareaMunca propriu-zisăResponsabilitatea
Conţinutul munciiFactori intrinseci
Exemple:RealizareaRecunoaştereaAvansareaMunca propriu-zisăResponsabilitatea

Teoria personalităţii grupului şi a nevoilor grupului
individulechipa
SARCINA
ECHIPA INDIVIDUL

Teoria X şi Teoria Y a lui Douglas McGregor
Teoria X: Stil managerial autoritar, represiv. Control atent. Cultură
organizaţională suprimată.
Teoria Y: Obţinerea performanţelor organizaţionale prin facilitare,
responsabilizare, delegare.
Management
Management
Angajaţi
Angajaţi

Teoria X Teoria Y
Ipoteze - Oamenii dispreţuiesc munca şi vor încerca în permanenţă să o evite dacă au ocazia;- Angajaţii trebuie să fie constrânşi, controlaţi şi ameninţaţi de managmentul organizaţiei pentru a munci eficient;- Angajaţii nu au ambiţii, nu doresc responsabilităţi şi vor să fie conduşi mai degrabă decât să conducă;- Angajatul este centrat pe sine şi de aceea nu îi pasă de obiectivele organizaţionale;- Angajaţii sunt rezistenţi faţă de schimbare;- Majoritatea angajaţilor este mediocră şi au ca principal obiectiv securitatea locului de muncă.
- Munca poate fi la fel de naturală precum jocul şi odihna;- Motivaţia şi angajamentul faţă de organizaţie determină angajaţii să îşi îndeplinească obiectivele organizaţionale;- Controlul şi penalizările nu sunt singurele forme prin care se obţine performanţa în muncă;- Satisfacţia în muncă este cheia către obţinerea angajamentului şi fidelităţii angajaţilor;- Oamenii sunt creativi şi inovatori. Capitalul uman trebuie utilizat în rezolvarea problemelor din organizaţii
Nivel de aplicabilitate
Nivelul de execuţie (ex. Angajaţii din producţia de masă, shop-floor etc.)
Nivel managerial, servicii profesionale, salariaţi bazaţi pe cunoştinţe.
Rezultate Operaţiuni eficiente în producţia de masă; Participarea în luarea deciziilor, creşterea motivaţiei în muncă;
Stil de management
Autoritar, hard management. Management participativ, soft management.

Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
Aprecierea
Comunicarea
Relaţia cu colegii
RecompenseleCondiţiile de muncă
Natura muncii
Politicile organizaţiei
Cariera
Recunoaşterea
Securitatea
Relaţia cu managementul
Satisfacţia globală

Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
• The Job Satisfaction Survey (JSS) • Job Descriptive Index (JDI)• The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Studii cu privire la motivarea şi creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor realizate în ţările din Uniunea Europeană
• The European Motivation Index • The European Employee Index

The European Motivation Index2007 Europa UK Germania Franţa Olanda Spania Italia Suedia Belgia
Satisfacţia 6.6 6.1 7.1 6.4 6.8 6.2 6.3 6.9 7.1
Angajamentul 6.6 6.3 7 6.2 6.7 6.9 6.8 6.4 6.8
Motivaţia 6.4 6.4 6.7 6.1 6.8 6.1 6.2 6.6 6.7
Implicarea 7.1 7 7.3 6.9 7.2 7.1 7.1 7.4 7.3
EMI 6.67 6.45 7.02 6.4 6.87 6.57 6.6 6.82 6.97
2008 Europa UK Germania Franţa Olanda Spania Italia Suedia Belgia
Satisfacţia 6.7 6.3 7.1 6.8 6.9 6.2 6.3 7 7.1
Angajamentul 6.2 6 6.8 6 6.5 6.5 6.1 5.5 6.5
Motivaţia 6.6 6.4 6.8 6.4 6.9 6.1 6.3 6.8 6.7
Implicarea 7.1 7 7.1 7 7.2 6.9 7 7.5 7.2
EMI 6.65 6.42
6.95 6.55 6.87 6.43 6.43 6.7 6.88

European Employee Index Model
Reputaţia
Managementul de top
Managementul direct
Cooperarea
Munca zilnică
Sistemul de remuneraţii
Dezvoltarea
Categorii de factori Obiective
Percepţia Comportamentul
Motivaţia
Satisfacţia
Percepţia de ansamblu
Loialitatea
Angajamentul
Retenţia angajaţilor

Poziţia în clasament (2008) Ţara
1 Danemarca
2 India
3 Norvegia
4 Brazilia
5 Finlanda
6 Olanda
7 SUA
8 Suedia
9 Germania
10 Rusia
11 Estonia
12 Irlanda
13 Franţa
14 China
15 Spania
16 Italia
17 Polonia
18 Marea Britanie
19 Cehia
20 Japonia

Model strategic de creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
Variabile externe (factori externi ai satisfacţiei):•PIB/locuitor(în PPP);Rata şomajului;Supramunca;Indicele câştigului salariului real.
Variabile interne (factori interni ai satisfacţiei):
•Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului;Comunicarea şi fluxul informaţional în cadrul organizaţiei;Managementul direct;Puterea decizională;Condiţiile de muncă, mediul de muncă;Organizarea muncii;Conţinutul muncii desfăşurate la locul de muncă;Cariera şi evoluţia profesională;Sistemul de recompense;Cultura organizaţională;Menţinerea echilibrului dintre viaţa profesională şi viaţa personală;Imaginea organizaţiei pe piaţă.
Satisfacţie Motivaţie
Performanţa în muncă
Atingerea obiectivelor individuale
Atingerea obiectivelor organizaţionale
Iden
tificarea factorilor de in
fluen
ţă

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):
I1. Nivelul satisfacţiei angajaţilor depinde de nivelul de dezvoltare al ţării, dar într-o măsură foarte mică.
I2. Există o relaţie directă între satisfacţia în muncă şi următorii 4 factori externi de influenţă:
• PIB/locuitor (în PPP)
• Rata şomajului;
• Supramunca (definită ca procent al populaţiei active care lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână);
• Indicele câştigului salariului real.
Variabile externe
• PIB/locuitor(în PPP);• Rata şomajului;• Supramunca;
• Indicele câştigului salariului real.
?
Satisfacţia în muncă

Testarea ipotezelor de lucru
Analiza secundară a datelor
• International Social Survey Programme (ISSP) - Work Orientation III – 32 ţări/regiuni (http://www.issp.org/)
• The Key Indicator of the Labour Market (KILM) –International Labour Office şi International Labour Organization (http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asp)

Testarea ipotezelor de lucru (I1)
4,75 4,89 4,94 4,96 4,97 4,99 5,02 5,07 5,09 5,15 5,15 5,17 5,18 5,22 5,24 5,24 5,28 5,28 5,29 5,31 5,31 5,38 5,42 5,43 5,43 5,47 5,51 5,52 5,64 5,64 5,71 5,86
0
1
2
3
4
5
6
7
Sout
h K
orea
Lat
via
Japa
n
Flan
ders
Fran
ce
Tai
wan
Rus
sia
Slov
enia
Cze
ch R
epub
lic
Swed
en
Hun
gary
Sout
h A
fric
a
Aus
tral
ia
Bul
gari
a
New
Zea
land
Spai
n
Gre
at B
rita
in
Nor
way
Port
ugal
Can
ada
Finl
and
Dom
inic
an re
publ
ic
Ger
man
y-W
est
Isra
el
Ger
man
y-E
ast
Uni
ted
Stat
es
Den
mar
k
Cyp
rus
Phil
ippi
nes
Irel
and
Swit
zerl
and
Mex
ico
Med
ia s
atis
facţ
iei î
n m
uncă
Media satisfacţiei în muncă în diferite ţări pe o scală de la 0 la 7Sursa:Analiză proprie a datelor Work orientation III – ISSP 2005

Testarea ipotezelor de lucru (I1)
80
85
90
95
100
105
110
115
120
Cor
eea
de S
ud
Let
onia
Japo
nia
Fla
ndra
Fra
nţa
Tai
wan
Rus
ia
Slo
veni
a
Ceh
ia
Sue
dia
Ung
aria
Afr
ica
de S
ud
Aus
tral
ia
Bul
gari
a
Nou
a Z
eela
ndă
Spa
nia
Med
ia
Mar
ea B
rita
nie
Nor
vegi
a
Por
tuga
lia
Can
ada
Fin
land
a
Rep
ublic
a D
omin
ican
ă
Ger
man
ia d
e V
est
Isra
el
Ger
man
ia d
e E
st
US
A
Dan
emar
ca
Cip
ru
Fili
pine
Irla
nda
Elv
eţia
Mex
ic
Med
ia s
atis
fact
iei i
n m
unca
Satisfacţia în muncă în diferite ţări în raport cu media înregistrată Sursa: Analiză proprie a datelor Work orientation III – ISSP 2005

Testarea ipotezelor de lucru (I2)
• regresie liniară simplă • coeficientului liniar de corelaţie Pearson
iii bxay
yi – satisfacţia în muncă înregistrată în anul 2005 în diferite ţări;
xi – PIB/locuitor (în PPP) în diferite ţări în anul 2005, Rata şomajului în diferite ţări în anul 2005, Supramunca în diferite ţări în anul 2005, Indicele câştigului salariului real în diferite ţări în anul
2005.
yx
ii
i
n
yyxxr
))((
Variabila dependentă: Satisfacţia în muncă
Coeficienti nestandardizaţi
Coeficienţi standardizaţi
R squareNivelul de
semnificaţieB
Eroarea standard
Beta
PIB/locuitor5,1710,001
0,106 0,228 0,052 0,01
Rata şomajului5,519-0,033
0,149 -0,301 0,091 0,01
Supramunca5,389-0,002
0,158 -0,194 0,037 0,01
Indicele câştigului sariului real
4,8620,004
1,027 0,107 0,011 0,01

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi PIB/locuitor (în PPP)

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi rata şomajului (%)

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi supramuncă

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi indicele câştigului salariului real

Anchetă pe bază de chestionar privind influenţa variabilelor interne asupra satisfacţiei în muncă – Studiu de caz România.
• Chestionar:– 25 întrebări închise– 1 întrebare deschisă
• 3 secţiuni – Informaţii despre participanţii din eşantion (410 respondenţi);– Informaţii despre organizaţia din care fac parte angajaţii chestionaţi;– Evaluarea satisfacţiei globale şi a satisfacţiei de faţetă.
• Întrebări de tip standard: – Multiple Choice – Open-ended text – Matrix Table
http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com (SPSS 16, EXCEL 2003)

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):
I3. Există o relaţie directă între satisfacţia în muncă şi următorii 12 factori interni de influenţă:
• Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului;• Comunicarea şi fluxul informaţional în cadrul
organizaţiei;• Managementul direct;• Puterea decizională;• Condiţiile de muncă, mediul de muncă; • Organizarea muncii; • Conţinutul muncii desfăsurate la locul de muncă; • Cariera şi evoluţia profesională (formare profesională,
promovare); • Sistemul de recompense;• Cultura organizaţională; • Menţinerea echilibrului dintre viaţa profesională şi viaţa
personală; • Imaginea organizaţiei pe piaţă.
I4. Cei mai importanţi factori de influenţă asupra satisfacţiei în muncă a angajaţilor sunt: Condiţiile de muncă, Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului şi Sistemul de recompense.
I5. Categoria de vârstă a angajaţilor influenţează
importanţa acordată celor 12 factori determinanţi ai satisfacţiei în muncă.
I6. Nivelul venitului angajaţilor influenţează importanţa acordată celor 12 factori determinanţi ai satisfacţiei în muncă.
Variabile interne:• Colaborarea în cadrul organizaţiei şi
departamentului;• Comunicarea şi fluxul informaţional în
cadrul organizaţiei;• Managementul direct;• Puterea decizională;• Condiţiile de muncă, mediul de muncă;• Organizarea muncii;• Conţinutul muncii desfăşurate la locul de
muncă;• Cariera şi evoluţia profesională;• Sistemul de recompense;• Cultura organizaţională;• Menţinerea echilibrului dintre viaţa
profesională şi viaţa personală;• Imaginea organizaţiei pe piaţă.
?Satisfacţia în muncă

Informaţii cu privire la eşantionul studiat
Nivelul veniturilor respondenţilor Vechimea la actualul loc de muncă
Vechimea în muncă

Informaţii cu privire la eşantionul studiat
Tipul organizaţiilor, în funcţie de numărul de salariaţi

Testarea ipotezelor de lucru
Importanţa celor 12 factori organizaţionali pentru satisfacţia în muncă
Factori de importanţăImportanţă scăzută
Importanţă medie
Importanţă ridicată
Importanţă maximă
Total
Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului
4,4% 3,4% 57,1% 35,1% 100,0%
Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei
5,9% 2,9% 58,0% 33,2% 100,0%
Managementul direct 5,9% 7,3% 67,8% 19,0% 100,0%
Puterea decizionala 7,8% 8,8% 71,2% 12,2% 100,0%
Conditiile de munca, mediul de munca 2,4% 4,4% 62,4% 30,7% 100,0%
Organizarea muncii 4,4% 2,9% 62,0% 30,7% 100,0%
Continutul muncii desfasurate la locul de munca 4,9% 3,9% 59,5% 31,7% 100,0%
Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare)
6,8% 6,8% 47,8% 38,5% 100,0%
Sistemul de recompense 8,3% 5,4% 59,0% 27,3% 100,0%
Cultura organizationala 11,2% 8,3% 64,9% 15,6% 100,0%
Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala
5,9% 6,8% 51,7% 35,6% 100,0%
Imaginea organizatiei pe piata 14,6% 9,3% 59,5% 16,6% 100,0%

Testarea ipotezelor de lucru Nivelul satisfacţiei globale

Testarea ipotezelor de lucru
Nivelul satisfacţiei în muncă: bărbaţi vs. femei
Nivelul de satisfactie in muncă
Satisfactie scazuta Satisfactie medie Satisfactie ridicata
Care este sexul dumneavoastra?
Masculin 46,7% 41,2% 51,2%
Feminin 53,3% 58,8% 48,8%
Total 100,0% 100,0% 100,0%

21-25 ani 26-40 ani Peste 40 ani
Importanta
minima
Importanta medie
Importanta
ridicataTotal
Importanta minima
Importanta medie
Importanta ridicata
TotalImportanta
minimaImportanta
medieImportanta
ridicataTotal
Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului
4,7% 2,4% 92,9%100,0
%4,4% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 6,6% 88,2% 100,0%
Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei
7,5% 3,5% 89,0%100,0
%5,9% 3,9% 90,2% 100,0% 5,2% 0 94,8% 100,0%
Managementul direct 7,1% 12,2% 80,8%
100,0%
5,5% 4,3% 90,2% 100,0% 4,6% 4,6% 90,8% 100,0%
Puterea decizionala9,9% 11,4% 78,7%
100,0%
5,9% 8,3% 85,8% 100,0% 9,8% 4,6% 85,6% 100,0%
Conditiile de munca, mediul de munca 0,0% 6,7% 93,3%
100,0%
4,3% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 3,9% 90,8% 100,0%
Organizarea muncii2,4% 5,1% 92,5%
100,0%
7,1% 1,2% 91,7% 100,0% 5,2% 2,6% 92,2% 100,0%
Continutul muncii desfasurate la locul de munca
5,1% 7,5% 87,4%100,0
%5,5% 1,6% 92,9% 100,0% 5,2% 1,9% 92,8% 100,0%
Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare)
4,7% 7,5% 87,8%100,0
%8,3% 4,7% 87,0% 100,0% 9,2% 8,6% 82,3% 100,0%
Sistemul de recompense 3,5% 5,1% 91,3%
100,0%
9,5% 3,6% 86,9% 100,0% 14,3% 7,9% 77,8% 100,0%
Cultura organizationala 9,5% 17,3% 73,2%
100,0%
12,6% 2,7% 84,7% 100,0% 13,7% 2,6% 83,7% 100,0%
Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala
3,5% 11,4% 85,0%100,0
%7,1% 3,2% 89,7% 100,0% 9,2% 7,2% 83,7% 100,0%
Imaginea organizatiei pe piata 16,1% 16,5% 67,4%
100,0%
15,4% 5,1% 79,5% 100,0% 13,7% 3,9% 82,4% 100,0%

Nivel venituri: 600 - 1500 ron Nivel venituri: 1501 - 2500 ron Nivel venituri: Peste 2500 ron
Importanta minima
Importanta medie
Importanta ridicata
TotalImportanta minima
Importanta medie
Importanta ridicata
TotalImportanta minima
Importanta medie
Importanta ridicata
Total
Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului
4,1% 6,8% 89,0% 100,0% 2,7% 1,4% 95,9% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%
Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei
5,5% 2,7% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 10,9% 1,8% 87,3% 100,0%
Managementul direct 5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 6,8% 8,1% 85,1% 100,0% 5,5% 7,3% 87,3% 100,0%
Puterea decizionala11,0% 12,3% 76,7% 100,0% 1,4% 8,1% 90,5% 100,0% 12,7% 5,5% 81,8% 100,0%
Conditiile de munca, mediul de munca
0,0% 5,5% 94,5% 100,0% 1,4% 4,1% 94,6% 100,0% 7,3% 3,6% 89,1% 100,0%
Organizarea muncii4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 1,4% 1,4% 97,3% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%
Continutul muncii desfasurate la locul de munca
4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%
Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare)
9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 2,7% 6,8% 90,5% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%
Sistemul de recompense 11,0% 11,0% 78,1% 100,0% 6,8% 2,7% 90,5% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%
Cultura organizationala 9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 10,8% 8,1% 81,1% 100,0% 14,5% 7,3% 78,2% 100,0%
Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala
5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 4,1% 4,1% 91,9% 100,0% 9,1% 10,9% 80,0% 100,0%
Imaginea organizatiei pe piata 12,3% 11,0% 76,7% 100,0% 13,5% 9,5% 77,0% 100,0% 20,0% 7,3% 72,7% 100,0%

Testarea ipotezelor de lucru
8,41
8,30
7,89
7,51
8,358,33 8,338,35
8,04
7,36
8,33
7,28
7,00
7,20
7,40
7,60
7,80
8,00
8,20
8,40
8,60
8,80
9,00
15,00 17,00 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00 31,00 33,00 35,00
Nivelul de satisfacţie
Niv
elul
de
impo
rtan
ţă
Me ntine re a e c hilibrului intre via ta profe siona la si c e a priva ta
S iste mul de re c ompe nse
Imag inea org aniz atiei
C ola bora re a în c a drul org a niz a ţie i şi de pa rta me ntului
C omunic a re a si flux ul informa tiona l
Ma na g e me ntul dire c t
P ute re a de de c iz ie
C onditiile de munc a
Org a niz a re a munc ii
C onţinutul munc ii
C a rie ra si e volutia profe siona la
C ultura org a niz a tiona la
Scalarea multidimensională a factorilor importanţi ai satisfacţiei în muncă

Testarea ipotezelor de lucru
Statistici descriptive calculate pentru fiecare factor de influenţă:
•media, •mediana, •modul, •abaterea standard, •varianţa, •parametrii skewness şi kurtosis, •amplitudinea, •minimul, maximul scorurilor obţinute

Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului
2,81
2,99
2,58
2,67
2,56
2,33
3,05
0 1 2 3 4
1
Cola
bo
rare
a în
cad
rul
org
aniz
aţie
i şi
dep
arta
men
tulu
i
Exista un grad mare de deschidere si sinceritateintre colegi
Divergentele de opinii dintre colegi suntdiscutate deschis si rezolvate
In echipa mea de lucru sunt foarte multeneintelegeri
Nu ma pot adapta stilului de munca practicat incadrul organizatiei
Colaborarea cu alte departamente din cadrulorganizatiei se realizeaza fara probleme
Consider ca in echipa in care lucrez opiniile meleconteaza
In cadrul departamentului in care lucrez, oameniicolaboreaza foarte bine
Media scorurilor 27,12
Mediana, valoarea de mijloc este de 27,10
Valoarea cea mai frecventă a scorului pentru acest factor, modul, este de 25,70.
Un skewness de -0,62 semnifică faptul că forma distribuţiei scorurilor pentru această variabilă este spre dreapta
Curba este una turtita, cum relevă indexul Kurtosis, de 0,03.
Abaterea standard este de 6,75, cu o varianţă de 45,58.

Influenţa fiecărui factor în nivelul satisfacţiei globale (analize de regresie liniară, coeficienţi de corelaţie Pearson)

Relaţia dintre colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului şi satisfacţia în muncă
10,00 20,00 30,00 40,00
pondQ12
0
2
4
6
8
10
Pe o
sc
ala
de
la
1(m
inim
) la
9 (
ma
xim
), la
ce
niv
el s
e s
itu
ea
za
s
ati
sfa
cti
a d
um
ne
av
oas
tra
pro
fes
ion
ala
fa
ta d
e m
un
ca
d
es
fas
ura
ta?
R Sq Linear = 0,128
-Relaţia dintre cele două variabile este pozitivă, deoarece panta de regresie este pozitivă;
-Coeficientul nestandardizat al regresiei, B, are valoarea 0,079
-Coeficientul standardizat al regresie, Beta, are valoarea 0,36
-Constanta dreptei de regresie este 4,601, acesta fiind punctul în care panta de regresie se intersectează cu axa verticală.

Concluziile studiului• În România nivelul satisfacţiei globale este unul ridicat, cu o valoare medie de 6,76 pe o
scală de la 1 la 9.
• Totuşi, acest nivel al satisfacţiei în muncă situează România între ţările cu cel mai scăzut nivel al satisfacţiei în muncă din Europa;
• Dintre cele 12 faţete ale satisfacţiei utilizate în studiu, factorul care primeşte cel mai mare grad de importanţă este Condiţiile de muncă, mediul de muncă (93,2%), urmat de Organizarea muncii (92,7%) şi Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului (92,2%).
• Deşi factorul Sistemul de recompense nu este desemnat ca factor foarte important, atunci când sunt întrebaţi deschis de nemulţumirile din cadrul organizaţiei, de foarte multe ori angajaţii menţionează ca principal factor motivator creşterea nivelurilor veniturilor şi beneficiilor obţinute de la locul de muncă. Astfel, este testată şi validată ipoteza de lucru I4, deşi, pe lângă cei trei factori consideraţi cei mai importanţi se adaugă şi factorul Organizarea muncii.
•Factorul care obţine cel mai mic scor al importanţei ridicate este Imaginea organizaţiei pe piaţă (76,1%), iar dintre factorii cu o pondere mai scăzută a importanţei ridicate se numără şi Cultura organizaţională (80,5%), Cariera şi evoluţia profesională şi Sistemul de recompense, ambele cumulând 86,3%.

Concluziile studiului
• În funcţie de sexul respondentului, pentru bărbaţi, factorul cel mai important în determinarea satisfacţiei în muncă este Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului (91,4%), în timp ce pentru femei, cel mai important este Comunicarea şi fluxul informaţional din cadrul organizaţiei (94,8%).
• Factorul care obţine cea mai scăzută importanţă este pentru bărbaţi Cultura organizaţională (74,3%), în timp ce pentru femei contează mai puţin Imaginea organizaţiei pe piaţă (76,3%).
• Categoria de vârstă influenţează decisiv aşteptările pe care aceştia le au faţă de locul de muncă şi implicit factorii care le influenţează satisfacţia în muncă şi nivelul acesteia.
• Acelaşi lucru, deloc surprinzător a fost observat şi în cazul diferenţelor de venituri obţinute de la locul de muncă. Am validat astfel prin analiza făcută în cadrul studiului şi ipotezele de lucru I5 şi I6.
• Regresia liniară realizată demonstrează că toţi factorii exercită o anumită influenţă asupra nivelului satisfacţiei, relaţia dintre variabile fiind de fiecare dată pozitivă, pentru fiecare creştere cu o unitate a unui factor, nivelul satisfacţiei în muncă crescând la rândul său. Astfel, a fost testată şi validată ipoteza de lucru I3