mng gen suport curs

7/24/2019 Mng Gen Suport Curs

1/170

CRISTIAN COLDEA

BAZELEMANAGEMENTULUI

GENERAL ALORGANIZAIILOR

-suport de curs-


2/170


3/170

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

3

CUPRINS

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIM

PREZENTARE I SCURT ISTORIC ..............................................................6

1.1. Problematica general a managementului organizaiilor 6

1.2. Scurt istoric .......................................................................................10

2. ORGANIZAIA I CARACTERUL SISTEMIC AL

MANAGEMENTULUI ....................................................................................16

2.1. Clasificarea organizaiilor i factori de influen .................16 2.2. Caracterul sistemic al managementului ................................17

2.3. Prezentul i perspectivele abordrii sistemice .....................20

3. STRUCTURA ORGANIZAIEI .................................................................23

3.1. Definiie, principalele funciuni i factori de influen .....23

3.2. Principiile care stau la baza concepiei, alctuirii,

exploatrii i perfecionrii structurii organizatorice ................25 3.3. Organele de conducere ...............................................................25

3.4. Componentele structurii organizatorice ...............................26

3.5. Tipuri de structuri ...........................................................................27

3.6. Relaii n cadrul structurilor ........................................................32

3.7. Delegarea i descentralizarea ....................................................35

3.8. Subordonarea i coordonarea la nivelul structurilor .........38

3.9. Proiectarea structurii organizatorice .......................................39

3.10. Structura informal .....................................................................41

3.11. Perspective asupra structurilor organizatorice .................42

4. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR .......................................................43

4.1. Funciile manageriale ...................................................................43

4.2. Distribuia manifestrii funciilor manageriale la

nivelul structurii ......................................................................................55


4/170

Cristian Coldea

4

4.3. Metode de baz ale conducerii .................................................56

5. SISTEMUL DECIZIONAL MANAGERIAL.............................................75

5.1. Clasificarea deciziilor .....................................................................76

5.2. Elementele procesului decizional ............................................78

5.3. Decizii uni i multidimensionale, decizii n condiii

de risc i incertitudine ..........................................................................79

5.4. Principalele metode i tehnici decizionale ............................82

5.5. Teoria utilitii aplicat la decizii ...............................................85

5.6. Decizii de grup ................................................................................87

5.7. Etapizarea procesului decizional ..............................................876. SISTEMUL INFORMAIONAL AL

MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI ......................................................89

6.1. Informaia i procesul managerial ............................................89

6.2. Fluxurile i circuitele informationale .......................................95

6.3. Procedurile informaionale .........................................................96

6.4. Mijloacele de tratare a informaiilor ........................................97 6.5. Informaia i conducerea organizaiei ....................................100

6.6. Sistemul informaional managerial .........................................100

6.7. Proiectarea, perfecionarea i construirea

sistemului informaional ......................................................................102

7. FUNCIILE NTREPRINDERII .................................................................105

7.1. Funcia de cercetare dezvoltare ............................................106

7.2. Funcia de producie .....................................................................109

7.3. Funcia comercial .........................................................................113

7.4. Funcia financiar contabil ......................................................116

7.5. Funcia de personal .......................................................................118

8. PLANIFICAREA I MANAGEMENTUL STRATEGIC ..........................120

8.1. Principalele modele de planificare strategic ......................121

8.2. Evaluarea intern ...........................................................................122


5/170


5

8.3. Analiza mediului extern ...............................................................123

8.4. Analiza deintorilor de interese ..............................................123

8.5. Analiza SWOT ...................................................................................125

8.6. Formularea strategiei ....................................................................126

8.7. Controlul strategic .........................................................................127

9. MANAGEMENTUL RISCULUI ................................................................129

9.1. Analiza riscului.................................................................................131

9.2. Tratamentul riscului .......................................................................134

9.3. Planul de management al riscului ............................................137

9.4. Monitorizarea i raportarea managementului riscului .....13710. MANAGEMENTUL PROIECTELOR ....................................................139

10.1. Iniierea ............................................................................................140

10.2. Planificarea .....................................................................................142

10.3. Execuia ...........................................................................................143

10.4. nchiderea .......................................................................................145

10.5. Scurt prezentare a principalelor abordri i tehnicifolosite la managementul proiectelor ............................................146

11. ANTREPRENORIATUL ...........................................................................150

11.1. Motivaiile antreprenorului ......................................................151

11.2. Managementul antreprenorial ...............................................151

11.3. Riscurile antreprenoriale ...........................................................155

11.4. Caracteristicile antreprenorului ..............................................156

11.5. Caracteristicile antreprenoriatului .........................................157

11.6. Planul de afaceri ...........................................................................162

11.7. Strategii antreprenoriale ...........................................................165

12. LEADERSHIP-UL .....................................................................................166


6/170

Cristian Coldea

6

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIMPREZENTARE I SCURT ISTORIC

1.1. Problematica general a managementului

organizaiilor

nainte de orice consideraii de natur tiinific interi pluridisciplinar proprii tiinei managementuluimodern se cuvine prezentarea unui punct de plecare simplu

i intuitiv, ca born zero, n procesul cunoaterii i asimilriiconceptelor i ideilor de baz. Astfel, managementul este tiina i

arta de a determina i ndruma un grup de oameni s munceasc

mpreun, de a orienta eforturile acestora de aa manier nct

s obin performane care n mod simplu i firesc nu s-ar obine,

prin maximizarea punctelor tari i minimizarea celor slabe n

cadrul grupului condus, n contextul diversitii factorilor externii interni.

Managementul este despre, cu i pentru oameni, n

condiiile n care orice organizaie sau instituie exist ca i un

organ al societii, menit unui rol i pentru ndeplinirea unor

funciuni sociale. De la firmele i companiile care exist pentru

realizarea profitului, continund cu instituii i organizaii diverse

- armat, guverne, spitale, biserici, servicii de tot felul etc., toate

au nevoie de management i conducere, absolut necesare

atingerii rezultatelor dorite n mod eficient. Cu greu ne putem

imagina n ziua de astzi un individ care s nu activeze ori s nu

vin n contact cu o organizaie manageriat.

Deoarece obinerea performanelor n cadrul grupului

prestator de activiti ine n primul rnd de integrarea membri-


7/170


7

lor acestuia, concluzia logic la care ajungem este c succesul

managementului se gsete n strns legtur cu cultura

apartenenilor la grup. ntr-adevr, managerii din diferite ri ale

lumii presteaz activiti jalonate de acelai set de principii i

deziderate, ns concretizarea i modul cum i fac meseria difer

de la o ar la alta. La fel i raportat la timp: pentru mobilizarea

grupului la atingerea obiectivelor comune era nevoie de aceleai

ingrediente n Antichitate ca i acum, concretizarea fcnd

diferena; o delegare de calitate, corect i eficient, era guvernat

de aceleai reguli n Evul Mediu ca i astzi, cu adaptarea larealitile de atunci i acum. Astfel se deceleaz atemporalitatea

i aspaialitatea managementului, care este o premis esenial

n ntelegerea i cunoaterea acestei discipline. Acest dublu

caracter - permanent i universal - al managementului devine

relativ lesne explicabil dac se face un pas n spate i se observ

c n urma nlturrii diferitelor filtre (sociale, istorice, tiinifice,tehnice etc., variabile cu locul i vremurile) conducerea grupului

este reductibil la natura uman n esena ei, iar schimbarea

naturii umane are loc n ritm biologic, insesizabil n viaa de zi

cu zi, indiferent de locaie; de aici i non-relevana spaiului i

timpului.

Pentru o lung perioad de timp, la scar istoric, execuia

i conducerea erau inseparabil percepute i tratate, astfel c nu

se putea vorbi de o tiin a activitii de conducere, aa cum

este ea ineleas astzi. Cu evoluia tiinific i, implicit, cu

creterea complexitii organizaiilor i a activitilor desfurate

de acestea, a interaciunilor cu mediul, a volumului activitilor

minim necesar pentru existen i funcionare, precum i cu

concentrarea uman specific epocii industriale, ndeosebi


8/170

Cristian Coldea

8

n arealele urbane, execuia i conducerea au devenit tot mai

greu de gestionat ca un tot. n acest fel a existat un moment,

dup aprecierea unora n secolul XIX, n care conducerea s-a

desprins, n termeni de gndire, percepie, concepte, cutare de solu-

ii i rspunsuri ntr-o lumin nou, de activitatea de producie, cu

ajutorul acestei noi tiine, asumat i contientizat, punndu-

se i bazele administraiei moderne a organizaiilor i instituiilor.

Conducerea se definete ca o aciune social, necesar coordonrii

aciunilor unei colectiviti, n scopul atingerii elurilor comune, fiind

proprie fiecrei laturi a vieii sociale. Conducerea organizaiilortrebuie s se desfoare ntr-un cadru ideatic adecvat, bazat pe

patru piloni:

fundamentarea tiinific a adoptrii deciziilor;

cunoaterea aprofundat i interpretarea realist

a proceselor i fenomenelor ce se desfoar n cadrul

organizaiilor;motivarea eficace a fiecrui angajat pentru atingerea

scopurilor propuse;

creterea rspunderii directe a fiecrui salariat n scopul

desfurrii cu maxim eficien a activitii economice.

Disciplina de conducere a organizaiilor are un caracter

deosebit de complex, att prin obiectul acesteia, care cuprinde

probleme de conducere, de organizare, de planificare, de

structurare, de activiti comerciale etc. ct i prin metodele

de studiu i analiz utilizate - statistice, grafice, operaionale,

informaionale etc.

nelegerea i gestionarea adecvat a problemelor

specifice disciplinei necesit stpnirea corect a discipinelor

sociale, a cunotiinelor de matematic (statistic, programare,


9/170


9

teoria grafurilor, teoria firelor de ateptare, teoria utilitii, teoria

deciziei, a jocurilor etc.), precum i a cunotiinelor din disciplinele

relaionate la obiectul de activitate al organizaiei.

Conducerea procesului de producie de bunuri ori de

prestare de servicii - ca un ansamblu de fluxuri materiale i

energetice pe de-o parte i fluxuri informaionale, pe de alt

parte - reprezint corelarea eficace i eficient a dou subsisteme:

un subsistem tehnologic i unul informaional. Pentru studiul i

investigarea complex a procesului de conducere se impune o

viziune sistemic, bazat pe teoria sistemelor i cibernetic. Managementul, separat de sfera produciei i execuiei,

contribuie la augmentarea eficacitii i eficienei organizaiilor prin

mai multe modaliti:

furnizarea i corelarea fluxurilor materiale, energetice,

informatice, decizionale, umane i financiare, care fac posibil

munca de execuie de bunuri materiale ori servicii, cu maximproductivitate i eficien;

integrarea informaiilor i deciziilor n cadrul culturii

organizaionale;

ajustarea continu, raional i eficace, pe baza unor

criterii multiple, a activitii i evoluiei organizaiei n contextul

pieei i al mediului economico - social, pentru adaptabilitate i

flexibilitate maxime.

tiina managementului are legi generale, bazate pe

cercetri riguroase tiinific, demostrate conform celor mai exigente

metode i acceptate ca atare, n vreme ce arta managementului se

a)

b)

c)


10/170

Cristian Coldea

10

ocup cu transpunerea n via a acestor legi; modul de transpune-

re i succesul acesteia depinde de spaiu, de timp, de cultur, de

talentul i calitile managerului.

1.2. Scurt istoric Conducerea, ca proces necesar, apare odat cu diviziunea

muncii. Conducerea vieii social - politice se regsete n legislaie nc

din cele mai vechi timpuri. Cel mai vechi material scris n acest sens

este considerat a fi nsemnrile regelui babilonian Hamurabi (1728-

1686 .e.n.), privind anumite dispoziii de organizare a muncii.

n secolele care au urmat, diferite popoare ale Orientuluiantic au demostrat capaciti deosebite n termeni de gestionare a

marilor proiecte de construcii i infrastructur: egiptenii - construcii;

asirienii - construcii, fortificaii, canale de irigaie; hitiii - fortificaii,

drumuri; fenicienii - infrastructur maritim, construcii i lista poate

continua.

n jurul secolului VII .e.n. un nou imperiu maritim se ridicape scena istoriei: anticii greci considerau conducerea corbiilor

o art a crei denumire () st la baza cuvntului modern

cibernetic.

Aproximativ n aceeai perioad (sec. VI .e.n.) generalul

chinez Sun Tzu (544-496 .e.n.) scrie Arta rzboiului ca o carte de

strategie ce are o latur managerial1. Din acest punct de vedere

generalul chinez recomand exploatarea la maxim a punctelor tari

proprii i a vulnerabilitiilor inamicului (analiza SWOT?).

Lumea elenistic i apoi cea roman au strlucit prin realizri

i proiecte care au trecut cu prisosin proba timpului, fiind marcate

1ncepnd cu anii 80 ai secolului trecut lucrrile lui Sun Tzu au ajuns n mare vog

n rndul managerilor din lumea ntreag; acetia ncercau s aplice nelepciuneadin vechime n condiiile de concuren acerb.


11/170


11

de un nivel tehnologic deosebit pentru acele vremuri, iar resursele

folosite erau tot mai vaste i, implicit, conducerea i finalizarea

proiectelor tot mai dificil.

Considernd c propriul interes este fora care motiveaz

oamenii, Niccolo Machiavelli (1469 - 1527) scrie n 1513 lucrarea

Principele care conine sfaturi i ndrumri pentru conducerea

cetii Florena a acelor vremuri. Machiavelli recomand folosirea

fricii, dar nu a urii, pentru meninerea controlului asupra oamenilor.

n 1776n 1776 Adam Smith (1723-1790) scrie cartea Bogia

naiunilorn care demonstreaaz i explic efectul major al diviziu-nii muncii asupra eficientizrii organizaiilor economice i sporirii

productivitii2; A. Smith obinuia s spun c interesul l conduce

pe ntreprinztor ca o mn invizibil.

n secolele XVIII - XIX inventatori ca James Watt, Eli Whitney

sau Matthew Boultonintroduc primele elemente de standardizare,

controlul calitii, planificarea muncii, contabilitatea costurilor,interschimbabilitate etc.

Ansamblul cunotiinelor despre problematica complex a

conducerii ntreprinderilor a aprut sub forma colii clasice, fiind

caracterizat prin:

asimilarea unitilor productive cu o structur integral;

definirea riguroas a competenelor i ierarhiilor din cadrul

acestei structuri;

2Legat de diviziunea muncii i de lucrul la banda de producie se menioneaz

numele lui Henry Ford, n a crui uzine, la nceputul secolului XX, a fost aplicat

industrial metoda pentru prima oar. Totui, izvoare istorice deosebit de credibile

menioneaz c metoda lucrului la banda de producie a fost folosit cu succes

n Roma antic, n primul secol al erei noastre, la fabricarea de crmizi necesareridicrii Colosseumului.


12/170

Cristian Coldea

12

dirijarea forei de munc i a obiectelor muncii de la un

centru de reglare prin metode cvasimecanice.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) introduce mai multe

principii ale managementului tiinific:

nlocuirea metodelor empirice, ndelung folosite, cu

metode tiinifice;

selecia, instruirea i formarea tiinific a fiecrui

angajat, n locul metodei de formare natural, din mers;

furnizarea ctre fiecare angajat a instruciunilor detalia-

te, mpeun cu controlul execuiei acestora;asumarea n proporii aproape egale a volumului de

munc ntre manageri i executani, astfel c primii s se ocupe

cu planificarea tiinific a muncii, iar cei din urm cu execuia

efectiv.

F. W. Taylor a susinut cu trie standardizarea i folosirea

acesteia, inclusiv a unor metode de practic a conducerii; dupprerea unor autori desprinderea conducerii produciei s-a produs

odat cu opera lui Taylor. A avut discipoli care mai trziu au devenit

ilutrii: Gantt, Fayol i alii.

Separarea oficial a problemelor de conducere de cele deSepararea oficial a problemelor de conducere de cele de

producie a fost fcut pentru prima oar de Henry Fayol (1841-

1925), prin lucrarea de baz intitulat Administration industrielle etAdministration industrielle et

gnrale(1916).(1916).

Etapa urmtoare, considerat coala neoclasic, aprut

ca urmare a creterii dimensiunilor i complexitii organizaiilor

social - economice descoper rolul deciziei i informaiei n

conducere i pune bazele teoretizrii problematicii conducerii, fapt

caracterizat de urmtoarele trsturi principale:

autoritatea conductorului unic;

a)

b)

c)

d)


13/170


13

existena unor circuite informaionale paralele i

redundante;

fluxuri de informaii negeneralizate;

luarea deciziilor improvizat, bazate, n principal, pe talent,

experien i bun sim.

Spre mijlocul secolului XX s-a manifestat coala modern

numit i behaviorist (comportamental), care ia n considerare

componentele psiho sociale ale individului i colectivitii,

respectiv manifestrile individului n activitatea productiv i

motivaia coeziunii grupurilor. Caracteristicile acestei coli sunt:orientarea i formarea omului n consens cu scopurile

colectivitii din care face parte;

introducerea testelor fundamentate tiinific la

selecionarea i angajarea forei de munc;

profilarea a trei funcii ale conducerii:

funcia creatoare stabilirea scopului final al aciunii iactul lurii deciziei;

funcia organizatoric pregtirea aciunilor pentru

ndeplinirea scopului final;

funcia tehnic folosirea tehnicilor specifice de

conducere.

coala behaviorist a fost reprezentat de ctre Elton Mayo, Mary

Parker Follet, Max Weberi Rensis Likert.

coala contemporan marcheaz apariia viziunii sistemi-

ce asupra conducerii. Principalele caracteristici ale acesteia sunt:

operarea cu modele matematice de optimizare, criterii-

le de eficien fiind cheltuielile de producie sau veniturile, iar

restriciile referindu-se la cantitatea i calitatea resurselor materiale,

energetice i de for de munc, ori la indicatorii limit care trebuie

a)

b)

c)


14/170

Cristian Coldea

14

atini;

descentralizarea deciziei i accentuarea responsabilitii

individuale;

informaia i decizia devin elemente de baz ale

conducerii;

utilizarea tehnicii de calcul ca mijloc de stimulare

a gndirii umane i de asigurare a corelaiilor om munc

mediu.

Spre sfritul secolului XX s-a observat o diminuare a

vitezei de modificare a legilor managementului, cu alte cuvintetiina conducerii se statornicete prin ase ramuri distincte i

consacrate:

managementul strategic,

managementul produciei,

managementul resurselor umane,

managementul marketingului,managementul financiar,

managementul informaiei i comunicrii.

Datorit unor factori, cum ar fi:

dezvoltarea comunicaiilor i globalizarea,

propagarea decizional amplificat,

apariia noilor actori economici pe scena mondial,

modificarea rapid a culturii individului,

s-a impus o abordare inter i pluridisciplinar, orientat pe procese

i obiective, n detrimentul abordrii funcionale. Au aprut

organizaii cu structuri tot mai flexibile, chiar fluide, trans-

naionale, bazate pe infrastructura global specific vremurilor

noastre (Internet, tehnologii wireless, GPS etc.), accesul la

informaie devenind tot mai facil (ascunznd ns capcane

a)

b)

c)

d)e)

f)


15/170


15

periculoase), s-au derulat scenarii n mediul virtual pentru analize

i anticiparea unor consecine, au aprut produse noi de care

consumatorul nici nu era contient c are trebuin, a crescut

democraia la locul de munc etc. Aceste realiti constituie chiar

solul n care managementul se dezvolt i evolueaz, viitorul

trebuind a fi anticipat n contextul prezent, cu luarea n calcul a

dinamismului diferiilor factori.


16/170

Cristian Coldea

16

2. ORGANIZAIA I CARACTERUL SISTEMIC ALMANAGEMENTULUI

Organizaia (firm, instituie etc.) este un ansambluordonat de resurse materiale, energetice,informaionale i umane, care are rolul social de a produce bunuri

sau a furniza servicii, n condiiile unui nivel tehnic ct mai ridicat, a

unei largi diviziuni a muncii i cu maxim eficien.

2.1. Clasificarea organizaiilor i factori de

influen

Principalele criterii de clasificare a diferitelor organizaii

sunt:

forma de proprietate - de stat, privat sau multistatal;

modul de subordonare - de interes local, de interesnaional, de interes multinaional, de importan strategic etc.

profilul - ntreprindere industrial, prestatoare de servicii,

agricol, organizaie non-profit, instituie public etc.

mrimea i complexitatea activitilor comerciale prin:

volumul produciei,

valoarea mijloacelor fixe,

nivelul de mecanizare, automatizare i informatizare,

dispersia teritorial.

Fiind un organism complex, organizaia este influenat de

mai multe categorii de factori: economici (pia, mediul concuren-

ial), politici (stimularea investiiilor, absorbia omerilor), sociali

(cultur, preferinele consumatorilor), tehnici, organizatorici etc.

1)

2)

3)

4)


17/170


17

2.2. Caracterul sistemic al managementului

Cnd vorbim despre sisteme, n general, ne gndim,

conform teoriei sistemelor, la ideea de organizare: o mulime de

pri independente, guvernate de relaii, avnd intrri dinspre

mediu i ieiri spre acesta, relaia dintre intrri i ieiri fiind dictat

de condiia de stare a sistemului. Din acest punct de vedere se

observ cu uurin trstura sistemic a conducerii. Cu ajutorul

managementului sistemul i menine stabilitatea si dinamica dori-

t n condiiile variabilitii mediului i factorilor interni; altfel se

ajunge la dezorganizare i dezordine. Trstura sistemic prezint o serie de caracteristici

specifice:

trateaz organizaia economico-social ca un tot i nu

ca o mulime de elemente grupate, att cu privire la structur ct

i la mecanismul funcionrii, asigurnd cuprinderea i integrarea

proceselor i fenomenelor, cu evidenierea capacitilor integra-toare ale sistemului, neposedate altfel de elementele considerate

separat;

permite stabilirea n mod sistemic a strategiei i msurilor

de ansamblu adecvate organizaiei n lumina obiectivelor fiecrui

compartiment sau organism component, pe de-o parte i sub

aciunea mediului, pe de alt parte;

ia n considerare entropia sistemului;

asigur posibilitatea interaciunii cu alte tiine i discipli-

ne, permind abordarea multidisciplinar i introducerea continu

a elementelor noi ale tiinei conducerii i organizrii;


18/170

Cristian Coldea

18

ofer cadrul ideatic i metodologic necesar nelegerii i

explicrii comportamentelor i relaiilor dintre sisteme i rezolvrii

unor probleme complexe;

definete o viziune nou a rolului conducerii care trebuie

s asigure integrarea organic a sistemului n mediu;

ajut la formarea cadrelor de conducere prin interaciunea

complex a sistemului cu mediul.

Noiuni despre sisteme

Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente,

organizat pe baza legturilor i interaciunilor dintre acestea, carefuncioneaz intr-un mediu dinamic cu care reacioneaz n ambele

sensuri, pentru atingerea anumitor obiective3(Fig. 2.1).

Fig. 2.1. Schema general a unui sistem.

Mrimile de ieire depind att de cele de intrare ct i destarea sistemului caracterizat prin structur i organizare, adic:

( , ).Y f Z X = (2.1)

Aciunea conjugat a acestor variabile exprim cele cinci

3Dei exist multe definiii ale sistemelor am orientat definiia noastr ctre siste-

me economice i sociale.


19/170


19

funcii ale ntreprinderii (Fig. 2.2).

Sistemele, la rndul lor, se pot mpri n subsisteme. Astfel,

se pune n eviden sistemul conductor - decizional i sistemul

condus - operaional (Fig. 2.3), precum i elementul de reacie, care

transform mrimea de ieire i o reintroduce spre comparare n

subsistemul conductor.

Fig. 2.2. Societatea comercial ca sistem. Interaciunea funciilor.

Fig. 2.3. Subsistemele de baz ale societii comerciale.

n acest fel a se poate efectua reglarea, precum i corectarea

aciunilor de transformare, prin compararea cu mrimile de intrare


20/170

Cristian Coldea

20

impuse (de exempul: mrimea i specificul produciei), n cazul

apariiei unor perturbaii externe, care scot sistemul din echilibru.

Abordarea sistemic a organizaiei pune n eviden

alctuirea acesteia din subsisteme nterdependente, aflate n

interaciune ntre ele, avnd relaii cu mediul i orientarea pentru

atingerea unor rezultate.

Prin particularizare, putem spune c un sistem

cibernetico - economic este definit ca un ansamblu de elemen-

te (oameni, maini i tehnic IT) aflate n interaciune, menite

s realizeze n mod optim unele obiective prin manipularea,controlul i folosirea corespunztoare a materialelor, energiei i

informaiilor.

Proprietile sistemelor economico-sociale

Noiunile i proprietile generale ale sistemelor se trans-

pun cu uurin organizaiilor economico-sociale. Caracteristicile de

sistem ale organizaiei sunt:caracterul complex - ia n considerare un ntreg set de

factori i legrurile dintre acetia, avnd caracter aleator;

caracterul dinamic - adaptarea continu;

echilibrul - funcionarea meninut n anumite limite;

autoreglarea - organizarea proprie are loc n contextul

diverilor factori;

finalitatea - atingerea obiectivelor urmrite.

2.3. Prezentul i perspectivele abordrii sistemice

Dei abordarea organizaiilor economico-sociale cu ajutorul

teoriei sistemelor a fost considerat, pe durata secolului trecut,

singura care ofer satisfacie i, considerm, va fi n continuare folosi-

t pe larg (modelele explicative ale comportamentului organizaiilor

a)

b)

c)

d)

e)


21/170


21

vor continua s se bazeze n bun msur pe teoria general a

sistemelor), trsturile anterior menionate de complexitate i

dinamism ridic probleme deosebite i atrag dup ele slbiciuni ale

modelului sistemic, n accepiunea sa clasic. Cum este i normal

aceste slbiciuni au constituit provocarea i stimulentul pentru

cutarea de noi explicaii, care s ofere o mai larg satisfacie, s

furnizeze rspunsul corect pentru o palet i mai larg de evenimen-

te i evoluii care au loc n realitatea nconjurtoare ce privete

organizaia. Din multitudinea de ncercri se consider demne

de luat n considerare dou teorii n formare: teoria sistemelornonliniare (n comparaie cu liniaritatea sistemelor) i cea a strii de

dezechilibru (n comparaie cu echilibrul dinamic).

Sistemele nonliniare aplicate organizaiilor se bazeaz pe

teoria haosului care caut s studieze sistemele dinamice nonliniare.

Fr a intra n amnunte prea matematice (este dincolo de scopul

acestei lucrri) modelul este intuitiv explicat prin efectul flutureluiatribuit lui Edward Norton Lorenz: btaia aripilor unui fluture n

Mexic va provoca o furtun n China(simplu spus: modificri foarte

mici pot avea consecine exagerat de mari, att prin mrime ct

i prin complexitate). Admitem c nu pare foarte ncurajator n

condiiile n care abordarea sistemic clasic contribuie n cea mai

mare msur la stabilirea stategiilor i a previziunilor, la anticiparea

evoluiei viitoare a organizaiei, la corecta poziionare a acesteia, n

contextul diverilor factori i relaiilor dintre acetia.

Teoria haosului recunoate organizaia ca un sistem

nonliniar, spre deosebire de modul clasic de gndire (ne referim

la cultura occidental), care consider relaia dintre cauz i efect

ca fiind liniar i unidirecional, strile sistemului ideale, echilibrul

momentan static i funciile de transformare ale sistemului continue


22/170

Cristian Coldea

22

pe un domeniu dat; realitatea ne demonstreaz permanent

c ne nelm n modul liniar (ideal) de abordare al sistemelor.

Organizaia trebuie reconsiderat, abordat realist, iar prezumia c

realitatea este explicabil prin modelul liniar uor modificat trebuie

abandonat.

Teoria strii de dezechilibrua sistemelor explic ntr-un mod

complet diferit interaciunea i starea diferitelor fore i efectele

diferiilor factori din cadrul organizaiei. Teoria clasic spune c

echilibrul este dinamic n sensul c la apariia unor modificri starea

prezent de echilibru static se modific pn la atingerea unei noistri de echilibru, unde sistemul se stabilizeaz. Din nou, realitatea

ne arat slbiciunea acestui model deoarece modificrile sunt

continue, ele nu contenesc niciodat; n aceste condiii, n conjuncie

cu complexitatea sistemului nonliniar (relevana i izolarea aciunii

factorilor devine extrem de dificil de stabilit), sistemul se afl mereu

n cutarea unui punct de echilibru spre care tinde, dar care nu esteniciodat atins.

Succesul unei organizaii const n capacitatea acesteia de a

fi continuu pregtit n faa schimbrii (s dea un rspuns convex),

n aa fel nct aceast capacitate s devin o proprietate intrinsec

a culturii i structurii acesteia (n contrast cu capacitatea de a rezolva

problemele ridicate prin schimbare i stabilizarea pe un nou nivel de

echilibru); Nassim Taleb numete aceast capacitate antifragilitate.

Conform acestei noi teorii chiar efectul contrar al diferiilor factori

i al diferitelor fore care acioneaz asupra organizaiei mpreun

cu funcionarea organizaiei n stare de dezechilibru, la limita

haosului, constituie, paradoxal, calea de dezvoltare a competenelor

organizaionale eficace i sntoase (n detrimentul cutrii

echlibrului i armoniei).


23/170


23

3. STRUCTURA ORGANIZAIEI

3.1. Definiie, principalele funciuni i factori de

influen

Structura organizatoric este constituit din totalitateapersoanelor i a diviziunilor organizatorice ce decurgdin activitatea organizaiei, ordonate i orientate pentru atingerea

obiectivelor vizate.

O structur organizatoric trebuie s confere adaptabilitatei dinamism, constituind o preocupare permanent a conducerii

organizaiei. Ca atare perfecionarea activitilor manageriale, la fel

ca i a celor operative, se va desfura continuu prin adoptarea de noi

concepte i redefinirea legturilor ierarhice i funcionale, autoritii

i responsabilitii, n funcie de necesiti. Facem meniunea c se

va evita aplicarea cu o frecven prea mare a modificrilor din cau-za timpului scurt de formare i specializare, perfecionarea structu-

rii organizatorice fiind o chestiune de tendin spre optim, care cere

discernmnt la evaluarea i aplicarea schimbrilor, pentru eficien

maxim.

O structur organizatoric se compune din: componente

i ordinea acestora, relaii ntre componente i sisteme de

obiective [5].

Cteva precizri importante se impun:

o structur corect alctuit prevede strnsa

interdependen a activittilor operative i a celor de conducere;

n caz contrar managerii sunt strini de munca de execuie;

o organizaie poate avea mai multe structuri, fr

modificarea profilului activitii, dar numai una va fi optim.

a)

b)


24/170

Cristian Coldea

24

Principalele funciuni ale structurii organizatorice sunt:

stabilirea ansamblului de reguli i reglementri cu privire

la activitatea persoanelor i compartimentelor (ce?, cum?, unde?,

cnd? i cine? trebuie s fac);

reglementarea nvestirii autoritii i asumarea

responsabilitii, la fiecare nivel;

stabilirea ierarhiei compartimentelor i personalului;

asigurarea condiiilor necesare coordonrii com-

partimentelor;

asigurarea cadrului necesar distribuirii sarcinilor dendeplinit pentru manifestarea diferitelor funciuni manageriale.

Principalii factori de influen asupra structurii

organizatorice sunt:

strategia dezvoltrii;

tipul i complexitatea produciei;

dimensiunea organizaiei;calitatea resurselor umane.

Aceste influene se iau n considerare pe fondul dinamismu-

lui accentuat propriu realitii curente, n contextul urmtoarelor

aspecte:

evaluarea corect a resurselor de materii prime i a

modului de exploatare a acestora [5];[5];;

creterea exponenial a cantitii de informaie;

creterea exigenelor cu privire la calitatea produselor

i serviciilor;

apropierea dintre economie i tiin prin adncirea

cooperrii acestora;

a)

b)

c)

d)

e)

a)

b)

c)

d)


25/170


25

3.2. Principiile care stau la baza concepiei, alctu-

irii, exploatrii i perfecionrii structurii organizatorice

Principiile de baz ale structurilor organizatorice, aplicabi-

le n contextul condiiilor generale (economice, financiare, politice,

sociale etc.), sunt artate selectiv:artate selectiv::

conducerea colectiv, pentru mbuntirea eficienei;

unitatea de comand, rspundere i aciune, conform

creia unui subordonat trebuie s-i corespund un singur ef

coordonator;

ncrcarea raional a personalului;stabilirea exact a locului corespunztor, bine delimitat

al fiecrui membru al colectivului, pe baza unor documente;

ridicarea nivelului competenei i rspunderii cadrelor de

conducere, prin coordonarea adecvat a acestora;

capacitatea rapid de adaptare, care presupune

asigurarea unui caracter suplu, elastic i simplu al structurii n faaoricrei schimbri;

structura trebuie s corespund realitii, adic

organigrama care o reflect s nu fie artificial sau ideal.

3.3. Organele de conducere

Organele de conducere permanente, formale, sunt Aduna-

rea General a Acionarilor - A.G.A. i Consiliul de Administraie -

C.A., a cror activitate este reglementat prin lege.

n afara celor dou organe colective menionate mai sus

se mai pot constitui grupuri pe perioad determinat; cel mai frec-

vent ntlnite n practic sunt: comisia, grupul operaional i grupul

de studii.

Comisia reprezint un colectiv format din persoane

1)

2)

3)4)

5)

6)

7)


26/170

Cristian Coldea

26

aparinnd diferitelor compartimente, ntrunite n scopul studierii

i analizrii unei situaii deosebite, documentrii i pregtirii unor

decizii importante sau unui schimb de informaii (de ex., comisia de

reevaluare a mijloacelor fixe).

Grupul operaional se constituie din specialiti cu

competene i experien de excepie pentru rezolvarea unor

situaii deosebite i stringente (de ex: reprogramarea unei linii de

fabricare).

Grupul de studiieste un colectiv alctuit din membri deta-

ai temporar pentru elaborarea unui studiu cu privire la o decizieulterioar, de impact major pentru organizaie (de ex: perfeciona-

rea sistemului informatic).

3.4. Componentele structurii organizatorice

Componenetele structurii organizatorice sunt postul,

funcia i compartimentul. Postul este constituit din ansamblul sarcinilor, competene-

lor i responsabilitilor ce trebuie executate, avute i asumate de

ctre o persoan, n mod regulat.

Caracteristicile postului sunt:

obiectivele;

atribuiile - ansamblul sarcinilor, similare i necesare,

pentru realizarea obiectivelor etc.

Postul este elementul component primar al unei structuri,

totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici constituind o funcie

(poate fi i un singur post la o funcie).

Caracteristicile postului, n form detaliat i concret, se

gsesc menionate n documentul numit fia postului (calificare,

vechime, experien, caliti profesionale etc.). Fia postului

a)

b)


27/170


27

cuprinde, detaliat, toate elementele necesare unui angajat pentru a

ndeplini corect sarcinile prevzute n post [8]:

prezentarea postului,

competenele i experiena cerute etc.

Funcia grupeaz posturi asemntoare din punctul de

vedere al specializrii i ariei de cuprindere, al responsabilitii

i al autoritii; se definete prin competenele, autoritatea i

responsabilitatea cerute i conferite persoanelor care o exercit,

fiind ansamblul atribuiilor omogene prin complexitate i natur,

desemnate permanent unui angajat. Funciile pot fi de execuiesau de conducere.

Compartimentul constituie o reuniune a unui numr de

angajai, subordonat unei singure autoriti ierarhice, amplasat

ntr-un spaiu clar delimitat, avnd dotrile i nzestrrile necesare,

cu sarcini i atribuii similare i/sau complementare bine precizate.

3.5. Tipuri de structuri

n componena unei structuri se distinge linia (filiera)

ierarhic ce subordoneaz persoanele sau compartimentele ntre

ele pe vertical i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi

ierarhice, respectiv canalul pe care sunt vehiculate ordinele,

dispoziiile i rapoartele. Totalitatea liniilor ierarhice stabilite ntre

diferitele subdiviziuni organizatorice, plasate pe niveluri ierarhice

diferite, constituie piramida ierarhic, caracterizat de baz, nli-

me i numrul nivelurilor ierarhice (Fig. 3.1). Piramida ierarhic

poate fi aplatizat sau nalt.

Piramida aplatizateste caracterizat de un numr redus

de niveluri ierarhice.

Piramida nalt ofer posibilitatea mai multor niveluri


28/170

Cristian Coldea

28

ierarhice raportate la aceeai baz (de ex: guvernul SUA).

Fig. 3.1. Piramida ierarhic.

Structura ierarhic liniar, este cel mai vechi tip de structur

i se bazeaz pe regula potrivit creia oricare subordonat primete

ordine i rspunde n faa unui singur ef. Schema structurii liniare

este prezentat n Fig. 3.2.

Fig. 3.2. Schema structurii liniare.

Principalele avantajele acestei structuri constau n:

asigurarea unitii conducerii;

asigurarea autoritii depline a nivelurilor ierarhice;


29/170


29

Principalele dezavantaje sunt:

suprancrcarea conductorului;

posibilitatea subiectivismului n luarea deciziei (apariia

sistemelor dictatoriale la nivel social);

Structurafuncional, preconizat de F. W. Taylor, caut s

remedieze unele neajunsuri ale structurii liniare i se bazeaz pe

principiul diviziunii funcionale a activitii. Principala caracteristi-

c a acestei structuri o constituie faptul c n cadrul nivelurilor

ierarhice atribuiile sunt divizate ntre conductori, pe domenii

de activitate, acetia avnd autoritate deplin asupra nivelurilorierarhice inferioare. O secven funcional este artat n Fig. 3.3.

Fig. 3.3. Secven funcional.

Serviciile S, specializate, au autoritate deplin asupra

birourilor B, situate la nivelurile inferioare ale structurii.

Principalele avantaje ale acestui tip de structur sunt:competena sporit a compartimentelor datorita compartimentelor datorit

specializrii;

asigurarea unei caliti superioare a lucrrilor i serviciilor;

elasticitate sporit n organizarea activitilor.

Principalele dezavantaje:

cheltuieli generale sporite, datorit existenei unui numr

mai mare de compartimente;


30/170

Cristian Coldea

30

diluarea responsabilitii, datorit subordonrii

executanilor fa de mai muli superiori.

Structura ierarhico funcional (mixt) este o mbinare

(structur hibrid) a celor dou structuri fundamentale prezentate

anterior

Schema structurii ierarhico funcionale este reprezentat

n Fig 3.5. Relaiile funcionale se ntlnesc la nivelurile superioare

ale structurii (vicepreedini, directori adjunci, directori de

departamente, efi de servicii etc.) unde se stabilesc rezoluii i

elemente de politic, strategie ori tactic importante.

Fig. 3.5. Schema structurii ierarhico - funcionale.

Principalele atribuii ale compartimentelor funcionale

sunt:

stabilirea elementelor de politic i strategie;

stabilirea unor elementelor de tactic.

Structura de producie (divizionar)grupeaz toate funcii-

le necesare funcionrii ntr-o singur divizie. Astfel, fiecare divizie are


31/170


31

propriile departamente - producie, cercetare-dezvoltare, financiar-

contabilitate, marketing, resurse umane etc., avnd autoritate

deplin asupra lor. Diviziile pot fi: orientate pe clieni (pentru firme

sau domestice), orientate pe produs (sedan, camioane, SUV-uri),

geografice (european, american, asiatic) etc.

Structura matriceal (matrix)este caracterizat prin aceea

c personalul cu anumite competene este mprumutat din cadrul

compartimentelor funcionale i folosit pentru diferite proiecte ori

sarcini, n funcie de necesiti. Schema structurii matriceale este

artat n Fig. 3.7.

Fig. 3.7. Schema structurii matriceale.

Principalele avantaje sunt:

flexibilitate la nivelul resursei umane deoarece membrii n

proiect pot fi alei n funcie de necesiti;

dinamism la nivelul echipei asamblate pentru un anumit

proiect, mpreun cu capacitatea de a vedea lucrurile ntr-o lumin

nou deoarece specialitii lucreaz mpreun ntr-un mediu nou.


32/170

Cristian Coldea

32

Dezavantajele structurii matriceale constau n:

un conflict de interese i loialiti ntre directorii

departamentelor i managerii proiectelor asupra alocrii resurselor

umane;

angajaii pot devenii lesne confuzi datorit loialitii

mprite.

Reeaua este o structur modern care a aprut n urma

observaiei c organizaiile mari sunt greoaie n reacie i aciune.

Structura de tip reea a fost potenat n mod deosebit odat cu

dezvoltarea capabilitilor din domeniul comunicaiilor i reelelorla nivel global, precum i a aplicaiilor specializate pe design i

dezvoltare.

Structura virtualeste o form de structur organizatoric

fr frontiere, care se bazeaz n mare msur pe Internet. Cu ajuto-

rul unei asemenea structuri se poate dezvolta o afacere la nivel

global, resursa uman necesar fiind de dimensiuni foarte micicomparativ cu amploarea afacerii (de ex., amazon.com).

3.6. Relaii n cadrul structurilor

Dup coninutul lor, tipurile de relaii (legturi) ntlnite la

nivelul structurilor organizatorice sunt:

relaii de autoritate (ierarhice),

relaii funcionale,

relaii de cooperare,

relaii de reprezentare.

Relaiile de autoritate- se stabilesc ntre diferite organisme

ale organizaiei, unul (sau mai multe) subordonat celuilalt, legturile

fiind concretizate de sus n jos prin ordine i dispoziii, iar de jos n

sus prin rapoarte.


33/170


33

n funcie de tipul structurii i de poziia compartimentelor

n cadrul acesteia, relaiile de autoritate pot fi:

relaii de autoritate ierarhice ntre efi i subordonai sau

ntre coordonator i compartimente subordonate, fiind caracteriza-

te prin responsabilitate general i autoritate direct;

relaii de autoritate de stat major care au, de regul, un

caracter temporar, cnd conducerea nvestete pe membri statului

major cu autoritate, avnd deci, responsabilitate consultativ i

autoritate delegat.

Autoritatea poate fi de mai multe feluri:autentic - se refer la calitile i capacitile

managerului;

oficial (formal) - indic prerogativele efului n virtutea

poziiei ierarhice i funciei deinute;

legal - este reglementat prin cadrul legislativ;

tehnic - este conferit de cunotiinele de specialitatedeinute i de ascendentul astfel dobndit;

operaional - se refer la activitile efective prestate de

cadrele de conducere.

Principalele avantaje:

formularea precis a atribuiilor i sarcinilor;

eliminarea n bun msur a riscurilor.

Principalele dezavantaje constau n:

lipsa elasticitii;

limitarea iniiativei.

Un fenomen nedorit cu efecte pe msur este scurtcircuita-

rea legturilor, prin care sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din

circuitul normal al informaiilor (Fig. 3.8).

Relaiile funcionale- se stabilesc ntre dou organisme, unul


34/170

Cristian Coldea

34

avnd autoritate funcional asupra celuilalt, n sensul c un orga-

nism specializat transmite directive cu caracter funcional la nive-

lurile ierarhice superioare, situate pe alt filier ierarhic. Schema

unei relaii funcionale este artat n Fig. 3.9; compartimentul

contabil din subordinea directorului economic transmite directive

contabile directorului tehnic pentru a fi aplicate n cadrul unei secii

de fabricare aflat n subordinea acestuia din urm.

Fig. 3.8. Fenomenul scurtcircuitrii ierarhice.

Principalele avantaje:

specializarea larg a personalului muncitor;

folosirea specialitilor pe domeniul lor de activitate.

Dezavantaje

imprecizie n delimitarea autoritilor;

arie mare de control efectuat de decideni comparativ cu

posibilitile limitate ale acestora.

Legturile funcionale de concretizeaz prin instruciuni,

reglementri, norme i ndrumri acordate ctre cadrele de

conducere.


35/170


35

Fig. 3.9. Exemplu de legtur funcional.

Relaii de cooperare- se stabilesc ntre compartimente sau

membri pe acelai nivel ierarhic, dar care aparin unor linii ierarhice

diferite. Cel mai frecvent ntlnite n practic sunt:

relaii de consultare,

relaii de furnizare,

relaii de informare .

Principalele forme de manifestare ale acestor relaii sunt:

notificarea obligatorie - informarea periodic, prin

documente, a unor persoane ori compartimente;

consultarea obligatorie;

schimb de preri oral.

Relaii de reprezentare - se stabilesc atunci cnd un grup(sindicat, organizaie profesional) ia contact, prin reprezentaii si,

cu nivelurile ierarhice superioare, fr parcurgerea tuturor treptelor

ierarhice (de ex: consultri ntre director i liderul de sindicat).

3.7. Delegarea i descentralizarea

Delegarea const n transferarea de la un superior la

un subordonat a libertii de decizie i aciune, a autoritii i a


36/170

Cristian Coldea

36

responsabilitii n scopul atingerii unui obiectiv bine precizat. Dei

superiorul deleg, responsabilitatea final a executrii sarcinilor

rmne tot a acestuia, de unde i nevoia de control a modului de

ndeplinire a sarcinilor delegate. Cel care deleg trebuie s-i indice

delegatului ce trebuie s fac i s-l nvesteasc pe acesta din urm

cu autoritatea necesar.

Orientativ, directorul general deleg 95% din atribuiile sale,

directorii adjunci 75%, iar efii de sectoare 50%.

Factori de influen:

mrimea organizaiei;calitatea subordonailor caracterizat de pregtire,

experien, disciplin i interes;

calitile conductorului - buna cunoatere a atribuiilor

i a subordonailor, mpreun cu stimularea n rndul acestora a

iniiativei i dorinei de afirmare.

Avantajele delegrii:ctigul de timp pentru conducere i posibilitatea

manifestrii creativitii acestora;

dezvoltarea competenei, creativitii, simului de

rspundere i a spiritului de iniiativ al subordonailor;

evitarea suprapunerii deciziilor.

Dezavantajele delegrii:

nesigurana superiorului dac delegatul va face fa;

temerea c prin delegare se va slbi autoritatea formal,

favoriznd concurena pentru postul de conducere;

Pricipalii pai ai delegrii sunt:

comunicarea sarcinii (sarcinilor) delegate - descrierea

exact a ce se dorete de la delegat, cnd ori n ce termen trebuie

realizat i rezultatele ateptate;

1)


37/170


37

explicarea contextului n care se execut sarcina

delegat;

determinarea i stabilirea standardelor de evaluare a

delegrii - acestea trebuie s fie realiste i realizabile, observabile i

msurabile, se comunic clar delegatului i trebuie s in seama i

de sugestiile acestuia din urm;

obinerea implicrii delegatului;

evaluarea delegatului - se face strict pe baza standardelor

stabilite anterior; dac delegarea s-a fcut ctre o echip evaluarea

va fi att colectiv, ct i individual, astfel c echipa nu trebuie sajung un loc n care leneii i incompetenii se pot ascunde.

Dac delegarea merge prost se pot lua urmtoarele msuri:

creterea gradului de monitorizare;

consilierea;

revocarea autoritii;

realocarea sarcinilor. Descentralizarea constituie o delegare sistematic i de

durat la nivelurile inferioare, unde se creeaz surse de autoritate

i decizie. Descentralizarea nu trebuie confundat cu divizarea sau

dispersia.

Factori de influen:

valoarea profesional a colectivului prin performane i

disciplin;

diversitatea produciei i specificul activitii;

mrimea organizaiei.

Avantaje:

aproprie decizia de locul de aplicare;

stimuleaz i favorizeaz spiritul de iniiativ.

Dezavantaje:

2)

3)

4)

5)


38/170

Cristian Coldea

38

pericolul frmirii organizatorice i dilurii coeziunii;

conductorii colectivelor pot deveni greu de monitorizat

i controlat.

Companiile mari pot s beneficieze enorm de o

descentralizare inteligent, fiind posibil astfel dezvoltarea

antreprenorial in house i creearea unor centre de profit

autonome.

3.8. Subordonarea i coordonarea la nivelul

structurilor Subordonarea i coordonarea structurilor sunt factori de

natur intern, care au un rol major asupra armoniei i echilibrului

din cadrul acesteia. Pentru a exercita o influen pozitiv

subordonarea i coordonarea trebuie s ndeplineasc mai multe

condiii:

membri conducerii s coordoneze doar compartimentecu specific familiar acestora;

repartizarea ctre nivelurile ierarhice superioare a

compartimentelor care efectueaz activiti mai importante (de

ex., compartimentele de care ine dezvoltarea societii comercia-

le s fie coordonate de director, cel de producie de directorul

tehnic, cele legate de activitatea economic sau comercial de

ctre directorul economic);

compartimentele ntre care exist relaii foarte frecven-

te, avnd specific similar sau complementar, s fie coordonate de

ctre acelai cadru de conducere.

n urma diverselor studii s-a constatat c numrul

subordonailor coordonabili crete cu scderea nivelului ierarhic,

ntruct complexitatea muncii de conducere scade, iar ponderea


39/170


39

activitilor de rutin crete.

3.9. Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice trebuie realizat n

contextul mai multor elemente:

urmrirea obiectului de activitate al organizaiei,

respectarea principiilor generale de alctuire a structurilor

organizatorice,

alctuirea unor circuite informaionale ct mai scurte i a

unui sistem informaional cu volum ct mai redus, n general.Etapele logice n proiectarea structurii organizatorice sunt

urmtoarele:

definirea clar i sintetic a obiectivelor i funciilor

organizaiei i conducerii acesteia;

fragmentarea obiectivelor pe activiti, succesiunea

operaiilor i analiza volumului de munc;identificarea informaiilor necesare i a circuitului

acestora etc.

Se precizeaz c, la fel ca orice munc de concepie i

creaie, proiectarea structurii organizatorice este un proces iterativ,

care implic mai multe variante posibile i perfecionarea acestora,

pe msura parcurgerii diferiilor pai.

Principalele instrumente utilizate n proiectarea structurilor

organizatorice ale ntreprinderilor sunt:

Diagrama atribuiilor, care este o matrice bidimensional,

avnd pe orizontal intrrile, adic funciile detaliate pe atribuii i

activiti, iar pe vertical compartimentele i principalele cadre de

conducere ale societii comerciale.

Diagrama relaiilor, care reprezint raporturile dintre dou

1)

2)

3)


40/170

Cristian Coldea

40

sau mai multe organisme n sistemul de organizare i funcionare a

unor activiti determinate.

Fia postului, care caracterizeaz calitativ i cantitativ

relaiile, atribuiile, limitele de competen i responsabilitile

activitilor specifice, precum i apartenena acestora i cerinele

fa de personalul care ocup postul.

Organigrama, care este un model grafic, simboliznd

relaiile, responsabiltile i cile de comunicaii n cadrul societilor

comerciale, n funcie de obiectul reprezentrii existnd:

organigrame de legturi;organigrame de subordonare.

n funcie de coninutul lor organigramele se mpart n:

organigrame de personal (nominative);

organigrame funcionale;

organigrame de lucru.

Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) esteun instrument de conducere tiinific care descrie structura unei

organizaii, prezentnd pe diferitele ei componente atribuii,

competene, niveluri de autoritate, responsabiliti i legturi. O

form general a ROF conine urmtoarele pri i capitole:

Partea I-a: Organizarea unitii

Cap. 1. Dispoziii generale:

actul normativ de nfiinare;

subordonarea ierarhic (dac este cazul) etc..

Cap. 2. Structura organizatoric:

compartimente;

relaii ntre compartimente;

compartimente temporare (cnd?, de ce?, cum?) etc.

Partea II-a: Atribuii

a)b)


41/170


41

Cap. 3. Atribuiile unitii i obiectul activitilor.

Cap. 4. Atribuiile compartimentelor:

diagrama de relaii;

lista documentelor principale elaborate;

fiele posturilor.

Partea III-a: Conducerea unitii

Cap. 5. Conducerea (conductorul unitii i adjuncii):

atribuii;

competene;

responsabiliti etc.Partea IV-a: Dispoziii finale

Cap. 6. Dispoziii finale:

modul i data de aprobare i intrare n vigoare a ROF;

obligativitatea cunoaterii ROF etc.

3.10. Structura informal Pe lng structura formal, n cadrul organizaiilor se

dezvolt i una informal, ntreptruns cu cea dinti. Structura

informal se formeaz pe baza:

afinitilor;

apartenenei la o familie sau clan;

afectivitilor;

etniei;

religiei;

apartenenei la anumite grupuri sau asociaii;

intereselor etc.

Structura informal este alctuit din grupuri, relaii i lideri

informali.


42/170

Cristian Coldea

42

3.11. Perspective asupra structurilor

organizatorice

Pe msura creterii organizaiei piramida ierarhic are

tot mai multe niveluri, cu consecine nefavorabile prin mrirea

birocraiei i inerie n reacie, creterea costurilor cu retribuirea

personalului de conducere, flexibilitate i adaptabilitate deficitare

etc. Din aceste motive tendina actual i de perspectiv este de

aplatizare a structurii, managementul mediu se reduce puternic sau

chiar dispare4, structura devine mai fluid, cu tendine clare spre

forma virtual. Efectele acestor schimbri se fac simite cu privire laprincipalele activiti i funcii manageriale: delegarea, motivarea,

controlul, exploatarea sistemului informaional i a celui informatic

etc., forma clasic a acestora perimndu-se rapid, cu impact nu

ntotdeauna favorabil sau dorit n plan social.

4

n managementul japonez se aplic de mult vreme conceptul de gemba walkceimplic prezena managerilor de top n mijlocul sectoarelor operative.


43/170


43

4. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

Conducerea organizaiei const, pe scurt, n ansamblulmsurilor ntreprinse n mod raional, orientat i ordo-nat pentru atingerea rezultatelor urmrite. Principiile i regulile

generale care jaloneaz proiectarea, alctuirea, exploatarea i

perfecionarea structurii organizatorice pot fi transpuse n bun

msur procesului conducerii tiinifice; n plus, se aplic unele

principii specifice:principiul supremaiei obiectivelor i rezultatelor;

principiul delegrii de autoritate, decizie i responsabilitate

etc.

Conducerea organizaiilor este nfptuit prin urmrirea

continu a politicii, strategiei i tacticii, managementul exercitnd

n permanen, n funcie de necesiti, atribuiile specifice (funciilemanageriale): previziunea, organizarea, antrenarea-motivarea,

coordonarea i controlul.

4.1. Funciile manageriale

Funciile manageriale, ca trsturi definitorii ale conducerii,

au fost formulate pentru prima oar de H. Fayol, n 1916, care

considera c activitatea de conducere (sau de administrare) poate fi

caracterizat prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda,

a coordona i a controla.

Previziuneapermite, printr-un efort de gndire, anticiparea

evoluiei viitoare a evenimentelor i gsirea celor mai potrivite


44/170

Cristian Coldea

44

mijloace de reacie i aciune, n contextul factorilor interni i de

mediu.

Manifestarea funciei manageriale de previziune presupu-

ne parcurgerea urmtoarelor etape:

stabilirea perspectivei sau a direciei de aciune - se

contientizeaz oportunitile cu privire la pia, clieni, puncte

tari i slabe ale organizaiei i se prefigureaz viitoarele investiii i

dezvoltarea mijloacelor de producie;

definirea obiectivelor - unde i cum se dorete s se

ajung;premizele previziunii - condiiile mediului intern i

extern n care se vor desfura planurile elaborate etc.

Previziunile se concretizeaz prin prognoze, planuri i

programe.

Organizarea desemneaz ansamblul proceselor cu ajutorul

crora se utilizeaz maxim eficient resursele organizaiei prinstabilirea activitilor lucrative - fizice i intelectuale - mpreun cu

componentele acestora. Funciunea managerial a organizrii are

dou componente majore:

o component analitic pe procese - presupune fixarea,

cel mai adesea sub forma unei structuri arborescente5, a obiective-

lor generale, funciilor, activitilor, atribuilor i sarcinilor, pn la

nivelul minim necesar pentru alocare i exectuie;

o component sintetic - const n diferenierea posturi-

lor i gruparea acestora pe compartimente, stabilirea relaiilor

dintre compartimente i posturi (v. subcap. 3.4), delegarea i

descentralizarea, distribuirea autoritii i responsabilitii; de

5

ntr-o structur arborescent vertical fiecare obiectiv este explicitat prin dou orimai multe subobiective, funcii, activiti etc., de sus n jos.

a)

b)

c)

1)

2)


45/170


45

asemenea, se definete sistemul informaional, care este de o

importan crucial n propagarea corespunztoare a deciziilor i

informaiilor.

Concret, rezultatele organizrii sunt:

selecia i delimitarea subsistemului conductor-

decizional i a celui condus-operaional;

stabilirea de legturi i proporii;

decizia asupra modului de aciune;

fia postului etc.

Antrenarea-motivarea este funciunea managerial carereunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea

deciziilor i aciunilor dorite i concretizarea acestora prin

precizarea sarcinilor ce revin executanilor mpreun cu termenele

i modalitile efective de realizare a acestora.

Comanda constituie dreptul managerului de a da dispoziii

obligatorii subordonailor si, n baza autoritii cu care este nves-tit [5, 8].

Modul de realizare a comenzii este n strns legtur cu

capacitatea conductorilor de a antrena i stimula subordonaii.

n ceea ce privete antrenarea lucrtorilor din cadrul

colectivului acetia trebuie motivai i stimulai pe baza nevoilor i

ateptrilor lor.

Piramida lui Maslow - cunoscut i ca piramida nevoilor

const ntr-o ierarhizare a nevoilor individului, realizat de Abraham

Maslow n 1954 (Fig. 4.1). O persoan nu poate avansa la un nivel

superior dac cele de sub acesta nu sunt mplinite. Nivelurile 4 i

5 sunt satisfcute, de regul, trziu n viaa oamenilor (unii indivizi

nu le ating niciodat). n lumina modelului piramidei lui Maslow

managerul de succes trebuie s gseasc rspunsuri corecte la dou


46/170

Cristian Coldea

46

ntrebri eseniale legate de subordonat:

are angajatul potenial s ating nivelurile superioare?

dorete angajatul s ating nivelurile superioare?

Fig. 4.1. Piramidanevoilor: 1 - nivelulfiziologic, 2 - nivelul

siguranei, 3 - nivelulsocial, 4 - nivelul stimei

i respectului, 5 - nivelulmplinirii personale.

Theory X i Theory Y - este o

teorie asupra motivrii oamenilor emis

de Douglas McGregor, care descrie

atitudinea i presupunerile

managementului cu privire la angajai.

Prin aceast teorie McGregor vine s dea

rspunsuri vizavi de angajai diferii, maiexact de moduri diferite n care

managementul percepe un angajat.

Managerul de tip Theory X este cel

care crede c:

angajatul este lene, face numai

att ct trebuie i ce i se impune;angajatul trebuie supravegheat continuu;

angajatul nu dorete s-i asume responsabilti n plus

etc.

Acesta este un model nvechit de management, de tip

patronat-sindicat, bazat pe nencredere, suspiciune i o comunicare

defectuoas.

Managerul de tip Theory Y consider c:

munca este parte din identitatea personal a fiecruia;

munca poate fi att de fireasc i de natural ca i un joc

ori o relaxare dac i se ofer angajatului libertatea de a-i atinge

ntregul potenial creator.

Frederick Herzberg clasific condiiile de munc n dou

mari categorii:

a)

b)


47/170


47

condiii de meninere, mai exact denumite de igien

n ceea ce privete climatul motivaional;

condiii de real motivare a muncii.

Modelul motivrii sinergice vine s mbine cele trei modele

prezentate anterior (Fig. 4.2.). Motivarea eficient va ine seama de

satisfacerea tuturor celor cinci niveluri ale piramidei lui Maslow, va

aborda individul conform Theory Y i va asigura condiii de real

motivare a muncii.

Fig. 4.2. Modelul motivrii sinergice.

Indiferent de modelul folosit motivaia trebuie:

s rspund caracterului complex al individului sau

grupurilor;

s fie difereniat n funcie de specific;

s fie aplicat gradual, satisfcnd succesiv trebuinele;s fie acordat cu nivelul de pregtire i cultur a celui

cruia i se adreseaz.

Este larg rspndit n rndul managerilor prerea c pri-

mim ceea ce rspltim (dup prerea unora acesta fiind cel mai

mare principiu al managementului), adic exact acel comportament

se va obine din partea angajailor care este recunoscut i rspltit.

a)

b)

a)

b)

c)d)


48/170

Cristian Coldea

48

De o importan deosebit n procesul motivrii este

energizarea angajailor; aceasta se obine zilnic, aplicat de mana-

ger subordonailor si. Sunt relevante mai multe aspecte, n ordi-

nea prioritii lor:

aprecierea - transmis personal, n scris, electronic i

public;

suportul i implicarea - n ce fel, cu ce frecven i ct de

constant le sunt livrate angajailor informaiile necesare muncii lor,

cum sunt tratai oamenii cnd greesc, cum sunt susinui n faa

managementului superior, dac le este cerut prerea i dac seine cont de sugestiile lor, dac sunt implicai n luarea deciziilor;

autonomia i autoritatea - majoritatea covritoare a

angajailor apreciaz libertatea de a presta munca cerut i de a lua

decizii n limitele activitii lor etc.

Cerinele n exercitarea corespunztoare a funciei de

antrenare-motivare sunt:un sistem de comunicare eficient, care s asigure

rapiditatea transmiterii sarcinilor i cunoaterea reaciei

subordonailor;

nelegerea importanei motivrii, stimulrii i influen-

rii salariailor, n contrast cu constrngerea care cauzeaz apariia

atitudinii de opoziie etc.

Activitile efective recomandate managerului n cadrul

unui sistem de motivare sunt:

creearea de legturi ntre rsplat i scopurile

organizaiei;

definirea parametrilor i mecanismului de

recompensare;

obinerea din partea angajailor a implicrii i susinerii

1)

2)

3)

a)

b)

a)

b)

c)


49/170


49

acestora;

monitorizarea eficacitii sistemului de recompensare i

luarea msurilor necesare.

Coordonarea decurge din necesitatea de ndrepta toate

eforturile i activitile, care se desfoar n locaii diferite, pe

diferite niveluri ierarhice, i n momente i intervale de timp diferite,

spre realizarea obiectivelor prestabilite. Mai concret, necesitatea

coordonrii deriv din:

diversitatea activitilor ce se desfoar,

interaciunea diferitelor elemente componente,necesitatea integrrii obiectivelor pariale n cele de

ansamblu.

Coordonarea eficient reprezint un proces prin care un

manager creeaz i menine armonia i sincronizarea ntre activiti-

le, angajaii i compartimentele organizaiei.

Procesele de globalizare i regionalizare, secondate deintegrarea ct mai holistic, pe vertical i orizontal, sporete

semnificativ rolul funciei de coordonare.

Din partea unui manager coordonarea presupune un efort

de cunoatere cu privire la:

structura personalului din subordine,

poziia subordonailor i compartimentelor n organiza-

rea unitii,

sarcinile i atribuiile fiecrui post.

Pentru o coordonare eficient i de efect subordonaii

trebuie ca:

s-i cunoasc precis cmpul de aciune,

s-i cunoasc atribuiile i responsabilitile postului.

Manifestarea n practic a acestei funcii implic parcurge-

d)

a)

b)c)


50/170

Cristian Coldea

50

rea urmtoarelor etape:

determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i

responsabilitilor individuale;

stabilirea sistemului de comunicaii;

determinarea standardelor de performan etc.

Totodat, managerul trebuie s respecte anumite cerine:

echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;

metodele de conducere i procedeele de lucru s fie

adaptate diferitelor categorii de personal;

folosirea delegrii de autoritate i responsabilitate. Coordonarea se realizeaz sub dou forme:

bilateral ;

multilateral.

Controlul i evaluarea presupune un ansamblu de ac-

iuni prin care se urmrete gradul de ndeplinire a unor obiective

prestabilite sau conformitatea cu diferite standarde. Totodat,controlul are i un pronunat rol educativ, de instaurare i ntrire

a disciplinei i contiinciozitii n rndul subordonailor i

compartimentelor.

Necesitatea controlului deriv din:

schimbare - variaia factorilor interni i externi;

complexitate - dezvoltarea i evoluia dinamic a

organizaiei;

greeli - acestea sunt rezultatul unei previziuni i

planificri defectuoase ori nerespectrii standardelor asumate;

delegare - necesitatea fireasc din partea conductorilor

de a controla delegaii ncrcai cu diferite atribuii.

Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de

control sunt [5, 8]:

a)

b)

c)

a)

b)

c)

1)

2)

a)

b)

c)

d)


51/170


51

cunoaterea n timp real a situaiei din unitate;

asigurarea ordinii i disciplinei, precum i respectarea

normelor i regulamentelor;

prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce

pot apare n procesul de conducere etc.

Trsturile de baz ale controlului sunt:

caracterul preventiv - prentmpinarea abaterilor i

greelilor, nu doar constatarea acestora;

caracterul constructiv - precizarea msurilor concrete i

operative n vederea nlturrii abaterilor;controlul s fie general, permanent, complet i

aprofundat, n toate domeniile de activitate ale organizaiei;

datele i informaiile privitoare la rezultatele evaluate s

fie colectate obiectiv, cu ct mai mult grij;

datele s fie evaluate, analizate i interpretate n timp

real etc. Din cauza faptului c trebuie s surprind practic toate

segmentele activitii unei organizaii i activitile efectuate au un

caracter complex (chiar i cele aparent simple, n principal din cau-

za interaciunii cu diversitatea factorilor), controlul este foarte variat

i poate fi clasificat n multe feluri:

dup domeniul n care se exercit:

control financiar;

control tehnic de calitate;

controlul resurselor umane;

n funcie de poziia managerului fa de actul de control:

control direct;

controlul indirect;

autocontrolul.

a)

b)

c)

a)

b)

c)

d)

e)

a)

b)

c)

a)

b)

c)


52/170

Cristian Coldea

52

n funcie de dinamica fenomenelor i proceselor

economice supuse controlului:

controlul de conformitate;

controlul de pilotaj (de revenire);

controlul binar (de tip sit sau DA/NU).

n funcie de perioada de referin a actului de control:

controlul preliminar;

controlul preventiv;

controlul operativ curent;

controlul postoperativ (sau postaciune). Etapele procesului de control decurg din definiia i rolul

acestuia (Fig. 4.3). Acestea sunt:

fixarea normelor, standardelor, metodelor, condiiilor i

criteriilor pe baza crora se apreciaz sarcinile i activitile fiec-

rui executant;

msurarea performanelor;compararea rezultatelor obinute cu normele fixate;

adoptarea msurilor corective.

Fig. 4.3. Schema procesului de control.

Stabilirea standardelor, condiiilor, criteriilor i metodelor

de msurare

n cadrul acestei etape rezultatele urmrite trebuie

a)

b)

c)

a)

b)

c)

d)

a)

b)c)

d)


53/170


53

specificate clar i concis, preferabil n cifre ori expresii binare, a-

vnd termene clar delimitate, fiind bine nsuite de cei implicai n

procesul de control, cu evitarea categoric a exprimrilor vagi i

ambigue.

Msurarea performanelor

Msurarea performanelor se stabilete n funcie de

specificul activitii controlate, avnd mai multe elemente

definitorii.

Tipurile de standarde stabilite:

standarde externe;standarde predeterminate;

standarde tehnice;

standarde subiective.

Numrul msurtorilor:

dac acest numr este mare autonomia i libertatea de

judecat a executantului sunt ngrdite, n detrimentul performan-ei acestuia, motiv pentru care trebuie stabilit un numr de

verificri i o metod de autocontrol care afecteaz ct mai puin

performanele i mrete responsabilitatea;

la stabilirea numrului de msurtori se va ine seama de

mai multe aspecte - controlul s fie focalizat pe obiective majore, s

pun presiune minim, controlul obiectivelor minore s fie exprimat

n termeni generali i s se acorde liberti sporite subordonailor

determinai.

Autoritatea pentru stabilirea standardelor i msurtorilor

- activitile de acest fel se pot efectua cu sau fr consultarea

angajailor, fiind recomandat varianta a doua.

Flexibilitatea msurtorilor - deoarece msurtorile pot fi a-tt

cantitative ct i calitative managerul are datoria s adopte sistemul de


54/170

Cristian Coldea

54

msurare potrivit, conform condiiilor concrete.

Frecvena msurtorilor:

aceasta depinde n primul rnd de natura i specificul

activitii controlate;

managerul trebuie s reziste unei tentaii fireti de a

face msurtori doar la momente convenabile pentru el (de ex: la

terminarea schimbului de lucru, la acest moment controlul pierde

din caracterul stimulativ i este tardiv);

controalele fcute pe durata diferitelor procese furnizeaz

datele cele mai realiste, avnd i un pronunat caracter stimulativ. Determinarea abaterilor de la standarde

Aceast etap are ca efect direct declanarea procesului

decizional n dou variante:

totul este conform standardelor,

se impun msuri corective.

Aciunile corective Acestea se adreseaz performanelor nerealizate, avnd ca

finalitate gsirea soluiilor menite s corecteze deviaiile constatate.

Aciunile corective pot duce la:

modificarea desfurrii uneia sau mai multor operaii/

proceduri;

redimensionarea resurselor financiare, materiale,

energetice;

schimbarea termenelor;

reconsiderarea standardului stabilit iniial.

Informarea unidirecional de jos n sus, prin rapoarte, poa-

te conduce la un set de msuri punitive neinspirate, nenelese de

ctre executani, demoralizatoare i generatoare de resentimente

i, inerent, frustri; acest risc apare i n cazul scurtcircuitrii

a)

b)


55/170


55

informaionale a anumitor niveluri implicate n proces. n acelai

timp, neinformarea factorilor decizionali capabili s rezolve

n ansamblu o problem are ca efect imediat ascunderea ori

combaterea anumitor consecine, ns pe termen lung problemele

amnate i nerezolvate conduc la situaii mult mai grave [28].

Principalele erori posibile n procesul de control constau n

formele extreme ale controlului:

controlul excesiv - care are ca efecte nedorite scderea

motivrii, inhibarea creativitii i diminuarea productivitii prin

rigiditate;controlul insuficient - n care aciunile de control sunt

haotice, incoerente i, deci, ineficiente, resursele sunt gestionate

prost, iar obiectivele se ating greu sau deloc.

4.2. Distribuia manifestrii funciilor manageriale

la nivelul structurii n practica managerial s-a observat o anumit pondere a

diferitelor funciuni manageriale, la nivelurile structurii.

La nivelurile superioare ale managementului dein o

pondere nsemnat previziunea i coordonarea, fenomen firesc

ntruct ntregul sistem de prognoze, planuri i programe al

organizaiei se elaboreaz aici. De asemenea, coordonarea diferitelor

compartimente ori diviziuni organizatorice, pentru ntreaga

organizaie, este realizat la ealonul superior. Nu n ultimul rnd

la nivelul superior al structurii se stabilesc acele elemente specifice

(de concepie) organizrii prin care sunt delimitate componentele

analitic (structura arborescent a obiectivelor generale, funciilor

etc.) i sintetic (posturi, compartimente, legturi, delegri etc.).

La nivelurile de baz ale organizaiei (birouri, ateliere etc.)

a)

b)


56/170

Cristian Coldea

56

accentul cade pe funciile manageriale ale controlului i organizrii

operative i mai puin pe coordonare i previziune. Manifestarea

pronunat a controlului i organizrii este normal deoarece

acestea dou trebuie exercitate zilnic de ctre factorii n drept, la

derularea activitilor de producie.

Activitile specifice funciei de comand i motivarea

trebuie s se desfoare permanent i coerent la toate nivelurile

structurii organizaiei, n mod pozitivist i constructiv, mbrcnd

forme specifice n funcie de nivelul la care sunt exercitate.

4.3. Metode de baz ale conducerii

Managementul organizaiilor realizeaz conducerea acestora

fcnd uz de diferite instrumente (sistemul informaio-nal, decizional

etc.), prin diverse metode, n funcie de o serie de factori: specificul

activitii, politica i strategia organizaiei, pregtirea i calitile

factorilor de decizie i aciune etc. De mare importan s-a dovedita fi atitudinea managementului legat de conducere - proactiv sau

reactiv, motiv pentru care trebuie fcut o distincie important ntre

cele dou, indiferent de metoda de conducere aplicat. Eficacitatea

metodei folosite este validat sau nu de aceast alegere. Un manager

proactiv construiete prin decizii i aciuni viitorul, nu ateapt ca

viitorul s aib loc.

Caracteristicile managerului proactiv sunt:

planific n avans;

anticipeaz schimbarea i identific cele mai potrivite

mijloace de a-i face fa;

fragmenteaz obiectivele majore n sub-obiective potrivite

grupurilor sau indivizilor etc.

Managerul reactiv este caracterizat de urmtoarele atitudini:

a)

b)

c)


57/170


57

rspunde schimbrilor care au avut loc;

apr grupul mpotriva criticilor etc.

Un sinoptic al metodelor i tehnicilor de conducere este

prezentat n Tabelul 4.1.

Tabelul 4.1. Sinoptic al metodelor i tehnicilor manageriale

Nr.crt.

Denumireametodei

Funciile mana-geriale unde

metoda are pon-derea cea mai

mare

Subsistemeleorganizaiei

vizate cu priori-tate

1. ABC Previziune iorganizare

Decizional iorganizatoric

2.

AlgoritmulDeutsch-

MartinPreviziune iorganizare

Decizional

3. Aliana strategicPreviziune i

organizare

Decizional i

organizatoric

4. ALSCAL Control-evaluareAnsamblul siste-

mului de manage-ment

5.

Amprentaorganizaiei

(organizationprint)

Previziune icontrol

evaluareDecizional

6.Auditul culturii

manageriale Control-evaluareAnsamblul siste-

mului de manage-ment

7.Analiza

morfologicPreviziune iorganizare

Ansamblul siste-mului de manage-

ment

8. Analiza postului

Organizare i

antrenare Organizatoric

a)

b)


58/170

Cristian Coldea

58

Nr.

crt.

Denumirea

metodei


metoda are pon-

derea cea maimare



9. Analiza valorii Organizare Organizatoric

10.Analiza varia-

bilelororganizaionale

Organizare Organizatoric

11.

Evaluarea

(Rating)

Procesul de

managementn ansamblul su Organizatoric

12.Evaluarea

funcionalOrganizare i

antrenareOrganizatoric

13. Evaluarea globalOrganizare i


14.

Arborele de luare

adeciziei Previziune Decizional

15.Arborele depertinen

Previziune Decizional

16.Autofotografierea

zilei de muncOrganizare i


17. BedeauxOrganizare i


18. Benchmarking Control evaluareDecizional i

informaional

19. BrainstormingAnsamblul proce-sului de manage-

ment


ment

20.6-3-5

Brainwriting

Ansamblul proce-sului de manage-

ment


ment


59/170


59

Nr.

crt.

Denumirea

metodei


metoda are pon-

derea cea maimare



21. Brish Organizare Organizatoric

22. Carnetul colectivPreviziune iorganizare

Decizional iorganizatoric

23. CEGOS Organizare Organizatoric

24.

Cercurile de

calitate

Organizare i

antrenare Organizatoric

25.Check-list (Lista

decontrol)

Ansamblul proce-sului de manage-

ment


ment

26. ChestionarulAnsamblul proce-sului de manage-

ment


ment

27. 5W 2H Previziune iorganizare Organizatoric

28.Coeficientul de

corelaieOrganizare i

previziuneOrganizatoric iinformaional

29.Coeficientul de

regresieOrganizare i

previziuneOrganizatoric iinformaional

30. COMOrganizare i

previziune

Organizatoric i

informaional

31.

Compararea nfuncie

de principaleleipostaze alevariabilelor

organizaionale

Organizare Organizatoric


60/170

Cristian Coldea

60

Nr.

crt.

Denumirea

metodei


metoda are pon-

derea cea maimare


vizate cu priori

mng gen suport curs

Documents