managementul fortei de vanzare - tentativa de curs de demut

8/8/2019 Managementul Fortei de Vanzare - Tentativa de Curs de Demut..

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-fortei-de-vanzare-tentativa-de-curs-de-demut 1/36

Managementul Forţei de Vânzare – o tentativă

POVESTEA DE LA ÎNCEPUTUL CURSULUI ........................................................... 3

MULŢUMIRI ............................................................................................................... 4

POSIBILĂBIBLIOGRAFIE........................................................................................ 5

! ÎNCEPEM................................................................................................................. 6

De ce vin oamenii în vânzări.................................................................................................... 6

Ce face un agent de vânzări.....................................................................................................8

Ce tipuri de agenţi de vânzări întâlneşti ................................................................................8

De ce folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)............................................................9

De ce nu folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP) ...................................................... 9

PARTEA ÎNTÂI - CONCEPEREA PLANULUI DE VÂNZĂRI ................................. 13

Misiunea numărul unu: estimarea potenţialului de piaţă .................................................. 13

Misiunea numărul doi: agenţi proprii sau firmă specializată?.......................................... 16

Misiunea numărul trei: modul de organizare a forţei de vânzare..................................... 17 A. Structuri orizontale întâlnite în managementul vânzărilor .............................................. 17B. Structura pe verticală....................................................................................................... 20

Misiunea numărul patru: stabilirea numărului optim de agenţi....................................... 22

Misiunea numărul cinci:delimitare teritorii ......................................................................... 24

Misiunea numărul şase: stabilire targeturi ........................................................................... 25

PARTEA A DOUA - IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VÂNZĂRI ...................... 27

Un model al performanţei în vânzări ...................................................................................27

Aptitudinileşi abilităţile – bază de plecare în recrutarea/selecţia de personal................ 28 Ce zic directorii de vânzări despre agentul de vânzări ideal? .............................................. 28Proceduri de selecţie şi recrutare a agenţilor de vânzări/ surse de recrutare........................ 31

Training-ul – formator de abilităţi .......................................................................................32

Percepţia rolului – factor motivaţional ................................................................................ 35

Un subiect sensibil: banii ....................................................................................................... 36

PARTEA A TREIA - EVALUAREA REZULTATELOR – PE SCURT ..................... 37

© Tudor Jijie 2




Povestea de la începutul cursului

Începutul a fost u şor. „Voi face o schemă , mi-am zis, una u şor digerabil ă . Câtevavorbe ici, câteva figuri banale colo şi iat ă cum scriu profesorii universitari cursuri.”

Apoi ai apă rut Tu ! Ş i nimic n-a mai fost la fel. Ai venit la Ziua Vânz ării direct învacan ţă , „multicolor”sau, foarte serios, la costum şi cravat ă ; cu diplomat şi ecuson în piept. Ai amenajat standuri sau ai „atacat” în grup. Direct la ţ int ă ! La prezent ă ri m-ai întâmpinat cu preg ă tiri speciale… Mai presus de toate, ai fost serios. M-ai f ă cut să mă simt important.

ÎMI PLACI! E şti frumos şi talentat. Faci lucruri minunate… atunci când vrei.Ş i ă sta e farmecul t ă u.

Am vă zut cât de generos po ţ i să fii.Ş i cât de preten ţ ios. În compara ţ ie cu toate astea, „suportul” meu de curs r ă mâne unul modest. El nu e o

carte. E, până la urmă , o schemă simpl ă , scrisă printre pică turi, în febra evaluă rilor de sfâr şit de semestru; în a şteptarea sesiunii care d ă peste noi. O schemă pe care să ocompletezi cu experien ţ a ta. Pe care să o validezi sau nu. Pentru că , dincolo de toate, aici şi pretutindeni, am învăţ at iremediabil că , VIAŢ A BATE Ş COALA.

Baft ă !!!

Iaş i, mai 2003

© Tudor Jijie 3




Mul ţ umiri

lui Corneliu MUNTEANU , pentru că , f ă r ă el, experien ţ a noastr ă n-ar fi fost nicidecum posibil ă , şi pentru suportul să u de curs în Managementul Vânză rilor

lui Gabriel PAL , director vânză ri Tess Conex , care mi-a pus la dispozi ţ ie o mul ţ ime demateriale, cele mai multe dintre ele apar ţ inându-i cu titlu de autor

studen ţ ilor din IV marketing, pentru proiectele lor de anul trecut

M ăd ălinei , pentru că s-a dovedit, o dat ă în plus, o coleg ă de birou minunat ă

© Tudor Jijie 4




Posibil ă Bibliografie

• Churchill G,Ford N , "Sales force management", IRWIN Book Team,Chicago ,1997(n-o g ă si ţ i, sic!)

• Stewart G , "Succesul in managementul vânză rilor" ( Bibliotec ă- chiar are vre-oimportan ţă ?)

• Donaldson B , "Sales force Management" ( Bibliotec ă- chiar m-am obr ă znicit, nu-ia şa?)

• George Butunoiu – „Tehnici de vânzare”, Editura ALL, Bucure şti , 1995 ( tonete – să ştii că merit ă .)

• Kotler Ph , „Managementul Marketingului”, TEORA, Bucure şti , 1997, pag. 872 – 914(hâm?)

• Prutianu S , Munteanu C , Caluschi C , „Inteligen ţ a Marketing Plus”, POLIROM, Ia şi , 1998, pag. 202 – 218 (ei hai, că pe asta ar trebui s-o ai!)

• Ăăă , pe lacursul meu ai notat câte ceva???

© Tudor Jijie 5




© Tudor Jijie 6

! Începem

De ce nu se poate f ăr ă Managementul For ţei de Vânzare? BA SE POATE! O mulţimede oameni se descurcă f ăr ă el şi o duc bine-merci. Sunt buni în domeniile lor de activitate saumuncesc alţii pentru ei, aproape că nu mai contează. Nu se poate însă SĂ NU VINZI CEVA.Lumea aceasta funcţionează pe seama unui reflex vechi caşi dânsa, pe care latinii l-au enunţatsimplu, în doar trei cuvinte:„Do ut des.”. „Dau ca să dai.”Şi ce înseamnă asta altceva decât avinde?

Îmi place să-l parafrazez peŢuţea. Pare-mi-se el a spus că, dacă n-ar fi fostînchisoarea, ar fi ajuns un mare gogoman. Eu cred că dacă n-aş fi avut experienţa vânzărilor aş fi fost de trei ori mai gogoman decât dânsul.Şi nici măcar la fel de intelectual. Distinsulmeu coleg meu de birou,Ştefan, zice altfel:„Am să dit în mintea Evei ideea de a lucra învânză ri, pentru că ştiu, aceasta e cea mai bună şcoal ă a vie ţ ii. Po ţ i să mă citezi la studen ţ iTudore!”Ei bine,Ştefane, tocmai am f ăcut-o. Mai adăugăm la această listă de oameni iluştri,dintre care cei dintâi suntem noi, peRobert Louis Stevenson, autorul„Comorii din Insul ă ”:„Pe lumea asta fiecare tr ă ie şte vânzând ceva.”Ce-ar fi s-o consideri un motto al materialuluide faţă?

De ce vin oamenii în vânzări

Mai corect, de ce vin unii oameni să lucreze în vânzări?Pentru că e mai multă libertate de acţiune. Libertate de acţiune pentru a vinde, nu

pentru altceva. Eşti şi nu eşti propriul tău stă pân. Eşti, pentru că nu simţi în ceaf ă, toată ziua,respiraţia vre-unuişef de birou care te pândeşte când accesezi internetul. Nu eşti, pentru că tecondiţionează targetul.

În schimb,lucrezi cu mulţi, mulţi oameni. Cunoşti o diversitate de clienţi, de opinii,de hachiţe şi mofturi. Afli idei noi, îţi lărgeşti mereu orizontul. Î ţ i faci rela ţ ii. Eşti la modă, pentru că eşti mereu în contact cu piaţa. Înveţi să simţi dincotro bate vântul. Îţi ascuţisimţurile. Dacă eşti timid, devii mai tare; dacă eşti bâlbâit, îţi dai drumul la limbă. Înveţi să priveşti în ochi. Asta, dacă vrei să înveţi.

Aşadar, e de tine în vânzări dacă doreşti provocări noi, de ce nu, aventur ă. Pentru că,uneori, devine o adevărată aventur ă să-ţi recuperezi banii pe marf ă, iar înainte de asta să provocivânzarea.

Să ştii că nu e pe gratis! Suntbani la mijlocşi chiar mulţi. Mai mulţi decât în alte

domenii. Statisticile sunt gr ăitoare. Iată un exemplu:



ţei de Vânzare – o tentativă

© Tudor Jijie

Salarii/an - USD, SUA, domeniul industrial, 1999

94200

70500

52950

41400

106500

77550

56400

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000

anzari - national

rector vanzari - zonal

agent

agent debutant

director v

di

Managementul For




Ţine cont de faptul că în sumele de mai sus nu s-au inclus facilităţi de genul asigur ăride viaţă, de accident etc., nici cheltuieli decontate gen telefon, maşină … Mai mult, top-ulacela nu e chiar top. Salarii de 300 000 USD pe an nu sunt excepţii nemaiauzite.

Şi încă ceva, ca agent de vânzări sau director, îţi ieisalariul pe care îl meriţi!

Într-o zi s-ar putea să-ţi ajungă atâtea vânzări. Să vrei să te apuci de lucruri mai paşnice. Am o veste bună pentru tine. Aproape jumătate din preşedinţii actuali ai marilor companii multinaţionaleşi-au început cariera în vânzări. Deci se poate!

Reversul medaliei: stresul . Tot în jur de jumătate din directorii de vânzări, careactivează mai mult de 5 ani în domeniu, au probleme cu ulcerul. Aşa susţin alte statistici. Etotuşi o muncă asiduă, continuă, pentru a te menţine în top, pentru a-ţi depăşi limitele. Suntmulte responsabilităţi pe capul tău. E important să fii tare.Şi e important să ştii să te relaxezi.Eu nunul n-amştiut.

Ce face un agent de vânzăriPunctul unu: Agentul de vânză ri î şi reglează ceasul după cel al clientului. Dacă e să-l caute la prima or ă a dimineţii, se va trezi cu măcar o or ă înainte, poate pe

la 7,00. Dacă e să-l viziteze mai către prânz, îi recomand să se trezească tot la 7,00.„Ladormit se pricepe orice t ă nt ă l ă u.” (Anthony Robbins).

Sunt o gr ămadă de lucruri de pus la punct până la momentul vizitei. Mai întâi de toate,trebuie să-ţi cunoşti produsele. Apoi, să nu pleci cu poezia învăţată pe de rost. Trebuie să fii pregătit să te adaptezi clientului. Eu nu cred în oferta rigidă. Întotdeauna se poate adăuga sauscoate ceva, în funcţie de necesităţile nevestei tale,Clientul El Însuşi.

Să presupunem că eşti pregătit. Ce urmează?Punctul doi: folose şte- ţ i în mod inteligent agenda!Sau Gold Mine 4.0.! E nevoie de

multă

organizare. Îţi asigur

ălini

ştea necesar

ă. Î

ţi mai ofer

ă şi un alt inestimabil avantaj: po

ţi

să fii punctual în relaţia cu clientul.Ştii cât e de important? Imaginează-ţi numai, cum ar fifost să-ţi trimit acest curs cu o noapte înainte de examenşi-ai să-nţelegişi mai bine.

Punctul trei: Ţ ine-te de programul din agend ă ! Hai să spunem că, ai de vizitat clienţicărora trebuie să le livrezi marf ă. Ajungem aici la un punct sensibil:documente.Vrei, nuvrei, de multe ori eşti nevoit s-o facişi pe-a contabilul.Şi dacă asta ar fi tot!

Vei mai întâlnişi alte documente:rapoarte de vânză ri, Dumnezeu maiştie ce. Le veiînvăţa în timp pe toate, dacă va fi să lucrezi în domeniu.

Punctul patru: Hai să simplificăm lucrurile!Ţi-ai încheiat ziua de muncă. Înainte de a daraportul, asigur ă-te că ţi-ai rezolvat toate problemele de ordin financiar, ca să n-ajungi cumva

să te transformi în recuperator. Aruncă o privire retrospectivă asupra întregii zile:contabilizează - ţ i reu şitele; e terapeutic. Vezi ce a r ămas nerezolvatşi f ă-i loc în agendă.Vizualizează ce vei face a doua zi. Apoi rupe-te de totşi de toate. E momentul să te scoţi din priză. Relaxează-te! Eşti învingător!

Ce tipuri de agenţi de vânzări întâlneşti

Sarcinile agenţilor de vânzări sunt foarte variate. De aceea există şi denumiri diferite pentru cele mai importante cazuri în parte. Iată câteva:

1. „clasicii”agenţi de vânzări, (sales representative); Ei umblă cu sacul în spate, pe jos sau cu maşina, din client în client. Sunt un fel de Gică buni la toate: ei încarcă

© Tudor Jijie 8




marfa, ei spală maşina, ei fac rost de comenzi, ei le execută. Uneori, intervine ospecializare: există agenţi care doar distribuie marfa. În engleză, ei se numesc„delivery”. Alţii, sunt mai cu moţ şi se numesc:

2. agenţi comerciali(order takers); Ei sunt cei care preiau comenzile, expediază marfa (dar nu o distribuie propriu zis), instalează display-uri la punctele de vânzareşi verifică modul de expunere a produselor. Eiţin legătura cu clientul. ÎnRomânia se mai numescagenţi de precomandă. 3. misionarii;vă amintiţi exemplul cu farmaciile? Un fost coleg de facultate, careumbla din farmacie în farmacie, doar ca să stea la o cafea cu patroniişi să levorbească despre medicamentele firmei sale? Pentru asta, lua o gr ămadă de bani.Şi-i merita cu prisosinţă deşi, la prima vedere pare ciudat: targetul său nucuprindea absolut de loc, obiective de vânzare. Rolul unor astfel de agenţi este de ainfluenţa prescriptorii. Dacă totul merge bine, aceştia, la rândul lor îşi vor influenţa clienţii să cumpere produse recomandate de agenţii misionari.

4. agenţii tehnici; se întâlnesc în zona tehnologiilor industriale. Ei sunt oamenicalificaţi în domenii de vârf şi care furnizează soluţii tehnice la problemeleclienţilor.

5. creatorii de cerere (market developer);sunt cei care susţin un produs nou lalansarea pe piaţă sau, îşi intr ă în rol, la intrarea unui produs existent pe o piaţă nouă.

Ca digresiune vi-l recomand peButunoiu cu ale sale tipuri de agenţi ineficienţi pecare i-a identificat în zonă: care mai plictisit, care mai arogant,şmecher etc.

Am tot discutat despre agenţi de vânzări, o să discutăm şi despre directori dar până atunci să vedem,

De ce folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)VP este cel mai precis element al promovării. Spre deosebire de reclamă, de pildă,

care expediază mesajulşi spre oameni care nu sunt cu adevărat clienţi potenţiali, VP permitefocalizarea exactă asupra persoanelor cu cea mai mare probabilitate de a cumpăra.

VP este extrem de flexibilă. Ea permite adaptarea mesajelor funcţie de motivaţiilefiecărui potenţial client identificat.

Prin urmare, VP are o for ţă de persuasiune mult mai puternică. Depinde de agentul potrivit.

VP are ca rezultat direct obţinerea de comenzişi contracte. De aici se aduc cei maimulţi bani.

VP permite o mare apropiere a firmei de piaţa sa. Agenţii reprezintă practic vârful delance. De aceea sunt folosiţi, de multe ori, în studii de piaţă, sau li se solicită opinia.

De ce nu folosesc unele firme Vânzarea Personală (VP)În principal din două motive:1. Pentru că este costisitoare.2. Pentru că implică riscuri mari. Exemplu: un agent slab îţi creează o imagine

teribilă pe piaţă în vreme ce un agent bun reprezintă un focar de interes pentruconcurenţi. Dacă ţi-a plecat din firmă, cel mai adesea o face cu tot cu clienţi.

Iată un grafic care să-ţi dea o mână de ajutor, atunci când e să optezi sau nu pentruvânzare personală:

© Tudor Jijie 9




© Tudor Jijie 10

Advertising VP

Mare număr de clienţi mic

Mare grad de informare a clienţilor mic

Mică mărimeaşi importanţa cumpăr ării mare

Mic necesarul de servicii post vânzare mare

Mică complexitatea produsului mare

Pull strategia de distribuţie push

Prestabilit preţ negociabil

Am ajunsşi la directorul de vânzări. E momentul unei scheme careţi-a plăcut mult lamomentul cursului:




© Tudor Jijie

MEDIUL STRATEGIA DEMARKETING

ACTIVITĂŢI MFV REZU

MEDIULEXTERN

-economic-socio-cultural-tehnologic-demografic-natural-politico-juridic

MEDIULORGANIZAŢIONAL

-obiective-resurse umane-resurse financiare-capacităţi de producţie-cercetare-dezvoltare

-pieţe ţintă -produs-preţ -distribuţie-promovare

Politici cu privirela clienţi

Organizarea for ţeide vânzare

Estimări vânzări,stabilire obiective

Definirea teritoriilor,stabilirea rutelor

supervizarea

Selectarea personalului de

vânzare

Formare personal devânzare

Motivarea for ţei devânzare

PERCEPŢIAFUNCŢIEI

-acurateţe-ambiguitate-conflict

Aptitudini

Nivel alabilităţilor

Nivelulmotivaţiei

PERFO

-volum-% din vâ nză ri-cheltui personavâ nză ri-profita-custom




© Tudor Jijie 13

Ei bine, acum, după ce ţi-ai revenit, află că, tot ce e în partea dreaptă a liniei punctate e treaba directorului de vânzări. Vom structura toată chestiunea asta pe trei păr ţi: conceperea planului de vânzări, implementarea planului de vânzări, evaluarea post implementare a planului de vânzări.

PARTEA ÎNTÂI - Conceperea Planului de Vânz ări Misiunea numărul unu: estimarea potenţialului de piaţă

Că tot e vorbaşi de ceva calculeşi ceva formule, hai să lămurim lucrurile:Axiomă: Orice formulă poate fi valabilă într-un anumit context clar definit

(context de spaţiu, timp, domeniu etc.).Altă axiomă: Formula poate greşi!Încă una: Şi intuiţia mai dă greş din când în când.Părere personală: E de preferat să greşeşti pe mâna taşi nu pe mâna formulei.Credinţă: Tu ai să te descurci!Concluzie:Formula poate ajuta. Decizia finală însă îţi apar ţine.Iată câteva metode de estimare mai cunoscute:




© Tudor Jijie

Metoda În ce constă metoda Avantajul majorDeterminarea intenţiei de cumpărare chestionarea direct ă a clien ţ ilor poten ţ iali Informaţii direct de la

sursă. Nî

Testul de marketing analiza comportamentului de cumpă rare a poten ţ ialilor clien ţ i

Analizează oameniidupă cum acţionează şinu după ceea ce spun.

Cr

Chestionarea forţei de vânzare se solicit ă opinia propriilor agen ţ i Implică oamenii aflaţi în prima linie, responsabilide estimările lor.

Av

Părerea experţilor se solicit ă opinia exper ţ ilor din domeniul de activitatevizat Uşor de realizatşirepede. Adună opiniidiverseşi calificate

C

Analize a seriilor de timp extrapolarea tendin ţ elor din trecut ale pie ţ ei Ieftină – utilă pe o piaţă cu dinamică constantă.

Ni

Metode econometrice identificarea factorilor care determină poten ţ ialul de pia ţă şi a modului în care îl influen ţ ează

Ia în calcul cei mai mulţifactori cu putinţă.

G



ţei de Vânzare – o tentativă

© Tudor Jijie

Managementul For




Misiunea numărul doi: agenţi proprii sau firmă specializată?

R ăspunsul se poate da luând în calcul câteva criterii:

1. criteriul economic

costuri de vânzare

firmă specializată

Agenţi proprii

prag Volum de vânzări

Ce zice graficul. El zice că, atunci când foloseşti agenţi proprii, cheltuielilelegate de vânzare sunt relativ constante. Ai mai mereu aceleaşi salarii, angarale la stat,deconturi etc. Acum, să n-o iei chiar pe buneşi să-ţi imaginezi linia aia perfect paralelă cu axa „icşilor”. Comisionul, spre exemplu, ca formă de salarizare a agenţilor proprii, schimbă lucrurile;şi nu doar comisionul.

În orice caz, atunci când e vorba de firme specializate, se lucrează doar pe bază de discount. Eu unul nu am întâlnit alte situaţii. Se mai acordă, alteori, tot felul de premiişi discounturi preferenţiale, funcţie de atingerea targetului. Asta duce, evident,la costuri de vânzare absolute foarte diferite de la un volum de vânzări la altul.

Există un prag, până la care e de preferat să lucrezi cu firme specializate.Dincolo de acest prag, e mai bine să-ţi foloseşti agenţii tăi.

2. strategieşi controlSe presupune că, e mai dificil să controlezi activitatea unei firme de distribuţie

decât activitatea propriilor tăi angajaţi. Şi probabil că, de fapt, aşa şi stau lucrurile.Atunci când nevoia ta de autoritate e mare, aplicarea strategiei de vânzare o doreştifoarte strictă, „ca la carte”, după standardele tale, e mai uşor să ai la dispoziţie propriiagenţi. Eşi mai uşor să-i evaluezi. Îi vezi în fiecare zi, le analizezi comportamenteleşirezultatele.

3. flexibilitate strategică Atunci când adaptarea rapidă pe piaţă e un factor cheie de succes,ţine cont de

faptul că, cele mai rigide structuri sunt cele din propria curte. Vrei să modifici schemaagenţilor, să-i reorientezi pe alte funcţii? E mare bătaie de cap. Apelează la o firmă care ofer ă exact tipul de serviciu pe care-l doreşti. sau pe care-l poţi negociaşirenegocia ori de câte ori e nevoie.Ţine contşi de faptul că, atunci când lucrezi cu proprii agenţi, costul de tranziţie e mare caşi riscul aferent. Când lucrezi cu o firmă specializată, ai grijă mare la contract!

În fine, majoritatea directorilor de vânzări recomandă firma de distribuţie atunci

când piaţa e „volatilă”, cu potenţial redus, cu vânzări rutiniere. Agenţii proprii sunt o

© Tudor Jijie 16




soluţie atunci când piaţa e bogată, tipurile de produse sau servicii distribuite sunt maispecializate. Mergem mai departe!

Misiunea numărul trei: modul de organizare a forţei de vânzare

“Ne antrenam din greu, însa de fiecare data când eram pe punctul de a ne

forma in echipe, eram reorganiza ţ i. Am învăţ at mai târziu, în via ţă , că tindem să înfrunt ă m orice situa ţ ie prinreorganizare.

Ş i ce metod ă minunata de a crea iluzia progresului, producând în acela şi timpconfuzie, ineficien ţă şi demoralizare.”Petronius Arbitrer, 210 I.H.

A. Structuri orizontale întâlnite în managementul vânz ărilor 1. organizare geografică

Director vânzări

Director de Director de Director devânzări regional vânzări regional vânzări regional

For ţa de vânzare For ţa de vânzare For ţa de vânzareteritoriala teritoriala teritoriala

Puncte tari:

Este ieftină; Nu există cheltuieli prea mari nici cu transportul nici cuadministraţia. Fiecare agent e stă pân pe bucata lui de teren. El îşi administrează zonadupă cumştie mai bine.

E simplu de pus în practică;Relaţia cu clienţii e puternic personalizată.

Puncte slabe: Nu există o divizuneşi o specializare a muncii; Agentul cu pricina e un fel de

„Jack of all trades”. E „bun la toate”. Se ocupă de toate produsele dar, evident are preferinţe. Asta creează probleme cu vânzările unor anumite categorii. Fiind „şef” pe parcela lui, tot dânsul hotăr ăşte ce clienţi sunt mai importanţi şi care nu. Îi vizitează preponderent pe cei care îi fac vânzări marişi-i asigur ă astfel comisionul dorit. Poatefi neglijent cu ceilalţi.

O soluţie o reprezintă supervizarea, dar asta implică costuri suplimentare.Bonificaţiile pentru vânzările anumitor produse ar putea motiva o mai mare atenţie şifaţă de acestea dar, e vorba din nou de costuri.

Se recomandă situaţiilor în care firmele au linii de produse relativ omogeneşi

se adresează unor clienţi foarte dispersaţi teritorial.

© Tudor Jijie 17




2. organizare pe produseDirector vânzări

Director de Director de Director devânzări vânzări vânzăriProdusul 1 Produsul 2 Produsul 3

For ţa de vânzare For ţa de vânzare For ţa de vânzareProdusul 1 Produsul 2 Produsul 3

Puncte tari:Agentul este silit să tr ăiască doar din vânzarea acelui produs. Evident că îşi vada silinţa să îl vândă cât mai bine.

Agentul este familiarizat cu produsul. Îl va promova în cunoştinţă de cauză.Se poate face o analiză, în sfâr şit corectă, a potenţialului de piaţă a acelui

produs.Fiind cunoscute toate aceste date, produsului i se pot aduce mai uşor

îmbunătăţiri.

Puncte slabe:Cheltuieli mari; cu specializarea agenţilor, coordonarea acestora, transportul…Agenţii propriei firme se „calcă” uneori în picioare pe la acelaşi client care

cumpăr ă mai multe tipuri de produse de la tine. Asta creează disconfort în curteaomului.

Esterecomandată firmelor cu o gamă largă de produse diversificate.

© Tudor Jijie 18




3. organizare pe clienţi

Director vânzări

Director de Director de Director devânzări vânzări vânzăriSpitale Scoli Administraţie publica locala

For ţa de vânzare For ţa de vânzare For ţa de vânzareSpitale Scoli Administraţie publica locala

Puncte tari :O mai bună cunoaştere a pieţei; Se pot identifica mai uşor oportunităţi şi

ameninţări noi.E mai multă flexibiltate strategică; Se pot dezvolta strategii de vânzare diferite pe fiecare segment în parte.

Punct slab:Costuri mari.

Un element perturbator în schemele de mai sus îl reprezintă aşa numiţii clienţimajori (key account). În cele mai multe dintre cazuri ei sunt trataţi diferenţiat pentrucă, nu-i aşa, sunt clienţi speciali.

De ce? Înainte de toate, judecând în termeni pragmatici, înseamnă comenzimari. Înseamnă potenţial de creştere pe termen lung. Nu sunt rare cazurile în care, unclient careşi-a extins activitatea inclusiv la nivel internaţional, „i-a tras” după el şi pefurnizorii cu care s-a înţeles bine.

La nivel tehnic, e vorba de nevoi speciale care necesită o atenţie sporită. Înfine, la nivel psihologic, fiind vorba de contracte mari, e implicit asimilatşi un riscmai mare.

Soluţiilecele mai practicate sunt:1.se ocupă de clienţii importanţi doar directorul de vânzări; E ok atâtavreme cât directorul de vânzări are o autoritate mai mare, deci o putere denegociere mai mare. Nu e ok, atunci când agenţii de vânzări se simt frustraţi de

pierderea comisionului pe care l-ar fi obţinut pe seama unui aşa client.2.se merge în echipă: agentul de pe zonă împreună cu directorul devânzări3.se creează o divizie specială în cadrul firmei, doar pentru clienţii majori;Principala problemă o reprezintă însă, costul ridicat.4.vânzare în echipe mari, cu o variantă interesantă ce se numeşte multilevelselling; se identifică persoane de contact implicate în procesul de cumpărare lafiecare nivel al firmei client, cărora să le corespundă câte o singur ă persoană decontact, pe acelaşi nivel, din firma care vinde.Suficient.

© Tudor Jijie 19




B. Structura pe vertical ă Se refer ă la două aspecte: numărul de niveleşi sfera de influenţă.Câte nivele ierarhice ar trebui să apar ă în structura de vânzări a unei firme?

R ăspuns: Depinde de numărul de persoane pe care le poate coordona un manager devânzări şi de ceea ce i se cere să facă.

Iată un model posibil:

How Sales Managers Spend Their Time (source: W. O' Connell, W. Keenan)

activitatiadminisrative

25%

vanzare directa17%

deplasare in teritoriu15%

reuniuni interne14%

coordonare17%vanzare telefonica

12%

Repet, e vorba de un model posibil . De facto, agenda unui director de vânzări

difer ă mult de la un domeniu la altul, de la o firmă la alta.În România, termenul de manager vânzări îmbracă haine diverse:

- Poate fi vorba doar de unsupervizor; aleargă toată ziua după agenţi, se asigur ă că-şi respectă targeturile, că urmează procedurile solicitate de firmă, el dă premii, el dă sancţiuni.

- Poate fi vorba de undirector comercial, în toată puterea cuvântului; se ocupă şi de vânzare, dar şi de aprovizionare. Elţine în mână atât input-urile câtşioutput-urile firmei.

- Uneori se numeşte director marketing, şi pe lângă acţiunile specifice devânzare, se mai ocupă şi de campanii promoţionaleşi studii de piaţă.

Acest statut trebuie lămurit din startşi el face, sau ar trebui să facă obiectul unui job description. Dar despre asta vom mai vorbi.

Revenind la problema „câte nivele ierarhice”, iată câteva rezolvări:

Agent B Agent C Agent A

Manager vânz ă ri

© Tudor Jijie 20




Ceea ce vedeţi mai sus, se numeşte structură liniară. Managerul se ocupă de tot(aproape tot) ceea ce îi priveşte pe angajaţii săi. El este cel care-i recrutează, angajează,califică. El le alocă teritorii, prognozează vânzărileşi acordă asistenţă agenţilor săi.E o structur ă validă pentru o firmă mică, cu vânzări rutiniere.

Complicăm puţin lucrurile: firma e mare, teritoriul de acoperit e mare, vânzările pot fi

şi nerutiniere. Există trei soluţii:• adăugarea unui nivel intermediar format din directori zonali. Se numeşte

structura liniară pe mai multe nivele:

Manager vânzăriregiunea 1


A B


C

Manager vânzări – naţional

• pro-fesionalizarea câtorva din activităţile de susţinere a echipei de vânzare.Rezultatul îl reprezintă aşa numitastructură funcţională:

Analist de piaţă



Director training

A B C


© Tudor Jijie 21




Avantajul îl reprezintă specializarea.Dezavantajule legat de conflictele de autoritatecare pot apărea.

• Structura matriceală

Analist de piaţă



Director training

A B C


În acest caz, agenţii raportează către trei şefi. Şi acesta estedezavantajul. Parteabună o reprezintă faptul că, fiecare specialist poate impune ca, munca din sfera lui deactivitate să fie bine f ăcută.

Misiunea numărul patru: stabilirea numărului optim de agenţi

Iată, şi aici, câteva metode:

1. Metoda încărcării postului

Una din cele mai folosite metode din Marea Britanie, conform lui Bill Donaldson,şi careconstă în următoarele etape: I. Determinarea timpului total de muncă pentru fiecare persoană

Considerând ziua de lucru de 8 ore (conform legislaţiei), şi să ptămâna de lucru de 6zile (in practica lucrurile stând puţin altfel), rezultă că avem 40 de ore per să ptămână.Considerând la 48 numărul de să ptămâni lucrate pe an ( 4 să ptămâni fiind concediişi alte zilenelucr ătoare) rezulta:

Timp total = 40 ore/sapt *48 sapt/an = 1920 ore/anII. Determinarea timpului alocat activit ăţ ilor de vânzare.

De exemplu:Deplasări 25%Mese 12%Aşteptare 15%Vânzare propriu-zisa 30%Administraţie 18%

Deci timpul alocat vânzării este: 1920 ore/an*30% = 576 ore/an

© Tudor Jijie 22




III. Clasificarea clienţilor funcţie de volumul potenţial al vânzărilor ori de profitabilitate.De exemplu:

Tip client Nr. clienţiA. Clienţi – vânzări mari 50B. Clienţi – vânzări medii 400C. Clienţi – vânzări mici 1000

IV. Stabilirea frecven ţ ei şi a timpului necesar per comand ă . De exemplu:Tipul A - 60 min. la 2 să ptămâni;Tipul B - 30 min la 4 să ptămâni;Tipul C - 15 min la 8 să ptămâni.

V. Calcularea “încă rcă rii” pentru întreaga companie:A. = 50clienti * 60min * 24 comenzi/an = 1200 ore/anB. = 400clienti * 30min * 12 comenzi/an = 2400 ore/anC. = 1000clienti * 15min * 6 comenzi/an = 1500 ore/an

TOTAL = 5100 ore/anVI. Calcularea numă rului de angaja ţ i necesari: Nr. pers. = (5100 ore/an)/(576 ore/an) = 8.85 (9 persoane)

Este o metoda utila pentru analiza iniţială a mărimii echipei de vânzări.

2. Metoda exploatării potenţialului de vânzare

Aceasta metoda are la baza următoarea formula: N = (S / P) + T * (S / P)

N = numărul de persoaneS = volumul estimat al vânzărilor P = nivelul productivităţii per persoanaT = rata fluctuaţiei personalului de vânzări

Cum se calculează rata fluctuaţiei personalului de vânzări:T= numărul de agenţi care pleacă în decursul anului / număr mediu de agenţi pe parcursulanului; Numărul mediu de agenţi = (Număr iniţial + Număr final)/2

Uf!

Metoda ridică probleme în ceea ce priveşte acurateţea cu care se estimează fiecare dintrevariabile, în special productivitatea, care poate varia de la persoană la persoană, dar şi de la o perioadă la alta pentru aceeaşi persoană.

3. Metoda incrementală Sugerează că, numărul agenţilor trebuie mărit atât timp cât creşterea profitului obţinut din

vânzările suplimentare este mai mare decât creşterea costurilor de vânzare.

Număr agenţi Profit Cost de vânzaretotal marginal Total Marginal

15 599.000 68.000

© Tudor Jijie 23




16 605.000 6.000 71.600 3.60017 610.000 5.000 75.200 3.60018 614.000 4.000 78.800 3.60019 617.000 3.000 82.400 3.600

Numărul optim de agenţi e 18, pentru că profitul marginal adus de acest agent e mai maredecât costul marginal pe care îl provoacă.

Un punct slab al metodei este acela că, nu ţine cont de faptul că rezultatele fiecărui agentdifer ă funcţie de nivelul abilităţilor şi aptitudinilor sale. Nu te poţi aştepta, ca fiecare să-ţiaducă acelaşi „nivel de profit marginal”.

Misiunea numărul cinci: delimitare teritorii

E o procedur ă ce se realizează, în principiu, înşase paşi:Pas 1: stabilirea unităţii teritoriale de bază (UTB)E vorba de „ingredientul” de bază, f ăina din care se fac tăieţeii. Exemple, ca să înţelegi

mai bine: o stradă, o piaţă, o intersecţie, un cartier, un oraş, un judeţ … Cu cât ai mai puţiniclienţi, r ăspândiţi pe un areal larg, îţi vei stabili o UTB mai mareşi viceversa. Spre exemplu,o firmă care distribuie echipament industrial îşi va alege ca UTB oraşul, judeţul, poate chiar ozonă geografică. O firmă care distribuie produse alimentare de larg consum îşi va fixa o UTBde la cartier în jos.

Pas 2: estimare potenţial pe fiecare UTB

Pas 3: formarea de teritorii tentativă Se asamblează mai multe UTB-uri pentru a forma zone de vânzare.

Pas 4: analiza încărcării temporale a teritoriuluiCu alte cuvinte, de cât timp ar avea nevoie agentul de vânzări pentru a acoperi în mod

eficient acest teritoriu într-o să ptămână, lună, an, conform cu target-urile fixate?

Pas 5: ajustări finaleSe ţine cont de analiza anterioar ă, se calculează costurile, se identifică rutele cele mai

bune. E nevoie de mult fler, informaţii precise. Un program informatic poate fi de mult folos.

Pas 6: se alocă teritoriile rezultate agenţilor de vânzări

Exemplu:Pas 1: UTB = cartierulPas 2: se estimează potenţialul de vânzare al fiecărui cartier, să zicem din IaşiPas 3: formare teritorii:

• cartierul Alexandru cel Bun + cartierul Mircea = zona 1• cartierul Galata + cartierul Nicolina I = zona 2• etc.

Pas 4: încărcare temporală Zona 1

- 2 clienţi majori care trebuie vizitaţi de două ori pe să ptămână vreme de 30minute

© Tudor Jijie 24




- 14 clienţi mari care trebuie vizitaţi o dată pe să ptămână, câte 20 minute fiecare- etc.- durată deplasareTOTAL Zona 1 = XXXXX ore

Zona 2 …………….

Pas 5: ajustăriSe va adăuga zonei 1 strada Gării, de la intersecţia cu strada Canta până la pasarela

Alexandru.…

Pas 6: zona 1 va fi acoperită de domnul Aurel Popescu, zona 2 de către domnul IonIonescu etc.

Două probleme în legătur ă cu subiectul nostru.Mai întâi: E cazul să optăm pentru teritorii cu potenţiale de vânzare egale sau pentru

teritorii cu încărcare temporală egală?Apoi: Agenţilor buni le alocăm teritorii „bune” pentru că oricum îşi vor face treaba,sau îi trimitem pe teritoriile „dificile” să scoată bani din piatr ă seacă?

Sunt două probleme la care te las să meditezi singur. Eu unul n-am sfaturi panaceu.

Misiunea numărul şase: stabilire targeturi

Stabilirea de targeturi e o misiune foarte importantă şi în acelaşi timp sensibilă. Eimportantă pentru că, a nu avea un target înseamnă să nu ştii încotro te îndrepţi şi cu câţikilometri la or ă. E sensibilă pentru că, mare parte din firmele care folosesc vânzarea personală îşi plătesc agenţii funcţie de atingerea lor.

Targetul este aşadar o bază importantă de evaluare a performanţei agentului, unitate decontrol a eficienţei planului de vânzare. Targetul se constituie într-o provocare ce mobilizează energiişi resurse.

Ca targetul să fie „ok”, zic unii, el trebuie să poată fi atins. Alţii clamează că, oricum,agentul va privi targetul ca pe ceva ideal, un soi de paradis intangibilşi, chiar dacă au resursesuficiente să-l atingă, se vor opri … la timp.

Aşa încât, în practică, vei întâlni două situaţii:

Unu: managerii fixează două target-uri. Unul pe care îlştiu doar eişi patronul firmei,mai mic,şi altul pe care îl comunică agenţilor, mai mare decât ceea ce sper ă ei. Problema cea

mare o constituie demotivarea unor agenţi care, în condiţii normale, îşi obţin premiile dinrealizarea targetului, dar acum nu mai este cazul.Doi: managerii fixează target-uri rezonabile Avantajul îl constituie faptul că,

atingându-şi targetul, agentul va bifa o nouă realizare personală. E motivant, inclusiv în planfinanciar.

O situaţie mai recentă, o constituie fixareaşi declararea a două niveluri de target. Laînceputul anului, agentul declar ă la care din cele două ader ă. De ce? Totul e altfel: calcululsalariilor, bonificaţiilor, premiilor, recunoaşterea meritelor. E stimulativ pentru agenţii buni,care vor putea solicita provocări mai mari, deci îşi vor fixa targetul superior; e rezonabil pentru agenţii mai puţin grozavi sau la început de carier ă, care vor urma „politica” paşilor mărunţi.

© Tudor Jijie 25




În vânzări se întâlnesc mai multetipuri de targeturi:

1. targeturi de vânzăriSunt cele mai frecvent folosite. Sunt uşor de administrat pe persoane, pe teritoriişi peintervale de timp.2. targeturi de cheltuieli

În cazul produselor ajunse la maturitate, pentru care comportamentul cumpăr ătoruluieste deja stabilizat iar preferinţele sunt formate, costul obţinerii unui plus în volumulde vânzări devine descurajant de mare. E motivul pentru care targetul e orientat sprereducerea cheltuielilor de vânzare. În astfel de cazuri, targetul este exprimat ca procentaj din valoarea vânzării care nu trebuie depăşit.3. targeturi de profitPentru a echilibra atenţia acordată diferitelor produse din portofoliu, unele firme prefer ă să raporteze normele la profitul adus de aceste produse. De obicei, se foloseşteun sistem de punctaj propor ţional cu marja de profit adusă de fiecare produs. Agenţilor li se stabileşte un target exprimat în număr de puncte. Desigur, ei vor putea alege întrea vinde mai multe produse cu puncte puţine sau puţine produse cu punctaj mare.4. target-uri de activităţiSunt targeturi care determină agenţii să-şi orienteze eforturileşi spre alte activităţi, nunumai spre vânzarea propriu-zisă. De exemplu, se stabilesc targeturi de genul:obţinerea de contracte de la câte doi clienţi noi, în fiecare lună; clientul X va fi vizitatde 3 ori într-o lună etc.5. target-uri combinate

© Tudor Jijie 26




PARTEA A DOUA - Implementarea Planului de Vânz ări

Un model al performanţei în vânzări

Teoriile în domeniu, sugerează că, într-o organizaţie, performanţa este o rezultantă a cincifactori:

1. aptitudinile personale2. abilităţile profesionale3. percepţia rolului4. motivaţia5. variabile de mediu intraşi extra organizaţionali

Nici unul dintre aceştia nu acţionează de o manier ă absolut independentă. E vorba, defacto, de o încrengătur ă de relaţii astfel încât se poate vorbi de un întreg mecanism. Abordarease face pe fiecare factor în parte, doar pentru a uşura înţelegerea sistemului.

Fiecare componentă se pretează la acţiuni manageriale specifice:

Recrutare-selectareAptitudini

Recrutare-selectareCaracteristici personale

Trainings,supervizare

Abilităţi profesionale

Trainings,supervizare, politicimanageriale

Percepţia rolului

Sistem derecompensare

Motivaţia

Politicimanageriale

Factori intraşiextra

organizaţionali

Vom începe cu:

© Tudor Jijie 27




Aptitudinileşi abilităţile – bază de plecare în recrutarea/selecţia de personal

Iată o poveste adevărată: Acum câţiva ani s-a pus la punct un studiu care îşi propuneasă afle r ăspuns la o întrebare oarecum filosofică: agentul de vânzări e „născut” sau „f ăcut”?Altfel spus, ne naştem cu nişte aptitudinişi asta e sau ne formăm aptitudinile de-a lungul

vieţii? Directorii de vânzări chestionaţi au înclinat balanţa mai curând către varianta „agentulde vânzări se fabrică, se antrenează, se coace.” Pentru că autorii studiului erau, la rândul lor,destul de „copţi” au mai introdus în chestionarul de anchetă o secţiune cu nişte întrebări„nevinovate” din care a reieşit un lucru ciudat. Aceeaşi directori îşi angajau agenţii pe seamaunor caracteristici pe care le considerau înnăscute!!!

E greu de f ăcut lumină. Eu unul sunt acum, adeptul antrenării abilităţilor după cemultă vreme am considerat talentul ca pe ceva înnăscut, transmis genetic. Se poate totuşi să fie vorba de narcisism: cândva îmi convenea să mă consider talentat într-un anumit domeniu pentru că, desigur, „seamănă lu’ taică-său, taare’ deştept (sic)”. Acum mă împac mai bine cunoua doctrină. Cum altfel mi-aş putea justifica rolul de profesor, „formator de abilităţi” ???

Nuştiu ce-am să le spun studenţilor la anul, dar acum sunt convins că abilităţile se potforma. Greu, atunci când nu le ai din copilărie deci, poţi sări nişte etape, angajând ca agent devânzări persoane cu „bagajul” aptitudinal dorit.

Să le luăm într-o ordine:

Ce zic directorii de vânz ări despre agentul de vânz ări ideal?

Iată o schemă copiată din alte păr ţi:

CARACTERISTICILE FORTEI DE VANZARE

1. Criterii de profil, dupa Grant Stewart:FACTORI DEZIRABILI

1.1. Infatisare si impact1.2. Factorii masurabili:

Varsta; Experienta; Educatie (inclusiv calificari profesionale) Calificari speciale; Inteligenta; Disponibilitate;

Permis de conducere; Sanatate; Domiciliu

FACTORI ESENTIALI

1.3. Trasaturi de caracter necesare: Stabilitate (mentinerea acelorasi slujbe si a acelorasi interese); Industrie (dorinta de a munci) Perseverenta (terminarea unui lucru inceput) Abilitatea de ase intelege cu ceilalti; Loialitate; Incredere in sine;

Conducere;

© Tudor Jijie 28




1.4. Motivatia (inca nesatisfacuta) necesara: Banii; Securitate; Statut; Putere; Perfectiune; Dorinta de competitie; Dorinta de aservi Satisfactia oferita de munca:

• Munca in sine;• Recunoastere;• Realizare;• Avansare;• Responsabilitate si dezvoltare personala

1.5. Gradul de maturitate emotionala Independenta; Luarea in calcul a consecintelor; Capacitatea de autodisciplina;

Individualism; Extrovertire; Interese exterioare; Dorinta de a accepta responsabilitati.

Multi dintre acesti factori pot fi masurati cu precizie prin diverse proceduri, folosind psihologi si testecunoscute. Se poate face un “profil” al celei mai bune echipe de vanzari pentru a identifica ceea ce auin comun membrii sai, creandu-se astfel criterii care vor fi plasate in ordinea prioritatilor pentru procesul de recrutare.

Aceste teste reduc mult din subiectivitatea tehnicilor de intrviu, unde se pot face greseli mari inevaluarea calitatilor candidatilor.

2. Calitatile candidatilor, dupa Mayer si Greenberg:

Empatia,adica abilitatea de a simti cum simt si ceilalti; Axarea pe ego, o puternica motivatie interioara de a reusi;

Ei cred ca personalul de vanzari are mai putine sanse de reusita daca:

Are un grad ridicat de empatie, insa un ego mai putin important – sunt slabi la inchidereavanzarilor;

Axati puternic pe ego, insa cu un grad scazut de empatie – ascultatori slabi, deranjeazaclientul;

Grad scazut de empatie, ego mai putin important – esueaza intotdeauna.

Caracteristicile fortei de vanzare pentru bunuri industriale, dupa Lamont si Lundstrom :• Energic, cu initiativa;• Abilitati de organizare si planificare (+flexibilitate);• Un nivel moderat de educatie institutionala;• Abilitatea de adaptare la comportamente si personalitati variate;• Interes pentru dezvoltare personala si profesionala;• Nevoia de recunoastre.

© Tudor Jijie 29




Din numeroase studii, facute in USA, avand ca subiecti personalul de vanzari din companiilede materiale ce constructii industriale, avand in vedere urmatoarele variabile :

Personalitate Caracteristici personale• Dominanta (asumarea rolului de leader,

sustinerea puternica a propriilor opinii);• Anduranta (puterea de a munci “zilumina”, perseverenta);• Nevoia de recunoastere sociala

(interesati de stimulente nepecuniare,nevoia de statut);

• Empatie (conform definitiei lui Mayer si Greenberg)

• Ego puternic (idem)

• Varsta• Inaltime• Greutate• Educatie formala• Numarul de activitati extra-profesionale

(hobby-uri)• Membru in organizatii civice si

profesionale

au rezultat urmatoarul profil:

Inalt, fizic impresionant, energic; Putere de munca, perseverenta, abil in a solutiona problemele; Dornic de a obtine recunoasterea celorlalti prin succesul in vanzari; Este interesat de organizatiile civice si profesionale, dar nu se implica foarte mult; Un nivel nu foarte ridicat de educatie formala, dar intelectual capabil; Poate fi emotional si oarecum dezordonat, dar adaptabil si flexibil in munca; Nu este lipsit de abilitatea de a simti, de a percepe reactiile si sentimentele celorlalti; “Vede” in vanzari o cariera si este putin intresat in obtinerea de statut in afara vanzarilor.

Dupa Bill Donaldson, pentru succesul in vanzari este necesar:

Entuziasm Personalul de vanzare trebuie sa fie etuziasmat de munca lor, de produsele lor, de

compania lor si de ei.singura problema este definirea si masurarea entuziasmului individual. Entuziasmul ar putea fi definit ca trasatura de personalitate care le confera persoanelor, cutoate ca nu au fost luate in seama sau au fost respinse, puterea de a “ataca” urmatorul telefon sau intalnire mai viguros decat prima data.

ConfidentaPersoanele care poseda un nivel ridicat de confidenta au sanse mult mai mari de areusi in vanzari. Aceasta nu se refera insa la elementele pozitive legate de proprietari,de produs si de companie.

InteligentaUn nivel foarte ridicat al inteligentei nu implica si un nivel la fel de ridicat al performantei in vanzari. De altfel un nivel intelectual prea ridicat poate crea unele probleme. In cazul vanzarilor, abilitatile mentale si verbale sunt preferate abilitatilor analitice si de scriere.

Recunoastere socialaAbilitatea si nevoia de a fi motivat ne-pecuniar, stima fata de sine si de pozitia socialaconferita de o cariera in vanzari.

Cunostinte despre:1) Produs – atributele fizice si psihologice ale unui bun sau serviciu care satisfac o

anumita nevoie a clientilor, poate crea si sustine un avantaj concurential.2) Companie

© Tudor Jijie 30




d. Activităţi specifice de vânzaree. Activităţi customer servicef. Activităţi de birou

4. Relaţiile cu celelalte „poziţii” din firmă a. Cui raportează

b. Ce raportează c. Cine i se subordonează d. Cum anume

5. Solicitări de natur ă aptitudinală

6. Maniera de măsurare a performanţei

7. Eventualele influenţe de mediu care pot influenţa performanţa în vânzări

8. Sancţiuni

Specificaţia postului e o listă de caracteristici fizice, aptitudinale, abilităţi necesar ă persoanei ce se va angaja pe post.

Pasul al doileaîl reprezintă anun ţ ul de angajare. E important ca acesta să conţină, de pe acum, filtre clare în măsur ă să ţină la distanţă candidaţii „de profesie”şi să aducă spreinterviu doar persoane cu profilul dorit de firmă.

Pasul al treilea, este reprezentat, pentru unele firme, chiar deaducerea CV-urilor . Seface deja o primă evaluare, la prima vedere a candidatului, a manierei sale de comportament.Poate fi vorba de tot soiul de trucuri la care nici să nu te aştepţi.

Pasul al patrulea, interviul preliminar . E un interviu prin care se urmăreşteeliminarea candidaţilor nepotriviţi care au reuşit, totuşi, să treacă de primele filtre. E ,deregulă, realizat de o persoană cu mai puţină greutate din firmă.

Pasul al cincilea, test de aptitudini. Poate fi vorba de o gamă foarte variată de teste, peseama cărora se realizează profilul psihologic al persoaneişi se completează profesiograma.

Pasul alşaselea, opţional,interviu de grup;Pasul al şaptelea, interviul final . Aici are loc discuţia cea mai consistentă. Se

analizează detaliile slujbei, compatibilitatea cu patronul, directorul …OK!Te-ai angajat!

Câteva cuvinte despre „sursele” de agenţi. Poate fi vorba despre alte compartimente alefirmei, poate fi vorba de agenţii de plasare, instituţii de învăţământ, dar cel mai adesea se practică head-hunting-ul. De ce? E mai uşor să ai parte de un agent de vânzări gata format.Experienţa joacă un rol extrem de important în recrutări.

Training-ul – formator de abilităţiProbabil că nu există metodă de „upgradare” a abilităţilor mai celebr ă ca training-ul. În

aproape orice domeniu, dar mai ales acolo unde este nevoie de abilităţi de relaţionare,training-ul se impune ca o necesitate. Training-ul este obligatoriu pentru că, nici cei mai buni„recruţi” nu reuşesc să-şi pună în valoare întregul potenţial f ăr ă existenţa unui program deîncurajare, motivareşi calificare. Mai mult, acest program trebuie chiar derulat pe o bază

continuă întrucât, dacă nu sunt reamintite, anumite deprinderi dispar încetul cu încetul.

© Tudor Jijie 32




Iată o probă privind importanţa training-ului, pe seama unui studiu din 1999 realizat într-oserie de companii americane:

PERIOADA MEDIE DE TRAINING PENTRU ANGAJAŢII NOI (ÎN LUNI)MĂRIMEA COMPANIEI

(CA/AN)COST (USD/ANGAJAT

NOU)<5 mil $ 3.3 3.688,3

5-24.9mil $ 4.1 6.915,825-99.9 mil $ 4.3 9.361,1100-250 mil $ 4.3 11.923,1

>250 mil $ 3.4 8.653,8DOMENIUL DEACTIVITATE

Produse de larg consum 4.2 5.512,9Servicii de larg consum 4.3 5.643,8

Produse industriale 4.1 8.912,5Servicii industriale 4.1 8.013,6

Ce se urmăreşte, de fapt, prin training?Obiectivelecele mai des întâlnite sunt:

1. cre şterea vânză rilor ;2. înt ă rirea moraluluiangajaţilor; având „în stă pânire” tehnici noi, aceştia vor fi mai

incisivi, mai încrezători.3. cre şterea nivelului de motiva ţ ie a angajaţilor; posibilitatea particpării la training-uri cu

o bună reputaţie, creşte atractivitatea unei firme.4. reducerea rota ţ iei personalului; odată având rezultate mai bune, agenţii se vor simţi

mai ataşaţi de locul de muncă, vor fi mai puţin dispuşi să-l schimbe.5. îmbună t ăţ irea administr ă rii timpului şi a teritoriului poate fi o consecinţă a

administr ării unui program de training.

Deşi e o metodă popular ă, training-ul întâlneşte în calea saşi destule piedici:- O acuză deseori adusă training-ului e aceea că nu e suficient de bine

fundamentat. Că e vina patronului, careşi-a zis „hai să mai facemşi noi untraining că şi Popescu face la fel”, fie că e vina trainerului care vine superficial pregătit considerându-se, oricum, un tip grozav, problema r ămâne, iar consecinţele sunt negative.

- Agenţii de vânzări se manifestă de multe ori apatic: „iar au venităştia să maiînveţe câte ceva de la noi. Bine dar, în timpulăsta eu ar trebui să fiu pe teren,

să-mi fac targetul!”- Un alt mare „pericol” vine de la manageri. Aceştia aşteaptă rezultate imediatede pe urma training-ului, concretizate în sporuri spectaculoase de vânzări.

- Legat de problema anterioar ă, totuşi cum evaluăm cât mai precis, schimbărileîn bine sau în r ău pe care le-a provocat trainingul.Ştie cineva?

Pregătirea programului de training trebuie să înceapă cu identificarea necesităţilor. Seîntreabă agenţii, clienţii manageriii. Se definesc apoi, clar, obiectivele. Abia apoi se trece la paşii următori, respectiv implementareaşi evaluarea.

© Tudor Jijie 33




Temelecele mai frecvente a programelor de training:- cunoaşterea produselor - cunoaşterea companieişi identificarea cu aceasta- cunoaşterea pieţei- time management- teritory management

- legislaţie în domeniu- suport informatic- tehnologii noi- tehnici de negociere- …

Toate aceste teme îşi pot avea utilitatea lor într-un anumit context.

Iată şi câteva metode mai întâlnite, în zona Occidentală:

92

90

82

63

57

50

49

49

48

27

18

16

9

3

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

casete video

cursuri

instrucie unu la unu

jocuri, simulari

studii de caz

casete audio

slide-uri

jocuri de rol

computer

multimedia

videoconferinte

teleconferinte

invatare la distanta /computer

realitate virtuala

Şi locuri de desf ăşurare a acţiunii:

© Tudor Jijie 34




81.6

63.1

69.7

72.2

17.3

7.2

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

la serviciu

ore-acasa

individual

seminarii externe

teme pentru acasa

altele

Cam atât.

Percepţia rolului – factor motivaţional

Rolul este folosit aici cu sensul de set de activităţi şi comportamente pe care trebuie să leîndeplinească agentul de vânzări.

Rolul este definit de aşteptările, cerinţele şi presiunile comunicate agentului de vânzări de

către partenerii săi.Partenerii sunt persoane din interiorulşi exteriorul firmei interesate de modul în care îşiîndeplineşte rolul agentul de vânzări.

După cum se vede, e vorba de un rol pe care fiecare îl poate însă percepe în mod diferit.De exemplu: Agentul de vânzări se aşteaptă să se trezească la ora 7,00 , să lucreze opt ore pezi, să primească un salariu super, să fie invitat în week-end să ia masa în oraş cu amanta patronului etc. patronul aşteaptă de la angajatul său să se trezească pe la ora 5 dimineaţa, până pe la vreo 7,00 să-şi trezească clienţii din somnşi să stabilească vânzări record, de la 7,00 la23, 00 sa îndeplinească targetulşi pe luna viitoare, la 23,00, treacă de la el, poate să plece dar să-şi mai ia de lucru acasă, etc. Nevasta bietului om eşi ea un partener de rol important. Ea îşiînchipuie un mic dejun servit la pat dimineaţa, bani la prânz, bani seara, bani noaptea,şi unweek-end în care soţul ei să fie plecat în oraş cu amanta patronului etc.

Percepţia rolului se analizează pe trei componente:1. acurateţea rolului

Dacă e aşa e ok! Asta ar însemna că, între ceea ceştie agentul că se aşteaptă de la elşiceea ce se aşteaptă cu adevărat de la el se pote pune semnul egal.2. ariile de conflictAtunci când, între solicitările partenerilor de rol există incompatibilităţi, apare o arie de

conflict. De exemplu: Patronul cere bani, bani, bani prin orice mijloc. „Bagă-i produsele alea pe gât!” spune el, referindu-se la client. Clientul, care eşi el partener de rol, îi solicită cuinsistenţă agentului de vânzări să nu-l bată la cap cu produse de care decide el că nu are

© Tudor Jijie 35




nevoie. Aceasta e o situaţie conflictuală în mintea agentului, care va trebui să se descurcesingur cu medierea acestui conflict.

3. ambiguitatea roluluiAmbiguitatea e un concept opus acurateţei. Se refer ă la acele elemente din rol care r ămân

în zona de ceaţă. E destul de r ău atunci când ambiguitatea se suprapune peste o arie deconflict. Într-o astfel de situaţie, aria de conflict areşanse mici de a fi rezolvată.

Ambiguitatea denotă cel mai adesea existenţa unor probleme de comunicare între„titularul” de rolşi partenerii săi.Ambiguitatea are uneorişi păr ţile ei bune, în doze mici. Sunt manageri de vânzări care

practică aceste tehnici. Exemplu: Agentul de vânzări vrea să ştie câte ore ar mai trebui să stea pe teren pe ziua de astăzi. Şeful îi r ăspunde:„Câte ore st ă un agent bun.”Etc. Agentul va stamai mult decât ar fi avut nevoie cu adevăratşeful său.

Persistenţa ariilor de conflict are tot soiul de consecinţe psihologice. Persoana în cauză ar putea avea dialoguri interioare de genul„Sunt prins la mijloc! Ce să fac? Ce să mă fac?” Selasă cu stresşi cel puţin două consecinţe comportamentale: absenteism, performanţe slabe.

Ambiguitatea dă loc la dialoguri interioare de genul„Oare ce vor de la mine? Oare cumvor reac ţ iona? Mai bine mă dau bă tut şi gata!” Se manifestă pierderea încrederii în sine, pierderea încrederii în capacitatea partenerilor de a le comunica clar solicitările. La final,aceleaşi două comportamente: absenteism, performanţe slabe, ba chiar, la limită, păr ăsireafirmei.

Ce soluţii există aici? E nevoie, în mod clar, de comunicare manager – agent. Ariile deconflict şi ambiguităţile trebuie lămurite în firmă. Atunci când e vorba de un fenomengeneralizat, se recomandă chiar realizarea unui training. O soluţie atunci când sunt problemecu ambiguitatea o reprezintă creşterea nivelului de supervizare. Reversul medaliei:supervizarea strânsă duce deseori la stări conflictuale. Trebuie căutată soluţia optimă de la uncaz la altul

Un subiect sensibil: banii

Pentru a atrage agenţii de vânzări, firma trebuie să elaboreze un pachet de retribuireatractiv. Să vedem cum stau lucrurile.

În practică, se întâlnesc trei situaţii mai frecvente:1. comision– e vorba, în principal, de acele firme unde activitatea agentului de

vânzări este strict legată în exclusivitate de vânzare. El nu mai realizează şi alteactivităţi

2. salariu fix– se întâlneşte mai rar, în cazul firmelor în care agentul de vânzări arede îndeplinit multe sarcini de serviciu, în afara vânzării propriu zise.

3. fix + comision – este cea mai frecventă situaţie; practic, salariul fix acoper ă activităţile adiacente vânzării în vreme ce comisionul este folosit mai mult ca ustimulent pentru a împinge vânzările.

Că tot veni vorba de comision, trebuie precizat faptul că, acesta poate fi acordat înnenumărate moduri, funcţie de interesele firmei. De exemplu:

- se poate acorda un comision global, pentru volum de vânzări realizat la toatecategoriile de produse f ăr ă excepţie;

- firma ar putea stimula doar vânzările dintr-o anumită categorie de produseşi să le supună comisionului doar pe acestea;

- comisioanele pot că pătă valori diferite funcţie de nivelul de target atins;- comisionul se poate acorda numai de la un anumit nivel de vânzări în sus;

© Tudor Jijie 36




Destule firme practică sistemul de premiere: pentru atingerea targetului se ofer ă agentului o primă în valoare de… Pentru atingerea a x% din target se ofer ă agentului o primă de… Trebuieţinut contşi de faptul că, premierea se poate oferi sau pierde în funcţie deoricetip de target a stabilit firma, fie el valoric, cantitativ, calitativ etc.

Se mai acordă premii celui mas „tare” agent la capitolul… „clienţi mulţumiţi” să

zicem, constând într-un concediu în Hawaii, sau orice altceva. Repet; totul depinde de politicafirmei, de obiectivele pe careşi le-a propus. Există astfel firme care, cumpăr ă maşiniangajaţilor săi funcţie de rezultat sau fidelitate sau maiştiu eu ce. Alte firme te afişează la„panou” cu surleşi trâmbiţe, şi să nu luaţi în râs chestia asta. Eu am văzut-o funcţionând laoameni „mari”. În fine, sunt firme care nu-ţi mai dau premiu dacă n-ai recuperat într-osă ptămână banii de la clienţi etc.

PARTEA A TREIA - Evaluarea Rezultatelor – pe scurt

Evaluarea rezultatelor agenţilor de vânzări începe cu identificarea surselor deinformaţii. Acestea pot fi în primul rând, materiale scriptice de genulrapoartelor de vânză ri.Alte surse de informaţii ar putea fiobserva ţ iile personale, scrisori şi reclama ţ ii ale clien ţ ilor,anchete efectuate asupra clien ţ ilor, pă rerea echipei de vânzare, de ce nu, pă rereaconcuren ţ ilor direc ţ i.

Se stabileşte apoi,maniera de evaluare. Kotler identifică cinci astfel de modalităţi:1. evaluarea oficială; Ar avea trei puncte tari: mai întâi, managerul trebuie să anunţe

standardele de evaluare; în al doilea rând, managerul trebuie să adune cât mai multeinformaţii despre agenţii săi; în al treilea rând, agentul de vânzări ştie că, într-o zi vatrebui să discute oficial cu managerulşi să explice de ce nu a mers, ce nu a mers sau,dimpotrivă.

2. comparaţii între agenţii de vânzări; atunci când este utilizată trebuie evitată capcanateritoriilor inegale ca volum de vânzări sau încărcare temporală.

3. comparaţii între vânzările curente şi cele din trecut; avantajul metodei constă înaceea că ofer ă informaţii pertinente cu privire la evoluţia în timp a agentului devânzări.

4. evaluarea satisfacţiei clientului; poate că unii agenţi se pricep la „împins” produse,dar nu o fac întotdeauna cu fair play. O firmă care se teme la un moment dat de reacţia pe termen lung a clientului va dori să îndrepte toate astea.

5. evaluarea calitativă a agenţilor de vânzări; ce ziceţi de: comportament, aspectulexterior, temperamentul, abilităţile de comunicare …? Atunci când ele sunt importanteîn ramura de activitate, pot constitui, f ăr ă nici o jenă, criterii de evaluare.

Şi cu asta chiar că ne oprim de tot! Aţi scă pat!

managementul fortei de vanzare - tentativa de curs de demut

Documents