Cristina Burghelea

Managementul operaional al produciei

Capitolul I.Managementul produciei n cadrul unei ntreprinderi

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul produciei n cadrul unei ntreprinderi asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie proiectarea ntreprinderii; cunoate i aplic procesul de producie; identific organizarea structural i procesual a produciei; nelege sistemele de organizare ale ntreinerii utilajelor.

Cuprins

1.1. Noiuni generale 1.2. Proiectarea ntreprinderii 1.3. Tipuri de producie 1.4. Procesul de producie 1.5. Organizarea structural i procesual a produciei n cadrul unei ntreprinderi 1.6. Organizarea n spaiu a produciei 1.7. Ciclul de producie 1.8. Sisteme de organizare ale ntreinerii i reparaiilor utilajelor 1.9. Organizarea produciei i gestiunii SDV-urilor

2

1.1. Noiuni generaleConcept ntreprinderea este veriga de baz a economiei, n interiorul ei desfurndu-se activiti de producie, prestri servicii etc. conform scopului pentru care a fost creat ( este o entitate economic i social care produce bunuri i servicii destinate pieei n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit). Principii de funcionare Acestea sunt: principiul eficienei i rentabilitii; principiul autonomiei funcionale i financiare; principiul funcionarii dup cerinele pieei (a beneficiarilor); principiul concurenei. Clasificare. Dup profilul activitii ntreprinderile pot fi : productoare de bunuri materiale (ntreprinderi de producie): industriale, agricole, de materiale pentru construcii etc. prestatoare de servicii (comerciale, pentru transporturi, turism, activiti bancare etc.) Abordare sistemic. Schema de funcionare a ntreprinderii este urmtoarea:

Furnizor Produse Mijloace financiare

3

ntreprinderea Produse Mijloace financiare Client Fig. 1. Schema de funcionare a unei ntreprinderi

Trsturile de baz ale ntreprinderii sunt : unitatea economico-productiv sau prestatoare de servicii; unitatea organizatorico-administrativ; unitatea economico-social. a). Ca unitate tehnico productive ntreprinderea se caracterizeaz prin evidenierea n componen a unor verigi care se pot organiza n 3 variante: verigi specializate tehnologic (turntorie, forj, prelucrri mecanice, montaj etc.); verigi organizate pe produs (produs A-bomboane, produs Bciocolat, produs C-prjituri etc.); verigi mixte (combinare celor de mai sus). b). Privit ca unitate organizatorico-administrativ ntreprinderea poate fi : de proprietate public, proprietate privat cu capital autohton, strin sau mixt, de proprietate mixt ( public i privat ), ntreprindere bazat pe proprietate asociativ de tip cooperatist (de grup) etc. Unitile economice pot fi organizate i ca regii autonome care privesc domeniile strategice (energetice, de armament, exploatri miniere, gaze naturale etc. ). n funcie de rspunderea asociaiilor ntreprinderile pot fi : societi n nume colectiv;

4

societi n comandit simpl; societi n comandit pe aciuni; societi pe aciuni (S.A.); societi cu rspundere limitat (S.R.L.). c) Drept unitate economico-social ntreprinderea poate fi caracterizat ca fiind : organizaie economic; organizaie cu finalitate economic; organizaie cu autonomie de decizie. Grupul de ntreprinderi este o structur superioar organizat i autonom ce unete capitalul mai multor ntreprinderi controlate strategic de societatea numit mam. Dup modul n care sunt controlate

capitalurile unitilor componente de ctre societatea mam se cunosc : grupe primare (industriale, comerciale, bancare); grupuri complexe (grupuri financiare i federaii de grupuri financiare); holdinguri (n cadrul acestora societatea mam deine gestiune titlurilor ntreprinderilor componente le controleaz fr a executa activiti). Dup finalitatea urmrit pot fi holdinguri de participaie, holdinguri de animaie i holdinguri de mobilizare a capitalurilor. ntreprinderile mici i mijlocii. Acestea de regul reprezint un capitol special n activitatea economic a unui stat ( de regul cele care au pn la 9 salariai se numesc microntreprinderi, ntre 10-49 salariai ntreprinderi mici, ntre 50-249 ntreprinderi mijlocii ) Aceste uniti sunt caracterizate prin : grad mare de flexibilitate; mare capacitate de inovare;

5

creatoare rapide de locuri de munc noi; structur organizatoric simpl; bun gestiune a resurselor umane; control eficient; informare rapid; bun valorificare a resurselor locale, fapt ce duce la echilibrarea zonelor geografice ale rii. Privit din punct de vedere sistemic ntreprinderea poate fi considerat ca avnd 3 subsisteme : subsistemul fizic ( procese de aprovizionare, producie, prestri servicii i procese comercializare); subsistemul financiar (fluxuri financiare): ncasri, pli, buget etc. subsistemul de gestiune (informare i decizie). Funciunile ntreprinderii sunt : funciunea cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal.

1.2. Proiectarea ntreprinderii

Pentru proiectarea unei ntreprinderi n primul rnd se va ine seama de specificul acesteia, dac este de producie sau de prestri servicii.

6

La ntreprinderile de producie i chiar la unele de prestri servicii ( reparaii utilaje de ex. ) se va ine seama de organizarea procesului de producie (pe principii tehnologice, pe produs sau dup fluxul de materiale). Cerinele de baz ale planului general proiectat pentru ntreprindere sunt : organizarea optim a procesului tehnologic; raionalizarea circulaiei materialelor i personalului operativ; alimentarea cu energie electric, termic etc.; condiiile naturale existente i viitoare; cerinele de ordin arhitectonic-urbanistic; cerinele tehnico-sanitare i de protecie contra incendiilor. Etapele proiectrii i nfiinri ntreprinderii : studierea amplasamentului; execuia proiectului de ansamblu; elaborarea proiectului de execuie; construirea propriu-zis. Principalele zone de care se ine seama la proiectarea unei ntreprinderi de producie sau servicii sunt : zona productiv sau de servicii; zone de ntreinere (reparaii utilaje, sculrie, etc.); zona energetic; zona depozitelor (de materii prime, materiale, produse finite, etc.) de regul amplasat lng liniile de transport (cale ferat, auto, naval etc.); zona social-administrativ (birouri, cantine, uniti sanitare, cluburi, protecie social etc.); zona rezervat extinderilor ulterioare (dac este cazul).

7

Legturile ntreprinderii proiectate cu mediul nconjurtor (de regul) sunt urmtoarele : ncadrarea n zona (structura acesteia); existena liniilor de cale ferat, auto i pietonale; existena altor relaii de transport; existena unor terenuri terasate; reeaua de ap-canal; reeaua electric de nalt, medie sau joas tensiune; existena instalaiilor speciale (aer comprimat, acetilen, oxigen etc.) n zona urmrit pentru proiectare; existena spaiilor verzi, de protecie, odihn; posibilitile reale de execuie n localitatea aleas; posibiliti de protecie contra incendiilor. Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general poate avea urmtoarele configuraii: vertical, orizontal, mixt.

Fig. 2. Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general a unei ntreprinderi

8

1.3. Tipuri de producieTipul de producie este determinat de totalitatea factorilor tehnici i organizatorici care definesc starea funcional a ntreprinderii: nomenclatura produselor executate sau serviciilor prestate; volumul produciei; gradul de specializare al verigilor componente; modul de transport intern al obiectelor i semifabricatelor. Se cunosc urmtoarele tipuri de producie: producia de mas producia de serie (mare, mijlocie i mic) producia individual Producia de mas se caracterizeaz prin: nomenclatur foarte redus a produselor (uneori unicate); volumul foarte mare al produciei; specializarea executantului (pe locul de munc) numai pentru o singur operaie tehnologic, pe o perioad ndelungat; stabilitate n timp a volumului, nomenclaturii i structurii produciei; circulaia obiectelor ntre locurile de munc n mod individual (bucat cu bucat); folosirea de procese care combin elemente standardizate; sistem de organizare a produciei foarte rigid. Unii autori folosesc i noiunea de producie de proces care nu admite nici un fel de flexibilitate dar aceasta se include n mod normal n producia de mas.

9

n tipul de producie de mas intr: producia automatizat n flux (reperele se execut cu ajutorul mecanismelor, muncitorii avnd numai rolul pornirii, supravegherii i opririi utilajelor); producia n flux neautomatizat (piesa se transfer ntre locurile de munc de ctre muncitori); producia n flux intermitent (operaiile au durate inegale pe fiecare loc de munc). Relaia ce caracterizeaz producia de mas este: Q.t > Td unde: Q = cantitatea de producie pentru un sortiment t = timpul necesar executrii unui singur produs la un loc de munc Td = fondul total de timp disponibil al unui loc de munc, ntr-o perioad dat. Producia de serie are urmtoarele caracteristici : nomenclatura produselor mai mari (dup unele tratate nomenclatura la serie mare este de 2-6 produse, la serie mijlocie de 6-10 i la serie mic de 10-20 de produse; la producia de mas nomenclatura este de un produs iar la producia individual peste 20 de produse); volumul de producie mai mic fa de producia de mas; gradul de stabilitate n timp a nomenclaturii i volumului produciei este relativ redus; lipsa unei specializri depline a locurilor de munc; circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi; sistemul de fabricaie este mai flexibil dect la producia de mas. Relaia ce determin producia de serie este:

10

Npo > Nlm unde : Npo = numrul de produse operaii Nlm = numrul locurilor de munc amplasate n veriga respectiv. Producia individual se caracterizeaz prin : nomenclatura foarte mare a produselor; volumul produciei pe fiecare poziie excesiv de redus; gradul de stabilitate n timp a produciei foarte redus (sistem flexibil); calificarea muncitorilor i tipul locurilor de munc universale; circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi mici; gradul de organizare a produciei este stabilit pentru o perioad limitat. Organizarea produciei individuale n majoritatea cazurilor se poate face prin utilizarea metodelor matematice ale drumului critic. Relaiile matematice ce caracterizeaz producia individual sunt : Q.t < Td i Npo > Nlm ( specificaia indicilor este dat mai sus) Principiile organizrii produciei sunt : principiul proporionalitii ntre verigile componente ale unitii; principiul ritmicitii(executarea aceleiai cantiti de produse sau servicii ntr-o perioad dat); principiul paralelismului (executarea produselor pe fronturi de lucruri multiple); principiul liniei drepte (alegerea celui mai scurt drum de parcurs al semifabricatelor n timpul procesului de producie); principiul continuitii (desfurarea procesului de producie fr ntrerupere).

11

Trsturile tipurilor de producie sunt prezentate n tabelul 1. Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele de organizare i conducere operativ. ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd i factori calitativi: stabilitatea fabricaiei, omogenitatea produciei, complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, nivelul nzestrrii tehnice etc. Tabelul nr. 1. Trsturile tipurilor de producie

Caracteristica -volumul produselor

Masa - foarte mare

Serie - mare

Individual - mic

- nomenclatorul de produse

- foarte mic

- restrns

- mare

- repetabilitatea produciei

- continu

- regulat

- neregulat

- utilaje folosite

- specializate

- combinate

- universale

- amplasare utilaje - ritmicitate

- flux -foarte precis

- celule - uneori

- grupe omogene - nedeterminat

- durata ciclului de producie

- foarte mic

- mic

- mare

- ncrcarea locurilor de munc

0,85 - 1

0,04 0,08

0,09

12

- dispozitive - pregatirea fabricaiei

- speciale - plan operaii

- modulare - fi tehnologic - speciale

- universale - sumar

- scule

- speciale

- universale

1.4. Procesul de producieProcesul de producie este totalitatea aciunilor contiente (ale persoanelor) efectuate n vederea obinerii de produse solicitate de beneficiari. n cadrul procesului de producie se ndeplinete funciunea de producie a ntreprinderii. Clasificri : n funcie de natura lor procesele de producie pot fi: a). procese de fabricaie a bunurilor materiale; b). procese de executare de lucrri (montaj, reparaiietc.); c). procese de prestri servicii. n funcie de implicarea omului n desfurarea proceselor de producie acestea pot fi: a). procese de munc (omul intervine n desfurarea lui); b). procese naturale (chimice, cu ali factori naturali etc. fr intervenia omului n desfurarea lui). n literatura de specialitate se ntlnesc specificate de exemplu urmtoarele tipuri de procese de producie: pe baz de proiect (ex. n construcii civile);

13

pe baz de comand (n cazul unor utilaje speciale sau n producia artizanal); pe loturi (pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice sau producia de mbrcminte); pe linii de montaj (de ex. pentru motoare); pe linii de fabricaie (piese din industria orizontal organe de maini sau pregtirea mncrurilor ntr-un restaurant); procese continue (metalurgie, industria chimic, a hrtiei); producia hibrid (procese industriale i procese naturale, ca de ex. fabricarea berii).Proces de productie

Procese de baza

Procese de organizar ea calitatii productiei

Procese auxiliare (reparatii utilaje, exec. SDV, energie)

Procese de service (transport , depozite, retele energ.)

Procese de inovare : atel. Proiectare laboratoar e

Procese anexe (valorifica re materii recuperab ile)

Pregatire

Operatii tehnolog ice

Montaj

De finisare

Fig. 3. Tipuri de procese de producie Producia se mai poate clasifica dup urmtoarele criterii: economic producia manufacturier i de servicii;

14

grad de specializare producia artizanal i industrial; caracterul produciei continu sau discret; strategia utilizat producia pe comenzi sau pe stocuri; stadii necesare fabricaie i montaj. Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producie apare ca necesar analizarea unor aspecte principale precum evoluia caracteristicilor produselor fabricate, a proceselor utilizate, a materialelor, a informaiilor, a manoperei, a organizrii acestor procese. Evoluia produsului: descrete numrul de modele; volumul de producie crete; descrete personalizarea produsului, crescnd concomitent gradul de standardizare; introducerea produselor noi devine mai puin frecvent i mult mai scump; competitivitatea se bazeaz, n principal, pe pre. Aspectele cantitative sunt importante mai ales la producia pe loturi sau flux intermitent, iar la fluxul continuu diferenele calitative devin mai puin semnificative. Evoluia proceselor: procesul productiv devine mai rigid; fazele procesului sunt corelate mai bine; sunt utilizate echipamente specializate; crete volumul de producie; cresc dimensiunile i complexitatea construciilor; utilajele sunt utilizate mai intens; amplasarea utilajelor se face in linii mai lungi i articulate;

15

ritmul de producie este determinat de la proiectare; capacitatea de producie este cuantificabil n uniti fizice; creterea capacitii se realizeaz, n principal, prin salturi mari; locurile nguste apar mai puin frecvente; ajustrile pariale devin mai frecvente n timp ce schimbrile radicale sunt mai scumpe. Evoluia materialelor: gradul de integrare vertical se mrete; se utilizeaz materie prim similar pentru produse diverse; crete sigurana la cantitatea ce trebuie fabricat; crete necesarul de materii prime i regularitatea livrrii; valabilitatea contractelor este mai mare; crete puterea contractual asupra distribuitorilor; se reduc stocurile de produse semifabricate; se mresc cantitile de produse finite care se vnd prin canale controlate direct. Evoluia informaiilor: la primele procese nu este o procedur organizat pentru un sistem informaional; apar previziuni de vnzare pe termen lung; se intensific integrarea n sistemul informaional i cel de producie; programarea operativ apeleaz la tehnici moderne; se gestioneaz un volum mare de produse finite; fluxul informaional este unidirecional i, de regul, descendent (top-down); controlul calitii utilizeaz standarde formalizate;

16

nivelul stocurilor este gestionat urmrind creterea ciclic a comenzii; procesul se adapteaz ncet la oscilaiile comenzii. Evoluia managementului: activitile de conducere devin mai importante; crete importana managerilor de nalt nivel; seciile sunt considerate mai mult centre de cost dect centre de profit; managerii se intereseaz mai mult de activiti strategice dect de cele operative. Ponderea managerilor n cadrul forei de munc crete progresiv, ca de exemplu, artat n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 2. Ponderea managerilor n cadrul forei de munc Proces Artizanal Pe loturi n flux ntrerupt n linie Hibrid Continuu Ponderea managerilor 0,1 0,06 0,07 0,11 0,12 0,15

Organizarea i analiza procesului de producie const n ntocmirea urmtoarelor: graficul general al desfurrii procesului de producie; graficul detaliat; graficul de circulaie.

17

Pentru elaborarea acestor grafice se folosesc urmtoarele simboluri: reprezint operaia tehnologic; operaie de control; operaie de transport intern; D operaie de ateptare (imobilizarea temporar a pieselor n timpul procesului de producie); operaie de depozitare. Se prezint mai jos cte un exemplu din fiecare tip de grafic:

Reper 1 1

Reper 2 4

Montaj 10 6 7

2 3 5

8

9

10 11

Fig. 4. Graficul general pentru un produs complex

18

Cldire 1 5 4 3

Intrare

D

2

8 6 7 9 Ieire

Fig. 5. Graficul de circulaieDenumirea Produsului: . Secia: Nr. crt. Operaii (desfurar ea procesului) 1 Transport din depozit 2 Debitare 100 2 200 100 1 100 20 Cantitate (buc) Timp (minute) Unita r Total Distana (m) Indicativul operaiilor D U/M = buc.

3

Ateptare

100

0,5

50

4

Transport la maina urm.

100

1

100

10

5

Vopsire

100

5

500

-

Etc.

Fig. 6. Graficul de analiz detaliat a desfurrii procesului de producie

19

1.5.

Organizarea

structural

i

procesual

a

produciei n cadrul unei ntreprinderiStructura organizatoric a unei ntreprinderi are 2 componente: a. Structura de management(departamentele i compartimentele

funcionale); b. Structura de producie (structura de desfurare efectiv a procesului de producie). Cursul de management al produciei se ocup, n principal, de structura artat la punctul b. Structura de producie cuprinde ansamblul de verigi structurale (utilaje, locuri de munc, secii, ateliere etc i legturile dintre acestea). Veriga este unitatea de producie ce execut semifabricate sau operaiuni pariale care intr n componena produsului finit (loc de munc, atelier, secie, uzin etc.). Verigile de baz pot fi organizate pe principiul: tehnologic care presupune specializarea seciilor i atelierelor pe fluxuri tehnologice; pe obiect specializarea seciilor pe grupe de produse omogene, repere, subansamble etc; mixt combinarea celor dou sisteme de mai sus. Structura de producie a ntreprinderii respect configuraia structurii procesului de producie prezentat n capitolul anterior i conine: verigi de baz, verigi de asigurare a calitii, verigi auxiliare, verigi de service, verigi de inovare i verigi anexe.

20

Mai jos sunt prezentate dou exemple ale componenei structurii unei ntreprinderi: de tip tehnologic (ntreprindere mecanic): secia de turntorie -> strungrie -> strungrie fin -> gurire -> eboare -> -> asamblare. de tip pe obiect (o ntreprindere de confecii textile) poate avea ca verigi de baz: secia de cmi brbteti; secia de taioare; secia de rochii dam; secia de costume brbteti; secia de paltoane etc.

Organizarea produciei n flux

Liniile de producie n flux se pot clasifica astfel: a. dup gradul de mecanizare sau automatizare: linii de producie n flux cu preponderen munc manual; linii de producie n flux semi-mecanizat; linii de producie n flux cu producie mecanizat; linii de producie automatizate. b. dup gradul de continuitate: linii de producie n flux continuu; linii de producie n flux intermitent. c. dup modul de amplasare a utilajelor: flux monolinearmateriale 1 2 3 4 produse

- flux tehnologic convergent (pentru procese sintetice)materiale

21

1 materiale 5 materiale 9

2

3

4 produse

6 10

7 11

8 12

13

14

flux tehnologic divergent (pentru procese analitice)3 materiale 1 2 7 11 8 9 10 produse 12 13 14 4 5 6 produse

produse

flux tehnologic convergent-divergentmateriale1 materiale 3 materiale 5 6 13 14 4 7 8 11 12 produse 2 9 10 produse

produse

La liniile de producie n flux continuu transportul semifabricatelor ntre locurile de munc se face n mod continuu dup un tact stabilit, fiecare operaie avnd timpul de execuie un multiplu al tactului. Prin tact se nelege intervalul de timp la care linia de fabricaie livreaz un singur produs. La cea de a doua categorie (flux intermitent) nu exist o sincronizare a executrii n timp a operaiilor tehnologice (nu exist un tact bine stabilit). Schema formelor organizatorice ale produciei n flux (dup cursul ASE Bucureti) este urmtoarea:

22

Fig. 1.7. Schema formelor organizatorice ale produciei n flux

Principalele elemente ale unei linii de producie n flux, ce folosesc la proiectarea acesteia, sunt: a. tactul (intervalul de timp n care iese un reper de pe linia de flux) T=(Td*60)/Pp unde: T=tactul exprimat n min/buc; Td=fondul de timp disponibil al liniei exprimat n ore; Pp=producia prevzut a se realiza n perioada respectiv exprimat n uniti naturale. b. ritmul de lucru al liniei (mrime invers tactului) R=1/T c. numrul total de locuri de munc Nlm=Dt/T unde:

23

Dt=suma duratelor operailor necesare a se efectua pentru obinerea unui produs finit. d. numrul de muncitori care lucreaz pe linia de flux (se calculeaz conform procesului tehnologic) e. lungimea liniei de producie n flux L=d*Nlm unde: d=distana dintre dou locuri de munc; Nlm=numrul de locuri de munc f. viteza de deplasare a mijlocului de transport intern V=d/T (cu specificaile de mai sus). Echilibrarea linilor de flux se poate face dup: a. un model matematic; b. dup modele euristice, ca de exemplu cel formulat de M.D. Kilbrigde i L. Wester. n organizarea procesual a produciei, n ultimul timp, au fost proiectate sisteme de automatizare (simple sau complexe), cum sunt: conducerea centralizat a proceselor tehnologice, conducerea automat cu calculator, maini-unelte cu comand numeric, folosirea

microprocesoarelor, a roboilor i inteligenei artificiale.

Automatizarea produciei

Organizarea fabricaiei impune cutarea de la nceput a mijloacelor care pot automatiza producia. Se poate automatiza o operaie, o celul de fabricaie, o linie de fabricaie, un atelier sau chiar ntreaga ntreprindere.

24

Efectul automatizrii se regsete n micorarea ciclului de fabricaie, n creterea productivitii muncii i, mai ales, n creterea calitii produselor. Gradul de automatizare se msoar prin procentul de operaii automatizate, iar durata ciclului n ore/produs. Se constat c, iniial automatizarea influeneaz durata ciclului, dar apoi, peste un anumit prag, influena se micoreaz. S-a constatat c o automatizare prea mare micoreaz eforturile fcute pentru cutarea noului. O prim soluie gsit pentru automatizare a fost robotizarea produciei. Un studiu efectuat pe plan internaional arat urmtoarele motive care conduc la introducerea roboilor: creterea productivitii 25%; mbuntirea calitii 15%; operaii nocive pentru om 25%; lipsa forei de munc 10%; flexibilitatea fabricaiei 10%; mbuntirea controlului 10%. Aceste noi sisteme tehnice modific elementele fundamentale ale produciei, inclusiv organizarea i conducerea acesteia. Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile fr schimbri n structura sa. Este alctuit dintr-un bloc de recepie ce preia informaii din mediu, un bloc de execuie, care are mijloace pentru manipulare i deplasare i un bloc de conducere prin care operatorul comunic cu el. n timp, au existat mai multe generaii de roboi: zero executau secvene fixe de micri;

25

prima aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici (puteau memora micrile efectuate de un operator) a doua prezentau coordonate de tip ochi mn (recunoteau formele, aveau vedere artificial) a treia folosesc inteligena artificial ce le permite s se adapteze la diferite situaii. n producie se folosesc urmtoarele tipuri de roboi: a. de prelucrare sudare traiectoriile urmate de electrod sunt nregistrate punct cu punct; vopsire traiectoria(programul) de vopsire este ntragistrat pe casete; turntorie se execut extragerea pieselor turnate sub presiune, precum i aezarea pieselor n presa de debavurare i tierea reelelor de turnare. Aceti roboi se mai folosesc la ndeprtarea zgurei, agitarea topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez. b. de asamblare primii roboi strngeau elementele de asamblare la un loc, iar apoi se foloseau pentru asamblarea simpl. Trecerea la asamblri complicate s-a putut face n urma analizei mai profunde a micrilor. Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a 8 diferene majore n metodele de asamblare, ceea ce a condus la proiectarea unui centru de asamblare. Este mai eficient proiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare existent dect de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. Utilizarea

26

operatorului uman alturi de robot duce de regul la cele mai bune rezultate. Sunt unele deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina posibilitilor de lucru conform figurilor de mai jos, unde p reprezint roboii de prelucrare, iar m roboii de montaj.Greutatea piesei Precizia de poziionare

p p m

m

kg

mm

Numr de reglri

m p

p

Numr piese manipulatem

timp100 ore

Fig. 8. Deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina posibilitilor de lucru O condiie a folosirii roboilor este fiabilitatea lor, ei trebuie s funcioneze ntre dou defectri peste 400 ore. Un robot se amortizeaz n aproximativ 3 ani.

27

Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie (FMS) pot fi grupai dup funciile dezvoltate n mai multe categorii conform tabelului:

Tabelul nr. 1.3. Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaieTipologii Deplasare piese uoare Antropo morfi Cartezieni Msurare Transport x x x x x x x x x x X Deplasare piese grele Micare scule Funcii Msurare Asamblare Debavurare

Ultima soluie gsit pentru automatizare este crearea fabricii automate. Cu ctva timp n urm se vorbea de fabrica fr oameni, n care omul nu trebuia s intervin pentru c sistemul era n stare s gestioneze totul. n prezent, s-a constatat c acesta era doar un vis, iar despre roboii care fac totul singuri nu se mai vorbete. n paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului. Se pare c viitorul ofer o automatizare divers de cea preconizat anterior, mai difuz, orientat spre factorul uman, spre interaciunea om-main. Aceste lucruri rezult din dezvoltrile sistemelor informatice, prietenoase, informatica tradiional nemaifiind suficient. Esena fabricii automate (FA) const n integrarea diverselor domenii funcionale (proiectare, gestiune, producie) i a diverselor tehnologii (mecanic, electronic, informatic). Integrarea este un proces care cere inteligen. Automatizarea se obine prin echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing System) i roboi AA (Automatic Assembly),

28

dar i prin sisteme CAD/CAM componente ale CIM (Producie cu Calculator Integrat). Se pot identifica cinci nivele care reprezint piramida CIM:

Conducere StrategicDSS

CAD/ CAM

Conducere Ateliere

FMS

Conducere Zonal

Roboi i mapiluare CN

Senzori

Conducere Procese

Conducere Operaii

Fig. 1.9. Piramida CIM

Un efect principal al automatizrii este, printre altele, reducerea timpului de apariie a produselor noi.

1.6. Organizarea n spaiu a producieiScopurile amplasrii raionale a locurilor de munc sunt n principal urmtoarele : reducerea numrului de muncitori angrenai n transportul intern; micorarea cheltuielilor pentru transportul intern; reducerea ciclului de producie; creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante; creterea productivitii muncii; mrirea gradului de utilizare a suprafeelor productive;

29

crearea unor condiii de munc corespunztoare; eliminarea ncrucirilor i a ntoarcerilor semifabricatelor n timpul procesului de producie; asigurarea normelor de protecie a muncii etc.

Metode de amplasare a locurilor de munc

Se cunosc n principal urmtoarele metode : metoda verigilor; metoda gamelor fictive; metoda simulrilor; metoda de grupare a locurilor de munc metoda Cameron (gruparea locurilor de munc ntre care exist relaii tehnologice); metoda taxonomiei (gruparea locurilor de munc n funcie de tehnologia folosit). metoda machetelor bidimensionale i tridimensionale; diagrama cu fire (stabilit prin ace amplasate pe schia cldirii legate ntre ele prin fire colorate divers care indic circulaia produselor i semifabricatelor). Se prezint n continuare principalele 2 metode folosite n amplasarea locurilor de munc

Metoda verigilor

30

Veriga este un cuplu de 2 maini care se succed n procesul tehnologic, un termen folosit n cadrul metodei este legtura. Legtura reprezint deplasarea unei piese ntr-o verig. Pentru rezolvarea problemei amplasrii trebuie cunoscute date despre : reper (procesul tehnologic, numrul de buci, gabaritul, modul de transport); utilaje (tipul, numrul din fiecare tip); configuraia spaiului n care se face amplasarea. Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare sunt : 1. evidenierea verigilor la fiecare proces tehnologic; 2. centralizarea datelor referitoare la verigi ntr-o matrice cu urmtoarea configuraie: Tabelul nr.1. 4. Matrice centralizatoare de date MU1 MU3 MU2 MU1 MU2 MU3

Dup cum se observ se scrie pe orizontal mulimea mainilor unelte, iar pe vertical aceeai mulime, dar n ordine invers. Acest tablou are o dubl intrare. Un ptrat reprezint o verig posibil. Fiecare legtur efectiv n veriga respectiv se nsemneaz cu o linie sau un punct.

31

3. numrul de relaii ale fiecrui post se nscrie n ptratul comun coloanei i liniei postului respectiv, deasupra liniei V/L se indic numrul de verigi, iar dedesubt numrul de legturi. Numrul de verigi V se stabilete adunnd ptratele ocupate pe orizontal i vertical. Numrul de legturi L se stabilete adunnd numrul de puncte din ptratele ocupate. 4. ordonarea utilajelor se realizeaz dup numrul de verigi. Dac mai multe utilaje au acelai numr de verigi, ordonarea se face dup numrul de legturi. n caz de egalitate se calculeaz intensitatea transportului lunar. Numrul de containere transportate este egal cu numrul de piese fabricate mprit la numrul de piese ce intr ntr-un container. n caz de egalitate i a numrului de transporturi se pot gsi i alte criterii de clasificare. 5. amplasarea utilajelor se face n ordinea stabilit ntr-o reea triunghiular conform schiei de mai jos :

Fig. 1.10. Reea triunghiular Latura unui triunghi din reea se numete modul. Se amplaseaz primul utilaj ntr-un mod oarecare n cadrul reelei i pe urm celelalte utilaje, astfel incit fiecare verig s fie la un modul. Se fac mai multe ncercri pn se ajunge la cea mai bun amplasare.

32

6. pentru fiecare reper se prezint schema legturilor dintre posturile de lucru. 7. se transpune varianta optim ntr-un model fizic la scar, cu ajutorul machetelor. Pentru desenul de amplasare se ine seama de suprafaa fiecrui post dar i de configuraia suprafeei reale disponibile. n acest fel se poate calcula suprafaa verigii de fabricaie.

Metoda gamelor fictive.

Gama fictiv reprezint un proces tehnologic fictiv din care eliminnd unele operaii se obin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere. Etapele necesare pentru aplicarea metodei sunt : ntocmirea gamei fictive pentru aceasta se pornete de la procesul tehnologic care cuprinde cele mai multe operaii i printre ele se pun i operaiile care se ntlnesc la celelalte piese; centralizarea operailor din procesul tehnologic fictiv se face n funcie de frecvena cu care ele apar pe diferite poziii. Se construiete un tabel n care pe orizontal se scriu operaiile din procesul tehnologic fictiv, iar pe vertical numrul de operaii din procesul real cel mai lung; stabilirea poziiei probabile a operaiei se face pentru operaiile care apar la o singur poziie care este i poziia probabil. Pentru operaiile care apar la mai multe poziii, poziia probabil este aceea unde se constat frecvena cea mai mare. Se subliniaz poziia probabil;

33

se stabilete succesiunea locurilor de munc, operaiile se reordoneaz astfel incit s apr o scar descresctoare continu; n funcie de aceast ordonare a operaiilor se reprezint circuitele pieselor si se reordoneaz operaiile, incit aceste circuite s nu prezinte ntoarceri; se stabilesc nivelele de amplasarea a utilajelor astfel incit s existe o circulaie continu a pieselor ntre nivele. Calculul suprafeei de producie pentru un utilaj se face dup formula : St = Ss + Sg + Se

unde:

St = suprafaa total necesar amplasrii unui utilaj; Ss = suprafaa static (suprafaa ocupat efectiv de utilaj ce se calculeaz dup dimensiunile fizice ale acestuia); Sg = suprafaa de gravitaie (reprezint suprafaa necesar pentru servirea de ctre muncitor a locului de munc, incluznd i suprafee necesare pentru depozitarea materialelor); Se = suprafaa de evoluie (reprezint suprafaa ce trebuie asigurat la locurile de munc pentru deplasarea personalului i pentru transporturi). Suprafaa halei se determin pe baza calculului de mai sus la care se adaug alte suprafee necesare desfurrii n bune condiii a procesului de producie).

34

1.7. Ciclul de producieciclul de producie al unui reper sau produs reprezint succesiunea stadiilor n care se afl materiile prime i semifabricatele din momentul intrrii n fabricaie pn la obinerea produsului finit sau al reperului respectiv. durata ciclului de producie reprezint intervalul de timp necesar executrii unui produs sau a unui lot de produse din momentul lansrii n fabricaie pn la momentul obinerii produsului finit.Durata ciclului de productie D cp

Durata perioadei de lucru D pl

Durata perioadei de intreruperi de normate D in

Durata ciclului operativ D co

Durata proceselor naturale D pn

Durata operatiilor de control D oc

Durata activitatilor de trasnport intern D ti

Durata intreruperiilor normate interoperatiilor D io

Durata intreruperilor normate intre schimburi D is Durata intreruperilor pentru zile nelucratoare D zn Durata intreruperolor schimburilor nelucratoare D sn

Durata ciclului tehnologic D ct

Durata intreruperilor de asteptare D ia

Durat lucraiilor de pregatireincheiere D pi

Durata intreruperilor de completare D ic

Durata intreruperilor datorita lotului D il

Fig. 1.11. Structura duratei ciclului de producie

35

Se exemplific mai jos durata unui ciclu de producie pentru un produs complex :

Fig. 1.12. Durata unui ciclu de producie pentru un produs complex

Legi, principii i reguli specifice organizrii procesului de producie

Legi

Legile produciei exprim legturile eseniale, cauzale, relativ stabile i repetabile ale procesului de producie. Acestea sunt :

Legea organizrii .

Aceasta lege implic n principal ca planul principal al ntreprinderii s fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblul care s asigure

36

succesiunea optim al stagiilor tehnologice i nlnuirea proceselor tehnologice componente. Lucrul acesta se v-a reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje i tactului fabricaiei.

Legea concordanei

ntre tipul de fabricaie i formele de organizare ale produciei, presupune c fiecrui tip predominant de producie (individual, serie, mas) s i corespund forme i metode specifice de organizare i programare a fabricaiei (organizarea succesiv, paralel i mixt). La ntreprinderile care au o nomenclatur larg i variat de produse, fabricate n cantiti mici sau unicate, se folosete organizarea succesiv care permite o ncrcare complet a utilajului i folosirea raional a forei de munc. La ntreprinderile specializate care fabric o nomenclatur redus de produse n serii mari sau de mas se folosete organizarea paralel dac durata operaiilor prezint o proporionalitate sau organizarea mixt cnd este imposibil sincronizarea n timp a executrii operaiilor. Organizarea mixt se mai folosete i la ntreprinderile cu o nomenclatur redus de produse, fabricate n serii mijlocii. La organizarea succesiv deplasarea pieselor de la o operaie la alta se face cu ntreg lotul, la organizarea paralel deplasarea pieselor ntre operaii este individual iar la organizarea mixt deplasarea se face prin lotul de transport.

37

Legea continuitii

Legea continuitii proceselor de producie n timp i spaiu urmrete crearea condiiilor necesare ca piesele ce reprezint componentele discrete ale fabricaiei, s fie astfel prelucrate incit procesul de producie s se desfoare n mod continuu (fr micropauze pentru mijloacele de munc i obiectele muncii). Producia mecanic este discret dar i ea trebuie s se desfoare n mod continuu (continuitatea este asigurat prin stocurile de siguran, folosite cnd utilajele s-au defectat, ns ele trebuie s fie la un nivel minim). Timpul de ntrerupere trebuie s inteasc ctre zero nct piesele s nu mai treac prin depozite sau s se opreasc la punctele de control. La organizarea succesiv nu exist continuitatea prelucrrii obiectelor muncii, existnd numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de munc. La organizarea paralel exist o discontinuitate a lucrului pentru mainile unelte, dei piesele sunt prelucrate continuu. La organizarea mixt apar ateptri ntre diferitele operaii la o anumit pies. Principiile organizrii produciei au fost enumerate n cadrul capitolului III.

Reguli pentru organizarea produciei

n principal acestea sunt : a. procesul de producie trebuie s se suprapun peste fluxurile existente; b. procesul de producie trebuie s se desfoare continuu; c. procesul de producie trebuie s se desfoare fr stocuri de siguran; d. procesul de producie trebuie s fie economic;

38

e. mixul produciei trebuie s fie congruent cu mixul de marketing; f. concentrarea preocuprilor trebuie s urmreasc procesele de producie i nu posturile de lucru; g. soluiile ieftin conduc la rezultate pozitive.

39

40

1.8.

Sisteme

de

organizare

ale

ntreinerii

i

reparaiilor utilajelorSe cunosc n principal 2 sisteme de ntreinere i reparaie a utilajelor: pe baza constatrilor (supraveghere sistemic a funcionarii utilajelor i consemnarea n cadrul unor fie inute pe fiecare utilaj a funcionrii acestora pentru determinarea intrrii n reparaie i a categoriei reparaiei respective); sistemul de reparaii preventiv-planificate. n cadrul sistemului de reparaii preventiv-planificate se cunosc urmtoarele tipuri de intervenii: revizia tehnica (Rt); reparaia curent de gradul 1 sau 2 (Rc1 i Rc2); reparaia capital (Rk). Revizia tehnic cuprinde operaiile ce se efectueaz naintea unei reparaii curente sau capitale i const n reglarea i consolidarea unor piese i subansamble. Reparaia curent se efectueaz n mod periodic pentru nlturarea uzurii materiale care reclam nlocuirea unor piese componente ale utilajului sau nlocuirea parial a unor subansamble. Reparaia capital se efectueaz dup expirarea ciclului de funcionare prevzut i are n vedere meninerea caracteristicilor tehnice precum i ntmpinarea ieirii din funciune prematur. n afara celor descrise mai sus se mai pot ntlni: reparaii accidentale datorate unor defectri neprevzute; reparaii de renovare (se pot face la utilajele care au trecut prin mai multe reparaii capitale, utilaje ce necesit lucrri de modernizare);

41

reparaii de avarii (n cazul deteriorrii utilajelor). Planificarea reparrii utilajelor se face dup normele tehnice de exploatare elaborate, de regul, de ctre constructorul acestora i consta n : stabilirea duratei ciclului de reparaii; stabilirea structurii ciclului de reparaii; indicarea duratei dintre intervenii i reparaii; fixarea timpului de staionare n reparaii; determinarea procentului costului de reparaii fa de valoarea de nlocuire. Exemplu de structur a unui ciclu de reparaii (n ore funcionare): Rt Rt 1250 1250 RC1 RC1 RC1

2500 2500 2500 RC1 2500 RC2 RC2 RC2 10000 10000 10000

Rk = 30000 Fig. 1. 13. Structur a unui ciclu de reparaii

42

Pentru creterea calitii, reducerea duratei de execuie i scderea cheltuielilor reclamate de reparaia utilajelor se folosesc metode moderne de executare a reparaiilor precum: metoda de executare a reparaiilor pe subansamble ce consta n demontarea subansamblelor uzate i montarea acelorai tipuri de subansamble din stocul existent; metoda reparrii utilajelor n flux care const n demontarea de pe fundaii a acestora i executarea reparaiilor n ateliere specializate; metoda reparaiilor rapide care const n stabilirea din timp a tehnologiei de reparaii, asigurarea prompt cu scule i dispozitive necesare, stabilirea utilajelor de mecanizare i automatizare necesare reparaiilor etc. Pentru organizarea lucrrilor de reparaii la utilajele complexe se poate folosi metoda grafelor (metoda PERT i metoda CPM) n care scop este necesar a se elabora tabelul cuprinznd activitile, succesiunea lor, precedenii imediai i durata acestora pentru executarea unei reparaii precum i elaborarea diagramei reelei PERT corespunztoare.

Cteva noiuni despre mentenana industrial

ntreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare procesului de producie i operatorii. Se apreciaz c aproximativ 30% din capitalul unei ntreprinderi l reprezint echipamentele, deci o valoare semnificativ. Din acest motiv meninerea echipamentelor n funcionare, la parametrii stabilii, constituie o condiie a obinerii eficienei ntreprinderii. Aceast activitate este cunoscut astzi sub numele de mentenan. n limba englez mentenance nseamn susinere. Semnificaia mentenanei este

43

aceea de administrare al ntregului proces productiv pentru a-l menine n funciune la parametrii proiectai. ntr-o definiie larg utilizat, mentenana /1/ reprezint o direcionare i o organizare a resurselor n vederea stpnirii disponibilitii i performanelor unui sistem productiv la un anumit nivel. Ideea de a menine echipamentele n stare de funcionare n loc de a le nlocui cu altele noi are un aspect economic i ea s-a conturat n domeniul militar (Hadrian n anul 120 d. H. nfiina n Anglia ateliere de reparat arme). Mentenana i-a pstrat pn n jumtatea secolului XX caracterul artizanal. Sume mari investite aici n ultimul timp (cca 25% din investiii) au impulsionat conturarea unei teorii a mentenanei (fondat de S. Nakajima n 1971). Acesta a sesizat trei etape n dezvoltarea mentenanei: mentenana corectiv (pana in 1950) ce presupune reparaii cnd se defecteaz echipamentul; ea se bazeaz pe noiuni din ingineria tehnic: uzura, defect, oboseala materialului; mentenana preventiv (pn n 1970) presupune reparaii planificate ale echipamentelor; ea se bazeaz pe noiuni ale ingineriei economice: eficien, ciclul de via; mentenana sistemic (numit i productiv sau total) ce se bazeaz pe teoria calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectrii, ingineria sistemica (se ncearc obinerea unei disponibiliti crescute a ntregului sistem productiv: celula de fabricaie, atelier de producie, ntreprindere) i pe ingineria uman. n acest mod teoria mentenanei are concepte fundamentale de inginerie. Importana mentenanei decurge din faptul c: a crescut valoarea echipamentelor industriale; a crescut parcul de utilaje i instalaii;

44

au crescut pierderile n cazul avariilor; au crescut cheltuielile de reparaii. Din acest motiv mentenana i propune: meninerea utilajelor n stare de funcionare; evitarea opririlor accidentale; modernizarea utilajelor, simultan cu reparaia lor; limitarea costurilor pentru reparaii.

Teoria defectrii

Defectul reprezint pierderea unei funcii a echipamentului i el se datoreaz apariiei unor neconformiti (abaterea unei caracteristici de la nivelul prevzut). Starea n care trece echipamentul este de defectare i ea are drept cauz unul sau mai multe defecte. Dup gravitatea lor se disting patru clase de defecte (ca n tabelul de mai jos): critice; majore; minore; secundare. Tabelul nr.1.9. Clase de defecteClase de defecte Implicaiile defectrii Critice Majore Minore Secundare

Accidentri grave Funcionare sub parametrii Funcionare intermitenta Mentenana pe teren ntreinere suplimentar Efect suplimentar la instalare Influena asupra aspectului

Probabil Sigur Sigur Puin probabil Sigur Nu Defecte vizibile

Posibil Sigur Probabil Puin probabil Sigur Da Defecte vizibile

Nu Probabil Nu Posibil Probabil Nu Defecte vizibile

Nu Nu Nu Posibil Posibil Nu Posibil neobservabile

45

Apariie defecte

Brusc

Progresiv

Probabil

Nu

Avnd n vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi: parial ncetarea unor funcii, fr a duce la ieirea din exploatare; total nceteaz toate funciile produsului i nu mai poate fi exploatat.

Cauzele defectelor

Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani i economici. a). Factorii materiali sunt: uzura dinamic ca urmare a procesului de frecare i care are drept consecin degradarea suprafeelor de contact, modificarea

dimensiunilor, a formei geometrice i a jocurilor. Ea este un proces progresiv n timp; uzura static ce apare ca urmare a influenei mediului (coroziune); oboseal ce reprezint fenomenul de rupere a materialului la solicitri obinuite. b). Factorii umani care influeneaz defectarea sunt proiectanii

echipamentelor, operatorii i cei care repar utilajele. c). Factorii economici care depind de durata exploatrii i de cheltuielile fcute n exploatare.

46

1.9. Organizarea produciei i gestiunii SDV-urilorFabricarea uneltelor, dispozitivelor i verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere nsemnat n unele ntreprinderi. Consumul de unelte pe durata de via a unui utilaj depete valoarea acestuia de cteva ori. n S.U.A. producia de SDV-uri este valoric egal cu producia de maini unelte iar n UE producia de SDV-uri este dubl fa de producia de maini unelte. n categoria SDV-urilor, uneltele, matriele i modelele de turntorie reprezint cte 25% iar dispozitivele de verificare cca. 10% restul reprezentndu-l alte produse. La ntreprinderile mari atelierele produc 80% din necesarul de SDVuri restul fiind cumprat. Necesarul de SDV-uri se stabilete pe baza unor normative sau pe baza consumurilor anterioare, ponderate cu un coeficient. De regul SDV-urile speciale sunt fabricate n interiorul ntreprinderii iar cele universale sunt cumprate de la ntreprinderile specializate. SDV-urile influeneaz costul unitar al produselor. n cadrul produciei auxiliare SDV-urile reprezint 25% din valoarea produciei, 33% din fondul de salarii i utilizeaz 35% din numrul de muncitori. La nivelul ntreprinderii cheltuielile cu SDV-uri reprezint 15% n producia de mas, 8% n producia de serie mare, 6% la seria mic i 4 % la producia individual. Proiectarea i fabricarea SDV-urilor ridic destule probleme. Deoarece deseori timpul de pregtire a fabricaiei se consum n cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie realizat, rmne puin timp pentru proiectarea SDV-urilor, dei ar trebui acordat ccaa. 60% din timpul de pregtire tehnologic. Dotarea atelierelor este fcut n general cu maini

47

universale deoarece nomenclatorul de fabricaie este vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de ncrcare al mainilor este mai mic (cca. 65%), dar calificarea muncitorilor trebuie s fie mai mare. Dotrile variate fac ca productivitatea s difere mult i aceeai unealt se obine cu cheltuieli diferite la fabrici diferite. Fabricarea n ntreprinderi a uneltelor le ofer o independen dar uneltele realizate sunt mai scumpe. O alt problem este gsirea uneltelor folosite pentru fabricarea altora. Materialele folosite pentru unelte sunt mai dure iar ponderea achierii este n scdere, introducndu-se prelucrrile electrochimice. O soluie gsit pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizrii. Sunt cazuri cnd unele unelte sunt realizate n seciile de prelucrare sau invers cnd producia de baz se realizeaz n ateliere. Acest lucru duce la uniformizarea ncrcrii utilajelor. Proiectarea i fabricarea SDV-urilor se desfoar dup aceleai principii ca i producia de baz, crendu-se n ntreprinderi secii de unelte, formate la rndul lor din ateliere pentru diferite tipuri de unelte (dac este cazul). Activitile compartimentelor ntreprinderii pentru SDV-uri sunt n principal urmtoarele: activiti tehnico-economice: planificare, achiziii materiale, calcul costurilor SDV-urilor; metode de fabricaie SDV; gestionare magazii i depozite de unelte. activiti productive: pregtirea produciei; execuia SDV-urilor i recondiionarea acestora.

48

n planificarea necesarului de SDV-uri se ine seama de normele de consum i de stocurile normate. Fiecare SDV trebuie s aib o fi pentru a se cunoate timpul folosit. Identificarea uneltelor se face dup sistemul zecimal care cuprinde n ordine : varianta, felul, subgrupa, grupa. De exemplu codul 2102 reprezint: grup: unelte achietoare; subgrupa: cuite; felul : strunjire longitudinal ; varianta: ncovoiat cu ti suplimentar.

Asigurarea stocului de SDV-uri

Deoarece SDV-urile i cedeaz valoare n timp trebuie s se in evidena strict a existentului i consumului lor. Stocul de unelte este format dintr-un stoc existent n depozitul central S1 i un stoc operativ S2 aflat n cadrul unitilor de producie. Stocul central este format din stocul curent S3 i un stoc de siguran S4. Stocul operativ este format din stocul curent S5, stocurile de la locurile de munc S6 i stocul de recondiionate S7. Determinarea mrimii acestora se face potrivit metodologiei de calcul a stocurilor de producie. Reprezentarea grafic a stocului total pentru un anumit tip de unelte este prezentat n figura de mai jos.

49

S T O C

S1

S4

S3

S5 T O T A L S2 S6 S7

Fig. 1.14. Reprezentarea grafic a stocului total pentru un anumit tip de unelte Uneltele de uz curent se repartizeaz pe baza Inventarului de unelte al muncitorului. Uneltele de uz temporar se elibereaz la cerere contra unor jetoane cu marca individual pe care un muncitor le are n dotarea sa. n unele ntreprinderi elaborarea uneltelor se face i pe baza bonului de lucru. Ascuirea uneltelor este fcut fie de muncitorii productivi (cnd sunt cantiti mici i fr condiii speciale) fie de muncitori specializai. Transportul uneltelor de la magazin la locul de munc se face de ctre muncitori auxiliari. Depozitul de scule are ca sarcini: depozitarea, conservarea, evidena SDV; distribuire SDV la locurile de munc; controlul SDV-urilor restituite, reparaii, casare.

Calculul necesarului de unelte

Necesarul de unelte pentru o ntreprindere se calculeaz dup urmtoarele metode:

50

metoda bazat pe normele de consum folosete la calculul necesarului pe fiecare fel de unealt sau dispozitiv n parte, n raport cu produsele de executat i normele de consum de unelte sau dispozitive pe unitatea de produs, conform formulei: Cs = Qi x nci

unde: Cs = consumul de SDV-uri; Qi = cantitatea de prelucrat din produsul i (i = 1 pn la n); nci = norma de consum de unelte sau dispozitive pe

unitatea de produs i; De exemplu pentru unelte achietoare nc = tm / Tmuz

unde: tm = timpul mecanic de prelucrare cu unelte pe unitatea de produs; Tmuz = timpul mecanic pn la uzura complet a uneltelor.

metoda statistic const n stabilirea consumului de scule la 1000 lei producie sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, obinut pe baza datelor statistice din perioada anterioar; metoda de calcul pe baza normelor de echipare tehnologic ine seama de locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de SDV-uri cu care trebuie echipate aceste, de numrul de ore de folosire a uneltelor pe un loc de munc i numrul total de ore de utilizare a uneltelor pn la uzura complet.

51

Capitolul II.Conceptul de management operaional

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Conceptul de management operaional asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie particularitile managementului general; cunoate i aplic caracteristicile managementului operaional; identific definiiile managementului operaional; nelege locul pe care l ocup managementul operaional n cadrul managementului firmei.

Cuprins2.1. Managementul general i managementul operaional 2.2. Definiii ale managementul operaional 2.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului firmei

52

2.1.

Managementul

general

i

managementul

operaional

Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv economic contemporan are n vedere abordri de tip strategic si operaional. Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie i practic a organizrii i conducerii, prin descrierea operaiilor si rezultatelor din firme i ntreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficient i raionalitate. Conductorii de firme i nsuesc cunotine de management general pentru a cpta un caracter profesional, s neleag menirea profesiunii de manager. Ansamblul managementului arat c exist conducerea de vrf, care se regsete n faa sarcinii de a elabora i aplica strategii. Managementul de mijloc este cel cruia i revin sarcini operaionale de organizare i conducere n firm. De aceea, managerii i economitii, n general, manifest dorina de perfecionare profesional, prin mbogirea cunotinelor cu elemente de management operaional. Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin continuarea fireasc, operaional i tactic, a aciunilor de atingere a scopurilor firmei. Se constat c n practic, sistemele productive din cadrul firmelor reprezint mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaional. Managementul operaional al produciei (M.O.P.) i-a ctigat n ultimele decenii un loc aparte n cadrul managementului ntreprinderii.

53

Managementul operaional al produciei studiaz i utilizeaz cunotinele de management general n domeniul funciunii de producie a unitii industriale, n vederea gestionrii resurselor i adaptrii produciei la cerinele pieei.

2.2. Definiii ale managementul operaionalManagementul operaional este o activitate complex imediat, aferent mijlocului triunghiului de aur al managementului (middle management), cu profunde implicaii n viata productiv-economic, social, politic. Managementul operaional este privit ca un proces practic de

coordonare al resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n privina realizrii de ctre managementul de mijloc, n intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaiei. Managementul operaional reprezint un proces contient de conducere i coordonare operativ, pe termen scurt a aciunilor i activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei, n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordant cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i sociale. Acesta este responsabil pentru identificarea i transpunerea n practic a modalitilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma. Particularitile principale ale managementului operaional sunt:

54

-

este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane. Termenul a conduce nu se confund cu a avea persoane n subordine.

-

este direcionat i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei, prin unirea zilnic a eforturilor ntregului colectiv. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de

management i a relaiilor de management care iau natere n cadrul firmei sau, n vederea descoperirii, sistematizrii i generalizrii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natura s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate n scopul realizrii obiectivelor. Disciplina managementului se regsete aplicat n/prin managementul operaional. Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt: se situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al organizrii i conducerii; este o disciplin de sintez, deoarece are menirea de cretere a eficientei economice, n msura n care preia o serie de categorii i metode de la alte discipline, inclusiv economice; are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea n coninutul su a unor concepte, categorii, metode i tehnici aparinnd altor discipline. Managementul operaional tiinific const n aplicarea de ctre managementul de mijloc a organizrii i conducerii n practica firmei i n practica economico-social a legitilor, conceptelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului.

55

Principalele caracteristici al managementului operaional tiinific sunt: caracterul aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt n munc de zi cu zi a managerilor); caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului tiinific de management la situaiile specifice cu care se confrunt practic firma sau organizaia; diversitatea i eterogenitatea sa; managementul operaional tiinific este divers, variabil de la o firm la alta; n cadrul entitilor productiv-economice i de afaceri, este diferit de la o subdiviziune organizatoric la alta, ca urmare a condiiilor tehnice, economice, tiinifice, comerciale .a.

2.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului firmein concepie modern, managementul operaional privete instituirea conducerii la nivelul tuturor funciunilor i activitilor desfurate n ntreprinderile industriale i de servicii. n concluzie se pot identifica: managementul operaional al cercetrii dezvoltrii managementul operaional al produciei managementul operaional al activitilor comerciale managementul operaional al activitilor financiar-contabile managementul operaional al activitilor de resurse umane. Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp, managementul operaional se bazeaz pe managementul strategic i tactic

56

Fig. 2.1. Locul managementului operaional n contextul managementului firmei

Ca noiuni distincte managementul operaional se caracterizeaz prin: - componentele structurale variabilele sistemului obiectivele sistemului variantele sistemului funciile sistemului

Fiecare din capitolele managementului operaional (corespunztoare celor 5 funciuni ale ntreprinderii) conine noiunile de mai sus.

57

Capitolul III.Activiti specifice managementului operaional corespunztor funciunilor ntreprinderii

Obiectivele specificeStudierea capitolului Activiti specifice managementului operaional corespunztor funciunilor ntreprinderii asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie particularitile managementului operaional al activitii de cercetaredezvoltare; cunoate managementul operaional al activitii comerciale; nelege locul pe care l ocup managementul operaional al activitii financiar-contabile.

Cuprins

3.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare 3.2. Managementul operaional al produciei 3.3. Managementul operaional al activitii comerciale 3.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane 3.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile

58

3.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltareManagementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare poate cuprinde activitile de: - managementul general decizional al ntreprinderii (risc i incertitudine); - proiectarea i construcia ntreprinderii industriale i de servicii; - planul general de organizare a ntreprinderii (zonare, felul cldirilor i construciilor, extindere viitoare, reele de orice natur, influena mediului nconjurtor etc.); - managementul dezvoltrii unui nou produs (pregtire, asimilare, proiectare, execuie serie zero sau a prototipului, pregtire material i organizatoric etc. - activitatea de planificare a investiiilor, dezvoltrii, diversificrii etc. - activitatea de proiectare tehnologic (tehnologii noi avansate); - activitate de inovare; - activitatea de mecanizare, automatizare i robotizare; - activitatea de tipizare i standardizare; - activitatea de planificare a cercetrii i dezvoltrii (strategie, tactic); - activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

59

3.2. Managementul operaional al producieiConducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de dirijarea nemijlocit a procesului de producie. Funciile conducerii n domeniul produciei au denumiri speciale i ele se numesc: Programare, Lansare, controlul i urmrirea realizrii produciei.

Fig.3.1. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu sarcinile de producie. Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia organizatoric ce nsoete produsul i care se trimite la executani. Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor primare cu privire la desfurarea procesului de producie.

60

Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l constituie procesele de baz n raport cu care se desfoar conducerea operativ a tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire i anexe. Pentru conducerea operativ este necesar un ansamblu de reglementri privind. Primirea, lansarea, prelucrarea comenzilor, ntocmirea programelor, repartizarea sarcinilor de producie n timp i spaiu, pregtirea operativ a elementelor auxiliare ale fabricaiei, evidena i controlul ndeplinirii sarcinilor, reglementarea procesului de producie n conformitate cu obiectivele iniiale i modificrile ce se impun, sistemul de dispecerizare. Totui la nceput vom prezenta i unele noiuni din managementul operaional al celorlalte funciuni fr a cdea n greeala suprapunerii cursurilor. Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse discipline care mbrac i managementul operaional cum sunt: sunt:

managementul investiiilor, managementul operaional cum

managementul investiiilor, managementul aprovizionrii i desfacerii, managementul financiar-contabil i managementul resurselor umane, n suportul de curs de fa vom dezvolta n principal managementul operaional al produciei.

61

3.3.

Managementul

operaional

al

activitii

comercialeManagementul operaional al activitii comerciale poate cuprinde:

Nr. crt.

Subsisteme

Aplicaia

Aprovizionare- Aprovizionarea tehnico-material; import desfacere Import-Export Gestiunea informaiilor privind materiile prime i materialele Fundamentarea necesarului de materii prime i materiale pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre i luni Calculul normativelor de materiale Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu furnizorii Urmrirea gradului de acoperire a necesarului de aprovizionat cu repartiii i contracte Analize i raportri privind aprovizionarea Desfacerea produciei, export Centralizarea i evidena comenzilor primite de la beneficiari Constituirea planului anual de livrri

62

Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu beneficiarii Elaborarea i urmrirea graficelor de livrare corelate cu programele de producie Analize i raportri privind desfacerea Controlul i optimizarea stocurilor Urmrirea consumurilor de materiale Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i piese de schimb Urmrirea stocurilor supranormative i cu micare lent Gestiunea stocurilor de produse finite

63

3.4. Managementul operaional al activitii de resurse umanen principal are n componen urmtoarele subsisteme i aplicaii:

Subsisteme

Aplicaia

Fora de munc Elaborarea i urmrirea planului de for i consumul de de munc manoper Evidena i structura personalului Calculul salarizrii Raportri statistice

n concepia modern managementul operaional al resurselor umane (pe lng subsistemele de mai sus) se are n vedere i: - formarea carierei i promovarea personalului; - activitatea de calificare; - selecia resurselor umane; - activitatea de angajare i ncetare a angajrii; - protecia muncii; - asigurri i protecie social ; - activitate de promovare i dup.

64

3.5.

Managementul

operaional

al

activitii

financiar-contabileSubsisteme Financiar contabil Aplicaia Elaborarea planului financiar Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcrii pe trimestre a indicatorilor financiari Elaborarea planului produciei nete i a indicatorilor costurilor de producie Contabilitatea mijloacelor fixe Contabilitatea valorilor materiale Contabilitatea salariilor Contabilitatea cheltuielilor de producie i calculul costurilor de producie realizate pe comenzi, piese, produse etc. Contabilitatea general Bilanul contabil i anexele la acesta

n continuare va fi dezvoltat managementul operaional al produciei considerndu-l capitolul de baz n activitatea unei ntreprinderi.

65

Capitolul IV.Managementul operaional al produciei

Obiectivele specificeStudierea capitolului Managementul operaional al produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie componentele managementului operaional cunoate variabilele managementul operaional; nelege obiectivele, principiile dar i atribuiile managementului operaional al produciei.

Cuprins4.1. Componentele sistemului 4.2. Variabilele sistemului 4.2.1. Variabilele de intrare 4.2.2. Variabilele de ieire 4.2.3. Variabilele perturbatoare 4.2.4. Variabilele de comand 4.3. Obiectivele managementului operaional al produciei 4.4. Principiile managementului operaional de producie 4.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile acestuia

66

4.1. Componentele sistemuluiComponentele managementului operaional al produciei sunt: - elaborarea programelor de producie inclusiv organizarea i coordonarea produciei (pe baza planificrii i prognozei elaborat); - lansarea n fabricaie; - urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie.

4.2. Variabilele sistemuluiVariabilele managementului operaional al produciei ca sistem sunt: variabile de intrare, de ieire, perturbatoare i de comand.

4.2.1. Variabilele de intrare- activitatea de desfacere (denumirea i identificarea produsului, cantitatea contractat, termenul de livrare); - activitatea de planificare (capacitatea de producie, indici de utilizare); - activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei (faze, durata, structura produciei, articole, cantiti, operaii tehnologice, ordinea de montaj, timpii de lucru, categoria lucrrii, consumuri specifice, formaia de lucru, norma de servire); - activitatea de ntreinere, reparaii utilaje i gospodrirea energiei (inventarul utilajelor, ntreruperi programate, restricii de energie;

67

- activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale, posibiliti de aprovizionare pe sortimente, eventuale nlocuiri); - activitatea de resurse umane (numr de muncitori pe meserii, prezena, categoria de ncadrare fa de categoriile lucrrilor); - activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calitii, produsele de remaniat, rebuturi, analiza realizrii calitii).

4.2.2. Variabilele de ieireSunt reprezentate de cantitile de produse executate n intervalele de timp date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilit i oprirea utilajelor pe cauze etc.).

4.2.3. Variabilele perturbatoare- identificarea sau decalarea termenilor; - cereri suplimentare sau renunri de produse; - cderi accidentale ale utilajelor; - absena personalului etc.

4.2.4. Variabilele de comandReprezint totalitatea devizelor necesare funcionrii sistemului n condiii de eficien economic.

68

4.3. Obiectivele managementului operaional al producieiAcestea sunt: - fundamentale (principale) - derivate - corolare

Obiectivul fundamental al managementului operaional al produciei l reprezint ndeplinirea programelor de producie (pe sortimente, cantiti, contracte cu beneficiarii, termene).

Funcia obiectiv este:

k min F = Qij X i Pi i =1 j =1 k =1

n

m

p

Qkij = cantitatea de produse i, cu prioritatea j, n punctul k Xi = preul produsului i Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor contractuale p = numrul perioadelor m = numrul prioritilor n = numrul produselor

69

Obiectivele derivate constau n stabilirea cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producie. Obiectivele corolar privesc: reducerea cheltuielilor de producie folosirea normativelor alegerea variantei de programare cea mai eficient

4.4.

Principiile

managementului

operaional

de

produciePrincipiile managementului operaional de producie (ntreg) sunt: a). principiul transparenei; b). principiul balanelor; c). principiul variantelor; d). principiul perspectivei; e). principiul determinrii incomplete; f). principiul eficienei.

4.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile acestuiaDe regul, n structura organizatoric a ntreprinderii se constituie compartimentul PLUP (programare, lansare i urmrirea produciei care are n principal urmtoarele atribuii: elaboreaz programul de pregtire tehnic a produciei;

70

colaboreaz cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de producie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionrii din timp cu materii prime, S.D.V.-uri n vederea desfurrii normale a procesului de producie;

colaboreaz cu compartimentul de proiectare constructiv i tehnologic la stabilirea duratei ciclului de fabricaie, a mrimii lotului de lansare n producie, la aplicarea tehnologiei moderne;

elaborarea balanei de corelare - capacitate - ncrcare pe termen scurt n scopul eficientizrii ncrcrii capacitilor de producie;

stabilete programul de producie pe sectoare i pe locuri de munc;

detaliaz programul de producie pn la sarcinile zilnice la nivel de loc de munc i executant, urmrind s se utilizeze integral i eficient resursele existente, stabilete ordinea prioritar de execuie a fiecrei operaii;

ntocmete, pe baza programului de pregtire a produciei i a programului operativ, documentaia de lansare n fabricaie (fia de nsoire, dispoziii de lucru, bonuri de materiale etc.);

urmrete intrarea n execuie i realizarea la termenele programate a sarcinilor de producie, analizeaz i stabilete msuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor i pentru recuperarea ntrzierilor;

71

centralizeaz, zilnic i cumulat, producia realizat i informeaz managementul ntreprinderii asupra stadiului realizrii;

informeaz

managementul

ntreprinderii

asupra

abaterilor

intervenite n realizarea programului de producie i propune msuri de eliminare a acestora. n structura organizatoric locul compartimentului PLUP este redat n schema de mai jos (exemplu):

Fig. 4.1. Locul PLUP n organizarea structural a ntreprinderii

72

Capitolul V.Planificarea i prognoza produciei

Obiectivele specificeStudierea capitolului Planificarea i prognoza produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie planificarea produciei; cunoate metode i tehnici de planificare; nelege prognoza managementului operaional al produciei.

Cuprins

5.1. Planificarea produciei 5.2. Metode i tehnici de planificare 5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri 5.2.2. Tehnici de planificare operaional 5.2.3. Tehnici bugetare 5.2.4. Tehnici de prognoz

73

5.1. Planificarea producieiPrin planificare se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare i conducere pe baz de plan a activitii economiei. Planificarea se concretizeaz n documente scrise care conin indicatori cantitativi i calitativi, termene de realizare, resursele alocate, sarcini concrete pentru executri la diferite nivele i compartimente, msurile necesare a se aplica, urmrirea i controlul acestora. Dup orizontul de timp planificarea poate fi de perspectiv (o perioad de mai muli ani), intermediar (1-5 ani) i curent (1 an) n raport cu nivelul de adaptare i orizontul de timp planificarea poate fi: strategic (de regul la niveluri de vrf, n SUA se numete de corporaie); tactic (la nivelul unitilor de afaceri); operaional (la nivelul execuiei). Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a unor planuri de folosin unic. Planul unei ntreprinderi industriale i de servicii poate avea mai multe seciuni ca de exemplu: investiii construcii; cercetare tiinific, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic; producie industrial sau de servicii; capaciti de producie i gradul de folosire al acestora; mbuntirea calitii produciei; aprovizionarea tehnico-economic i desfacerea produciei;

74

-

resursele

umane

(asigurare,

selecie,

pregtire,

angajare,

remuneraie, productivitatea muncii etc.); comer exterior; planuri financiar contabile i bugetele respective, etc.

Fig. 5.1. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei organizaii de tip superior (Corporaiei)

n unele ri se ntlnesc noiunile de plan strategic, plan industrial i cameral, plan director al produciei i programul director al produciei. Planificarea ca metod poate fi agregat de jos n sus (prin adiionarea planurilor de familii de produse), agregat de sus n jos (pe baza ritmului de cretere stabilit general).

5.2. Metode i tehnici de planificareCa metode i tehnici de planificare se ntlnesc urmtoarele:

75

5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afacerin acest scop se poate utiliza programarea matematic sau teoria deciziei, descris mai jos.

Teoria matematic a deciziei

a). Noiuni generale

Decizia, parte component a conducerii tiinifice, se reflect n planul de aciune. O latur important o constituie aceea a metodelor de conducere i a stilului de munc. Dar pentru a se putea stabili hotrri optime, personalul de decizie, are nevoie de informaiile necesare care s i ofere posibilitatea de a promova msuri eficiente. Metodele moderne - printre care i aceea a deciziei matematice - stpnite i folosite n mod corect - vor putea fi folosite pentru construirea unor variante care pentru personalul decident vor constitui informaii de real folos n stabilirea strategiei i tacticii economice. Dorim s reamintim cu aceast ocazie marea responsabilitate ce st n faa acelora care folosesc metodele deciziei matematice. Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind rezultatele unor metode i analize matematice sau de alt natur, decizia (parte component a procesului de conducere) fiind un atribut numai al personalului decidentului.

76

Marele pas fcut de matematic de a folosi i calificative (bine, foarte bine etc.) - dovedete gradul ei de adaptabilitate la cerinele moderne ale conducerii. Teoria matematic a deciziei, care introduce noiunile probabilistice i calitative, n msur mai mare dect metodele cercetrii operaionale, i face loc tot mai mult n conducerea tiinific a economiei. Cu toate c s-au adus elemente valoroase n ceea ce privete matematica deciziei, nu s-a putut ajunge ns la o teorie suficient de nchegat, asupra ansamblului problemelor lurii deciziilor matematice n companii n condiiile relaiilor de producie. Lrgirea pe scar tot mai mare a ariei preocuprilor, nmulirea materialelor publicate pe aceast tem n ara noastr i n alte ri, n ultimul timp - ne ofer garania c ntr-un viitor nu ndeprtat, aspectele eseniale ale procesului lurii deciziilor n ntreprinderi s fie fundamentate prin apariia unei teorii matematice ct se poate de nchegat i fundamentat tiinific i ct se poate de legat de practica economic, de viaa real, de pulsul conducerii. n acest sens dorim s aducem o modest contribuie i prin lucrarea de fa. "Disciplina deciziei corecte" folosind aparatul matematic

corespunztor este chemat s confrunte analiza teoretic cu realitatea, impunndu-i rigoarea cifrelor.1 Aa cum s-a mai artat, procesul de decizie reprezint un complex de activiti raionale prin care, dintr-o mulime de alternative se alege una, cea optimal. Presupune din partea decidenilor o foarte bun informare, condiie fr ndeplinirea creia n bune condiii, modelele matematice de decizie i pierd sensul.1

W. F. Baumol Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963

77

b). Elementele procesului de decizie dup teoria Von Neumann Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: problema; obiectivul urmrit prin rezolvarea ei; strile naturii reprezentnd condiiile n care se aplic o problem susceptibil de a fi rezolvat pe mai multe ci; alternativele, cile, modurile de a o rezolva; criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizat

alternativele i care determin pentru fiecare alternativ i criteriu, o anumit consecin; consecinele fiecrui mod de a aciona n condiiile date,

consecine ce pot fi egale cu numrul criteriilor (pentru o singur stare a naturii) sau mai multe; utilitatea ataat fiecrei consecine;2 decidentul, individ sau colectivitate.

Pentru necesitile de analiz, elementele procesului sunt grupate ntr-un tablou denumit matrice decizional n care sunt evideniate alternativele, criteriile luate n consideraie, consecinele i utilitile ataate lor. O alternativ este modalitatea de realizare a unei aciuni, modalitate de care decidentul poate dispune dar care exist independent de voina sa. Alternativele au caracter disjunctiv i sunt egale ca importan, fiecare reprezentnd o soluie integral a problemei.

2

R. G. D. Allen, Analiz matematic pentru economiti. Editura tiinific, Bucureti, 1971

78

Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau independente ntre ele, se pot grupa i detalia i au importana diferit din punctul de vedere al decidentului, fapt pus n eviden de folosirea uneori a unor coeficieni de importan cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor coeficieni face parte din politica economic a grupului de decideni. Consecinele analizei fiecrei variante prin prisma unui criteriu pot fi exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataate variantelor. Folosirea exprimrii calitative n calculele matematice, este una dintre noutile pe care le aduce teoria deciziei. Determinarea nivelului unei consecine este de importan esenial pentru determinarea soluiei optime, el conducnd tot att de bine la soluie fals sau real optim. Determinarea consecinelor se face pe baza unor criterii obiective folosind metode tehnico - tiinifice, rezultate statistice etc., sau extrapolnd experiena decidentului de la un caz la altul. n accepia actual, prin "stare a naturii" se nelege ansamblul de condiii n care se desfoar o aciune. Dac pentru acelai criteriu se produc mai multe consecine, aceasta se datoreaz unor condiii diferite denumite "stri ale naturii". Dac unui criteriu i corespunde o singur consecin, probabilitatea ei de realizare este egal cu unitatea i problema se rezolv n condiii de "certitudine ". Dac aceluiai criteriu i corespund dou sau mai multe consecine a cror probabilitate de apariie este cunoscut, problema se rezolv n condiii "de risc".

79

Dac probabilitatea de apariie a consecinelor nu este cunoscut i nu poate fi determinat, problema de decizie se rezolv n condiii de "incertitudine". n cazul condiiilor de certitudine i risc decizia este determinat de utilitatea maxim a fiecrei variante fa de un criteriu global, prin nsumare (utiliti de tipul Von Neumann -Morgenstern). n cazul condiiilor de incertitudine, opiunea se face pe baza a patru criterii. Acestea sunt: 1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranei) aparenei matematice pentru fiecare variant, n funcie de dou probabiliti: - una optimist, p, acordat celei mai favorabile realizri; - alta pesimist, q, acordat celei mai nefavorabile, astfel nct p+q= 1. Varianta creia i corespunde sperana matematic cea mai mare va fi aleas. 2. Criteriul Laplace consider strile naturii echiprobabile, de aceea se compar utilitile medii ale fiecrei variante i se alege maxima. 3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplic strategia maximin variantelor analizate, prin determinarea utilitilor minime i alegerea celei maxime dintre ele se stabilete varianta optim. 4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice obinut din matricea consecinelor prin scderea fiecrei consecine pe coloan din cea mai mare. Diferena obinut este denumit regret. Acestei matrice "a regretelor" i se aplic criteriul pesimist considernd ca cele mai defavorabile posibiliti, cele ce au valori mai mari.

80

Pentru a ncheia analiza strilor naturii, dup aceast succint niruire de reguli trebuie s evideniem rolul important pe car l are n decizia n condiii de incertitudine, factorul uman i psihologic. Fr a nega c specificul psihologic al decidentului l poate determina s aleag unul din dou criterii principale (cel optimist sau cel pesimist) trebuie totui s constatm c sunt situaii n care folosirea unuia dintre criterii se impune chiar logicii. De exemplu, n construirea unui pod nu se va putea folosi dect criteriul pesimist care va ine seama de situaiile cu adevrat critice. Revenind la analiza criteriilor i a consecinelor, constatm necesitatea ca rezultatele s fie exprimate prin uniti omogene. Aceast concluzie a condus la construirea "utilitii cardinale" a lui Von Neumann i Morgenstern. Utilitatea n general este un procedeu conceput pentru a transmite informaii asupra unor fenomene. Utilitatea "Von Neumann - Morgenstern" are acest caracter: este folosibil pentru aprecierea calitii sau a folosului obtenabil dintr-o situaie dat. n acest sens, odat stabilii indicii de utilitate pentru dou din alternativele analizate se pot deduce i indicii asociai celorlali. n cazul problemelor monocriteriale nu este necesar folosirea utilitilor; n cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene, aprecierea global a fiecrei variante a impus folosirea acestora. n acest caz s-a stabilit regula aditivitii utilitilor cu condiia independenei criteriilor.

81

Cu aceste precizri noiunea de aditivitate are fundamentarea logic, ponderea fiecrui criteriu intrnd n suma indiciilor de utilitate o singur dat. Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinelor este nlocuit cu matricea utilitilor asociate lor i prin nsumarea utilitilor corespunztoare se stabilete ierarhizarea alternativelor.

c). O nou metod de decizie

Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aa cum a fost creat de ctre matematicianul John Von Neumann i economistul Morgenstern, prezentat de noi anterior n esen, ne permitem a face unele consideraii proprii, n vederea conturrii unor propuneri de metode care dup prerea noastr sunt adecvate relaiilor de producie, din perioada actual. "n ciuda faptului c teoria lui Von Neumann i Morgenstern nu reuete s ofere un model satisfctor al comportamentului economic ea are totui meritul incontestabil de a fi ncercat pentru prima dat s foloseasc teoria matematic a jocurilor n cercetarea economic, furniznd elemente ce indic calea construirii unor modele ce-i propun s redea situaii economice conflictuale n care controlul asupra variabilelor nu poate fi complet."3 Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei i a jocurilor) pot fi luate n considerare chiar la nivel macroeconomic cnd este vorba de raportul dintre ansamblul planificat al ntregii economii i unii factori

3

Istoria doctrinelor economice - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1970.

82

externi acesteia care nu pot fi planificai sau controlai, cum ar fi forele naturii sau piaa mondial. Folosirea noiunii de "utilitate cardinal", aa cum a fost definit de Neumann - Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a acesteia cu "utilitatea final sau marginal", definit de economia politic neoclasic (coal austriac, coala de la Laussane, coala lui Jervus etc.). Utilitatea marginal consider c valoarea este o categorie subiectiv care ia natere n procesul de schimb, reprezentnd modul de satisfacere, de valorificare a bunului de ctre consumator. Ca noiune decizional, utilitatea ataat consecinelor (folosit de teoria Von Neumann - Morgenstern) apreciaz calitatea sau folosul obtenabil dintr-o situaie (variant) dat. Dar, compararea diferitelor variante din matricea decizional, nu se refer numai la "valoarea de ntrebuinare", este un proces mult mai complex. In stabilirea deciziei, pe lng criteriile care privesc valoarea de ntrebuinare se pot folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum i de alt natur. Este adevrat c modelele decizionale Neumann - Morgenstern au n vedere criterii foarte diferite i independente, dar n final la fiecare li se ataeaz o utilitate gradat ntre 0 i 1, iar variantele se clasific dup modul cum acestea satisfac nevoile sau imperativele impuse de decident, deci dup mrimea utilitii respective. n ce msur utilitatea decizional este apropiat sau asemntoare cu utilitatea marginal, nu se poate preciza. Variantele decizionale particip la o competiie, ele sunt comparate ntre ele din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaional se execut o comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al unui criteriu (s spunem valoarea), o variant presupune un produs de 100 uniti valorice i alta de 95. Comparndu-le nseamn c a doua este

83

preferabil, avnd o valoare (de import) ce reprezint numai 95 % din valoarea primei. Pe o scar a deciziei nseamn c varianta a II a va avea un avans cu 5 % naintea primei variante. Se poate introduce noiunea de raport decizional sau raport de competitivitate, ntre variantele respective. Dup fiecare criteriu la fiecare variant se face deci o raportare care arat modul n care este preferat altei variante. Se poate raporta fiecare consecin, de la fiecare variant cu consecina variantei maxime - evident la acelai criteriu. Dac se ia un alt exemplu (presupunnd c sunt trei produse care au flecare durata garantat n exploatare de 9, 10 i 8 ani) nseamn c raportul decizional n care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) i 0,8 (varianta III). Desigur la acest criteriu "maximizant" se obine raportul ca fiind: r = Consecina variantei respective = Aij Consecina variantei optime Amax = Amax Aij n cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaia r = Consecina variantei optime Consecina variantei respective

(cazul importului unui utilaj la care se prezint trei firme ofertante; importatorul va alege din preurile prezentate de 7, 10 i 8 uniti valorice prin calculul rapoartelor decizionale), astfel:

r1 = 7/7=1 (varianta optim); r2 = 7/10 = 0,7; r3 = 8/10 = 0,8. Noiunea introdus (raportul decizional, prescurtat "raport") are urmtoarele avantaje fa de utilitatea de tip Von Neumann Morgenstern: exclude eventuala asemnare cu utilitatea marginal sau final;

84

-

creeaz premisele unei comparaii mai complexe i merge cu imaginea profund i asupra altor criterii (valoare, consecine politice etc.);

-

elimin existena utilitii "0" aa cum este propus de Von Neumann i Morgenstern (adic a acelei variante ca fiind cea mai slab - marginala - creia nu i se atribuie utilitate mai mare ca "0"). n cazul efecturii raporturilor se observ dispariia raportului "0", dect n cazul n care cu adevrat o variant prezint acest "0" drept consecin), n propunerea noastr, toate variantele au un raport mai mare ca "0"; chiar i acea variant care prezint consecina cea mai mic - dup criteriul respectiv - ea prezint totui unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar oricum mai mari ca "0". Prin aceasta variantele care particip la decizie se apropie mai mult,

diapazonul gradaiei fiind mai mic. Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui s fie calculate asupra unui punctaj acordat fiecrei variante i care s nlocuiasc calificativele acordate (este egal faptul c un calificativ se poate da n aprecieri de genul: bun, foarte bun, mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte). De altfel noiunea de "utilitate" a mai fost eliminat din procesul decizional - combtut n acelai timp - i de ctre coala francez a teoriei deciziei, care a creat n acest sens metoda Electre. ntr-un paragraf ulterior vom prezenta i aceast metod. Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferii coeficieni de importan ce pot fi acordai fiecrui criteriu n vederea stabilirii unei conduite sau politici economice dus de decideni.

85

Nu mprtim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - dup existena strilor naturii: - n condiii de certitudine; - n condiii de risc; - n condiii de incertitudine Este o clasificare