managementul productiei
TRANSCRIPT
Universitatea TRANSILVANIA din BraşovFacultatea de Ştiinţe Economice
ADINA DASCĂLU ADRIAN DASCĂLU
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI CU APLICAŢII ÎN MICROSOFT PROJECT
-2007-
Unitatea de învăţare 1 Unitatea de învăţare 1 Forme specifice de Forme specifice de organizareorganizare....................................
44
1.1. Forme de organizare................................................................................................
4
1.2. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie................................
6
1.2.1. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui.........................
6
1.2.2. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui.............................
13
Unitatea de învăţare 2 Unitatea de învăţare 2 Capacitatea deCapacitatea de producţieproducţie.............................................
1717
2.1. Capacitatea de producţie......................................................................................
17
2.2. Calculul capacităţii de producţie.........................................................................
19
2.3. Încărcarea utilajelor...........................................................................................
22
2.4. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea..........................................
22
2.4.1. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea.................................
24
2.5. Echilibrarea capacităţii cu încărcarea în cazul activităţilor de servicii...........
25
2.5.1. Măsuri de echilibrare..............................................................................
25
2.5.2. Determinarea capacităţii în activităţile de servicii cu ajutorul teoriei firelor de aşteptare...................................................................
26
Unitatea de Unitatea de învăţare învăţare 3 Planificarea3 Planificarea producţieiproducţiei................................................ 30303.1. Nivele de
planificare............................................................................................30
3.2. Managementul previzional pe termen mediu.......................................................
35
3.2.1. Planul director de producţie..................................................................
35
3.2.2. Planificarea 38
capacităţii...........................................................................3.2.3. Elaborarea planului
director...................................................................41
3.3. Integrarea producţiei. Colaborarea....................................................................
43
3.3.1. Definirea şi obiectivele colaborării........................................................
43
3.3.2. Situaţii în care se justifică colaborarea................................................
44
3.3.3. Situaţii în care se justifică integrarea..................................................
46
Unitatea de Unitatea de învăţare învăţare 4 Gestiunea4 Gestiunea proiectelor complexe cu ajutorul metodeiproiectelor complexe cu ajutorul metodei analizei drumului criticanalizei drumului critic (CPM)(CPM)............................................................. 48484.1. Noţiunea de proiect complex..............................................................................
48
4.2. Aplicaţie practică a metodei CPM.......................................................................
49
4.2.1. Etapa I Întocmirea listei activităţilor...................................................
50
4.2.2. Etapa II Construirea grafului reprezentativ........................................
51
4.2.3. Etapa III Calculul rezervelor şi al termenelor.....................................
54
4.2.4. Etapa IV Întocmirea graficului Gantt...................................................
58
Unitatea de Unitatea de învăţare învăţare 5 Prezentarea5 Prezentarea produsului Microsoft Projectprodusului Microsoft Project.............
6060
5.1. Generalităţi..........................................................................................................
60
5.2. Interfeţele produsului software………..............................................................
62
5.3. Bara de meniuri a produsului software………....................................................
65
5.4. Principalele faze ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect......................
69
Unitatea de învăţare 6 Unitatea de învăţare 6 Crearea planuluiCrearea planului iniţial al proiectuluiiniţial al proiectului.....................
7171
6.1. Introducerea informaţiilor despre proiect........................................................
71
6.1.1. Stabilirea datei de început/sfârşit a proiectului şi a altor date generale................................................................................................... 71
2
6.1.2. Stabilirea calendarului de bază..............................................................
72
6.1.3. Scala timpului..........................................................................................
74
6.2. Introducerea activităţilor şi organizarea lor.....................................................
75
6.2.1. Introducerea activităţilor......................................................................
75
6.2.2. Stabilirea relaţiilor dintre activităţi.....................................................
78
6.2.3. Stabilirea unui interval de întârziere sau de suprapunere...................
86
6.2.4. Verificarea duratei proiectului..............................................................
88
6.2.5. Structurarea ierarhică a proiectului.....................................................
89
6.3. Planificarea în detaliu a activităţilor. Restricţii aplicate activităţilor.............
94
6.4. Organizarea prezentării grafice a proiectului...................................................
96
6.4.1. Utilizarea managerului prezentării grafice...........................................
96
6.4.2. Utilizarea altor comenzi din meniul Format..........................................
108
6.4.3. Aplicarea filtrelor pentru datele dintr-o vizualizare...........................
109
6.4.4. Sortarea datelor dintr-o vizualizare.....................................................
110
6.4.5. Gruparea datelor dintr-o vizualizare.....................................................
110
Unitatea de Unitatea de învăţare 7învăţare 7 Definirea şi alocareaDefinirea şi alocarea resurselorresurselor.................................
111111
7.1. Definirea disponibilului de resurse.....................................................................
111
7.2. Alocarea resurselor.............................................................................................
112
7.3. Definirea costurilor.............................................................................................
114
7.3.1. Definirea costurilor resurselor disponibile...........................................
114
7.3.2. Definirea costurilor fixe........................................................................
116
Unitatea de Unitatea de învăţare 8învăţare 8 OptimizareaOptimizarea planificării iniţialeplanificării iniţiale...............................
111188
8.1. Analiza încărcării resurselor...............................................................................
118
8.2. Rezolvarea conflictelor de 12
resurse..................................................................... 38.2.1. Rezolvarea automată a conflictelor de
resurse…..................................12
38.2.2. Rezolvarea manuală a conflictelor de
resurse.......................................12
88.3. Analiza şi îmbunătăţirea planificării proiectului................................................
131
Unitatea de Unitatea de învăţare 9învăţare 9 Urmărirea în timp aUrmărirea în timp a proiectelorproiectelor….............................
131366
9.1. Stabilirea planificării de referinţă.....................................................................
136
9.2. Actualizarea informaţiilor...................................................................................
138
9.3. Compararea planificării curente cu cea de referinţă......................................
142
Unitatea de Unitatea de învăţare 10învăţare 10 Lucrul cu proiecteLucrul cu proiecte multiplemultiple......................................
141466
10.1. Consolidarea proiectelor......................................................................................
146
10.2. Utilizarea resurselor unui alt proiect.................................................................
147
BibliografieBibliografie..................................................................................................................
141499
4
Managementul producţiei
Obiective:Forme de organizare
Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui
Forme specifice de organizare a fluxurilor continui
1.1. Forme de organizare
Organizarea fluxului de fabricaţie în sistemele de producţie actuale este
rezultatul unei evoluţii în timp. Această evoluţie este determinată de modificarea
mediului economic în care sistemele de producţie activează. Organizarea fluxului de
fabricaţie a unui sistem de fabricaţie este definită de forma de organizare a sistemului
de fabricaţie.
Forma de organizare este un concept tehnico-economic ce reuneşte modalităţii
concrete de amenajare a spaţiului de producţie, de circulaţie a fluxurilor materiale,
umane, informaţionale, capabile să realizeze în condiţii de eficienţă o sarcină de
producţie specifică sistemului de fabricaţie.
Fiecărei forme de organizare îi sunt specifice anumite modalităţi de concepţie şi
realizare a amenajării a spaţiului de producţie, anumite modalităţi de concepţie şi
realizare a fluxurilor materiale, umane şi informaţionale. Adoptarea unei forme de
4
Forme specifice de organizareForme specifice de organizareUnitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 11
Managementul producţiei
organizare este determinată de dezvoltarea forţelor de producţie, de nivelul raportului
cost/performanţă a produselor fabricate. În practică, alegerea formei de organizare se
face în funcţie de tipul producţiei.
Formele de organizare a fabricaţiei, precum şi metodele de pregătire tehnică a
fabricaţiei, de evidenţă şi control al realizărilor, de conducere în general, sunt influenţate
de tipul de producţie, fiecărui tip de producţie corespunzându-i o anumită formă de
organizare. Această legătură exprimată de legea concordanţei dintre caracteristica tipologică a producţiei şi forma de organizare a acestora este reprezentată în figura
1.1.
Prin frecvenţa de trecere, FT se înţelege numărul de schimbări de la execuţia
unui tip de reper la execuţia altui tip, când schimbarea antrenează modificări
semnificative în organizarea şi echiparea fabricaţiei. Frecvenţa de trecere poate
caracteriza tipul de producţie. Astfel pentru intervalul 1-3 al frecvenţei de trecere,
producţia este de tip masă, pentru intervalul 4-250, producţia este de tip serie, iar peste
250 producţia este de tip unicate.
Masă 1
3
Linii
monovalent
eSerie
mare
50
Linii
polivalente
Celule de
fabricaţie
Tehn. de
grup
Serie
17
5
Atelier
MUCN
Serie
mică
20
0
Unicate 40
0
Tipul
producţie
FT
procedeu produs
5
Managementul producţiei
i
Figura 1.1 Concordanţa dintre tipurile de producţie şi formele de organizare
1.2. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie
Diversitatea mare a proceselor de producţie, (determinată de natura obiectului
muncii, tehnologia de fabricaţie, calificarea forţei de muncă, destinaţia economică a
produselor etc.) cerinţa de ridicare permanentă a eficienţei în orice activitate au conturat
în practică forme concrete (specifice) de organizare a fluxurilor de fabricaţie. O
trăsătură de bază ce caracterizează fluxurile de fabricaţie este gradul lor de
continuitate. Deosebim, în acest sens, organizarea fluxurilor de fabricaţie discontinui şi
continui. În acest context vom prezenta şi principalele forme specifice de organizarea
fluxurilor de fabricaţie.
1.2.1. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui
Caracteristic fluxurilor de fabricaţie discontinui este faptul că obiectul muncii
după ce a fost supus unei prelucrări aşteaptă o perioadă de timp mai lungă până va fi
supus prelucrării la operaţia următoare.
Această situaţie este des întâlnită la producţia de serie şi individuală. În acest
caz există două forme concrete de organizare:
A - forma de organizare cu poziţie fixă a produsului;
B - forma de organizare a producţiei după principiul specializării tehnologice.
A. Forme de organizare a producţiei cu poziţie fixă a produsuluiAceastă formă este specifică fabricării în serie mică sau chiar unicate a unor
produse mari, complexe (avioane, nave etc.). La execuţie, produsul are o poziţie fixă în
hala de producţie, toate elementele necasare prelucrării produsului (maşini, scule,
materiale etc.) sunt aduse la locul de execuţie a produsului de către muncitori.
6
Managementul producţiei
Gama operaţiilor tehnologice este asigurată de muncitori prin intervenţia
succesivă a acestora asupra produsului. Aceştia sunt dotaţi cu înzestrarea tehnică
necesară efectuării operaţiilor specifice.
În cazul fabricării mai multor produse, succesiunea operaţiilor tehnologice de la
un produs la altul se asigură prin deplasarea muncitorilor.
Tehnologia folosită în cadrul acestei forme de organizare presupune un grad
mare de concentrare a operaţiilor tehnologice; echipamentul utilizat este universal, iar
forţa de muncă este cu o calificare ridicată. Normele de timp sunt acoperitoare şi dificil
de stabilit cu exactitate. În cadrul acestor forme timpii de baza sunt puţin importanţi ca
pondere. Ponderea cea mai însemnată o dau tocmai timpii activităţilor neproductive,
timpi ce nu măresc valoarea produsului (control, reglare, pregătire-încheiere, aşteptare,
transport).
Din aceste motive, fabricaţia se desfăşoara în cicluri lungi, cu costuri ridicate şi
productivitate redusă. Continuitatea fabricaţiei nu poate fi asigurată decât cu preţul unor
stocuri de producţie neterminată mari, cu rotaţie lentă şi greu de determinat cu
exactitate. Gestiunea stocurilor se face prin metodele tradiţionale, iar ordonanţarea
activităţilor (operaţiilor) se realizează cu precădere prin utilizarea graficului Gantt.
B. Forme de organizare după principiul specializării tehnologiceAceste forme sunt specifice producţiei de serie ce presupune fabricarea unei
game foarte largi de produse în cantităţi mici şi mijlocii. Produsele diferă constructiv şi
tehnologic.
În funcţie de caracteristicile producţiei de serie, (serie mică, mijlocie sau mare)
din dorinţa realizării unei fabricaţii cât mai eficiente în practică se întâlnesc urmatoarele
variante:
forma de organizare spaţială fără flux (atelierul);
forma de organizare pe baza tehnologiei de grup;
forma de organizare celulară;
forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie.
Forma de organizare spaţială fără flux (atelierul)Atelierul este acea formă de organizare destinată realizării unui nomenclator
larg de produse, fiecare produs executându-se în cantităţi variate [VAG 77]. Pentru
creşterea eficienţei prelucrărilor în cadrul acestei forme de organizare, produsele ce
7
Managementul producţiei
urmează a fi prelucrate se grupează în clase de produse cu tehnologii asemănătoare.
În practică, numele clasei de produse ce se execută în atelier dă şi numele acestuia.
Întâlnim astfel ateliere de piese de revoluţie, ateliere de carcase etc.
Atelierul se caracterizează prin amplasarea maşinilor-unelte pe grupe de utilaje
de acelaşi tip. Ordinea (succcesiunea) grupelor de maşini-unelte pe suprafaţa de
producţie a atelierului, este dată de caracterul preponderent al manoperei (de tipul
operaţiilor comune la cele mai multe din reperele ce se execută în cadrul atelierului).
Astfel, pentru un atelier care în principal prelucrează piese de revoluţie din
semifabricate laminate, ordinea grupelor de utilaje poate fi: maşini de debitat, strunguri,
freze, maşini de găurit etc., deoarece aceasta este şi ordinea operaţiilor la cele mai
multe din repere. Pentru execuţia în "atelier", tehnologia reperelor trebuie astfel
concepută încât să se utilizeze cu precădere maşini-unelte şi SDV-uri universale, iar
gradul de concentrare a operaţiilor să fie maxim. Gradul de universalitate al utilajelor şi
al SDV-urilor, la care se adaugă şi necesitatea deselor schimbări ale reperelor în
fabricaţie (nomenclatură foarte largă), conduc la mărirea considerabilă a tuturor
elementelor normei de timp. Dintre aceste elemente, timpul ajutător, timpul de
pregătire-încheiere şi timpul de transport cunosc creşterile cele mai spectaculoase.
Diminuarea acestora se realizează printr-un grad cât mai mare de concentrare a
operaţiilor şi prin mărirea loturilor de fabricaţie, prin concentrarea comenzilor de
produse de acelaşi fel, acolo unde este posibil.
Creşterea timpului de transport la forma de organizare "atelier" se datorează în
principal modului de amplasare pe grupe de utilaje omogene (de acelaşi tip). Această
amplasare creează un traseu principial al succcesiunii operaţiilor, prin ordonarea
grupelor de utilaje pe suprafaţa de producţie în concordanţă cu gama de fabricaţie, dar
pentru multe dintre reperele care se execută, traseele reale parcurse la diverse utilaje
sunt neraţionale şi extrem de lungi.
Reperele în cadrul atelierului trec de la o maşină-unealtă la alta pe loturi
(trecerea succcesivă). Acest mod de trecere asigură o bună continuitate a fabricaţiei la
fiecare loc de muncă, dar lungeşte durata ciclului de fabricaţie. Durata acestui ciclu este
amplificată de aşteptările lotului de piese la utilajele pe care urmează a fi prelucrat,
utilajele putând fi ocupate în acel moment cu execuţia altui lot de piese. Execuţia pe
loturi conduce totodată la creşterea stocurilor de producţie neterminată. Forţa de muncă
este divers calificată. Nivelul calificării este impus în principal de complexitatea
reperelor ce se execută. Nivelul poliservirii utilajelor este redus.
8
Managementul producţiei
În această formă de organizare, cazul tipic de poliservire în construcţia de maşini
este cel al maşinilor-unelte de rabotat. Policalificarea personalului este rar întâlnită. Cu
toate că printr-o organizare raţională a activităţilor, într-un atelier se poate asigura un
grad de ocupare a forţei de muncă destul de bun, totuşi, productivitatea lucrătorilor
rămâne foarte scăzută în comparaţie cu alte forme de organizare. Toate dezavantajele
amintite, stocuri însemnate, marile cicluri de fabricaţie, trasee neadecvate ale reperelor,
productivitate scăzută, utilizarea necorespunzătoare a capacităţilor, în general
preponderenţa stadiilor neproductive în procesul de fabricaţie fac ca execuţia
produselor în această formă de organizare să fie costisitoare şi puţin eficientă. Cu toate
acestea atelierul este singura formă de organizare pentru realizarea unor produse în
condiţii de serie mică şi chiar mijlocie.
În cadrul acestei forme de organizare gestiunea stocurilor se bazează pe
metode tradiţionale, metode la care ruptura de stoc sau stocul supranormativ sunt
situaţii frecvente.
Programarea fabricaţiei atelierului este foarte dificilă. Metodele manuale şi
empirice folosite conduc la dese reprogramări şi la o încărcare neadecvată a utilajelor.
Recentele metode euristice bazate pe reguli de prioritate permit ca, utilizând tehnica
simulării pe calculator, să se elaborareze programe de fabricaţie în concordanţă cu
obiectivele urmărite la programare; realizarea sarcinilor de fabricaţie în condiţii de cât
mai mare raţionalitate.
Forma de organizare bazată pe tehnologia de grupReperele ce se execută în cadrul acestei forme de organizare, formează o
familie de repere, constituită pe principiile tehnologiei de grup. Acestă formă de
organizare este destinată cu precădere execuţiei în mod repetitiv a unei familii de
repere asemănătoare constructiv şi tehnologic. Fabricaţia se desfăşoară pe loturi, în
mod repetitiv, cantităţile de executat din fiecare tip de reper plasând fabricaţia în
condiţiile de serie mijlocie.
Familia de repere este astfel constituită încât să permită elaborarea unei
tehnologii comune pentru toate reperele din familie. În practică, tehnologia este
elaborată pentru o piesă complexă, reprezentativă pentru toate reperele din familie;
operaţiile de execuţie ale unui reper din familie constituind o submulţime a operaţiilor de
execuţie a piesei complexe (piesă cel mai adesea fictivă).
9
Managementul producţiei
Dezideratul de tehnologie comună impune ca trecerea de la fabricaţia unui reper
la altul să se facă fără schimbarea sculelor şi dispozitivelor, ci numai a unor reglaje
parţiale, permiţându-se execuţia succesivă a unor repere diferite.
Operaţiile tehnologice au un grad de concentrare diferit. Astfel, operaţiile ce se
execută pe grupe de maşini-unelte comune vor avea un grad mare de concentrare, iar
cele ce se execută pe utilaje dispuse în linii tehnologice scurte, vor avea un grad mare
de divizare.
Utilajele sunt de regulă universale dar dotate cu echipamente specializate.
Regimurile de aşchiere adoptate sunt studiate şi verificate, fapt ce conduce la
existenţa unor norme de timp mult diminuate, la o încărcare adecvată a utilajelor.
În plus ca o consecinţă a faptului că SDV-istica este comună, timpii de pregătire
încheiere sunt mult diminuaţi iar cheltuielile cu echiparea sunt minime.
Această formă de organizare se bazează pe dispunerea (amplasarea) mixtă a
utilajelor. Acest mod de amplasare presupune existenţa atât a unor grupe de utilaje omogene, comune pentru toate reperele cât şi a unor utilaje amplasate succesiv în
linii tehnologice scurte destinate de regulă numai anumitor repere.
Figura 1.2 Formă de organizare bazată pe tehnologia de grup
Această amplasare asigură o bună ocupare a spaţiilor de producţie, asigură
trasee optime pentru toate reperele din familie.
10
Managementul producţiei
Circulaţia reperelor se face mixt fapt ce conduce la un bun paralelism între
operaţii, la o bună continuitate a acestora.
Modul de amplasare, circulaţia reperelor, posibilitatea elaborării unor fluxuri
studiate, cu stadii neproductive minime sunt premise ale realizării în fabricaţie a unor
durate diminuate ale ciclu de fabricaţie.
Circulaţia mixtă presupune existenţa unor stocuri mai însemnate la anumite
utilaje, însă mărimea acestora este strict reglementată.
Forţa de muncă este mediu calificată, poliservirea şi policalificarea fiind
întâmplătoare. În cadrul acestei forme de organizare se asigură o bună ocupare a forţei
de muncă; productivitatea muncii fiind deci ridicată.
Sintetizând aspectele descrise, putem concluziona că această formă de
organizare permite o fabricaţie cu costuri mult mai reduse, eficientă.
Datorită caracterului repetitiv al fabricaţiei reperelor din familie se poate aplica cu
succes o gestiune a fluxurilor de fabricaţie de tip "just in time". Caz în care programarea
fabricaţiei nu mai constituie o problemă.
Forma de organizare celulară a fabricaţieiÎn acest caz fabricaţia se desfăşoară în cadrul unor celule de fabricaţie
deservite de operatori umani.
Organizarea celulară a fluxurilor de fabricaţie se aseamănă cu organizarea
bazată pe tehnologia de grup. Această formă de organizare serveşte fabricaţiei unei
familii de piese asemănătoare constructiv şi tehnologic.
Această abordare permite realizarea unor celule tehnologice dedicate acestor
componente. Există două posibilităţi de constituire a acestor celule:
înlănţuirea unor utilaje specializate în cazul în care componentele ce se
vor executa sunt standardizate (înalt grad de standardizare)
înlănţuirea unor utilaje polivalente (MUCN, de exemplu) la care operează
muncitori policalificaţi în cazul în care componentele ce se vor executa nu
sunt standardizate
Ca şi la forma de organizare bazată pe tehnologia de grup, organizarea celulară
permite execuţia repetitivă şi pe loturi reperelor din familia respectivă. Cantităţile
executate din fiecare reper sunt medii. Fabricaţia se înscrie în tipul serie mijlocie.
11
Managementul producţiei
Cu toate că reperele sunt asemănătoare constructiv şi tehnologic, tehnologia lor
nu respectă principiile tehnologiei de grup. Ca urmare, în cadrul organizării celulare,
SDV-urile şi reglajele trebuie schimbate cu ocazia trecerii de la fabricaţia unui tip de
reper la altul.
O condiţie de bază la constituirea celulei de fabricaţie este ca fiecare reper din
familia respectivă să se prelucreze integral (la toate operaţiile) în celula respectivă.
Respectarea acestei condiţii crează premisele organizării de aşa manieră a
fabricaţiei încât poliservirea utilajelor să devină o regulă generală.
Utilajele poliservite de cele mai multe ori sunt diferite fapt ce impune şi
policalificarea forţei de muncă.
Deci ca regulă generală o celulă de fabricaţie este constituită dintr-un număr de
utilaje diverse deservite de un număr mai mic de muncitori; aceştia acţionând în cadrul
celulei ca un executant colectiv. Execuţia integrală a reperelor în cadrul celulei permite
creşterea responsabilităţii fiecărui membru. Adăugând la acest fapt şi o motivare
adecvată, se pot obţine în cadrul celulelor de fabricaţie nivele de productivitate şi
calitate deosebite.
Figura 1.3 Celulă de fabricaţie
Forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie
12
Managementul producţiei
Revoluţia tehnico-ştiinţifică actuală, în speţă automatizarea şi robotizarea
proceselor de producţie, a consacrat noi forme de organizare şi anume, forme bazate
pe sisteme flexibile de fabricaţie. Nucleul de bază al acestor forme îl constituie celula flexibilă de fabricaţie robotizată [BUZ 93, COJ 86, KOV 94].
Celula flexibilă de fabricaţie este compusă dintr-o maşină-unealtă cu comandă
numerică, deservită de un echipament de aprovizionare-evacuare. Robotul asigură
deplasarea semifabricatelor între celulele înlănţuite, alimentarea maşinilor cu
semifabricate şi evacuarea semifabricatelor din zona de lucru a maşinii-unelte. Faptul
că atât utilajul cât şi robotul pot fi programabile conferă celulei o mare flexibilitate. Prin
înlănţuirea în serie, paralel sau mixt a mai multor celule de fabricaţie, se pot obţine
sisteme de fabricaţie de niveluri superioare, cum ar fi: linii flexibile, ateliere flexibile (secţii flexibile) şi chiar uzine flexibile. Dată fiind flexibilitatea deosebită a acestor
forme de organizare, ele sunt destinate cu precădere producţiei de serie pe loturi mici.
Figura 1.4 Celulă flexibilă de fabricaţie robotizată
1.2.2. Formele specifice de organizare a fluxurilor continui
Formele specifice de organizare a fluxurilor discontinui sunt liniile tehnologice în flux.
13
Managementul producţiei
Linia tehnologică în flux este veriga de producţie destinată prelucrării unuia sau
mai multor repere, constituită din maşini-unelte universale şi/sau specializate, ce
asigură transformarea continuă sau intermitentă a reperelor, în succesiunea
preconizată a operaţiilor procesului tehnologic [VAG 77]. Liniile tehnologice satisfac
cerinţele producţiei de masă şi serie mare şi parţial, cerinţele producţiei de serie mijlocie
(liniile polivalente). Această formă de organizare se aplică cu bune rezultate atunci
când la fiecare utilaj (loc de muncă) sunt condiţii de permanentizare a unui fel de
operaţii tehnologice (o operaţie sau un număr restrâns de operaţii). Producţia în flux
este forma tehnico-organizatorică, la care gradul de adaptare a sistemului de producţie
(tehnologic) la produsele realizate este maxim. Principalele caracteristici ale organizării
pe linii tehnologice în flux sunt:
procesul de producţie este divizat în operaţii simple, cu timpi normaţi de execuţie
egali sau multiplu întreg, ce asigură posibilitatea sincronizării execuţiei operaţiilor din
linia respectivă;
la fiecare utilaj (loc de muncă) se execută o anumită operaţie tehnică cu număr
redus de faze;
utilajele se amplasează în ordinea succesiunii operaţiilor procesului tehnologic
formând linii tehnologice în flux;
executarea unei operaţii tehnologice se face (de regulă) fără întreruperi, în baza
unui ritm unic;
obiectul muncii trece de la o operaţie la alta, fie bucată cu bucată, fie în loturi mici de
transport.
Superioritatea organizării în flux a producţiei este relevată în primul rând de
eficienţa cu care se desfăşoară întreaga activitate. Această eficienţă poate fi
concretizată în:
creşterea productivităţii muncii (datorită specializării locurilor de muncă şi datorită
mecanizării şi automatizării);
folosirea într-un grad mai înalt a capacităţii de producţie, prin reducerea (eliminarea)
întreruperilor în funcţionare datorate pregătirii fabricaţiei, prin reducerea opririlor
pentru reglarea utilajelor etc.;
reducerea ciclului fabricaţiei;
îmbunătăţirea calităţii producţiei;
simplificarea activităţilor de programare şi urmărire a producţiei;
reducerea costurilor.
14
Managementul producţiei
Deoarece crearea unei linii tehnologice în flux necesită cheltuieli ridicate (cu
dotarea tehnologică în special) se impune ca organizarea producţiei pe linii în flux să se
facă în baza unui calcul economic. Liniile în flux se clasifică după mai multe criterii:
după gradul de sincronizare a operaţiilor:linii cu flux continuu;
linii cu flux intermitent;
după stadiul procesului de fabricaţie:
linii de prelucrare;
linii de montaj;
după ritm:
linii cu ritm liber;
linii cu ritm reglementat;
după mişcare:
linii cu mişcare continuă;
linii cu mişcare intermitentă;
după gradul de specializare:
linii pentru producţia de masă;
linii pentru producţia de serie;
după nomenclatorul de produse de fabricat:linii cu nomenclator constant;
linii cu nomenclator variabil;
linii cu nomenclator de grup;
după gradul de flexibilitate:
linii monobiect;
linii multiobiect (polivalente);
după gradul de concentrare a operaţiilor:linii cu repartizarea unui tip de operaţii pe un loc de muncă;
linii cu repartizarea mai multor tipuri de operaţii la un loc de
muncă;
după reglaj:linii cu schimbarea reglajului;
linii fără schimbarea reglajului;
după gradul de automatizare al transportului:linii cu transport manual;
15
Managementul producţiei
linii cu transport mecanizat;
linii cu transport automatizat.
Amplasarea pe linii tehnologice prezintă două inconveniente:
necesitatea existenţei unor zone separate pentru depozitarea materiilor
prime şi componentelor finite realizate
existenţa unui număr mare de locuri de muncă în cadrul unei linii nu oferă
fiecărui operator o viziune de ansamblu asupra procesului de producţie,
nepermiţând acestuia să evalueze stadiul de evoluţie a fabricaţiei
produselor.
16
Managementul producţiei
Obiective:Capacitatea de producţie
Calculul capacităţii de producţie
Încărcarea utilajelor
Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea
Echilibrarea capacităţii cu încărcarea în cazul activităţilor de servicii
2.1. Capacitatea de producţie
Managementul capacităţii îşi propune să determine acel nivel al resurselor
(fondurilor fixe productive şi oamenilor), care să răspundă unei cereri comerciale
previzibile.
Managementul capacităţii presupune elaborarea unor decizii cu caracter
tehnic, organizatoric, comercial, financiar şi social ce vor angaja firma la acţiuni
viitoare, acţiuni care în multe cazuri au un caracter ireversibil. Investiţiile viitoare,
politica de personal (angajări, calificări etc.), contractarea etc. sunt câteva din
categoriile de decizii ce trebuie soluţionate.
Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-
o perioadă dată, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii
Capacitatea de producţieCapacitatea de producţieUnitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 22
17
Managementul producţiei
depline, extensive şi intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient
regim de lucru şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii.
Capacitatea măsoară aptitudinea unui sistem de producţie de a trata o sarcină
de producţie. Capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei
întreprinderi într-o perioadă şi nu trebuie confundată cu volumul de producţie planificat
sau realizat.
La realizarea producţiei industriale participă atât utilaje singulare cât şi grupe de
utilaje. Acestea sunt considerate verigi de producţie.
Capacitatea fiecărei verigi se determină pe baza parametrilor tehnico-productivi
stabiliţi prin documentaţiile aprobate şi înscrise în fişa tehnică a utilajului.
În unele cazuri, ca urmare a bunei întreţineri şi exploatări a utilajelor, a calificării
înalte a muncitorilor, unele rezultate depăşesc parametrii tehnico-productivi din
documentaţiile aprobate. În aceste cazuri, capacitatea verigilor respective se va
determina pe baza considerării în calcul a celor mai mari realizări efective (ce depăşesc
parametrii iniţiali).
Capacitatea unei grupe de utilaje legate în paralel este suma capacităţilor
fiecărui utilaj din grupă, iar când utilajele sunt legate în serie, utilajul cu capacitatea
minimă va da capacitatea grupei (loc îngust).
Dacă capacităţile utilajelor înseriate sunt sensibil egale putem spune că grupa
de utilaje are capacităţile echilibrate.
În numeroase cazuri la execuţia unei operaţii participă mai multe resurse.
Disponibilitatea uneia (utilajul de exemplu) nu presupune automat şi disponibilitatea
celeilalte (operatorul de exemplu) şi invers. De asemenea, capacităţile resurselor pot
fi diferite, caz în care la execuţia operaţiei poate apare o pierdere de capacitate la
resursa excedentară.
O caracteristică esenţială a unei resurse este flexibilitatea sa. Aceasta
exprimă posibilitatea modificării pe termen scurt a capacităţii sale.
O altă caracteristică a unei resurse este polivalenţa sa.
O resursă poate fi universală, capabilă să realizeze mai multe operaţii, sau
specializată în execuţia unei singure operaţii.
De regulă, cu cât utilajul este mai universal, cu atât el este mai puţin productiv,
iar prelucrările se execută la costuri mai ridicate. Resursa specializată poate aduce şi
un spor de calitate.
18
Managementul producţiei
Factorii cei mai importanţi ce determină mărimea capacităţii de producţie sunt
numărul utilajelor şi mărimea suprafeţei de producţie.
Cu cât o întreprindere dispune de un număr mai mare de utilaje şi suprafeţe de
producţie (în condiţiile utilizării lor raţionale) cu atât capacitatea de producţie a
întreprinderii va fi mai mare. În secţiile de producţie, în care specificul muncii nu-l
constituie munca la un utilaj (de exemplu la turnătorie, montaj, vopsitorii), capacitatea
de producţie va fi direct proporţională cu suprafaţa de producţie.
În întreprinderile industriale în care există mai multe verigi de producţie,
capacitatea este dată de verigile în care au loc cele mai importante operaţii tehnologice.
Acestea se numesc verigi conducătoare.Pentru o producţie omogenă capacitatea se poate măsura în unităţi fizice/
unitatea de timp. Când producţia este neomogenă capacitatea se măsoară în unităţi
de timp, caz în care şi volumul producţiei trebuie exprimat în aceleaşi unităţi.
2.2. Calculul capacităţii de producţie
Spre deosebire de alte ramuri (chimie, metalurgie, energie electrică) în ramurile
cu procese de producţie discontinue apare un decalaj considerabil între posibilităţile
producţiei potenţiale maxime şi producţia realizată datorită utilizării efective a capacităţii.
Din acest motiv mărimea capacităţii de producţie este determinată de doi
indicatori:
Ct- indicatorul capacităţii tehnice;
Cr- indicatorul capacităţii de regim.
Capacitatea tehnică, reprezintă, pentru fiecare interval de timp, limita maximă
în ce priveşte potenţialul productiv deoarece în calcul se ia în considerare cel mai înalt
nivel al tuturor elementelor ce o determină.
Capacitatea tehnică caracterizează folosirea utilajelor în condiţii optime când nu
există nici un impediment în calea utilizării la maxim a utilajelor şi suprafeţelor de
producţie.
S-ar părea că acest indicator are o semnificaţie mai mult teoretică, totuşi în
condiţii de excepţie (calamităţi, război) cunoaşterea posibilităţilor maxime ale
întreprinderii, în vederea satisfacerii nevoilor stringente ivite, prezintă o importanţă
deosebită.
19
Managementul producţiei
Capacitatea de regim exprimă mărimea normată a capacităţii de producţie şi
reprezintă posibilităţile potenţiale productive, condiţionate de factorii ce acţionează în
perioada de plan în cadrul întreprinderii.
Aceasta, caracterizează în mod concret posibilitatea de folosire reală a utilajelor
în fiecare întreprindere pe perioada de plan.
Capacitatea tehnică se determină pe baza fondului tehnic de timp şi a normelor
de timp tehnic realizate de muncitori cu maximă productivitate. Astfel pentru o grupă de
utilaje de acelaşi tip pe care se execută o producţie omogenă capacitatea tehnică se
poate determina cu următoarea relaţie generală:
Capacitatea de regim se determină pe baza fondului de timp disponibil şi al
normelor de timp acordate. Pentru acelaşi caz ca mai sus, capacitatea de regim se
determină cu următoarea relaţie generală:
unde:
- numărul de utilaje din grupa i;
tti – norma de timp a muncitorilor cu realizări deosebite;
ti – norma de timp acordată;
ft – fondul tehnic de timp al unui utilaj;
fd – fondul disponibil de timp al unui utilaj;
kinc – coeficientul de îndeplinire a normelor.
Fondul de tehnic al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaţiei:
unde:
fc – fondul calendaristic de timp (numărul orelor dintr-un an);
Tr – timpul afectat reparaţiilor planificate.
Timpul de reparaţii, Tr se poate estima ca fiind 3 – 5% din fondul calendaristic.
Fondul de disponibil al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaţiei:
unde:
fn – fondul nominal de timp (numărul orelor lucrătoare dintr-un an).
20
Managementul producţiei
Capacitatea efectivă a unei resurse este inferioară capacităţii calculate
teoretic. Principalele cauze care reduc capacitatea sunt:
necesitatea întreruperii activităţii în scopul întreţinerii preventive a utilajului;
absenteismul operatorilor;
defecţiuni accidentale ale utilajului;
realizarea de produse rebutate;
alţi factori de timp care reduc fondul disponibil.
În cazul în care o resursă este alocată execuţiei mai multor produse apare o
pierdere de capacitate datorată tpî consumat cu schimbarea SDV-urilor şi reglajelor
ori de câte ori se schimbă produsul. Pentru a diminua aceste pierderi fabricaţia tinde
să se organizeze pe loturi cât mai mari (caz în care tpî pe unitatea de produs scade).
În vederea executării unitare a calculului capacităţii de producţie la nivelul
diferitelor unităţi de producţie trebuie respectate următoarele principii:
a) capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai în funcţie de
unităţile productive de bază (turnătorie, forje, prelucrari mecanice, montaj);
Unităţile auxiliare (sculărie, reparaţii, întreţinere), de servire (transport, depozite)
şi anexe (colectarea şi transportul deşeurilor, regenerare uleiurilor etc) pot influenţa
doar asupra gradului de utilizare a capacităţii.
b) la determinarea capacităţii de producţie a întreprinderii se începe cu stabilirea
capacităţii verigilor de nivel inferior (locuri de muncă, grupe de maşini unelte) şi se
continuă cu verigile de nivel superior (atelier, secţie);
c) stabilirea capacităţii de producţie a fiecărei verigi superioare se face în funcţie
de capacitatea de producţie a verigilor conducătoare, cu explicitarea "locurilor înguste";
d) la determinarea capacităţii de producţie se admite existenţa unui proces
normal de asigurare a unităţilor de producţie cu resurse materiale şi umane, fără a lua
în considerare deficienţele de orice natură. Excesul sau lipsa temporară de resurse
materiale şi de forţă de muncă nu influenţează mărimea capacităţii de producţie ci
numai gradul ei de folosire;
e) capacitatea de producţie are un caracter dinamic.
Capacitatea de producţie se modifică permanent ca urmare a modernizării
utilajelor, perfecţionării tehnologiilor, a schimbării structurii de producţie, a modificării
numărului de fonduri fixe (utilaje mai ales) prin intrarea unora în funcţiune şi ieşirea
21
Managementul producţiei
altora. Acest fapt implică recalcularea periodică a acesteia. Capacitatea se determină la
începutul fiecărui an şi ori de câte ori este necesar.
2.3. Încărcarea utilajelor
Încărcarea unui utilaj ne indică perioada de timp necesară acestuia pentru a
realiza, conform tehnologiilor de fabricaţie, o sarcină de producţie dată. Încărcarea
măsoară mărimea fluxului de produse necesar pentru satisfacerea unei cereri.
Măsoară deci debitul cererii. Acest necesar de timp trebuie comparat cu capacitatea
utilajului exprimată în unităţi de timp. Capacitatea şi încărcarea sunt noţiuni asociate,
corespondente una alteia. Ca şi capacitatea, încărcarea se poate măsura în unităţi
fizice, cantitative pentru o producţie omogenă şi în unităţi de timp pentru o producţie
neomogenă. Relaţia de calcul a încărcării unui utilaj este următoarea:
unde:
Q – cantitatea de produse de executat;
ti – durata de execuţie a operaţiei i.
2.4. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea
Încărcarea unui utilaj la valori diferite de capacitatea sa duce fie la creşterea
costurilor de producţie fie la imposibilitatea respectării termenelor contractuale. Se pune
deci, problema echilibrării capacităţilor utilajelor existente în dotare cu încărcarea
acestora pentru o sarcină de producţie ce trebuie realizată într-o anumită perioadă de
timp.
Echilibrarea încărcării cu capacitatea creează premizele unei activităţi
raţionale în fabricaţie (fără perioade de muncă în asalt sau de inactivitate) cu efecte
în respectarea termenelor şi cantităţilor contractate (obligaţiilor contractuale).
În practica curentă la calculul şi echilibrarea capacităţilor se foloseşte balanţa
capacităţilor. Balanţa capacităţilor este o histogramă ce evidenţiază capacităţile şi
încărcările verigilor de producţie de nivel inferior ce intră în componenţa unei verigi de
producţie de nivel superior. Pentru a putea permite echilibrarea, capacităţile şi
22
Managementul producţiei
încărcările se vor exprima în aceleaşi unităţi de măsură (bucăţi sau ore). Dintre verigile
de nivel inferior se alege ca verigă conducătoare acel utilaj sau grupă de utilaje cu cea
mai mare importanţă în fluxul de producţie (importanţă numerică, valorică sau în ce
priveşte volumul manoperei). Capacitatea verigi de producţie de nivel superior va fi dată
de capacitatea verigii conducătoare din structura sa.
În figura 2.1 sunt prezentate diverse situaţii de dezechilibru dintre capacitate şi
încărcarea unui utilaj:
Figura 2.1 Capacitatea şi încărcarea unui utilaj
Dacă într-un sistem de producţie echilibrarea capacităţilor nu a fost efectuată
se consideră că verigile de producţie ale acelui sistem au capacitate nelimitată.
La echilibrarea capacităţilor cu încărcarea, capacitatea verigilor este
considerată finită (limitată).
Aprecierea folosirii utilajelor în procesul de producţie se face cu ajutorul
gradului de utilizare, Gu. Acesta se poate calcula cu relaţia:
Dacă:
Gn>1 – utilajul este supraîncărcat sau cu deficit de capacitate (loc îngust);
Gn<1 – utilajul este subîncărcat sau cu excedent de capacitate.
Echilibrarea încărcării cu capacitatea este dificilă fiind influenţată de o serie de
factori:
Creşterea capacităţii
printr-o investiţie
Deficit de capacitate
Cp<ÎncExcedent
de capacitate
Cp>Înc
timp
Cp, Înc
Capacitatea utilajului
CapacitateÎncărcare
23
Managementul producţiei
rigiditatea pe termen scurt a capacităţii;
capacitatea efectivă este o mărime aleatorie în funcţie de mai mulţi factori
imprevizibili (absenteism, rebuturi, defecţiuni etc.);
încărcarea pe termen mediu este şi ea aleatorie; pe un orizont de câteva
luni sarcinile de fabricaţie nu sunt suficient de bine cunoscute datorită
evoluţiei mediului economic; deciziile cu privire la ajustarea capacităţii sunt
luate în devans pe baza unei încărcări estimate.
În plus ţinând seama de legăturile tehnologice dintre resurse este suficient ca
una dintre ele să fie indisponibilă pentru a le afecta pe cele cu care ea este în
secvenţă.
2.4.1. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea
Echilibrarea încărcării cu capacitatea se poate efectua prin adoptarea unor
măsuri care să vizeze ajustarea atât a capacităţii, cât şi a încărcării.
Cele mai utilizate măsuri pentru ajustarea capacităţii sunt:
creşterea programului zilnic de lucru prin efectuarea de ore suplimentare,
sau reducerea programului zilnic de lucru. Firmele pot practica programe
de lucru diferenţiate pe diversele perioade ale anului pentru a putea
echilibra o încărcare fluctuantă;
acordarea concediilor în concordanţă cu variaţia sarcinilor de fabricaţie;
creşterea ofertei de forţă de muncă prin angajări sau angajări cu contracte
pe durată limitată (angajări temporare);
angajări temporare de personal strict specializat în execuţia unor lucrări;
achiziţii de noi utilaje şi echipamente;
efectuarea unor operaţii sau repere în colaborare cu alte sectoare ale
firmei sau alte firme în perioadele de încărcare maximă;
policalificarea personalului în vederea lărgirii polideservirii;
creşterea flexibilităţii sistemului de producţie;
planificarea întreţinerii utilajelor în perioadele de exces de capacitate;
reducerea rebuturilor prin practicarea controlului total.
24
Managementul producţiei
Măsurile ce vizează ajustarea încărcării sunt puţin numeroase şi cu efecte
deseori nedorite (negative). Acestea sunt:
fabricarea anticipată a unor produse;
amânarea fabricaţiei unor produse.
Fabricaţia anticipată a unor produse este o practică a firmelor ce produc
bunuri sezoniere. Această practică conduce la existenţa unor stocuri de produse
(producţie neterminată) excesive în perioadele extrasezoniere.
Cea dea doua măsură poate fi aplicată numai cu acordul clientului. În caz
contrar, măsura poate deteriora relaţiile cu clienţii, poate afecta imaginea firmei sau
chiar poate provoca pierderi financiare (cauzate de plata unor penalizări, de
exemplu).
Adoptarea unei măsuri sau alteia la echilibrarea capacităţii cu încărcarea
trebuie să se facă în baza unor calcule economice.
Măsurile de echilibrare vizează în special schimbarea nivelului resurselor
alocate, dar în situaţii extreme se poate propune chiar o nouă variantă de plan general.
2.5. Echilibrarea capacităţii cu încărcarea în cazul activităţilor de servicii2.5.1. Măsuri de echilibrare
Şi în cazul firmelor ale căror rezultate sunt servicii se pune problema ajustării
capacităţii cu încărcarea. Spre deosebire de firmele producătoare de bunuri, la
firmele care oferă servicii apare o restricţie suplimentară şi anume rezultatul activităţii
sale nu poate fi stocat. În acest caz, atunci când apare un vârf de încărcare şi
ajustarea încărcării cu capacitatea nu este posibilă (sau prost executată) se va forma
un fir de aşteptare la servirea clienţilor.
Măsurile ce se adoptă în vederea echilibrării încărcării cu capacitatea sunt
îndreptate atât asupra capacităţii, cât şi asupra încărcării.
1. Măsuri ce vizează încărcarea.Măsurile din această categorie sunt numeroase fiind în funcţie de
inventivitatea agentului economic şi de specificul activităţii sale. Dintre cele mai
cunoscute şi aplicate amintim:
25
Managementul producţiei
eşalonarea cererii, prin rezervarea unor ore de servire pentru anumite
categorii de clienţi (de exemplu la o bancă persoane fizice vor fi servite
dimineaţa, iar persoane juridice după amiaza);
modificarea tarifelor (preţurilor) în sensul scăderii lor în perioade mai puţin
solicitate (bilete pentru sejururi în extrasezon);
efectuarea unei publicităţi particulare pentru perioadele de activitate redusă;
organizarea unui sistem de rezervări.
2. Măsuri ce vizează capacitatea.Principalele măsuri din această categorie sunt:
creşterea flexibilităţii prin angajare temporară de personal, prin
policalificarea personalului, adoptarea unor programe de partajare a unei
resurse între mai mulţi muncitori;
antrenarea într-o cât mai mare măsură a clientului la servirea sa;
automatizarea unor operaţiuni repetitive (plata de exemplu).
2.5.2. Determinarea capacităţii în activităţile de servicii cu ajutorul teoriei firelor de aşteptare
Dezvoltată de la începutul secolului al XX-lea, teoria firelor de aşteptare are ca
obiectiv rezolvarea problemelor legate de activitatea de servire (ordinea sosirii
clienţilor).
Problema fundamentală este de a găsi un compromis între obiectivul clientului
de a fi servit într-o perioadă tolerată de timp şi cheltuielile făcute de agentul
economic.
Altfel spus agentul economic trebuie să determine de aşa manieră numărul
staţiilor de servire, astfel încât cheltuielile sale să fie rezonabile şi recuperabile într-
un termen relativ scurt, iar clientul să nu fie nevoit să aştepte prea mult efectuarea
serviciului, ştiut fiind că existenţa unei cozi de aşteptare prea mari determină pe unii
clienţi să părăsească coada şi să se adreseze altui producător (exemplu - numărul
pompelor la o staţie de benzină). Capacitatea acestor sisteme, de regulă, nu este
utilizată integral (100%).
26
Managementul producţiei
În cazul acestor sisteme creşterea gradului de utilizare a capacităţii duce la
creşterea timpului de aşteptare al clienţilor. În plus, ordinea sosirii clienţilor este
aleatoare de cele mai multe ori, iar durata servirii nu este constantă.
Din aceste motive relaţia dintre timpul de aşteptare şi gradul de utilizare nu
este liniară, ci mai degrabă exponenţială. Această dependenţă este reprezentată în
figura 2.2.
Timpul de
aşteptare
prag
optim
100% grad de utilizare (%)
Figura 2.2 Mărime optimă a duratei cozii
Teoria firelor de aşteptare permite stabilirea acelui prag optim al lungimii cozii
(timpul de aşteptare al clientului) care să conducă la un preţ de utilizare rezonabil al
echipamentului investit (productivitatea sistemului).
La elaborarea deciziei trebuie precizată sosirea clienţilor (legea statistică),
tipul firului de aşteptare (fir simplu sau multiplu), regulile de prioritate adoptate la
selecţia servirii clienţilor şi particularităţile activităţii respective (restricţii de spaţiu,
restricţii legale etc.).
Caracterizarea sosirii clienţilor presupune cunoaşterea:
numărului de clienţi ce sosesc simultan;
tipului distribuţiei statistice (legea lui Poisson etc.);
procentului clienţilor ce au abandonat coada.
Regulile de prioritate sunt foarte numeroase şi sunt cu precădere utilizate în
ordonanţarea activităţilor din atelierele cu producţie discontinuă. În activităţile
producătoare de servicii numărul regulilor de prioritate se limitează la FIFO (first in,
first out – primul venit, primul servit), trierea clienţilor după natura operaţiilor, urgenţă.
27
Managementul producţiei
Capacitatea sistemului este dată de numărul staţiilor de servire (punctelor de
lucru) şi de timpul de realizare al serviciului. Această capacitate poate fi ajustată prin
măsuri ca cele expuse anterior.
Ajustarea capacităţii trebuie făcută când timpul de aşteptare al clientului atinge
valoarea tolerabilă.
Activităţile de servicii pot funcţiona în bune condiţii şi atunci când pe termen
scurt sunt supraîncărcate. Pentru aceste activităţi este mai importantă posibilitatea
acestora de a răspunde prompt la o cerere (încărcare) medie.
Sosirea aleatorie a clienţilor provoacă şi durate diferite de servire a acestora.
Acestea pot fi aplatizate prin măsuri organizatorice şi tehnice (deschiderea unui nou
ghişeu la o oră de vârf, întocmirea unor documente cu ajutorul calculatorului etc.).
În vederea stabilirii unei capacităţi optime în activităţile de servire,
funcţionarea acestora se va modela şi simula cu ajutorul firelor de aşteptare. În acest
scop se face apel la modele stochastice ce utilizează distribuţii probabilistice pentru
descrierea frecvenţelor de sosire şi plecare a clienţilor. Un astfel de model impune
respectarea următoarelor condiţii:
regula de prioritate folosită este FIFO;
firul de aşteptare poate avea o lungime infinită;
timpii de sosire şi de servire evoluează după legi cunoscute;
numărul staţiilor de servire (posturilor) este constant.
Majoritatea modelelor presupun că frecvenţa sosirilor respectă legea lui
Poisson şi că durata servirii respectă o lege exponenţială negativă. Se recomandă ca
înainte de a utiliza un astfel de model să ne asigurăm de realismul său (testul lui ,
de exemplu).
Această abordare a firelor de aşteptare, prin condiţiile restrictive pe care le
presupune, nu răspunde întotdeauna cu suficientă acurateţe problemelor puse în
activităţile practice de servicii. Din acest motiv rezultatele obţinute trebuie evaluate cu
realism de la caz la caz.
Pentru îmbunătăţirea activităţilor de servicii se pot adopta o serie de căi de
acţiune cum ar fi:
necesitatea ocupării agreabile a timpului clientului aflat în coada de
aşteptare;
implicarea parţială sau totală a clientului în efectuarea serviciului
(formulare completate de client de exemplu);
28
Managementul producţiei
respectarea ordinii de servire pentru a se evita nemulţumirea celor de la
coadă;
informarea clientului asupra duratei de aşteptare şi a evoluţiei în timp a
acesteia;
păstrarea sub control a activităţii, fapt ce insuflă clienţilor posibilitatea
respectării sau chiar a scăderii duratei de aşteptare.
29
Managementul producţiei
Obiective:Nivele de planificare
Managementul previzional pe termen mediu
Integrarea producţiei. Colaborarea
3.1. Nivele de planificare
Planificarea producţiei este un proces prin care se fixează obiectivele
întreprinderii, se detaliază acestea pe subdiviziunile organizatorice ale firmei şi se
urmăreşte şi controlează modul de realizare a acestora.
Planificarea producţiei este un proces iterativ ce serveşte la fundamentarea
temeinică a deciziilor. Planificarea producţiei în funcţie de orizontul de timp
considerat în procesul de planificare şi gradul de precizie al informaţiilor tratate se
realizează prin activităţi situate la mai multe niveluri:
Planificarea pe termen lung a producţiei;
Planificarea pe termen mediu a producţiei;
Planificarea pe termen scurt şi foarte scurt a producţiei (programarea producţiei).
Orizontul de planificare se măsoară în ani, luni, săptămâni sau zile. Mărimea
orizontului este condiţionată, în principal, de:
Planificarea producţieiPlanificarea producţieiUnitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 33
30
Managementul producţiei
Natura produsului şi durata medie a ciclului de producţie a acestuia, în cazul
programării;
Sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar, în cazul planificării pe termen
mediu;
Duratele de implementare a stagiilor de dezvoltare (duratele de achiziţie şi
exploatare a unor materiale şi echipamente), în cazul planificării pe termen lung.
Durata medie a ciclului de producţie este elementul esenţial ce precizează
duratele considerate pentru perioadele subînţelese de termen scurt şi mediu.
Termenul scurt corespunde unei perioade (orizont) pe care cererea este bine
cunoscută. În cele mai multe cazuri acest orizont se situează între o lună şi 3 luni.
Pentru întreprinderi cu cicluri de fabricaţie lungi, orizontul planificării pe termen scurt
poate atinge 12 luni. Pentru cicluri de fabricaţie scurte de până la o lună, termenul
mediu acoperă un orizont de timp adesea egal cu un ciclu bugetar (în general 12
luni). În întreprinderile din construcţia de maşini orizontul planificării la termen mediu
se situează între 12 şi 24 luni.
Pentru cicluri de fabricaţie lungi, întâlnite adesea în sectoare ca cel naval,
aeronautic sau cel al construcţiilor de maşini grele, termenul mediu poate acoperi un
orizont ce poate varia între 18 luni şi 3 ani. În tabelul 3.1 se prezintă o sinteză a
acestor durate.
În general, informaţiile necesare elaborării planificării la un anumit nivel sunt
furnizate de planificarea la nivelul imediat superior. Dacă la nivelul planificării pe
termen lung (strategice) sunt prelucrate date globale despre viitoarele evoluţii ale
mediului şi întreprinderii, date insuficient cunoscute şi deci puţin precise, pe măsură
ce procesul de planificare se desfăşoară către nivelele inferioare, datele devin mai
cunoscute, mai exacte, mai detaliate. Altfel spus, dacă planificările pe termen lung şi
mediu se realizează pe familii de produse, planificările pe termen scurt şi foarte scurt
se realizează pe fiecare produs în parte.
În procesul de planificare distingem:
un orizont ferm (îngheţat);
un orizont de planificare;
un orizont de previziune.
Orizontul ferm (îngheţat) este acea perioadă de timp în care, indiferent de
perturbaţiile apărute, prevederile programărilor rămân neschimbate, nefiind posibile
31
Managementul producţiei
modificări ale resurselor alocate. Orizontul de previziune este de regulă superior cu 6
luni orizontului de planificare.
Tabelul 3.1 Orizonturi în procesul de planificare
Planificarea pe termen lung a producţiei se integrază în planificarea
globală, strategică a întreprinderii. Planificarea globală a întreprinderii îşi propune ca
plecând de la informaţiile obţinute în baza unor prognoze şi studii privind evoluţia
32
Managementul producţiei
pieţei, în concordanţă cu politica şi strategia întreprinderii pe perioada viitoare şi în
funcţie de datele tehnice şi resursele existente să elaboreze un plan strategic industrial şi comercial. Această planificare ia în considerare orizonturi foarte mari
de timp (3-5 ani în mod obişnuit).
Planificarea pe termen mediu a producţiei plecând de la informaţiile
obţinute în nivelul anterior, ţinând seama de capacităţile din dotarea prezentă a firmei
şi a celor ce urmează a fi instalate în viitorul imediat, de previziuni comerciale mai
recente şi mai realiste şi de comenzile ferme existente va elabora planul director de producţie. Acest plan permite stabilirea viitoarelor obiective ale activităţii de
producţie (ce familii de produse se vor fabrica şi în ce cantităţi) şi a activităţilor cu
care aceasta colaborează. Acest plan serveşte la elaborarea coordonată a planurilor
celorlalte activităţi ale întreprinderii (aprovizionare, personal, investiţii etc.). Această
planificare vizează orizonturi de 12 – 18 luni.
Planificarea producţiei pe termen scurt îşi propune ca în baza informaţiilor
anterioare şi a corecţiilor aduse la informaţiile comerciale (cantităţi, date de livrare
etc.) să detalieze diferitele acţiuni menite a conduce la atingerea obiectivelor
(respectarea comenzilor şi a stocurilor). La acest nivel, prin ordinele de fabricaţie
emise se vor preciza achiziţiile de efectuat, resursele necesare ce trebuie a fi
afectate, încărcarea mijloacelor de producţie.
Planificarea producţiei pe termen foarte scurt este nivelul de dirijare
cotidiană, în timp real, a sistemului de producţie. Aceasta se concretizează în
transmiterea ordinelor de achiziţie, de fabricaţie, de afectare a resurselor. De
asemenea, la acest nivel sunt incluse toate acţiunile de urmărire şi de decizie pentru
a remedia perturbaţiile înregistrate.
Principalele documente ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare
a producţiei sunt:
planul industrial şi comercial;
planul director global de producţie;
planul director detaliat de producţie şi planul de încărcare a utilajelor;
programe de producţie pe termene scurte şi foarte scurte.
33
Managementul producţiei
Reprezentarea sintetică a procesului de planificare este redată în tabelul 3.2.
Informaţii de intrareActivităţi / orizonturi
Influenţe în domeniile
Documente
Previziuni globale pe familii
de produse
Capacităţi disponibile
Gama de operaţii a familiei
de produse
(macro-gama)
Planificare pe termen
lung / 2-5 ani
Investiţii în utilaje
Struct. organizatorică
Organizarea sistemului
de producţie
Gradul de integrare al
producţiei (colaborări)
Planul strategic
industrial şi
comercial
analize detaliate
Previziuni comerciale
şi comenzi
Noi pieţe
Date tehnice
Planificare pe termen
mediu / 12-18 luni
Planificarea capacităţii
Planificarea întreţinerii
aprovizionare,
personal, financiar
Planul director
de producţie
Planuri de:
aprovizionare,
întreţinere etc.
Bugetul
analize detaliate
Comenzi scadente
Planificare pe termen
scurt (programare) /
max 1 lună
Adaptarea capaciţăţii la
încărcare
Ordine de
fabricaţie
date complementare
Starea ordinelor în curs de
execuţie
Starea utilajelor
Disponibilitatea forţei de
muncă
Planificare pe termen
foarte scurt
(programare,
lansare, gestiune
priorităţi ) / max.
câteva zile, ore
Alocarea resurselor la
execuţie
Bonuri de lucru şi
de materiale,
Fise de urmărire
Tabelul 3.2 Sinteză a procesului de planificare
3.2. Managementul previzional pe termen mediu
34
Managementul producţiei
Pe un un orizont de 12-18 de luni cererea de piaţă nu se poate cunoaşte cu
suficientă precizie (la nivel de produs). Necunoscându-se cu exactitate cantităţile şi
tipurile de produse ce vor fi vândute, planificarea la termen mediu îşi propune să
realizeze, pentru început, conducerea activităţii de producţie pe familii de produse.
Practica arată că pe acest orizont este mai uşor să raţionezi pe familii de
produse. Produsele dintr-o familie se disting prin varietate şi opţiuni (de exemplu,
produsele din familia cămăşi se disting prin mărimea taliei, lungimea mânecilor,
culoare şi finisajul final).
O familie de produse grupează produse omogene din punct de vedere al
realizării tehnologice, produse ce se realizează pe aceleaşi linii tehnologice şi deci cu
aceleaşi costuri de lansare.
Întreprinderea trebuie să anticipeze modificările pe termen lung ce pot surveni
în mărimile parametrilor fabricaţiei cum ar fi:
1. costul asociat schimbării regimului planificat de activitate (modificarea numărului
de echipe sau a numărului de schimburi pe zi);
2. durata necesară modificării condiţiilor iniţial prestabilite (ore suplimentare, şomaj
tehnic, angajări, calificări (recalificări), renunţare la personal);
3. necesitatea informării cu mult timp în avans a colaboratorilor asupra volumului de
ore ce va fi efectuat;
4. negocierea în avans şi pe o durată suficient de mare a materiilor prime ce se vor
achiziţiona, oferă avantaje legate de preţ şi securitate.
În acest fel, întreprinderea îşi poate asigura pe termen lung şi în avans
mijloacele de producţie necesare.
Prevederile planificării pe termen mediu trebuie permanent revizuite,
actualizate în concordanţă cu noile informaţii disponibile.
La termen mediu documentele de bază ce se întocmesc sunt planul director
de producţie şi planurile aferente activităţilor de asigurare cu resursele necesare.
3.2.1. Planul director de producţie
La primul nivel al procesului de planificare se întocmeşte, pe familii de
produse, planul industrial şi comercial al întreprinderii, PIC. La întocmirea acestui
35
Managementul producţiei
plan general sunt implicate şi alte compartimente, motiv pentru care sincronizarea
activităţii acestora este dificil de realizat.
Pentru a diminua această dificultate, la termen mediu procesul de planificare
se începe prin elaborarea unui plan director de producţie ce vizează numai stadiul
producţiei (stadiul cheie al întregului proces de producţie) şi în particular, cel mai
adesea, stadiul montajului final.
Acest plan oferă o viziune de ansamblu a activităţii întreprinderii pe o perioadă
de 12-18 luni, conform regimului de lucru adoptat. El se elaborează în ore standard
sau unităţi fizice pentru fiecare familie de produse.
Elaborarea planului director constă în rezolvarea conflictul încărcare-
capacităţi. La elaborarea diverselor variante de soluţionare a acestui conflict se va
ţine seama de costurile de stocare, de ruptură de stoc, de lansare în fabricaţie şi cele
legate de forţa de muncă.
În general, cererea globală evoluează neregulat sau cel mai adesea sezonier.
Trebuie deci, ajustată o capacitate dată şi constantă pe termen scurt cu o încărcare
variabilă (neregulată).
Pentru aceasta se face apel la toate mijloacele ce pot varia pe termen mediu
capacitatea: manopera (număr, număr de echipe, ore suplimentare, angajări
temporare, şomaj tehnic etc.), stocurile, colaborările etc. Pe acest orizont, suficient
de larg, parametrii ce influenţează ajustarea pot fi variaţi pentru a se adopta cea mai
bună soluţie.
Cunoaşterea timpilor medii de execuţie, a duratelor de aşteptare şi de
transport între posturile de lucru şi a duratelor ciclurilor de aprovizionare cu materii
prime permite eşalonarea în timp şi spaţiu a producţiei în sectoarele de bază şi
elaborarea tuturor deciziior pe care aceasta le induce la nivelul activităţilor din secţiile
de servire. În tabelul 3.3 este reprezentat un plan director elaborat pe un orizont de
18 luni (6 trimestre).
Familii de
produse
Cantitate[mii buc.]
trimestre
I II III IV V VI
Prod. A 662 110 120 108 106 110 108
Prod. B 420 80 68 72 90 88 82
etc.
Tabelul 3.3 Plan director global
36
Managementul producţiei
Pentru elaborarea planului global se folosesc în general, tehnici de simulare
informatizate, dar este posibilă şi întocmirea sa manuală. Prin simulare se
evidenţiază mai multe variante de plan obţinute prin modificarea ipotezelor de calcul
(ipoteze ce descriu o anumită evoluţie a mediului).
Acest plan director, odată elaborat, va servi sincronizării activităţilor altor
compartimente cu activitatea compartimentului de producţie.
Planul director global serveşte la planificarea necesarului de resurse umane,
materiale şi financiare (planificarea resurselor umane, planificarea necesarului de
materii prime şi materiale, planificarea financiară etc.). Acest plan este revizuit anual
şi asigură conducerea firmei pe termen mediu.
Din motive practice firmele elaborează două versiuni ale planului director.
Planul global se întocmeşte la nivelul familiilor de produse şi vizează un orizont mai
îndepărtat, iar planul detaliat se întocmeşte la nivel de produs vizând un orizont
apropiat.
Planul detaliat se stabileşte pe termen mult mai scurt. Orizontul acestui plan
trebuie să fie cel puţin egal cu durata ciclului de fabricaţie al produsului pentru a
putea acoperi în termen util comenzile clienţilor.
Acest plan stă la baza echilibrării mai precise a capacităţilor cu încărcarea şi a
determinării necesarului de aprovizionat. Acesta este documentul de bază la care se
raportează, pe perioada considerată, întreaga activitate a firmei. Acest plan permite
serviciului comercial să angajeze noi contracte de o manieră în care firma poate să le
şi respecte (planificarea desfacerii).
Planul detaliat se poate stabili:
fie direct, în funcţie de previziunile vânzărilor cu o metodă informatică
analogă celei de întocmire a planului global. În acest caz, calculul
încărcării se efectuează cu ajutorul timpilor prescrişi de macro-gama de
fabricaţie şi cu timpii normaţi din gama de fabricaţie a fiecărui produs.
fie după planul global, prin aprecierea procentuală a cantităţii de fabricat a
fiecărei familii de produse.
Ca orice plan, planul director (global şi detaliat) trebuie periodic revizuit. Când
frecvenţa modificărilor (actualizărilor) este inferioară orizontului acoperit de acel plan
se spune că planul glisează (plan glisant). Modificările în plan pot provoca perturbaţii
în conducerea producţiei. Pentru a diminua efectul acestor perturbaţii se fac eforturi
pentru:
37
Managementul producţiei
definirea unui orizont de stabilitate a planului, perioada în care modificările
importante sunt interzise;
creşterea flexibilităţii sistemului.
În cazul firmelor ce execută produse standard cu montajul la comandă, planul
director detaliat stabilit în baza previziunilor vânzărilor serveşte la planificarea
activităţilor de aprovizionare şi fabricaţie anticipată a unor elemente comune ale
produselor. Produsele finite nu vor fi montate decât în baza unor comenzi ferme.
3.2.2. Planificarea capacităţii
Planificarea capacităţii constă în elaborarea acelui plan de producţie care să
asigure o bună echilibrare a capacităţii utilajelor cu încărcarea acestora pe fiecare din
perioadele considerate. Planificarea capacităţilor este parte componentă elaborării
planului director (planificarea de ansamblu a firmei). Procedura generală de planificarea
capacităţilor este redată în figura 3.1.
Planul director global pentru a fi viabil se ajustează în concordanţă cu
capacităţile existente şi cele ce urmează să intre în funcţiune în perioada
considerată. La această ajustare trebuie să se ţină seama de intervalul de timp
necesar aplicării unor decizii privind capacitatea şi de faptul că firma nu deţine pe un
orizont larg un carnet de comenzi ferme. De aceea aceste estimări sunt generale
făcându-se la nivelul unei familii de produse. La rândul său planul director detaliat, la
elaborare, se ajustează în concordanţă cu măsurile de echilibrare a capacităţii cu
încărcarea ce se pot adopta.
În practica curentă la calculul şi echilibrarea capacităţii cu încărcarea se
foloseşte balanţa capacităţilor. Balanţa capacităţilor este o histogramă ce evidenţiază
capacităţile şi încărcările verigilor de producţie de nivel inferior ce intră în componenţa
unei verigi de producţie de nivel superior. Pentru a putea permite echilibrarea,
capacităţile şi încărcările se vor exprima în aceleaşi unităţi de măsură (bucăţi sau ore).
Dintre verigile de nivel inferior se alege ca verigă conducătoare acel utilaj sau grupă de
utilaje cu cea mai mare importanţă în fluxul de producţie (importanţă numerică, valorică
sau în ce priveşte volumul manoperei). Capacitatea verigi de producţie de nivel superior
va fi dată de capacitatea verigii conducătoare din structura sa.
38
Managementul producţiei
Figura 3.1 Planificarea capacităţilor
Faţă de capacitatea verigii conducătoare, capacităţile celorlalte verigi de
producţie de nivel inferior pot fi cu exces de capacitate sau cu deficit de capacitate
(locuri înguste). La echilibrarea balanţei se urmăreşte atât eliminarea locurilor înguste
din flux cât şi apropierea capacităţii de încărcarea solicitată de sarcina de producţie din
perioada respectivă. În figura 3.2 este reprezentată balanţa capacităţilor pentru un
atelier de producţie.
revizuire
Proiect
viabil
Previziunea cereriiComenzi ferme
Planul global pe termen lung
Proiect de plan
Simularea
producţiei
Echilibrare:acţiuni asupracapacităţilor
Plan director detaliat
Necesarul de resurse
Capacităţi
39
Managementul producţiei
ore loc îngust capacitate
capacitatea verigii cond. încărcare
grupe de utilaje
SN FU SN MG SR
Figura 3.2 Balanţa capacităţilor
Planificarea capacităţilor stabileşte, pe subperioadele de timp ale orizontului
considerat, încărcarea previzională pe fiecare verigă de producţie (utilaj de
producţie). În tabelul 3.4 se prezintă capacităţile, Cp şi încărcările, Înc unor grupe de
utilaje dintr-un atelier de producţie, pe primul semestru al anului.
Cp, Înc
gr. deutilaje
Semestrul 1 [mii ore]
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Cp Înc Cp Înc Cp Înc Cp Înc Cp Înc Cp Înc
gr. SN 200 185 200 210 200 198 200 208 200 206 220 208
gr. FU 380 360 380 340 360 300 360 320 360 320 360 340
Tabelul 3.4 Planul capacităţilor
Planificarea activităţii unui atelier (de fapt a programului de fabricaţie)
presupune realizarea unui compromis acceptabil între obiective contradictorii 2 câte
2:
respectarea datelor de livrare (diminuarea întârzierilor);
reducerea stocurilor de materii prime şi producţie neterminată (diminuarea
efortului financiar);
utilizarea la maxim a oamenilor şi utilajelor din dotare (creşterea gradului
de utilizare a fiecărui post de lucru);
creşterea capacităţii pe termen scurt pentru a putea permite onorarea unor
comenzi urgente (flexibilitatea).
40
Managementul producţiei
3.2.3. Elaborarea planului director
Pentru a ilustra metodologia de elaborare a unui plan director vom considera
cazul unei firme ale cărei previziuni ale vânzărilor sunt evidenţiate în tabelul 3.5.
LunaÎncărcare lunară[mii ore]
Zile lucrătoare
Ore lunare/ persoană
Efectivul necesar de personal
Gradul de ocupare a personalului[%]
Stoc [mii ore]
Ianuarie 200 22 176 1136 63,4 114,9
Februarie 233 20 160 1456 81,3 168,1
Martie 300 21 168 1785 99,7 168,7
Aprilie 239 20 160 1493 82,4 215,9
Mai 333 21 168 1982 110,7 183,5
Iunie 200 20 160 1250 69,8 269,7
Iulie 233 22 176 1323 73,8 351,5
August 222 10 80 2775 155,1 272,6
Septembrie 400 20 160 2500 139,7 158,8
Octombrie 355 23 184 1929 107,8 133,0
Noiembrie 445 22 176 2528 141,3 2,8
Decembrie 289 20 160 1806 100,9 0,0
Total 3449 241 1928 1830,25 100 0,0
Tabelul 3.5 Previziuni ale vânzărilor
Vânzările se stabilesc în baza unor previziuni şi a unor comenzi ferme. Ele
permit calculul încărcării previzibile pe fiecare lună. Calculul încărcării se face în ore.
În ipoteza că produsele vândute lunar sunt executate chiar în acea lună, se poate
calcula încărcarea lunară (coloana 1).
Cu ajutorul unui calendar se determină numărul de zile lucrătoare din fiecare
lună, (coloana 2). Se calculează numărul de ore lunare / persoană, (coloana 3). Se
pot elabora 3 variante de plan, fiecare bazându-se pe o altă ipoteză (posibilitate) de
acoperire a încărcării.
I - variaţia efectivelor de personal. Efectivele de personal necesare
lunar pentru satisfacerea, în orar normal, a vânzărilor din acea lună se obţin
41
Managementul producţiei
împărţind încărcarea lunară (col. 1) cu col. 3. Se remarcă, că variaţia necesarului de
personal pe anul respectiv este cuprinsă între 1136 persoane în ianuarie şi 2775
persoane în august, adică în medie 1830 de persoane. Se pot angaja, în acest caz,
1136 de persoane cu contract permanent, iar restul cu contracte temporare pentru a
acoperi necesarul.
II - variaţia nivelului de activitate. Dacă se vor angaja 1830 de
muncitori şi vom menţine constant numărul acestora pe toată durata anului, aceştia
vor avea un grad de ocupare variabil (col. 5). Pentru a face faţă în lunile cu încărcare
excesivă (% de ocupare peste 100%), ei vor trebui să facă ore suplimentare.
III - constituirea de stocuri temporare. În col. 6, menţinând constant
numărul de muncitori la 1830, sunt reprezentate stocurile cumulate de produse finite
exprimate în ore de lucru. În anumite luni, o parte a produselor sunt stocate, produse
ce vor fi vândute în lunile cu cerere mărită.
Acest tabel ilustrează problematica determinării unui plan director. Coloanele
4, 5 şi 6 reprezintă cele 3 variante de plan de producţie posibile.
În primul caz se ajustează nivelul manoperei la încărcarea reprezentată prin
vânzări. Nu se vor constitui stocuri temporare.
În cel de-al doilea caz, efectivul manoperei rămâne constant şi deci, şi
capacitatea firmei, fapt ce va duce la apariţia unor perioade de inactivitate şi
perioade aglomerate. În acest caz se vor adopta măsuri fie de modificare a
programului zilnic de lucru, fie se vor executa anumite operaţii (repere) în colaborare
cu alte firme.
În cel de-al treilea caz ajustarea încărcare/ capacitate se efectuează exclusiv
prin constituirea de stocuri temporare (în lunile cu cerere scăzută).
Aceste exemple ilustrează modul de întocmire a planului general în condiţiile
în care se urmăreşte atingerea unui singur obiectiv (fiecare variantă răspunde
cerinţelor unui singur obiectiv). Aceste trei variante (şi deci şi obiective) nu sunt
exclusive. În general, adoptarea unei variante de plan trebuie să respecte ca
obiective generale minimizarea costurilor cumulat cu respectarea obligaţiilor
contractuale.
Pentru a soluţiona această problemă se poate face apel la simularea cu
ajutorul calculatorului. Soluţionarea cu ajutorul programării liniare este rar aplicată,
deoarece această tehnică (metodă de optimizare) simplifică prea mult realitatea, iar
parametrii (de cost în special) consideraţi variază, în general, neliniar.
42
Managementul producţiei
3.3. Integrarea producţiei. Colaborarea3.3.1. Definirea şi obiectivele colaborării
Rareori o firmă execută integral produsele sale. De cele mai multe ori la
execuţia unui produs trebuie să se decidă care din componentele produsului vor fi
executate de firmă şi care vor fi executate de alte firme cu care colaborează. Acest
fapt este oglindit în gradul (procentul) de integrare a producţiei. Majoritatea firmelor
mici şi mijlocii sunt colaboratoare a unor firme mari ce realizează produse complexe.
Colaborarea constă în încredinţarea unei firme partenere a unor activităţi sau
părţi ale acestor activităţi. Pot face obiectul colaborării activităţile de concepţie a
noilor produse, de execuţie a acestora, sau de depozitare a produselor realizate.
Colaborarea poate fi permanentă sau ocazională fiind motivată de raţiuni
economice (costurile de producţie şi/ sau investiţiile necesare).
Obiectivele urmărite de colaborare pot fi:
acoperirea unui deficit de capacitate;
realizarea unor lucrări de specialitate.
Se apelează la colaborarea pentru acoperirea deficitului de capacitate fie
în situaţia în care anumite firme trebuie să facă faţă pe termen scurt unor comenzi
suplimentare ce nu pot fi onorate cu capacităţile proprii, fie pentru recuperarea unor
întârzieri datorate unor disfuncţii în utilizarea capacităţilor proprii. Colaborarea în
aceste situaţii este conjuncturală, pe anumite perioade de timp. Colaborarea pentru
acoperirea deficitului de capacitate poate fi şi permanentă. Se apelează la acest gen
de colaborare, fie atunci când activitatea are fluctuaţii constante (de regulă legate de
anumite perioade ale anului), fie atunci când piaţa firmei este incertă. În ambele
cazuri nu se justifică investiţia în noi capacităţi. În primul caz investiţia nu este
justificată de slaba utilizare a acesteia în perioadele de activitate redusă, iar în al
doilea caz, de riscul legat de achiziţia unui echipament care s-ar putea ca într-un
viitor apropiat să nu mai fie necesar (piaţa fiind instabilă, firma a fost nevoită să-şi
modifice substanţial nomenclatorul de produse).
În cazul colaborării pentru efectuarea unor lucrări de specialitate firma
face apel la un agent economic specializat în execuţia unui anumit gen de lucrări.
Este cea mai întâlnită formă de colaborare. Această colaborare este în primul rând
justificată de costurile scăzute şi calitatea ridicată ale producătorului specializat.
Firma specializată are autoritate deplină la execuţiile acestor lucrări (operaţii, repere,
43
Managementul producţiei
subansamble, activităţi specifice etc.). Ea utilizează mijloacele de producţie proprii şi
efectuează lucrări după propriile tehnologii, revenindu-i întreaga responsabilitate.
Această formă de colaborare se deosebeşte foarte puţin de relaţia dintre un client şi
un furnizor la comandă.
3.3.2. Situaţii în care se justifică colaborarea
Raţiunile ce stau la baza colaborării pot fi diverse:
1. Strategia adoptată. O firmă ce a adoptat o strategie a specializării nu-şi doreşte diversificarea. În
această situaţie ori de câte ori apar lucrări pentru a căror execuţie nu dispune nici de
echipamentele necesare, nici de tehnologia de fabricaţie, ea apelează la colaboratori
specializaţi.
2. Politica de capacitateAtunci când previziunile vânzărilor unor produse existente nu arată o creştere
semnificativă a acestora, sau când noile produse se găsesc în faza de lansare a
ciclului lor de viaţă, firma poate adopta deliberat o funcţionare cu deficit de
capacitate. Această politică în asigurarea cu capacităţile necesare este mai puţin
riscantă.
În acest caz firma apelează la colaborarea pentru execuţia acelor operaţii şi
componente ce permit degrevarea capacităţilor deficitare.
Odată cu modificarea caracteristicilor pieţei, firma îşi poate schimba politica de
asigurare cu capacităţi efectuând investiţiile necesare pentru a elimina capacităţile în
deficit şi/ sau dimensiona (aduce) toate capacităţile sale la valorile impuse de
evoluţia pieţei.
3. Creşterea eficienţei unor subunităţiÎn cazul unor grupuri industriale mari, în care anumite subunităţi, filiale sau
departamente sunt însărcinate cu efectuarea unor anumite semifabricate sau
componente se apelează şi la colaboratori pentru execuţia acelor semifabricate sau
componente. În acest fel se creează un mediu concurenţial ce impulsionează
activitatea subunităţilor respective.
4. Fluctuaţiile încărcării
44
Managementul producţiei
O firmă a cărei piaţă fluctuează constant în funcţie de sezon poate adopta una
din soluţiile următoare:
constituirea de stocuri în perioadele cu cerere scăzută, stocuri ce vor fi
utilizate în perioadele în care cererea a crescut;
adaptarea capacităţii prin amenajări temporare, prin efectuarea de ore
suplimentare, prin programe de lucru nefizice, sau prin plasarea
concediilor în anumite perioade ale anului. Această soluţie este posibilă, în
general, când activităţile sunt preponderent manuale, când timpul de lucru
al angajaţilor este determinat la stabilirea capacităţii (influenţează în cea
mai mare măsură mărimea capacităţii);
executarea în colaborare a unor lucrări în perioadele de vârf ale cererii.
5. Reducerea costurilor de fabricaţieColaborarea cu o firmă specializată permite reducerea costurilor.
Această reducere de costuri rezultă, fie din cheltuielile cu manopera mai
reduse, firma colaboratoare situându-se într-o zonă cu salarii mai scăzute, fie din
cheltuielile de regie mai mici, firma colaboratoare fiind de dimensiuni mai mici de
regulă, fie dintr-o productivitate sporită la firma colaboratoare ce efectuează lucrările
cu personal strict specializat pe utilaje specializate, fie din alte cheltuieli pe care o
firmă mai mică le poate stăpâni mai bine.
Adoptarea decizie de colaborare numai în baza criteriilor legate de costurile
de fabricaţie este nerecomandabilă.
Executarea unui număr prea mare de componente prin colaborare reduce
activitatea productivă a firmei, fapt ce conduce la o încărcare nejustificată a acesteia
cu o serie de costuri fixe legate de funcţionarea firmei.
Adoptarea deciziei de colaborare trebuie să se facă în baza unui studiu care
să permită determinarea unui prag de rentabilitate a colaborării (cu considerarea
tuturor costurilor fixe şi variabile).
6. Gestiunea trezoreriei (financiară)Prin colaborare, firma se degrevează de o anumită parte a plăţilor la dată fixă
(de exemplu, salariile unor angajaţi), uşurându-se în acest fel gestiunea financiară a
firmei. În aceeaşi idee amintim că firma colaboratoare îşi asigură singură necesarul
de materii prime, iar plata colaboratorului se poate stabili prin contract a fi efectuată
într-o marjă de timp.
45
Managementul producţiei
3.3.3. Situaţii în care se justifică integrarea
Colaborarea prezintă anumite riscuri şi inconveniente, de aceea anumite firme
preferă să adopte o strategie de integrare pe verticală în cadrul căreia gradul de
integrare a produselor să fie cât mai ridicat (să realizeze cea mai mare parte a
componentelor produselor sale). Principalele raţiuni şi argumente în favoarea
integrării sunt:
1. Eficienţă sporită Firmele ce acţionează pe o piaţă cu cerere foarte mare şi în creştere, adoptă
strategii de integrare. Prin acestea ele îşi dezvoltă fabricaţia unor produse (familii de
produse) ce le execută în condiţii de masă. Aceste condiţii asigură cele mai reduse
costuri de fabricaţie. Pentru a profita din plin de evoluţia pieţei, firma caută să
crească gradul de integrare a produselor sale mărindu-şi în acest fel profiturile
(beneficiile).
2. Protecţia propriilor inovaţii tehnologiceÎn general protecţia brevetelor de orice natură este dificilă. Nu de puţine ori
colaborarea presupune şi un transfer de tehnologie ce poate afecta protecţia
acesteia. Din acest motiv firmele ce execută produse de înaltă tehnologie evită
colaborările realizând produsele în mare parte integral.
3. Stăpânirea calităţii produselor realizateEfectele adoptării unor politici de creştere a calităţii apar după o perioadă
destul de îndelungată de eforturi ale firmei.
Practica a arătat că adoptând o astfel de politică, numărul colaboratorilor
dispuşi la aceste eforturi scade simţitor, crescând în schimb perioada de colaborare
cu aceştia.
În aceste condiţii şi în dorinţa de a controla mai bine întregul proces de
realizare a produselor sale, firma adoptă un grad de integrare a producţiei mai ridicat.
4. Diminuarea riscurilor şi costurilor în aprovizionareTransportul componentelor de la colaboratori provoacă cheltuieli suplimentare
ce cresc costurile de producţie. În plus, apariţia unor deficienţe la colaboratori poate
afecta activitatea unei firme. Pentru evitarea acestor neajunsuri, unele firme preferă
realizarea producţiei într-un grad mai înalt de integrare.
46
Managementul producţiei
5. Reducerea necesarului de fond de rulmentUn alt inconvenient al colaborării constă în necesitatea creşterii fondului de
rulment. Această creştere este necesară deoarece ca efect al colaborării ciclurile de
fabricaţie cresc şi deci, sunt necesare în fabricaţie stocuri de producţie neterminată
mult mai mari. O fabricaţie pe stocuri de producţie neterminată mari necesită fonduri
de rulment adecvate (ridicate).
47
Managementul producţiei
Obiective:Noţiunea de proiect complex
Aplicaţie practică a metodei CPM
4.1. Noţiunea de proiect complex
Proiectul complex reprezintă o lucrarea ce se compune dintr-un număr mare
de activităţi şi a cărei realizare durează o perioadă îndelungată de timp (luni, ani).
Noţiunea de proiect este diferită de cea de activitate. Proiectul reprezintă un
ansamblu de activităţi interdependente, în timp ce activitatea este un ansamblu de
operaţii consumatoare de resurse.
În general, execuţia fiecărei activităţi a proiectului este condiţionată de execuţia
altor activităţi, execuţia tuturor activităţilor condiţionând, în final, realizarea proiectului
complex.
Exemple de proiecte: construcţia unei pensiuni, realizarea şi implementarea
unui produs software, restructurarea unei organizaţii, realizarea unui nou produs,
începerea unei noi afaceri, crearea unui sistem de management al calităţii etc.
Gestiunea proiectelor complexe cu Gestiunea proiectelor complexe cu ajutorul metodei analizei drumului ajutorul metodei analizei drumului
critic (CPM)critic (CPM)
Unitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 44
48
Managementul producţiei
Datorită multitudinii de activităţi apare dificilă planificarea şi coordonarea
proiectului, mai precis este dificil de precizat pentru fiecare activitate când începe,
când se termină şi ce alte activităţi urmează după ea. Din această cauză de multe ori
se omit anumite activităţi ceea ce afectează termenul final al proiectului (se opreşte
execuţia proiectului pentru a se executa activităţile omise).
Astfel, în practică, a apărut necesitatea planificării activităţilor cu ajutorul unui
grafic de tip Gantt în care se precizează durata, datele de început şi de sfârşit pentru
fiecare dintre acestea.
4.2. Aplicaţie practică a metodei CPM
Să se întocmească graficul Gantt de execuţie a unui produs.
Se cunosc:
Schema de montaj a produsului (figura 4.1),
Duratele de realizare a fiecărei componente (specialistul normează aceste
durate).
După execuţia produsului, acesta este supus unor probe (rodaj) timp de 3 zile
şi unui control tehnic timp de o zi.
49
Managementul producţiei
Figura 4.1 Schema de montaj a produsului
R – reper
S - subansamblu
Rezolvarea acestei aplicaţii este prezentată în subcapitolele următoare.
4.2.1. Etapa I Întocmirea listei activităţilor
Tabelul 4.1 prezintă lista activităţilor acestui proiect, duratele de realizare a
fiecăreia şi dependenţele dintre ele.
Nr.Nr. Crt.Crt.
DenumireaDenumirea activităţiiactivităţii
Durata dDurata dijij
(zile)(zile)PredecesoriPredecesori SuccesoriSuccesori
1 Execuţia reperului 1 4 - 7
2 Execuţia reperului 2 2 - 7
3 Execuţia reperului 3 1 - 8
4 Execuţia reperului 4 2 - 9
5 Execuţia reperului 5 3 - 9
R64zile
R53zile
R14zile
R22zile
R31zi
R42zile
S12zile
S32zile
S23zile
MF1zile
50
Managementul producţiei
Nr.Nr. Crt.Crt.
DenumireaDenumirea activităţiiactivităţii
Durata dDurata dijij
(zile)(zile)PredecesoriPredecesori SuccesoriSuccesori
6 Execuţia reperului 6 4 - 10
7 Montaj subansamblu 1 2 1,2 8
8 Montaj subansamblu 2 3 3,7 10
9 Montaj subansamblu 3 2 4,5 10
10 Montaj final 1 6,8,9 11
11 Rodaj 3 10 12
12 Control tehnic 1 11 -
Tabelul 4.1 Lista activităţilor proiectului
4.2.2. Etapa II Construirea grafului reprezentativ
DefiniţieGraful orientat reprezintă un model al derulării execuţiei proiectului. Se
execută cu guma şi cu creionul.
O reţea (graful) este definită ca o mulţime ordonată de săgeţi (arce orientate) şi
noduri. Aceste reţele servesc la modelarea structurii şi modului de desfăşurare a
realizării proiectelor complexe. În acest scop, se vor asocia arcelor, activităţile
proiectului, iar nodurilor, evenimentele (momentele) ce caracterizează desfăşurarea în
timp a activităţilor proiectului complex. Săgeata indică sensul de desfăşurare a
activităţii. În figura 4.2 este reprezentată o activitate şi evenimentele sale.
Elementele grafului:nod,
săgeată (arc),
drum în graf (de la nodul 0 la nodul F),
drum critic,
activităţi fictive.
Activităţile într-o reţea pot fi reale sau fictive. Activităţile reale sunt consumatoare
de timp şi resurse, fiind asociate activităţilor proiectului. Activităţile fictive nu reprezintă
activităţi reale ale proiectului, ci constrângeri în reprezentarea reţelei. De aceea
activităţile fictive au duratele egale cu zero şi nu le sunt alocate resurse.
51
Managementul producţiei
Figura 4.2 Elementele unei activităţi
aij – activitate
Numerotarea nodurilor grafului:Pentru a putea fi identificate, nodurile unei reţele se notează, astfel:
primul nod se notează cu 0;
ultimul nod se notează cu F;
restul elementelor se numerotează după regula: pentru orice a ij i trebuie să fie mai
mic decât j.
De exemplu, putem avea activitatea a35, dar nu putem avea activitatea a53.
În figura 4.3 este redată reţeaua reprezentativă (graful orientat) a unui proiect de
mică complexitate. În această figură activităţile sunt definite de indicii nodurilor de
început şi de sfârşit, codul lor ne mai fiind înscris pe reţea. În locul codului, deasupra
fiecărui arc, sunt înscrise duratele activităţilor corespunzătoare.
Figura 4.3 Graful orientat iniţial
Deoarece nu avem nod de început trebuie să introducem 6 activităţi fictive,
acestea au durata egală cu 0 şi nu afectează termenul final al proiectului. Graful
rezultat este prezentat în figura 4.4.
aij
dij
i j
131
3
2
4
2
3
2
1
2
41
2
3
4
5
6
7
9
8
10 12 F11
52
Managementul producţiei
Figura 4.4 Graful orientat cu nod de început
O reţea poate fi parcursă în sens direct şi invers. Sensul direct este sensul
desfăşurării procesului tehnologic, de la nodul iniţial la nodul final.
Se numeşte drum, D, într-o reţea, o succesiune de activităţi parcursă în sens
direct, în care evenimentul final al fiecărei activităţi este şi eveniment iniţial pentru
activitatea următoare. Un drum complet este acel drum ce începe în nodul iniţial şi
sfârşeşte în nodul final.
Un drum este caracterizat de lungimea sa. Lungimea unui drum este egală cu
suma duratelor activităţilor ce compun acel drum.
Într-o reţea există mai multe drumuri complete cu lungimi diferite. Drumul
complet de lungime maximă se numeşte drum critic, Dcrt. Activităţile şi evenimentele ce
compun drumul critic se numesc activităţi şi evenimente critice. Acest drum se
evidenţiază prin îngroşarea liniilor. Mărimea drumului critic este egală cu durata minimă
de execuţie a proiectului.
Cea mai simplă modalitate de a calcula lungimea drumului critic constă în
identificarea şi calculul lungimilor tuturor drumurilor din reţea, drumul critic fiind cel de
lungime maximă. În reţelele ce modelează proiecte complexe, unde numărul activităţilor
este foarte mare, această modalitate este impracticabilă. În aceste cazuri evidenţierea
drumului critic şi calculul duratei sale se face cu ajutorul metodelor CPM. Analiza
drumului critic este un instrument pentru planificarea, coordonarea şi controlul execuţiei
proiectelor complexe.
0
000
00
131
3
2
4
2
3
2
1
2
41
2
3
4
5
6
7
9
8
10 12 F110
53
Managementul producţiei
4.2.3. Etapa III Calculul rezervelor şi al termenelor
Fiecărui nod din graf i se asociază două termene (figura 4.5):
termenul minim şi
termenul maxim.
Figura 4.5 Termenele asociate nodurilor
Termenul minim ( ) este momentul cel mai devreme posibil la care
activitatea poate să înceapă.
Se calculează pornind de la nodul iniţial către nodul final prin adăugarea
duratei activităţii la termenul minim al nodului anterior. Pentru nodurile în care intră
mai multe săgeţi se va alege valoarea maximă.
Prin convenţie termenul minim al nodului iniţial este egal cu 0.
Termenul maxim ( ) este momentul cel mai târziu posibil la care activitatea
poate să înceapă.
Se calculează pornind de la nodul final către nodul iniţial prin scăderea duratei
activităţii din termenul maxim al nodului anterior (conform noului sens de parcurs).
Pentru nodurile din care ies mai multe săgeţi se va alege valoarea minimă.
Prin convenţie termenul maxim al nodului final este egal cu termenul minim al
acestuia. Figura 4.6 prezintă rezultatul acestor calcule.
Mj
mj TTM
im
i TT
aij
dij
i j
54
Managementul producţiei
Figura 4.6 Graful orientat cu termene
Noţiunea de rezervă de timpRezervele activităţii exprimă libertatea de plasare a duratei unei activităţi pe
scala timpului. Există patru categorii de rezerve asociate unei activităţi:
rezerva totală, Rt
Rezerva totală a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate
fi mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie afectată.
Consumarea rezervei totale face ca unele activităţi anterioare sau viitoare să
devină critice.
rezerva liberă, Rl
Rezerva liberă a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate
fi mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie afectată şi
fără anularea rezervelor activităţilor următoare.
Consumarea rezervei libere face ca activităţile precedente, pe acel drum maxim
să devină critice.
rezerva intermediară, Rint
3 7
0 5
0 2
0 5
0 5
0 4
14 1413 1310 109 9
6 6
0 0
0 0
9
0
0
0
0
00
1313
2
4
2
3
2
1
2
41
2
3
4
5
6
8
10 12 F110
4 4
7
55
Managementul producţiei
Rezerva intermediară a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care
poate fi mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie
afectată şi fără anularea rezervelor unor activităţi precedente.
Consumarea rezervei intermediare face ca activităţile următoare, pe acel drum
maxim să devină critice.
rezerva independentă, Rindep
Rezerva independentă a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu
care poate fi mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie
afectată şi fără afectarea rezervelor altor activităţi. Rezerva independentă se mai
numeşte şi rezerva sigură a acelei activităţi.
Consumarea rezervei independente nu afectează alte activităţi.
Calculul rezervelor de timpCalcularea termenelor şi rezervelor activităţilor permite determinrea drumul critic
al reţelei. Activităţile ale căror termene şi rezerve sunt nule sunt tocmai activităţile critice
ale reţelei, iar drumul complet descris de aceste activităţi este drumul critic al reţelei.
Activităţile ale căror termene şi rezerve sunt nenule se numesc activităţi necritice.
Rezervele de timp se calculează tabelar.
Rezervele de timp împart astfel activităţile în două categorii:
activităţi critice, la care toate rezervele sunt egale cu 0;
activităţi necritice, care au cel puţin o rezervă diferită de 0.
Observaţie. Drumul critic trece prin nodurile la care .
Drumul critic reprezintă drumul de lungime maximă, dar care indică durata
cea mai mică de execuţie a proiectului.
Din figura 4.7 reiese că rezervele de timp se calculează după următoarele
formule:
56
Managementul producţiei
Figura 4.7 Calculul rezervelor de timp
Pentru reţeaua din figura 4.6 se prezintă în tabelul 4.2 rezervele totale aferente
tuturor activităţilor din graf.
Se poate observa că activităţile critice au rezerva totală de timp egală cu 0.
Drumul critic determinat de activităţile critice este evidenţiat cu linie neagră
îngroşată în figura 4.6.
Nr.Nr. crt.crt.
DenumireaDenumirea activităţiiactivităţii
DurataDurata ddijij
(zile)(zile)
PredecesoPredecesoriri
SuccesorSuccesorii
RezervRezerva totalăa totală de timpde timp
(zile)(zile)
1 Execuţia reperului 1 4 - 7 0
2 Execuţia reperului 2 2 - 7 4+2+0=2
3 Execuţia reperului 3 1 - 8 6-1-0=5
4 Execuţia reperului 4 2 - 9 7-2-0=5
5 Execuţia reperului 5 3 - 9 7-3-0=4
6 Execuţia reperului 6 4 - 10 9-4-0=5
7Montaj subansamblu
12 1,2 8
0
8 Montaj subansamblu 3 3,7 10 0
MjT
Rt
Rint
Rindep
Rl
dij
mjTM
iTmiT timp0
dij
57
Managementul producţiei
Nr.Nr. crt.crt.
DenumireaDenumirea activităţiiactivităţii
DurataDurata ddijij
(zile)(zile)
PredecesoPredecesoriri
SuccesorSuccesorii
RezervRezerva totalăa totală de timpde timp
(zile)(zile)
2
9Montaj subansamblu
32 4,5 10
9-2-3=4
10 Montaj final 1 6,8,9 11 0
11 Rodaj 3 10 12 0
12 Control tehnic 1 11 - 0
Tabelul 4.2 Calculul rezervelor totale de timp
4.2.4. Etapa IV Întocmirea graficului Gantt
În această ultimă etapă se întocmeşte graficul Gantt ca în figura 4.8.
Graficul eşalonează cele două tipuri de activităţi: activităţi critice şi activităţi
necritice. Activităţile critice (trasate cu roşu) sunt supuse unor restricţii de precedenţă şi
au date ferme de început şi sfârşit. Din aceste motive, întârzirea execuţiei unei activităţi
critice provoacă întâzieri în lanţ la toate activităţile ce o urmează, mărind durata de
execuţie a proiectului. De exemplu activitatea a7,8 Montaj subansamblu 1 începe în ziua
a 4-a şi se sfârşeşte în ziua a 6-a. Orice întârziere peste această zi decalează
începuturile şi sfârşiturile activităţilor următoare.
Durata cumulată a activităţilor critice (lungimea drumului critic) indică durata
minimă de execuţie a proiectului complex, 14 zile pentru exemplul de faţă.
Activităţile necritice (conturate cu albastru) sunt şi ele supuse unor restricţii de
precedenţă, însă nu au date ferme de început şi de sfârşit. Începutul unei astfel de
activităţi poate fi amânat o anumită perioadă de timp fără a provoca modificări ale
duratei totale de execuţie a proiectului complex. Asemănător şi sfârşitul acestor
activităţi poate fi devansat. Despre aceste activităţi se spune că la execuţie au rezerve
de timp.
58
Managementul producţiei
Figura 4.8 Graficul Gantt
Astfel, activitatea a9.10 Montaj subansamblu 3 poate să înceapă cel mai devreme
în ziua a 3-a şi cel mai târziu în ziua a 7-a. Durata aceastei activităţi poate fi prelungită,
ea dispunând de rezerve de timp (4 zile rezervă totală, de exemplu).
Respectarea acestor rezerve nu afectează durata totală a execuţiei proiectului.
Dacă însă aceste rezerve nu sunt respectate la execuţia unei astfel de activităţi,
această activitate poate deveni critică putând afecta durata totală de execuţie a
proiectului.
Metoda CPM, anterior prezentată, consideră durata de execuţie a unei activităţi
ca fiind cunoscută cu suficientă exactitate. În cazul în care activităţile proiectului au
duratele de execuţie imprecis cunoscute sau incerte, programele calendaristice se
realizează cu ajutorul metodei PERT. Metoda PERT este asemănătoare metodei CPM,
însă durata unei activităţi este apreciată prin valoarea ei ca medie statistică.
Activităţi necriticeActivităţi critice
59
Managementul producţiei
Obiective:Definirea componentelor ferestrei Microsoft Project
Interfeţele produsului software
Bara de meniuri a produsului software
Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect
5.1. Generalităţi
Microsoft Project reprezintă un instrument deosebit de util în managementul
proiectelor, care permite gestionarea proiectelor mici şi medii. Acesta poate fi folosit
în proiectarea, planificarea şi urmărirea proiectelor, punând la dispoziţie o gamă
largă de posibilităţi de reprezentare grafică a informaţiilor. În afară de planificarea
duratelor şi termenelor de realizare a activităţilor, acesta dă şi posibilitatea planificării
costurilor şi resurselor (oameni şi echipamente). Suplimentar, se poate realiza şi un
proiect de control a acestora, prin care se poate compara planificarea iniţială cu cea
actualizată şi se pot elabora rapoarte de stare comparative între situaţia reală
existentă şi cea corespunzătoare planificării iniţiale.
Rezolvarea problemelor de ordonanţare se face prin utilizarea metodei
potenţialelor M.P.M. (Metra Potential Method). Din acest motiv, utilizatorul trebuie să
Prezentarea produsului Prezentarea produsului Microsoft ProjectMicrosoft Project
Unitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 55
60
Managementul producţiei
posede minime cunoştinţe privind analiza drumului critic şi modul de aplicare a
conceptelor de bază.
Un avantaj evident al utilizării acestui produs constă şi în faptul că, datorită
vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a
desfăşurării proiectelor, în vederea alegerii variantei optime, cu efectele economice
cele mai favorabile. Astfel, pot fi modificate situaţiile privind disponibilităţile, costurile
şi planificarea termenelor de realizare a activităţilor şi se poate stabili desfăşurarea
optimă a acestora.
Un alt avantaj important al utilizării produsului este strâns legat de
comunicare. Pentru mulţi manageri de proiect, comunicarea detaliilor unui proiect
este una dintre activităţile cele mai importante şi consumatoare de timp pe care le
îndeplinesc. Există două soluţii majore de comunicare a informaţiilor din proiect între
managerul de proiect, resurse umane şi alte persoane implicate:
a) Utilizarea produsului Microsoft Project împreună cu un sistem de comunicare
bazat pe poşta electonică. Această abordare este limitată la raportarea modului de
alocare a activităţilor, a stadiilor şi actualizărilor.
Acestă funcţie de comunicare bazată pe e-mail a produsului urmăreşte, în
principal, două obiective:
de a permite managerului de proiect să transmită activităţi alocate, actualizări
şi cereri de informaţii privind stadiul lucrării către resursele implicate;
de a permite resurselor alocate să accepte activităţile şi să transmită rapoarte
de stare către managerul proiectului.
Principalul avantaj oferit managerului de proiect de comunicarea bazată pe e-
mail este faptul că resursele furnizează detaliile de lucru reale, care sunt salvate în
proiect, după aprobarea acestuia. Acest mod de lucru este foarte util, din două
motive. În primul rând, îi oferă informaţii detaliate şi, se presupune, corecte, despre
starea lucrărilor în curs de execuţie, deşi poate fi necesară evaluarea corectitudinii
informaţiilor primite de la resurse, în funcţie de situaţie. În al doilea rând, introduce în
fişier informaţii detaliate care pot fi actualizate ulterior pentru a deduce şabloanele de
lucru şi pentru a elabora metode de evaluare a duratei lucrărilor sau în alte scopuri.
61
Managementul producţiei
b) Utilizarea colaborării bazate pe Web, printr-un program companion, Microsoft
Project Central. Acesta oferă o mare varietate de funcţii colaborative de
planificare şi urmărire pentru toate persoanele implicate în proiect.
Printre cele mai importante activităţi pe care le facilitează se numără:
Managerii de proiect pot publica starea proiectelor şi a portofoliilor într-un loc
central.
Resursele pot să vadă activităţile la care sunt alocate şi diagramele Gantt
Chart, să raporteze starea curentă şi alte informaţii şi, dacă managerul de
proiect le-a acordat acest drept, să creeze noi activităţi şi să delege activităţi
altor resurse.
Alte persoane implicate, cum ar fi managerii de resurse, conducerea şi clienţii,
pot vedea detaliile care îi interesează din proiect, dacă acestea au fost
publicate de manager.
Toate persoanle implicate într-un proiect sau portofoliu de proiecte pot folosi
un instrument standard pentru comunicarea informaţiilor din proiect.
Microsoft Project Central poate să înlocuiască sau să suplimenteze o varietate
de metode de comunicare, cum ar fi poşta electronică, rapoartele de stare pe hârtie,
foile de pontaj şi omniprezentele diagrame Gantt afişate pe pereţi.
Un lucru pe care îl au în comun cele două soluţii pentru grupuri de lucru este
faptul că managerul de proiect poate păstra controlul deplin asupra fişierelor de date
Microsoft Project. El este cel care controlează informaţiile care intră şi ies din fişierele
de date ale proiectului.
5.2. Interfeţele produsului software
Microsoft Project ne permite crearea şi vizualizarea proiectelor cu ajutorul
unor interfeţe specializate. Acestea sunt ferestre cu un anumit format care pot fi
utilizate la introducerea şi afişarea informaţiilor despre proiect.
Fiecare dintre aceste vederi poate fi adaptată de către utilizator astfel încât să
afişeze informaţiile dorite de către acesta. De exemplu, se poate selecta o anumită
coloană pentru a fi inclusă în tabel, sau se pot vizualiza acele activităţi care au o
anumită caracteristică, cum ar fi activităţile care încep după o dată specificată. De
asemenea, se pot sorta activităţile şi se pot personaliza şi formata diferite moduri de
prezentare.
62
Managementul producţiei
Interfeţele se împart în trei categorii:
1. Interfeţe grafice;
2. Interfeţe tabelare;
3. Interfeţe de tip formă;
4. Interfeţe combinate.
1. Interfeţele grafice
Interfeţele grafice ne pun la dispoziţie reprezentări grafice ale
informaţiilor despre proiect. Cele mai des utilizate sunt:
Interfaţa Calendar - ne permite vizualizarea într-un calendar a
activităţilor, sub formă de bare, fiind utilă la stabilirea cu uşurinţă a ceea
ce trebuie realizat într-un anumit interval.
Graficul de eşalonare calendaristică Gantt - ne dă o imagine
sugestivă despre lucrare, permiţându-ne să ne concentrăm atenţia pe
duratele şi termenele caracteristice activităţilor. Această interfaţă este
împărţită în două zone. Zona din stânga este tabelul în care se introduc
informaţiile despre proiect, iar zona din dreapta este graficul în timp al
activităţilor reprezentate prin bare.
Graficul reţea PERT - ne permite analizarea în detaliu a
structurii proiectului. Activităţile proiectului vor fi reprezentate prin
noduri, iar condiţionările temporale dintre ele prin arce. Această
interfaţă este interactivă dându-ne posibilitatea să adăugăm activităţi
sau să le modificăm pe cele deja existente.
Histogramele de resurse şi costuri - aceste interfeţe sunt utile
la urmărirea gradului de încărcare a resurselor sau la urmărirea
curbelor de costuri aferente resurselor din cadrul proiectului.
63
Managementul producţiei
2. Interfeţele tabelare
Afişează informaţii despre activităţi şi resurse. Aceste interfeţe sunt utilizate la
introducerea informaţiilor despre activităţi sau resurse, sau la afişarea unor informaţii
specifice la un moment dat. De exemplu, informaţiile care conţin efortul resurselor
sau costurile pot fi afişate ţinând seama de desfăşurarea în timp a proiectului.
La fel ca în graficul cu activităţi bare sau în graficul reţea PERT, scala timpului
poate fi modificată pentru orice unitate de timp. Produsul recalculează costul şi
efortul resurselor în acord cu unitatea de timp aleasă.
3. Interfeţele de tip formă
Acestea afişează aceleaşi informaţii despre activităţi şi resurse din interfeţele
tabelare, dar ne ajută să ne concentrăm atenţia pe informaţiile specifice unei anumite
activităţi sau resurse.
4. Interfeţele combinate
Permit afişarea a două tipuri diferite de interfeţe în acelaşi timp. Ele sunt
combinate în perechi ce ne vor folosi, în special, atunci când vom urmări anumite
operaţii pentru conducerea proiectului. În funcţie de orientarea interfeţei de bază (pe
activităţi sau pe resurse), aplicaţia ne pune la dispoziţie mai multe combinaţii de
interfeţe.
Interfaţa combinată Task Entry este o combinaţie alcătuită din graficul Gantt,
lista activităţilor şi interfaţa Task Form. Acestea sunt utile la introducerea informaţiilor
despre activităţi. În toate combinaţiile disponibile de interfeţe, în zona inferioară se
afişează informaţii detaliate ce corespund câmpurilor selectate în zona superioară.
5.3. Bara de meniuri a produsului software
64
Managementul producţiei
Meniul File
Meniul File conţine toate comenzile necesare deschiderii, salvării sau
imprimării fişierelor create. Alăturat sunt prezentate principalele comenzi din acest
meniu.
Cele mai importante comenzi sunt:
Save As-denumeşte sau redenumeşte un proiect şi apoi
îl stochează pe disc;
Save Workspace-salvează o listă a fişierelor deschise
sub forma unui fişier „spaţiu de lucru” pe disc;
Properties-ne permite introducerea informaţiilor
referitoare la denumirea proiectului, numele autorului şi
a companiei etc şi, totodată, ne oferă informaţii generale
despre proiect: data de început şi de sfârşit, durata,
cantitatea de muncă, costul total etc.
Meniul Edit
Comenzile din meniul Edit permit mutarea sau copierea
informaţiilor, găsirea unei informaţii specifice, înlănţuirea
activităţilor.
Când se utilizează o comandă din meniul Edit, pentru a
edita o activitate sau o resursă, orice schimbare care se face
are efect în toate interfeţele. De exemplu, dacâ se şterge o
activitate din graficul Gantt, activitatea este ştearsă din toate
celelalte interfeţe, cu alte cuvinte, se şterg toate relaţiile dintre
aceasta şi celelalte activităţi, precum şi alocările de resurse.
Cele mai importante comenzi sunt:
Delete Task/Delete Resource-anulează activităţile sau resursele selectate din
cadrul proiectului;
65
Managementul producţiei
Link Tasks-stabileşte o dependenţă de tip sfârşit-început între activităţile
selectate;
Unlink Tasks-anulează relaţiile de dependenţă dintre activităţile selectate;
Split Task-crează o întrerupere de o anumită perioadă de timp în desfăşurarea
activităţii selectate.
Meniul View
Acest meniu permite vizualizarea principalelor interfeţe,
dându-ne posibilitatea modificării acestora. Mai mult, prin
comanda Reports putem selecta un anumit tip de raport ce
poate fi afişat sau imprimat.
Cele mai importante comenzi sunt:
Calendar-afişează interfaţa în care activităţile sunt
prezentate în derularea lor, ataşate de calendarul de bază
al proiectului;
Gantt Chart-afişează graficul Gantt şi lista activităţilor;
Network Diagram-afişează graficul reţea PERT cu
legăturile dintre activităţi;
Resource Graph-afişează grafice în timp privind alocarea, costul şi cantitatea
de muncă pentru o resursă sau pentru un grup de resurse;
Resource Sheet-reprezintă un tabel în care se introduc informaţii despre
resurse;
Resource Usage-afişează un tabel ce prezintă alocarea de resurse, costurile
şi cantitatea de muncă în timp;
Table-prezintă forme predefinite de tabele ce conţin informaţii despre activităţi
sau resurse;
Table Cost-conţine informaţii despre costurile fixe şi totale ale activităţilor sau
costurile aferente resurselor;
Table Entry-permite afişarea şi introducerea informaţiilor despre activităţi/
resurse;
66
Managementul producţiei
Table Schedule-afişează informaţii privind datele de începere şi terminare ale
activităţilor; aplică un tabel util obţinerii de informaţii despre proiectul planificat
şi despre rezervele de timp;
Table Summary-afişează informaţii despre macroactivităţi sau despre
alocarea resurselor;
Table Tracking-permite afişarea şi introducerea informaţiilor privind urmărirea
în timp a proiectului; aplică un tabel foarte util în faza de introducere a datelor
actualizate;
Variance-afişează informaţii despre variaţia datelor dintre planificarea iniţială
şi cea actualizată;
Table Work-afişează informaţii privind cantitatea de muncă necesară realizării
proiectului; aplică un tabel pentru compararea cantităţii de muncă planificate şi
actuale;
More Tables-afişează o casetă de dialog din care se pot selecta sau edita alte
tipuri de tabele.
Meniul Insert
Meniul Insert ne permite inserarea unei noi activităţi în
proiect (New Task) sau a unor noi resurse (New Resource),
introducerea unei activităţi care se repetă cu o anumită
periodicitate (Recurring Task), inserarea de proiecte, coloane,
obiecte etc.
Meniul Format
Comenzile din meniul Format sunt utilizate la specificarea
opţiunilor de formă pentru interfaţa activă. Acest meniu este
definit în funcţie de tipul interfeţei. Cea mai importantă
comandă este GanttChartWizard care afişează o serie de
casete de dialog interactive care permit selectarea unor
opţiuni de afişare a graficului Gantt.
Alte comenzi cuprinse în acest meniu sunt:
67
Managementul producţiei
Timescale-perimte modificarea mărimii vederii active, care poate fi Gantt
Chart, Resource Graph sau Resource Usage;
Details-afişează informaţii detaliate privind activităţile sau resursele, fiind
disponibilă numai în cazul în care pe ecran sunt vizualizate ferestre de tipul
Task Usage, Resource Usage, Resource Graph etc.
Meniul Tools
Meniul Tools afişează o listă de instrumente utile în prezentarea proiectelor,
actualizarea şi urmărirea lor, alocarea resurselor, şi folosirea lor în cadrul mai multor
proiecte.
Principalele comenzi ale acestui meniu sunt:
Workgroup-permite transferarea informaţiilor despre activităţi sau programe de
lucru, utilizând poşta electronică;
Links Between Projects-permite crearea unor legături între proiecte;
Change Working Time-permite alegerea zilelor şi orelor
lucrătoare/nelucrătoare din calendarul de bază şi din calendarele
corespunzătoare resurselor;
Resource-este utilă în faza de alocare a resurselor şi totodată ne permite
utilizarea resurselor altui proiect, dacă este cazul;
68
Managementul producţiei
Resource Levelling-permite rezolvarea conflictelor rezultate din
supraîncărcarea resurselor prin întârzierea activităţilor în funcţie de gradul de
prioritate definit;
Tracking-reprezintă comanda prin intermediul căreia se face urmărirea în timp
a proiectelor; aceasta este disponibilă numai în vederile orientate pe activităţi,
punându-ne la dispoziţie un submeniu cu următoarele elemente:
Update Tasks-permite actualizarea informaţiilor din cadrul activităţilor
selectate;
Update Project-permite actualizarea rapidă a întregului proiect, la data curentă
sau orice altă dată;
Save Baseline-crează o planificare de referinţă ce include informaţiile despre
activităţi, durate, efort şi costuri; comparaţiile din faza de urmărire a proiectelor
se fac în raport cu această planificare de referinţă.
Meniul Project
Comenzile din acest meniu permit sortarea,
filtrarea şi gruparea activităţilor, definirea codului
WBS, introducerea de informaţii şi comentarii
referitoare la activitatea curentă (Task Information),
precum şi definirea informaţiilor generale despre
proiect. În caseta de dialog Project
Information/Statistics ne sunt evidenţiate datele de
început şi de sfârşit, precum şi durata, cantitatea de muncă şi costul proiectului,
pentru planificarea curentă, planificarea de bază, planificarea actuală şi diferenţele
dintre ultimele două.
5.4. Principalele faze ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect
Principalele faze ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect cu ajutorul
produsului software Microsoft Project sunt următoarele:
I Crearea planului iniţial al proiectuluiÎn acest scop se parcurg următoarele subfaze:
69
Managementul producţiei
1. Stabilirea listei de activităţi, a duratelor, resurselor şi costurilor
corespunzătoare;
2. Stabilirea relaţiilor de intercondiţionare dintre activităţi;
3. Stabilirea datei de început sau de sfârşit a proiectului;
4. Definirea caracteristicilor generale ale proiectului;
5. Introducerea activităţilor, duratelor, resurselor şi costurilor aferente;
6. Structurarea proiectului;
7. Definirea relaţiilor dintre activităţi şi a restricţiilor;
8. Elaborarea graficelor şi rapoartelor reprezentative.
II Optimizarea planificării iniţialePlanificarea iniţială a proiectului trebuie optimizată din două motive:
1. pentru ca resursele utilizate să nu prezinte supraîncărcări; acest lucru
se realizează prin optimizarea resurselor supraîncărcate;
2. pentru a ne asigura că planul corespunde cu cerinţele clientului înainte
de a începe execuţia efectivă a acestuia.
III Urmărirea în timp a proiectuluiPlanul optimizat trebuie salvat în acest moment ca şi plan de referinţă.
Produsul Microsoft Project salvează o copie a planului care rămâne nealterată pe tot
parcursul derulării execuţiei proiectului. Aceasta se poate modifica doar dacă se
doreşte acest lucru.
În acest moment se poate da în execuţie planul optimizat al proiectului; se
începe execuţia efectivă a activităţilor proiectului, iar pe parcursul derulării lor trebuie
actualizate în program informaţiile introduse iniţial, în cazul în care acestea nu mai
corespund cu realitatea.
În paralel cu actualizarea datelor produsul Microsoft Project pune la dispoziţia
utilizatorilor mai multe modalităţi de comparare a planului de referinţă cu planul
actualizat ce permit vizualizarea şi analiza variaţiilor. Pe baza acestor variaţii,
apărute ca urmare a influenţei exercitate de către factori interni şi externi (factori de
risc) asupra derulării activităţilor proiectului, se pot lua decizii în consecinţă.
70
Managementul producţiei
Obiective:Introducerea informaţiilor despre proiect
Introducerea activităţilor şi organizarea lor
Planificarea în detaliu a activităţilor
Organizarea prezentării grafice a proiectului
6.1. Introducerea informaţiilor despre proiect
6.1.1. Stabilirea datei de început/sfârşit a proiectului şi a altor date generale
Informaţiile generale despre proiect se introduc cu ajutorul comenzii Project Information din meniul Project. Caseta de dialog cu acelaşi (figura 6.1) care se
deschide conţine următoarele opţiuni:
Start Date: data de începere a proiectului, care implicit este data curentă;
Finish Date: data de încheiere a proiectului;
Crearea planului iniţial al Crearea planului iniţial al proiectuluiproiectului
Unitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 66
71
Managementul producţiei
Figura 6.1 Caseta de dialog Project Information
Schedule From: ne permite să alegem modul în care se face calculul termenelor
calendaristice, punându-ne la dispoziţie două posibilităţi:
Project Start Date – atunci când se cunoaşte data de începere
a proiectului şi se doreşte determinarea datei de încheiere a
acestuia;
Project Finish Date - atunci când se cunoaşte data de încheiere
a proiectului şi se doreşte determinarea datei de începere a
acestuia;
Current Date: data curentă, ne ajută la urmărirea proiectului în cazul în care suntem
în această etapă;
Calendar: ne permite alegerea calendarului de bază al proiectului.
În această casetă de dialog-Project Information (figura 6.1) vom selecta data
de 03.05.2004 ca fiind termenul de început al proiectului pe care dorim să-l realizăm.
6.1.2. Stabilirea calendarului de bază
Pentru a defini calendarul de bază al unui proiect din meniul Tools selectăm
comanda Options, care va deschide caseta de dialog cu acelaşi nume. Aici se alege
eticheta Calendar (figura 6.2) care ne permite stabilirea parametrilor proprii
proiectului pe care îl dorim să-l realizăm.
Pentru proiectul nostru calendarul de bază rămâne cel prestabilit (Standard).
72
Managementul producţiei
Figura 6.2 Caseta de dialog Options-eticheta Calendar
În plus, dacă se doreşte stabilirea zilelor nelucrătoare proprii companiei putem
folosi comanda Change Working Time din meniul Tools (figura 6.3).
New: aceste modificări se pot copia într-un nou calendar general
ce va rămâne ataşat proiectului curent şi va putea fi definit drept
calendar de bază şi pentru alte proiecte.
Figura 6.3 Caseta de dialog Change Working Time
Pentru proiectul nostru ca şi zile nelucrătoare rămân Sâmbăta şi Duminica,
zile prestabilite de către Microsoft Project.
73
Managementul producţiei
6.1.3. Scala timpului
Comanda Timescale din meniul Format ne permite modificarea scalei
timpului. Pe eticheta Timescale putem seta atât scala principală de timp, cât şi pe
cea secundară. Astfel, din listele derulante Units se poate selecta una din
următoarele unităţi de măsurare a timpului: minut, oră, zi, săptămână, treime de lună,
lună, trimestru, jumătate de an sau an. De asemenea se poate alege şi tipul de
etichetă dorit pentru unitatea de măsură a timpului. Din zona General, mai precis din
lista Size, se setează dimensiunea scalei.
Dacă dorim să modificăm elementele de formatare ale timpului în care nu se
lucrează din aceiaşi casetă de dialog alegem eticheta Nonworking Time. Pe
această etichetă pe lângă opţiunile de culoare şi model putem schimba şi modul de
trasare al barelor ce ne indică timpul în care nu se lucrează. Pentru aceasta aplicaţia
Microsoft Project ne pune la dispoziţie trei posibilităţi ilustrate în imaginile de mai jos:
Behind task bars:
In front of task bars:
Do not draw:
Totodată, de mare folos ne sunt şi butoanele Zoom In şi Zoom Out deoarece
acestea ne ajută la modificarea rapidă a dimensiunii zonei de lucru vizualizate care
poate fi graficul Gantt, graficul resurselor, calendarul proiectului etc. De exemplu,
atunci când graficul Gantt al unui proiect se întinde pe mai mulţi ani, iar scala
secundară a timpului are ca unitate de măsură – luna – pentru a vizualiza întregul
grafic vom utiliza butonul rapid Zoom Out, iar pentru a reveni Zoom In.
74
Managementul producţiei
6.2. Introducerea activităţilor şi organizarea lor6.2.1. Introducerea activităţilor
Aplicaţia Microsoft Project ne permite să introducem activităţile în care a fost
descompus proiectul în următoarele interfeţe: Calendar, Gantt Chart, Network
Diagram, Task Usage etc. Dintre acestea cea mai uşor de utilizat în acest scop este
interfaţa Gantt Chart. Aceasta este împărţită în două zone: zona din dreapta în care
apare diagrama cu bare şi zona din stânga în care în mod prestabilit este afişat
tabelul Entry (lista activităţilor). Tabelul conţine următoarele câmpuri:
Task Name-numele activităţii,
Duration-durata activităţii,
Start-data de început a activităţii,
Finish-data de sfârşit a activităţii,
Predecessors-activităţile precedente acesteia,
Resources-resursele de care este nevoie pentru a se realiza respectiva activitate.
Fiecare rând din acest tabel descrie o singură activitate, care odată introdusă i
se va atribui un număr de identificare (Task ID). Acesta apare în partea stângă a
fiecărui rând care descrie o activitate.
Estimarea duratelorDurata unei activităţi reprezintă perioada de timp estimată până la terminarea
activităţii. În funcţie de aceste durate aplicaţia Microsoft Project calculează durata totală a proiectului ca diferenţă dintre prima dată de început şi ultima dată de sfârşit
a activităţilor din care se compune.
Pentru a estima duratele unui proiect dispunem de următoarele surse
principale de informare:
proiecte anterioare similare;
persoanele care vor executa respectivele activităţi;
managerii altor proiecte anterioare similare;
organizaţii profesionale sau din domeniu care au legătură cu proiecte similare.
Odată ce dispunem de aceste informaţii şi activitatea de estimare a duratelor
s-a încheiat putem trece la următorul pas şi anume introducerea lor în câmpul
Duration din tabela Task Entry, astfel:
se execută clic pe prima celulă situată în câmpul Duration,
se introduce valoarea 4 şi apoi se apasă tasta Enter.
75
Managementul producţiei
În acelaşi mod se vor introduce toate duratele estimate ale activităţilor din
tabelul 6.1.
IDDenumire activitate
Durată(zile)
1 Execuţia reperului 1 4
2 Execuţia reperului 2 2
3 Execuţia reperului 3 1
4 Execuţia reperului 4 2
5 Execuţia reperului 5 3
6 Execuţia reperului 6 4
7 S1 2
8 S2 3
9 S3 2
10 Montaj final 1
11 Rodaj 3
12 CT 1
Tabelul 6.1 Activităţi şi durate
În aplicaţia Microsoft Project durata se măsoară implicit în zile şi de aceea în
câmpul Duration va apare valoarea 4days. Dacă se doreşte schimbarea acestei
unităţi de măsură a timpului din meniul Tools se va selecta comada Options. În
caseta de dialog cu acelaşi nume se va alege eticheta Schedule care ne pune la
dispoziţie opţiunea Duration is entered in. Din această listă derulantă putem selecta
o altă unitate de măsură, cum ar fi: minutul, ora, săptămâna sau luna şi astfel orice
valoare introducem în câmpul Duration este urmată de o abreviere (ca de exemplu
2h-două ore) va avea unitatea de măsură selectată din această listă.
În Microsoft Project putem utiliza abrevierile pentru durate din tabelul 6.2.
Abreviere
Ce apare Ce înseamnă
m min minut
76
Managementul producţiei
Abreviere
Ce apare Ce înseamnă
h hr oră
d day zi
w wk săptămănă
mo mon lună
em emin minut consumat
eh ehr oră consumată
ed eday zi consumată
ew ewk săptămână
consumată
emo emon lună consumată
Tabelul 6.2 Abrevrieri pentru durate
Durata de timp consumată (elapsed duration) se atribuie unei activităţi care se
poate desfăşura atât în zilele lucrătoare ale proiectului cât şi în cele nelucrătoare, în
cazul nostru zilele de sâmbătă şi duminică. De exemplu, în cazul unui proiect de
construcţie a unui hotel activitatea de întărire a betonului se va desfăşura într-o
peroiadă continuă de timp indiferent dacă este vorba de zile lucrătoare sau
nelucrătoare.
După ce am introdus toate activităţile proiectului pe care ne propunem să-l
realizăm, precum şi duratele aferente acestora, tabelul Entry va arăta ca în figura
6.4.
77
Managementul producţiei
Figura 6.4Tabelul Entry
6.2.2. Stabilirea relaţiilor dintre activităţi
Proiectele presupun executarea activităţilor într-o anumită ordine. De
exemplu, deoarece subansamblul S1 se compune din reperele R1 şi R2 activitatea
de montare a acestuia poate începe numai după ce activităţile de execuţie a
reperelor 1 şi 2 au fost încheiate. Putem spune astfel că între aceste activităţii şi
activitatea S1 există relaţii de tip sfârşit-început.
În aplicaţia Microsoft Project, activităţile de execuţie a reperului R1 şi respectiv
R2 sunt numite predecesoare (predecessor), deoarece sunt anterioare activităţilor
care depind de ea. Activitatea montare subansamblu S1 este numită succesoare (successor), deoarece urmează activităţilor de care depinde. Orice activitate poate
să fie predecesoare pentru una sau mai multe activităţi succesoare. Altfel spus, orice
activitate poate fi succesoare uneia sau mai multor activităţi predecesoare.
Ca urmare, relaţiile de dependenţă dintre activităţile ce compun un proiect
permit definirea începutului sau sfârşitului unei activităţi în funcţie de începutul sau
sfârşitul altei activităţi. Astfel, avem următoarele patru tipuri de relaţii între activităţi :
Sfârşit-Început (Finish-Start) – se utilizează când se doreşte ca sfârşitul
activităţii predecesoare să coincidă cu începutul activităţii succesoare (figura 6.5).
Figura 6.5 Relaţie de tipul Sfârşit-Început
78
Managementul producţiei
Sfârşit-Sfârşit (Finish-Finish) – se utilizează când se doreşte ca cele două
activităţi succesive să se încheie în acelaşi timp (figura 6.6).
Figura 6.6 Relaţie de tipul Sfârşit-Sfârşit
Început-Început (Start-Start) – este utilă când se doreşte ca două activităţi
succesive să înceapă în acelaşi timp (figura 6.7).
Figura 6.7 Relaţie de tipul Început-Început
Început-Sfârşit (Start-Finish) – se utilizează când se doreşte ca începutul
activităţii predecesoare să coincidă cu încheierea activităţii succesoare (figura
6.8).
Figura 6.8 Relaţie de tipul Început-Sfârşit
Pentru aplicaţia noastră vom folosi pentru început datele din tabelul 6.3.,
stabilite pe baza schemei de montaj a produsului, cu specificaţia că toate relaţiile de
dependenţă sunt de tipul Sfârşit-Început (Finish-Start).
ID Denumire activitate
Predecesori
1 Execuţia reperului 1
2 Execuţia reperului 2
3 Execuţia reperului 3
4 Execuţia reperului 4
79
Managementul producţiei
ID Denumire activitate
Predecesori
5 Execuţia reperului 5
6 Execuţia reperului 6
7 S1 1;2
8 S2 3;7
9 S3 4;5
10 Montaj final 6;8;9
11 Rodaj 10
12 Control tehnic (CT) 11
Tabelul 6.3 Tabelul predecesorilor
Modalităţi de legare a activităţilorPentru a stabili relaţiile dintre activităţii, mai întâi, acestea se vor selecta.
Selectarea unui grup compact de activităţi se face apăsând butonul stâng al mouse-
ului când cursorul se află pe prima activitate din grup şi trăgând apoi cursorul cu
butonul apăsat, până când acesta se află în dreptul ultimei activităţi din grup, după
care acesta se eliberează. Acelaşi rezultat îl putem obţine şi prin apăsarea tastei
SHIFT după ce am selectat prima activitate din grup până când executăm clic pe
ultima activitate a grupului. De exemplu, dacă dorim să selectăm toate activităţile
cuprinse între prima şi a şasea activitate, executăm clic pe prima activitate, după
care ţinând apăsată tasta SHIFT executăm clic pe activitatea şase.
Pentru selectarea unor activităţi diferite, se apasă butonul stâng al mouse-ului
când cursorul se află în dreptul primei activităţi, după care se apasă tasta CTRL şi se
eliberează butonul. Cu această tastă apăsată se deplasează cursorul pe următoarea
activitate ce se doreşte a se selecta şi se apasă din nou butonul stâng al mouse-ului.
Operaţiunea se repetă până când toate activităţile dorite sunt selectate, moment în
care se eliberează tasta CTRL.
Microsoft Project ne pune la dispoziţie următoarele modalităţi de legare a
activităţilor.
a) O primă modalitate de legare a acestora presupune selectarea lor şi
apăsarea butonul Link Tasks de pe bara de instrumente Standard, sau alegerea
80
Managementul producţiei
comenzii Link Tasks din meniul Edit. Prin această comandă se stabileşte o relaţie de
dependenţă de tipul sfârşit-început.
Anularea rapidă a unei legături presupune de asemenea selectarea
activităţilor, după care se acţionează butonul Unlink Tasks de pe bara de
instrumente Standard, sau se alege comanda Unlink Tasks din meniul Edit.
Procedeul prezentat anterior se utilizează numai în cazul interfeţelor Gantt
Chart şi Network Diagram.
b) O a doua modalitate de stabilire a relaţiilor de dependenţă dintre activităţi
este utilizată doar în cazul interfeţei Network Diagram şi presupune ca mai întâi să
selectăm activitatea predecesoare, prin apăsarea butonului stâng al mouse-ului,
după care cu acesta apăsat să tragem cursorul până în dreptul activităţii succesoare,
iar apoi putem să-l eliberăm. În mometrul tragerii, cursorul mouse-ului va lua această
formă: . Acestă modalitate este mai uşor de utilizat doar în cadrul proiectelor
complexe cu un număr mare de activităţii, deoarece în interfaţa Network Diagram
acestea se pot vizualiza în număr mai mare. În figura 6.9 am ilustrat acest procedeu
prin legarea activităţii predecesoare „Execuţia reperului 1” de activitatea succesoare
„S1”. Se observă că Microsoft Project a schimbat data de început a activităţii
succesoare 7 în următoarea zi lucrătoare ce succede încheierii activităţii
predecesoare 1.
81
Managementul producţiei
Figura 6.9 Network Diagram
c) O a treia modalitate de stabilire a relaţiilor dintre activităţi este pusă la
dispoziţie de interfaţa combinată Task Entry, ce este alcătuită din interfeţele Gantt
Chart şi Task Form.
Pentru afişarea acestei interfeţe dispunem de următoarele modalităţi:
din meniul Window se selectează comanda Split sau
se acţionează pictograma More Views din partea stângă a ecranului (sau din
meniul View) după care se selectează Task Entry din listă şi se apasă butonul
Apply.
Ca urmarea a acestei acţiuni în zona inferioară a ecranului se va afişa
interfaţa Task Form care conţine informaţii despre activitatea curentă din Table Entry.
De exemplu, dacă dorim să stabilim o relaţie Sfârşit-Început între activitatea „S1” şi
activităţile „Execuţia reperului 1” şi respectiv, „Execuţia reperului 2” vom parcurge
următorii paşi:
1. Afişăm interfaţa combinată Task Entry (Window/Split).
2. În tabelul Table Entry selectăm activitatea 7; se poate observa că în partea
inferioară a ecranului (Task Form) au fost afişate datele referitoare la această
activitate.
82
Managementul producţiei
3. În câmpul Predecessor Name executăm clic pe prima celulă goală şi alegem din
listă activitatea „Execuţia reperului 1”.
4. În câmpul Type executăm clic pe prima celulă, cea din dreptul activităţii
predecesoare, şi alegem din listă tipul activităţii-FS (Finish-Start).
5. Operaţia se repetă şi pentru al doilea predecesor, activitatea „Execuţia reperului
2”, pe care-l vom afişa pe al doilea rând.
6. După stabilirea predecesorilor se execută clic pe butonul OK, iar rezultatul obţinut
se poate vedea în figura 6.10.
Figura 6.10 Task Entry
d) O a patra modalitate de legare a activităţilor unui proiect este
asemănătoare celei descrise anterior cu deosebirea că se utilizează orice interfaţă
care conţine informaţii despre activităţii, iar după selectarea activităţii succesoare se
acţionează butonul Task Information de pe bara de instrumente Standard (sau
comanda Task Information din meniu Project). În această casetă de dialog (figura
6.11)se execută clic pe eticheta Predecessors, unde putem stabili predecesorii
activităţii selectate.
83
Managementul producţiei
Figura 6.11 Caseta de dialog Task Information-eticheta Predecesori
Pentru a deschide rapid caseta de dialog Task Information se poate apăsa
dublu clic pe butonul stâng al mouse-ului, când cursorul se află pe numele activităţii
succesoare „S1”.
e) Cea mai uşoară modalitate de legare a activităţilor, pe care o vom aplica şi
noi pentru întregul proiect, se utilizează doar în cazul în care acesta este descompus
într-un număr mai mic de activităţi. Vom parcurge următorii paşi:
1. Pentru început afişăm interfaţa Gantt Chart.
2. Mărim tabelul Table Entry pentru a putea vizualiza toate câmpurile acestuia. Cu
această ocazie putem observa că în coloana Predecessors, în dreptul activităţii
„S1” sunt înscrise ID-urile activităţilor predecesoare, mai precis 1 şi 2.
3. În această coloană vom executa clic pe celula imediat următoare, cea din dreptul
activităţii „S2” şi vom tasta ID-urile activităţilor „Execuţia reperului 3” şi „S1”, adică
3 şi 7, după care apasăm tasta ENTER. Pentru a le delimita se foloseşte semnul
de punctuaţie „punct şi virgulă” (dacă aplicaţia refuză acest semn de punctuaţie
puteţi încerca altele ca de exemplu, virgula).
4. În acelaşi mod stabilim toţi predecesorii activităţilor (vezi tabelul 6.3), iar în final
fereastra va arăta ca în figura 6.12.
84
Managementul producţiei
Se observă că Microsoft Project a recalculat instantaneu datele de început şi
de sfârşit ale tuturor activităţilor ce compun proiectul nostru, ţinând seama de
modificările pe care le-am făcut.
Figura 6.12 Vederea Gantt Chart stabilirea predecesorilor
Prin acest procedeu toate legăturile sunt de tipul Sfârşit-Început (FS). Dacă se
doreşte stabilirea unui alt tip de relaţie lângă ID-ul activităţii predecesoare se va
scrie: SS, FF sau SF, în funcţie de tipul dorit.
De asemenea, modificarea rapidă a tipului de relaţie de dependenţă, în
interfeţele Gantt Chart, Network Diagram sau în diferite alte interfeţe combinate din
care acestea fac parte, se face astfel:
1. se apasă de două ori butonul stâng al mouse-ului, când cursorul se află pe arcul
ce reprezintă legătura dintre activităţi;
2. în caseta de dialog Task Dependency (figura 6.13), din lista derulantă Type se
alege tipul de legătură dorit;
3. se apasă butonul OK al casetei.
85
Managementul producţiei
Figura 6.13 Caseta de dialog Task Dependency
6.2.3. Stabilirea unui interval de întârziere sau de suprapunere
În realitate, data de sfârşit a unei activităţi poate să coincidă sau nu cu data de
început a activităţii succesoare. Pentru o stabilire mai precisă a relaţiilor de
dependenţă dintre activităţi, Microsoft Project ne pune la dispoziţie, în caseta de
dialog Task Dependency, câmpul Lag.
În acest câmp se specifică intervalul de suprapunere în relaţia de dependenţă
(un număr negativ) sau intervalul de întârziere (un număr pozitiv).
În continuare, pe o altă aplicaţie vom încerca să realizăm mai întâi un interval
de suprapunere şi apoi unul de întârziere. Pentru aceasta vom urma paşii de mai jos:
1. Din meniul File selectăm comanda New pentru a deschide o nouă aplicaţie.
2. Pe ecran ne va apare caseta de dialog Project Information în care vom
stabili data de 03.05.2004 ca dată de început a viitoarei aplicaţii şi apăsăm
butonul OK al casetei.
3. Următorul pas constă în introducerea a două activităţi A şi B în câmpul Task Name din tabelul Table Entry şi a duratelor aferente acestora, în câmpul
Duration, 9 şi respectiv 6 zile lucrătoare.
4. Selectăm activităţile şi apăsăm butonul rapid Link Tasks de pe bara de
instrumente Standard. Observăm că Microsoft Project a legat cele două
activităţi printr-o relaţie de tipul Sfârşit-Început, iar data de început a celei de-a
doua activităţi a devenit data de 14.05.04.
5. Executăm dublu clic pe săgeata ce ne indică dependenţa dintre activităţi şi pe
ecran ne apare caseta de dialog Task Dependency.
86
Managementul producţiei
6. În câmpul Lag introducem valoarea -4 zile, ceea ce ne indică că activitatea
succesoare B va începe cu 4 zile înainte ca activitatea predecesoare A să se
încheie.
7. Apăsăm butonul OK al casetei de dialog şi pe ecran diagrama cu bare va
arăta ca în figura 6.14. Se observă că noua dată de început a activităţii
succesoare B este 10.05.04.
Figura 6.14 Suprapunerea activităţilor
8. Afişăm încă o dată caseta de dialog Task Dependency.
9. În câmpul Lag introducem de această dată valoarea 2, ceea ce reprezintă un
interval de întârziere de două zile. Altfel spus, începutul activităţii succesoare
va avea loc la două zile după încheierea activităţii predecesoare.
10.Apăsăm pe butonul OK şi diagrama cu bare va arăta ca în figura 6.15.
Figura 6.15 Întârzierea activităţilor
Se observă că data de început a activităţii B a devenit data de 18.05.04.
În afară de specificarea numărului de zile, în câmpul Lag se poate introduce şi
un procent, care reprezintă o întârziere proporţională cu durata activităţii
predecesoare. Pornind de la acelaşi exemplu stabilim între cele două activităţi o
relaţie de tipul Finish-Start, iar în câmpul Lag introducem valoarea de 50%. Aceasta
înseamnă că activitatea succesoare B va începe după 4.5 zile de la începerea
activităţii predecesoare A. Diagrama cu bare va arăta ca în figura 6.16.
Figura 6.16 Întărzierea activităţilor cu o valoare procentuală
87
Managementul producţiei
Se poate observa că data de început a activităţii B este acum jumătatea zilei
de 20 mai 2004.
În cazul contrar, când dorim ca cele două activităţi să se suprapună într-un
procent de 50% din valoarea duratei activităţii predecesoare se va introduce în
câmpul Lag acelaşi procent, dar cu semnul minus. Rezultatul este ilustrat în figura
6.17.
Figura 6.17 Suprapunerea activităţilor cu o valoare procentuală
6.2.4. Verificarea duratei proiectului
Microsoft Project calculează durata totală a proiectului pe baza duratelor
activităţilor individuale şi a relaţiilor dintre activităţi. Această durată se regăseşte în
caseta de dialog Project Statistics (figura 6.18). Pentru a o afişa trebuie să executăm
următoarele comenzi:
Din meniul Project se acţionează comanda Project Information. Se poate
observa că data de sfârşit a proiectului nostru (Finish Date) este acum 20.05.04.
Se acţionează butonul Statistics, iar pe ecran se va afişa caseta de dialog
Project Statistics, care ne pune la dispoziţie următoarele informaţii despre
proiect:
Data de început curentă: 03.05.04,
Data de sfârşit curentă: 20.05.04,
Durata totală a proiectului: 14 zile.
Momentan, cele mai importante informaţii, ce trebuie să ne reţină atenţia, sunt
data de sfârşit şi durata întregului proiect.
Se apasă butonul Close pentru a închide această casetă de dialog.
88
Managementul producţiei
Figura 6.18 Caseta de dialog Project Statistics
6.2.5. Structurarea ierarhică a proiectului
Organizarea proiectului într-o structură ierarhică, după o anumită schemă, ne
ajută în gestionarea unei cantităţii mai mari de informaţii. Această organizare se
realizează la diferite nivele de detaliu. Activităţile de la cel mai ridicat nivel,
macroactivităţile, însumează informaţiile de la activităţile elementare care le
compun.
Pentru a realiza acest lucru parcurgem paşii de mai jos:
Pasul 1 Stabilirea macroactivităţilor
Vom stabili două activităţi de acest tip. Prima macroactivitate „Execuţie
repere” va include toate activităţile elementare ce se referă la execuţia reperelor ce
compun produsul. A doua macroactivitate „Montaj subansamble” va cuprinde pentru
început activităţile elementare care până în acest moment au avut ID-urile 8, 9, şi
respectiv 10.
Pasul 2 Inserăm o nouă activitate înaintea activităţilor elementare aferente.
Pentru aceasta executăm clic pe prima activitate elementară ce face parte din
macroactivitatea „Execuţie repere”, apoi din meniul Insert alegem comanda New Task, sau apasăm tasta Insert, după care scriem numele viitoarei macroactivităţi în
spaţiul nou creat.
Pasul 3 Selectăm activităţile elementare aferente macroactivităţii „Execuţie
repere” prin execuţia unui clic pe prima activitate din grup şi tragerea mouse-ului
până la ultima activitate din grup, eliberându-se apoi butonul mouse-ului.
Pasul 4 Acţionăm butonul Indent de pe bara de instrumente Formatting.
89
Managementul producţiei
Observaţie. Pentru afişarea barei de instrumente Formatting din meniul View se
alege comanda Toolbars care deschide un submeniu ce conţine principalele
bare de instrumente ale programului. Aici se bifează Formatting.
Pasul 5 Repetăm paşii 2, 3 şi 4 pentru a crea macroactivitatea „Montaj
subansamble”.
Iniţial aceasta va fi inclusă în prima macroactivitate iar pentru a o extrage,
imediat după ce a fost creată, se va utiliza butonul Outdent de pe aceiaşi
bară de instrumente, după care se continuă cu paşii 3 şi 4.
Figura 6.19 Structura ierarhică a proiectului
Dacă se doreşte afişarea în graficul Gantt a codului de structură WBS aferent
fiecărei activităţi din meniul Tools se acţionează comanda Options care deschide
caseta de dialog cu acelaşi nume, unde se bifează opţiunea Show Outline Number de pe eticheta View.
Rezultatul tuturor acestor acţiuni se poate observa în figura 6.19.
Bara de instrumente Formatting
90
Managementul producţiei
Semnificaţia butoanelor de pe bara de instrumente Formatting este prezentată
în tabelul 6.4.
Comanda Buton rapid Operaţie
Indent Include activităţile selectate
într-o macroactivitate
Outdent Extrage activităţile selectate
din cadrul unei macroactivităţi
Show Subtasks Permite vizualizarea tuturor
activităţilor ce alcătuiesc o
macroactivitate
Hide Subtasks Se utilizează când se doreşte
afişarea doar a
macroactivităţii
Show All Subtasks Afişează proiectul până la
ultimul nivel de detaliere
GanttChartWizard Deschide managerul
prezentării grafice
Tabelul 6.4 Bara de instrumente Formatting
Activităţile de tip milestone
Pe lângă macroactivităţi şi activităţi elementare un proiect poate să mai
conţină şi activităţi de tip milestone. Acestea se utilizează pentru a defini momente
semnificative din cadrul proiectului, permiţând un control mai riguros în atingerea
termenelor finale. Aceste activităţi au durata egală cu zero şi servesc ca puncte de
verificare în proiect, făcând mai uşoară evaluarea realizărilor.
În cazul proiectului nostru la sfârşitul fiecărei macroactivităţi, precum şi la
sfârşitul proiectului vom introduce un astfel de punct de control.
Procedeul presupune următoarele operaţiuni:
1. Inserăm noi activităţi (Insert/New Task) în respectivele momente din proiect.
1. Le denumim în câmpul Task Name. Denumirea activităţilor se regăseşte în
tabelul 6.5.
2. Introducem durate egale cu zero în dreptul acestor activităţi în câmpul Duration.
91
Managementul producţiei
3. Stabilim relaţiile de legătură dintre acestea şi restul activităţilor. Astfel, în câmpul
Predecessors vom introduce valorile din tabelul 6.5.
IDDenumirea activităţii de
tip milestonePredecessor
s
8 Sfârşit execuţie repere 2;3;4;5;6;7
13 Sfârşit montaj subansamble 10;11;12
17 Sfârşit 16
Tabelul 6.5 Activităţile de tip milestone
Rezultatul acestor acţiuni se poate observa în figura 6.20.
Se poate observa în câmpul Predecessors că ID-urile activităţilor
predecesoare introduse anterior au fost actualizate automat de către aplicaţie. Altfel
spus, relaţiile stabilite anterior au rămas nealterate chiar dacă am introdus noi
activităţi în proiect.
Totodată, stabilirea structurii ierarhice a proiectului şi a unor puncte de control
nu modifică durata totală de execuţie a proiectului şi nici termenul final. Putem
verifica acest lucru în caseta de dialog Statistics (Project/Project
Information/Statistics).
92
Managementul producţiei
Figura 6.20 Activităţile de tip milestone
Activităţile recurente
Sunt acele activităţi ce se repetă cu o anumită periodicitate, de exemplu,
întâlnirea managerului de proiect cu echipa, sau cu conducerea organizaţiei
beneficiare, pentru a discuta anumite aspecte legate de proiectul în derulare pe care
îl conduce, pot fi considerate activităţi recurente dacă ele se repetă cu o anumită
periodicitate. Deoarece proiectul de faţă nu conţine astfel de activităţi vom lucra într-
un proiect nou (File/New).
Introducerea activităţii recurente:
1. Din meniul View se alege modul de vizualizare GanttChart.2. Se selectează primul rând gol din lista activităţilor.
3. Din meniul Insert se alege comanda Recurring Task. Se deschide caseta de
dialog cu acelaşi nume în care regăsim următoarele opţiuni:
Name – numele activităţii recurente;
Duration – durata activităţii pentru fiecare apariţie (min., ore, zile,
săpt.).
93
Managementul producţiei
Recurrence pattern – în acest grup se selectează periodicitatea cu
care va avea loc activitatea (zilnic, săptămânal, lunar sau anual). Dacă
se alege opţiunea săptămânal, atunci din grupul Weekly se poate
alege ziua din săptămână când această activitate va avea loc, iar dacă
se alege opţiunea zilnic, trebuie specificat deasemenea dacă activitatea
se va desfăşura numai în zile lucrătoare (Workday) sau şi în cele
nelucrătoare (Day).
Range of recurrence – în cadrul acestui grup se definesc: data de
începere (Start), numărul de apariţii (End after) sau data de terminare
(End by).
Calendar – din această listă se va alege calendarul necesar pentru
programarea acestei activităţi.
6.3. Planificarea în detaliu a activităţilor. Restricţii aplicate activităţilor
O restricţie controlează data de început sau de sfârşit a unei activităţi şi
gradul până la care puteţi replanifica activitatea respectivă. Toate activităţile pe care
le introduceţi în aplicaţia Microsoft Project au iniţial aplicată asupra lor o restricţie de
tipul As Soon As Possible, atunci când faceţi planificarea pe baza datei de început a
proiectului, sau o restricţie de tipul As Late As Possible, atunci când planificarea se
face pe baza datei de sfârşit a proiectului. Pentru a aplica un alt tip de restricţie unei
activităţi mai întâi deschideţi un alt proiect pentru a nu altera proiectul de faţă ale
cărui activităţi au toate restricţia prestabilită ASAP.
1. Executaţi clic pe o activitate pentru care doriţi să aplicaţi o altfel de restricţie.
2. Din meniul Project (sau clic dreapta) alegeţi comanda Task Information.
3. Se deschide caseta de dialog Task Information în care executaţi clic pe eticheta
Advanced.
4. Din lista Constraint type alegeţi tipul de restricţie dorit, iar în câmpul Constraint date specificaţi data calendaristică dorită, dacă este cazul.
Tabelul 6.6 prezintă tipurile de restricţii ce pot fi aplicate activităţilor.
94
Managementul producţiei
Tipul restricţiei Prescurtare
Semnificaţie
As Soon As Possible ASAP
Microsoft Project va planifica activitatea
să înceapă cel mai devreme posibil,
după ce orice condiţionare a fost
satisfăcută.
As Late As Possible ALAP
Microsoft Project va planifica activitatea
să poată fi amânată cel mai târziu
posibil, îndeplinind orice condiţionare,
fără a întârzia activităţile succesoare şi
fără a modifica data de sfârşit a
proiectului.
Finish No Earlier Than
FNET
Microsoft Project va planifica activitatea
astfel încât să nu se încheie mai
devreme de momentul specificat de
utilizator.
Start No Earlier Than SNETMicrosoft Project va planifica activitatea
astfel încât să nu înceapă mai devreme
de momentul specificat de utilizator.
Finish No Later Than FNLTMicrosoft Project va planifica activitatea
astfel încât să nu se încheie mai târziu
de momentul specificat de utilizator.
Start No Later Than SNLTMicrosoft Project va planifica activitatea
astfel încât să nu înceapă mai târziu de
momentul specificat de utilizator.
Must Finish On MFOMicrosoft Project va planifica activitatea
să se încheie exact la momentul
specificat de utilizator.
Must Start On MSOMicrosoft Project va planifica activitatea
să înceapă exact la momentul specificat
de utilizator.
Tabelul 6.6 Tipuri de restricţii
95
Managementul producţiei
În mod prestabilit, restricţiile aplicate vor avea întotdeauna prioritate înaintea
relaţiilor de legătură dintre activităţi. Dacă nu se doreşte acest lucru din meniul Tools
se alege comanda Options, iar apoi se execută clic pe eticheta Schedule, unde se
debifează caseta Tasks Will Always Honor Their Constraint Dates (Activităţile vor
respecta întotdeauna datele de restricţii). Această dezactivare va fi valabilă numai
pentru proiectul curent.
În cadrul aplicaţiei noastre nu vom aplica restricţii activităţilor deoarece dorim
ca planificarea să fie cât mai flexibilă.
6.4. Organizarea prezentării grafice a proiectului
Vizualizarea Gantt Chart este formată din două părţi: partea stângă ce este
reprezentată de un tabel şi partea dreaptă ce conţine o diagramă cu bare. Barele
diagramei reprezintă grafic activităţile din tabel: tipul activităţii, datele de început şi de
sfârşit, durata şi starea (adică, dacă a început sau nu lucrul la activitatea respectivă).
Liniile de legătură din diagramă reprezintă relaţiile dintre activităţi.
Există două posibilităţi de formatare a diagramei Gantt:
utilizarea managerului prezentării grafice Gantt Chart Wizard;
utilizarea altor comenzi din meniul Format.
6.4.1. Utilizarea managerului prezentării grafice
Pentru a deschide managerul prezentării grafice în meniul Format se execută
clic pe comanda Gantt Chart Wizard, sau se utilizează butonul de pe bara de
instrumente Formatting.
Managerul prezentării grafice ne pune la dispoziţie 15 casete de dialog
organizate în paşi succesivi, care ne permit setarea opţiunilor referitoare la tipul
activităţilor elementare, forma şi culoare barelor ce le reprezintă în diagramă,
culoarea, modelul şi forma activităţilor de tip milestones şi a macroactivităţilor,
afişarea unor informaţii suplimentare, cum ar fi rezerva de timp.
După ce se aleg opţiunile de formatare dorite şi graficului Gantt este afişat în
noua sa formă prin reutilizarea managerului prezentării grafice se poate reveni la
96
Managementul producţiei
formatarea anterioară sau se pot opera alte modificări ce le vor înlocui pe cele
curente.
În continuare vom prezenta paşii ce trebuie urmaţi pentru a realiza formatarea
diagramei cu bare şi opţiunile aferente fiecăruia. Totodată, în cadrul fiecărui pas
(casetă de dialog) vom alege anumite opţiuni pentru ca în final să afişăm pe ecran un
grafic Gantt personalizat în care vom diferenţia activităţile în funcţie de tipul lor, vom
evidenţia drumul critic, iar în dreptul fiecărui punct de control (activitate de tip
milestones) vom afişa data de sfârşit.
Pasul 1 Caseta de dialog corespunzătoare primului pas (figura 6.21)este doar
de întâmpinare. Ea, la fel ca şi celelalte 14 casete de dialog, conţine 4 butoane de
comandă:
Cancel – anulează comanda Gantt Chart Wizard fără a reţine nici o opţiune de
formatare a graficului Gantt.
Back – permite trecerea la caseta de dialog corespunzătoare pasului anterior. În
pasul 1 această comandă este inactivă.
Figura 6.21 Managerul prezentării grafice. Pasul 1
Next – permite trecerea la caseta de dialog corespunzătoare pasului următor.
Finish – încheie operaţia de formatare a graficului Gantt fără a mai trece prin paşii
următori, salvând opţiunile selectate până în acel moment. În cazul pasului 1 aceasta
este inactivă.
Pentru a trece la pasul următor apăsăm butonul Next.
Pasul 2 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 2, precum şi toate celelalte până
la pasul 14, inclusiv, sunt alcătuite din două părţi:
97
Managementul producţiei
partea stângă a acestora conţine o fereastră grafică în care se prezintă
efectul pe care îl are opţiunea aleasă de noi asupra formelor de prezentare
a barelor ce reprezintă activităţile;
partea dreaptă conţine opţiunile de formatare pe care le avem la
respectivul pas.
În figura 6.22 se poate observa că la pasul doi avem următoarele opţiuni de
formatare:
Figura 6.22 Managerul prezentării grafice. Pasul 2
Standard-utilizează formatarea implicită din Microsoft Project;
Critical Path-utilizează formatarea Standard, dar afişează activităţile critice în
culoare roşie;
Baseline-foloseşte formatarea Standard, dar afişează şi barele activitate din
planificarea de referinţă, permiţând compararea planificării iniţiale cu
planificarea actualizată;
Other-pune la dispoziţie o serie de formatări în lista pull-down, care reprezintă
variaţii ale opţiunilor anterioare în ceea ce priveşte stilul, culorile şi formele
barelor de activitate;
Custom Gantt Chart-permite accesul la casetele de dialog ce conţin opţiuni
detaliate privind formatarea graficului Gantt. Aceste opţiuni se referă la
culoarea, stilul şi forma activităţilor critice, necritice, de tip milestones şi
macroactivităţilor.
98
Managementul producţiei
Alegerea unei din opţiunile Standard, Critical Path, Baseline sau Other şi
acţionarea butonului Next permite trecerea direct la pasul 9. Pentru
parcurgerea paşilor 3-8 se va selecta opţiunea Custom Gantt Chart.
Deoarece şi noi dorim să formatăm în detaliu graficul Gantt alegem opţiunea
Custom Gantt Chart. Prin selectarea acestei opţiuni şi acţionarea butonului Next se
trece la pasul 3.
Pasul 3 Următoarea casetă de dialog, corespunzătoare pasului 3 (figura 6.23)
are două opţiuni ce se referă la afişarea diferenţiată, sau nu, a barelor ce reprezintă
activităţile critice şi necritice. Dacă alegem opţiunea Yes, activităţile critice vor fi
afişate cu culoarea roşie, iar activităţile necritice cu culoarea albastru. Dacă alegem
opţiunea No, ambele tipuri de activităţi, critice şi necritice, vor fi afişate nediferenţiat
cu culoarea albastru, iar acţionarea butonului Next ne va trimite direct la pasul 5, în
cadrul căruia, pe lângă altele, avem posibilitatea să schimbăm această culoare.
Figura 6.23 Managerul prezentării grafice. Pasul 3
Deoarece noi dorim să diferenţiem activităţile critice de cele necritice vom
alege opţiunea Yes, după care acţionăm butonul Next pentru a trece la pasul 4.
Pasul 4 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 4 (figura 6.24) afişează
opţiunile de formatare a barelor ce reprezintă activităţile critice. Aceste opţiuni se
referă la culoare, model şi forma de început şi de sfârşit a barelor. Implicit, culoarea
barelor este roşie şi nu are nici o formă de început şi de sfârşit.
Pentru exempul nostru, lăsăm selectată culoarea roşie, dar alegem din lista
pull-down aferentă modelului barei (Pattern) al doilea model, după care apăsăm
99
Managementul producţiei
butonul Next care ne trimite la următoarea casetă de dialog din managerul
prezentării grafice.
Figura 6.24 Managerul prezentării grafice. Pasul 4
Pasul 5 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 5 (figura 6.25) ne permite
setarea opţiunilor de culoare, model şi forma de început şi sfârşit ale barelor ce
reprezintă activităţile necritice ale unui proiect.
Implicit, culoarea acestora este albastru şi nu este setată nici o formă de
început şi sfârşit a barelor.
Pentru exemplul nostru, culoarea va rămâne cea implicită, iar din lista
derulantă Pattern vom alege primul model. Modificarea făcută se poate vedea în
fereastra de afişare corespunzătoare acestui pas (figura 6.25). Totodată, în figură se
poate observa că nu am ales nici o formă de început şi sfârşit pentru barele ce
reprezintă activităţile necritice.
Figura 6.25 Managerul prezentării grafice. Pasul 5
100
Managementul producţiei
După ce am schimbat modelul acţionăm butonul Next ce deschide următoarea
casetă de dialog.
Pasul 6 Caseta de dialog aferentă pasului 6 (figura 6.26) ne permite alegerea
opţiunilor de formatare a barelor ce reprezintă macroactivităţile. Acestea se referă la
culoare, model, stil şi forma de început şi sfârşit a barelor. Pentru a face modificări se
folosesc listele derulante din dreptul fiecărei opţiuni.
Pentru aplicaţia noastră vor rămâne cele implicite.
Figura 6.26 Managerul prezentării grafice. Pasul 6
Pentru a trece la pasul 7 apăsăm butonul Next.
Pasul 7 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 7 (figura 6.27) ne permite
formatarea activităţilor de tip milestones. Opţiunile corespunzătoare acestui pas se
referă la culoarea, modelul şi forma activităţilor de tip milestones.
Figura 6.27 Managerul prezentării grafice. Pasul 7
101
Managementul producţiei
Implicit, acestea sunt reprezentate printr-un romb complet negru.
Pentru exemplul nostru setările rămân cele implicite.
Pentru a trece la pasul 8 apăsăm butonul Next.
Pasul 8 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 8 (figura 6.28), ne permite
afişarea unor informaţii suplimentare despre proiect tot sub formă de bare. Acestea
sunt:
Baseline – alegerea acestei opţiuni conduce la afişarea în paralel a planificării de
referinţă (deasupra) cât şi a graficului Gantt aferent planificării curente formatat
anterior (dedesubt). Opţiunea se foloseşte în etapa de urmărire a proiectelor în timp
deoarece permite compararea celor două variante.
Total slack – această opţiune afişează rezerva totală de timp sub forma unei linii
negre îngroşate plasată în continuarea barei ce reprezintă activitatea necritică.
Baseline and slack – selectarea acestei opţiuni permite afişarea suplimentar a
planificării de referinţă dar şi a rezervelor de timp.
Deoarece noi ne aflăm doar în etapa de planificare iniţială, şi ca urmare nu
avem salvat un plan de referinţă, iar informaţiile referitoare la rezervă momentan nu
ne sunt de folos vom alege opţiunea None, după care acţionăm butonul Next.
Figura 6.28 Managerul prezentării grafice. Pasul 8
Pasul 9 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 9 (figura 6.29), ne permite
afişarea unor informaţii suplimentare în dreptul barelor. Caseta ne pune la dispoziţie
următoarele opţiuni:
Resources and dates – alegerea acestei opţiuni conduce la afişarea în partea
dreaptă a barelor ce reprezintă activităţile normale (critice şi necritice) a resurselor ce
102
Managementul producţiei
sunt alocate pentru a le executa, iar în dreptul activităţilor de tip milestones a datei
aferente.
Resources – selectarea acestei opţiuni conduce la afişarea în dreptul barelor ce
reprezintă activităţile normale a resurselor alocate pentru execuţia lor.
Dates – alegerea acestei opţiuni conduce la afişarea în partea stângă barei a datei
de început a activităţii, iar în partea dreaptă a datei de încheiere a activităţii.
None – alegem această opţiune atunci când nu dorim să afişăm nici un fel de
informaţie în dreptul barelor.
Custom task information – ne permite afişarea şi a altor informaţii în dreptul
barelor.
Selectarea uneia dintre opţiunile Resources and dates, Resources, Dates sau
None nu ne permite parcurgerea paşilor 10, 11, şi 12, ci ne trimite direct la
pasul 13. Singura opţiune ce ne permite parcurgerea acestor paşi este
Custom task information.
Deoarece dorim să trecem la pasul 10 selectăm comanda Custom task information şi acţionăm butonul Next.
Figura 6.29 Managerul prezentării grafice. Pasul 9
Pasul 10 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 10 (figura 6.30), ne
permite afişarea de informaţii despre activităţi din listele derulante în stânga, dreapta
şi în interiorul barelor ce le reprezintă în graficul Gantt.
Informaţiile din listele derulante sunt prezentate în tabelul 6.7.
103
Managementul producţiei
Figura 6.30 Managerul prezentării grafice. Pasul 10
Opţiune Efect (ce afişează)% Complete Procentul în care s-a realizat activitatea
% Work Complete Procentul de efort de muncă deja depus pentru
realizarea activităţii
Constraint Date Data calendaristică aferentă restricţiilor
Constraint Type Tipul restricţiei aplicate activităţii
Cost Costul activităţii
Duration Durata activităţii (se măsoară în minute, ore, zile,
săptămâni sau luni)
Finish Data de început a activităţii
Name Denumirea activităţii
Priority Prioritatea activităţii
Resource Names Denumirea resurselor alocate activităţii
Start Data de început a activităţii
Text 1 Comentarii
Total Slack Rezerva totală de timp
WBS Codul WBS
Work Efortul de muncă ce trebuie depus pentru a se
realiza activitatea (se măsoară în minute, ore, zile,
săptămâni sau luni)
Tabelul 6.7 Alte opţiuni de formatare
104
Managementul producţiei
Pentru proiectul nostru nu selectăm nici o opţiune doar apăsăm butonul Next
pentru a deschide următoarea casetă de dialog.
Pasul 11 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 11 (figura 6.31), conţine
aceleaşi opţiuni în listele derulante ca şi cele de la pasul 10 (tabelul 6.7) doar că
aceste informaţii vor fi afişate în stânga, dreapta şi/sau în interiorul barelor ce
reprezintă macroactivităţile.
Figura 6.31 Managerul prezentării grafice. Pasul 11
Pentru proiectul nostru nu dorim momentan să afişăm nimic în dreptul barelor
ce reprezintă macroactivităţiile. Apăsăm butonul Next.
Pasul 12 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 12 (figura 6.32) ne dă de
asemenea posibilitatea de a afişa informaţiile din tabelul 6.7 corespunzătoare de
această dată activităţilor de tip milestones (punctelor de control). Acestea pot fi
afişate în partea stângă şi/sau cea dreaptă a romburilor.
Figura 6.32 Managerul prezentării grafice. Pasul 12
105
Managementul producţiei
În cazul proiectului nostru dorim să afişăm în partea dreaptă a activităţilor de
tip milestones data de încheiere a acestora (Finish).
Observaţie. Deoarece activităţile de tip milestones au durata egală cu zero fiind
doar puncte de control data de început a acestora (Start) coincide cu data de
încheiere (Finish).
După operarea modificării apăsăm butonul Next.
Pasul 13 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 13 (figura 6.33) conţine două
opţiuni ce se referă la afişarea, sau nu, a liniilor de legătură ce semnifică relaţiile de
dependenţă dintre activităţi. Implicit, opţiunea selectată este Yes, ceea ce înseamnă
că în graficul Gantt vor fi afişate şi legăturile dintre activităţi.
Aceasta este ultima casetă de dialog din managerul prezentării grafice ce
conţine elemente de formatare.
Figura 6.33 Managerul prezentării grafice. Pasul 13
Pentru exemplul nostru lăsăm opţiunea Yes selectată şi apăsăm butonul Next.
Pasul 14 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 14 (figura 6.34) ne pune
la dispoziţie butonul de comandă Format It care odată apăsat va efectua toate
modificările corespunzătoare opţiunilor selectate. Înainte să formatăm dacă dorim să
revenim la una din casetele anterioare putem apăsa butonul Back.
106
Managementul producţiei
Figura 6.34 Managerul prezentării grafice. Pasul 14
Acţionăm butonul Format It.Pasul 15 Ultima casetă de dialog (figura 6.35) ne anunţă că procesul de
formatare a graficului a luat sfârşit şi ne pune la dispoziţie butonul Exit Wizard prin
acţionarea căruia se închide managerul prezentării grafice.
Figura 6.35 Managerul prezentării grafice. Pasul 15
Apăsăm butonul Exit Wizard.
Rezultatul parcurgerii corecte a celor 15 paşi se poate vizualiza în figura 6.36.
107
Managementul producţiei
Figura 6.36 Graficul Gantt formatat
6.4.2. Utilizarea altor comenzi din meniul Format
Bar Styles-această casetă de dialog (figura 6.37) este alcătuită dintr-un minitabel în
care sunt prezentate tipurile de activităţi şi modul lor de afişare, precum şi două
ferestre etichetate: Text şi Bars. Alegerea opţiunilor din listele pull-down ne permit
formatarea barelor de activităţi, precum şi ataşarea de informaţii specifice acestora.
Figura 6.37 Caseta de dialog Bar Styles
108
Managementul producţiei
Layout-în această casetă de dialog (figura 6.38) se pot selecta opţiunile privind
modul de afişare a legăturilor dintre activităţi, formatul de scriere a termenelor şi
înălţimea barelor.
Figura 6.38 Caseta de dialog Layout
În cadrul aplicaţiei noastre vom utiliza unele dintre aceste comenzi de
formatare în capitolele ce urmează, atunci când este cazul.
6.4.3. Aplicarea filtrelor pentru datele dintr-o vizualizare
Prin aplicarea filtrelor, utilizatorul poate afişa sau semnala acele activităţi sau
resurse care îndeplinesc un anumit criteriu.
Microsoft Project ne pune la dispoziţie următoarele modalităţi de aplicare a
filtrelor:
Prima modalitate constă în afişarea doar a informaţiilor care îndeplinesc criteriul
specificat; Project/Filtered for, sau din lista de pe bara de
instrumente Formatting.
O altă modalitate este de a evidenţia doar activităţile care îndeplinesc criteriul
specificat, celelalte informaţii, deşi se afişează, nu sunt evidenţiate; se ţine
apăsată tasta SHIFT, iar din submeniul Filtered for se selectează comanda
dorită.
O altă modalitate constă în executarea comenzii Project/Filtered for/More Filters/New care permite crearea unui filtru personal simplu sau combinat (prin
inserarea în cadrul casetei de dialog Filter Definition a mai multor criterii).
109
Managementul producţiei
Ultima modalitate constă în executarea comenzii Project/Filtered for/AutoFilter,
sau a unui clic pe butonul AutoFilter de pe bara de instrumente Formatting,
după care se utilizează săgeţile apărute în dreptul fiecărui câmp.
În cazul aplicaţiei noastre vom aplica această comandă la subcapitolul
Compararea planificării curente cu cea de referinţă.
6.4.4. Sortarea datelor dintr-o vizualizare
Sortarea este cea mai simplă modalitate de reorganizare a datelor aferente
activităţilor sau resurselor dintr-un proiect. Se pot sorta activităţile sau resursele
după:
criterii predefinite cu ajutorul comenzii Project/Sort (sortarea activităţilor după
un singur criteriu) sau
se poate crea propria ordine de sortare, pe cel mult trei niveluri, cu ajutorul
comenzii Project/Sort/Sort by (sortarea activităţilor după mai multe criterii).
În cazul aplicaţiei noastre nu vom aplica această comandă.
6.4.5. Gruparea datelor dintr-o vizualizare
Opţiunea de grupare permite utilizatorilor să organizeze informaţiile despre
activităţi sau resurse în funcţie de criteriile dorite.
Pentru a grupa datele dintr-o vizualizare se execută comanda Project/Group by şi se alege criteriu dorit sau din lista cu acelaşi nume de pe bara de instrumente
Standard .
În cazul aplicaţiei noastre putem aplica această comandă, de exemplu după
ce am definit disponibilul de resurse (în foaia resurselor) şi dorim să le vizualizăm
grupat pe echipe.
Filtrarea, sortarea şi gruparea datelor afectează doar afişarea pe ecran şi nu
conţinutul proiectului.
110
Managementul producţiei
Obiective:Definirea disponibilului de resurse
Alocarea resurselor
Definirea costurilor
7.1. Definirea disponibilului de resurse
Pentru a defini disponibilul de resurse trebuie să parcurgem următorii paşi:
Pasul 1. Executăm clic pe pictograma Resource Sheet (Foaia resurselor) din partea
stângă a ferestrei Microsoft Project, sau din meniul View alegem comanda cu acelaşi
nume.
Pasul 2. În Foaia resurselor introducem datele din tabelul 7.1.
Tabelul 7.1 Foaia resurselor (Resource Sheet)
Câmpurile acestui tabel au următoarea semnificaţie:
Definirea şi alocarea resurselorDefinirea şi alocarea resurselorUnitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 77
111
Managementul producţiei
Resource Name (Numele resursei) – în acest câmp putem introduce, în cazul
resurselor umane ori denumirea postului pe care-l ocupă respectiva resursă în
proiect, ori numele persoanei, iar în cazul echipamentelor şi resurselor
materiale denumirea acestora;
Type (Tipul resursei) – resursele pot fi de două tipuri:
Work – acest tip defineşte resursele umane şi utilajele ce vor fi utilizate în
proiect;
Material – acest tip defineşte resursele materiale ce vor fi utilizate des şi în
cantităţi mari în proiect;
Material Label (Eticheta materialului) – acest câmp se utilizează atunci când
dorim să etichetăm materialele de care dispunem pentru proiect;
Initials (Iniţiale) – Microsoft Project stabileşte pentru fiecare resursă iniţialele
prin care acestea pot fi ulterior identificate. Utilizatorul poate schimba aceste
iniţiale după preferinţe;
Group (Grup) – în acest câmp putem stabili grupul din care face parte
resursa.
De exemplu, toţi montatorii fac parte din echipa de montaj.
Max. Units (numărul maxim de unităţi) – în acest câmp introducem numărul
maxim de unităţi din resursa respectivă de care dispunem pentru acest
proiect.
Iniţial acest disponibil este exprimat în procente. Pentru a schimba modului
de introducere a disponibilului din procente în unităţi fizice executăm
comanda Tools/Options/Schedule, iar din lista Show assignment units as a selectăm Decimal.
7.2. Alocarea resurselor
Pentru o primă alocare a resurselor de care dispunem diferitelor activităţi
elementare din proiect trebuie să parcurgem următoarele etape:
1. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.
2. Executăm dublu-clic pe prima activitate elementară din proiect „Execuţia
reperului 1” pentru a deschide caseta de dialog Task Information (figura 7.1).
112
Managementul producţiei
Figura 7.2 Caseta de dialog Task Information, eticheta Resources
3. În această casetă de dialog executăm clic pe eticheta Resources.
4. În câmpul Resource Name executăm clic pe primul spaţiu gol, deschidem
lista şi selectăm prima resursă Lăcătuş, iar în câmpul Units alocăm o unitate
din această resursă (vezi figura 7.2).
5. Alocăm o unitate şi din resursa Utilaj prelucrare (vezi figura 7.2).
6. Executăm clic pe butonul OK.
7. Repetăm paşii 2-6 pentru fiecare activitate elementară din proiect şi alocăm
resurse conform tabelului 7.2.
ID Denumire activitate
Numele Resursei
2 Execuţia reperului 1 Lăcătuş, Utilaj prelucrare
3 Execuţia reperului 2 Lăcătuş, Utilaj prelucrare
4 Execuţia reperului 3 Lăcătuş, Utilaj prelucrare
5 Execuţia reperului 4 Lăcătuş, Utilaj prelucrare
6 Execuţia reperului 5 Lăcătuş, Utilaj prelucrare
7 Execuţia reperului 6 Lăcătuş, Utilaj prelucrare
10 S1 Montator
113
Managementul producţiei
ID Denumire activitate
Numele Resursei
11 S2 Montator
12 S3 Montator
14 Montaj final Montator general
15 Rodaj Montator general
16 Control tehnic (CT) Controlor calitate
Tabelul 7.2 Alocarea resurselor
8. În final Table Entry va arăta ca în figura 7.3.
Figura 7.3 Table Entry după alocarea resurselor
7.3. Definirea costurilor7.3.1. Definirea costurilor resurselor disponibile
Costurile resurselor disponibile se introduc în Foaia resurselor-View/Resouce Sheet.
De obicei, costul unei resurse include atât costul în timpul programului de
lucru (Standard Rate), cât şi costul în afara acestuia (Overtime Rate) (ore
suplimentare).
114
Managementul producţiei
Costul Per Use (cost pentru utilizare sau cost al închirierii) este util în
desemnarea cheltuielilor cu utilajele, la care se percepe în general plata pentru
utilizarea acestora, indiferent cât durează activităţile. Acesta este un cost fix care se
adaugă ori de câte ori resursa este alocată unei activităţi.
Schimbarea monedei în care se exprimă aceste costuri se realizează din
meniul Tools/Options/eticheta View.
Microsoft Project pune la dispoziţie trei metode de creştere a costurilor, care
pot fi alese din coloana Accrue At:Start – se alege această metodă de creştere a costului dacă plata se face
integral în momentul începerii activităţii.
End – se alege această metodă de creştere a costului dacă plata se face
integral în momentul finalizării activităţii.
Prorated – se alege dacă plata se face progresiv cu derularea activităţilor ce
utilizează resursa respectivă.
Totodată, fiecărei resurse îi este asociat un calendar în câmpul Base Calendar. Iniţial pentru toate resursele Microsoft Project setează calendarul de bază
al proiectului. Acesta poate fi schimbat, de exemplu dacă dorim să stabilim zilele de
concediu ale unei resurse umane, cu ajutorul comenzii Change Working Time din
meniul Tools.
Microsoft Project permite adăugarea automată de noi resurse în cadrul listei de
resurse prin bifarea opţiunii Automatically add new resources and tasks de
pe eticheta General a casetei de dialog Options din meniul Tools. Totodată,
trebuie menţionate şi costurile implicite asociate acestora (pe oră, pe zi, pe
săptămână sau pe lună).
Pentru proiectul nostru definim costurile resurselor ca în figura 7.4.
Figura 7.4 Definirea costurilor resurselor
115
Managementul producţiei
7.3.2. Definirea costurilor fixe
Pentru definirea costurilor fixe asociate activităţilor parcurgem următorii paşi:
1. Afişăm vederea graficului Gantt.
2. Îi asociem tabelul Cost prin executarea comenzii View/Table/Cost.3. Introducem costurile fixe din tabelul 7.3 în coloana Fixed Cost.
ID Denumire activitate
Cost fix (€)
2 Execuţia reperului 1 1000
3 Execuţia reperului 2 2500
4 Execuţia reperului 3 1250
5 Execuţia reperului 4 500
6 Execuţia reperului 5 1750
7 Execuţia reperului 6 1800
10 S1 800
11 S2 950
12 S3 700
14 Montaj final 1000
15 Rodaj 500
16 Control tehnic (CT) 750
Tabelul 7.3 Costurile fixe asociate activităţilor elementare
Se poate observa că pe măsură ce introducem costurile fixe programul
recalculează instantaneu costul total corespunzător fiecărei activităţi. Acesta este
compus din costurile considerate a fi fixe şi costurile variabile (vezi coloana Total
Cost). În final tabelul Cost trebuie să arate ca cel din figura 7.5.
116
Managementul producţiei
Figura 7.5 Tabelul Cost
Pentru a vedea costul total planificat al proiectului, din meniul Project selectăm comanda Project Information şi apăsăm butonul Statistics. Datele
generale ale proiectului iniţial se pot observa în figura 7.6.
Figura 7.6 Caseta de dialog Statistics după alocarea resurselor şi introducerea
costurilor
În acest moment se consideră încheiată planificarea iniţială şi se trece la
următoarea etapă cea de optimizare a acestuia.
117
Managementul producţiei
Obiective:Analiza încărcării resurselor
Rezolvarea conflictelor de resurse
Analiza şi îmbunătăţirea planificării proiectului
8.1. Analiza încărcării resurselor
De cele mai multe ori, după ce planificarea iniţială a luat sfârşit se constată că
apar conflicte de resurse materializate prin supraîncărcarea acestora.
Supraîncărcarea resurselor apare atunci când numărul maxim de unităţi disponibile
introdus pentru o resursă în Foaia resurselor este inferior numărului maxim de unităţi
din acea resursă utilizat (necesar) la un moment dat.
De exemplu, să considerăm că am alocat un montator unei activităţi, iar în
acelaşi timp am mai alocat o unitate din aceeaşi resursă altei activităţi. Deşi numărul
maxim de unităţi disponibile este de 1, deoarece am alocat aceeaşi resursă la două
activităţi care se realizează în paralel avem nevoie de 2 montatori. În aceste condiţii
apare un conflict de resurse deoarece numărul maxim de montatori disponibil este
depăşit de numărul necesar de montatori pentru o perioadă anume.
Optimizarea planificării iniţialeOptimizarea planificării iniţialeUnitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 88
118
Managementul producţiei
Microsoft Project afişează semnul însoţit de un mesaj în Foaia resurselor
în dreptul resurselor supraîncărcate şi totodată le evidenţiază prin culoarea roşie.
Pentru a realiza un plan care să reflecte cu precizie necesarul de resurse cerut
pentru realizarea tuturor activităţilor proiectului trebuie mai întâi să le echilibrăm.
În proiectul nostru observăm că avem 3 resurse supraîncărcate (vezi figura
7.4, resursele evidenţiate cu roşu):
Lăcătuş,
Montator,
Utilaj prelucrare.
Pentru a echilibra corect necesarul cu disponibilul de resurse trebuie mai întâi
să identificăm activităţile la care apare supraîncărcarea şi tipul acestora. Pentru
aceasta executăm următorii paşi:
1. Executăm clic pe pictograma Resource Usage din parte stângă a ferestrei
Microsoft Project .
2. Din meniul Window selectăm comanda Split pentru a afişa o vedere combinată.
3. Executăm un clic pe vederea afişată de Microsoft Project în partea de jos a
ferestrei pentru a o activa.
4. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart şi programul afişează graficul în partea
de jos a ecranului. Graficul trebuie să conţină tabelul Entry nu Cost.
5. Executăm clic pe prima resursă supraîncărcată Lăcătuş, iar în Table Entry
programul ne afişează doar activităţile la care aceasta este alocată.
6. Executăm clic pe butonul Go To Selected Task de pe bara de instrumente
Standard. În acest moment Microsoft Project derulează tabelul scală de timp
(colorat în galben) pentru a afişa numărul de ore de muncă pe zile pentru resursa
Lăcătuş, iar în graficul Gantt doar activităţile la care această resursă este alocată.
7. În final fereastra Microsoft Project trebuie să arate ca în figura 8.1.
119
Managementul producţiei
Figura 8.1 Analiza resursei supraalocate Lăcătuş
Observăm că supraîncărcarea în cazul resursei Lăcătuş apare în perioada 03-
05/05/2004 deoarece la activităţile de realizare a reperelor am alocat câte o unitate
din această resursă, iar acestea se execută în paralel. Astfel, ţinând cont de faptul că
în Foaia resurselor am declarat că dispunem de 2 lăcătuşi (2 x 8h/zi=16 ore de
muncă/zi) constatăm că:
În data de 03/05/2004 avem nevoie de 6 lăcătuşi (6 x 8h/zi=48 ore de
muncă/zi); rezultă că supraalocarea este de 4 lăcătuşi (4 x 8h/zi=32 ore de
muncă/zi).
În data de 04/05/2004 avem nevoie de 5 lăcătuşi (5 x 8h/zi=40 ore de
muncă/zi); rezultă că supraalocarea este de 3 lăcătuşi (3 x 8h/zi=24 ore de
muncă/zi).
În data de 03/05/2004 avem nevoie de 3 lăcătuşi (3 x 8h/zi=24 ore de
muncă/zi); rezultă că supraalocarea este de 1 lăcătuş (1 x 8h/zi=8 ore de
muncă/zi).
Totodată, trebuie observat faptul că cu excepţia primei activităţi, Execuţia
reperului 1 care este critică, toate celelalte activităţi sunt necritice, deci au
rezervă de timp.
120
Managementul producţiei
Executăm paşii 5 şi 6 pentru resursa Montator. Rezultatul se poate observa în
figura 8.2.
Figura 8.2 Analiza resursei supraalocate Montator
Din figura 8.2 ajungem la următoarele concluzii în ceea ce priveşte resursa
Montator:
Supraalocarea apare în data de 07/05/2004 deoarece se suprapune
activitatea critică S1 cu activitatea necritică S3 şi ambele necesită 1 Montator
(2 x 8h/zi=16 ore de muncă/zi).
Ţinând cont de faptul că disponibilul este de 1 Montator (1 x 8h/zi=8 ore de
muncă/zi), rezultă că în data respectivă vom mai avea nevoie de încă un
Montator pentru a finaliza ambele activităţi.
În cazul resursei Utilaj prelucrare analiza şi concluziile rezultate în urma ei
sunt identice cu cele de la resursa Lăcătuş.
Înainte de a trece la echilibrarea acestor supraalocări trebuie mai întâi să
analizăm şi rezerva totală de timp de care dispunem în cazul activităţilor necritice.
Pentru aceasta executăm următoarele comenzi:
121
Managementul producţiei
1. Afişăm vederea Gantt Chart.2. Executăm comanda Format/GanttChartWizard şi formatăm din nou graficul
pentru a afişa rezerva totală de timp. Pentru aceasta la pasul 8 alegem
opţiunea Total Slack (vezi subcapitolul Utilizarea managerului prezentării
grafice).
3. Inserăm o nouă coloană în tabel care să conţină rezerva totală de timp. Pentru
aceasta executăm clic dreapta de câmpul Start, selectăm din listă comanda
Insert Column, din lista derulantă Field name alegem Total Slack şi
executăm clic pe butonul OK. Rezultatul este prezentat în figura 8.3.
Figura 8.3 Graficul Gantt care conţine şi rezerva totală de timp
Observăm că activităţile Execuţia reperului 2 până la Execuţia reperului 6 pot
fi amânate pentru a rezolva conflictele apărute în cazul resurselor Lăcătuş şi Utilaj
prelucrare, deoarece acestea au o rezervă totală de timp substanţială dar nu
suficientă pentru a înlătura complet supraalocările.
Totodată, activitatea S3 poate fi amânată 4 zile fără a modifica termenul final
al proiectului.
122
Managementul producţiei
8.2. Rezolvarea conflictelor de resurse
Pentru a rezolva conflictele de resurse putem recurge la următoarele două
metode:
1. Rezolvarea automată a conflictelor de resurse
2. Rezolvarea manuală a conflictelor de resurse
8.2.1. Rezolvarea automată a conflictelor de resurse
Microsoft Project rezolvă conflictele de resurse prin întârzierea activităţilor
care se suprapun şi prin introducerea valorii calculate în câmpul Leveling Delay (al
activităţii întârziate) din vederea Leveling Gantt.
În acest exerciţiu vom echilibra automat resursele şi vom analiza efectele pe
care aceasta le produce asupra alocărilor şi asupra datei de sfârşit a proiectului.
1. Afişăm vederea combinată Resource Usage-Gantt Chart.
2. Executăm comanda Tools/Resource Leveling. Pe ecran este afişată caseta
de dialog Resource Leveling.
3. Bifăm opţiunea Manual pentru ca rezolvarea conflictelor de resurse să se
realizeze numai când vom apăsa butonul Level Now. Echilibrarea automată
(Automatic) are loc în mod constant imediat după ce o resursă devine
supraalocată.
4. În caseta Look for overallocations on a, executăm clic pe opţiunea Day by Day (zi de zi). Această opţiune determină intervalul de timp în care Microsoft
Project va căuta supraalocări. Pentru majoritatea proiectelor, echilibrarea în
detalii mai mici decât Day by Day (de exemplu, Hour by Hour) poate produce
corecţii de o precizie ireală pentru alocări.
5. Bifăm caseta Clear leveling values before leveling. Vor exista cazuri în care
va trebui să echilibraţi resursele în mod repetat pentru a obţine rezultatele
dorite. În cazul în care caseta Clear leveling values before leveling este
validată, Microsoft Project şterge toate întârzierile existente pentru toate
activităţile înainte de echilibrare. De obicei deselectaţi această opţiune numai
dacă aţi amânat activităţile manual şi doriţi să păstraţi amânările.
123
Managementul producţiei
6. În secţiunea Leveling range for..., bifăm opţiunea Level entire project. Aici
putem alege între variantele de a echilibra întregul proiect sau numai acele
alocări care corespund unui interval de date specificat de noi. Cea de a doua
variantă este utilă de regulă după ce aţi demarat operaţia de urmărire în timp
a execuţiei proiectului şi vreţi să echilibraţi numai alocările rămase dintr-un
proiect.
7. În caseta Leveling order (ordinea de echilibrare), executăm clic pe opţiunea
Standard. Opţiunea ID Only întârzie activităţile numai în funcţie de numerele
de identificare: numerele mai mari vor fi amânate înaintea numerelor de
identificare mai mici. Utilizaţi această opţiune atunci când planul proiectului nu
include relaţii între activităţi sau restricţii. Opţiunea Standard amână activităţile
în funcţie de relaţiile de precedenţă, datele de început, restricţiile aplicate
activităţilor, perioadele de stagnare, priorităţi şi numerele de identificare.
Opţiunea Priority, Standard analizează valoarea de prioritate a activităţii
înainte de alte criterii standard.
În acest proiect nu utilizăm priorităţi de activităţi. Cu toate acestea, dacă aveţi
activităţi specifice pe care doriţi să le controlaţi mai amănunţit privitor la efectele
echilibrării resurselor, puteţi să le schimbaţi valorile de prioritate. Atunci când
echilibraţi resursele, Microsoft Project va amâna o activitate cu o prioritate mai
mică înaintea unei activităţi care are o prioritate mai mare în scopul rezolvării
unei supraalocări de resurse. Prioritatea unei activităţi se configurează pe
eticheta General din caseta de dialog Task Information. Intervalul de prioritate
este de la zero la 1000. valoarea de prioritate prestabilită pentru toate activităţile
este 500; activităţile cu prioritate 1000 nu sunt amânate niciodată prin
echilibrarea resurselor. Utilizaţi cumpătat priorităţile, deoarece existenţa mai
multor activităţi cu priorităţi mari limitează flexibilitatea de planificare în Microsoft
Project.
8. Ştergem caseta de validare Level only within available slack. Bifarea
acestei casete împiedică aplicaţia Microsoft Project să amâne data de sfârşit a
proiectului pentru a rezolva supraalocările de resurse. Pentru aceasta,
Microsoft Project va utiliza doar rezerva de timp a activităţilor necritice care, în
124
Managementul producţiei
funcţie de proiect, s-ar putea să nu fie suficientă pentru rezolvarea completă a
conflictelor de resurse.
9. Bifăm caseta de validare Leveling can adjust individual assignments on a task. Această opţiune permite aplicaţiei Microsoft Project să modifice
resursele supraalocate atribuite unei activităţi independent de orice altă
resursă atribuită aceleiaşi activităţi. Aceasta ar putea determina resursele să
înceapă şi să termine lucrul la o activitate la momente diferite de timp.
10.Bifăm caseta de validare Leveling can create splits in remaining work.
Această opţiune permite aplicaţiei Microsoft Project să întrerupă lucrul la o
activitate ca metodă de rezolvare a unei supraalocări.
11.Executăm clic pe butonul Level Now (echilibrază acum).
12.Microsoft Project ne întreabă dacă dorim să efectuăm echilibrarea pentru
întregul domeniu sau numai pentru resursele selectate. Lăsăm opţiunea Entire
Pool (întregul domeniu) şi apoi executăm clic pe OK. Rezultatul echilibrării
este prezentat în figura 8.4.
După echilibrarea automată, planificarea trebuie reanalizată pentru a se
verifica dacă soluţiile sunt conforme cu necesităţile proiectului.
Figura 8.4 Vederea Gantt Chart după echilibrarea automată
125
Managementul producţiei
13.Pentru a compara cele două grafice, cel de dinainte de echilibrare şi cel de
după echilibrare, şi pentru a analiza numărul de zile de întârziere aplicate de
Microsoft Project activităţilor în vederea eliminării conflictelor de resurse
trebuie să afişăm vederea Leveling Gantt din meniul View/More Views.
Această comandă ne oferă o prezentare mai bună a activităţilor care au fost
afectate de echilibrare.
14.Pentru a derula scala de timp a graficului Gantt în scopul de al vizualiza pe
ecran apăsăm butonul Go To Selected Task de pe bara de instrumente
Standard. Rezultatul este prezentat în figura 8.5.
Observaţi că fiecare activitate este reprezentată prin două bare. Bara verde de
deasupra reprezintă activitatea înainte de echilibrare. Puteţi vedea datele de
început, de sfârşit şi durata, anterioare echilibrării, poziţionând mouse-ul pe
bara verde. Bara albastră situată dedesubt reprezintă activitatea echilibrată.
Câmpul Leveling Delay prezintă numărul de zile de întârziere aplicate de
Microsoft Project în urma echilibrării automate a alocărilor de resurse. Acest
număr conţine şi numărul de zile nelucrătoare, dacă este cazul.
Figura 8.5 Vederea Leveling Gantt
126
Managementul producţiei
Aplicaţia Microsoft Project a fost capabilă să înlăture toate conflictele de
resurse, dar acest lucru a fost posibil doar în detrimentul duratei totale a
proiectului care s-a mărit cu 2 zile (de la 14 la 16 zile).
În cazul proiectului nostru, datorită numărului relativ mare de activităţi critice şi
datorită faptului că necesarul de resurse depăşeşte numărul maxim de unităţi
disponibile, nu se pot echilibra toate resursele supraîncărcate fără a modifica
unul sau mai mulţi parametrii ai proiectului.
15.Deoarece nu dorim să afectăm termenul final al proiectului realizăm o nouă
echilibrare urmând paşii 2-11, dar la pasul 8 bifăm opţiunea Level only within available slack, iar la pasul 9 debifăm opţiunea Leveling can adjust individual assignments on a task.
16.Microsoft Project afişează în acest moment câte un mesaj de atenţionare
pentru fiecare supraalocare nerezolvată. Pentru a continua apăsăm pe
butonul Skip All.Rezultatul acestei echilibrări este prezentat în figura 8.6.
Figura 8.6 Leveling Gantt-Rezultatele echilibrării automate
127
Managementul producţiei
Observăm că aplicaţia Microsoft Project nu a fost capabilă să rezolve
supraalocarea resurselor Lăcătuş şi Utilaj prelucrare din data de 10/05/2004 şi nici
cea a resursei Montator din perioada 12-13/05/2004. Pentru a nu afecta termenul
final al proiectului aceste conflicte de resurse le vom rezolva în continuare manual.
8.2.2. Rezolvarea manuală a conflictelor de resurse
Pentru rezolvarea manuală a conflictelor de resurse, putem folosi una sau mai
multe din strategiile următoare în funcţie de tipul activităţii, critică sau necritică:
1. creşterea numărului maxim de unităţi disponibile ale resursei (în special
pentru activităţile critice);
2. realizarea activităţii peste programul normal. Se poate introduce o cantitate de
muncă peste programul normal pentru o resursă, în câmpul Overtime Work
din vederea Resource Form (în special pentru activităţile critice);
3. mărirea numărului de zile şi ore lucrătoare în calendarul resursei (se pretează
la ambele tipuri de activităţi);
4. alocarea unei resurse diferite activităţii care produce supraîncărcarea. Pentru
aceasta, se caută o altă resursă, compatibilă cu cea care este supraîncărcată
şi care în acestă perioadă nu este utilizată (se pretează la ambele tipuri de
activităţi);
5. ajustarea relaţiilor de dependenţă dintre activităţi sau modificarea restricţiei
activităţilor. Când două activităţi suprapuse cauzează un conflict de resurse,
este bine să replanificăm activităţile astfel încât una dintre activităţi să înceapă
mai târziu (se pretează la ambele tipuri de activităţi);
6. dacă supraalocarea apare datorită suprapunerii a două activităţi, una fiind
critică iar cealaltă necritică, sau dacă apare la o activitate necritică, se
micşorează numărul de unităţi de resursă utilizate la activitatea necritică,
durata acesteia mărindu-se corespunzător (în special pentru activităţile
necritice).
Datorită faptului că toate supraalocările rămase neechilibrate apar doar la
activităţi critice, iar perioada în care acestea apar este foarte scurtă (de o zi sau
două), fapt ce nu ne permite să angajăm noi resurse (strategia 1), strategia aplicată
pentru exemplul nostru este strategia numărul 2.
128
Managementul producţiei
1. Executăm clic pe pictograma Resource Usage.
2. Din meniul Window selectăm comanda Split.3. Executăm clic pe vederea din partea inferioară a ferestrei pentru a o activa şi
din meniul View selectăm comanda More Views.
4. Din caseta de dialog cu acelaşi nume selectăm Leveling Gantt şi apăsăm pe
butonul Apply. În acest moment avem pe ecran o vedere combinată
Resource Usage- Leveling Gantt.
5. Executăm clic pe resursa Lăcătuş şi apăsăm pe butonul Go To Selected Task. Observaţi că în data de 10/05/2004 această resursă este supraalocată
doarece ultimele trei activităţi care o utilizează se suprapun.
Putem rezolva supraalocarea prin amânarea datei de început a activităţii
Execuţia reperului 6 cu o zi dar, deoarece aceasta este critică, ar duce la
prelungirea duratei proiectului cu o zi.
Din acest motiv preferăm, în cazul nostru, să modificăm costul total al
proiectului prin introducerea de ore suplimentare.
6. Executăm clic dreapta pe câmpul Work şi selectăm comanda Insert Column,
din caseta de dialog afişată selectăm Overtime Work din lista Field name şi
apăsăm pe OK.
7. În câmpul Overtime Work în dreptul activităţii Execuţia reperului 6 introducem
valoarea 8h, iar în câmpul Leveling Delay din dreptul aceleiaşi activităţi
introducem 8edays (zile de întârziere), cu una mai mult decât era scris
anterior.
Putem observa că resursa este acum echilibrată complet. Ea este alocată la
activitatea Execuţia reperului 6 timp de trei zile în perioada 11-13/05/2004 cu
câte 10,67 ore de muncă pe zi, din care 2,67 ore de muncă pe zi sunt ore
suplimentare (plătite dublu).
8. Verificăm durata totală a proiectului, Project/Project Information/Statistics şi constatăm că este de 15 zile. Această creştere de o zi se datorează faptului
că la activitatea Execuţia reperului 6 am alocat în acelaşi timp şi resursa Utilaj
prelucrare.
9. Executăm clic pe resursa Utilaj prelucrare.
10. Introducem 8h în câmpul Overtime Work în dreptul activităţii Execuţia
reperului 6. Verificăm din nou durata totală a proiectului şi observăm că
aceasta este cea dorită de 14 zile.
129
Managementul producţiei
11.Executăm clic pe resursa Montator. În dreptul activităţilor S2 şi S3 în câmpul
Overtime Work introducem câte 8h.
12. În Leveling Gantt în dreptul activităţii S3 în câmpul Leveling delay introducem valoarea 2edays. Rezultatele sunt prezentate în figura 8.7.
Figura 8.7 Vederea Resource Usage-Leveling Gantt, rezultate finale
13. În acest moment toate resursele sunt echilibrate, iar parametrii generali ai
proiectului sunt cei din figura 8.8.
Figura 8.8 Parametrii generali ai proietului după echilibrare
130
Managementul producţiei
Costul total al proiectului înainte de echilibrare era de 33080€. Creşterea de
2000€ (4 ore x 160€/oră + 8 ore x 170€/oră) se justifică prin alocarea de ore
suplimentare resurselor în vederea echilibrării lor.
După echilibrarea completă a resurselor se trece la etapa de analiză şi
optimizare a parametrilor generali ai proiectului în funcţie de cerinţele clientului.
8.3. Analiza şi îmbunătăţirea planificării proiectului
Introducerea tuturor informaţiilor despre proiect (durate, resurse, costuri, relaţii
de dependenţă, restricţii etc.), precum şi eliminarea supraalocărilor nu implică şi
faptul că acesta se va desfăşura aşa cum s-a planificat iniţial.
În cele mai multe cazuri, după ce aceste două etape s-au încheiat, trebuie să
facem o analiză detaliată a planificării. Această etapă este necesară pentru a ne
asigura că parametrii generali ai proiectului (de obiectiv, timp şi cost) sunt şi vor
continua să rămână neschimaţi, sau cel puţin să rămână într-un interval acceptabil
pe parcursul derulării proiectului, în conformitate cu cerinţele clientului.
Se recomandă ca analiza planificării şi efectuarea modificărilor să se facă
înainte de începerea derulării proiectului. Aceasta nu înseamnă însă că, odată intrat
în derulare proiectul, planificarea nu mai poate fi adaptată. În practică, etapa de
analiză şi îmbunătăţire a planificării trebuie să se desfăşoare în mod repetat pentru a
se înlătura toate efectele factorilor inevitabili ce pot perturba planificarea iniţială.
În continuare vom prezenta câteva tehnici şi procedee care ne permit
îmbunătăţirea planificării:
a) Strategii pentru reducerea duratei planificate:
scurtarea drumului critic;
introducerea intervalelor de suprapunere sau de întârziere;
reducerea duratelor activităţilor;
reducerea timpului de lucru al resurselor la o activitate;
alocarea unui număr mai mare de unităţi de resurse;
mărirea programului de lucru al resurselor;
alocare de ore de muncă peste programul normal de muncă.
b) Strategii pentru eliminarea supraîncărcării resurselor:
modificarea alocărilor de resurse supraîncărcate în cadrul activităţilor;
realocarea unei resurse pentru a lucra cu program redus;
131
Managementul producţiei
reducerea obiectivului activităţii pentru a se reduce cantitatea de lucru atribuită
resursei;
modificarea programului de lucru al resursei;
rezolvarea automată a supraîncărcării resurselor;
rezolvarea manuală a supraîncărcării resurselor;
întârzierea unei activităţi cu resursă supraalocată.
c) Strategii pentru reducerea costului proiectului şi gestionarea fluxului financiar:
înlocuirea unei resurse scumpe cu o resursă mai ieftină;
replanificarea lucrării;
reducerea obiectivului proiectului sau a anumitor activităţi;
modificarea modului de creştere a costurilor.
Dintre principalele instrumente puse la dispoziţie de aplicaţia Microsoft Project
utile în această etapă enumerăm: Resource Graph, Task Usage, Resource Usage,
alte vederi combinate, tabele de costuri, caseta de dialog Assign Resources etc.
Analiza planificării încărcării resurselorAceastă analiză se poate realiza cu ajutorul vederii Resource Graph. Această
vedere este alcătuită din două panouri (vezi figura 8.9):
Panoul din dreapta conţine histograma resursei la aceiaşi scală a timpului cu cea
din vederea graficului Gantt;
Panoul din stânga conţine o legendă cu stilul şi culoarea informaţiilor din
histogramă.
Figura 8.9 Graficul încărcării resursei Lăcătuş
132
Managementul producţiei
Informaţiile referitoare la resurse, transpuse grafic, pot fi selectate
din meniul contextual care apare la apăsarea butonului din
dreapta al mouse-ului pe panoul din dreapta. Acestea se referă la:
Peak Units: numărul maxim de unităţi alocate, pe intervale de
timp corelate cu scala timpului. Se afişează supraîncărcarea dacă
necesarul, într-o perioadă de timp, depăşeşte maximul de unităţi
disponibile din acel interval. Linia de disponibilitate arată
cantitatea totală de resurse disponibile.
Work: cantitatea totală de muncă planificată, pe intervale de timp.
Se afişează supraîncărcarea, dacă cantitatea de muncă depăşeşte capacitatea
resurselor din acel interval. Linia de disponibilitate arată cantitatea de muncă care
poate fi efectuată, pe baza numărului maxim de unităţi de resursă disponibil şi pe
timpul de lucru corespunzător calendarului resursei.
Cumulative Work: afişează prin cumulare cantitatea totală de muncă, pe intervale
de timp.
Overallocation: cantitatea de muncă care depăşeşte capacitatea resurselor într-un
interval de timp.
Percent Allocation: procentaj al capacităţii reflectând cât de mult timp, o resursă
sau un grup de resurse, au fost desemnate să lucreze pentru fiecare interval de timp.
Linia de disponibilitate este de 100%.
Remaninig Availability: cantitatea de timp în care o resursă este încă disponibilă.
Cost: costul planificat pentru o resursă sau un grup de resurse, pe intervale de timp.
Cumulative Cost: afişază costul cumulat pe intervale de timp.
Work Availability: afişează cantitatea de timp în care o resursă este disponibilă.
Unit Availability: afişează numărul de unităţi disponibile dintr-o resursă, pe intervale
de timp.
Bar Styles: permite modificarea tipului de grafic, a culorilor şi a informaţiilor care vor
fi afişate despre resurse. Reprezentările grafice pot fi de tip bară, arie, arie în trepte,
linie sau linie în trepte.
Split: permite combinarea vederilor.
Pentru a înţelege mai bine avantajele acestor instrumente vom rezolva
următoarele exerciţii.
133
Managementul producţiei
1. Se cere să se afişeze în graficul resurselor costul total pentru toate resursele comparativ cu costul fiecărei resurse. Acest grafic este util pentru urmărirea în
timp a evoluţiei costurilor resurselor.
Afişăm vederea Resource Graph.
Executăm clic dreapta pe panoul din partea dreaptă al acestei vederi şi selectăm
comanda Cost. Microsoft Project afişează un grafic al evoluţiei costului resursei
din panoul din partea stângă a vederii Resource Graph.
Executăm din nou clic dreapta pe grafic şi selectăm comanda Bar Styles.
Din caseta de dialog Bar Styles alegem opţiunile de afişare a costului din figura
8.10. Graficul evoluţiei în timp a costului total al resurselor comparativ cu cel al
resursei Lăcătuş este prezentat în figura 8.11.
Figura 8.10 Caseta de dialog Bar Styles
Figura 8.11 Evoluţia costului total al resurselor comparativ cu costul resursei
Lăcătuş
134
Managementul producţiei
2. Înlocuirea unei resurse cu o alta mai ieftină pentru reducerea costului total al proiectului.
Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.
Executăm clic pe resursa Montator general din dreptul activităţii Rodaj.
Din meniul Tools selectăm comanda Resources/Assign Resources, sau clic pe
butonul de pe bara de instrumente Standard sau bara de instrumente
Resource Management.
În caseta de dialog cu acelaşi nume (figura 8.12a) selectăm resursa Montator
general şi apăsăm butonul Replace. În acest moment Microsoft Project afişează
caseta de dialog Replace Resource (figura 8.12b).
a) b)Figura 8.12 Înlocuirea unei resurse cu o alta
Introducem valoarea 1 în câmpul Units din dreptul resursei Montator (vezi figura
8.12b) şi executăm clic pe butonul OK.
Executăm clic pe butonul Close.
Verificăm costul total din caseta Statistics şi constatăm că l-am redus la valoarea
de 34960€.
După ce se analizează în detaliu planificarea realizată şi se efectuează toate
modificările necesare pentru ca aceasta să fie în conformitate cu cerinţele clientului,
se poate începe derularea activităţilor proiectului şi urmărirea în timp a acestuia.
135
Managementul producţiei
Obiective:Stabilirea planificării de referinţă
Actualizarea informaţiilor
Compararea planificării curente cu cea de referinţă
9.1. Stabilirea planificării de referinţă
Planificarea de referinţă este denumită plan şi conţine setul original de
informaţii privind începutul şi sfârşitul fiecărei activităţi, precum şi costul şi cantitatea
de muncă.
Împreună cu planul se pot salva încă până la 10 seturi de date privind
începutul şi sfârşitul activităţilor. De exemplu, am putea salva datele de început şi de
sfârşit ale activităţii curente la sfârşitul fiecărui trimestru sau la un moment important
în derularea proiectului. Prin aceasta se creează planificări de referinţă suplimentare,
care reprezintă versiuni intermediare ale planificării stabilite în diferite momente.
Putem apoi compara versiunile intermediare cu planificarea de referinţă sau cu
planificarea curentă.
Crearea planificărilor intermediare se face prin salvarea unei copii a datelor
curente de început şi sfârşit pentru fiecare activitate, în câmpurile utilizator
(Start1/Finish1...Start10/ Finish10).
Urmărirea în timp a proiectelorUrmărirea în timp a proiectelorUnitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 99
136
Managementul producţiei
Pe măsură ce se actualizează programul de lucru, Microsoft Project ţine un
set dublu de date în fişier: planificarea de referinţă şi actualizările curente.
Pornind de la planul nostru echilibrat şi optimizat în capitolul anterior vom
continua aplicaţia prin parcurgerea acestei etape.
În primă fază trebuie să salvăm planul realizat ca fiind plan de referinţă.
1. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.2. Executăm comanda Tools/Tracking/Save Baseline pentru a deschide caseta de
dialog cu acelaşi nume (figura 9.1 ).
Figura 9.1 Caseta de dialog Save Baseline
3. În cadrul acestei casete de dialog, bifăm opţiunea Save Baseline. Aceasta
selectează informaţiile referitoare la toate activităţile, transferându-le în cadrul
planificării de referinţă.
4. Lăsăm opţiunea Save interim plan neselectată deoarece nu dorim să salvăm
planificări intermediare.
În cazul în care se doreşte acest lucru din lista Copy trebuie alese informaţiile
despre planificare, ce se doresc a fi copiate:
Start/Finish – transferă în planificarea intermediară datele cele mai curente
despre proiect;
Baseline Start/Finish – transferă datele din planificarea de referinţă;
Start1-10/Finish1-10 – transferă datele de început şi sfârşit care au fost introduse
anterior în aceste câmpuri.
Lista Into permite alegerea tipului de plan în care vor fi transferate informaţiile.
5. Selectăm opţiunea Entire project. Aceasta permite selectarea tuturor informaţiilor
despre proiect şi transferarea lor în cadrul planificării de referinţă.
137
Managementul producţiei
6. Lăsăm opţiunea Selected tasks neselectată. Bifarea ei permite transferul
informaţiilor corespunzătoare activităţilor selectate în cadrul planificării de
referinţă. Această opţiune este folosită în definirea planificării de referinţă pentru
activităţile care au fost adăugate după utilizarea comenzii Save Baseline.
7. Executăm clic pe butonul OK.
Rezultatele acţiunii de salvare a planificării de referinţă se evidenţiază în caseta
de dialog Project Statistics.
9.2. Actualizarea informaţiilor
Urmărirea (tracking) înseamnă înregistrarea unor detalii, cum ar fi persoana
care a făcut un anumit lucru, ce s-a făcut şi cu ce costuri. Aceste detalii sunt deseori
numite date reale (actuals).
Urmărirea datelor reale este esenţială pentru gestionarea corespunzătoare a
unui proiect. Managerul proiectului trebuie să ştie cât de bine lucrează echipa
implicată în proiect şi când să ia măsuri corective.
În continuare vom parcurge procedeul de actualizare cu ajutorul mai multor
exemple.
Exemplul 1: Actualizarea proiectului conform planificăriiCea mai simplă metodă de urmărire a desfăşurării unui proiect este să
raportaţi că munca se desfăşoară exact aşa cum a fost planificată. De exemplu, dacă
au trecut primele două săptămâni dintr-un proiect care se întinde pe o perioadă de
două luni şi toate activităţile au început şi s-au terminat conform planificării, puteţi
înregistra rapid acest lucru.
În cazul exemplului nostru considerăm că data actuală este 11/05/2004.
Admitem că până la această dată activităţile s-au derulat conform aşteptărilor, adică
lucrările s-au realizat în procent de 100%.
1. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.2. Din meniul Tools selectăm comanda Tracking/Update Project pentru a deschide
caseta de dialog cu acelaşi nume (figura 9.2).
138
Managementul producţiei
Figura 9.2 Caseta de dialog Update Project
3. Ne asigurăm că este selectată opţiunea Update work as complete through.
4. Din lista adiacentă selectăm data de 11/05/2004.
5. Executăm clic pe butonul OK.
În acest moment Microsoft Project a înregistrat lucrările reale pentru activităţile
care au fost planificate să înceapă înainte de 11/05/2004, apoi afişează
desfăşurarea activităţilor prin desenarea unor bare de progres în barele Gantt
pentru activităţile respective (vezi figura 9.3).
Figura 9.3 Actualizarea proiectului conform planificării de referinţă-rezultate
În diagrama Gantt (figura 9.3), barele de progres arată partea terminată din
fiecare activitate. Deoarece activităţile 2, 3, 4, 5, 6 şi 10 s-au încheiat, în dreptul
Bară de progres ce indică porţiunea terminată din activitatea respectivă
Semne de validare ce indică faptul că respectivele activităţi au fost terminate
139
Managementul producţiei
denumirii lor apare un semn de validare, iar bara de progres acoperă în întregime
bara Gantt a fiecăreia. Totodată, până la această dată activităţile 7 şi 11 nu s-au
desfăşurat în întregime şi de aceea bara de progres, în cazul lor, se întinde numai
până în data de 11/05/2004.
Rezultatele acţiunii de actualizare a planificării se evidenţiază şi în caseta de
dialog Project Statistics.
Exemplul 2: Actualizarea prin introducerea valorilor reale pentru începutul, sfârşitul, durata, costul activităţilor şi munca efectuată
O altă metodă de actualizare a planului este să înregistraţi cu exactitate ce se
întâmplă pentru fiecare activitate.
Admitem că apariţia unor factori perturbatori, cum ar fi lipsa banilor, a
materialelor sau a forţei de muncă au produs decalarea în timp a unor activităţi, sau
nu au permis realizarea integrală a acestora.
1. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.2. Din meniul View alegem comanda Table/Tracking. În acest tabel se actualizează
datele.
3. Introducem în dreptul activităţii 11 S2 în câmpul Actual Duration (durata actuală)
2 zile. În acest moment Microsoft Project consideră că dacă durata actuală este
egală cu cea planificată activitatea s-a terminat (observaţi bara de progres din
diagrama Gantt pentru această activitate).
4. Introducem în dreptul aceleiaşi activităţi 11 S2 în câmpul Remaining Duration (durata rămasă) o zi. Microsoft Project prelungeşte durata activităţii cu încă o zi şi
astfel procentul realizat din aceasta este de 67%.
Această actualizare a cauzat supraîncărcarea resursei Montator.
Rezultatele acţiunii de actualizare a planificării se evidenţiază şi în caseta de
dialog Project Statistics (figura 9.4).
140
Managementul producţiei
Figura 9.4 Parametrii generali ai proiectului după actualizare
Constatăm că în acest moment proiectul are o durată totală egală cu cea
planificată (14 zile), din care s-au efectuat 9 zile. Proiectul necesită per total un
volum de muncă mai mare (360 ore) faţă de planul de referinţă (352 ore), din care s-
au efectuat 253 de ore şi au rămas de efectuat conform planificării 107 ore. Totodată,
costul total al proiectului se ridică la valoarea de 35640€, mai mare decât cea
planificată, din care s-au cheltuit până în acest moment 22757€, iar conform
planificării se vor mai cheltui 12883€.
Per total, până în acest moment, conform actualizărilor, s-a derulat 65% din
durata proiectului şi s-a efectuat 70% din volumul de muncă.
În acelaşi mod se pot actualiza şi celelalte date ale proiectului. Pentru
actualizarea numărului de ore de muncă putem utiliza şi tabela Work, iar pentru cost
tabela Cost, din meniul View.
Actualizarea unei activităţi se poate realiza şi cu ajutorul comenzii
Tools/Tracking/Update Tasks, care deschide o casetă de dialog ce ne permite să
introduce valorile reale de început şi sfârşit, precum şi durata actuală şi rămasă a
activităţii selectate.
În cazul în care cunoaştem procentul de terminare a unei activităţi îl
introducem în tabela Tracking sau Summary în câmpul %Comp. Se pot utiliza în
acelaşi scop şi casetele de dialog Task Information sau Update Tasks.
Pe parcursul derulării activităţilor, odată cu actualizarea datelor din proiect,
este necesară şi compararea planificării curente cu cea de referinţă.
141
Managementul producţiei
9.3. Compararea planificării curente cu cea de referinţă
Urmărirea corespunzătoare a performanţelor proiectului şi compararea
acestora cu planul de referinţă ne permite să răspundem la următoarele întrebări:
Dacă activităţile încep şi se termină conform planului şi, dacă nu, care va fi
impactul asupra datei de sfârşit a proiectului?
Resursele consumă mai mult sau mai puţin timp pentru finalizarea activităţilor
planificate?
Este nevoie de mai mulţi sau mai puţini bani decât s-a planificat pentru finalizarea
activităţilor?
O primă modalitate de comparare a planificării actuale cu cea de referinţă este
formatarea diagramei Gantt astfel încât să conţină ambele grafice.
1. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.2. Din meniul Format selectăm comanda GanttChartWizard. Se deschide caseta
de dialog cu acelaşi nume.
3. Executăm clic pe butonul Next.4. Selectăm opţiunea Baseline, executăm clic pe butoanele Finish, apoi Format It
şi Exit Wizard. Observăm că Microsoft Project a formatat graficul ca în figura 9.5.
Figura 9.5 Vederea Gantt Chart formatată pentru etapa de comparare
Planul de referinţă este reprezentat sub forma unor bare gri
Planul actual este reprezentat sub forma unor bare albastre
142
Managementul producţiei
În afară de vederile Gantt Chart şi Tracking Gantt în care se prezintă simultan
atât planificarea de referinţă, cât şi planificarea actuală, Microsoft Project ne pune la
dispoziţie o serie de vederi tabelare care permit compararea celor două planificări:
Tabelul Variance (View/Table/Variance) – prezintă datele de început şi de
sfârşit, actuale (Start, Finish) şi planificate iniţial (Baseline Start, Baseline Finish),
ale activităţilor, precum şi diferenţele dintre aceste date (Start Var., Finish Var.)
(tabelul 9.1).
Tabelul 9.1 Tabelul Variance
Tabelul Cost (View/Table/Cost) – prezintă costul fix (Fixed Cost) şi total al
activităţilor (Total Cost), costurile planificate iniţial (Baseline), cele actuale
(Actual), depăşirea faţă de plan (Variance), precum şi costul rămas pentru
încheierea activităţilor (Remaining) (tabelul 9.2).
Relaţiile dintre aceste date sunt următoarele:
Total Cost = Baseline + Variance
Total Cost = Actual + Remaining
Baseline+ Variance = Actual + Remaining
143
Managementul producţiei
Tabelul 9.2 Tabelul Cost
Tabelul Work (View/Table/Work) – pe lângă valorile planificate iniţial (Baseline),
cele actuale (Actual), depăşirea faţă de plan (Variance) şi valoarea rămasă de
executat (Remaining), prezintă şi procentul realizat pentru fiecare activitate (%W.
Comp.) (tabelul 9.3).
Relaţiile dintre aceste date sunt următoarele:
Work = Baseline + Variance
Work = Actual + Remaining
Baseline+ Variance = Actual + Remaining
Tabelul 9.3 Tabelul Work
144
Managementul producţiei
Utilizarea filtrelor permite evidenţierea diferitelor aspecte referitoare la
desfăşurarea activităţilor. De exemplu, se doreşte vizualizarea activităţilor care au
fost decalate în timp. Pentru aceasta aplicăm filtrul Slipping Tasks în vederea Gantt
Chart, căreia putem să-i ataşăm orice tabel care ne interesează (figura 9.6).
Figura 9.6 Vizualizarea activităţilor decalate în timp
Această analiză se face pe tot parcursul derulării execuţiei proiectului pentru a
se identifica depăşirile şi a se face corecţiile necesare din timp. Se recomandă
analizarea depăşirilor şi după terminarea proiectului pentru a nu se repeta, pe viitor,
eventualele greşeli.
145
Managementul producţiei
Obiective:Consolidarea proiectelor
Utilizarea resurselor unui alt proiect
10.1. Consolidarea proiectelor
Se consideră trei proiecte individuale ale căror grafice sunt prezentate mai jos.
Figura 10.1 Proiectul 1
Figura 10.2 Proiectul 2
Lucrul cu proiecte multipleLucrul cu proiecte multipleUnitatea Unitatea de de
învăţare învăţare 1010
146
Managementul producţiei
Figura 10.3 Proiectul 3
Pentru a consolida cele trei proiecte trebuie să executăm următorii paşi:
1. Deschidem cele trei proiecte individuale ce urmează a fi consolidate.
2. Din meniul Window selectăm comanda New Window.
3. În caseta de dialog cu acelaşi nume selectăm cele trei fişiere ţinând tasta Ctrl apăsată, iar din lista derulantă View alegem vederea graficului Gantt.
4. Executăm clic pe butonul OK. Rezultatul este prezentat în figura 10.4.
Figura 10.4 Rezultatul consolidării celor trei proiecte
10.2. Utilizarea resurselor unui alt proiect
Pentru a înţelege acest procedeu trebuie să parcurgem următorul exemplu.
1. Deschidem proiectul rezultat în urma consolidării şi proiectul de realizare a
unui nou produs, analizat până la acest capitol.
2. Din meniul Tools selectăm comanda Resources/Share Resources. Aceasta
permite utilizarea aceloraşi resurse în cadrul mai multor proiecte.
147
Managementul producţiei
3. Selectăm opţiunea Use resources, iar din lista From alegem proiectul de
realizare a unui nou produs.
4. Lăsăm selectată opţiunea Pool takes precedence. În cazul apariţiei unor
conflicte în ceea ce priveşte calendarul sau informaţiile despre resurse,
Microsoft Project permite rezolvarea acestora prin acordarea de priorităţi fie
proiectului ce-şi împarte resursele (Pool takes precedence), fie proiectului
activ, cel care utilizează resurse ale altui proiect (Sharer takes precedence).
5. Executăm clic pe butonul OK. În acest moment Microsoft Project a completat
Foaia resurselor proiectului consolidat cu resursele celuilalt proiect, precum şi
vederea Resource Usage cu încărcarea lor.
148
Managementul producţiei
BIBLIOGRAFIE
[BUZ 93] Buzatu, C. ş.a., Sisteme flexibile de prelucrare prin aşchiere, Bucureşti,
Ed. Tehnică, 1993.
[CAN 00] Cannon, J.-Managing small Projects, ICL, 2000.
[CHA 04] Chatfield, C.S., Johnson, T.D.-Microsoft Project 2000, Ed. Teora, 2004.
[COJ 86] Cojocaru, G., Kovacs, F., Roboţii în acţiune, Ed. Facla, Timişoara,
1986.
[CON 94] Constantinescu, D., Moldoveanu, G.-Conducerea operativă a
producţiei, Ed. EcMondo, 1994
[DAS 99] Dascălu, A.-Managementul producţiei, Ed. Lux Libris, Braşov, 1999.
[DAS 99] Dascălu, A.-Managementul producţiei, Modelarea şi simularea asistate
a fluxurilor de producţie, îndrumar de laborator, Braşov, 1999.
[LAZ 68] Lazăr, S.-Analiza drumului critic, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1968.
[KOV 94] Kovacs, F., Grigorescu, S., Rădulescu, C., Sisteme de fabricaţie
flexibile robotizate, Centrul de multiplicare al Universităţii Tehnice,
Timişoara, 1994.
[MOL 96] Moldoveanu, G.-Managementul operaţional al producţiei, Ed.
Economică, 1996
[PUR 97] Purnuş, A, Ene, N.-Project 4.0 în managementul proiectelor cu aplicaţii,
Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997
[VAG 77] Vagu, P., Roman, C., Organizarea şi planificarea unităţilor industriale, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1977.
149