Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii informaiilor, lucru reflectat i n creterea semnificativ a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual.

Managementul n Uniunea European

Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n ultima perioad a fost marcat n mod substanial de trei elemente majore: realizarea Pieei unice ncepnd cu anul 1992, care a devenit de departe cea mai mare pia economic a lumii prbuirea regimului communist n rile Europei Centrale i de Est, oferind UE un spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei SUA, Japonia i UE ce reprezint concomitent un factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific, educaional.

Principalele obiective avute n vedere n Uniunea European sunt: promovarea progresului economic i social prin realizarea pieei unice, lansarea monedei unice n 1999 afirmarea identitii europene pe scena internaional, realiznd politica extern i de securitate comun, intervenii n gestionarea crizelor internaionale, adoptarea unor poziii comune n cadrul oraganizaiilor internaionale instaurarea ceteniei europene care completeaz cetenia naional, fr s se substituie acesteia i care confer ceteanului european un anumit numr de drepturi civile i politice

Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea Britanie, ntr-o viziune comparativFuncionalitatea i performanele unei firme depind, n mare msur, de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. Pe acest plan, se constat diferenele apreciabile de la o ar la alta. O mare parte din companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind, de regul specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil la nivelul conducerii holdingului funcionnd ca un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se ocup de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Problemele financiare care afecteaz funcionalitatea lor constau n sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare. Firmele germane sunt organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n accest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti i funcionari care pe lng cotrolarea activitii componentelor firmei realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdivizunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit biocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie.n Frana firmele sunt structurate pe funciuni reprezentnd un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se la un numr apreciabil de specialii i funcionari. Gradul de centralizare decizional este mai ridicat dect n Germania , datorit tendinei preedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore.Definitorie pentru cele trei ri este manifestarea unor forme relativ bine conturate de management participativ.n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. n Marea Britanie la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana se practic ns numai sistemul cu un singur organism participativ consiliul managerial. n firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin grad ridicat de centralizare la nivel de firm, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Directorul general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. Controlul se exercit cu prioitate asupra activittilor de producie, urmate de cele financiare. Se acord de asemenea o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing. Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare folosind un corp de specialiti i funcionari relativ numeros. Pentru compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control n secii i ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaz cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere i cuantificare operaional. n firmele britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. n viziunea managementului superior al firmelor, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor. n opinia unor specialiti, managementul european este caracterizat de o serie de trsturi specifice, precum: lipsa unei identiti naionale a managementului, la nivelul ntregii Europe, comparativ cu modelele de management american i japonez ; schimbrile aprute la nivelul spaiului european sunt mult mai complexe dect n S.U.A. i Japonia; procesul de extindere a Uniunii Europene ctre sud-estul Europei genereaz o serie de mutaii din punct de vedere economic, social i politic; ritmul rapid de asimilare a cunotinelor n domeniul tehnologiei i comunicaiilor; Managementul japonez Miracolul economic japonez a determinat dup 1970 aducerea n prim planul ateniei a managementului nipon. n prezent, concepiile i intrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din SUA i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i SUA se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. Caracteristicile generale ale managementului i culturii niponeUn element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul "amae" prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejezeCaracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. O alt caracteristic a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga profliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor cum sunt denumite n nipon habatsu. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur, totodat, un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea si desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul "anshinkan" - asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Una din cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu.Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari.Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei.Dezavantajele sistemului de angajare pe via al salariailor sunt: rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal.Evaluarea informal se efectueaz pe baza de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene.Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performane obinute.Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. ns, spre deosebire de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nipon nu e orientat spre specializare.Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor, care prezint, de regul, o ciclicitate anual.Kaizenul sau perfecionarea de tip nipon este sensibil de cea realizat n rile europene sau americane, termenul desemnnd perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii.Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi produs n organizaie. n concluzie, kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei.

Managementul ntreprinderilor din SUA

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management.Perspectiva abordriicuatrodimensional a lui Hofstede. n managementul american individualismul este pronunat, individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului; distana fa de putere este redus, existnd n consens cvasinaional pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi; la americani dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie, acordndu-se o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului;Managementul din SUA prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup i a participrii, prezentnd o distan mic fa de putere.Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie. Managerii i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, ngeneral, la reducerea participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate total.O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei (MIP). n esen acest tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie:1. Tehnologia de prelucrare - presupune realizarea activitilor de producie avnd la baza un solid fundament informatic.2. Gestiunea stocurilor n timp real - asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor.3. Managementul calitii totale - presupune perfecionarea continuu a activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.Promovarea are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important n promovarea n funcii de conducere. Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti. Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni prefereniale, reprezint principalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori motivai i de oportunitile de promovare.