Managementul international

Managementul internaţional este un management intercultural din cel puţin două puncte de

vedere: mai întâi, pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc şi se dezvoltă între ţări diferite, deci

între spaţii culturale naţionale diferite; apoi, pentru că are în vedere interacţiuni între organizaţii -

firma, clienţii, concurenţa - care au valori şi comportamente diferite, adică au culturi de întreprindere

diferite.

Abordarea interculturală este, de altfel, în prezent, o caracteristică definitorie a concepţiei şi

practicii managementului internaţional.

Managementul internaţional s-a afirmat ca o componentă distinctă a ştiinţei generale a

conducerii în ultimele decenii. Abordările din literatură în legătură cu acest concept sunt relativ

diversificate, ceea ce impune - în vederea definirii - unele delimitări.

În primul rând, prin managementul internaţional se înţelege uneori managementul societăţilor

multinaţionale. Astfel, după un autor, managementul internaţional se concentrează asupra

"funcţionării firmelor în ţările gazdă". Un alt autor apreciază că managementul internaţional "se ocupă

de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale" .

Deşi societăţile multinaţionale reprezintă un obiect principal de interes pentru managementul

internaţional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaţiilor respective. În timp ce

managementul internaţional se referă la practica de conducere a tuturor organizaţiilor care

desfăşoară activităţi pe plan internaţional, managementul societăţilor multinaţionale se referă strict la

strategia de afaceri a acestor agenţi ai economiei mondiale.

Managementul internaţional al afacerilor este expresia internaţionalizării progresive a vieţii

economice în cursul ultimilor decenii şi se reflectă ca atare în conducerea şi funcţionarea

firmei indiferent de mărime. După cum arată un autor, managementul internaţional nu reprezintă o

modalitate de gestiune care priveşte în principal societăţile multinaţionale; toţi actorii vieţii economice

sunt implicaţi, "oricare ar fi dimensiunea sau câmpul lor de activitate" .

Pe de altă parte, societăţile multinaţionale cele mai evoluate abordează piaţa mondială ca un

1

întreg, dincolo de diferenţele şi graniţele naţionale sau culturale; ele desfăşoară o strategie globală.

Ca atare, managementul societăţilor multinaţionale poate fi considerat (şi denumit) management

global, mai degrabă decât management internaţional. Este adevărat că, în literatură, depăşirea

concepţiei care identifica managementul internaţional cu managementul societăţilor

multinaţionale s-a realizat abia în ultimul timp când, datorită avansurilor în informatică, transporturi

şi telecomunicaţii, dimensiunile firmei joacă un rol mai puţin important în determinarea capacităţii de

internaţionalizare a afacerilor.

În al doilea rând, managementul internaţional nu se confundă cu managementul comparat.

Într-o lucrare recentă se arată că managementul comparat "studiază procesele şi relaţiile manageriale

din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării

şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale". După un alt autor, managementul comparat

este "studiul managementului în diferite contexte şi evidenţierea raţiunilor pentru care firmele obţin

rezultate diferite în diferite ţări".

Prin urmare, în timp ce într-un caz (management comparat) este vorba de o abordare

comparativă, ce are ca obiect diferitele sisteme naţionale de management, în celălalt caz

(management internaţional) abordarea este "transversală", în sensul că are ca obiect procese care se

desfăşoară într-un context internaţional. Aceasta înseamnă că managementul internaţional nu poate fi

considerat o componentă a managementului comparat, cele două abordări fiind de sine stătătoare.

Pe de altă parte, dacă managementul comparat este exclusiv o disciplină academică, o

modalitate ştiinţifică de studiere şi interpretare, managementul internaţional este atât o realitate

practică - reglarea (conducerea) organizaţiilor în mediul internaţional, cât şi o disciplină ştiinţifică -

studiul asupra modului de conducere a organizaţiilor în context internaţional.

În al treilea rând, sunt necesare precizări în legătură cu raportul dintre managementul

internaţional şi managementul intercultural.

Dacă prima perspectivă este oarecum tradiţională, fiind reflectată mai demult în literatură,

abordarea în termenii managementului intercultural este relativ recentă şi tinde să substituie vechea

orientare.

Managementul "între culturi" sau intercultural - a produs în ultimii ani o literatură

abundentă, ceea ce poate indica o schimbare de orientare în ştiinţe conducerii dinspre studiile

comparatiste înspre cele transversale. Totodată, dacă atât managementul internaţional,cât şi cel

intercultural reprezintă abordări de tip transversal, în ultimul caz domeniul de referinţă este

2

"cultura", în timp ce în cazul managementului internaţional acesta este "naţiunea" (statul-

naţiune). De aici, o serie de deosebiri între cel două abordări. Abordarea "interculturală" pleacă de

la valorile fundamentale împărtăşite de comunitate (un organism social), cele care reprezintă

structura integratoare a acelei organizaţii. În schimb, abordarea "internaţională" are un mai pronunţat

caracter instituţional acordă un rol major diferenţierii politice a actorilor vieţii internaţionale.

Abordarea "internaţională" este mai exactă, în măsura în care are în vedere date obiective

rezultate din configuraţia prezentă a actorilor vieţii internaţionale. În schimb abordarea "culturală"

este mai cuprinzătoare în măsura în care are în vedere diferitele palie ale edificiului culturii: familială,

profesională, de firmă (corporaţională), naţională etc.

O analiză a studiilor comparative se face în:

Abordarea internaţională, impusă de studii nord-americane şi britanice, are caracter

funcţionalist şi pune pe planul doi specificul naţional al comunităţilor comparate sau chiar ignoră acest

specific, într-o tratare neutră în raport cu cultura .Se postulează existenţa unei echivalenţe

funcţionale între diferitele niveluri ale termenilor comparaţiei: macro (naţional), mezo (organizaţional)

şi mi (individual), aceste niveluri nefiind tratate în interdependenţa lor în cadrul sistemului, ci doar ca

obiecte comparaţie internaţională.

Abordarea interculturală pleacă de la studierea relaţiilor verticale care există între nivelurile

(macro, mezo şi micro) ale entităţilor comparate, postulând existenţa unor puternice interdependenţe

interne în cadrul acestora, care se exprimă în specificul cultural naţional. La extrem se consideră că

societăţile sunt atât de eterogene încât ele nu pot fi comparate: fiecare naţiune este o entitate în sine,

fără element continuitate cu altă naţiune.

În studiile comparative se îmbină în general viziunea „ funcţionalistă” cu cea „ culturalistă” prin

în cercarea de a se evidenţia, pe de o parte, trăsăturile comune, asemănările dintre entităţile comparate,

iar pe de altă parte, specificul cultural, diferenţele dintre acestea.

Managementul internaţional este "managementul organizaţiilor implicate în afaceri

internaţionale", adică în "activităţi şi tranzacţii care sunt desfăşurate peste graniţele a două sau mai

multe state". Sau, în alţi termeni, managementul internaţional reprezintă managementul activităţilor

firmei la scară internaţională şi are rolul de a menţine organizaţia intr-o stare de echilibru dinamic în

cadrul mediului global .

În concluzie, managementul internaţional poate fi considerat o formă de management

intercultural, în măsura în care cadrul de referinţă este mediul cultural naţional, precum şi o premisă a

3

managementului global, atunci când firma devine multinaţională; el valorifică rezultatele studiilor

comparative de management.

Modelul european de management

Elementele care definesc specificitatea europeană, şi care sunt împărtăşite de toţi cei care se

identifică drept cetăţeni ai Europei, fie ei cetăţeni individuali (persoane fizice) sau corporaţionali

(persoane juridice), reprezintă baza comună a modelului european de comportament şi

management. în cadrul acestuia, există însă diferenţieri subregionale sau naţionale, care se exprimă în

diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc.

Principalele trăsături ale modelului european de management ar fi: orientarea către persoana

umană, negocierea internă, stăpânirea diversităţii culturale, armonizarea extremelor. La acestea se

adaugă două trăsături secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus de formalism.

Orientarea către persoana umană. Firmele europene tind să acorde importanţă desăvârşirii

individului, grijii faţă de angajaţi şi răspunderii sociale. Rădăcina acestei orientări se află în caracterul

umanist al culturii europene. Firmele europene sunt înclinate să acorde mai multă libertate

individuală angajaţilor lor, acceptă diferenţele culturale, ca şi un anumit grad de nonconformism în

comportament. Grija faţă de angajaţi se materializează în respectarea unor cerinţe de protecţie socială

(exemplu formare profesională, sistemul pensiilor, protecţie în cazul concedierilor), într-o mai mare

importanţă dată timpului liber, ca şi în preocupările de asigurare a integrării sociale a indivizilor

Totodată, firmele europene se caracterizează printr-un grad mai ridicat de responsabilitate socială.

("economia socială de piaţă" este un concept european). Răspunsurile la interviu ale şefilor de

întreprinderi arată că profitul este obiectivul fundamental al (majorităţii) firmelor europene. În acelaşi

timp, cerinţele economico-sociale sunt considerate foarte importante.

Negocierea internă. În cazul firmelor europene negocierile - activităţile desfăşurate pentru

realizarea de compromisuri între părţi cu interese contrare - se fac nu numai în relaţiile firmei cu

mediul extern, respectiv cu diferiţi posesori de interese parteneri comerciali, bănci, autorităţi ci şi

în interiorul firmei, între diferitele niveluri de management şi angajaţi, între sediul centrai şi diferitele

unităţi ale companiei. Una din explicaţiile acestei stări de lucruri este faptul că ţările europene în

general, deşi cu intensităţi diferite, cunosc o mişcare sindicală puternică, ale cărei cerinţe trebuie să fie

4

luate în considerare în deciziile manageriale. Managerii europeni vor trebui, prin urmare, să dispună

de calităţi de negociator: capacitatea de a explica problemele şi de a convinge partenerii sociali;

aptitudini "diplomatice"; un stil de conducere flexibil, deschis spre compromis.

Managementul diversităţii culturale. Complexitatea şi, totodată, bogăţia culturii europene

rezidă în marea diversitate culturală a "bătrânului continent", care îşi originea atât în modul istoric de

formare a acesteia, cât şi în capacitatea sa de a integra elemente culturale din spaţiul mondial. În

aceste condiţii, euromanagementul trebuie să răspundă unor cerinţe, cum sunt următoarele:

respectul pentru culturile străine; promovarea descentralizării în actele de conducere; necesitatea

integrării operaţiunilor internaţionale; integrarea culturală în domeniul resurselor umane.

Firmele europene se caracterizează, potrivit studiului citat, şi printr-o orientare prioritară

spre produs şi "dominarea inginerilor asupra specialiştilor în marketing". Această caracteristică are

două consecinţe: una pozitivă, prin faptul că asigură o calitate înaltă a produsului, iar alta negativă,

prin relativ mai slaba preocupare pentru consumator şi expertiza în marketing mai redusă.

O altă trăsătură este faptul că managementul în Europa este mai puţin formalizat decât în cazul

firmelor americane, are un caracter mai înalt contextual (preferinţe pentru comunicarea orală,

faţă de cea în scris, mai puţine reguli procedurale stricte etc.

Desigur, trăsăturile euromanagementului, arătate mai sus, nu trebuie să fie absolutizate.

Ele sunt mai degrabă nişte elemente de referinţă pentru caracterizarea firmelor europene în general,

nişte tendinţe pe care analiza de ansamblu a acestora le evidenţiază, decât nişte elemente definitorii

pentru orice firmă sau orice ţară europeană. Totodată, euromanagementul este un model generic, care

include o serie de sub-modele, care au strânse legături cu sisteme de management extraeuropene.

Astfel, modelul anglo-saxon, rămânând un model european, are puternice afinităţi cu sistemul de

management american; modelul nordic şi cel germanic sunt, în multe privinţe, apropiate de modelul

japonez; iar modelul Europei latine menţine strânse legături cu modele de pe alte continente, pe care

le-a şi inspirat în mare parte (America Latină).

5

6