curs introd mng 2 md6

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Partea 2

Conf. univ. dr. Elena-Mihaela Carausu

I.4. Definirea managementului sanitar

Conform teoriilor manageriale moderne, serviciile de sănătate sunt privite ca o „industrie de sănătate” – caracterizată în principal prin eficienţă.

Definirea managementului sanitar

Prin management sanitar se înţelege totalitatea activităţilor de planificare, organizare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control şi evaluare în scopul proiectării şi însuşirii deciziilor optime în ceea ce priveşte serviciile de sănătate.

Definirea nevoilor de sănătate(după Pineault şi Daveluy)

Nevoile de sănătate şi de asistenţă medicală ale unei populaţii trebuie cunoscute de sistemul de sanatate în vederea stabilirii ofertei de servicii de sănătate.

După Pineault şi Daveluy – nevoia de sănătate este considerată ca o „însumare a diferenţelor parţiale dintre o stare de sănătate normativă (optimă) şi o stare de sănătate actuală (reală)”.

Definirea nevoilor de sănătate- după OMS

O.M.S. defineşte nevoile de sănătate ca fiind cerinţe sanitare, ştiinţific determinate (prin metode biologice, epidemiologice ş.a.) care determină măsurile preventive şi curative şi, în ultimă instanţă, măsurile de luptă sau eradicare.

După O.M.S. cerinţa „este măsurată prin nivelul de solicitare efectivă a serviciilor de sănătate...”

Trebuie subliniat că nevoile resimţite de populaţie (cel mai adesea în sectorul medicinei curative), nu se pot traduce întotdeauna în cerinţe (sau în nevoi exprimate) din diferite motive: accesibilitate redusă la serviciile de sănătate, lipsa de informaţie, lipsa încrederii, venituri insuficiente ş.a.

Definirea cerinţelor de sănătate- după OMS

OMS a propus următoarea clasificare – statistico‑sanitară: nevoi deschise – nevoile de sănătate resimţite (percepute)

de individ şi/sau populaţie şi de care se ţine seama; nevoile de sănătate recunoscute de „profesioniştii” din

domeniu; nevoi confirmate obiectiv, ştiinţific; cerinţa potenţială – cerere de servicii de sănătate

corespunzând distanţei (într-un sens sau altul) între nevoile resimţite (percepute) de populaţie şi nevoile determinate de „profesioniştii” sănătăţii;

cerinţa exprimată – cerere efectivă adresată serviciilor de sănătate.

Clasificarea nevoilor de sănătate- după OMS

Nevoile de asistenţă medicală

Astfel, nevoile de asistenţă medicală, din cadrul nevoilor de sănătate, pot fi, sau nu, resimţite de populaţie; cele neresimţite pot să rămână neabordate şi nerezolvate în lipsa intervenţiei profesioniştilor din sănătate.

Nevoile resimţite de sănătate, conştientizate de individ şi/sau populaţie, determină adresabilitatea la serviciile de sănătate pentru acordarea de asistenţă medicală.

Management sanitar- scop şi obiectiv permanent

Focalizându-se pe cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor de sănătate ale individului şi/sau populaţiei, managementul sanatatii îşi propune ca:

scop principal- asigurarea calităţii serviciilor de sănătate;

obiectiv permanent- oferirea celei mai bune calităţi în contextul celei mai eficiente utilizări a resurselor = raport optim calitate/resurse.

Astfel, managementul sanitar se reconturează în funcţie de contextul economico-social şi politic al fiecărei ţări, respectând următoarele cerinţe:

1. identificarea nevoilor de sănătate ale populaţiei şi stabilirea problemelor de sănătate prioritare (nevoia şi problema de sănătate fiind noţiuni conexe);

2. identificarea, cuantificarea şi repartiţia resurselor disponibile- în funcţie de nevoile de sănătate şi de priorităţile de rezolvare a acestora;

3. ameliorarea distribuţiei serviciilor de sănatate;

Management sanitar- cerinţe

4. evaluarea programelor de sănătate;

5. optimizarea structurii organizaţiilor din sectorul sănătăţii – proiecţia evolutivă bazându-se pe o planificare indicativă în corelaţie cu descentralizarea sistemului de sănătate;

6. participarea responsabilă şi angajarea comunitară- pentru satisfacerea nevoilor de sănătate şi rezolvarea problemelor prioritare ale fiecărei comunităţi în parte.

Management sanitar- cerinţe

OBS.

De menţionat este faptul că în evoluţia satisfacerii nevoilor de sănătate trebuie luată în discuţie şi tendinţa indivizilor de a-şi rezolva (satisface) singuri aceste nevoi.

ÎN CONCLUZIE,

Identificarea nevoilor şi determinarea problemelor de sănătate implică evaluarea dimensiunii şi importanţei diferenţelor existente între starea de sănătate reală (actuală) şi starea de sănătate optimă (considerată ca dorită).

I.5. Rolul, responsabilităţile şi activităţile managerilor

Managerii, ca profesionişti investiţi cu autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse, sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putând fi împărţiţi în trei categorii (fig. 4).

Fig. 4

Nivelurile piramidei ierarhice

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Manageri inferiori

Responsabilităţile unui manager

Orice manager (indiferent de nivelul ierarhic pe care se află) are trei categorii de responsabilităţi:

1. de orientare strategică– să orienteze organizaţia pe care o conduce în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite;

2. de dezvoltare a relaţiilor inter-umane– să lucreze cu oamenii şi să creeze un climat favorabil desfăşurării activităţii;

3. să acţioneze ca specialist.

Structura calităţilor/aptitudinilor unui manager

OBS. Trebuie ţinut seama de faptul că cele trei

categorii de responsabilităţi au o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul şi, prin urmare, şi „calităţile”/aptitudinile necesare unui manager de succes sunt diferite în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează (fig. 5).

Fig. 5

Structura calităţilor/aptitudinilor unui managermanageri superiori

manageri mijlocii

manageri inferiori

executanţi

capacitate de orientare strategică

capacitate de a dezvolta relaţii umane

cunoştinţe profesionale (de specialitate)

Deşi managementul este diferit de la o organizaţie la alta, iar natura activităţii manageriale se modifică în funcţie de o multitudine de factori din cele trei categorii, pot fi individualizate următoarele responsabilităţi de primă importanţă:

1. dezvoltarea tehnologică– noile servicii de sănătate sunt furnizate populaţiei în funcţie de limitele tehnologice (managerii trebuie să prevadă aceste limite);



2. creşterea performanţelor organizaţiei – este responsabilitatea critică a managerilor şi, totodată, cea mai bună modalitate de apreciere a îndeplinirii misiunii organizaţionale;

3. perpetuarea organizaţiei –managerii trebuie să ducă organizaţia mai departe, oamenii pot veni şi pleca, dar managerii trebuie să investească în asigurarea succesorilor;

4. direcţionarea organizaţiei– presupune iniţierea planurilor, programelor operaţionale, luarea deciziilor şi elaborarea unui sistem riguros de control a rezultatelor obţinute;

5. satisfacerea resurselor umane trebuie asigurată la toate nivelurile ierarhice, de la executiv până la ultimul angajat.

Rolul managerilor este de a crea noi locuri de muncă, de a oferi angajaţilor locuri de muncă şi salarii în conformitate cu volumul de activitate, experienţa şi calificarea lor, de a creşte motivaţia angajaţilor în vederea perfecţionării profesionale.


Fiecare loc de muncă trebuie să satisfacă prin el însuşi, pas cu pas, aspiraţia de promovare către alt post.

Stimularea trebuie să cuprindă, pe lângă salarii şi o serie de alte avantaje cum ar fi: premii pentru creşterea independenţei de acţiune; satisfacerea dorinţei de participare la luarea deciziilor;

6. contribuţia organizaţiei la dezvoltarea comunităţii- între organizaţie şi comunitate trebuie să se stabilească relaţii de cooperare; trebuie ca organizaţia să ofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu destinaţie educaţională şi socială.


Rolurile managerului- după Henry Mintzberg

Abordând problema rolului şi funcţiilor managerilor, Henry Mintzberg identifică zece roluri principale, pe care le grupează în următoarele domenii:

a) interpersonale;

b) informaţionale;

c) de decizie.

a) Domeniul rolurilor interpersonale cuprinde:

- rolul de reprezentare – managerul reprezintă organizaţia cu ocazia solicitărilor externe şi este imaginea organizaţiei;

- de lider – managerul constituie un exemplu pentru colaboratori şi subalterni; oferă motivaţie celor pe care-i conduce;

- de agent de legătură – crează şi întreţine sursele de informare, asigură continuitatea şi dezvoltarea contactelor necesare pentru a asigura funcţionarea optimă a activităţii organizaţiei.

Domeniul rolurilor interpersonale ale managerului- după Henry Mintzberg

b) Domeniul rolurilor informaţionale cuprinde:

- rolul de observator şi receptor al informaţiilor – managerul caută şi receptează orice informaţie pertinentă privind conducerea organizaţiei sau impactul activităţilor sale;

Domeniul rolurilor informaţionale ale managerului- după Henry Mintzberg

- de difuzor al informaţiilor – managerul transmite, în cadrul organizaţiei, segmentele pertinente ale informaţiei receptate, se asigură că acestea îşi vor atinge scopul în contextul unei valorificări optime a informaţiilor;

- de purtător de cuvânt – managerul reprezintă, din punct de vedere infor maţional, organizaţia, colaboratorii şi subordonaţii săi, în raporturile acesteia cu mediul exterior, cu consiliul de administraţie ş.a.

Domeniul rolurilor informaţionale ale managerului- după Henry Mintzberg

c) Domeniul rolurilor decizionale cuprinde:

- rolul de antreprenor – managerul urmăreşte, în cadrul organizaţiei sau în exteriorul ei, orice ocazie de lansare a unor noi proiecte, ameliorarea celor deja existente ş.a.;

- de reglator – managerul face faţă oricărei situaţii noi, se asigură ori de câte ori este necesar că se fac corecţiile care se impun, verifică eficacitatea măsurilor luate în situaţii de criză;

Domeniul rolurilor decizionale ale managerului- după Henry Mintzberg

- distribuitor de resurse – managerul veghează ca fiecare să deţină, la momentul stabilit, optim, mijloacele necesare pentru a realiza activitatea care-i revine în organizaţie;

- de negociator – ia parte la discuţii care angajeajă organizaţia sa, o reprezintă, mai ales, în faţa partenerilor şi interlocutorilor externi.

Domeniul rolurilor decizionale ale managerului- după Henry Mintzberg

Activităţile managerilor

Managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică, desfăşoară o serie de activităţi specifice:

1. asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în competiţie- în fiecare moment managerii sunt confruntaţi cu o multitudine de obiective organizaţionale, cu probleme şi necesităţi care nu sunt în concordanţă cu resursele organizaţiei; alteori, nu au timp suficient pentru a soluţiona toate problemele. În această situaţie, managerii trebuie să ierarhizeze priorităţile, astfel încât să-şi aloce timpul şi resursele, în primul rând, problemelor importante;

2. iau deciziile potrivite- luarea deciziilor optime într-un context dat presupune analiza comparativă a informaţiilor disponibile în momentul şi contextul dat;

3. gândesc analitic şi conceptual- pentru a rezolva problemele organizaţiei, managerul trebuie să fie capabil să le abordeze analitic, fără să neglijeze, în acelaşi timp, ansamblul (contextul general) şi implicaţiile induse de o anumită soluţie adoptată;


4. asigură suportul motivaţional; este necesar adoptarea unui stil de conducere adecvat rezolvării fiecărei probleme, astfel încât personalul să fie permanent motivat pentru a duce la îndeplinire obiectivele organizaţiei;

5. lucrează cu şi prin „alţi oameni”- termenul de „alţi oameni” defineşte atât colaboratorii, subordonaţii, cât şi consumatorii de servicii, furnizorii, sindicatele, reprezentanţii guvernamentali ş.a., cu care managerul stabileşte relaţii în vederea îndeplinirii obiectivelor;


6. acţionează ca mediatori; managerii trebuie să armonizeze interesele individuale şi de grup cu cele ale organizaţiei în ansamblul ei;

7. acţionează responsabil (atât pentru propria activitate cât şi pentru cea a subordonaţilor)- ei trebuie să elaboreze obiective concrete şi criterii de evaluare pentru a face acţiunile manageriale eficiente.


Calităţile unui bun manager- după G. Shibata

Un studiu de referinţă publicat de G. Shibata şi colab. a încercat să ierarhizeze calităţile unui bun manager (pe o scală de evaluare de la 1 la 5).

Astfel, calităţile unui manager bine cotate au fost:- fermitatea (4,77);- capacitatea de comunicare (4,30);- atenţia la modul de alocare şi utilizare a resurselor (4,08);- capacitatea de negociator şi mediator al conflictelor

(3,79); - rapiditate şi intuiţie în luarea deciziilor (3,25);- implicare în asigurarea motivaţiei ...; - cel mai puţin cotat a fost respectul membrilor comunităţii

(3,22).

Abordând aceeaşi problemă, Rosabeth Moss Kauter caracterizează „managerul de succes” prin următoarele trăsături:

- acţionează fără a apela la ierarhie;

- facilitează cooperarea;

- operează cu cele mai înalte standarde;

- este preocupat de modul cum se fac lucrurile;

- este multilateral;

- asigură sinergia sistemului managerial pe care-l conduce;

- se implică şi riscă pentru obţinerea rezultatelor şi găseşte satisfacţie în acestea.

Calităţile unui manager de succes- după Rosabeth Moss Kauter

Organizaţiile competitive vs. cele necompetitive Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra

rezultatelor obţinute de organizaţiile pe care le conduc, fapt explicat de diferenţele manageriale dintre organizaţiile competitive şi cele necompetitive (tabelul I).

Tabelul IDiferenţele manageriale între organizaţiile competitive şi necompetitive

Organizaţii competitive:

1. Managerii depun toate eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al direcţiei şi pentru definirea exactă a intenţiilor prezente şi viitoare ale organizaţiei.

2. Toţi formulează obiective şi strategii inteligente şi oportune pentru realizarea misiunii organizaţiei, urmărind implementarea unei politici unificate de acţiune.

Organizaţii necompetitive:

1. Managerii scapă cu greu de presiunea activităţilor de zi cu zi, negăsind timp pentru direcţionarea organizaţiei. Managerii au tendinţa de a se ocupa de detalii administrative, de mică importanţă.

2. Majoritatea nu au un plan cuprinzător de acţiune, care să fie urmărit atent şi sistematic.

Tabelul IDiferenţele manageriale între organizaţiile competitive şi necompetitive- continuare Organizaţii competitive:

3. Toţi au o profundă înţelegere a organizaţiei lor; ei ştiu de ce cumpărătorii doresc sau au nevoie de produsele/serviciile organizaţiei.

4. Managerii îşi orientează preocupările spre eficienţă, creativitate, performanţă şi modalităţile cele mai potrivite de a oferi produsele/ serviciile organizaţiei.

Organizaţii necompetitive:

3. Managerii au un grad redus de percepere a pieţei produselor/serviciilor medicale. Atenţia lor este îndreptată, în principal, asupra problemelor interne, de natură tehnică.

4. Cei mai mulţi, fiind preocupaţi de problemele interne, de mecanismele de coordonare, de tutelarea şi de controlul subordonaţilor, pierd din vedere tocmai menirea lor de bază, accea de a face afaceri profitabile.

Thomas Peters

Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-au avut cele două concepţii originale ale lui Thomas Peters: principiul incompetenţei manageriale şi orientarea spre excelenţă.

Conform principiului care îi poartă numele „managerii tind să ascensioneze pe scara ierarhică până îşi ating propria incompetenţă” dacă ... managementul nu va fi „orientat spre excelenţă”.

După opinia sa, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; în managementul sănătăţii, totul trebuie să fie excelent pentru ca organizaţia să fie competitivă.

I.6. Funcţiile managementului sanitar

În definirea funcţiilor managementului există în literatura de specialitate o multitudine de puncte de vedere privind numărul acestora, denumirea şi conţinutul lor concret.

Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor consideră ca fiind esenţiale:

1. funcţia de planificare (prevedere);2. funcţia de organizare;3. funcţia de gestionare a resurselor umane;4. funcţia de conducere (dirijare);5. funcţia de control şi evaluare.

Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături specifice:

1. funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile, la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de management;

2. deşi de regăsesc la toate nivelurile ierarhice, aceste funcţii diferă ca formă de manifestare şi conţinut;

Funcţiile managementului sanitar- trăsături specifice

3. activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai managerilor şi sunt elemente esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie; (funcţiile enumerate anterior se exercită atât la nivelul întregii organizaţii sau într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul);

4. ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, cu menţiunea că la nivelurile superioare ale ierarhiei se exercită cu precădere funcţia de planificare şi cea de organizare, iar la nivelurile inferioare domină funcţia de coordonare şi control.

Funcţiile managementului sanitar- trăsături specifice

I.6.1. Planificarea (prevederea)

Această funcţie constă în selectarea misiunilor, a obiectivelor şi a acţiunilor, strategiilor şi mijloacelor necesare pentru realizarea lor.

Planificarea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare.

Planificarea permite coordonarea eforturilor organizaţiei în direcţiile stabilite de manageri.

Atunci când membrii organizaţiei (angajaţii) cunosc obiectivele acesteia au posibilitatea de a coopera, de a acţiona concordant pentru realizarea schimbărilor necesare unor performanţe superioare.

Absenţa planificării determină deteriorarea performanţelor organizaţiei – „mersul în cerc”.

I.6.1. Planificarea (prevederea)

Impactul factorilor externi şi interni

În procesul de planificare, de elaborare concretă a planurilor, se analizează impactul factorilor externi şi a celor interni (fig.6 şi 7).

Fig. 6

Factorii externi care influenţează planificareaFactori economici:

inflaţie,rata dobânzii,şomaj,venituri

Factori economici:inflaţie,rata dobânzii,şomaj,venituri

Alte organizaţii:concurenţa,preţuri,tehnologii,pieţe

Alte organizaţii:concurenţa,preţuri,tehnologii,pieţe

Factori sociali:trendul populaţiei,condiţii de locuit

Factori sociali:trendul populaţiei,condiţii de locuit

Factori politici:sistem politic,taxe, alegeri

Factori politici:sistem politic,taxe, alegeri

Factori culturali:obişnuinţe,sistem de valori,siguranţa,nevoi, mentalitate

Factori culturali:obişnuinţe,sistem de valori,siguranţa,nevoi, mentalitate

Guvern:legi,reglementări,contracte, comerţ

Guvern:legi,reglementări,contracte, comerţ

Resurse:materiale,forţa de muncă,investitori

Resurse:materiale,forţa de muncă,investitori

planificare

Fig. 7

Factorii interniManagementul

prerogativele personalului, capacitatea personalului,relaţiile de conducere

Managementulprerogativele personalului, capacitatea personalului,relaţiile de conducere

Cultura managerialăsistemul de valori, mentalitatea, grupurile de muncă, obiectivele individuale

Cultura managerialăsistemul de valori, mentalitatea, grupurile de muncă, obiectivele individuale

Capitaluldisponibilul de capital,posibilităţile de împrumut

Capitaluldisponibilul de capital,posibilităţile de împrumut

Facilităţilesistemele de producţie, capacitatea de producţie capacitatea de aprovizionare

Facilităţilesistemele de producţie, capacitatea de producţie capacitatea de aprovizionare

Resursele umanecalificarea, sindicatele,relaţiile de muncă

Resursele umanecalificarea, sindicatele,relaţiile de muncă

Organizareastructura organizatorică,metode de luare a deciziilor, obiectivele organizaţionale

Organizareastructura organizatorică,metode de luare a deciziilor, obiectivele organizaţionale

Tehnologianivelul tehnic, serviciile de suport,condiţiile de comercializare

Tehnologianivelul tehnic, serviciile de suport,condiţiile de comercializare

planificare

Activităţile integrate funcţiei de planificare

Activităţile integrate funcţiei de planificare pot fi grupate în două categorii:

- de previziune, de schiţare a viitorului organizaţiei,

- şi de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor.

Activităţile specifice funcţiei de planificare

Activităţile specifice funcţiei de planificare sunt:

- prevederea direcţiilor de evoluţie a organizaţiei (serviciului de sănătate) şi a activităţilor acesteia;

- cuantificarea obiectivelor (după importanţă, timp şi posibilităţi de realizare ş.a.) şi a rezultatelor finale scontate a fi obţinute;

- elaborarea politicilor, strategiilor şi a ansamblului de orientări privind evoluţia viitoare a organizaţiei (serviciului de sănătate);

- selectarea strategiilor care trebuie adoptate pentru utilizarea resurselor disponibile, în scopul atingerii, în condiţii optime, a obiectivelor;

- programarea activităţilor, stabilirea ordinii acestora în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce.

Activităţile specifice funcţiei de planificare

Schimbări previzibile

Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei de planificare sanitară sunt:

1. managerii serviciilor de sănătate vor consuma mai mult timp pentru planificare şi mai puţin timp pentru direcţionarea activităţilor;

2. planificarea sanitară va deveni din ce în ce mai importantă pentru dezvoltarea serviciilor de sănătate, mediul devenind din ce în ce mai complex şi mai dinamic;

3. tehnicile (metodologia) de planificare vor deveni din ce în ce mai sofisticate;

4. planificarea pe termen mediu şi lung va căpăta o mai mare importanţă comparativ cu planificarea pe termen scurt;

5. planificarea sanitară tinde să devină tot mai dependentă faţă de o serie de factori de mediu externi;

6. managerii vor trebui să anticipeze toate posibilităţile (scenariile) de evoluţie şi dezvoltare ulterioară a serviciilor de sănătate şi să elaboreze planuri pentru fiecare dintre posibilităţile de evoluţie anticipate.

Schimbări previzibile

Planificarea sanitară- clasificare

După perioada prevăzută, planificarea sanitară se clasifică în:

1. planificare tactică – pe termen scurt (1-3 ani) – când nevoile sunt definite prin tendinţele actuale, resursele sunt asigurate în mod obişnuit printr-o redistribuire;

2. planificare strategică – pe termen mediu (5-10 ani) – când se prevăd noi resurse, având în vedere că pot să se evidenţieze noi nevoi de sănătate;

3. planificare prospectivă - pe termen lung (10-20 ani).

Din punct de vedere al arealului, planificarea serviciilor şi acţiunilor sanitare poate avea caracter naţional, regional şi local.


După gradul de detaliere şi sistematizare, planificarea sanitară poate fi:

normativă – corespunde unor norme cadru; indicativă – orientativă; deductivă – obiectivele generale, de

principiu, sunt fixate de managerii din vârful ierarhiei organizaţiei, obiectivele specifice şi planul detaliat de acţiuni fiind transmis eşaloanelor de execuţie;


inductivă – asigurarea de servicii de calitate ridicată pe scară largă cunoscând, evaluând şi utilizând cadrul local;

empirică – bazată doar pe experienţă şi intuiţie;

utopică – obiectivele planului sunt exprimate sub formă de „idealuri”.


Planificarea sanitară depinde de structura administrativă şi de caracteristicile fiecărei ţări în parte.

Observăm astfel că, în ţările foste socialiste, a fost (şi mai este încă) utilizată o planificare deductivă – centralizată (statală) restrictivă –, ineficientă, în timp ce majoritatea statelor dezvoltate ale lumii folosesc o planificare indicativă (care reprezintă doar un cadru general de orientare).

Planificarea sanitară- obs.

Planificarea sanitară- stabilirea priorităţilor

În sănătate, determinarea priorităţilor presupune, pe de o parte, stabilirea priorităţilor de acţiune sanitară şi, pe de altă parte, a priorităţilor de cerecetare.

Fondul problemei este reprezentat de nevoile de sănătate din care se selectează:

priorităţile – nevoi, cerinţe şi necesităţile de abordare;

variantele direcţiilor prioritare de intervenţie din partea serviciilor de sănătate.

Planificarea sanitară- stabilirea priorităţilor

Criterii de stabilire a priorităţilor

La baza stabilirii priorităţilor de sănătate stau următoarele trei criterii:

importanţa problemei de sănătate; capacitatea intervenţiei (programului) de

a soluţiona problema de sănătate; fezabilitatea intervenţiei sănătate.

Determinarea priorităţilor de sănătate- etape specifice

Determinarea priorităţilor de sănătate parcurge o serie de etape specifice:

definirea criteriilor de decizie; preselecţia problemelor; estimarea şi compararea problemelor de

sănătate; analiza importanţei problemelor de

sănătate şi a capacităţii programului/ intervenţiei de a o rezolva.

OBS.

De multe ori, nevoile/problemele de sănătate exercită un fenomen de presiune asupra organizării, producţiei şi livrării serviciilor de sănătate, presiune care poate determina intervenţia sistemului de sănătate cu scopul de a le soluţiona.

Important de subliniat este faptul că, în general, furnizorii de servicii de sănătate sunt limitaţi (constrânşi) în ceea ce oferă, de resursele limitate.

Beneficii dorite

Consumatorii de servicii (activităţi) medicale, dacă nu pot întotdeauna să exprime nevoile/problemele de sănătate, pot în schimb să arate ce beneficii doresc.

Deoarece beneficiile (fizice şi psihice)- rezultate ale serviciilor de sănătate oferite sunt mai bine cunoscute de populaţie decât exprimarea nevoilor/ problemelor de sănătate sau componentele ofertei de servicii, cercetarea pieţii trebuie orientată în special spre beneficiile scontate.

Continuare partea 3

curs introd mng 2 md6

Documents