proiect mangementul fortei de vanzare

8/3/2019 Proiect Mangementul Fortei de Vanzare

http://slidepdf.com/reader/full/proiect-mangementul-fortei-de-vanzare 1/25

INTRODUCERE

Forţa de vânzare poate fi considerată nu numai un mijloc de a vinde produse ci deasemenea ca mijloc de comunicare. În acest sens, politica dusă in domeniul forţei de vânzaretrebuie sa fie complementară şi coerenta cu aceea care este dirijată pentru publicitate,

promovarea vânzărilor şi relaţiilor publice. Ca mijloc de cominicare, forţa de vânzare transmite

clientelei informaţii asupra întreprinderii, asupra produselor sale. În sens imvers , ea colecteza pentru întreprindere informaţii asupra pieţei actuale şi asupra concurenţei.Impactul forţei de vânzare în ansamblul mijloacelor de comunicare, este variabila conformtipului de produs vândut. Forţa de vanzare joacă un rol important pentru baza de larg consumdecât pentru baza industriei pe motivul rolului fundamental jucat în cazul acesteia din urma princontactele personale şi condiţiile de vânzare.

Forţa de vînzare desfaşoara o activitate de marcheting directă. De aceea ea este integrataacestora şi are atribuţii sporite în domeniul comunicării, culegerii de informaţii, identificării

pieţelor potenţiale, definirea profilului clientului ca exponent al imaginii firmei pe care oreprezintă, verificarea efectelor unor activităţii promoţionale.

Diversitatea forţelor de vânzare pe care le practica un agent este însoţită de statute

juridice diferite, după cum vânzarile sunt din interiorul întrprinderii sau exter ( delegaţi deîntreprindere). Vânzătorii externi sunt în general voiajori, reprezentanţ. Plasatori plătiţi cucomision şi agenţii comerciali care sunt intermediari stabili, acţionând în numele şi interesulîntreprinderii. Vânzătorii interni îngtreprinderii au adesea un statut de voiajor, reprezentant,

plastor exclusiv. Acesta din urmă este un salariat al întreprinderii cu care aceasta are contract.Criza economică a pus în evidenţă importanţa exporturilor şi a agravat lupta vânzarilor pe

plan mondial.. Ea a subliniat în acest caz importanţa negocierilor întreprinderii. Creşterecosturilor forţei de vânzare are tendinţa de a face să dispara vânzările generaliste.

În ceea ce priveşte mutaţiile tehnologice, acestea au avut profunde reprecursiuni asupra profesieiii de vânzător. Dezvoltarea telefoniei a dat naştere la apariţia vânzărilor prin telefon sautelevânzărilor. Dezvolatrea tematicii unirea simultană a calculatorului, telefonului şi a unui ecranTV permite prin videotex, consultarea diferitelor cataloage, de a dialoga direct şi la domiciliu,cumpărătorii şi vânzătorii.

Evoluţia mentalităţii accentuează o asemenea tendinţă. Sensibilitatea la petrecereatimpului liber, la calitatea vânzării se traduce mai ales prin profesii rpentru cumpăaător fără

pierdere de timp.

1.CARACTERISTICI ALE FORŢEI DE VÂNZARE

1.1. Forţa de vânzare – instrument de comunicare a firmei

Într-o epocă în care progresul tehnologic a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse şidistribuite bunurile şi serviciile şi a uşurat comunicarea dintre organizaţii, factorul cel maivaloros pentru funcţionarea eficientă a unei firme în relaţiile ei cu clienţii rămâne încă nivelul

performanţei umane. Operaţiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă şi clienţii ei, punctulei de contact direct cu aceştia.

Forţa de vânzare a organizaţiei reprezintă ansamblul persoanelor a căror misiune principală este vânzarea produselor şi/sau a serviciilor prin contact direct cu clienţii.Reprezintă una dintre cele cinci componente ale mixului de marketing, putând fi considerată nunumai un mijloc de a vinde produsele, ci şi un mijloc de comunicare. Politica dusă în domeniulforţei de vânzare trebuie să fie complementară şi coerentă asemeni celei din sfera publicităţii

pentru că ea are un dublu rol: de creştere a cifrei de afaceri(prin vânzarea unor cantităţi mai maride produse fără utilizarea reţelei clasice) şi de prospectare şi întreţinere a dialogului în cadrul pieţei.

1



Importanţa forţei de vânzare este demonstrată atât de aportul adus la vânzarea propriu-zisăde produse, şi la creşterea volumului de desfaceri, cât şi de bugetele alocate, care, în majoritateacazurilor, sunt superioare celor afectate altor mijloace promoţionale.

În calitate de canal de comunicaţie, forţele de vânzare, fără a se substitui publicităţii,oferă o serie de avantaje certe comparativ cu aceasta, între care.- comunicaţia personală a reprezentantului forţei de vânzare este mult mai suplă în raport cu

comunicaţia de masă a publicităţii deoarece un asemenea reprezentant poate mult mai uşor să seadapteze la nevoile, dorinţele şi reacţiile clienţiilor potenţiali;- mesajul comunicat este aproape întotdeauna difuzat celui căruia îi este destinat, mesajul

publicitar fiind mult mai puţin selectiv;- reprezentantul forţei de vânzare urmăreşte procesul de comunicaţie până la vânzarea finală, întimp ce publicitatea se opreşte la primele stadii ale comunicării, respectiv acelea de a atrageatenţia, a informa, a crea o preferinţă, a stimula o dorinţă;- reprezentanţii forţei de vânzare aduc şi alte servicii care nu pot fi asigurate niciodată de

publicitate. Informează întreprinderea despre cerinţele, exigenţele şi evoluţia pieţei, despreatitudinile, reacţiile şi dorinţele clientelei referitoare la oferta ce le este adresată, despresolvabilitatea clienţilor, despre concurenţă.

Forţa de vânzare personifică o întreagă serie de atribute ale imaginii firmei: o reprezintă pe lângă clienţii săi, dialoghează cu aceştia şi le sădeşte sentimentul încrederii în produse şiserviciile oferite, contribuie la creearea imaginii de marcă a firmei şi produselor sale, creează şimotivează perspectiva unor relaţii durabile.

Ca mijloc al comunicării, forţa de vânzare transmite clientelei informaţii asupraîntreprinderii şi asupra produselor sale. În sens invers, forţa de vânzare colectează pentruintreprindere informaţii asupra pieţei acesteia şi asupra concurenţei.

Forţa de vânzare şi vânzarea directă sunt concepte operaţionale atât în marketingulsocietăţilor comerciale, cât şi în cel al organizaţiilor non-profit.

Meseria de vânzator se practică sub denumiri care diferă de la o ţară la alta şi de la oorganizaţie la alta. Indiferent de aceste denumiri, pe baza sarcinilor pe care le îndeplineşte în

procesul vânzării directe, personalul de vânzare poate fi grupat în trei categorii:-personal care obţine comenzi : ei contactează clienţii, îi informează

asupra produsului şi îi convinge să cumpere;-personal care preia şi execută comenzile: ei îşi desfaşoară activitatea

fie interiorul în firmei, fie în exteriorul acesteia;- personal ajutator al vânzării : are sarcina de a face vizite unor

clienţi efectivi sau potenţiali, în scopul de a consolida reputaţia firmei.În funcţie de obiectivele sale strategice, întreprinderea poate opta fie pentru o forţă

proprie de vânzare, fie pentru o forţă de vânzare angajată prin contract.A. Forţa proprie de vânzare este formată din angajaţi ai firmei, care au un statut similar

cu cel al celorlalţi salariaţi, chiar daca sunt platiţi dupa un sistem special.B. Forţa de vânzare angajată prin contract este oferită de către societăţi de personalintermediar care pe bază de contract pun la dispoziţia firmei-cliente o echipă de vânzători,

pentru o perioadă determinată.Robert Louis Stevenson afirmă că “toată lumea îşi câştigă existenţa vânzând câte ceva”.

Forţa de vânzare poate fi întâlnită atât în cadrul organizaţiilor non-profit, cât şi în cadrulorganizaţiilor lucrative.

Sarcina de bază a managerului de vânzări este optimizarea vânzărilor la costurirezonabile, el având responsabilităţi şi decizii importante de luat privind forţa de vânzare.

2



1.2. Proiectarea forţei de vânzare în cadrul firmei

1.2.1. Precizarea obiectivelor forţei de vânzare

Precizarea obiectivelor forţei de vânzare trebuie să se facă pornind de la pieţele ţintă alefirmei şi de la poziţia dorită de firmă pe aceste pieţe. Firma trebuie să analizeze rolul unic pe care

vânzarea personală îl poate juca în cadrul mixului de marketing astfel încât să poată fi satisfăcutenevoile clientului într-un mod eficient şi competitiv.Obiectivele forţei de vânzare sunt fixate printr-un sistem cascadă. Ele depind în primul

rând de obiectivele direcţiei generale, care se repercutează asupra obiectivelor de marketing şi, înfinal, asupra celor referitoare la forţa de vânzare.

Obiectivele - sunt declaraţii privitoare la ceea ce forţa de vânzare îşi propune să realizezeîntr-un interval de timp delimitat. Ele furnizează direcţia şi etalonul de performanţă pentruevaluarea angajaţilor şi sunt stabilite atât pentru întreaga echipă, cât şi pentru fiecare agent în

parte.Obiectivele cele mai des întâlnite fac referire la volumul vânzărilor, la cota de piaţă şi la

profitabilitate.

În precizarea obiectivelor forţei de vânzare se porneşte de la obiectivele globale de marketing ale întreprinderi, care îndeplinesc cel puţin una din următoarele sarcini:

• Prospectarea: trebuie să găsească clienţi noi şi să cultive relaţiile cu ei. • Ţintirea: agenţii de vânzări decid cum să-şi împartă resursele limitate de timp întreclienţii efectivi şi clienţii potenţiali. • Comunicarea: agenţii de vânzări comunică informaţii cu privire la produsele şiserviciile oferite de firmă.

• Vânzarea: agenţii de vânzări stăpânesc “arta de a vinde”, care constă în abordarea, prezentarea, găsirea de răspunsuri la obiecţiuni şi perfectarea vânzării.

• Servirea: agenţii de vânzări oferă diverse servicii clienţilor(cunsultaţii privitoare la problemele lor, acordarea de asistenţă tehnică, finanţarea şi livrarea fără întârziere a mărfurilor).

• Culegerea informaţiilor : personalul de vânzări efectuează studii de piaţă, culegeinformaţii cu privire la aceasta şi întocmesc rapoarte referitoare la contactele de afaceri avute. • Alocarea: agenţii de vânzări decid căror clienţi să le fie alocate, cu prioritate, anumite

produse, în situaţiile în care compania dispune de cantităţi insuficiente din acestea.Aceste obiective se concretizează în obiective ale forţei de vânzare prin fixarea cifrică a

volumului vânzărilor ce trebuie realizate de către întreprindere şi de către fiecare vânzator în parte, într-o perioadă dată de timp.

Conform viziunii noi, agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să producă atât satisfacereaclientului, cât şi profit pentru firmă. Ei trebuie să ştie să analizeze datele referitoare la vânzări, să

măsoare potenţialul pieţei, să adune informaţii referitoare la piaţă şi să elaboreze strategii şi planuri de marketing.

La nivelul unui vânzător obiectivele de vânzare sunt exprimate sub forma de norme saucote de vânzări. Cotele permit indicarea anomaliilor din structura vânzării, dau scopuri şiservesc la incitarea forţei de vânzare. Ele facilitează în final controlul şi evaluarea. Ele pot fiexprimate sub diferite forme:- cote de rentabilitate (profitul net, marja, cheltuielile);- cote de activitate, ca în cazul cifrei de afaceri, cantităţile vândute;- orice combinatie a formelor precedente.

Cotele trebuie stabilite prin specificarea perioadei de timp, a ariei geografice, a număruluide vizite. Normele de vânzare sunt instrumentul esenţial al stimulării şi motivării vânzătorilor, alevaluării şi controlului forţei de vânzare. În stabilirea normelor de vânzare trebuie să se ţinăseama de multitudinea de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească vânzătorul. Întreprindereatrebuie să stabiliească numărul de vizite pe zi, luna sau an pe care trebuie să le facă un vânzător.

3



Norma sau cota de vânzare a unui agent poate fi stabilită prin metode diferite.Principalele metode de stabilire a cotei de vânzare sunt detaliate în continuare.

A. Metoda procentajului presupune fixarea cotei de vânzare a agentului ca un procentaj dinvolumul planificat al vânzărilor anuale(100%). Fiecărui agent i se repartizează, în funcţiede sectorul său şi de capacitatea sa, o normă procentuală. Această metodă poate generaconflicte între vânzători, deoarece unii pot depăşi cota prestabilită, iar alţii nu.

B. Metoda volumului absolut al vânzărilor constă în determinarea cotei în număr de bucăţi,tone etc., ce trebuie vândute de un agent. Avantajele principale ale acestei metode sunt:calculul foarte precis al normei,uşurinţa aplicării sistemului de norme şi autocontrolulîndeplinirii normei.Dezavantajele majore constau în dificultăţile stabiliri normei, atuncicând gama de produse este mare.

C. Metoda punctelor exprimă cota de vânzare în număr de puncte. Fiecare articol vânduteste cotat cu un anumit număr de puncte în funcţie de importanţa sa în gama de produse,de dificultatea vânzării lui. Această metodă este avantajoasă pentru firmă deoarece permitecunoaşterea detaliată a pieţei şi măsurarea evoluţiei ei. Ea se poate aplica în mod riguros,oferind posibilitatea unui control precis al vânzătorilor. Pentru vânzător avantajele constauîn stimularea activităţii acestuia şi încrederii în sine şi în firmă.

Indiferent ce metodă va alege pentru fixarea normelor/ cotelor de vânzare, managerulforţei de vânzare trebuie să găsească un echilibru între obiectivele globale ale firmei şiobiectivele individuale ale vânzătorilor.

1.2.2. Elaborarea strategiei forţei de vânzare

Strategiile sunt căile utilizate pentru a realiza obiectivele stabilite. Strategia forţei devânzare se referă la o mare diversitate de domenii, incluzând numărul şi tipul agenţilor utilizaţi,metodele utilizate pentru căutarea şi contactarea clienţiilor, modul în care vor fi organizate ruteleşi programele de vânzare, modul în care vor fi serviţi clienţii actuali şi segmentele de piaţă carevor fi urmărite.

Scopul strategiei de vânzare este de a acoperi unul sau mai multe din următoareleaspecte:-frecvenţa, adică numărul de întâlniri de vânzare;-creşterea sau dezvoltarea dorită de clienţi existenţi;-noi afaceri, adică creşterea numărului de clienţi noi;-profitabilitatea;-cota de vânzare pentru fiecare produs.

Agentul de vânzări joacă adesea rolul de “manager al clientelei”, el având sarcina săaranjeze contacte cu diverşi oameni aparţinând firmelor cumpărătoare sau vânzătoare.

Arta de a vinde necesită, din ce în ce mai mult, o muncă în echipă, făcând apel la sprijin

din partea altor angajaţi ai companiei, aşa cum este cazul persoanelor ce deţin poziţii de vârf înconducere, al specialiştilor în probleme tehnice, al agenţilor ce oferă servicii clienţilor, al personalului de la birouri.

1.2.3. Tipuri de structurare a forţei de vânzare

Alegerea structuri forţei de vânzare se face în funcţie de eforturile de vânzare de efectuatşi de avantajele şi inconvenientele proprii acestui tip de structură. Dacă firma vinde un singur gen de articole unor clienţi situaţi în mai multe locuri ea va trebui să dispună de o forţă devânzare structurată teritorial. Dacă vinde mai multe produse unor clienţi diferiţi, firma va trebuisă apeleze fie la o forţă de vânzare structurată pe produse, fie la o forţă de vânzare structurată pe

clienţi.

4



A. Forţa de vânzare structurată teritorial / pe criterii geografice: fiecare agent de vânzărivinde ansamblul gamei de produse al întreprinderii într-un sector care îi este afectat. Acest tip destructură este cea mai simplă dintre toate şi prezintă numeroase avantaje:-fiecare vânzător are o zonă de activitate bine delimitată.El poate să-şi administreze singur sectorul său, putând fi uşor evaluat.-fiecare vânzător, locuind adesea în sectorul ce îi este afectat, contribuie la reducerea

cheltuielilor de deplasare şi îşi urmăreşte clientela într-un mod mai regulat.Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional ce dirijeazămai multe sectoare şi un director de vânzări care încadrează responsabilii regionali.

Inconvenientul major al acestei structuri este că uneori este dificil de efectuat orepartizare optimă, un decupaj optim pe sectoare.Acest tip de decupaj este greu de realizat pemotive economice şi geografice.

Formarea zonelor trebuie să încerce să satisfacă următoarele obiective:- zona trebuie să fie uşor de administrat;- potenţialul zonei trebuie să fie uşor de estimat;- timpul de deplasare trebuie să fie luat în calcul;- zonele trebuie să fie sensibil egale în ce priveşte vânzările potenţiale şi încărcarea muncii.

Echilibrul dintre zone este foarte dificil să fie atins şi poate fi obţinut combinând sectoaregeografice pentru care există date statistice. Prin combinarea acestor sectoare este posibil să seobţină zone echilibrate.B. Forţa de vânzare structurată pe produs: corespunde întreprinderilor care au produse

foarte diversificate şi clienţi diferiţi.Tipul de produs vândut este utilizat ca bază a organizării forţei de vânzare. Directorul

vânzăriilor se ocupă de un produs sau de o categorie de produse, el depinzând adesea de un şef de produs.

Specializarea pe produs este justificată în cazurile în care produsele sunt fie de o marecomplexitate tehnică, fie extrem de deosebite între ele, fie foarte numeroase.

Avantajul acestui tip de structură se bazează pe o mai bună adaptare a forţei de vânzare laacţiunile concurenţei prin specializare.

Dezavantajele sunt pe de o parte costul, iar pe de altă parte posibilităţile de suprapunere aforţelor de vânzare şi dificultăţiile de actiune faţă de clienţi.C.Forţa de vânzare structurată pe clienţi/pieţe: numeroase întreprinderi îşi structurează forţade vânzare în funcţie de tipul de client sau de piaţă. Forţele de vânzare se pot organiza separat,

pe mai multe ramuri de activitate, pe clienţi actuali şi potenţiali, pe clienţi importanţi şi obişnuiţi.Această structură este potrivită atunci când există pieţe sau grupuri de clienţi foarte

diferiţi, care necesită cunoştinţe diferite şi când acestea sunt concentrate geografic.Punctul forte al acestei structuri este cunoaşterea pe care o procură de la clientelă şi

adaptarea sa acesteia.

Dezavantajul major al forţelor de vânzare structurate după criterii de piaţă se manifestăatunci când clienţii de diverse tipuri sunt împrăştiaţi peste tot prin ţară. Acest lucru cere camembrii fiecărei forţe de vânzare să călătorească foarte mult. Această structură este costisitoare,şi poate genera conflicte între vânzători.D. Forţa de vânzare cu structură complexă: combină pe un prim nivel structura pe zone

geografice, iar al doilea nivel pune accent pe o structură de produs sau declientelă/piaţă.

Când o firmă vinde o gamă largă de produse mai multor clienţi diferiţi, răspândiţi înteritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forţe de vânzare. Personalul de vânzări se

poate specializa pe zone şi pe produse, pe zone şi pe pieţe, pe produse şi pe pieţe sau pe zone, produse şi pieţe. Agentul de vânzări poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de vârf

sau personal.

5



1.2.4. Determinarea mărimii forţei de vânzare

O dată ce firma şi-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forţei sale devânzări, ea este gata să analizeze problema mărimii forţei de vânzare. Mărimea forţei de vânzareeste dată de numărul de vânzători necesari pentru atingerea obiectivelor de vânzări şi profituri.

Cu cât forţa de vânzare este mai mare, cu atât este mai costisitoare.Vânzătorul trebuie să-şi împartă timpul şi eforturile între posibilii clienţi, clienţi actuali şiîntreprindere în scopul sporirii informaţiilor. Repartizarea activităţii între posibilii clienţi şiclienţii actuali este dificil de realizat, pentru că există tendinţa vânzătorului de a se interesa declienţii actuali.

Trebuie evitată vizitarea unui client în mod inutil, dar în acelaşi timp dacă vânzătorul nuse deplasează suficient, el poate rata comenzi. Atunci când vânzătorul se deplasează trebuie să ise întocmească un plan de vizită pentru a se evita trasee inutile.

Pe lângâ frecvenţa vizitelor făcute fiecărui client, trebuie să se ţină cont de concentrareageografică a clientelei, de dificultatea deplasării, de domiciliul reprezentantului.

Vânzătorul trebuie să-şi consacre o parte din timp redactării rapoartelor sau dărilor de

seamă ale vizitelor. Acestea pot fi uneori rezumate în rapoarte săptămânale şi trebuie să indiceclienţii sau potenţialii clienţi vizitati, caracteristicile lor în legătură cu comenzile, preţurile etc.

Cele mai multe întreprinderi îşi determină mărimea forţei de vânzare prin metoda clasicăa volumului de muncă al vânzătorului. Folosirea acestei metode presupune parcurgereaurmătorilor paşi:- stabilirea numărului de clienţi ce vor fi contactaţi în anul planificat;- gruparea clienţilor pe categorii de importanţă, în funcţie de volumul anual acumpărărilor;

- determinarea numărului total de vizite pe an prin înmulţirea numărului declienţi din fiecare categorie cu frecvenţa de vizitare prestabilită;

- calcularea numărului mediu anual de vizite pe care le poate face un vânzător;- stabilirea numărului de vânzători necesari, prin împărţirea numărului totalanual de vizite la numărul mediu de vizite pe care le poate face un agent.

Mărimea forţei de vânzare trebuie revizuită periodic, în funcţie de modificările planuluide marketing al firmei şi conjunctura pieţei. Este foarte periculos să se reducă numărul

personalului de vânzare, pentru a face “economii la salarii”.Cele mai des utilizate metode de calcul a numărului de agenţi sunt: metoda încărcării

uniforme, metoda productivităţii marginale şi metoda ABC. Metoda încărcării uniforme porneşte de la prezumţia ca fiecare agent poate realiza un

număr aproximativ constant de contracte într-un interval de timp.Numărul de persoane (N) necesar se calculează astfel:

Această metodă nu oferă un calcul corect atunci când clienţii diferă semnificativ în ceeace priveşte numărul de contracte, precum şi atunci când agenţii diferă în ceea ce priveştenumărul de contracte pe care le pot efectua. Unii agenţi trebuie să străbată distanţe mai mari şi s-ar putea să nu fie în stare să realizeze acelaşi număr de contacte ca cei ce se deplasează mai

puţin. Metoda productivităţii marginale- sugerează că numărul agenţilor trebuie mărit atâta

timp cât creşterea profitului obţinut din vânzările suplimentare este mai mare decât creşterea

costurilor de vânzare. Pentru a aplica această metodă este necesară estimarea cu acurateţe avânzărilor şi a costurilor asociate lor. Acest lucru este posibil doar în teorie, nu şi în practică. Metoda ABC se bazează pe anumite sarcini de muncă şi parcurge cinci etape:

6

Număr total de contracte

Număr mediu de contracte N=



a. gruparea clienţilor pe categorii de mărime corespunzătoare cumpărărilor anuale (vânzăriefective sau estimate);

b. determinarea frecvenţei dorite a vizitelor pentru fiecare categorie (numărul de vizite/client/an);c. calcularea sarcini globale de muncă exprimată în numărul vizitelor necesare a fi realizate într-un an prin înmulţirea numărului de clienţi din fiecare categorie cu frecvenţa corespunzătoare avizitelor;

d. stabilirea numărului mediu al vizitelor pe care un reprezentant le poate efectua într-un an, prinînmulţirea numărului posibil al vizitelor zilnice cu numărul zilelor din an în care vânzătorii potefectua vizite;e. calcularea numărului de reprezentanţi, prin împărţirea numărului total al vizitelor la numărulvizitelor anuale, care pot fi realizate de un reprezentant.

n bi * cι

X=Σi=1 ai * d

unde: X- mărimea optimă a forţei de vânzare;

n- numărul categoriilor de clienţi;bi- frecvenţa vizitelor dorite a fi realizate la clienţii din categoria“i” (pe an);

ci- numărul de clienţi din categoria “i”;

ai- numărul vizitelor posibil de realizat la clienţii din categoria “i”;d – numărul zilelor din an disponibile pentru vizite.

1.2.5. Aspecte privind retribuirea forţei de vânzare

Pentru ca activitatea vânzătorilor să fie eficientă, conducerea întreprinderii trebuie săaplice un sistem de retribuire care să atragă, să motiveze şi să păstreze forţa de vânzare. Agenţiide vânzări şi-ar dori regularitatea veniturilor, recompense suplimentare pentru performanţeledeosebite şi o plată cinstită pentru experienţă şi vechime neîntreruptă în cadrul aceleiaşi firme.

Atunci când este vorba despre retribuirea sa, vânzătorul pune următoarele condiţii:- un venit fix care să-i asigure un trai decent;- recompensă pentru orice rezultat deosebit;- decontarea cheltuielilor necesare în desfăşurarea muncii sale;- un sistem de plată în funcţie de competenţa profesională;- un sistem de plată pe înţelesul vânzătorului.

Fiecare vânzător are o anumită percepţie asupra modului în care este plătit. Vânzătorulcare pune pe prim plan venitul său o creştere a acestuia îl va mobiliza şi mai puternic în

activitatea sa. Vânzătorul care pune accent pe libertatea sa de mişcare va cere dotarea sa cu unautoturism. Cel satisfăcut de venitul său îşi va doza efortul strict pentru atingerea venituluirespectiv.

În planificarea unui sistem de recompense, întreprinderea trebuie să ia două decizii principale: cea referitoare la nivelul mediu al venitului ce se va acorda vânzătorilor şi cea înlegătură cu metoda de retribuire.

Principalele metode de retribuire a vânzătorilor sunt salariul fix, comisionul şi salariu plus comision.

Pentru atenuarea dezavantajelor celor două metode firmele apelează la sisteme mixte deretribuire, care cuprind: salariul ca parte fixă şi comisionul sau primă, ca parte variabilă. În acestmod se asigură vânzătorilor atât venituri regulate, cât şi recompense pentru eforturile deosebite.

Alte forme de retribuire a vânzătorilor sunt decontarea cheltuielilor prilejuite de vizitelede vânzare şi acordarea unor avantaje suplimentare, precum: folosirea automobilului firmei şi în

7



interes personal, utilizarea acasă a calculatorului, primirea unor sume de bani pentru protocol,folosirea telefonului de serviciu pentru convorbiri interurbane şi multe altele.

Primele pot fi plătite împreună cu comisionul, fie ca un stimulent de grup, ca o rasplată pentru eforturi susţinute, fie pentru atingerea unui obiectiv predeterminat, fie în cazul în care oevaluare pur cantitativă n-ar reflecta adecvat performanţele.

1.3. Managementul forţei de vânzare

1.3.1. Recrutarea şi selectarea forţei de vânzare

Recrutarea forţei de vânzare are ca scop selectarea celor mai potrivite persoane cu o anumită pregătire, anumite calităţi personale, dispuşi la o muncă de lungădurată şi sub presiune, care poate impulsiona activitatea generală a firmei.

Scopul recrutării este de a crea un grup consistent de solicitanţi calificaţi dintre care să sefacă selecţia.

Selecţia reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanelecare întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,

sarcinilor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.Înainte ca recrutarea să înceapă, trebuie concepută fişa postului, în

care se descriu specificul muncii, calificarea necesară, rezultatele aşteptatede la cel care ocupă postul şi nivelul salariului aferent, elemente care diferă de la o poziţie la alta.Recrutarea şi selectarea forţei de vânzare este un proces dificil, costisitor şi de mareresponsabilitate. Profilul şi imaginea întreprinderii depind de calitatea şi eficacitatea personaluluide vânzări.Întreprinderea este interesată în angajarea unor vânzători cât mai performanţi. Angajarea unuivânzător ineficient provoacă mari pierderi firmei.

Vânzătorii eficienţi au patru însuşiri importante:- sunt mai mult convingători decât critici;- sunt mai degrabă intuitivi decât analitici;- au multă energie;- au motivaţii mai puternice ca urmare a dorinţei de prestigiu.Procesul recrutării şi selectării vânzătorilor poate fi descris în trei secvenţe:- stabilirea tipurilor de agenţi de care întreprinderea are nevoie în întocmirea fişelor de post;- definirea profilului unui bun vânzător ;- alegerea procedurilor de recrutare şi selecţie.

1.3.2. Tipul de forţă de vânzare necesară în întreprindere

Managerul personalului de vânzare trebuie să definească tipurile de vânzători de carefirma are nevoie, în funcţie de activităţile pe care le vor desfăşura în mod preponderent.Ei pot fi:- Negociatori sau” ingineri de afaceri”: sunt cei care trebuie să aibă excelente aptitudini denegociere şi să cunoască, în cel mai înalt grad, produsele firmei şi piaţa.- Prospectori: sunt cei care trebuie să descopere clienţii potenţiali ai întreprinderii.- Reprezentanţii: sunt cei care trebuie să-şi desfăşoare activitatea într-o anumită zonă.- Animatorii: sunt cei care realizează operaţii promoţionale în punctele de vânzare.- Consultanţii: sunt cei care dau sfaturi în materie de merchandising.- Înregistratorii de comenzi: sunt cei care înregistrează comenzile.- Şefi de vânzări: sunt cei care fixează cotele vânzătorilor şi coordonează activitatea.- Inspectori de vânzări: sunt cei care supraveghează activitatea vânzătorilor, fiind în subordinea

şefului de vânzări.

8



După ce au fost stabilite tipurile de vânzători de care are nevoie întreprinderea, şefulvânzărilor întocmeşte fişa fiecărui post necesar, în ordinea priorităţilor şi specifică standardele de

performanţă ale fiecărei sarcini.O descriere a funcţiei trebuie să prezinte următoarele puncte:

- tipul de vânzător cerut;- relaţiile sale în organizaţie (superior ierarhic, subordonat);

- responsabilităţile sale în muncă (activităţi de planificare, de vânzare,de prospectare, de organizare a muncii sale);

-calităţile necesare (competenţe tehnice cerute, motivări, personalitate);-exigenţele muncii (autonomie, tensiune etc).

A. Definirea profilului vânzătorului: Numeroase studii de marketing sunt destinate identificăriicaracteristicilor pe care trebuie să le aibă un bun vânzător.

În unele întreprinderi, “superman-ul” vânzărilor are următorul profil: îşi asumă riscul, areun puternic simţ al datoriei, are abilitatea de a rezolva probleme, este atent faţă de client, şi îşi

pregăteşte cu minuţiozitate vizitele. În alte firme se apreciază mult: încrederea în sine, dorinţa puternică de a face bani, prezenţa de spirit, comportamentul profesionist.

Sunt trei profile de vânzători, acestea sunt :a. vânzătorul “agresiv” este cel dotat cu ego puternic. El practică “marile vânzări”. Este foarteactiv, insensibil la refuzuri şi la critici. Este un “cuceritor” al vânzărilor.El nu ezită să forţezemâna clientului şi nu este interesat decât să obţină imediat comanda, pe care o priveşte ca pe ovictorie personală şi nu a întreprinderi. Pe termen scurt, vânzătorul “agresiv” are un randamentridicat. Pe termen lung el nu poate întreţine relaţii bune cu clienţii, care după primele cumpărăriau senzaţia că sunt agresaţi.b. vânzătorul “psiholog” este caracterizat de o empatie puternică. Numit şi “petiţor”, el îşirespectă clienţii, fiind foarte atent la nevoile, dorinţele, aşteptările şi preocupările lor. El practică“vânzările fine” şi nu este interesat de a vinde imediat, ci de a creea şi dezvolta o relaţie

durabilă cu clienţii. El se adaptează rapid la comportamentul şi personalitatea fiecărui client.c. vânzătorul “gestionar” are ca principală calitate spiritul organizatoric şi grija pentrueficienţă. El îşi planifică atent traseele, vizitele şi revenirile. Este foarte documentat şi ştie săfolosească cu mult profesionalism argumentaţia şi demonstraţia. El este punctual şi transmiteregulat superiorilor rapoartele şi dările de seamă care îi sunt cerute.B. Procedurile de recrutare şi selecţie a vânzătorilor: După ce s-au definit clar criterile deangajare, conducerea firmei trece la recrutarea propriu-zisă a candidaţilor pentru posturile deagenţi de vânzări. Aceasta efectându-se în principal pe baza calitaţilor, cunoştinţelor,deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentelor. Candidaţii pot proveni din interiorul firmei saudin afara ei (apelandu-se la anunţuri în mass-media, la referinţe din partea vânzătorilor existenţişi a clienţilor, la universităţi sau agenţii specializate în recrutarea personalului de vânzare).

Metoda de recrutare trebuie tratată cu mare atenţie.Candidaţii sunt selectaţi pe bază de concurs. Marile întreprinderi au centre de evaluare acandidaţilor la posturile de vânzare. Evaluarea este o procedură complexă, care se poatedesfăşura în mai mulţi paşi:-trierea dosarelor depuse de către candidaţi;-interviul scurt, neprotocolar;-interviul profesional;-teste grilă specializate şi testele psihologice;-verificarea referinţelor, etc.

Acest filtru al recrutării şi selectării forţei de vânzare este foarte costisitor, dar întreprinderile care îl aplică au reuşit să reducă fluctuaţia personalului de vânzare.

9



1.3.3. Instruirea forţei de vânzare

Instruirea forţei de vânzare reprezintă ansamblul proceselor prin care forţa de vânzareîşi însuşeşte într-un cadru organizat, cunoştinţele, aptitudinile,deprinderile şi comportamenteletrebuitoare exercitării activităţii de vânzare.

Firmele serioase nu îşi trimit noi recruţi pe teren, ci îi supun unui program de pregătire.

Instruirea se face şi celor care au deja o vechime, pentru a-i ţine la curent cu noile instrumente şitehnici de vânzare.Indiferent de gradul instrucţiei lor în momentul angajării, vânzătorii trebuie pregătiţi şi

formaţi pentru postul pe care îl vor ocupa. Un agent nepregătit va avea vânzări mici, va stricaimaginea firmei, impiedicându-i şi pe cei pregătiţi să vândă. Instruirea vânzătorilor este din ce înce mai costisitoare pentru organizaţie, atât în timp, cât şi în bani. Programele de instruire implicămari cheltuieli cu instructorii, cu materialele şi cu spaţiile de învăţământ, retribuirea unei

persoane care încă nu vinde nimic şi pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul că proaspătul angajat nu este încă pe teren. În zilele noastre, agentii de vânzări nou angajaţi participă la cursuri de instruire care pot dura între câteva săptămâni şi câteva luni.Mărimea perioadei de instruire variază în funcţie de complexitatea sarcinilor de vânzare şi de

genul de persoană recrutată în cadrul organizaţiei de vânzare.Care este conţinutul instruirii / pregătirii forţei de vânzare?

Obiectivul programelor de instruire a vânzătorilor este acela de a eficientiza forţa devânzare a firmei din perspectiva obiectivelor ei de marketing.Conţinutul pregătirii diferă de la o întreprindere la alta, vânzătorul trebuind să aibă cunoştinţesolide despre:

- întreprinderea pentru care lucrează;- produsele întreprinderii;- întreprinderile concurente şi produsele lor;- modul de utilizare a materialelor de marketing al vânzărilor;- modul de organizare eficientă a muncii individuale;- negocierea în afaceri;- marketingul de relaţii;

Metode de instruire a agenţilor de vânzăriPrincipiile şi metodele instruirii vânzătorilor diferă de la o întreprindere la alta. Instruirea

înseamnă însuşirea de cunoştinţe şi învăţarea aplicării cunoştinţelor pe teren. Există două metodede pregătire:

- pregătirea teoretică (învăţarea);- pregătirea practică pe teren (antrenarea).

Pregătirea teoretică se face prin cursuri de instruire iniţială pentru noii vânzători sau dereciclare pentru vânzătorii deja calificaţi. Această formă de instruire se bazează pe principiile

clasice ale învăţării şi se poate desfăşura în întreprindere sau în instituţii speciale. În programa deinstruire se pune accent pe cunoaşterea întreprinderii, a produselor ei şi tehnicilor de vânzare.Antrenarea este instruirea la locul de muncă, sub îndrumarea unui instructor, superviser.

1.3.4. Motivarea forţei de vânzare

Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor forţei de vânzare curealizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite încadrul organizaţiei.

Tipul sau forma de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie deanumite criterii care se bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind

condiţionarea motivaţională a performanţelor. De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, pentru a pune în evidenţă deosebirile de abordare.Principalele tipuri de motivare sunt:-motivarea pozitivă şi negativă;

10



-motivarea economică şi moral-spirituală;-motivarea intrinsecă şi extrinsecă;-motivarea cognitivă şi afectivă. A. Motivarea pozitivă şi negativă: delimitarea motivării pozitive şi negative are la bazăcriteriul influenţei motivaţiilor asupra mărimi satisfacţiilor personalului.

Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei forţei de vânzare la

realizarea obiectivelor firmei în condiţiile în care nivelul obictivelor şi sarcinilor de realizat esteaccesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile asigură creşterea veniturilor salariaţiilor, amoralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor.

Motivarea pozitivă contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltareaindividuală, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate înorganizaţie.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului la îndeplinireaobiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cureducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivaţiile folositegenerează scăderi de venituri.

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii contribuie la înhibarea

personalului şi instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii derezultate performante.

B. Motivarea economică şi moral-spirituală: aceste două tipuri de motivare sunt partajateîn funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizeazăsatisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţiiutilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, amenzi

pentru săvârşirea de abateri.Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentelesalariaţilor

C. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă: la baza delimitării acestor două categori demotivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei caregenerează efectul motivaţional.

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şisă obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de

personalitatea sa.Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort să

obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţiiformale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.

D. Motivarea cognitivă şi afectivă: in funcţie de componenţa personalităţii umane avută în

vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare-cognitivă şi afectivă. Motivareacognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat,a cunoaşte,a învăţa, a opera şi “controla” mediul în care îşidesfăşoară activitatea.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatuluiconcentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivareaafectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fieapreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şiconsideraţie, să se bucure de prestigiu.

Problema motivării agenţilor de vânzări a fost studiată de către Churchill, Ford şi Walker.Modelul motivării vânzătorilor arată că, cu cât este mai mare motivaţia agentului de

vânzări, cu atât este mai mare şi efortul lui; efortul mai mare va duce la performanţe mai mari; performanţele mai mari vor duce la recompense mai mari; recompensele mai mari vor duce la omai mare satisfacţie; iar o satisfacţie mai mare va duce la creşterea motivaţiei.

11



Elementul esenţial al motivării rămâne recompensa. Diversele recompense ce pot fiacordate vânzătorilor sunt percepute în mod diferit de către agenţi, în funcţie de vârstă şivechimea lor, de starea civilă, de mărimea familiei şi nivelul educaţiei.

O metodă de motivare a vânzătorilor vine din partea firmei care sponsorizează concursuride vânzări, pentru a-şi stimula forţa de vânzare să facă eforturi speciale, eforturi mai mari decâtcele care ar fi de aşteptat în mod normal.

Vânzătorii cei mai performanţi sunt mediatizaţi în cadrul companiei, cu prilejulsărbătorilor firmei.Un alt cadou motivaţional este cel al şedinţelor de analiză a vânzătorilor, când se oferă

agenţilor de vânzări ocazia stabilirii unor relaţii interumane, ce reprezintă pentru aceştia o şansăde a se întâlni şi de a discuta cu “ştabii firmei” precum şi o şansă de a se identifica cu un grupmai mare.

Cercetătorii au trecut la măsurarea importanţei diverselor recompense posibile. S-aconstatat că recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul , urmat de promovare, dezvoltareîn plan personal şi sentimentul de împlinire profesională. Recompensele cărora li s-a atribuit ceamai mică valoare au fost simpatia şi respectul, sentimentul de securitate şi recunoaştereameritelor.

1.3.5. Controlul şi evaluarea activităţii personalului din vânzări

Scopul controlului şi evaluări forţei de vânzare este verificarea dacăobiectivele asumate forţei de vânzare au fost atinse, iar dacă nu, să se încerce explicareamotivelor nerealizări lor. Evaluarea ameliorează cunoasterea pieţei şi a concurenţei de cătreîntreprindere şi eficacitatea forţei de vânzare prin luarea la cunoştinţă a punctelor slabe.

A. Controlul activităţii forţei de vânzareRolul controlului este acela de a asigura echilibrul între obiectivele de vânzări ale

întreprinderii şi ale vânzătorilor şi de a îndruma şi a motiva forţa de vânzare. Controlul agenţilor de vânzări se face de către managerii de vânzări.

Controlul poate fi general, vizându-se întreaga activitate a vânzătorilor, sau parţial,referindu-se la anumite aspecte ale muncii vânzătorilor. Pentru controlul general se recomandă o

periodicitate de un an, iar controalele parţiale ar trebui făcute ori de câte ori apar variaţiisensibile de performanţă.

Controlul poate urmări următoarele aspecte: controlul vizitelor controlulutilizării timpului de muncă, controlul realizării normelor de vânzare, controlul locurilor devânzare, controlul cheltuielilor de vânzare, controlul reducerilor de preţ, controlulsalariului agentului.

Înainte de controlul propriu-zis, managerul de vânzări trebuie să se informeze în legăturăcu: fişa postului, standardele de performanţă prestabilite, graficul anual al vânzărilor, hărţilesectoarelor geografice repartizate vânzătorilor, evoluţia rezultatelor obţinute de către vânzători.Controlul prin informaţii este cea mai eficientă formă de supraveghere şi îndrumare avânzătorilor. Culegând regulat astfel de informaţii, managerul de vânzări va avea semnale deavertisment pe care le va investiga în procesul de control. Astfel de semnale pot fi: declinulnivelului absolut al vânzărilor şi durata lui; scăderea medie a vânzărilor pe produs şi pe zonă;

probleme de vânzare a unui produs; scăderea numărului de comenzi; tendinţa de anulare a unor comenzi; reducerea numărului clienţilor.Controlul se finalizează prin măsuri corective adecvate asupra cărora managerul cade de acordcu vânzătorul sau echipa controlată, în scopul creşterii performanţei forţei de vânzare.

B. Evaluarea activităţii forţei de vânzareControlul periodic al agenţilor de vânzări stă la baza evaluării acestora.

12



Evaluarea este o diagnoză a rezultatelor activităţii de vânzare, ea esteconexiunea inversa (feed-back) dinspre agenţii de vânzare spre conducere.Scopul evaluării este verificare dacă obiectivele asumate forţei de vânzare au fost atinse, iar dacănu, să se încerce explicarea motivelor nerealizărilor.

Evaluarea se face cu ajutorul unui control periodic efectuat la fiecare nivel ierarhic alforţei de vânzare (director de vânzări, inspector de vânzări, vânzător). Evaluarea presupune

informaţii foarte precise de la vânzători. Principalele surse de informaţii sunt planul de activitateşi darea de seamă, la care se adaugă observaţiile personale, reclamaţiile şi anchetele asupraclienţilor.

Planul de activitate este un document pe care vânzătorul trebuie să-l prezinte lunar sausăptămănal şi care descrie vizitele pe care acesta urmează să le facă şi activităţile planificate

pentru a le realiza.Darea de seamă este un raport asupra vizitelor realizate în săptămâna sau luna trecută, în

care agentul de vânzări descrie afacerile încheiate sau ratate precum şi costurile lor.Principalii indicatori referitori la performanţele vânzătorilor sunt:

-numărul mediu de vizite pe zi;-durata medie a unei vizite pe client;

-profitul mediu pe vizită pentru fiecare client;-costul mediu pe vizită;-numărul noilor clienţi atraşi pe săptămână sau lună;-comenzi lansate la 100 de vizite;-numărul clienţilor pierduţi pe săptămână sau lună;-costul vânzărilor, ca procentaj din volumul total al vânzărilor într-o anumită perioadă.

Pe baza acestor indicatori, fiecare vânzător poate fi evaluat cantitativ şi calitativ.a. Evaluarea cantitativă

Evaluarea cantitativă se poate face în două moduri:-prin compararea performanţelor diverşilor agenţi. Aceasta esterelevantă numai dacă agenţii au condiţii comparabile de muncă.-prin compararea rezultatelor curente cu cele trecute ale agentului de vânzări.

b. Evaluarea calitativă Evaluarea calitativă se poate referi la diverse aspecte, cum ar fi: pregătirea profesională a

vânzătorului, cunoştinţele sale despre firmă, produsele ei şi concurenţii, personalitateavânzătorului, gradul motivării sale, nivelul integrării sale în echipă, opinile clienţilor desprevânzător.

Gradul de satisfacţie a clienţilor în raporturile lor cu vânzătorul tinde să devină unindicator esenţial al evaluării agenţilor de vânzări. Opinile clienţilor pot fi obţinute şi măsurate

pe baza unor anchete sau chestionare, prin poştă sau la telefon.

2.COORDONAREA FORTEI DE VANZARI LA S.C. EURO CONSTRUCT S.A.2.1. Scurt istoric al societăţii

S.C.EURO CONSTRUCT S.A. este amplasată in localitatea Bucureşti pe strada

Alexandru Serbanescu, nr.87, sector 1.Principala activitate lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale.

2.2. Statutul societăţii

Societatea are ca date de identificare următoarele:

-numărul de înregistrare la Registrul Comerţului: J40/7656/2001;-cod fiscal: RO 1416430;-forma juridică: S.A.

13



-forma de proprietate: capital integral privat;-durata societăţii: 10 ani;-sediul social: Bucureşti, strada Horia Macelariu, nr. 55, sector 1.

Societatea este condusă de doi asociaţi care au făcut fiecare o investiţie egală. Fiecareasociat are dreptul de control asupra activităţii şi asupra modului de gestionare a patrimoniuluisocial.

2.3. Obiectul de activitate si produsele la S.C. EURO CONSTRUCT S.A.

Obiectul de activitate îl reprezintă lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale sinerezidentiale.

Activitatea firmei este orientata spre client, nevoile acestuia,respectand cerintele pieteisi bazandu-se pe profesionalisn, idei inovatoare si o politica de preturi competitiva.

Compania Euro Construct a urmarit, inca de la infintare, dezvoltarea tuturor ansamblurilerezidentieale in zone deschise in mijlocul naturii, cu un grad minim de poluare pune accentul,

mai presus de toate, pe sanatatea familiei, clientilor.Compania Euro Construct reprezinta pilonul principal din punctul de vedere al

dezvoltariinfrastructurii zonelor in care construieste. Se cauta in permenenta cea mai buna solutie pentru alegerea locatiilor adecvate, astfel incat raportul calitate pret sa fir optim pentru viitorii proprietari ai locuintelor.

Activitatea societăţii se bazează pe structura tehnică ce are la “temelie” mijloacele fixesau imobilizările în active corporale.

2.4. Structura organizatorică la S.C EURO CONSTRUCT S.A. Societatea este organizată în conformitate cu funcţiile ei, existând o ierarhie şi un stimulent alresponsabilităţii clar definite.

Metoda de conducere folosită este managementul prin obiective, echipa de conducereavând un plan de dezvoltare şi de creştere a competitivităţii şi a profitabilităţii.

Comunicarea între departamente se face cu uşurinţă, atmosfera de lucru este prietenoasăşi colectivele sunt consolidate. Stabilitatea personalului este o condiţie importantă pentruutilizarea deplină şi eficientă a forţei de muncă existentăÎn cadrul Adunării Generale a Asociaţilor se stabilesc scopurile urmărite de firmă. Societateaeste condusă de directorul de producţie şi directorul comercial, care sunt principalii acţionari.Aceştia au în subordine celelalte departamente precum şi un administrator şi un asistent manager care se ocupă de societate în lipsa celor doi directori.

Directotul de producţie conduce funcţiunea de producţie şi urmăreşte cele cinci activităţi principale ale funcţiunii:-programarea, lansarea şi urmărirea construcţiei;-vinderea sau inchirierea;-controlul tehnic de calitate;-întreţinerea şi repararea utilajelor.Departamentul financiar-contabil cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resurselefinanciare necesare atingerii obiectivelor firmei.Departamentul de resurse umane cuprinde ansamblul proceselor prin care se asigură societăţiinecesarul de resurse umane.Directorul comercial supraveghează cele trei activităţi de bază:

-aprovizionarea;-vânzarea;-marketingul.

14



Departamentul de cercetare şi dezvoltare cuprinde cercetările menite să asigure satisfacerea unor necesităţi ale firmei.Departamentul de vânzări asigură trecerea apartamentelor şi serviciilor din sfera producţiei însfera circulaţiei.

Pentru sistemul întreprinderii, personalul reprezintă elementul hotărâtor, care îi asigurăcaracterul biosocial al firmei. Personalul trece periodic printr-un proces de formare, refacere,

dezvoltare-perfecţionare, pregătindu-se permanent pentru procesele viitoare de producţie. Multedintre aceste procese de perfecţionare sunt rezolvate de firmă. Societatea abordează cu prioritate problema de şcolarizare şi perfecţionare a personalului.

Potenţialul de conducere este capabil să antreneze ceilalţi factori de producţie. Şanse dedezvoltare profitabilă există datorită echipei de conducere tânără şi datorită bunei pregătiri

profesionale a directorilor.

2.5. Potenţialul uman la S.C EURO CONSTRUCT S.A. În conceptul modern al întreprinderii, resurselor umane sau capitalului uman li se atribuie un roldeosebit în asigurarea performanţelor economico - financiare ale acesteia.

Administrarea societăţii este asigurată de către un administrator, numit de Adunarea Generalã aAsociaţilor.Directorul de producţie asigură desfăşurarea corectă a proceselor de producţie, propunetehnologii noi, respectiv investiţii.Directorul comercial coordonează activitatea de aprovozionare şi desfacere, respectiv activitateade marketing (studiul pieţii: prospectare, pregătire de expoziţii, participare la târguriinternaţionale, reclamă ).Departamentul economic asigură buna desfăşurare a activităţii economico-financiare, propunecăi de reducere ale costurilor. Verificarea gestiunii afacerii este realizată de acţionari prinintermediul comisiei de cenzori, iar controlul financiar propriu al unităţii este organizat prinCompartimentul Control Financiar Intern.Personalul constituie cea mai importantă componentă a firmeiSe remarcă tendinţa de creştere numerică a efectivului de personal angajat cu carte de muncă.Toţi angajaţii sunt calificaţi profesional, fapt care permite realizarea unor produse de înaltăcalitate.

2.6. Potenţialul financiar al societăţii

Analiza pe bază de bilanţ are ca obiectiv să stabilească un diagnostic asupra situaţiei financiare şirentabilităţii întreprinderii. În mod corespunzător, analiza se structurează pe două categorii de

probleme:

-analiza situaţiei patrimoniului prin prisma echilibrului financiar, lichidităţii şi solvabilităţiiîntreprinderii;-analiza rezultatelor.

2.6.1. Indicatorii utilizaţi în analiza financiară

A. Lichiditatea generală: rata lichidităţii generale exprimă capacitatea firmei de a face faţădatoriilor pe termen scurt din activele curente, având valoarea optimă 2.

Lichiditatea generală (Lg)=nte PasiveCure

nte ActiveCure=

ale DatoriiTot

ulante ActiveCirc

Repartizarea pe ani a lichidităţii generale se prezintă astfel:

15



RONAN 2007 2008 2009Lg 1,11 0,78 0,57

Lichiditatea generală scade de la un an la altul, ceea ce determină scăderea capacităţii societăţiide a face faţă datoriilor pe termen scurt.

B. Lichiditatea imediată: rata lichidităţii imediate este mai riguroasă în măsura lichidităţii, pentru că include numai cele mai lichide active curente (stocurile se scad din activele curentefiind mai puţin lichide, pentru a putea fi transformate în numerar ele trebuie vândute), avândvaloarea 1.

Lichiditatea imediată (Li) =nte PasiveCure

Stocurinte ActiveCure −

Agentul economic nu face faţă imediat unor plăţi neaşteptate.C. Solvabilitatea patrimonială: reprezintă ponderea fondurilor proprii în total fonduri existentela îndemânar agentului economic.

Solvabilitatea patrimonială(Sp)=Creditemanent CapitalPer

manent CapitalPer

+

Repartizarea pe ani a solvabilităţii patrimoniale se prezintă astfel:RON

AN 2007 2008 2009Sp 0,43 0,53 0,59

Fondurile utilizate de agentul economic sunt în totalitate fonduri proprii, fapt pozitiv, carearată că societatea este solvabilă pe termen lung.D. Gradul de îndatorare: indicatorul de îndatorare realizează comparaţia capitalului propriu cucapitalurile împrumutate.

Gracul de îndatorare (Gri) =l ActiveTota

al DatoriiTot

Repartizarea pe ani a gradului de îndatorare se prezintă astfel:RON

AN 2007 2008 2009Grî 1,05 0,99 0,91

Gradul de îndatorare a societăţii are un nivel scăzut, rezultând că societatea dispune de fonduri pentru nevoile curente.E. Rentabilitatea calculată în funcţie de cheltuielile totale: rentabilitatea calculată în funcţiede cheltuielile totale reflectă profitabilitatea activităţii societăţii.

Rentabilitatea(R)=TotaleCheltuieli

ofitNet Pr

Repartizarea rentabilităţii pe ani se prezintă astfel:RON

AN 2007 2008 2009R 0,01 0,02 0,46

Activitatea societăţii are o rentabilitate bună.Rentabilitatea şi solvabilitatea patrimonială bună a societăţii reprezintă un punct forte al

potenţialului financiar al societăţii.

2.6.2. Indicatori de rezultate.

16



A. Cifra de afaceri: cifra de afaceri reprezintă veniturile totale obţinute din activitateacomercială a unei întreprinderi pe o anumită perioadă de timp. În cadrul cifrei de afaceri nu seinclud veniturile financiare precum şi veniturile excepţionale.Din punct de vedere al conţinutului şi al sferei de întindere cifra de afaceri poate fi privită ca:cifra de afaceri totală (CA), cifra de afaceri medie (CA), cifra de afaceri marginală (CAm), şicifra de afaceri critică (CAmin).

Cifra de afaceri totală reprezintă volumul total al afacerilor unei firme evaluate în preţurile pieţei.Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor şi produselor, executarea lucrărilor şi prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.Cifra de afaceri medie se poate determina în unităşile monoproductive şi reflectă încasarea medie

pe produs sau serviciu.Cifra de afaceri marginală exprimă variaţia încasărilor unei firme generate de creşterea cu ounitate a volumului vânzărilor.Cifra de afaceri critică este pragul de rentabilitate şi reprezintă acel nivel al vânzărilor la care seasigură acoperirea în totalitate a cheltuielilor efectuate iar profitul este egal cu zero.În procesul de analiză este necesar să se calculeze modificarea absolută şi procentuală intervenităîn marimea cifrei de afaceri şi perioada curentă faţă de cea prevăzută sau din perioada de baza

astfel :CA = CA1 - CA0CA% = CA/CA0

În funcţie de mărimea şi semnul acestor modificări se pot face aprecieri cu privire la creştereasau scăderea cifrei de afaceri a întreprinderi în perioada supusă analizei.Deaorece cifra de afaceri este exprimată în preţuri curente în perioada de creştere puternică a

preţurilor trebuie să fie corectată cu indicele inflaţiei, altfel informaţiile îşi pierd mult dinfiabilitate iar concluziile analizei vor fi deformate.Mărimea cifrei de afaceri într-o întreprindere depinde de volumul fizic al producţiei vândute pesortimente (q) şi de preţul de vânzare pe unitatea de produs (p) :

CA = q*pCreşterea cifrei de afaceri a fiecărei firme poate avea loc prin creşterea volumului producţieivândute în funcţie de cerinţele pieţei şi de resursele disponibile ale fiecărei întreprinderi. Deasemenea un rol important în creşterea cifrei de afaceri îl are creşterea preţului de vânzare înfuncţie de calitatea producţiei şi de evoluţia raportului dintre cerere şi ofertă de piaţă.

Cifra de afaceri se află pe un trend ascendent, după cum rezultă din tabelul alăturat:RON

An 2007 2008 2009Cifra de afaceri 6935462 42521034 73990492

.

Vom analiza în continuare dinamica cifrei de afaceri cu ajutorul indicelui de evoluţie al cifrei deafaceri, determinat prin relaţia de calcul, astfel:

ICA1/ 0 =

0

1

CA

CA*100

ICA 2008/2007 = 42521034/6935462 *100= 613,09%ICA 2009/2008 = 73990492/42521034 *100= 174,01

B. Valoarea adăugată: este un indicator sintetic care exprimă valoarea nou creată de activitatea productivă a întreprinderii într-o anumită perioadă de timp.Pentru determinarea mărimii valorii adăugate se pot folosii două metode :a. Metoda sintetică

Stabilirea valorii adăugate brute se face scăzând din producţia exerciţiului consumurileintermediare provenite de la terţi.

17



VA = Qe -CmUnde: VA - valoarea adăugată

Cm - cheltuieli cu materiale provenite de la terţiQe - producţia exerciţiului

b. Metoda analitică Permite determinarea valorii adăugate prin însumarea elementelor sale componente :

cheltuieli cu salariile (Cs), contribuţia pentru asigurările sociale (CAS), cheltuieli pentru protecţia socială (CPS), cheltuieli financiare (CF), cheltuieli cu amortizarea (A), profitul brut(Pr) alte impozite şi taxe (AIT).VA = Cs + CAS +CPS + CF + A +Pr +AIT.

RONAN 2007 2008 2009VA 25.548 29.485 31.307

C. Profitul net: reprezintă raţiunea de a fi a unei întreprinderi. Profitul net reprezintă profitulimpozabil diminuat cu impozitul pe profit calculatPRnet =PRbrut – Impozitul pe profit

Evoluţia profitului net în perioada 2007 - 2009 este următorul :RON

AN 2007 2008 2009PR net 3.755 1.030.941 14.216.500

2.6.3. Indicatori de eficienţă sintetici

A. Rata profitabilităţii economice: repartizarea ratei profitabilităţii economice pe ani se prezintă astfel:

RON

AN 2007 2008 2009Rata rentabilităţiieconomice

0,49 0,54 0,46

B. Rata rentabilităţii financiare: rentabilitatea financiară se determină ca raport între profitulnet şi capitalurile proprii .Re =Prnet /Activ netRepartizarea ratei rentabilităţii financiare pe ani se prezintă astfel:

RONAN 2007 2008 2009Re 0,67 0,38 0,55

2.7. Analiza SWOT

Prin analiza SWOT orice firmă îşi identifică aspectele pozitive şi negative care-icaracterizează activitatea (puncte tari şi puncte slabe), dar şi pericolele şi oportunităţile provenitedin mediul exterior firmei şi care-i influienţează activitatea.A. Punctele tari identificate la S.C. EURO CONSTRUCT S.A. sunt următoarele :-creşterea numărului de personal în 2009 faţă de 2008;-climatul de muncă este foarte bun şi nu există conflicte între angajaţi;-emuneraţia angajaţilor se face în funcţie de calificare şi de competenţa profesională;-recrutarea, selecţia şi angajarea personalului se face pe baza unei politici bine definite;

-relaţii de parteneriat între societate şi furnizori.B. Punctele slabe identificate sunt :-neutilizare la capacitatea normală, chiar maximă a instalaţiilor şi utilajelor;

18



-neconcordanţa între numărul de personal existent şi cel necesar;-promovarea insuficientă a apartamentelor.C. Oportunităţile din mediul exterior sunt :-desfăşurarea de numeroase târguri si expoziţifestivale în Bucureşti, şi împrejurimi.D. Ameninţările sesizate sunt:-scăderea puterii de cumpărare a populaţiei, care influienţează în sens negativ cererea;

Punctele slabe odată identificate pot fi transformate în puncte tari care săfavorizeze activitatea, iar oportunităţile din mediul exterior pot fi valorificate în aşa fel încât săfavorizeze societatea.

2.8. Coordonarea forţei de vânzare la S.C. EURO CONSRTUCT S.A.

2.8.1. Obiectivele forţei de vânzare

Obiectivele agenţilor de vânzări sunt prezentate în fişa postului. Acestea sunt, în esentăurmătoarele:-să reprezinte interesele companiei în sectorul în care activează;

-să cunoască şi să prezinte oferta completă de produse ale firmei;-să asigure o cât mai mare acoperire de piaţă şi de gamă;-să asigure relaţia dintre companie şi eventualii colaboratori (alţii decât companiile dedistribuţie) din sectorul în care activează;-să urmărească şi să transmită informaţii sau sugestii susceptibile de a contribui la eficientizareaactivităţii de distribuţie a produselor companiei în sectorul arondat.

O definiţie a postului reprezintă o hartă scrisă care defineşte natura funcţiilor pe caretrebuie să le îndeplinească o persoană, sarcinile care-i sunt încredinţate, criteriile după caremunca va fi apreciată, mijloacele de care dispune şi legăturile pe care trebuie să le asigure.

2.8.2. Structura forţei de vânzare

S.C. EURO CONSTRUCT S.A. are forţa de vânzare structurată teritorial, pe criterii

geografice. Teritoriul este împărţit în 4 zone geografice(zona de est, de vest, de sud şi cea denord), fiecare zonă fiind condusă de un Regional Sales Manager. Aceştia au în subordine agenţide vânzări pentru fiecare sector care se află în zona sa.

Fiecare agent de vânzări vinde gama de produse a societăţii în sectorul care îi este afectat.Această structurare a forţei de vânzare prezintă pentru societate o serie de

avantaje.Aceste avantaje pot fi:-datorită zonei bine delimitate a fiecărui agent de vânzări, el poate să-şi administreze singur zonasa, putând fi uşor controlat şi evaluat de Regional Sales Manager;

-adesea reprezentanţii de vânzări locuiesc în zona care le este arondată, reducându-se astfelcheltuielile de deplasare şi îşi poate urmării clientela într-un mod mai regulat.

2.8.3. Recrutarea si selectarea forţei de vânzare

Recrutarea forţei de vânzare are ca scop selectarea celor mai potrivite persoane pentru postul de agent de vânzări.

Înainte de a începe recrutarea şi selectarea, societatea trebuie să-şi stabilească tipurile deagenţi de care are nevoie întreprinderea, precum şi întocmirea fişelor de post.

Societatea are nevoie de:negociatori, prospectori, reprezentanti, consultanti,sefi de vanzari.

După ce au fost stabilite tipurile de vânzători, şeful vânzărilor întocmeşte fişa fiecărui post.

19



Candidaţi pot provenii din interiorul firmei sau din afara ei, apelându-se la anunţuri înmass-media, la universităţi sau agenţii specializate în recrutarea personalului.

Anunţurile date în mass-media apar în principalele ziare locale sau din judeţ.Selecţia se face pe bază de concurs. În urma concursului, candidaţii declaraţi admişi sunt

supuşi permanent evaluării.Selecţia cuprinde: un interviu neprotocolar, un interviu profesional, verificarea

referinţelor;Recrutarea şi selectarea personalului este făcută de directorul comercial.

2.8.4. Instruirea forţei de vânzare

După angajare, agenţii de vânzare sunt supuşi unui program de pregătire, respectiv dereciclare în cazul celor deja angajaţi.Agenţii dobândesc astfel cunoştinţe despre: societate, produse, întreprinderile concurente ,repartizarea timpului între clienţii existenţi şi cei potenţiali, negociere.

Agenţii de vânzări participă atât la o pregătire teoretică, cât şi la o practică pe teren.Instruirea forţei de vânzare se face la început la sediul societăţii, iar după o perioadă în

care agenţii de vânzări au acumulat cunoştinţe despre societate, produse şi tehnicile de vânzare,apoi urmează o perioadă scurtă în care directorul de vânzări îi însoţeşte pe agenţii debutanţi învizitele de vânzare.

2.8.5. Retribuirea forţei de vânzare

Retribuirea forţei de vânzare se face în funcţie de obiectivele operaţionale ale acesteia.Această retribuire cuprinde salariu fix, comisioane aferente sumelor încasate şi alte facilităţi din

partea firmei.

2.8.6. Motivarea forţei de vânzare

Motivarea forţei de vânzare poate fi reprezentată ca o motivare economică şi o motivare

moral-spirituală. Cea mai importantă motivare economică pentru agenţii de vânzare o reprezintăsalariul, comisioanele pentru vânzările realizate, participări la profit, penalizări la salarii,imputării financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentrusăvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii se acordă şi locuinţe de serviciu pentru RegionalSales Manageri, autoturisme cu decontarea de carburant conform particularităţilor zonei,telefoane de serviciu cu abonament de 300 minute pe lună care pot fi utilizate de agenţi înscopuri personale dar cu anumite limite. Agenţii de vânzări pot folosi autoturismul de serviciu şi

pe perioada concediului în urma unei cereri aprobate de conducerea societăţii fără ca aceasta să-i

deconteze carburantul.În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc mulţumirile şi laudele, critici,avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentruanumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei.

Dacă agenţii de vânzări şi-au atins obiectivele, ba chiar şi le-au depăşit primesc o primă,iar dacă îşi depăşesc în mod repetat obiectivele sunt motivaţi pozitiv, fiind promovaţi.

Motivarea negativă se aplică atunci când agenţii de vânzări nu îşi ating în mod repetatobiectivele fiind penalizaţi.

2.8.7. Controlul si evaluarea forţei de vânzare

20



Agenţii de vânzare sunt controlaţi de Area Sales Manageri, iar aceştia de Regional SalesManageri.

Evaluarea se face pe criterii cantitative după: volumul vânzărilor, numărul comenzilor efectuate, numărul cererilor determinate, cheltuielile angajate, contribuţia teritorială la profit.

Evaluarea calitativă se poate face pornind de la seriozitatea clienţilor cu care colaboreazăagentul de vânzări.

Pentru a evalua performanţele a doi reprezentanţi, unul din zona de est, iar cel de-aldoilea din zona de nord se va întocmi o fişă de evaluare a fiecărui reprezentant.

2.8.8. Determinarea mărimii optime a forţei de vânzare

Forţa de vânzare a S.C. EURO CONSTRUCT S.A. cuprinde 28 de agenţi de vânzări careacoperă întreg teritoriul. Şeful vânzărilor doreşte să revizuiască numărul agenţilor.

Agenţii de vânzări ai firmei au dreptul la un concediu anual plătit de 4 săptămâni, 3săptămâni pe an sunt consacrate unor stagii de formare şi o săptămână este dedicată prezenţei latârguri. Este indicat să se ia în considerare şi 2 săptămâni absenţe din motive personale(îmbolnăviri, evenimente personale - naşterea unui copil, căsătoria, decesul unui membru din

familie etc.).În afară de ziua liberă de sâmbătă agenţii firmei consacră ziua de vineri unor activităţi cu

caracter administrativ la sediul societăţii (întocmirea de rapoarte, studii,contacte telefonice, etc.).Fiecare dintre agenţi lucrează 10 ore pe zi, din care 2 ore nu sunt consacrate direct

vânzării (dau telefoane, iau masa etc.) şi parcurg aproximativ 30000 km/an, cu o viteză medie de80 km/h.

Cei 1600 clienţi sunt împărţiţi în 3 categorii:-clienţi mari 200;-clienţi mijloci 600;-clienţi mici 800.

Durata unei vizite este de o oră şi jumătate la clienţii mari, o oră la clienţii mijloci şi 30minute la clienţii mici.

Clienţii mari trebuie vizitaţi de 30 ori pe an, cei mijloci de 20 ori pe an şi cei mici de 15ori pe an. O dată pe an vor trebui vizitaţi şi cei 650 prospecţi, durata vizitei la aceştia fiind de 30minute.

Pentru determinarea mărimii optime a forţei de vânzare vom utiliza metoda ABC . Numărul optim de reprezentanţi se va determina cu ajutorul formulei:

n bi * cιX=Σ

i=1 ai * d

unde: X - mărimea optimă a forţei de vânzare;n - numărul categoriilor de clienţi;

bi - frecvenţa vizitelor dorite a fi realizate la clienţii din categoria “i” (pe

an);ci - numărul clienţilor din categoria “i”;ai - numărul vizitelor posibil de realizat la clienţii din categoria “i”;d - numărul zilelor din an disponibile pentru vizite.

Ţinând cont de datele enunţate anterior şi privite din interiorul firmei putem spune că selucrează:

• 52 - (4+3+1+2) = 42 săptămâni /an42 de săptămâni pe an lucrează un agent de vânzări

• 7-(1+1+1) = 4 zile /săptămână

21



3 zile pe săptămână lucrează un agent de vânzări • d= 42 săpt./an x 4 zile/săpt.= 168 zile/an

Un agent de vânzări are 168 zile din an disponibile pentru vizite.Anual, numărul orelor de deplasare devine:

• 30000 km/an / 80 km/h= 375 h/aniar timpul de deplasare al unui agent de vânzări pe an este de 375 ore.

Zilnic, timpul afectat deplasării va ajunge la: • 375h/an / 168zile/an= 2,23 h/zi

Timpul de deplasare pe zi al unui agent este de aproximativ 2,30ore.

Aşadar, un agent de vânzări la S.C. EURO CONSTRUCT S.A. va lucra zilnic: •10- (2+2,30)=5,30h/zi

Repartizarea numărului de clienţi pe fiecare categorie este următoarea.- clienţi mari c1= 200;- clienţi mijlocii c2= 600;- clienţi mici c3= 800;- prospecţi c4= 650

În continuare se va determina numărul vizitelor posibil de realizat la clienţii din fiecarecategorie: • la clienţii mari

a1=(5 X 60+30)min / 90mina1=3,66 vizite pe zi

La clienţii mari sunt posibil de realizat 3,66 vizite pe zi. • la clienţii mijlocii

a2=(5 X 60+30)min / 60mina2=5,5 vizite pe zi

La clienţii mijlocii sunt posibil de realizat 5,5 vizite pe zi.

• la clienţii micia3=(5 X 60+309min / 30mina3=11 vizite pe zi

La clienţii mici sunt posibil de realizat 11 vizite pe zi. • la prospecţi

a4=(5 X 60+30)min / 30mina4= 11 vizite pe zi

Prospecţii pot fi vizitaţi de 11 ori pe zi.Frecvenţa vizitelor dorite a fi realizate la fiecare categorie de clienţi se prezintă astfel:

• clienţii mari doresc a fi vizitaţi de 30 ori pe an b1= 30 • clienţii mijlocii doresc a fi vizitaţi de 20 ori pe an b2= 20 • clienţii mari doresc a fi vizitaţi de 30 ori pe an b3= 15 • prospecţii trebuiesc vizitaţi o dată pe an b4= 1Mărimea optimă a forţei de vânzare este de:

X= (30*200)/(3,66*168 + (20*600)/(5,5*1668) + (15*800)/(11*168)/(1*650)/(11*168)

X= 9,758+12,987+6,494+0,352X= 29,564

Sunt necesari 30 agenţi de vânzări, deci se impune angajarea a încă 2 agenţi de vânzări.Pentru angajare trebuie parcurşi următorii paşi:

-conceperea unui anunţ şi difuzarea lui în presă;

-prezentarea candidaţilor;-evaluarea şi selectarea candidaţilor;-angajarea candidaţilor care corespund cerinţelor postului respectiv.

22



Anunţul publicat în presă trebuie să prezinte clar condiţiile pe care trebuie să leîndeplinească candidaţii precum şi condiţiile pe care le oferă firma.Condiţii:-studii superioare;-experienţă în domeniu minim un an;-carnet de conducere categoria B;

-domiciliu stabil în Bucureşti; Se oferă:-condiţii avantajoase de muncă;-salariu fix;-comisioane în funcţie de realizări;-lucru într-un colectiv tânăr, dinamic şi într-o societate în plină dezvoltare.

În urma anunţului apărut în presă se strang un numar consistent de CV-uri, care vor fiselectate riguros, fiind alese doar 6 dintre ele. Candidatii ramasi vor fi supuşi selectării de cătredirectorul comercial pe baza unor criterii de apreciere.

Societatea îşi stabileşte criteriile de apreciere, cei 5 candidaţi fiind notaţi cu note între 1 şi

5. În aprecierea fiecărui candidat trebuie să se ia în considerare şi coeficienţii de importanţă aicriteriilor. Cele cinci criterii sunt :-pregătire ;-personalitate ;-experienţă profesională ;-abilităţi de comunicare ;-prezentare fizică ;-vârsta.

23



CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Pe baza informaţiilor culese în perioada de documentare practică la S.C. EUROCONSTRUCT S.A., am încercat să-mi fac o idee şi totodată să fac o analiză a modului în careeste coordonată forţa de vânzare din cadrul firmei.

Un lucru pozitiv pe care l-am observat în cadrul firmei este foarte buna comunicare în

cadrul structurilor ierarhice, buna conlucrare care există în cadrul diferitelor compartimente.Un alt lucru pozitiv ar fi acela al urmăririi foarte atente a activităţii tuturor agenţilor devânzări din toate zonele.

Agenţii de vânzări joacă un rol deosebit de important în creşterea sau scăderea cotei de piaţă, de aceea, ei trebuie foarte bine motivaţi.

Sistemul de motivare al acestora este destul de bun, dar pe lângă aceasta aş mai propuneun sistem motivaţional pe bază de factori ce ţin de natură psihologică, de acordarea importanţeicuvenite şi tratarea fiecărui agent ca un individ distinct şi nu ca unul generic. În acest sens putemutiliza diferite tehnici de individualizare, cum ar fi: • utilizarea unei oarecare ierarhii între angajaţii prin care să se creeze o “impresiefalsă” de avansare în ierarhia societăţii ce provoacă sentimentul de mulţumire profesională.

• se pot organiza pregătiri anuale la care să fie invitaţi toţi agenţii de vânzare.Recrutarea forţei de vânzare se face pe baza unor anunţuri publicate în mass-media.

Propun ca societatea, pentru a angaja personal specializat, să ia legătura cu universităţile dinBucureşti, pentru a selecta chiar de pe băncile facultăţii pe acele persoane care se potrivesc cuobiectivele societăţii şi sunt dornice să lucreze în acest domeniu. Astfel, instruirea personaluluinu ar mai fi atât de costisitoare şi de greu de realizat.

În paralel cu activitatea de vânzare, ar trebui făcută şi o campanie de promovare a produselor mai puternică.

Pe lângă o campanie de promovare a produselor ar trebui făcută şi o campanie publicitarămai puternică şi mai agresivă. Acest lucru se poate face printr-o publicitate susţinută în toateorganismele mass-media, sau prin sponsorizarea sau organizarea unor activităţi de interesnaţional, care ar duce la o creştere a cotei de piaţă.

Sintetizând cele mai sus enunţate, pot veni şi face următoarele propuneri demne de luat înconsiderare de conducerea firmei în ceea ce priveşte coordonarea forţei de vânzare:- în recrutarea forţei de vânzare să se utilizeze toate canalele posibile(toată media, inclusiv

şcolile/universităţile de pregătire ale tinerilor);- selectarea forţei de vânzare să se facă utilizând criteriile de apreciere optime. Pentru aceasta

am indicat un model, algoritm de lucru;- evaluarea forţei de vânzare să se facă permanent, pentru aceasta folosindu-se fazele de

evaluare, care cuprind indicatori care sunt urmăriţi pentru fiecare reprezentant/agent pe o perioadă mai lungă, de 3-5 ani;

- atunci când numărul de reprezentanţi/agenţi nu corespunde sarcinilor, fiind prea mic sau preamare, se recomandă determinarea mărimii optime, utilizând metoda ABC şi luarea de măsuricorespunzătoare;- consider că sistemul de retribuire utilizat de firmă este foarte bun;- sistemul de motivare ar trebui îmbunătăţit cu un sistem bazat pe factori de natură psihologică.

BIBLIOGRAFIE

24



1. Anca Cristea – “Managemnetul fortei de vanzare”, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2009.2. Baker M. - “Marketing “, Editura Ştiinţifică şi tehnică, Bucureşti, 1997.3. Florescu C-tin şi alţii - “Marketing ”, Editura Grupului Academic de Marketing şiManagement, Bucureşti, 1999.4. Kotler Ph., Armstrong G., Sauders J., Wong Veronica - “ Principiile marketingului”, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.

5. Rapoarte interne S.C.Triumf S.a..

proiect mangementul fortei de vanzare

Documents