marritt international

8/23/2019 Marritt International

1/65

INTRODUCERE

Industria hotelier este o component a industriei turismului, fiind

o activitate economic din sfera serviciilor i, ca orice domeniu economic, este

reglementat printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigur un cadru

unitar de desfaurare a activitilor, stabilind anumite standarde privind

activitatea serviciilor i comportamentul adecvat n relaiile cu clienii.

Prin intermediul industriei hoteliere se deruleaz serviciile principale: cazarea i

restauraia. Aceste servicii satisfac necesitile vitale ale turitilor dar

industria hotelier trebuie s raspund i altor nevoi sau cerine,

cum ar fi recunoaterea statutului social, dorina de cunoatere a unei

alte culturi sau tradiii, petrecerea agreabil a timpului liber, etc.

Oferta industriei hoteliere prezint anumite particulariti:

6 produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de

bunuri materiale i servicii menite s satisfac nevoile clientilor;

7 produsul hotelier are n componenta elemente tangibile, materiale i

elemente intangibile, nemateriale;

8 clientul nu poate ti dinainte ce cumpar, deci el investete banii ateptri ntr-un produs ale crui caracteristici le cunoaste

ulterior;

9 clientul este nevoit s se deplaseze la locul de producie a serviciilor

pentru a beneficia de ele;

10 clientul vine n contact direct i permanent cu prestatorul de servicii.

Fiecare structur de primire turistic are anumite particulariti

care se rsfrng asupra naturii i caracteristicii produselor ( serviciilor) oferite.ntre serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de

vedere structural, dar ntotdeauna vor exista i elemenete de difereniere, cum ar

fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului.

Tema proiectului de fa a fost aleasa pornind de la aspecte ale dezoltrii pieei

turismului n Romania. Unitatea aleas pentru studierea strategiei de pia este


2/65

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Lucrarea i propune s acorde atenia cuvenita aspectelor practice privind

desfasurarea n conditii profitabile a activitii economitilor n cadrul unitii

hoteliere. Abordarea aspectelor analizate are un puternic caracter practic, urmrind

evoluia pe pia a hotelului.

, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea i funcionarea

acestuia, analiza pieei pe care Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel

i desfoar activitatea, analiza principalilor indicatori economico-

financiari.

n ceea ce privete capitolul II am prezentat analiza mediului de marketing a

JW Marriott Bucharest Grand Hotel analiznd mai nti macromediul de marketing i

micromediul de marketing: este prezentat nti produsul J. W. Marriott Bucharest Grand

Hotel, apoi clientii hotelului, pentru ca, la sfritul, capitolului s se realizeze o

analiz a principlilor concureni ai hotelului din punct de vedere al notorietii,

calitii serviciilor, rezultatelor financiare i evenimentelor.

n capitolul III am avut n vedere analiza SWOT , analiznd i sintetiznd

punctele forte i slabe ale acestora, precum i oportunitile i

ameninrile hotelului,pentru ca n final s abordam activitile de

marketing din cadrul departametului de marketing al Hotelului Marriott.n finalul lucrrii, adic n capitolul IV, am ncercat s evideniez

elemetele cheie ale mixului de marketing i s formulez unele

propuneri pentru strategia de pia a hotelului iar pe baza informaiilor

prezentate pe parcursul lucrrii n cele patru capitole, sunt formulate concluziile

referitoare la evoluia J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.


3/65

CAPITOLUL 1

COORDONATE ALE ACTIVITII DE PIA LA JW

MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

1.1. Locul i rolul JW Marriott Bucharest Grand Hotel pe piaaserviciilor hoteliere

Resursele turistice ale Romniei o situeaz printre rile cele mai dotate din

acest punct de vedere, care pot fi puse n valoare datorit acumulrilor

din ultimul timp n procesul de reform, ce vizeaz descentralizarea i

privatizarea acestui sector important al economiei.

Sectorul privat hotelier din Bucuresti a nregistrat o dezvoltare i modernizare,

astfel, reunind tradiia de mai multe secole a ospitalitii cu restriciileunei gestiuni performante, activitatea din Hotel JW Marriott Bucharest Grand

Hotel se desfsoar astfel nct s menin o poziie bun pe pia i n

faa concurenilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioar;

obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i

vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea

echipamentelor i a confortului.

1.1.1. Istoric i actualitate la J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis american

devenit realitate. Este povestea unei afaceri de familie care a nceput cu deschiderea unei

berrii de numai nou locuri, care a ajuns la nivelul unei corporaii


4/65

valornd mai multe miliarde de dolari, fiind astzi unul dintre liderii

mondiali n domeniul serviciilor hoteliere i de alimentaie.

Copilul srac al unei familii de fermieri din Utah, J. Willard Marriott

a absolvit Universitatea din Utah n 1926. Cu o mie de dolari

economisii i restul mprumutai de la un prieten, Dl. Marriott a plecat

n Est pentru a-i ncepe propria afacere. n aceeai zi n care Charles

Lindberg zbura pentru prima oar peste Atlantic, 20 mai 1927, Dl.

Marriott deschidea prima sa berrie. Aici, el le oferea locuitorilor

Washington-ului berea A&W, o butur nou, pentru care achiziionase

drepturile exclusive de comercializare n zona. La numai 27 de ani

vindea prima halb de bere, care costa pe atunci 5 ceni.

La scurt timp dup aceea, s-a ntors n Utah pentru a se cstori cu

Alice Sheets, mpreun cu care a plecat napoi spre Washington, ntr-un

Ford T. Cei doi Marriott au muncit cot la cot pentru a ine afacerea pe

picioare. Vara totul mergea ca pe roate, dar anotimpul rece nsemna

scderea vnzrilor de bere. Chili con carne, hot tamales (turte fierbini

de mlai cu carne) i sandviurile cu friptur de vit au fost rapid

introduse n meniu, i astfel s-a nscut numele de Hot Shope.

Afacerea a prosperat, astfel nct pn n anul 1932 soii Marriott aveaudeja apte localuri deschise n capitala american. n ciuda depresiunii

economice, cererea pentru acest tip de restaurante de familie, cu

preuri accesibile, se pstra.

n urmtorii civa ani, Dl. Marriott i-a concentrat eforturile

pentru a extinde lanul de localuri Hot Shoppe i a introdus printre

operaiunile companiei servicii de catering pentru liniile aeriene i

management al serviciilor de alimentaie. n 1953, aciunile Hot

Shoppes au fost cotate pentru prima oar la burs.

Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis patru ani mai trziu,

lng Aeroportul Naional din Washington. Destinat s gzduiasc

familii, persoane cltorind cu automobilul, precum i oameni de

afaceri care foloseau aeroportul, hotelul a avut un succes extraordinar.


5/65

Au urmat apoi cele din Dallas i Philadelphia.

n 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul su cel mai mare, J. W. Marriott Jr.,

Preedinte al companiei, reinnd titlul de Preedinte al Consiliului

Director i Director Executiv pentru el nsui. Dei fiul su avea

responsabilitate deplin n ceea ce privete operaiunile companiei, Dl.

Marriott a rmas activ ca Preedinte al Consiliului Director. J. W.

Marriott Jr. i-a urmat tatlui su n funcia de Director Executiv, n 1972.

Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat i el n cadrul companiei, fiind

acum Vice-Preedinte al Consiliului Director.

n 1985 J. Willard Marriott a murit la vrsta de 84 de ani. Asociaii Marriott au

deplns atunci pierdrea unui om care ntotdeauna a recunoscut aportul

lor la remarcabila dezvoltare i reputaie a companiei, un om care a

trit n conformitate cu valorile i tradiiile pe care a ntemeiat

compania.

Cnd a devenit Preedintele companiei, J. W. Marriott Jr. avea 32 de

ani i era Vice-Preedinte Executiv i Preedinte al Diviziei Hoteliere. La

acea data, corporaia se mrise cu nc 45 de localuri Hot Shoppe,

patru hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai

n anul acela, vnzrile au fost de 85 de milioane de dolari, iarpersonalul activ numra 9600 de asociai.

n 1989, la aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de ctre J. W.

Marriott Jr., dezvoltarea companiei reflecta abilitile acestuia de lider

i calitile sale manageriale. Vnzrile companiei atinseser cifra de

7,4 miliarde de dolari, reprezentnd o cretere de aproape 100% n

ultimii 25 de ani, iar numrul asociailor depise 200000.

Printre primele J. W. Marriott Hotels & Resorts din alte zone ale lumii se numar:

Asia - J. W. Marriott Hotel Hong Kong

Orientul Mijlociu - J. W. Marriott Hotel Dubai

America Latin - J. W. Marriott Hotel Mexico City

Europa - J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel


6/65

Marriott, n prezent, nseamn peste 2000 de proprieti hoteliere,

situate n 60 de ri. Compania opereaz direct sau n franciz cel mai

larg portofoliu de mrci hoteliere din ntreaga lume.

Spiritul inovatori energia care au caracterizat nceputurile modeste ale

companiei lui JW Marriott n urma cu 70 de ani continu i astzi s

domine compania Marriott. Cu calitatile de lider ale lui JW Marriott jr. si cu o

echip devotata de asociai, Marriott este o companie bine pregtita

pentru a continua, an dup an, s satisfac cerinele a tot mai muli

oameni din toat lumea.

Experiena romneasc a corporaiei este i ea de succes. Hotelul

este considerat unul dintre cele mai frumoase proprieti europene

Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind foarte apreciat i ca

nivel al serviciilor.

Societatea Companiile Hoteliere Grand a fost nfiinat n 1991, dar

renovarea cldirii care gzduiete astzi complexul a nceput de-abia n

1998, au fost investii peste 150 de milioane de dolari, sum considerat

cea mai mare investiie n turism de dup 1990, finanarea fiind

asigurat de un consoriu internaional de bnci, al crui agent a fost

Erste Bank din Viena.Impresionanta cldire din faa Palatului Parlamentului a fost doar un

semn de ntrebare n peisajul bucuretiului, proiectat iniial pentru a fi

folosit de nalii deminitari comuniti.

Interioarele sunt realizate dup modelul castelelor vieneze Schonburn i

Hofburg, mbinnd astfel stilurile arhitecturale vieneze cu elementele

tipice ale lanului Marriott: un loc spectaculos prin excelen, nconjurat de

lux i elegan, de asemenea confortul definete stilul JW Marriott, prin camerele iapartamentele spaioase oferite oaspeilor, un adevrat ora ntr-un ora

Complexul gzduiete The Grand Avenue, hotelul Marriott, World

Class Health Academy centru de fitness i relaxare, un cazino i spatii

pentru birouri.

Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat n luna noiembrie 2000 i


7/65

reprezint a 2050-a proprietate a concernului Marriott.

Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care opereaz sub

marca J. W. Marriott, o clasificare superioar celei clasice de 5 stele,

caracterizat prin aa-numitul lux abordabil. Aceast marc este

plasat n cadrul grupului ntre brand-urile Marriott i Ritz-Carlton,

oferind clienilor servicii de lux personalizate.

Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite distincii,

localizate astfel: 21 n Statele Unite, 9 n Asia, 6 n America Latin, 3 n

Orientul Apropiat i unul n Europa, la Bucureti.

Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenei a

gzduit, printre alii, pe regele Spaniei, preedintele Italiei, actria

Nicole Kidman, cntareul Julio Iglesias, n brand-ul J. W. Marriott a fost

decis de ctre conducerea Marriott Internaional n urma rezultatelor

pozitive obinute de unitatea din Bucureti. Acestea au fost

demonstrate i de un sondaj efectuat printre clienii hotelului

bucuretean, care a indicat o rat a satisfaciei acestora de 98%.

Criteriul care a cntrit cel mai mult n aceast decizie a fost

arhitectura interioar deosebit a hotelului, dimensiunea camerelor i

elegana holului principal Kurt Strohmayer, director general al J. W. MarriottBucharest Grand Hotel.

1.1.2. Obiectul de activitate

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel i desfoar activitatea n

Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureti 050726, Romnia.

Obiectul su de activitate const n operaii hoteliere precum activiti

de contact nemijlocit cu clientela (front-office n sens larg), activiti cu caracter

birocratic,recepie, serviciul de etaj i serviciul de alimentaie;

departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care se adaug

departamentele de administraie i cel al prestaiilor auxiliare; activiti

operaionale, reprezentate de prestaia serviciilor hoteliere (sunt


8/65

activitile generatoare de ncasri); activiti funcionale, activiti

indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de

administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care

nregistreaz numai costuri), i nchirieri de spaii comerciale.

Este cel mai mare complex de tipul acesta din Romnia cu o suprafa desfurat

de peste de 80.000 m2 accesibil pe13 nivele .

1.1.3. Acionarii i structura organizatoric

Acionarii Societii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deine

hotelul JW Marriott, sunt, conform ultimelor informaii disponibile, compania austriac

din domeniul construciilor Bauholding Strabag (care deine 51% dintre aciuni n

mod direct i 4% n mod indirect), ONT Carpai (cu 30%) i Alliance Overseas Import-

Export, companie controlat de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu

15%).Hotelul funcioneaz n contract de management cu o valabilitate

de 30 de ani.

Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numar peste 500 de angajai

care i desfoar activitatea n urmtoarele departamente:

11 Camere i servicii conexe;12 Restaurante;

13 Vnzari i Marketing;

14 Contabilitate;

15 Tehnic;

16 Resurse Umane.

fiecare dintre ele fiind condus de ctre un manager subordonat direct

managerului general.

Personalul executiv senior al hotelului alctuiete Comitetul Executiv.

Acesta este responsabil pentru strategia i problemele generale de

management ale hotelului. Ei acioneaz ca echip ai carei membrii se

ntrunesc o dat pe sptmn, pentru a discuta problemele care

privesc activitatea de ansamblu a hotelului.


9/65

Directorul Generaleste responsabil pentru managementul general al hotelului.

17Directorul Adjuncteste responsabil pentru camere i servicii conexe

care cuprind: Front Office (Recepia, La dispoziia dvs.,

Bagajist, Centrul de afaceri, Biroul de transport aerian), Servicii (Menaj,

Curtorie, Paza).

18Directorul de Restaurante este responsabil pentru restaurante, servicii de

buturi, catering, buctrie, deservire, aprovizionare.

19Directorul de Vnzri i Marketing este responsabil pentru acest

departament care stabilete i execut strategia de marketing i

vnzri. Acestui departament i revin i responsabilitile

legate de relaii publice i activitii publicitare.

20Directorul Financiar este responsabil pentru ntregul departament de

contabilitate: aprobarea creditelor, colectarea plilor, inerea

evidenelor financiare, contabilitate i audit.

21 Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrrilor de

reparaie i ntreinere a cldirii i a anexelor hotelului.

Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociailor,

incluznd administrarea personalului (selecia candidailor, recrutarea

de noi angajai, condiii de ncheiere a contractelor de munc,orientare n cadrul companiei), training i planificarea carierei, precum

i pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat. Directorului

de Resurse Umane i revin, de asemenea, ndatorirea de a ntocmi tatele de

salarii, administrarea i planificarea concediilor pentru personal. Echipa

Managerial este format din:

Director General: Kurt Strohmayer

Director Hotel: Ami Miron

Director de Vnzri i Marketing: Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Melania Kantor

Director Financiar: Catalina Susan


10/65

Inginer ef: Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director Food and Beverage: Oana Popa

IT Administrator: George David

1.1.4. Personalul

n cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel cultura organizaional este legat

de Compania Marriott i reprezint elementul principal al relaiei dintre

companie i angajai. Din acest motiv, eforturile de a o induce

angajailor apare nc din momentul primelor contacte ale acestora cu

viitorul loc de munc i se amplific pe masura parcurgerii etapelorcarierei.

Odat cu selecia i integrarea, viitorii lucrtori afl despre istoria

Companiei Marriott International, despre cei care asigur conducerea,

obiectivele lor, modalitile n care se formeaz personalul etc.,

urmnd apoi o serie de contacte cu persoane din conducere, cu colegi

i cu materiale de prezentare tiprite prin care este facilitat

nelegerea funcionrii organizaiei i rolul fiecruia n cadrul ei.Astfel, angajailor la Marriott, cei care i reprezint n industria

hotelier i care se ocup de oaspeii lor sunt numii asociai li se

ofer un manual prin intermediul cruia li se exlic n termeni clari i

concii regulile interne i politicile din cadrul Bucharest Marriott Grand

Hotel.

La Marriott, se selecteaz pentru angajare personalul cel mai bun,

deoarece se stie faptul c oamenii sunt cel mai de pre capital. Astfel,

sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosfer prietenoas, cald,

stimulativ, care s ntreasc loialitatea reciproc dintre Marriott i

angajaii si. Este un sentiment plcut s tii c te numeri printre cei

mai buni, angajaii avnd responsabilitatea de a contribui la renumele

companiei .


11/65

Angajatul va trebui s duc mai departe tradiia de a merge mereu

mai sus i chiar dincolo de obinuit, pentru a le oferi clienilor nivelul

serviciilor Marriott cu care s-au obinuit.

Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea, iar rolul angajailor Bucharest

Marriott Grand Hotel este de a-i ajuta pe oaspei s se simt ca acas

pe perioada n care stau n hotel. Locurile de munc depind de ei i de

msura n care ei sunt multumii. Atmosfera cordial nu este creat de

crmizile i cimentul din temeliile hotelului, ci mai degraba de felul n

care este tratat fiecare oaspete n parte, de fiecare dat cnd se intra

n contact cu el.

Cldura cu care este primit, sinceritatea zambetului i felul

plcut n care i se ureaz bun venit sunt apreciate i sunt cele care

ctig loialitatea clienilor. Eforturile fcute de departamentul de

marketing pot aduce oaspeii n hotel pentru prima dat, dar angajatul

ca reprezentant zilnic de vnzri trebuie s le ofere acestora o

experien ce ii va determina s revin. Succesul hotelului depinde de

ospitalitatea angajailor.

Cu alte cuvinte, sarcina angajailor este s ofere servicii excelente,

anticipnd dorinele oaspeilor, fiind ateni la detalii i depindateptrile acestora referitoare la serviciile de prima calitate. Este

foarte important acest aspect deoarece angajaii nu vor avea niciodat

a doua ans de a crea o prim bun impresie.

1.1.5. Serviciile oferite

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plcerea s ofere 402 camere

DeLuxe, Grand, Executive i Apartamente, astfel:

253 Camere King Size:

Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60

118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand

Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27


12/65

23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente

Business 7 , Apartamente Prezideniale 2

8 Camere Accessible pentru persoane cu disabiliti

1 Etaj Executiv i Executive LoungeCamerele sunt cele mai ncptoare din ora, n mare parte cu vedere

ctre Palatul Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru

preluarea automat a mesajelor i 2 linii de telefon, priz pentru

computer, seifuri n fiecare camer, mini-bar, detector de fum, sistem

de stingere a incendiilor, aer condiionat, anten satelit, pay TV i HBO.

Majoritatea camerelor au bi cu cabin de du, prevzut cu sistem

pentru masaj i cad de baie separat, usctor de pr, telefon.

Camerele Deluxe sunt camere spaiose, de fapt cele mai spaioase din

ora cu o suprafa medie de 36.8 m2. Aproximativ 80% din totalul camerelor

Deluxe au cad si du separat n baie.

Camerele Executive sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea ntr-o

camer Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun

continental, buturi rcoritoare, cafea, ceai, fursecuri i fructe pe durata ntregii

zile, urmate de gustri seara. Oaspeii etajului executiv beneficiaz de

check-out expres i serviciu de turn down.

Camerele Grand Executiveau o suprafa mai mare, n care spaiul pentu

birou, incluznd i o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia

are cabin de du separat de cad, iar oaspeilor li se ofer pachete VIP

n camer; i includ accesul la Executive Lounge

Exista etaje separate pentru fumtori i nefumtori. Etajul 4 este pentru

nefumtori.

Hotelul pune la dispoziia clienilor urmtoarele restaurante i baruri:Cupola The Fusion Experience

Situat la etajul +1, are 210 locuri. La Cupola sunt foarte exigeni, toate felurile

de mncare trebuie s fie gustoase i estetice, ncntnd toate

simurile. Meniul este o fuziune spectaculoas de influene culinare


13/65

mediteraneene i asiatice, cu accent pe fructe de mare i pete. La

Cupola sunt numai artiti. Program: 630 a.m. - 1100 p.m.

Cucina The Italian Kitchen

Situat la etajul +1, are 115 locuri. Cu un decor rustic i buctrie deschis,

Cucina servete mncare italian ntr-o atmosfera ce amintete de o

ferm din Toscana. Mancarea italian excepional este nsoit de o

bogat list de vinuri fine i servit de osptari care fredoneaz

cantonete. Program: 1100 a.m. - 1200 p.m.

Champions The American Sports Bar & Restaurant

Situat la etajul +1, are 149 locuri. Un loc pentru nvingtori, pentru

persoane tinere la suflet i genul activ, care pot veni la Champions

pentru prnz, cin, happy hour, petreceri, un joc de darts sau biliard,

sau pentru a viziona pe cele 27 ecrane TV evenimente sportive din

toat lumea. Champions este unicul restaurant care deine o colecie

impresionant de articole i fotografii autografiate de mari sportivi

romni i strini. Program: 1100 a.m. - 0200 a.m.

Vienna Caf The Austrian Coffee House

Situat la etajul +1, are 75 locuri. Ambiana elegant amintindu-ne de

tradiia unei cafenele austriece, o impresionant varietate desortimente de cafea, prjituri i produse de patiserie. n fiecare zi se

poate asculta la Vienna Caf muzic clasic live. Program: 900 a.m. - 1100

p.m.

Pavilion Lounge The International Bar

Situat n holul hotelului, are 83 locuri. Locul unde te poi ntlni cu

partenerii de afaceri sau cu prietenii dup o zi obositoare. Serviciul

prietenos, cocktail-urile favorite nsoite de selecia zilnic de canape-

uri ale bucatarului ef. Program: 1200 a.m. - 0200 a.m.

Beer Garden


14/65

Are 130 locuri i este deschis din mai pn n septembrie. J. W.

Marriott Beer Garden este locul unde se pot petrece serile relaxante n

aer liber cu mici, grtar, salate i bere.

Facilitatile pentru organizare de ntlniri i conferine, i pentru dineuri

oferite de J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:

v 12 sli de conferin i spaii de expoziie cu echipament tehnic

de ultim or, cu o suprafa flexibil de peste 2000 m2, care poate

gzdui pn la 1500 de persoane;

v Grand Ballroom 633 m2 divizibili n 4 seciuni, cu un spaiu pentru

maximum 650 de persoane;

v Constana Ballroom 350 m2;

v Foyer 500 m2;

v 10 sli adiionale cu dimensiuni cuprinse ntre 16,7 i 92 m2 cu

vedere ctre Palatul Parlamentului;

v Centru de Afaceri hotelul se poate mndri cu centrul de afaceri dotat cu tehnic

performant, servicii de secretariat, spaiu de ntlniri i un

departament tehnic pentru echipamentul necesar clienilor

(presupune oferirea serviciilor de comunicaii i fotocopiere,

secretariat i traduceri, echipamente pentru prezentri

audiovizuale i traducere simultan).

Hotelul dispune i de urmtoarelefaciliti:

Limuzin cu/fr ofer, Room Service 24 de ore, Safe cu nchidere electronic

n fiecare camer, Cabin de du i cad separate n 80% din camere,

Oglind de machiaj n fiecare baie, Main de gheaa pe fiecare etaj,

Serviciu de Concierge/birou de rezervri aeriene, At Your Service, Salon de

frumusee, Parcare contra cost, 553 locuri, Birou Hertz pentru nchiriere automobile,Cinci lifturi pentru clieni, Detectoare de fum i sistem de prevenire a incendiilor n toate

zonele publice i ncamere, Serviciu de lustruit pantofii n lobby, World Class Health

Academy cel mai modern centru de fitness din Bucureti, Serviciu de Valet Parking

la cerere, Acces la Internet de mare vitez n toate camerele i slile de


15/65

conferin, Produse cosmetice de baieNirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW

Marriott, Cadou de bun venit n fiecare camer Executiva i apartament,

Serviciu de spltorie i curtorie disponibil 24 de ore, Business Center si

Executive Lounge disponibile 24 de ore , Serviciu de Valet gratuit la cerere pentru toi

oaspeii hotelului, disponibil 24 de ore, Ziare digitale livrate la prima

or (contra cost), Plante naturale n toate camerele, Umbrele n toate camerele, Co

pentru pantofi n toate camerele, Muzica live n toate restaurantele i barurile

Halate de baie i papuci n toate camerele, 2 telefoane cu 2 linii

internaionale, Grand Avenue, galerie luxoas de magazine, Grand

Offices, spaii de birouri de prim clas,si nu n ultimul rnd Cazino.

1.2. Misiunea i obiectivele n cadrul JW Marriott Bucharest

Grand Hotel

Vom deveni angajatorul preferat n domeniul ospitalitii, n Bucureti. Vom

deveni lider de pia i ne vom atinge obiectivele financiare, furniznd

n mod constant servicii excepionale, valoare i calitate. (Misiunea

Declarat a Companiei Marriott Bucharest Grand Hotel).

n calitate de lider de piaa ospitalitii Marriott se angajeaz n politiciglobale responsabile de componente majore legate de conservarea i

protecia mediului. Alte principii fundamentale incluse n conduita de

afaceri i care se nscriu n direciile dezvoltrii durabile sunt:

22 protecia drepturilor omului n cadrul sferei de influen a companiei

i asigurarea c operaiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri n acest

domeniu,

23 eliminarea practicilor discriminatorii n special de angajare i a tuturorformelor de munca,

24 respectarea dreptului de asociere.

Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate n conformitate cu legislaiile

rilor gazd includ prognoze cu privire la creterea veniturilor pe

camer, a profitului rezultat din toate aciunile, a numrului de


16/65

proprieti.

Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare i a adoptat o

nou abordare de marketing care domnin campaniile vizuale derulate

mai ales pe marile aeroporturi din lume.

Obiectivele companiei includ:

25 Preocupare spre extindere chiari n perioadele de regres economic

26 Inovaia permanent n metodele de lucru i de management

27 Preocuparea pentru angajai

28 Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n tradiii

29 Viziune permanent de dezvoltare durabil

30 Reea ampl de parteneriate pentru dezvoltare i valorificarea

comunitilor locale.

1.3. Evoluia principalilor indicatori economici la JW Marriott

Bucharest Grand Hotel n perioada 2004-2006

Se analizeaz urmtorii indicatori economico-financiari:

31 Veniturile

Tabelul nr. 1.1. Analiza veniturilor n perioada 2004 - 2006 (lei )

Anii Venituri totale Venituri cazareVenituri

alimentaie

Venituri din

prestriservicii

2004146897486 73344873 52974136 20578477

2005178150697 79875699 45677782 52597216

2006 183426069 89978659 52437588 41009822

Tabelul nr. 1.2. Analiza veniturilor (%)

Anii Venituri cazare Venituri AlimentaieVenituri din prestri

servicii


17/65

2004 74,46 15,24 10,3

2005 76,82 11.97 12.212006 79,65 10,19 10,16

Sursa: Ministerul Finanelor www.mfinante.ro

0

10

20

30

40

5060

70

80

Venituri cazare (%) Venituri

alimentatie (%)

Venituri din

prestari serv icii

(%)

2004

2005

2006

Figura 1.1.Structura veniturilor n periada 2004 - 2006

Se observ o pondere foarte ridicat a veniturilor din cazare (mult

peste normele internaionale n domeniu), mult mai mare dectveniturile din alimentaie i prestri servicii i o scdere veniturilor din

prestri servicii n perioada 2004/2006, venitul total vnd o cretere

constant .

146897486

178150697

183426069

2004

2005

2006


18/65

Figura 1.2. Venituri totale in perioada 2004-2006

Se observ c din 2004 pn n 2006 veniturile totale au crescut

continuu. Ritmul mediu al veniturilor a crescut n 2006 cu 10% fa de

anul 2004.

2. Cheltuieli totale n activitatea Hotelului Marriott

Tabelul nr. 1.3. Analiza cheltuielilor n perioada 2004 2005 (lei)

AniiCheltuieli

totale

Cheltuieli

cazare

Cheltuieli

AlimentaieCheltuieli din

prestri servicii2004 132755887 28082661 79455549 252176772005 126928133 26734881 56778988 434142642006 131656531 37677563 78995677 14983291

Sursa: Ministerul de Finane www.mfinante.ro

132755887

126928133

131656531

124000000

126000000

128000000

130000000

132000000

134000000

Cheltuieli totale

2004

2005

2006

Fig.1.3. Structura cheltuielilor totale la Marriott

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale c acestea au avut o

scadere in anul 2005 de la 132755887 n anul 2004 la 126928133 n anul 2005 pentru a

se ajunge n anul 2006 la valoare apropiata anului 2004 la 131656531. Acelai lucru se

poate spune i despre cheltuielile din alimentaie, cazare i prestri


19/65

servicii, chiar dac ponderea cheltuielilor din cazare i prestri servicii

este mai mic dect cea a cheltuielilor din alimentaie .

32 Cifra de afaceri

Tabelul nr. 1.4. Evoluia cifrei de afaceri in preioada 2004 2006 (lei)

2004 1184601012005 1236129372006 130194048

Sursa: www.mfinante.ro

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut n 2006 cu 4,1% fa de anul 2004.

118460101

123612937

1301940482004

2005

2006

Figura 1.4. Cifra de afaceri pentru perioada 2004-2006

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creterea acesteia

continu n perioada 2004 crescnd la 118460101 n anul 2005 i

ajungnd la 130194048 n anul 2006. La creterea continu a cifrei de

afaceri a contribuit i creterea veniturilor, n principal, a celor din

cazare.

4. Rata rentabilitii

Se face analiza posibilitilor hotelului de a realiza profit calculnd:

33 Rata rentabilitii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de

afaceri x100;

34 Rata rentabilitii financiare (RRF) = profit net / capital propriu

x 100;

Tabelul nr. 1.5. Analiza ratei rentabilitii n perioada 2004 - 2006 (lei)

Anii Profit brut Cifra de afaceri Profit net Capital propriu RRC RRF


20/65

2004 14141599 118460101 14141599 406538425 11,93 3,47

2005 51222564 123612937 51222564 355315861 41,43 14,41

2006 51769538 130194048 51769538 303546321 39,76 17,05Sursa: www.mfinante.ro

11.93

3.4

41.43

14.41

39.76

17.05

0

10

20

30

40

50

2004 2005 2006

RRC

RRF

Figura 1.5. Rata rentabilitii n perioada 2004 - 2006

Din analiza ratei rentabilitii comerciale, se observ scderea

continu a acesteia, n anul 2006 avnd o scdere datorit creterii

cheltuielilor n activitatea hotelului, a scderii numrului de turiti i a

gradului de ocupare.

Referitor la rata rentabilitii financiare se observ o cretere a

acesteia n anul 2005, fa de anul 2004, cu aproximativ 10%, fapt

datorat creterii capitalului propriu i a numrului de servicii prestate,

dup care aceasta a nregistrat o creteredatorita cresterii profitului

net.


21/65

CAPITOLUL 2

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND HOTEL

2.1. Macromediul de marketing

Philip Kotler remarc faptul c o firm de nalt performan este o

firm al crei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii,

procesele, resursele i organizaia1. Aceti factori sunt punctele nodale

ale interaciunii mediului intern cu cel extern.Activitatea oricrei ntreprinderi se afl sub influena factorilor de

mediu care acioneaz pe o arie larg ( factori de macromediu).

Componentele macromediului sunt mediul demografic, economic,

tehnologic, socio-cultural, politic i nconjurtor.(principiile

marketingului ,Kotler, p.105-107)


22/65

Mediul politico-legislativ

Influena mediului politic asupra deciziilor n domeniul economic

este covritoare iar interesele politice primeaz n fata celor

economice de cele mai multe ori. Aceast tendin va fi accentuat n

urmtorii ani. Acorduri internaionale la care Romnia este membru:

Naiunile Unite, Banca Mondiala, Fondul Monetar

Internaional,Organizaia Mondial a Comerului, Banca European

pentru Reconstrucie i Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizaia

pentru Securitate i Cooperare n Europa,Uniunea European.

Cadrul legislativ:

35 Eficiena cadrului juridic pentru efectuarea unor activiti n baza

conveniilor de prestri de servicii(2001)

36 Codul muncii: aplicarea noilor prevederi i identificarea soluiilor la

problemele aprute n practic(2005)

37 Dup 30 octombrie 2007 toate instalaiile IPPC trebuie s dein

autorizaii integrate de mediu.

38 LEGE nr.349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea i combaterea efectelor

consumului produselor din tutun

39 Ordonana Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea i

desfurarea activitii de turism n Romnia

40 Hotrre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea

structurilor de primire turistice

41 Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor

metodologice privind criteriile i metodologia pentru eliberarea licenelor i

brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001

2.1.2. Mediul economic


23/65

Cum trim ntr-o societate n continu dezvoltare, acum chiar i

din punct de vedere economic, putem afirma c exist destule

persoane la ora actual care au un nivel de trai superior datorit

unui loc de munc stabil i foarte bine pltit, putndu-i oferii astfelexcursii peste hotare, o cas , o main.

Pregtirea i intrarea n Uniunea Europeana au pus amprenta

semnificativ pe domeniul economic.n aceti ani s-au nregistrat

creteri PIB(+4.9%), creteri la producia industrial, s-a observat de

asemenea o cretere la exporturi i importuri, o cretere a depozitelor

i a creditelor neguvernamentale.De curnd se observ o depreciere a

leului n faa monezii europene, datorit creterii accentuate aacesteia.

2.1.3 Mediul socio-cultural

n Romnia costurile salariale sunt relativ sczute cu toate c impozitele

i contribuiile sociale sunt destul de ridicate. Romnia dispune de o

fora de munc nalt calificat. Fora de munc calificat este

disponibil n special n sectorul industrial. Majoritatea romnilor

vorbesc o limb strin. Aceasta este limba francez la generaiile mai

vechi i limba englez, german sau rus,spaniol pentru generaiile

mai tinere.

O problem serioas n Romnia este pierderea de creiere :

romni bine-educai pleac n strintate pentru salarii mai mari, astfel

nct numrul oamenilor nalt calificai este minoritar.

2.1.4 Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importan deosebit datorit gradului de


24/65

tehnologizare continuu, iar n hotelul Marriott se respect acest ritm al

dezvoltrii, al schimbrilor, implementnd mereu noile tehnologii

necesare pentru bun desfurare a activitilor din cadrul hotelului.

Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un management bine

implementat, toate regulile i normele de igien, tehnologizarea sunt

strict respectate.Pentru a facilita o mai bun i rapid monitorizare a

camerelor,clienilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care

va nlocuii Fidelio, cu o interfa mai accesibil.

Pentru a ine pasul cu tendinele continue de noire a tehnologiei,

hotelul a adus recent televizoare cu plasm Philips, o nou main

industriala de splat vesela, sisteme de refrigerare noi, aparaturelectronic nou pentru slile de conferin. Infrastructura este n

general de o calitate precar i prost ntreinut. Romnia are cte un

aeroport internaional n Bucureti, Constana i Timioara i mai

multe aeroporturi naionale n Arad, Cluj Napoca, Iai, Oradea, Satu

Mare, Sibiu, Suceava i Targu Mure. Calea ferat este n bun stare iar

costul serviciilor de transport este destul de ieftin n comparaie cu

standardele vest europene.

2.1.5 Mediul demografic

Factorii demografici evideniaz structura pe vrste a clienilor ct i a

angajailor, reprezentnd un punct important pentru determinarea

calitii serviciilor.

Astfel media de lucru a angajailor este de pn n 30 de ani pentru serviciile

realizate n faa casei i pn la 60 de ani pentru serviciile practicate n

spatele casei.

Clienii sunt i ei difereniati observndu-se c majoritatea oaspeilor

care utilizeaz hotelul acesta ca post de cas au vrsta cuprins

ntre 40-60 de ani reprezentnd un procentaj de 65% din clienii


25/65

hotelului. Restul de 35% se mpart n doua categorii, clieni cu vrste

cuprinse ntre 20-30 de ani, acetia ocupnd un procentaj de 20% i

clieni cu vrste cuprinse ntre 30-40 de ani cu un procentaj de 15%.

2.1.6 Mediul natural

Romnia se numr printre rile cu poluare accentuat din Europa.

Foarte puin atenie se acord detaliilor legate de mediu, cum ar fi

controlul de lumin sau cldur n hoteluri, numai hotelurile de lan se

ridic la nivelul standardelor.

Hotelul Marriott are implementate nite standarde de protecie a mediului i

utilizarea optim a resurselor.De aceea hrtia folosit se toac,

aparatura electoronic scoas din uz este trimis ctre centralespeciale de reciclare, n camere este implementat acel sistem pe baz

de cartel electronic, pentru a diminua consumul de energie electric,

deoarece dac oaspetele va las lumina aprins n camer, aceasta se

va stinge automat n trei minute de la scoaterea cartelei la ieirea din

camer.

2.2. Micromediul de marketing

2.2.1 Mediul intern de marketing(compania/hotelul)

Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima unitate inclus n

reeaua JW Marriott din Europa, care reunete hotelurile de cinci stele distinse prin

arhitectur, design interior i calitatea serviciilor. Dintre cele 32 de uniti

operate de grupul Marriott n Europa Continental, hotelul JW Marriott

din Bucureti se afl printre primii cinci contribuitori la afacerile

grupului, spune Kurt Strohmayer, directorul general al hotelului

Aa cum am mentionat i n subcapitolul 1.5. al lucrrii, J. W.

Marriott Bucharest Grand Hotel pune la dispoziia clienilor un total de

402 camere i apartamente, cinci restaurante i baruri, sli de


26/65

conferin, i ofer urmtoarele servicii: piscin, saun, jaccuzzi,

echipamente performante de ntreinere.

Obiectul de activitate al Hotelului Marriott l reprezint practicarea

turismului, fiind o unitate hotelier care ncearc s se menin lider pe

piaa ospitalitii i n faa concurenilor i s-i perfecioneze prestaia

serviciilor pentru meninera clienilor actuali i s-i atrag pe cei

poteniali.

Date de contact:

Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5

Bucuresti 050726, Romania

E-mail: [email protected]

Internet: marriott.com/BUHRO;jwmarriott.ro

Telefon: +40 21 403 0000

Fax: +40 21 403 1001

Hotelul JW Marriott se remarc prin urmatoarele caracteristici:

42 Arhitectur distinct, spectaculoas i interioare elegante;

43 Camere cu spaii generoase, cu decoraiuni i faciliti de lux;

44 Restaurante i baruri care ofer experiene culinare unice i

imaginative;

45 Facilitai astfel gndite, nct oaspeii s fie permanent n form:

centre de fitness i de refacere, cu echipamente de ultim or,

amenajate ntr-un ambient relaxant;

46 Executive Business Centers, la dispoziia clientului 24 de ore, cu un

spectru complet de servicii, oferind un mediu favorabil ntalnirilor

de afaceri i rezolvrii problemelor de serviciu, pentru vizitatorii

care sunt departe de cas i de birou;

47 Executive Guest Lounges supradimensionate, amenajate ntr-un stil rezidenial,

cu decoraiuni elegante, relaxante, cu bufet i buturi de calitate

superioar;


27/65

48 Un numr important de angajai, permanent n serviciul oaspeilor;

49 Acces flexibil la serviciile hotelului, astfel nct oaspeii s-i poat continua

programul normal de via i de lucru.

Principiul de baz al lanului Marriott este acela c are grij de angajai

si, mai precis de asociaii lor, care au, la rndul lor, grij de oaspei.

Doreste s se asigure c personalului ii place s lucreze n cadrul

lanului, este fericit i bine pregtit pentru a servi clienii.

n continuare este prezentat schema organigramei hotelului(fig.2.1):

Fig.2.1 Organigrama hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel

2.2.2 Furnizorii i intermediarii

De la deschidere i pn n prezent hotelul a ncheiat o serie de

contracte cu firme specializate n promovarea i comercializarea

produselor i serviciilor oferite. Spre exemplu interioarele hotelului au

fost gndite cu mult timp nainte i s-au folosit numai materiale de

calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnic, toate au fost aduse dinafara rii, majoritatea din America.Bucuretiul putem spune c a

participat doar cu cldirea i fora de munc, cu toate c la

reconstrucie au lucrat i muncitori strini. Hotelul are

ncheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieei mondiale de


28/65

curierat, numrul 1 mondial n transport cargo naval i logistic

contractual, i FedEx. Pentru servicii alimentare i non alimentare

hotelul a ncheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mrgritar, Unisol, Borsec

(sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de prim clas(cu emblema JW

Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising.

Prezentarea serviciilor hotelului pe internet (website) ntr-un mod transparent i

interactiv care s-i converteasc pe potenialii clieni n cumprtori a

fost posibila cu ajutorul IPIX.

"Utilizm imaginile IPIX n lanul Marriott nc de acum 3 ani. Iar

rezultatele sunt excelente. Deschiderea reprezentanei IPIX Romnia la

Bucureti a fcut posibil crearea acestor imagini i pentru locaianoastr din capital - JW Grand Hotel Bucharest.Kurt Strohmayer- General

Manager

2.2.3 Clienii J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Cererea turistic reprezint ansamblul persoanelor care-i

manifest dorina de a se deplasa periodic i temporar n afara

reedinei proprii, pentru alte motive dect prestarea unei activiti remunerate la locul

de destinaie

n ansamblul relaiilor sale cu piaa, hotelul poate fi privit ca o

unitate ce se adreseaz unui anumit segment al populaiei, respectiv

turitii. La rndul lor, turitii pot fi mprii n mai multe categorii, dup

anumite criterii.

Motivaia cltoriei genereaz doua segmente majore de clientel: de

afaceri i de agrement.

Industria ospitalitii din Romnia este n plin expansiune, Bucuretiul fiindvizat n acest sens. Aici are loc o mare fluctuaie de persoane care sosesc n

capital n scop de afaceri sau leisure.

n Bucureti, participanii la ntlniri de afaceri, delegaii,

parlamentarii si delegaiile oficiale reprezint, n cazul hotelurilor de 4


29/65

i 5 stele, aproximativ 80%, iar n cazul hotelurilor de 3 stele

nsemnnd aproximativ 64%.

Hotelul J W Marriott vine s completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de

servicii, axndu-se n principal pe o excelena n servicii, deoarece majoritatea

oaspeilor cazai sunt n interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare

pentru desfurarea unor conferine, seminarii, simpozioane.Pe de alt parte n

hotel mai vin i persoane care doar tranziteaz Bucuretiul, alegnd

astfel un loc de cazare placut i de 5 stele, persoane care sosesc n grupuri

ce viziteaz capitala i atraciile turistice din mprejurimi.

n cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopile

de cazare sunt rezervate de ctre segmentul de business. Ponderea

segmentului de leisure este relativ mic, deoarece Bucuretiul nu este

o destinaie de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigent

fa de calitatea serviciilor prestate.

Clienii hotelului sunt reprezentani ai unor corporaii, att

internaionale, ct i din Romnia. Au o clientel consolidat de

incentive i conferine. n timpul sptmnii gzduiesc multe

simpozioane i conferine.

Clientela de afaceri este atras de hotelurile de lan, al cror produsstandard ii este cunoscut i manifest receptivitate la formulele de

fidelizare ale lanurilor hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W. Marriott

Bucharest Grand Hotel are prioritate n alegerea, de ctre un client

potenial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaa hotelier

bucuretean.

Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel l

constituie prezena i disponibilitatea hotelului, precum i dotrile

specifice care sunt necesare pentru organizarea de congrese,

conferine i alte manifestri.

Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizat n toate brandurile lanului.

Aceasta fiind calculat dup numrul de nnoptri n oricare dintre

hotelurile lanului.


30/65

Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate n a

cumpra nopi de cazare la hotel. Tot ce trebuie s fac clientul este sa

fie nrolat n aceast campanie de fidelizare, s aiba cel puin o noapte

de cazare pentru a-i fi activat programul. Dac clientul va avea pe

perioada unui an de zile 15 nopi de cazare ntr-unul din hotelurile

Marriott va deveni automat membru Silver, fiind primul nivel din cele 3.

Dac va depii 50 de nopi de cazare va deveni membru Gold i dac

va avea peste 75 de nopi de cazare va deveni membru Platinum.

Pentru cei care i petrec majoritatea timpului n hotel i consider hotelul

cas acetia vor deveni membri Platinum Premiere.

Tarifele valabile pentru zilele sptmnii (luni, mari, miercuri, joi)

includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul

aeroport-hotel-aeroport (conform orarului i n funcie de

disponibiliti), exclud micul dejun i TVA.

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, smbt, duminic, dar nu i

pentru sosirile de duminic) includ accesul la World Class Health

Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform

orarului i n funcie de disponibiliti), micul dejun pentru doua

persoane servit n restaurantul Cupola, exclud TVA.Taifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health Academy,

transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului i n funcie de

disponibiliti), i exclud micul dejun i TVA. Camerele Grand pot fi

rezervate (n funcie de disponibilitate) la tariful de corporaie plus 20

de euro.

Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental

Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot fi

rezervate la tariful de corporie plus 40 de euro/camer. Facilitile

emunerate sunt valabile pentru maxim dou persoane n camer.

Ceilali oaspei din camer (pn la patru persoane n camerele

DeLuxe Double Double) trebuie s plteasc extra 20 euro/noapte.

Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului


31/65

Tarife practicate Tarife pentru week-endSingle 225 Single 145Double 245 Double 175Executive 275 Executive 205

Tarifele sunt exprimate n euro, i nu includ: mic-dejun, TVA, taxa

municipalitii.

Din punct de vedere al naionalitii, pe primul loc se afl cetenii

americani, urmai de germani, austrieci, elveieni, britanici, francezi,

italieni i romni.

2.2.4 Concurenii

Concurena este o confruntare deschis, loial, n cadrul creia

vnztorii i cumprtorii nva, printr-un proces continuu de

tatonri i erori s-i amelioreze situaia pe pia i prin pia. De

aceea, adesea, concurena este considerat calea de satisfacere a

intereselor tuturor participanilor la viaa economica. (Braudel F.,

Pieele naionale n timpul lumii, Vol. I, Ed. Meridiane, Bucureti, 1989,

p. 362)

Piaa hotelier bucuretean pune la dispoziia turitilor un numr

de 5 hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7

hoteluri de 2 stele i 6 hoteluri de o stea.

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concureni directi, pe aceast

pia, hotelurile destinate oamenilor de afaceri, n principal cele

integrate altor lanuri hoteliere.

Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea

serviciilor, rezultatele financiare i evenimentele gzduite), topul hotelurilor

romneti este urmtorul:

50 J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

51 Hilton Athne Palace Bucureti


32/65

52 Intercontinental Bucureti

53 Howard Johnson Grand Plaz

54 Crowne Plaza

55 Hotel Sofitel Bucureti

Astfel se constat faptul c, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are

ca i competitorii direci importani urmtoarele hoteluri (n ordine

descrescatoare):Hilton Athne Palace Bucureti, Intercontinental Bucureti,

Howard Johnson Grand Plaz i Sofitel Bucureti. Pentru o analiz

concret i eficient, n continuare sunt prezentate hotelurile

menionate, cu categoria de ncadrare i oferta lor.

Hilton Athne Palace Bucuresti

Construit n 1914, hotelulHilton Athne Palace are o tradiie ndelungat n

ceea ce privete ospitalitatea. Muli ani numele a fost sinonim cu

servicii de cel mai nalt nivel, confort i gastronomie. Recent renovat i

redeschis, hotelul ofer o gam larg de servicii pentru oamenii ce

cltoresc n interes de afaceri sau cei care se afl n cautare de

relaxare. Hotelul este situat n inima centrului de afaceri i cumprturi

al Bucuretiului, n apropierea centrelor de interes istoric i cultural, ila distana mic de ambasade, bnci i birouri guvernamentale.

Aeroportul este la o distan de 20 minute, iar gara la doar 10 minute.

Hotelul Hilton Athne Palace are 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu

destinaie executiva, 45 Junior Suites i 15 camere single. Camerele au

vedere spre Piaa Revoluiei, Calea Victoriei sau curtea hotelului. Toate

camerele sunt dotate cu aer condiionat i nclzire individual reglabile, sistem

de nchidere electronic, seifuri, TV cu programe locale i internaionale

prin cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar i usctor de pr.

Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor i cinci camere sunt accesibile

persoanelor cu handicap. Restaurante i Baruri: La Pergola, Cafe Royal

Brasserie, English Bar.

Hotelul include 10 sli cu capaciti pn la 300 de persoane i ofer


33/65

faciliti pentru coferine i banchete, incluznd impresionanta sal de

bal Le Diplomat i Hilton Meetings Service.

Salonul multi-funcional Regina Maria (191mp 200 locuri n stil

teatru) mpreuna cu foaierul Collonade constituie un cadru perfect

pentru recepii. Centrul de Afaceri pune la dispoziie computere, imprimante

i scannere, precum i servicii de secretariat. Accesul la internet este

posibil din orice camer i n cadrul centrului de afaceri.

Clubul de sntate include: piscin, saun, hidromasaj, centru de

fitness, masaj, tratamente cu parafin i poate fi accesat cu un lift

privat de pe fiecare nivel.

n apropierea hotelului se afl terenuri de tenis i jogging, parcuri

ideale pentru plimbri. Parcare gratuit pentru oaspeii hotelului.

Gradul de ocupare al hotelului depete 60% n fiecare an. Venitul mediu pe

camere este 85 Euro. Hotelul practic o politic de preuri flexibile ce

face ca veniturile hotelului s creasc.

Intercontinental Bucuresti

Primul hotel internaional din Bucureti ofer oaspeilor si servicii i

confort la un nivel ce vine odat cu numele Inter-Continental. Este un

hotel de 5 stele ce aparine lanului de hoteluri Intercontinental, fiind,mai bine de treizeci de ani, cea mai nalt cldire din Romnia (circa

80 de metri). Cele trei restaurante ofer produse tradiionale romneti

i internaionale la alegere. Recent renovatul centru de ntlniri de

afaceri i centru fitness (piscin nclzit, saun, centru de frumusee)

adaug o not de lux nu aa usor de gsit n aceast parte a lumii.

Hotelul dispune 283 de camere pentru oaspei, 21 apartamente, 193 de camere

cu un singur pat, 70 de camere duble, 144 de camere pentru

nefumtori, restaurant cu specific internaional i romnesc, sal de

fitness, servicii de internet, spltorie, solar, piscin acoperit, saun.

Howard Johnson Grand PlazaHoward Johnson Grand Plaza este situat in centrul

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat n centrul oraului, dominnd


34/65

ntreaga capital i oferind oaspeilor o panoram uluitoare.

Se afl n imediata vecintate a celor mai apreciate magazine,

restaurante i cluburi i a celor mai importante obiective turistice ale

capitalei.

Clasat ca hotel Deluxe, Howard Johnson Grand Plaza este produsul a trei ani de renovare

complet a fostului hotel Dorobani. Hotelul a fost ntotdeauna un loc de ntalnire pentru

cltorii n interes de afaceri romni i strini, care au gsit n aceast

locaie un beneficiu major, ce le permite sa fie aproape de toate

informatiile si facilitatile necesare.

Hotelul are 18 etaje i 285 de camere i apartamente, cu mobil proiectat

i realizat n Frana, special pentru acest hotel. Cele 9 sli de

conferin sunt dotate la cele mai nalte standarde tehnice.

Crowne Plaza

Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior i 33

de Club Room, divizate n mai multe categorii. Serviciile propuse de

hotel sunt: Business Center, sli de conferina (8), parcare, transfer

aeroport hotel gratuit, transfer hotel- centrul oraului gratuit, birou

de schimb, serviciu concierge, centru de sntate ( fitness, piscin,saun, jacuzzi, teren de tenis. Crowne Ballroom este o sal de

conferine cu o capacitate de 500 persoane. Hotelul dispune de

asemenea, de restaurante i un bar.

Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar venitul mediu pe

camer a fost n 2003 de 60 USD pe camera. Hotelul are ca punct forte

slile care dau spre gardini. Hotelul beneficiaz de mult spaiu verde.

Astfel, n ceea ce privete evenimentele, Crowne Plaza este un

concurent puternic.

Hotel Sofitel Bucuresti

Sofitel ofer clienilor si 202 camere, cu 14 apartamente incluse

i doua etaje Privilege. Hotelul propune diferite servicii ntlnite i la

competitori: Business Center, serviciul concierge, transfer gratuit hotel


35/65

aeroport i hotel clubul de sntate ( Le Club). Hotelul funcioneaz

n cadrul unui complex care include birouri de nchiriat, o galerie

pentru cumprturi i un centru de conferine. World Trade Center este

alctuit din galeria comercial, birouri de nchiriat i un centru de

congrese ( 6 saloane de recepie din care 2 modulabile i un amfiteatru

de 300 de locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vnzare

restaurant.

Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% i un venit pe camer de

59 USD. Este un hotel cu o imagine bun n rndul clientelei i a

publicului larg, este recunoscut ca un hotel modern.

Dac JW Marriott a putut detrona concureni puternici precum

cei enumerai mai sus, n viitorul apropiat hotelul va trebui s se

confrunte cu un concurent puternic pe plan regional, fiind vorba aici

despre noul hotel intrat pe piaa din Romnia, Radisson SAS

hotel&resorts. Acest lan hotelier nou venit pe piaa romneasc

promite multe, deci toate hotelurile de 5stele din Bucureti ar trebuii

s i reorganizeze strategiile de management i marketing.

Vorbind despre un viitor nu foarte ndeprtat, undeva pn n 2010 n

Bucureti i va deschide porile un hotel din clasa Luxury, vorbim aicidespre hotelul Le Meridien. Momentan doar se zvonete despre acest

lucru, dar niciodata nu iese fum fr foc

Poziia pe care hotelul Marriott dorete s o menin este aceea de

poziie meninut-dominant n prezent, pentru c n viitorul apropiat

nici nu se mai pune problema unei poziii dominate deoarece

concurena este foarte puternic.

Aceste complexe i deservesc propria pia, dar nu au o abordare

similar cu cea a Marriott-ului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel i

dorete ceva mai mult: s ofere clienilor cel mai nalt nivel al

serviciilor, o experien de neuitat. Dei nu este localizat att de

central ca alte hoteluri, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are

atuurile lui.


36/65

2.3. Relaiile de pia ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Filozofia firmei valabil nc de la nfiinarea acesteia se poate

rezuma n dictonul: The spirit to serve adic spiritual de a fi util,

ceea ce sintetizeaz o dorin sincer de a schimba ceva n viaacelorlai.

Spiritul de a fi util este dirijat n trei direcii : A) asociaii; B) clienii C)

comnuniatea local.

A) n ceea ce-i privete pe asociaii aceasta nseamn urmtoarele:

- convingerea c oamenii reprezint cea mai important valoare a

firmei

- o atmosfer familiala i relaii distinse la locul de munc

- un sistem adecvat de recompense a performanelor

- concentrarea spre investiii pentru creterea numrului de propieti

conduse prin contract de management, francizate sau

proprietate proprie.

B) Reputaia legat de servirea superioar a clienilor are o lung tradiie

care ncepe odat cu dezideratul simplu a lui J Willard Marriott de a

oferi: preparate gustoase i servicii bune la un pre avantajos .De-a

lungul timpului aceast concepie s+a cristalizat i poate fi rezumat

astfel:

-inovaie i creativitate pentru a gsi noi modaliti de a satisface

nevoile clienilor

-a fi mndru de a se afla n apropierea clienilor

-respectarea dictonului :Clientul are ntotdeauna dreptate

C) Spriritul de a deservi comunitatea local este demonstrat zilnic de sprijinul


37/65

activ acordat acesteia i ncurajarea aciunilor de voluntarism printr-o

varietate de organizaii i programe. Reprezint o parte component a

stilului propriu de a face afaceri.

Pe piaa pe care Hotel Marriott i desfoar activitatea suntconcureni puternici crora trebuie s le faca fa pentru a avea un

grad de ocupare bun.

Datorit faptului c Hotel Marriott este considerat hoteluloamenilor de afaceri principalii concureni ai acestuia sunt hotelurile

care vizeaz aceleai categorii de clieni.

n principal, concurenii sunt hotelurile de 4* i 5*, unele avnd

atuuri importante de care anumii clieni in cont, i anume: distana

mai mic fa de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau

la aeroport la cererea clienilor, lanul din care face parte, pentru c

unii clieni, n general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui

hotel dac nu cunosc lanul din care face parte sau dac nu au mai

folosit serviciile acelui hotel.

CAP. 3 ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRANDHOTEL


38/65

Dup ncheierea analizei mediului intern i a mediului extern, este

posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre

oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor

intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s

prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.

Dac ntre performanele anticipate i obiective apar nepotriviri,

conducerea firmei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus

schimbarea strategic. Analiza punctelor forte, slabe, oportunitilor i

ameninrilor este denumit de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses,

opportunities and threats).

Tab. 3.1. Analiza SWOT a Hotelului Marriott

JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND

HOTEL

PUNCTE FORTE

1 Infrastructura de

comunicatii buna ;

2 Personal bine

pregatit ;3 Existenta

programului de

asigurare a calitatii ;

4 Programe de

dezvoltare

strategica ;

5

Deschidere fata decomunitatea de

afaceri locala si

nationala si

internationala ;

6 Experienta

PUNCTE SLABE

1 Perceptia ca fiind

un hotel scump

2 Nu are o locatie

buna (lipsa spatiilorverzi)

3 Nu este un hotelintim

4 Distanta mare fatade aeroport


39/65

profesionala;

7 Cunostinte solide in

domeniul in care

activeaza;

8 Asa-numitele abilitati

transferabile

(comunicare, lucrul

in echipa, leadership

etc.)

9 Caracteristici

personale (etica

profesionala, auto-

disciplina, rezistenta

la stres, lucrul in

conditii de presiune,

creativitate,

optimism, energie);

10 Implicarea sau

interactiunea cudiverse grupuri sau

asociatii

profesionale.

MEDIUL EXTERN

OPORTUNITATI

1 Brand american2

Scaderea preturilorpentru a asigura

volumul

3 NotorietateaMarriott in Europa

Centrala si de Est

AMENTINTARI

1 Legislatia si politicile

centraliste sinestimulative ;

2 Concurenta altor

hoteluri

3 Scaderea interesului

populatiei pentru


40/65

4 Sediul centralMarriott in

Washington

5 Societatea

romaneasca in

tranzitie ;

6 Imaginea hotelului

pe plan intern ;

7 Contextul geo-

politic in care se afla

Romania ;

8 Summitul Nato

9 Promovarea

programelor privind

serviciile oferite, cu

ajutorul mass-media

10 Extinderea pe

teritoriul Romaniei

turismul urban ;

4 Mare presiune finaciara

5 Competitia practicatarife mai reduse

3.1. Punctele forte i slbiciunile ntreprinderii

Compania care asigura managementul hotelului este Marriott Internaional prin

contract de management .Distante: 40 minute ( pana la aeroport ), 0 minute (pana la un centru comercial important)

Descriere locaie i mprejurimi: hotelul este situat vis-a-vis de Palatul Parlamentului

i alte cldiri importante aflate n zona ; spaiu predominant deschis

dar tern, cu construcii n stil comunist;


41/65

Plusuri i minusuri a locaiei:departe de centrul oraului, dar aproape de cel

mai important obiectiv turistic din Bucureti ( Palatul Parlamentului ).

Greu accesibil daca nu dispui de mijloacele de transport necesare.

Izolat de tot ceea ce nseamn zona turistica, cel mai des frecventata a

oraului.

Impresia iniiala

Exterior:

- semnalizare hotel: brand luminat seara pe hotel

- vizibilitate: ridicata ( datorita dimensiunilor gigantice ale cldirii )

- cldire construita n stil Stalinist, somptuoasa dar greoaie i masiva n

acelai timp;

- gradul de conservare al faadei i zonei de intrare n hotel: normal;

- gradul de iluminare: destul de redus comparativ cu dimensiunile cldirii;

- nivel de sigurana al zonei: normal;

- parcare disponibila.

Interior:- Descriere lobby: supra dimensionat, luxos, maiestuos, somptuos, stil clasic,

conservator cu tendine baroce, varietate de culori, atmosfera calda,

luminoasa, deschisa i tot timpul dinamica. Poate deveni obositoare

intr-o oarecare msura.

- Personalul din recepie plcut, atent, discret. Puternic orientai ctre

customer care i sales process.

Hotel clasat la 5 stele, deschis n noiembrie 2000, Marriott cuprinde un total de 402

camere, divizate n mai multe categorii:

King de Luxe, Dubla,Apartamente, Apartamente prezideniale, 2 etaje executive


42/65

Hotelul este situat n apropierea Palatului Parlamentului i nu prea departe de

Palatul Prezidenial, intr-o zona relativ noua a oraului, cu bune

perspective de dezvoltare. In imediata vecintate a hotelului exista 6

centre de afaceri, numeroase bnci i sedii de societi. Companii ca

Ericsson, Ernst & Young, Banca di Roma sunt situate n zona primara a hotelului

Marriott.

Servicii :serviciile propuse de hotel sunt similare celor de la Sofitel, Hilton i Crowne

Plaza: Business Center, centru de sli de conferina, parcare, transfer

aeroport hotel , birou de schimb, serviciu Concierge i At Your

Service .In aceeai cldire funcioneaz un cazinou, o galerie

comerciala, un cinema multiscreen, birouri de nchiriat i 553 locuri de

parcare pzita.

Hotelul propune clienilor si un Centru de sntate administrat de World

Class Heath Academy, cu piscina i terenuri de squash, sauna, jacuzzi,

hammam i sala de fitness. Acest serviciu este gratuit pentru clienii

hotelului i taxabil pentru clienii ce vin din exterior.

Hotelul dispune de 2 etaje executive, check n i check-aut private, concierge.

Etajele cuprind de asemeneaun salon special pentru servirea micului

dejun i a altor mese din timpul zilei, nsoit de sli de conferina de

dimensiuni reduse.

Comparativ cu alte hoteluri, Marriott dispune de camere i sli de conferina mai

spaioase.

Restaurante:

Cupola situat la etajul 1, capacitate 210 locuri, utilizat i pentru servirea micului

dejun. Pun la dispoziia clienilor trei opiuni pentru micul dejun.


43/65

Cucina situat la etajul 1, restaurant cu specific italian, 115 locuri.

Champions situat la primul etaj, American Sports Bar and Restaurant, 149 locuri,

transmisii live a celor mai importante evenimente sportive.

Vienna Cafe situat la primul etaj, bar austriac cu 75 de locuri o mare varietate de

cafea i patiserii, piano live.

Pavilion Lounge situat la parter, bar internaional, 83 de locuri.

Sli de conferina: suprafaa totala 2500 m2, 17 sli de conferina

modulabile, cu lumina naturala. Capacitate maxima: 1500 depersoane. Printre singurele locaii din Bucureti unde se pot organiza

evenimente cu 500 600 participani sau chiar mai mult.

Clientela hotel: se poate spune ca Marriott propune clienilor si produsul cel mai

luxos intre hotelurile de aceeai categorie prezente pe piaa.

Se pot identifica urmtoarele tipuri de clieni ce frecventeaz hotelul nmod obinuit:

- reprezentanii companiilor situate n imediata vecintate a Palatului

Parlamentului;

- reprezentanii companiilor ce au birouri nchiriate n hotel;

- reprezentanii organismelor guvernamentale internaionale ce ntrein

relaii cu Parlamentul Roman;

- grupuri de israelieni ce frecventeaz casino-ul din incinta cldirii.

innd cont de localizarea i facilitile de care dispune, cat i de structura

acionariatului, care menine legaturi puternice cu lumea politica, Marriott

are anse mari de a monopoliza manifestaiile politice din Bucureti.


44/65

3.2. Oportunitile i ameninrile mediului extern

Cifra de afaceri a crescut n ultimii trei ani continuu datorit creterii preurilor

i a gamei de servicii folosite de clieni ceea ce a dus la creterea

eficienei activitii hotelului.

Concurenii, n condiiile economiei de pia, este obligatorie lupta

corect cu concurena pentru meninerea poziiei pe pia i pentru

atragerea de noi clieni. n aceste condiii, conducerea hotelului a

adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea de

analize pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora i cestrategii folosesc.

Grupurile sociale de presiune, joac un rol foarte important att n ceea ce

privete controlul asupra calitii serviciilor, ct i pe linia pregtirii i

tratrii corespunztoare a personalului.

Mediul politic, care se refer la politica guvernului i a partidului, incluznd

atitudinea guvernului fa de dezvoltarea, de promovarea legilor, din

acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor n

vigoare care vizeaz domeniul de activitate.

Mediul legislativ, const n normele i legile care trebuiesc respectate i

care urmaresc eliminarea monopolului, protecia consumatorilor

(clienilor) i ncadrarea angajailor n munc conform Codului Muncii.

Mediul economic care include:

56 salarizarea forei de munc;

57 impozitele pltite de salariai i firme;

58 inflaia;

59 costul materiilor prime folosite;

60preurile la produsele i serviciile oferite de ctre firmele

productoare.


45/65

Toate aceste elemente ale mediului economic influeneaz relaiile

hotelului cu mediul i msura n care reuete s-i realizeze

obiectivele.

3.3. Activitatea departamentului de marketing al JW Marriott

Bucharest Grand Hotel

n economia de pia, orice organizaie, firma sau companie, i

n mod deosebit o organizaie cu scop lucrativ, i concepe o politic

proprie, prin care i desemneaz direciile de evoluie n viitor,precum i modalitile concrete de nfptuire a acesteia, politic ce

trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de

ansamblu.

Component de baz a politicii hotelului este politica de

marketing care-i ofer posibilitatea receptrii promte i reale a

semnalelor pieii i-i permite adaptarea rapid la modificrile

aprute pe pia, cu maxim eficien. Astfel, conducerea hoteluluipoate s evalueze corect parametrii pieii i s aloce resursele de

care dispune corespunztor cererii reale, poate s sesizeze

segmentele neacoperite de pe pia i avantajele comparative fa

de concureni.

Orict de precise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o

firma, dac nu se aleg ci i mijloace adecvate de realizare, adic

nu se adopt o strategie corespunztoare, scopurile propuse nu sepot atinge. De aceea o foarte mare importan n activitatea de

marketing o are elaborarea strategiilor care i asigur obinerea

performanelor vizate.

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent


46/65

de informare, analiz i decizie, un proces epuizant de cutare a

soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite.Cu totii ne

dorim clienti loiali, cu totii ne dorim clienti care sa fie adevarati apostoli ai

produselor noastre, dar ce trebuie sa facem pentru a ne crea acesti clienti loiali? Este

oare suficient sa le oferim un discount oarecare?

Pentru a pune la punct un program de loializare, primul lucru care trebuie

sa ne preocupe nu are nici o legatura cu cat de mare este baza noastra de date ci cu cat

de consistenta este aceasta, cat de multe informatii avem despre clientii nostri.

Probabil ca urmatoarea intrebare este legata de tipul de informatii de care avem

nevoie. Raspunsul poate varia in functie de ceea ce compania noastra vinde.

Ce ar fi ca in momentele importante din viata clientului nostru sa-i fim aproape?Ce ar fi sa il felicitam cu ocazia zilei de nastere sau a zilei onomastice, ce ar fi sa ii uram

sarbatori fericite atunci cand bat la use sarbatorile religioase, ce ar fi sa ii fim alaturi cu un

mic cadou atunci cand s-a mutat intr-o casa noua sau atunci cand clientul nostru are un

copil?

Pentru ce toate acestea, probabil o sa intrebe unii, nu este prea scump??

Poate ca da, poate ca nu ... dar daca luam in considerare ca serviciile noastre se pot extinde

la nivelul intregii familii ,mai greu de crezut ca acest client va renunta foarte usor la firma

noastra iar in al doilea rand exista mari sanse ca cel care este clientul nostru sa devina un

apostol al serviciilor noastre, al marcii noastre.

Pare un model simplu, dar elementul cheie este cum obtinem si gestionam acele informatii

legate de ciclul de viata al clientului nostru si de nevoile lui reale. Probabil ca veti spune ca

nu merita costurile necesare culegerii, prelucrarii si comunicarii one-to-one, deoarece este

mult mai simplu sa ne axam pe volum.

Aceasta este insa o abordare foarte pragmatica pentru o firma nou intrata pe piata, dar pentru

un hotel cu o cota de piata buna, ca al nostru, trebuie sa se ia in calcul in special aspectele

legate de retentia clientilor actuali si transformarea acestora in instrumente de promovare.

Cheltuielile sunt proportionale cu beneficiile scontate, dar ar trebui sa stim ca o

strategie de loializare are ca prim obiectiv prevenirea scaderilor de vanzari si doar pe termen


47/65

mediu si lung aceasta isi va arata cu adevarat rezultatele.

Industria hoteliera se pare ca s-a adaptat cel mai bine si cel mai repede la noile

concepte cerute de programele de loializare, prin dezvoltarea unor baze de date imense, cu

informatii despre clienti. Astfel daca la ultimul sejur la unul de din hotelurile de top aicomandat sampanie verde si caviar si ai citit Financial Times, este foarte probabil ca la

urmatorul sejur in acelasi hotel sa primesti cadou din partea hotelului o sticla de sampanie

verde si/sau caviar si sa gasesti in camera cel mai nou numar al Financial Times. Este un

mod de a stabilii o altfel de conexiune intre hotel si noi ca si clienti.

abordare profesionista a conceptelor de loializare se bazeaza exclusiv pe interesele declarate

si/sau manifestate (in functie de situatie) si pe nevoile reale a clientului nostru si mai putin

sau chiar deloc pe ceea ce inseamna promotii uniforme, care nu fac nici o distinctie intre noica si indivizi cu nevoi, interese si personalitate total diferite.

Sa nu uitam insa ca cel mai important in momentul propunerii unei strategii de

loializare este ca atunci cand facem calculele privind eficienta programului nostru sa luam in

calcul si influenta inflatiei fara de care s-ar putea ca programul propus sa ni se para total

ineficient.

Ce este fidelizarea?

este un termen generic care poate prezenta mai multe tipuri de abordare:

dezvoltarea unei relatii puternice intre companie si client si generarea de venituri

suplimentare;

personalizarea ofertei conform necesitatilor fiecarui client si imbunatatirea serviciilor

oferite clientilor;

incurajarea vanzarilor prin recompensarea clientilor loiali;

- simplificarea relatiei si a contactului cu compania.

n condiiile actuale, nici o firma nu-i permite s activeze

fr a avea o perspectiv clar, att pe termen scurt ct i pe


48/65

termen lung, care si asigure subzistena, dar i raionalitatea,

eficiena n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai

complex i mai dinamic.

Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul cti n macromediul n care activeaz, firma trebuie s manifeste un

anumit comportament, o anumit atitudine, ce se concretizeaz n

delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de

nfptuire a acestora, i se reflect n coninutul politicii de

marketing a hotelului. n fond, activitatea de marketing presupune

un rzboi continuu cu concurenii, pe care-l ctig cel ce are o

strategie potrivit i care implementeaz permanent programeleadecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung.

CAP. 4 STRATEGIA DE PIATA LA JW MARRIOTT BUCHAREST


49/65

GRAND HOTEL

4.1. Obiective de marketing

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele

forte i slabe ale acestuia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea

activitii hotelului. Obiectivele strategice ale Hotelului Marriott

vizeaz:

Legtura cu piaa:- poziia hotelului n raport cu

competiia;- cresterea cotei de pia;

- ce clieni vizeaz;

-cresterea notorietatii

Legtura cu inventivitatea, creativitatea i angajarea

personalului n diversificarea serviciilor;

Eficiena, atingerea anumitor standarde ;

Resursele materiale i financiare de care dispune; Preocupare spre extindere chiar i n perioadele de regres

economic

Nivelul profitului i al cifrei de afaceri;

Performana managerial i de dezvoltare i atitudinea

angajailor;

Inovaia permanent n metodele de lucru i de

management Preocuparea pentru angajai

Motivarea personalului.

Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea

lor n tradiii


50/65

Viziune permanent de dezvoltare durabil

Reea ampl de parteneriate pentru dezvoltarea i

valorificarea comunitilor locale.

Responsabilitatea fa de clieni i de stat;

4.2. Mixul de marketing parte componenta a strategiei de piata

(Elemente cheie ale mixului de marketing n perioada 2007-2008)

4.2.1. Politica de produs

In cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar ca trebuie sa vorbim despre

produsul de 5 stele, tot ceea ce ofera hotelul se ridica la standarde de 5 stele,chiar daca ne

referim la camere,restaurant,sali de conferinta,clubul de sanatate,salonul de

infrumusetare,gradina de vara, chiar si comportamentul personalului il putem cataloga de

cinci stele.

Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre

clienti.Acestia sunt multumiti de toate serviciile oferite si nu in ultimul rand de personalcare este promnt de fiecare data la orice cerinta a lor.La un sondaj de opinie facut de catre

o revista prin interogarea clientilor diferitelor hoteluri in legatura cu comportamentul

personalului,hotelul Marriott a iesit ca avand cel mai bun personal.

Nemultumiri sunt si ele dar foarte rare si de cele mai multe ori pot sa apara din

cauza neglijentei companiei care face cazarea pentru un angajat si nu ii explica acestuia

ce anume are achitat si ca alte servicii suplimentare nu-i vor fii decontate.

Alte nemultumiri pot sa apara la organizarea unor evenimente,nu tot timpul se poate

prevenii un eveniment neplacut,unii clienti sunt nemultumiti de modul cum sunt cazati

desii de cele mai multe ori nu cei de la departamentul de rezervari sunt vinovati deoarece

acesta la cererea pentru cazare nu a specificat cum doreste sa fie cazat,nemultumiri mai

sunt si la folosirea cardului de fidelitate chiar daca li s-a explicat ca acele camere gratuite

se ofera in limita disponibilului sau ca nu se pot folosii doua vaucere in acelas timp doar


51/65

separat.

Deja de piata autohtona si cea internationala Marriott este un brand.De ciclul sau

de viata se ocupa Societatea Companiei Hoteliere Grand (GHES), din care face parte

hotelul.Mai mult decat atat la brandul Acestia se ocupa de realizarea brosurilor, la

targurile internationale au standul lor prin care fac reclama hotelului si prezinta diferite

pachete atractive.

In Bucuresti departamentul de marketing avand-o ca si manager general pe D-na Meda

Vasiliu se ocupa de imaginea hotelului si il promoveaza prin diferite programe pe care le

au organizate in fiecare luna, prin pachete de zile speciale( Craciun,Paste,Ziua

indragostitilor,Ziua Recunostintei),prin incheierea de noi contracte cu diferite firme, prin

cazarea unei vedete de talie internationala in hotel .

Hotelul nu prea lanseaza noi produse,ar fii pachetul de weekend deoarece in aceastaperioada rata medie a cazarilor scade la 50%, si atuci ofera pachete atractive turistilor si

familiilor sa vina in hotel.

Inca din 1998 acest produs de 5 stele sa instalat pe piata capitalei si gratie calitatii sale a

reusit sa se mentina pe piata ba mai mult sa prospere de la an la an devenind cunoscut pe

arii tot mai largi in tara si strainatate.

Ca o analiza scurta la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai buna calitate

acest lucru este confirmat de cota de piata care a ajuns la 35% ,cea ce este foarte binepentru un hotel.

4.2.2. Politica de pret

Preturile si tarifele in hotel se calculeaza in functie de piata si fata de competitie,

pe langa acestea se mai urmareste oscilatiile monedei euro dar si inflatia care la noi este

intr-o continua instabilitate.

Elasticitate exista deoarece se tine seama de legatura cu firma cu care se incheie un

contract, cu cat aceasta organiziaza mai multe evenimente pe an si cazeaza persoane in

hotel cu atat tariful negociat in contract va fii mai bun.Daca este vorba despre un client

nou atunci se tine seama de potentialul business al acestuia si se analiziaza ce beneficii


52/65

poate aduce hotelului atat pe partea de cazare cat si pe partea de FMB,dupa analizarea

acestora vor semna un contract in care va fii stabilit un tarif. Astfel ca preturile si tarifele

pot sa oscileze de la client la client si de la companie la companie.

De exemplu cand exista un eveniment mare in Bucuresti ,targuri internationale la

Romexpo,expozitii, intalniri internationale, preturile sunt mai mari deoarece unul din

avantajele cele mai mari ale hotelului este acela ca se situeaza foarte aproape de

complexul Romexpo.

In weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clientii si pentru

a-si acoperii locurile ramase libere, in aceasta perioada rata medie a locurilor ocupate este

de 50-60%.

De tarife speciale si servicii suplimentare se bucura doar cei fideli hotelului .De exemplu

au mic dejun sau o masa gratuita in brasserie,tratament special la clubul de sanatate,noptigratuite in hotel.

Tarife mai mici pot obtine si grupurile de turisti care pot negocia cu departamentul de

vanzari, in functie de numarul de camere ocupate tarifele vor fii acceptabile.

4.2.3. Politica de promovare

De promovare imaginii hotelului se ocupa tot departamentul de marketing sianume prin diferite actiuni promotionale cumar fii:

- petreceri pentru clienti

- mici cadouri pentru clienti, in special de sarbatori

- programe de loialitate pentru clienti

- ziua portilor deschise

Promovare fac si revistele, ziarele si canalele de stiri care preiau informatii cu privire la

evenimentele ce au avut loc in hotel(expozitii,receptii importante,conferinte.

Departamentul de marketing practica si promovarea prin direct marketing-mail, trimitind

invitatii clientilor cu ajutorul internetului,prin posta trimitand brosuri cu evenimentul.

Se adopta ca si strategie si seels-blitz atunci cand se doreste a vinde un pachet unei firme

noi, si atunci se aduce o mica atentie din partea hotelului pentru a reusii sa convinga mai


53/65

usor noul client.

Dupa ce palnul de marketing este bine stabilit se vorbeste din timp cu acea firma care

face brosurile pentru a fii gata pana la data cand trebue sa aibe loc evenimentul.Aceste

brosuri sunt distribuite doar la companii si ambasade,deoarece hotelul se adreseaza doar

unei categorii de oameni si nu are ca si metoda de promovare fluturasii sau afisurile prin

oras.

Actiunile de piar sunt folosite si ele pentru a crea hotelului o reputatie,un renume,o

imagine buna in tara si strainatate.

Astfel de actiuni sunt:

- cazarea unor vedete internationale:Chippendales, fotbalistii de la Dinamo

Kiev, Kylie Minogue, Pet Shop Boys,

- organizarea unor receptii importante cum a fost anul acesta a D-luiPresedinte Basescu, Kevin Lane Keller

- cazarea unor oameni importanti din politica: cancelarul Germaniei

- Morten Olsen, selectionerul Danemarcei impreuna cu echipa, deleatia

germaniei , Presedintele american Geoge W. Bush cu cei aproape 1.500 d

marritt international

Documents