Nevoile umane si aplicabilitatea acestora in politicile de management

Lucrare stiinţifică

UNIVERSITATEA MARITIMĂ CONSTANŢA

SpecializareːInginerie economică in domeniul transporturilor

 Studentː

Onţanu Ana Maria

 

Coordonator știinţificː

Simona Mina

INTRODUCERE

Nevoile se prezintă ca un sistem bine conturat, cu un carater dinamic şi nelimitat, care la un moment dat, caracterizează global atât nivelul de dezvoltare al fiecărui individ, cât şi stadiul de dezvoltare la care a ajuns societatea. Activitatea umană are drept formă fundamentală de manifestare munca, proces conştient prin care omul se defineşte pe sine ca specie şi în care sunt concentrate cunoştinţele şi deprinderile omului, capacităţile sale de transformare şi de anticipare.

Motivaţia în muncă implică un comportament al angajaţilor caracterizat prin intensitate, orientare şi persistenţă în îndeplinirea sarcinilor.

Motivaţia poate fi definită ca procesul care activează, orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui scop, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii.

Abordările în înţelegerea şi explicarea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie

Una dintre cele mai moderne şi utile clasificări în înţelegerea comportamentului organizaţional suntːTeoria ierarhizării nevoilor, Teoria celor două tipuri de factori, Teoria ERG ,Teoria nevoilor dobândite, Teoria echităţii, Teoria «întăririi» (reinforcement)

 Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor 

1.Motivaţia

Din perspectiva unei organizaţii, putem spune cã o persoanã este motivatã atunci când acea persoanã lucreazã “din greu”, “persevereazã” în muncã şi îşi dirijeazã comportamentul cãtre nişte rezultate potrivite.

SATISFACERE

NEVOISCOP

Cole (1993) -“motivaţia este procesul în care oamenii aleg între moduri alternative de

comportament în scopul de a-şi atinge obiectivele personale”.

Dwight Eisenhower afirma: “Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce

vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”

“Motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care,odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati.” (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Economica,1998) . 

2. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă

Motivaţia intrinsecă isi are sursa in insasi activitatea desfasurata si se satisface prin indeplinirea acelei activitati.

Motivaţia extrinsecã are ca sursã scopuri determinate de forţe exterioare individului sau muncii desfãşurate.

Katz şi Kahn arãtau cã organizaţiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:

Oamenii trebuie atraşi în organizaţie dar şi reţinuţi; Oamenii trebuie sã fie buni în posturile pe care au fost angajaţi şi sã-şi ofere munca

într-o manierã pozitivã; Oamenii trebuie sã meargã dincolo de acest rol pozitiv al performanţei şi sã se

angajeze în comportamente creative, spontane şi inovative la locul de muncã.

Taylor considera cã “singura motivaţie a salariatului este … salariul”.

’’Parafrazându-l pe Malraux am putea spune cã întreprinderea de mâine va fi motivatã sau nu va fi deloc’’“Savoire-faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii.

3.Nevoia umană

Principalele elemente care activeazã comportamentul în muncã sunt

nevoile individului.

Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un

moment dat, iar aşteptãrile sunt credinţele indivizilor în existenţa unor

şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei.

Nu se poate confunda comportamentul cu motivaţia!

În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. 

4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer,

McClelland, Herzberg)

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie.

Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază.

David McClelland afirmã (1965) cã nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitãţii pe care individul le dobãndeşte foarte devreme în contact cu mediul social.

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare

Factorii pe care Herzberg i-a gãsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt realizãrile, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie şi munca însãşi.Factori de igiena: supravegherea, condiţiile de muncã, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea şi politica organizaţiei.

Modelul J. S. Adams Teoria echităţii a lui John S. Adams a fost utilizată pentru identificarea percepţiei etice a angajaţilor asupra

schimbului cu organizaţia S-a măsurat percepţia asupra schimbului angajat-angajator, s-a urmărit

identificarea grupului de referinţă şi s-au identificat contribuţiile.Situaţii tipice ce pot apărea în evaluarea raportului dintre contribuţii (input) şi recompense (outcomes)  1. schimb echitabil: salariatul primeşte cât consideră că este corect să

primească şi interpretează raporturile cu firma ca fiind echitabile; 2. sub-recompensare (inechitate negativă): salariatul primeşte mai puţin

decât consideră că este corect şi interpretează schimburile cu firma ca inechitabile;

3. supra-recompensare (inechitate pozitivă): salariatul primeşte mai mult decât consideră că este corect şi evaluează raportul cu firma ca inechitabil.

În figura 1 este prezentat un model de operaţionalizare a conceptului de motivaţie a muncii. Acesta furnizează un cadru conceptual pentru evaluarea motivaţiei angajaţilor şi a fost utilizat în ultimii cinci ani pentru măsurarea motivaţiei staff-urilor manageriale din şase organizaţii braşovene. Schema de operaţionalizare integrează patru teorii ale motivaţiei, dintre care trei centrate pe nevoi (teoria ierarhiei nevoilor, teoria motivaţie-igienă, teoria nevoii de realizare) şi o teorie de proces (teoria echităţii﴿

Bibliografie Adams, Stacy J. [1963]. Toward an Understanding of Inequity. În Levine M. Fredric (ed.). Theoretical Readings in Motivation: Perspectives on Human Behavior. (1976). Chicago: Rand McNally College Publishing Company.Bandura, Albert. (1999). Social cognitive theory: An agentic perspective. Asian Journal of Social Psychology, 2, 21-41. Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard şi Snyderman, Barbara B. [1959] (2008), The Motivation to Work. US: Transaction Publishers. Herzberg, Frederick. (1968) Work and the Nature of Man. Londra: Stamples Press. Latham, P. Gary. (2007). Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice. California: Sage Publications.Lussier, Robert N. şi Hirsch, Lester. (1988). Experiencing Organizational Behavior: Exercises and Study Guide for Organizational Behavior: Performance and Productivity. New York: Random House. Maslow, Abraham H. [1954] (1987). Motivation and Personality (ediţia a III-a). New-York: Adison-Wesley Educational Publisher.Maslow, Abraham H. [1968] (1999). Toward a Psychology of Being (ediţia a III-a). NewYork: John Wiley & Sons.Northcraft,Gregory B. (1983). Understanding (and Teaching) Employee Motivation: Five Easy Pieces1. Journal of Management Education, 8; 1, 23-31.Onut, Gheorghe. (2008). Profesia de sociolog. Braşov: Editura Universităţii Transilvania din Braşov. Whetten, David A. şi Cameron, Kim S. (1984). Developing Management skills. Londra: Scott, Foresman and Company.Druţă F. (1999) - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey