41707663 managementul international al resurselor umane

Managementul Internațional al Resurselor Umane

1

Cuprins

1. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor intervievate

2. Perspective de a fi candidat la recrutarea şi selectia internaţional[

3. Politici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate

4. Politici de asigurare cu personal a filialei locale

5. Selectarea angajaţilor din ţara-gazdă pentru transferul la sediul central

6. Criterii utilizate pentru evaluarea performanţelor angajaţilor

7. Dezvoltarea personalului internaţional şi a echipelor internaţionale

8. Recompensarea personalului

9. Concluzii – diferenţele esenţiale dintre managementul resurselor umane (într-o

firma româneasca) și managementul internaţional al resurselor umane (într-o

multinațională)


2

1. Prezentarea parcursului profesional al persoanelor

intervievate

Interviurile au fost realizate în compania BRD-Groupe Societe Genrale, mai precis la

agenția Podul de Piatra din Iaşi, iar persoanele intervievate ocupă următoaree posturi: operator

ghiseu universal, consilier clientelă CLIPRI și director de agenție.

Se poate spune că BRD - Groupe Société Générale se aseamănă cu o echipă de rugby:

”Jucătorii au calităţi diferite, dar complementare, coechipierii poartă acelaşi tricou şi lucrează

pentru acelaşi scop – victoria”

BRD a demonstrat că stie să facă faţă unor volume mari de recrutare pentru a susţine

dezvoltarea băncii din ultimii ani, acum trebuie să demonstreze că ştie să-i păstreze pe cei mai

buni şi să atragă în continuare oameni de calitate.

C.V. - OPERATOR GHIȘEU UNIVERSAL

Obiective:

Să-mi folosesc cunoştintele şi pregătirea acumulată în timpul facultăţii într-un mod cât mai

eficient şi eficace pentru firma la care voi lucra. Dobândirea de noi cunoştinţe şi optima lor

conjugare cu aptitudinile personale.

Nivel Carieră: Entry-Level/Primii 3 ani de experienţă

Prezentarea parcursului professional:

Operator ghişeu universal 28.07.2008 – prezent

Firma: BRD – Groupe Société Générale

Oraş lucru: Iasi

Departament: bănci

Domeniu activitate firmă: bancă comercială

Realizări: dezvoltarea modului de abordare a clientului şi acumularea de noi informaţii în

domeniul bancar

Administrator de cont 01.05.2007 - 01.06.2008

Firma: Banca Transilvania

Oraş lucru: Iaşi


3

Departament: bănci


Realizări: acumularea de cunostinţe in sistemul bancar, modul de operare în programele

specializate ale băncii, îmbunătăţirea modalităţii de abordare a clientului

Educaţie:

Studii:

2001-2005 Liceul „Vasile Sav‟ Roman jud. Neamţ profil: Matematică - Informatică

2005-2008 Universitatea Al. I. Cuza Iaşi, Facultatea de Economie şi Administrarea

Afacerilor, specializare Finanţe-Bănci

Cursuri, atestate şi premii

Deţin Certificat de Competenţe Profesionale (atestat) fiind declarată tehnician în

informatică. Prezentul este obţinut cu nota maximă.

Deţin Certificat de Competenţă Lingvistică – Engleză

Aptitudini:

Limbi străine (Scris,Vorbit,Citit):

engleză (mediu, bine, bine)

franceză (începător, mediu, mediu)

Cunostinte PC:

Word, PowerPoint, Acces, Excel

C.V. - CONSILIER CLIENTELĂ CLIPRI

Prezentarea parcursului profesional:

Consilier clientela CLIPRI mai 2006 – prezent

Firma: BRD – Groupe Société Générale

Oraş lucru: Iasi

Departament: bănci


Inspector de asigurări coordonator Octombrie 2004 - Mai 2006

Firma: B.C.R. Asigurari S.A.

Oraş lucru: Iasi

Salariat civil Mai 2004 - Septembrie 2004


4

Firma: U.M. 01406

Oraş lucru: Iasi

Compartiment: financiar-contabil

Economist August 2003 – Octombrie 2003

Firma: S.C. P&P International S.R.L

Oraş lucru: Braşov

Compartiment: financiar-contabil

Studii:

1999 - 2003 Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, Catedra de Monedă şi

Credit, Specializarea Bănci şi Burse de Valori, Universitatea “Al. I. Cuza”, Iaşi;

2003 iunie - iulie Diplomă de licenţă în specializarea Bănci şi Burse de Valori cu tema:

„Dobânda şi costul creditului”;

Afilieri instituţionale:

1999 – prezent European Youth Member of People to People International.

Competenţe:

Limbi străine(Scris,Vorbit,Citit):

engleză (avansat, avansat, avansat)

franceză (avansat, avansat, avansat)

italiană (mediu, mediu, începător)

Cunostinte PC:

I-Bank , Transact, Megara, etc.

Windows 9x/NT/2000/XP

Microsoft Office : Word, Excel, Power Point, Outlook, FoxPro;

Microsoft Front Page;

LAN, transmisii de date;

Network design;

Internet browsing.

Abilităţi: Simț organizatoric, abilități de comunicare, capacitate de analiză şi sinteză,

adaptabilitate.


5

C.V. - DIRECTOR AGENȚIE

Prezentarea parcursului profesional:

2005 - 2009

Mai 2007 - prezent – Director Agenţie în cadrul BRD GSG, Agenţia Podul de Piatra –

Iaşi

Iulie 2006- mai 2007 – Responsabil Agenţie în cadrul BRD GSG, Agenţia Podul de

Piatră – Iaşi

Aprilie2006 – iulie 2006 – Consilier clientelă –Coordonator în cadrul BRD GSG,

Agenţia Podul de Piatră – Iaşi

Ianuarie 2005 – aprilie2006 – Consilier CLIPRI în cadrul BRD- Groupe Societe

Generale, la Agenţia Păcurari, Grup Iaşi

2004

Mai - decembrie - Operator Ghişeu Universal în cadrul BRD – Groupe Societe

Generale, la Agenţia Păcurari, Grup Iaşi

2003

15 Aprilie - 13 iulie - stagiu de practică efectuat în timpul facultăţii, la Agenţia Europea

de Congresos, s.l., Granada, Spania, prin programul de mobilitaţi Leonardo da Vinci

2002

01 August - 15 noiembrie - hostess Philip Morris România, prin intermediul Agenţiei

City Promotions, în timpul facultatii

Studii :

2005 - am absolvit cursurile de Master în Comerţ Internaţional la Facultatea de Economie şi

Administrarea Afacerilor, Univ. “Al. I. Cuza”, Iaşi

2004 - am absolvit Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, Universitatea “Al.

I. Cuza”, Iaşi, specializarea Tranzacţii Internaţionale

2000 - am absolvit Colegiul “Costache Negruzzi”, Iaşi, profilul matematică-fizică


6

Competenţe:

Limbi straine

Limba engleză – nivel avansat

Limba spaniolă – nivel avansat

Limba franceză – nivel mediu

Limba germană – începator

Cunostinte PC :FoxPro, Microsoft Front Page, LAN, transmisii de date, Network design,

Internet browsing, Microsoft Office

Abilităţi:

comunicare facila cu clienţii în domeniul vânzărilor

spirit de echipă

energie şi dinamism într-o piaţă a retailului cu o concurenţă tot mai acerbă

rezistenţă la stress şi capabil de lucru în program flexibil

atent şi responsabil în munca pe care o depun

cinstit şi corect faţă de client şi de societatea pe care o reprezint


7

2. Perspectivele angajatului de a fi un candidat la recrutarea și

selecția internațională

Atragerea de angajaţi calificaţi şi care sunt interesaţi în misiuni internaţionale, facilitează

transferul de la o filială la alta, de la ţara de origine la filiale, precum şi de la filiale în ţara de

origine.

Calitatea proceselor şi instrumentelor de recrutare este determinantă in selectarea celor mai

buni candidaţi. Astfel s-au dezvoltat instrumente complexe care ă permită identificarea cu mare

precizie a potenţialului candidaţilor. Candidaţii pentru posturi manageriale au fost evaluaţi prin

exerciţii de assessment center.

Diversitatea în recrutare, în contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente,

a reprezentat un alt obiectiv important al BRD. În ansamblu, recrutările au fost orientate catre

atragerea de candidaţi cu studii, vârstă şi chiar nţtionalităţi diferite, iar unul dintre proiectele

demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu handicap.

Pentru a găsi cel mai bun candidat la recrutarea şi selecţia internaţională angajatorul

urmăreşte evitarea unor anomalii frecvent întalnite la angajaţi, lipsa unor calităţi cum ar fi:

capacitatea de lucru focalizat, empatia, gîndirea în alternative, capacitatea de anticipare pe

termen lung, asumarea clară a responsabilităţilor, pozitivismul. Aceste lucruri sunt atent urmărite

întrucat exită pieţe - retail, real estate, logistică şi distributie - în care fară aceste calităţi eşecul

este aproape sigur.

BRD-GSG are în vedere urmatoarele aspecte care trebuie tratate cu toată responsabilitatea

pentru a se reliza o expatriere de succes:

a. Pregătirea viitorului expatriat

selecţie - profilul psihologic e esenţial

discuţii preliminare/informări detaliate

învăţarea limbii

misiuni scurte, de luare de contact

b. Logistică

locuinţa

serviciu pentru soţ(ie)


8

şcoala pentru copii

c. pachetul - include, de regulă, o gama largă de compensaţii

d. repatrierea - pregătită, de preferat, deodată cu expatrierea

În ceea ce-i priveşte pe cei trei angajaţi prezentaţi la punctul unu, conform procedurilor şi

cerinţelor multinaţionalei BRD-GSG putem spune următoarele:

- angajatul care ocupă postul de operator ghiseu universal, nu doreşte sa devină expatriat

dar nici nu poate deveni, având o experienţă în cadrul grupului mult prea mică, nu deţine

cunostinţele necesare unui astfel de transfer, cât nici pregătirea profesională;

- angajatul care ocupa postul de consilier clientelă CLIPRI, îşi doreşte să devina expatriat,

deţine cunoştinţele necesare unui astfel de transfer, are pregătirea profesională şi vechimea în

muncă, dar nu în cadrul grupului, acesta deţinând funcţii economice pe o perioadă mai mare de 5

ani dar la mai multe firme. Pe lângă aptitudinile cerute de BRD-GSG, o cerinţă elementară este cea

de a avea o vechime în cadrul grupului mai mare de 5 ani;

- angajatul care ocupă postul de director de agenţie, îşi doreşte să devina expatriat de mai

bine de un an, a fost testat de-a lungul anului, pentru a se verifica dacă deţine aptitudinile cerute de

un astfel de job, de-a lungul perioadei petrecute în cadrul grupului care este de mai bine de 10 ani, a

deţinut mai multe funcţii executive, în diferite oraşe ale ţării, a participat la toate cursurile de

formare profesională necesare. În urma selecţiei dacă va fi ales pentru a fi expatriat, pană la

ocuparea postului el va mai trebui să treaca prin: training experienţial, cursuri de predare a limbii,

training pe cunoaşterea culturii, întâlnirile dintre expatriaţii noi şi expatriaţii cu experienţă şi

training la sosirea în ţara gazdă.

Din cauza provocărilor de adaptare, BRD-GSG impune criterii de selecţie riguroase pentru a

selecta manageri sau ofiţeri pentru posturi în străinatate.


9

3. Politici de asigurare cu personal în funcție de

naționalitate(etnocentrica, policentrica, geocentrica, regiocentrica)

Companiile multinaţionale sunt nevoite să atragă personal din mai multe ţări, din mai multe

culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura din care face parte.

Aceasta înseamnă că aceste companiile trebuie să administreze un personal foarte eterogen din

punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte bună cunoaştere a fiecărei culturi în parte.

Există mai mute poitici de asigurare cu personal în funcţie de naţionalitate:

Politica etnocentrică :BRD-ul a adoptat această politica atunci cînd a intrat pe piata

românescă,aceasta presupune ca pozitiile principale din bancă să fie deţinute de cetătenii ţării de

origine.Aceştia sunt denumiţi expatriaţi. Adoptarea acestei politici are avantajul că se foloseste

experienţa personalului propriu , superior calificat, în multe tări în curs de dezvoltare neexistând

calificările necesare. În plus, personalul propriu este familiar cu tehnicile şi metodele de

management bancar.

De asemenea, BRD-ul se asigură că filialele urmează politica generală a companiei.

Alegerea acestei politici are drept consecinţă angajarea unor persoane loiale băncii.

Politica etnocentrică în cadrul BRD-ului conduce la ocuparea pozitiilor-cheie de către

angajaţii din ţara de origine(Franta). Această politică de recrutare este în special pentru băncile

aflate în primele stadii de internaţionalizare, de multe ori există motive bine întemeiate pentru

alegerea acestui tip de abordare: lipsa unor persoane calificate în ţara-gazdă; nevoia de a menţine

bune legături de comunicare, coordonare şi control cu sediul central al băncii.

Aceasta politică este totodată şi costisitoare pentru Brd, deoarece menţinerea expatriatilor în

locaţiile internaţionale este foarte costisitoare,nu prezintă doar avantaje.

Politica geocentrică:in BRD presupune ca pozitiile principale din bancă să fie deţinute de

cetăţenii români(din ţara gazdă).Aceştia sunt deja familiari cu limba, cultura şi obiceiurile locale,

fiind de un real folos în stabilirea de relatii bune cu clienţii. Politica geocentrică este mai puţin

costisitoare de cât cea etnocentrică, fiind indicată în ţările cu un puternic grad de naţionalism.

Piaţa fortei de munca in sistemul bancar este volatila, datorita faptului că există înca un

numar relativ mic de buni specialisti, bancheri în adevaratul sens al cuvântului, şi manageri. În


10

acest context, apare de multe ori o "vanatoare" de experţi care se manifesta printr-o supralicitare

a salariilor în sistemul bancar.

Managementul resurselor umane în BRD devine principalul instrument şi mijloc prin

intermediul căruia banca îşi pot asigura avantajul competitiv în condiţiile intensificării procesului

de globalizare. În opiniile specialiştilor, principala cauză a insuccesului unor banci europene o

reprezintă neînţelegerea diferenţelor esenţiale ale managementului resurselor umane în diferite

ţări. BRD-u trebuie să îşi asigure avantajul competitiv şi să obţină valoarea adăugată în condiţiile

realizării unor acţiuni pe o piaţă unică.

Una dintre cele mai importante cerinţe ale internaţionalizării activităţii bancare o reprezintă

pregătirea managerilor din punct de vedere cultural, în vederea cunoaşterii, aplicării şi

administrării elementelor de ordin cultural, specifice ţării sau regiunii în care banca

acţionează.In practicile folosite de BRD în resursele umane trebuie să reflecte specificitatea

culturală a ţării respective, banca trebuind să recunoască că diferite feluri de oameni trebuie

apreciaţi folosind standarde diferite, şi să valorifice abilitatea de a-i înţelege pe străini folosind

standardele acestora. Contextul cultural specific fiecăreia dintre ţări exercită o influenţă majoră

asupra politicilor de asigurare cu personal din ţara respectivă. În numeroase situaţii se aplică

principiul conform căruia ce este valabil într-o cultură este posibil să nu poată fi aplicat în alta.

În conditiile expansiunii internationale actuale a bancilor, întelegerea, analiza si

explicarea diferentelor culturale devin cruciale pentru succesul acestora. Indivizii în general şi

angajaţii în special trebuie sa fie pregătiţi şi motivaţi pentru a fi capabili să-şi desfăsoare

activitatea în condiţiile interferenţei diferitelor culturi sau ale existenţei unei forţe de muncă

eterogene şi multiculturale.


11

4. Politici de asigurare cu personal a filialei locale

În condiţiile în care nevoia de finanţare este importantă, la fel de importantă este capacitatea

băncii de a interacţiona eficient cu clienţii săi. Nici gama de produse şi servicii, nici numărul de

agenţii, nici măcar nivelul dobânzilor nu pot face, singure, diferenţa între bănci concurente. Între

acestea există o singură variabilă care poate influenţa opinia publicului despre o bancă sau alta:

calitatea relaţiei directe între bancă şi client, care nu poate fi asigurată decât de un personal

competent, dinamic şi atent.

Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariţie, locul fiindu-i luat de consilierul competent,

bun ascultător şi capabil să-şi asume responsabilităţi. Piaţa se schimbă, ca şi modul de a face

business în domeniul bancar.

Politica de resurse umane le oferă celor dornici să-şi ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD

şansa de a face carieră într-o instituţie care pune accent pe performanţă şi care a ştiut să

construiască şi să menţină un climat social prietenos. BRD a dezvoltat în ultimii ani un grup

financiar care integrează filiale de leasing, consumer finance, leasing operaţional, brokeraj, asset

management, consultanţă în fuziuni-achiziţii şi pensii private, adică tot atâtea oportunităţi de

carieră. Nu în ultimul rând, viitorii colaboratori ai băncii vor putea să se dezvolte într-o organizaţie

bazată pe trei valori - cheie: profesionalismul, spiritul de echipă şi inovaţia .

Banca BRD – Groupe Société Générale pune la dispoziţia noilor angajaţi programe de

integrare şi formare profesională, care să le asigure încă de la început o înţelegere a culturii băncii şi

dimensiunea practică a activităţii lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectaţi la realitatea specifică

mediului în care au intrat. În funcţie de specificul meseriei se oferă stagii de practică cu durata

variabilă în diverse entităţi ale băncii care să le asigure o viziune de ansamblu asupra activităţilor

Grupului BRD. În contextul maturizării pieţei bancare, ritmul intens al activităţii cere un nivel

ridicat de performanţă de la colaboratorii săi.

Politica salarială este selectivă, existând diferenţieri importante în funcţie de performanţa şi

competenţele fiecărui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaţii şi

beneficii reprezintã o preocupare continuă. Obiectivul este acela de a oferi pachete de remuneraţii

globale competitive, care să recompenseze atât performanţa individuală, cât şi cea colectivă. Pe


12

lângă salariul de bazã, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe

sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediată sau amânată: parte variabilă, prima de

rezultat, prime de proiect, indemnizaţia de pensionare, asigurare de risc, etc.

Numărul de angajaţi s-a dublat în 3 ani: numai în 2008 au fost recrutat peste 2.000 persoane,

iar la sfârşitul lunii decembrie 2008, BRD numãra 7.300 angajaţi. Aceste cifre dovedesc

profesionalism în recrutare, formare, gestiune a carierei şi a remuneraţiei.

Strategia BRD presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un program ambiţios de

angajare şi de formare a noilor colaboratori: 80% din persoanele angajate în 2009 au fost pentru

segmentul comercial.

Puncte de reper în activitatea de recrutare pentru 2009 :

Total recrutări – 2.010 persoane, din care:

80% în segmentul comercial

17% în zone de activitate

3% pe poziții manageria

Pe categorii de vârstă:

sub 25 ani - aprox. 35%

între 25-34 ani - aprox. 52%

peste 35 ani - aprox. 12%

Eforturile băncii au fost concentrate şi în acest an pe extinderea reţelei teritoriale, prin

înfiinţarea a numeroase agenţii de tip BRD Express. Ritmul alert de dezvoltare, precum şi

standardele ridicate de calitate şi diversificarea personalului au impus folosirea unui mix consistent

de canale şi metode de recrutare şi selecţie.

Calitatea şi diversitatea proceselor şi instrumentelor de recrutare este determinantă în

selectarea celor mai buni candidaţi. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care să permită

identificarea cu mare precizie a potenţialului candidaţilor. Peste 50 candidaţi pentru posturi

manageriale au fost evaluaţi prin exerciţii de assessment center.

În contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente, diversitatea în recrutare a

reprezentat un alt obiectiv important al BRD pentru anul 2009. În ansamblu, recrutările au fost

orientate către atragerea de candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi diferite, iar unul dintre

proiectele demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu handicap.


13

Pentru a putea acoperi volumul de formare necesar, conceptul modern al Agenţiei Şcoală

implementat în 2004 la Bucureşti a continuat ulterior în 2005 la Predeal, a fost completat în toamna

lui 2006 cu încă o agenţie şcoala înfiinţatã la Iaşi. În

iulie 2006 a fost formată seria de cursanţi BRD Express

cu numărul 100. Agenţia şcoală este o replică fidelă a

unei unităţi bancare cu posturi de ghişeu şi de consilieri

clientelă, utilată cu toate instrumentele şi suporturile

necesare: birotică, formularistică si materiale

promoţionale. Pregătirea în agenţia scoală se înscrie

într-un program complet de formare în timpul căruia sunt asimilate cunoştinţele despre oferta

comercială a băncii, procedurile şi programele informatice cât şi abordarea relaţiei cu clientul şi

tehnicile de vânzare. La finalul acestor stagii, colaboratorii simulează timp de trei zile întreaga

gamă de operaţiuni bancare uzuale. Ei au astfel ocazia de a pune în practică cunoştintele asimilate

anterior. Jocurile de rol sunt filmate, comentate şi corectate împreuna cu formatorul.

Anul 2009 a adus un salt calitativ în ce priveşte dialogul social purtat cu salariaţii băncii atât

direct, cât şi prin intermediul reprezentanţilor sindicatului. În comunicarea directă cu salariaţii, în

acest an a fost lansată o nouã interfaţă de comunicare, respectiv adresa de e-mail „opinia mea”, prin

care angajaţii pot face cunoscute întrebările, nemulţumirile şi recomandările lor privind

îmbunătăţirea climatului social.


14

5. Selectarea angajaţilor din ţara-gazdă pentru transferul la sediul

central

Pentru a fi selectat de la bun început, nivelul competentei tehnice al managerului trebuie să

fie superior unui candidat local, în caz contrar, firma va alege un manager local. Abilitatea

managerului de a-şi face treaba, este unul din principalii determinanţi a succesului sau eşecului într-

o misiune în străinatate.

În intreprinderile globale în special, managerii sunt selectaţi pentru misiuni în străinatate pe

baza experienţei solide şi performanţelor anterioare. Prin trimiterea în străinatate a managerilor cu

experienţă recrutaţi din interiorul companiei, firma asigură de asemenea, continuarea culturii

companiei şi pune un accent deosebit pe o anume faţetă a performanţei.

BRD-Groupe Societe Generale, impune criterii de selecţie riguroase pentru a selecta

manageri sau ofiţeri pentru posturi în strainatate. Criteriile generale includ capacitatea de adaptare a

individului, motivaţia, experienţă, educaţie, vârstă, aptitudini de conducere, capacitatea de lucru

focalizat, empatie, gândirea în alternative, capacitatea de anticipare pe termen lung, asumarea clară

a responsabilităţilor, pozitivism, optimism, precum şi sănătate fizică şi emoţională. De asemenea, o

misiune internaţională de succes depinde foarte mult de sprijinul soţ / soţie şi copiilor. Cea mai

mare parte a expatriaților companiei, ocupă în prezent poziții executive și lucrează în companie de

peste 5 ani.

Cele mai frecvente ţări-gazdă pentru expatriaţii, de la BRD-Groupe Societe Generale sunt:

Franța, Austria, Grecia, Croația, Cipru.

O misiune internaţională pe termen lung, la BRD-Groupe Societe Generale, dureaza 1 an sau

mai mult. Grupul cel mai comun de expatriaţi, este format de persoane care lucrează în funcții de

conducere din toate departamentele.

În procesul de selecţie, BRD-GSG este preocupată de sănătatea oamenilor pe care îi trimit în

străinatate. Unele misiuni sunt în ţări gazdă cu condiţii de mediu foarte diferite de cele din ţara de

origine şi acestea pot agrava problemele existente de sănătate.

Când candidaţii sunt analizaţi, a fi căsătorit este, de regula, un avantaj. Căsătoria aduce

stabilitate şi un sistem de susţinere esenţial. Poate facilita adaptarea la cultura locala prin creşterea

numărului de acţiuni sociale la care managerul este invitat.


15

În timpul fazei de analizare, metoda cel mai des folosită implică intervievarea candidatului şi

a familiei. Interviurile sunt conduse de directori executivi seniori, specialişti în relaţii umane din

cadrul firmei sau din afara acesteia. Candidatului şi familiei le sunt cerute părerile despre probleme

personale care cosideră că pot fi determinate de transfer; de exemplu, ce îi va lipsi cel mai mult

fiecăruia.

Figura nr.1- Factori de influiență în selecția expatriatului

Paşi în procesul de selecţie pentru expatriere

Pasul 1: Selecţia preliminară

Selecţia preliminară a solicitanţilor se face prin stabilirea unor standarde minime care trebuie

îndeplinite pentru ocuparea locului de muncă internațional şi comunicarea acestor standarde

angajaţilor, şi celor care se ocupă de selecție. Astfel, unii potențiali candidați, nu pot aplica din

cauza incapacității lor de a atinge cerințele minime, iar numărul de candidați se micșorează, ușurând

treaba celor care se ocupă de selecție.

Pasul 2: Testarea

Este o modalitate prin care BRD-GSG, se asigură că deciziile de selecţie se bazează pe date

obiective. Testele oferă de asemenea rezultate care pot fi comparate și astfel se poate face o

diferențiere între solicitanți. Exemple, de teste folosite de compania BRD-Groupe Societe Generale:

hârtie şi creion de testare, dexteritate manuală şi teste de rezistenţă, precum şi exerciţii de simulare.

Validarea. Pentru a fi util testul, el, trebuie să fie valid. Valabilitatea, impune ca rezultatele

testelor să reflecte performanța la locul de muncă actual. Prin urmare, utilizarea testelor nu este

neapărat un proces simplu.


16

Fiabilitate. Testarea nu trebuie doar sa fie valabilă, acesta trebuie să fie, de asemenea, de

încredere. Testele de asemenea ar trebui să producă rezultate consistente. Un test, ar trebui să dea

un scor similar de fiecare dată când persoană este testată (testele care se bazează pe noroc nu sunt

fiabile). Testarea vitezei de tastare şi de precizie, la tastatură, este un exemplu de dexteritate

manuală.

Pasul 3: Interviul de selecție

Selectarea celui mai bun candidat pentru expatriere este prioritatea nr. 1 a procesului de

selecţie. Interviul este realizat, pentru a afla mai multe despre caracterul adecvat al persoanelor care

candidează pentru locul de muncă internațional şi este în continuare un obstacol pentru solicitant de

al depăşi. Interviul este un mijloc suplimentar de reducere, a numărului de persoane care ar putea fi

eligibile pentru expatriere.

Pasul 4: Verificarea referinţelor;

Pasul 5: Evaluarea medicală,

Pasul 7: Evaluarea supervizorului dorect al candidatului;

Pasul 8: Decizia de expatriere;

Candidatul selectat va participa la un program de orientare privind aspecte interne şi externe

ale misiunii. Aspectele interne includ probleme precum compensarea şi reportarea. Aspectele

externe privesc obiceiurile şi cultura din ţara de destinaţie.

În unele cazuri, candidaţii înşişi vor refuza o misiune. În alte cazuri, firma va refuza

misiunea, datorită interviurilor care arata clar un grad de risc.


17

6. Criterii utilizate pentru evaluarea performanțelor

angajaților

Performanţele companiei sunt expresia performanţelor angajaţilor.

Dacă performanţele companiei sunt foarte bune, acest lucru se datorează în mare măsură

performanţei foarte bune a angajaţilor. Aceasta trebuie recunoscută ca atare în cadrul întâlnirii de

evaluare.

Prin evaluare:

Are loc o apreciere valorică a gradului de îndeplinire a aşeptăilor de performanţă

agreate dar a compeţentelor/comportamentelor care au stat la baza realizăii acestor performanţe

Se identifică greşeli obţinute în performanţă şi zonele de îmbunatăţire.

Are loc o analiză şi judecată amplă a aspectelor care au stat la baza realizării

obiectivelor, şi nu un calcul matematic al indicatorilor de performanţă.

Are loc un dialog între salariat şi superiorul lui. În cazul în care există puncte de vedere

divergente în ceea ce priveşte calificativul final, decizia îi aparţine superiorului.

Sunt puse în valoare datele culese de-a lungul perioadei evaluate de către actori

(evaluator şi evaluat).

Persoana evaluată şi superiorul său direct au ocazia de a se cunoaste mai bine. Astfel se

pun bazele unei comunicări mai eficiente pe viitor.

Rezultatele evaluarii afectează factorii ce influenţează direct performanţa:

Efortul sporeşte în cazul în care angajatul, în urma evaluării, capată recunoaşterea

muncii sale.

Angajaţii înteleg mult mai bine care sunt sarcinile care le revin cum anume trebuie

îndeplinite.

Evaluarea este un proces anual desfăşurat în 2 faze:

Faza 1

Aprecierea globală a obiectivelor şi rezultatelor obţinute pentru anul anterior.

Definirea obiectivelor de performanţă şi de dezvoltare personală pentru anul ce

urmează.


18

Faza 2

Acompanierea şi coordonarea dezvoltării colaboratorului prin:

ajustarea obiectivelor în luna iunie, dacă este necesară, în funcţie de eventuale schimbări

intervenite (proiecte/ situatii noi)

urmărirea periodică a progresului privind obiectivele de performanţă şi dezvoltare

personală

Scala de evaluare

Calificativ 6

salariatul dovedeşte un nivel de competenţă mult mai ridicat decât îi este necesar pentru

îndeplinirea cu succes a obiectivelor individuale;

el depăşeste în mod constant obiectivele stabilite cu superiorul în toate aspectele

performanţei (termene, calitate, etc).

face în mod regulat propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru şi/sau

modalităţi de depăşire a obiectivelor stabilite cu superiorul.

Calificativ 5

salariatul dovedeşte un nivel foarte ridicat de competent care îi garantează îndeplinirea

cu succes a obiectivelor individuale

salariatul atinge toate obiectivele stabilite cu superiorul şi în multe cazuri reuşeşte să

depăşească majoritatea aspectelor performanţei (termene, calitate, etc)

face de multe ori propuneri privind ameliorarea procedurilor de lucru şi/sau modalităţi

de depăşire a obiectivelor stabilite cu superiorul.

Calificativ 4

salariatul manifestă un nivel de competenta ridicat care îi garantează îndeplinirea

sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale;

salariatul îndeplineşte toate aspectele performanţei cerute (termene, calitate, etc) şi, în

anumite cazuri, performanţa/ rezultatele sunt peste nivelul aşteptărilor;

obiectivele sale sunt îndeplinite în limitele şi uneori peste condiţiile stabilite cu

superiorul.

Calificativ 3

salariatul prezintă un nivel de competenţe suficient pentru îndeplinirea sarcinilor şi

realizarea obiectivelor individuale


19

salariatul îndeplineste o mare parte din aspectele performanţei cerute (termene, calitate

etc) şi în ansamblu, performanţa/ rezultatele sunt aproape la nivelul aşteptarilor;

obiectivele sale sunt îndeplinite în general în limitele şi conditiile stabilite cu superiorul.

Calificativ 2

salariatul prezintă în general un nivel scăzut de manifestare a competenţelor necesare

pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale;

salariatul îşi îndeplineşte doar în parte responsabilităţile specifice performanţei

(termene, calitate, etc);

în ansamblu, performanţa/ rezultatele sunt sub nivelul aşteptărilor;

obiectivele sale nu sunt îndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul.

Calificativ 1

salariatul prezintă un nivel foarte scăzut de manifestare a competenţelor necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale;

salariatul nu îşi îndeplineşte responsabilităţile sub niciun aspect al performanţei

(termene, calitate, etc);

în ansamblu, performanţa/ rezultatele sunt mult sub nivelul aşteptărilor;

obiectivele sale nu sunt îndeplinite conform limitelor stabilite cu superiorul.

Criteriile utilizate pentru evaluare sunt:

competenţele salariatului în ansamblu (managementul de echipă, profeionalism, spirit

de achipă, inovare)

evaluarea generală a realizării obiectivelor operaţionale

evaluarea obiectivelor individuale

apreciere finală asupra performanţei

apreciere globală (competenţe+performanţe)

Pe lânga criteriile utilizate în mod normal, pentru expatriaţi mai trebuiesc evaluate

urmatoarele:

capacitatea de adaptare a individului, sănătatea emoţională

abilitatea de a rezolva probleme în termen, de cadre şi perspective diferite

capacitatea personală de a evalua evoluţia din şara gazdă (mamă)

sensibilitatea la diferenţe de cultură, etică, politică şi religie

flexibilitatea de a lua decizii


20

capacitatea de a menţine o perspectivă pozitivă într-o situaţie de înalta presiune

capacitatatea de a face faţă provocărilor şi de luare a deciziilor

capacitatea de adpatare la ţara gazdă (mamă) – cultura organizaţională a ţarii

tactici socializare eficace în noul mediu cultural


21

7. Dezvoltarea personalului internaţional şi a echipelor

internaţionale

Companiile pot folosi o varietate de metode de a dezvolta expatriaţilor competenţele

culturale necesare, menite să faciliteze interacțiunea cu o cultură străină.

Principalele metode folosite de BRD-Groupe Societe Generale sunt următoarele:

Formarea didactică este realizată prin briefing-uri neoficiale, care realizată într-o

forma clasică de lecturare sau cu metode mai puţin structurate, cum ar fi conversaţii ocazionale cu

experţi. Acestă formă, este de asemenea, realizată și prin intermediul broşurilor informative, care

prezintă fapte din ţara gazdă. Acest tip de formare, oferă informaţii concrete cu privire la muncă şi

condițiile de viaţă, precum şi aspectele culturale ale ţării gazdă.

Această metodă reprezintă modul tradiţional de învăţare folosit în şcoli

şi universităţi, în care informaţiile sunt transferate folosind o modalitate de comunicare.

Training experiențial - este realizat prin, exerciţii practice, simulări și prin excursii

de cunoaștere a țării gazdă. Acest tip de excursii poate să asigure o primă experienţă reală pentru

expatriaţi, uneori și familiei. Ele dau posibilitatea de a întâlni oameni noi în ţară şi a obţine o părere

despre noul mod de viță și despre locul de muncă. Acest tip de formarea este

bazat pe conceptul de învăţare prin practică şi este realizat prin utilizarea de exerciții practice.

Metoda folosită, pregăteşte expatriatul intelectual şi emoţional să se adapteze la

nouă cultură şi de a dezvolta anumite abilităţi care pot fi folosite atunci când

se confruntă cu noi culturi. Este una dintre metodele de formare cele mai promiţătoare.

Cursuri de predare a limbii țării gazdă şi / sau

limba de afaceri din ţara gazdă. Este un mod eficient de a pregăti un expatriat, deoarece lipsa de

competenţelor lingvistice poate încetini procesul de adaptare. Chiar dacă fluenţă în

limba maternă nu este perfectă, abilitatea de a intra în discuţii informale, utilizarea

politeţii şi a empatiei, poate ajuta pentru a facilita adaptarea la

cultura gazdă. Barierele lingvistice pot împiedica expatriatul, de a prelucra informaţiile postate în

limba locală, atât private cât şi la un nivel profesional, iar acest lucru împiedică integrarea.

Training pe cunoașterea culturii - este realizat cu scopul de a oferi expatriatului

informații folositoare, cu privire la, conceptul de cultură şi a diferenţelor culturale. Activităţile de


22

formare profesională includ: auto-sporirea gradului de conştientizare, și jocuri de simulare şi

exerciţii de percepţie. Alte metode includ jocuri de rol şi auto-evaluări care pot fi o buna modalitate

de a se adapta la cultură gazdă.

Întâlnirile dintre expatriaţii noi și expatriaţii cu experienţă. Acestea au loc înainte de

plecare cu expatriaţii vechi sau la sosirea în ţara gazdă. Beneficiile sunt următoarele: posibilitatea

de a explica sarcinile și de al integra în firmp și pe post. Familiile pot beneficia, de asemenea, de un

ajutor similar prin cunoașterea familiilor expatriate mai vechi.

Training la sosirea în țara gazdă. Programul de inducţie, este organizat de către

compania gazdă pentru furnizarea informaţiilor esenţiale referitoare la condiţiile de muncă şi de

viaţă în ţara de serviciu. Coordonatorul pentru programul de inducţie este directorul HR, care îl

poate ajuta pe expatriat să se organizeze de cazare şi de şcoală, precum şi departamentul de resurse

umane din țara gazdă.

Pentru a fi eficiente, aceste măsuri sunt bine planificate, altfel ele pot deveni costisitoare.

În timp ce unele metode mai frecvent utilizate decât altele, toate au fost incluse pentru a da

un privire de ansamblu asupra subiectului.


23

8. Recompensarea personalului

Pentru recompensarea personalului internaţional, BRD-GSG, îsi propune îndeplinirea

mai multor obiective, dintre care:

a. politica de personal a companiei să fie în acord cu strategia de ansamblu, structura şi

nevoile în plan de afaceri;

b. politica de personal să atragă şi să reţina personal în domeniile în care BRD-GSG,

are cele mai mari nevoi şi oportunitati (ex. Resurse umane, Marketing). Prin urmare, politica

este una competitivă şi recunoaşte factori precum nevoia de servicii pentru străinatate, egalizarea

taxelor şi rambursarea unor costuri rezonabile;

c. politica de personal a companiei BRD-GSG, facilitează transferul angajaţilor

internaţionali în cel mai eficient mod;

d. politica de personal acordă importanţă egalităţii şi uşurinţei administrative.

Totodată, angajatul internaţional din BRD-GSG, are un numar de obiective care

trebuie să fie atinse din punct de vedere al politicii de recompensare promovată de companie:

a. angajatul aşteaptă ca politica firmei să îi ofere protecţie financiară cu privire la

beneficii,

securitate socială şi costul vieţii într-o locaţie străina;

b. angajatul se asteaptă ca misiunea în străinatate să îi ofere oportunităţi de creştere a

veniturilor şi/sau a economiilor;

c. angajatul se asteaptă ca probleme de genul locuinţei, educaţiei copiilor şi activităţilor

recreative să fie incluse în politica firmei.

Figura nr.2-Componentele remunerării expatriaților în BRD-GSG


24

Pachetul salarial oferit de BRD-GSG, este realizat, ținându-se cont de următoarele:

a. stimulente de a părăsi ţara de origine pentru experiența de lucru într-o țară străină;

b. menţinerea unui standard dat de trai la fel de bun ca în țara de origine;

c. se ia în considerare nevoile familiei expatriatului;

d. re-facilitarea intrării în țara de origine, la sfârşitul expatrierii;

Salariul de baza

Salariul de bază este, de obicei componenta principală în recompensarea internaţională, şi

este reperul principal utilizat, pentru formarea pachetului salarial, cum ar fi bonusuri si beneficii.

Salariul de bază este plătit în moneda din țara de origine sau în moneda din ţara gazdă.

Indemnizaţiile incluse în pachetul salarial, la BRD-Groupe Societe Generale:

a. Indemnizația pentru costul de viaţă - plata efectuată către expatriat cu scopul de a

compensa diferenţele dintre cheltuielile din ţara-mamă şi ţara gazdă. Factori cum ar fi diferenţele de

inflaţie şi nivelul de preţ sunt luați în considerare. De multe ori, costul vieţii este dificil să se

stabilească.

b. Alocaţie pentru locuință - plata efectuată către expatriat cu scopul de a asigura

aceleași condiții de locuire, ca în țara mama.

c. Indemnizație pentru vizitarea țării mamă - plată efectuată către expatriat, cu scopul

de a facilita vizita lor înapoi în ţara de origine, o dată sau de două ori pe an. Permite expatriatului

să-și reînoiască relațiile de afaceri, de familie şi legăturile sociale, evitând astfel problemele de

adaptare, ulterioară la repatriere.

d. Indemnizație pentru educație - plată făcută cu scopul de a sprijini educaţia copiilor

expatriatului.

e. Indemnizația de relocare - plată efectuată cu scopul de a permite relocarea.

Beneficiile, sunt sprijin în plus faţă de indemnizaţiile prevăzute pentru expatriat.

Beneficiile oferite de BRD-Groupe Societe Geenerale sunt următoarele: vacante

plătite pentru expatriaţi şi familie, abonamente la cluburi sportive și altele.

Pachetul salarial oferit de BRD-GSG, include:

80% salariul de bază, ca o componentă principală a pachetului

10% stimulare pentru dificultăţi

5% indemnizaţii (cost de trai, locuinţă)

5% beneficii - ex. planuri de pensii, servicii medicale, de securitate socială, vacanţă,

concediu special


25

9. Concluzii

Diferențele esențiale dintre naționale și multinaționale

Când vine vorba de diferentele între companiile româneşti şi cele multinaţionale, părerile

sunt împartite. De la perceptii de genul "în multinaţionale oamenii muncesc ca sclavii " până la

convingeri că "la români, se stă", fiecare are adeptii săi, existând angajaţi care, datorită acestor idei,

prefera sa ramână toată viaţa doar pe o singură parte a baricadei.

În general vorbind, nu sunt diferenţe prea mari între firmele româneşti şi multinaţionale.

Ambele tipuri de organizaţii se bazează pe ierarhie, pe circulaţia limitată a informaţiei, pe disciplină

ăi pe respectarea regulilor şi procedurilor.

Cu toate acestea, există diferenţe între stilurile de lucru care se pot vedea cu ochiul liber şi

care ţin mai ales de organizare.

Într-o multinaţională totul funcţionează dupa reguli, de la vestimentaţie ăi program de lucru

până la evoluţia salarială. Intr-o companie românească există reguli, dar nu sunt atât de detaliate

precum sunt cele din multinaţionale.

Una din principalele diferenţe între angajaţii din companiile române şi cei din companiile

multinaţionale, este programul de lucru. Un angajat într-o firmă românescă are, în general, un

program fix, care începe la 8:00 şi se termină la 16:00, de puţine ori fiind nevoie să stai peste

program.

Altfel stau lucrurile în cadrul multinaţionalelor, unde, dacă este nevoie, se stă peste program

chiar şi mai multe zile la rând, în momentul în care proiectele trebuie finalizate urgent.

De asemnea unii, sunt de parere că în multinaționle se munceste mult mai mult decat în

naționale.

O mare problema în naționale, este faptul ca există foarte mulţi manageri iresponsabili, care

nu doar tolereaza lipsa de performanţă, dar o ţi încurajează. Astfel, pe lângă faptul că tot ce ţine de

comunicarea internă este o "dulce utopie", relaţiile cu şefii sunt, de cele mai multe ori, formale. De

cealalta parte, şi în multinaţionale pot aparea tensiuni interne, însa acestea ţin mai mult de existenţa

unor deadline-uri foarte strânse care trebuie îndeplinite.

În cadrul unei multinaţionale, un exemplu de birocrţie inutilă este momentul în care încerci

să obţii aprobarea pentru concediu. Pentru a putea să iţi iei orice fel de concediu, trebuie să culegi

toate semnăturile celor mai mari decat tine în firma respectivă.


26

Pe de altă parte, birocraţia din companiile româneşti, derivă mai degrabă din considerente

politice.

Promovările în companiile locale se fac după un oarecare paternalism specific românesc,

mai mult se merge pe încredere. Rareori meritele unui angajat dintr-o companie locala se

transformă într-o posibilitate de promovare.

Într-o companie românească nu prea se fac promovari pentru că, de regulă, patronul işi ia

câţiva angajaţi buni, care să-l ajute să crească compania. Însă sistemul de evaluare a angajaţilor este

mai bine pus la punct într-o multinaţionala, unde şi promovările se fac mai usor și există

posibilitatea de a fi transferați în alte țări.

Se estimează că diferenţele salariale între executivii din multinaţionale şi cei din companiile

locale sunt de aproximativ 20%, în favoarea primei categorii.

Diferenţele salariale din multinaţionale şi companiile românesti apar atunci când exisă

diferenţe si în responsabilităţile postului. Cu totul alte salarii au angajaţii care lucrează, de exemplu,

pe funcţia de contabil într-o multinaţionala faţă de angajaţii cu aceeaşi titulatură a jobului dintr-o

companie românească. Este clar însa că diferenţe salariale există: angajaţii din multinaţionale

câstigă, în medie, cu 15- 20% mai bine decât cei dintr-o companie românească, pe aceeaşi funcţie.


27

BIBLIOGRAFIE

1. Asist. dr. Ruxandra Ciulu, Managementul internațional al resurselor

umane. Suport de curs, 2009-2010

2. Munir H. Tayeb, International human resource management: a

multinational company prospective, Oxford University Press, 2005

3. Briscoe, Dennis, Schuler and Randall, International human resource

management 2nd edition, Editura Routledge, New York,2004

4. www.brd.ro

41707663 managementul international al resurselor umane

Documents