introd manangement

8/10/2019 Introd Manangement

1/19

INTRODUCERE N MANAGEMENT

Definiia managementuluiDup Harold Koontz: "managementul este procesul, format din funcii i activiti

interconectate social i tehnic, care survine ntr-un mediu organizaional formal, cu scopul de a ndeplini obiective predeterminate, prin utilizarea resurselor umane i de altnatur".

Dup David Gustafson:"managementul este procesul prin care munca este facut prin intermediul altora - bine, la timp i n limita bugetului".

Ambele definiii vizeaz aceleai probleme, concentrndu se pe rezultate ireferindu se la un proces realizat prin intermediul oamenilor! aptul c e#ist procesul,

arat orientarea mana$ementului spre aciune i rezultate, deci caracterul su practic!%rocesul mana$erial poate fi privit ca un sistem &n care intrrile sunt reprezentate

de oameni, resurse, s!a!, iar ieirile sunt obiective i rezultate comune!'ameni %roces (esurse

comune!)ntatea ca sistem presupune:

(esurse: umane financiare %roductivitatea de timp

)ervicii de sntate )tarea de sntate 'r$anizare

%opulaiaAbordarea sistemic reprezint baza conceptual pentru &nele$erea

mana$ementului!Definiia mana$erului:o persoan din organizaie creia i s-a ncredinat

responsabilitatea de-a face posibil ndeplinirea unei activiti prin colaboratorii si dininteriorul unei uniti operaionale. Adic, managerul este cel care rspunde de


2/19

antrenarea colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor propuse, n limita resurselor alocate i n timp util.

*eaders+ip ul este:influena, arta sau procesul de a influena persoanele, astfel nc t acestea s se strduiasc, cu bunvoin i entuziasm, s ndeplineasc scopurile grupului. Adic! arta de a induce persoanelor dintr-un grup dorina i anga arearesponsabil de a participa cu entuziasm i ncredere la realizarea unor obiective ale grupului.

Din cele mai vec+i timpuri, omenirea a fost preocupat de tiina i artaconducerii, astfel &nct conceptele de baz ale mana$ementului au fost descrise, &nmoduri diferite, &nc de mii de ani! %rimele referiri la mana$ement au fost $site &

ec+iul -estament din .iblie! *a descrierea construciei piramidelor e$iptene au fost

utilizate concepte mana$eriale folositoare i azi! /n "0odul bunelor maniere" din.abilonia, &n urm cu 1222 de ani, se $sesc su$estii bune de mana$ement care i au pstrat valabilitatea! #uncii manageriale

Abordarea sistemic nu e#plic totul despre tiina i arta conducerii!%entru a putea rspunde la o serie de &ntrebri, ca:0e fac de fapt mana$erii 3

0um fac ceea ce fac30e l face pe un mana$er s fie mai bun dect altul3trebuie s privim mana$ementul din trei perspective diferite:- funciile manageriale- rolurile manageriale- aptitudinile manageriale.

#unciile manageriale reprezint ceea ce fac mana$erii pentru atin$ereaobiectivelor or$anizaiei lor, utiliznd oameni i alte resurse! 4le sunt activitile de bazale mana$erilor!

Atribuiile managerului pot fi clasificate &n 5 cate$orii:6! planificare7! or$anizare1! funcia de personal


3/19

8! conducere5! control!

0iclul funciilor mana$eriale arat astfel:

Dei aceast reprezentare este ciclic, &n realitate funciile mana$eriale se pot

suprapune frecvent i pot apare &n orice secven!

%entru o mai bun &nele$ere vom aborda funciile separat, ca i activitimana$eriale distincte!$. %lanificarea

Dup (a9ic+, *on$est i Darr, scopul planificrii este acela de a da posibilitateaserviciilor de sntate s fac fa prezentului i s anticipeze viitorul! %lanificareaimplic luarea deciziei asupraa ceea ce trebuie fcut, c nd trebuie fcut i cum trebuie fcut.

%lanificarea poate fi pe termen lungmai mult de un an; sau pe termen scurt unan sau mai puin;.4#emplu:

stabilirea bu$etului unui spital poate fi considerat planificare pe termen scurt, pentru c anticipeaz viitorul pentru apro#imativ un an! Acest lucru a


4/19

la nivel superior se pre$tete planul de aciune strate$ic pentru urmtorii 5 ani,de &nfiinare a unor noi servicii pediatrice &n zona rurala " ' "> la nivel inferior sestabilete cum se &ndeplinete prima parte a planului pentru primul an din cei 5!

Aceast funcie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor i a aciunilor necesare pentru realizarea lor!

Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bunealternative!

4ste, deci,o alegerea care orienteaz managerul n utilizarea resurselor !(. )rganizarea

)e refer la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate! )tructura formala unei or$anizaii ce furnizeaz servicii de sntate ct i relaiile de raportare intern,

sunt determinate, &n mod obinuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai &nalt alor$anizaiei! %utem spune c mana$erul de nivel &nalt este cel care trebuie s stabileascstructura formal i relaiile dintre colaboratori!

'r$anizarea stabilete structura interioar a or$anizaiei i definete valorile persoanelor &n cadrul diferitelor compartimente! 4a presupune i stabilirea relaiilor dintrecompartimente i oameni!

/n luarea deciziilor mana$erul trebuie s selecteze soluia optim dintre mai multe

opiuni de structurare!/n or$anizare e#ist dou componente: structural i funcional, ambelefavoriznd &ndeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate! 4avizeaz crearea mediului favorabil realizrii performanelor serviciului de sntate!

'r$anizaiile pot fi structurate pe baza funciilor unde activitile similare sunt$rupate &n acelai loc e#emplu laborator clinic, (#, farmacie;> pe baz serviciilor

e#emplu: camere de $ard, sli de ateptare;> &n funcie de produse: activitile dindiferite departamente funcionale sunt interconectate pentru c toate contribuie larealizarea aceluiai rezultat e#emplu: maternitatea, centrul pentru diabet;!

)rganizarea, n management,se face petermen lung se stabilesc departamentesau alte structuri permanente; sau petermen scurt formare de $rupuri de lucru care sevor dizolva cnd sarcina este &ndeplinita;!


5/19

/n plus fata de stabilirea unei structuri or$anizaionale formale, mana$erul trebuiesa tina cont si de multitudinea relaiilor informale e#istente &ntr o or$anizaie! ?a


6/19

postului"! Astfel se realizeaz un mediu motivaional, de comunicare i leaders+ip princare membrii or$anizaiei &nele$ ce se ateapt de la ei, &n munc!

0onducerea presupune i atribuirea unei sarcini unui subordonat delegare deautoritate!4#emplu:

&n campania de vaccinri medicul mana$er delea$ autoritatea de a cata$rafia populaia vaccinabil unui subordonat!

Delegarea de autoritate - ca metod de conducere eficient a unui serviciu de sntate

Definiie %rocesul prin care depozitarul autoritii transmite o parte din sarcinilecare i revin de drept, unei alte persoane, &n scopul realizrii unor obiective!

4ste un proces necesar atunci cnd se promoveaz descentralizarea!Autoritatea poate fi dele$at cnd eful nu poate coordona &ntrea$a activitate, nu

are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau cnd dorete s verifice potenialul unor colaboratori &n a &ndeplini atribute de conductor! Dele$area uureazmunca conductorului i poate crete randamentul muncii de conducere i eficacitatearesponsabilitii!

#ormele delegrii de autoritate$. Delegarea simpl

se practic &n unitile mici i se refer la sarcini curente!(. Autorizarea &nseamn mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise!*. /mputernicire d mai multlibertate de aciune!

. 0recerea temporar a puterii unei alte persoane pe perioada concediului deodi+n, de boal, de studii!Este singura form care deleag i responsabilitatea. %rincipii

$.1esponsabilitatea 23 poate fi dele$at! 4#cepie: perioada de trecere temporara puterii unei alte persoane!

(. 1esponsabilitateaeste proporional cu autoritatea dele$at!*. 1esponsabilitatea se e#ercit fa de un sin$ur ef: eful direct! 4#cepie:

ur$enele vitale!ui se deleag autoritatea4

)ubalternilor direci, competeni, care au timp pentru e#ecutarea sarcinii dele$ate!


7/19

5copul delegriieste dobndirea de e#perien, creterea nivelului profesional,afirmare dar i demonstrarea incapacitii i a comoditii subalternilor!

1eguli n delegarea de autoritate6! 0nd se delea$ autoritate trebuie s se stabileasc precis obiectivele i s se

formuleze clar sarcinile!7! -rebuie motivat clar dele$area i verificat &nele$erea rostului dele$rii!1! 0nd se delea$ autoritate trebuie s e#iste un acord &n privina resurselor

umane, financiare, de timp!

8! -rebuie formulate precis responsabilitile!5! -rebuie asi$urat libertatea de aciune pentru cel cruia i se delea$ autoritate!

! 0el care delea$ autoritate trebuie s i asi$ure posibilitatea de control i unsistem eficient de informare feed bac9; pentru c responsabilitatea rmne acelui care adele$at autoritatea!

Autoriti ce pot fi delegate6! )arcini de rutin

7! )arcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane!1! )arcini ce necesit o competen special8! )arcini care au ca scop creterea nivelului profesional al cadrelor Autoriti care nu se deleag6! )arcinile dificile7! 4valuarea subordonailor1! %ropunerile de avansare i recompensare a subalternilor8! Autoriti care in de presti$iul i poziia efului Dificulti n delegarea de autoritatea; Bin de conductor: supraaprecierea personal, incompetena profesional

teama de a nu putea rspunde la &ntrebrile subordonailor> incapacitatea de a definii claobiectivele;!


8/19

b; Bin de subordonai: nepricepere, lips de &ncredere &n forele proprii,supra&ncrcare cu alte sarcini, pasivitate i dezinteres!

)tilul de conducerea, ales de mana$er, poate fi diferit, &n funcie de sarcinadele$at i de dorina an$a


9/19

5tandardul realizeaz o baz msurabil, cantitativ care servete mana$erului &nmonitorizarea, a7! msurarea rezultatelor>1! compararea rezultatelor cu standardele8! aplicarea modificrilor necesare!4#emplu:

&n cadrul activitii obli$atorii de for metodolo$ic &ndrumare i controlspecialistul de sntate public i mana$ement al serviciilor de sntate, care estemana$erul &n probleme de protecia mamei i copilului, trebuie s monitorizeze i s

evalueze periodic modul cum se realizeaz suprave$+erea medical activ a $ravidei sicopilului, &n cabinetul " ' "! Aceasta presupune verificarea realizrilor msurarearezultatelor; obinute &ntr un anumit interval> compararea acestor realizri cu standardelede suprave$+ere! 0nd se constat abateri de la standarde se stabilete concret intervaluli modul &n care s se remedieze deficienele, urmnd ca dup acest interval s se fac onou evaluare care s permit sc+imbarea intrrilor sau ieirilor din proces!

0ontrolul presupune un mecanism bine pus la punct, care s ofere un feed-bac7

sistematic ce permite compararea intrrilor i a resurselor folosite cu ieirile saurezultatele obinute! %e baza acestui feed-bac7 mana$erul poate face sc+imbrile necesarela resurse folosite, proces de producie, standarde de performan;! (epetarea constant a

acestui proces reprezint baza &mbuntirii continue a calitii! 8valuarea poate fi periodicsau final.

/n concluzie, toate funciile mana$eriale presupun coordonare i urmrescmsurarea eforturilor individuale &n realizarea scopurilor $rupului! %entru a stimulaimplicarea personalului &n realizarea scopului or$anizaiei, este important s vad cefortul depus de ei duce la creterea performanei $rupului! %rincipii generale ale conducerii6! 0onducerea prin obiective7! /nvarea prin e#perien1! Diviziunea muncii


10/19

8! /nlocuirea resurselor rare5! 0onver$ena muncii

! unciile determin structuraC! Dele$area autoritii

! 0onducerea prin e#cepieE! @tilizarea celui mai scurt drum pn la decizie! Dup 0a9lor, aceste principii sunt!6! /nlocuirea re$ulilor de "bun simt" cu tiina cunoaterea or$anizat;7! 'binerea armoniei &n aciunea de $rup, i nu a discordiei1! (ealizarea cooperrii persoanelor i nu a individualismului +aotic8! A lucra pentru rezultate ma#imale i nu limitate

5! Dezvoltarea tuturor lucrrilor la capacitatea ma#im pentru a obine cel mai &nalt $radde prosperitate pentru ei i pentru companie Dup #a9ol, optica privind principiile conducerii difer!6! Diviziunea muncii7! Autoritatea i responsabilitatea1! Disciplina8! @nitatea de comand

5! @nitatea de direcie! )ubordonarea interesului personal celui $eneralC! (emunerarea

! 0entralizareaE! *anul scalar 62! 'rdinea66! 4c+itatea67! )tabilirea ocuprii postului61! Fniiativa68! )piritul de "corp"!

Aptitudini manageriale i sursele autoritii n activitatea de conducere


11/19

Autoritatea &n mana$ement esteatributul dreptul; conductorului de a pretindeascultare, ceea ce face posibil luarea i e#ecutarea deciziilor!5ursele autoritii n management sunt!

6! %oziia ierar+ic este cea care $enereaz autoritatea administrativ, fiindle$at de poziia ocupat de conductor &n unitate! 4#ercitndu se numai atta timp ctconductorul ocup funcia ierar+ic &n cadrul unitii, autoritatea datorat poziieiierar+ice are un caracter efemer!

7! Autoritatea de competen este datorat nivelului de cunotine i metodelor te+nolo$ice moderne folosite de mana$er &n conducere! De e#emplu: aceast autoritate decompeten se cti$ &n timp, ea fiind recunoscut de colaboratori &n timpul activitilocomune, &n care mana$erul &i demonstreaz capacitile intelectuale i competena

profesional &n soluionarea problemelor dificile de rezolvat! @n conductor competenteste ascultat datorit faptului c personalul &i recunoate autoritatea de competen!

1! harisma este o calitate &nnscut, asociat autoritii morale! 4a este ceacare l selecteaz drept lieder i care &i permite motivarea i mobilizarea personalului & 7! umane>1! conceptuale!

Katz su$ereaz c proporia timpului afectat de mana$er fiecrei aptitudinidepinde de nivelul lui &n or$anizaie!

4#emplu: un mana$er de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor te+nice

dect celor conceptuale, comparativ cu un mana$er de nivel superior i invers, dar laorice nivel mana$erii aloc apro#imativ aceeai unitate de timp pentru aptitudinileumane!

$. Aptitudinile tehnice presupun un anumit nivel de competen &ntr o activitatespecific i este &n le$tur cu situaiile i nu cu oamenii! 4le includ procese specializate,metodolo$ii, proceduri i te+nici necesare activitii &ntr un domeniu specific!


12/19

?ana$erii trebuie s posede aptitudini te+nice specifice tipului de activitatecoordonat! @n foarte bun c+irur$ care are aptitudini te+nice deosebite pentru realizareaoperaiilor poate s nu posede aptitudinile te+nice specifice necesasre unui bun mana$er,de e#emplu s citeasc i s interpreteze un raport financiar, s scrie un raport sau s faco propunere concis i uor de citit> s or$anizeze i s in o prele$ere &n mana$ement,clar i lo$ic!

'dat cu promovarea la nivele mai &nalte de responsabilitate, mana$erii aloc totmai puin timp aplicrii aptitudinilor te+nice &n favoarea celor conceptuale!

(. Aptitudinile umane reprezint abilitatea mana$erilor de a lucra eficient cuindivizi i $rupuri! 4l trebuie s cunoasc i s in cont de atitudinile, percepia isentimentele colaboratorilor &n procesul mana$erial!

?ana$ementul este un proces continuu de &nele$ere a comportamentului iatitudinilor celor implicai &n or$anizaie i de comportare &ntr o manier care s lecti$e &ncrederea! Aptitudinile umane presupun respectarea c torva reguli!

a conduce fr a a e#prima dezacordul fr a fi deza$reabil> a conduce o &ntrunire sau a facilita o discuie>

a media un conflict> etc!*a toate nivelele, mana$erii aloc o bun parte din timpul lor aptitudinilor umane, frmodificri ma


13/19

4#ist diferene &n ceea ce privete aptitudinile mana$eriale: unii le pot avea nativ,alii le dobndesc prin e#erciiu i practic!

Fmportant: mana$erii seniori, cu e#perien, s l a decizionale! 1oluri interpersonale fac parte din autoritatea formal a mana$erului:

- rol de reprezentare se refer la &ndeplinirea sarcinilor sociale i ceremoniale!4#emplu:

mana$erul este cel care are obli$aia, &n calitate de reprezentant al or$anizaiei,s participe la o serie de evenimente ca: &ntmpinarea oaspeilor> pensionri, etc! 4leocup o bun parte din timpul mana$erilor!

- rol de lieder : liederii, prin autoritatea formal cu care sunt investii, rspund deconducerea muncii depuse de compartimentul lor! /n aceast calitate de lieder mana$er,el


14/19

stabilete o direcie i un mediu de munc menite s &ncura


15/19

i evaluare pot fi implementate! /n acest rol pot fi utilizate surse tradiionale dar inetradiionale!

/n perioadele de sc+imbare mana$erul trebuie s sesizeze i s fac fa at&tforelor motrice ale sc+imbrii c&t i celor care se opun!

1ol de mediator este rolul mana$erial prin care se mediaz rezolv; conflictele, presupune cunoaterea i aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor! 0nd &nor$anizaie apar tulburri, mana$erul trebuie s $seasc soluii prin care s rezolve dintimp problemele pentru ca ele s nu ia proporii crescute! 4l trebuie s se informezeasupra situaiei reale i s &ncerce reconcilierea diferenelor!

1ol de distribuitor de resurse&l are cel care aloc rolurile! /n limita resurselor e#istente mana$erii trebuie s decid cine i ct va primi din acestea! Dac alocarea

resurselor e#istente se face innd cont de nevoi, ec+itaie, e$alitate, performan, etc!, inu de influen politic, prietenie, coerciie, deciziile mana$erului nu vor fi arbitrare!

1ol de negociator ca ne$ociator, mana$erul reprezint interesele necesare,&ncercnd i s obin spri &n domeniul personalului: competena controlul stress ului plata &n funcie de performan &n conducere diri &n activitatea de control mecanismele de asi$urare i evaluare a calitii &n$ri


16/19

onducerea +leadership : are rol ma or n management. Definiie: procesul de influenare a oamenilor &n scopul atin$erii obiectivelor de $rup!

Dac esena conducerii este de a influena oamenii, una din sarcinile eseniale aleunui lieder este cea dea crea o cultur organizaional, menit s &ncura


17/19

*iederul unei or$anizaii de sntate are menirea de a crea o culturor$anizaional, care s influeneze comportamentele &n patru direcii ma

an$a


18/19

Dup )c+ein, e#ist trei nivele ale culturii or$anizaionale: Aspecte observabile, de suprafa, din mediul fizic i social! Dei uor de

observat, sunt $reu de descifrat &n ceea ce privete semnificaia lor pentru credinele de baz ale or$anizaiei!

alorile sunt la nivel mi


19/19

*a o situaie limit liederii se pot comporta &n dou moduri:a; .lameaz i caut un "ap ispitor"! b; Gndesccum s evite n viitor situaiile similare.

1! ?odelarea rolului, instruirea i &ndrumarea de ctre lieder a subordonailor:*ieder ul este model pentru subalterni prin calitile morale i profesionale dar i princomportament!

8! 0riteriile folosite de lieder pentru a aloca recompense i statut: ceea ce esterecompensat sau pedepsit, pe termen lun$, de ctre lieder, este mult mai important pentrucultura or$anizaional dect ceea ce afirm el, &n cadrul politicii adoptate!

0riteriile de apreciere ale activitii subordonailor pot fi: prime, pli suplimentare recompense financiare;>

recunoatere public a calitilor i a aportului recompense nonfinanciare;!5! 0riteriile folosite de lieder la recrutarea, selecionarea, promovarea i

pensionarea an$a

introd manangement

Documents