curs aplicatii si sudii de caz in format ifr(1)

Aplicaţii şi studii de caz

în domeniul proiectelor

Lector univ. dr. Sergiu STAN

Aplicaţii şi studii de caz în domeniul proiectelor - Anul universitar 2013-2014

2

Capitolul 1

Planificarea eficientă a unui proiect ca premisă pentru o implementare cu

succes

1. Planificarea activităţilor proiectului

Planificarea reprezintă în accepţiunea PMBOK, unul dintre principalele cinci grupuri de

procese implicate în Managementul de Proiect ( grupul proceselor de iniţiere a proiectului,

grupul proceselor de planificare, grupul proceselor de execuţie, grupul proceselor de

monitorizare şi control, grupul proceselor de finalizare ale proiectului).

Planificarea activităţilor unui proiect are loc în etapa preparatorie demarării proiectului (sau

anterioară depunerii cererii de finanţare în vederea selectării) şi prin natura sa este una dintre cele

mai importante etape ale proiectului. În principiu în lumea proiectelor este foarte adevărată

butada „implementăm ceea ce proiectăm!”, trebuind să acordăm în consecinţă importanţă cuvenite

acestei etape situate la începutul oricărui proiect.

Este de asemenea foarte important de menţionat că de fapt primul moment al demarării unui

proiect îl constituie identificarea ideii proiectului. De fapt această idee a proiectului porneşte de

la necesitatea unei organizaţii de a rezolva o anumită problemă sau un set structurat de probleme

(pornind de la analiza nevoilor). Pentru o analiză completă a problemelor cu care se confruntă o

organizaţie, se construieşte iniţial arborele de probleme, ce reprezintă în fapt identificarea relaţiei

de tip cauză – efect ce se stabileşte între problemele abordate. Rezolvarea problemelor identificate

în cadrul arborelui de probleme se regăseşte în construirea arborelui de obiective al proiectului, ce

reprezintă soluţionarea problemelor identificate pornind de la mijloace utilizate- scop proiectului.

Din această perspectivă, eficienţa şi mai ales eficacitatea unei idei de proiect, porneşte de la

rezolvarea necesităţilor organizaţionale (identificate în cadrul arborelui de probleme) prin

intermediul mijloacelor (identificate în cadrul arborelui de obiective).

Odată cristalizată ideea proiectului se trece la elaborarearea cartei proiectului, ce conţine într-o

formă primară informaţiile absolut necesare etapei de planificare a proiectului. O altă etapă

importantă aproape simultană cu elaborarea cartei proiectului este constituirea „nucleului dur” al

echipei de proiect ( în general formată din managerul de proiect, responsabilul tehnic, cel juridic

şi cel financiar). De abia de aici încolo se poate vorbi despre începutul etapei de planificare a

proiectului.

Planificarea proiectului este structurată la rândul său în trei mari etape ce vor fi abordate în

cadrul acestui capitol : planificarea activităţilor proiectului ( incluzând aici aria de cuprindere,

obiectivele şi rezulatele proiectului), planificarea organizaţională ( a personalului proiectului),


3

respectiv planificarea bugetară ( ca ultimă etapă esenţială în procesul de planificare).

Aplicaţii:

1. Menţionaţi pe scurt ideea proiectului dumneavoastră

2. Identificaţi problema centrală pe doriţi să o analizaţi şi implicit ulterior să o şi

rezolvaţi. Menţionaţi care este nevoia care a generat această problemă_

3. Construţi arborele de probleme pornind de la problema centrală

4. Construţi arborele de obiective pornind de la arborele de probleme

Studiu de caz:

Primarul unei comune (propuse pentru a deveni oraş) a dorit să realizeze câteva

lucruri remarcabile pentru localitatea pe care o conducea. Prima prioritate pe care

acesta şi-a stabilit-o acest Primar, a fost realizarea unui sistem de aducţiune a apei şi

un sistem de canalizare, la care să racordeze 80% din comuna pe care o conducea. Ca

urmare, a plătit o firmă de consultanţă pentru a – i realiza studiul de fezabilitate

(concluzionându-se în cadrul realizării acestuia că existau premise favorabile din

punct de vedere tehnic, economic şi financiar) şi apoi a continuat colaborarea cu

firma de consultanţă, pentru a-i pregati documentaţia de proiect. Proiectul a fost

depus în cadrul competiţiei de proiecte în cadrul POR şi a fost selectat în vederea

contactării. Apoi proiectul a fost implementat cu succes, fiind atinse toate rezultatele

de ordin tehnic estimate iniţial, încadrându-se totodată în jaloanele stabilite pentru

derularea activităţilor. Din păcate însă, locuitorii comunei au privit proiectul cu

multă circumspecţie de la început, la final gradul de racordare al gospodăriilor la

reţeaua de apă şi la reţeaua de canalizare a fost de 10%. Totodată locuitorii comunei

i-au reproşat Primarului că a cheltuit banii comunităţii ( chiar şi dacă numai pentru

cofinţarea proiectului) pe „lucruri inutile”. Deşi era singurul Primar din regiunea

respectivă care a propus (şi realizat) astfel de proiecte, la următoarele alegeri a fost

învins la scor de către contracandidatul său ( care propunea reamenajarea

Căminului Cultural al Comunei). Unde a greşit Primarul din acest studiu de caz ?

Cum aţi fi procedat dacă eraţi dumneavoastră în locul acestuia?


4

1.1 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (Scope Management

Plan)

Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului este unul dintre documentele cele

mai importante ale etapei de planificare a unui proiect şi porneşte de la ideea de construire a

unui proiect ca un sistem social, aşa cum este definită aceasta (în Gareis, 2006). Astfel, metodele

de planificare utilizate pentru construirea unui proiect ca un sistem social trebuie să cuprindă

obiectivele, sfera de cuprindere a proiectului, resursele, planul detaliat al activităţilor, rezultatele,

riscurile, cultura şi contextul proiectului. Proiectele şi programele ca structură de proiecte,

respectiv managementul proiectelor şi managementul programelor, au drept bază definitorie

procesele din cadrul acestora. În cadrul organizaţiilor prin proiecte, acestea sunt procese de afaceri

ale partenerilor proiectului, respectiv companii, societăţi economice, organizaţii, cu implicaţii

asupra proiectului ca sistem social (ibidem, 2006). O analiză complexă în acest caz include

managementul macro şi microproceselor, cu evidenţierea relaţiilor de sinergie dintre

managementul proceselor şi managementul proiectelor.

Pentru fiecare dintre ariile mai sus menţionate se stabilesc strategii majore de acţiune, pentru

perioada de proiectare, de realizare şi implementare, precum şi planuri manageriale de acţiune,

specifice, pe componente.

Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate în partea de planificare şi de

monitorizare a implementării proiectului, un rol deosebit de important îl joacă planul de

management al sferei de cuprindere a proiectului („project scope management plan”).

Ca structură, planul sferei de cuprindere a proiectului, conţine (Gareis, 2006):

1. Planul obiectivelor proiectului, asigură imaginea de ansamblu a proiectului şi evidenţiază

diferenţele înregistrate între obiectivul general şi obiectivele specifice ale proiectului. Pentru

planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum planificarea calendaristică şi

planificarea costurilor.

2.Planul obiectelor vizate în cadrul proiectului este legat, în general, de atingerea rezultatelor

proiectului, dar şi a altor livrabile, care nu sunt considerate în mod efectiv rezultate. Pornind de la

planul obiectelor vizate, se construieşte, în mod efectiv, planul de implementare tehnologică a

rezultatelor proiectului (care va fi descris în detaliu, în cadrul următorului subcapitol).

3.Planul de structură al proiectului, cunoscut şi sub numele de planul WBS (Work Breakdown

Structure)

4.Specificaţii ale pachetelor de activităţi, ce reprezintă un cumul de descrieri calitative şi

cantitative, care trebuie realizate pentru măsurarea progresului proiectului.Este important de


5

menţionat faptul că specificaţiile pachetelor de activităţi reduc necesitatea detalierii structurii

WBS.

Aplicaţii:

1. Definiţi sfera de cuprindere a proiectului dumneavoastră

2. Definiţi structura planului de management al sferei de cuprindere a proiectului

dumneavoastră

1.2 Stabilirea obiectivelor proiectului în etapa de planificare a proiectului

De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/

celelalte resurse şi calitatea/ specificaţiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificaţiile

sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrăzi, parametrii unui nou sistem

computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plăti penalizări dacă autostrada nu este

terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie să fie pus în funcţiune înainte de

începerea noului an fiscal etc.), deci principala problemă managerială este administrarea

bugetului, pentru a-l menţine la un nivel cât mai redus, respectând, în acelaşi timp, specificaţiile

stabilite şi constrângerea factorului timp. De regulă, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu

poate fi majorat), iar timpul este o constrângere, dar nu foarte importantă. Prin urmare, stabilirea

specificaţiilor şi a obiectivelor este extrem de importantă, întrucât acestea sunt componenta

flexibilă a sistemului. Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de suferit.

Pentru a identifica problemele, trebuie să fie limpede care sunt obiectivele globale ale

proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete şi directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită

unui consultant colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este neimportantă. Dacă, însă,

obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este important ca instituţia beneficiară să

fie implicată în proiect de la început.

De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de către beneficiarii potenţiali,

care vor căuta, în primul rând, să-şi protejeze interesele.

Este important ca în etapa de planificare să se cunoască următoarele date ale realităţii:

▬ care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi în

documentele conexe;

▬ care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia finanţatorului;

▬ care sunt obiectivele-cheie în acest sector;

▬ care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt obiectivele

declarate ale guvernului.

În cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul că există diferite tipuri de obiective, între


6

acestea existând următoarele relaţii:

▬ obiectivele cantitative diferă de cele calitative;

▬ obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).

De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, care trebuie să fie

măsurate separat. Măsurarea trebuie să ţină cont de următoarele concepte:

▬ un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să contribuie

programul;

▬ un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;

▬ efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;

▬ rezultatele sunt produsele concrete şi/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în

mod direct;

▬ o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se urmăreşte să

fie realizată într-o anumită perioadă de timp;

▬ o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

Principiile de succes în domeniul managementul proiectelor care trebuie luate în considerare la

analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului în etapa de palnificare sunt următoarele:

▬ activitate direcţíonată către satisfacerea clientului;

▬ produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;

▬ pieţe de desfacere noi cu produse noi dedicate unor pieţe ţintă care devin proiecte noi;

▬ activitate inovativă;

▬ dezvoltarea societăţii în care se realizează proiectul;

▬ scăderea costurilor;

▬ succesul clientului este succesul producătorului.

De asemenea, este binecunoscut faptul că, pentru implementarea cu succes a unui proiect, este

nevoie de o structură organizatorică robustă, ce trebuie selectată, coordonată şi dezvoltată în

funcţie de următoarele caracteristici :

▬ gradul de noutate a proiectului;

▬ durata şi complexitatea proiectului;

▬ tipul, caracteristicile şi alocarea resurselor (umane şi materiale) implicate în derularea

proiectului;

▬ capacitatea de management a managerului de proiect;

▬ caracteristicile culturii organizaţionale proprii companiei promotoare a proiectului.

Urmărind aceste caracteristici, în proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie să

se ţină cont primordial de următoarele premise ale succesului:


7

▬ alegerea formei organizatorice adecvate implementării proiectului;

▬ alcătuirea echipei de implementare a proiectului în conformitate cu forma organizatorică

agreată.

Aplicaţii:

1. Definiţi obiective globale ale proiectului dumneavoastră

2. Stabiliţi modul în care puteţi măsura eficacitatea proiectului dumneavoastră ( a

măsurii în care impactul obţinut de proiect ca urmare a implementării sale

corespunde obiectivelor stabilite iniţial)

Pentru obţinerea performanţelor estimate în cadrul etapei de planificare, este nevoie

deopotrivă ca atât mangerul de proiect, cât şi echipa de implementare a proiectului să aibă o

calitate profesională deosebită (de preferat probată în cadrul unor colaborări anterioare).

Astfel, managerul de proiect (considerat drept „întâiul dintre egali”) trebuie să manifeste o

deschidere deosebită către nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar şi de conducere

eficientă a acestuia), toate pe baza unei expertize îndelungate, acumulate în domeniul

managementului de proiect.

Pe de altă parte, membrii echipei de proiect trebuie să aibă capacitatea de a lucra în echipă,

de a-şi înţelege şi asuma sarcinile de lucru trasate de către managerul de proiect, de a comunica

eficient, deopotrivă pe orizontală si verticală, precum şi de a avea competenţe profesionale

deosebite.

Resurse umane

implicate în cadrul

proiectului

Poziţia

ocupată în

cadrul

proiectului

Poziţia

ocupată în

cadrul

organizaţiei

Activităţi de

implementat în

cadrul

proiectului

Alte sarcini

specifice

Calificare

profesională

relevantă

pentru proiect

1. Manager de

proiect

2. Şef pachet de

lucru

3. Inginer proiectant

4. Consilier juridic

5. Contabil

6. Tehnician

Un rol important în etapa de proiectare este acela de a propune o structură adecvată de

management al calităţii şi de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare, prestabiliţi

încă de la acest nivel.

A propune un plan pentru a urmări îndeplinarea obiectivelor prin intermediul activităţilor şi de

a valida obţinerea rezultatelor estimate este una dintre priorităţile acestei faze.

Aceste aspecte pot fi prezentate, la nivel schematic, astfel: Obiective

enunţate

Activităţi

întreprinse

Rezultate

estimate

Modalităţi

de evaluare

Responsabil Durata Resurse

implicate

Buget

O1 A 1.1. R1.1, R1.2


8

O2 A 2.1 R2.1, R2.2

O3 A 3.1 R3.1, R3.2

.......... ..........

Rolul principal în etapa elaborării propunerii de proiect este deţinut de către organizaţia prin

proiecte (consorţiul de proiect), în cadrul căruia au fost stabilite, în prealabil, rolul participanţilor

în consorţiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, parteneri, subcontractant.

Un alt rol deosebit de important în elaborarea, realizarea şi implementarea proiectului îl au

stakeholders (PMBOK,2004) sau părţile interesate (în terminologia impusă de standardul SR ISO

10006: 2005).

Părţile interesate (stakeholders) în cadrul proiectelor sunt organizaţii, persoane sau grupuri de

persoane ale căror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea şi implementarea

proiectului, prin intermediul rezultatelor şi a impactului acestuia, având drept scop succesul

proiectului.

Părţile interesate în cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2004) şi (SR ISO 10006:2005),

sunt:

▬ organizaţia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiară directă a efectelor proiectului;

▬ clienţii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului;

▬ managerul proiectului, având responsabilitatea proiectului;

▬ membrii echipei de proiect, fiind implicaţi direct în activităţile proiectului;

▬ finanţatorii proiectului, în calitate de entităţi ce asigură finanţarea proiectului (inclusiv

sponsori);

▬ terţe părţi, influenţate direct sau indirect de proiect (societatea, cetăţenii, mediu strategic al

proiectului etc.);

▬ furnizori şi/ sau subcontratori, ce furnizează echipamente, materiale sau servicii pentru

organizaţia prin proiecte.

Proiectele de succes implică, în mod activ, părţile interesate în cadrul proiectelor ca structuri

consultative şi decizionale, încă din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese

conflictuale între părţile interesate în cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul

să aibă succes.

Aplicaţii:

1. Identificaţi în detaliu părţile interesate (stakeholders)pentru proiectul dumneavoastră

2. Pentru fiecare tip de parte interesată (stakeholder) indentificată, precizaţi în ce mod

poate influenţa aceasta proiectul


9

Studiu de caz:

O organizaţie promotoare din sectorul non guvernamental a iniţiat demersurile pentru

realizarea cererii de finanţare, pentru un proiect ce viza înfiinţarea unui centru de consiliere

şi formare profesională a persoanelor cu handicap locomotor. Datorită termenelor „foarte

strânse” legate de depunerea cererilor de finanţare, a fost realizat în grabă un Consorţiu de

proiect ce cuprindea o Autoritate Publică Locală (Partener 1) şi un IMM acreditat pentru

furnizarea cursurilor de formare profesională (Partener 2). Tot în grabă, cererea de

finanţare a fost redactată doar de o echipă din cadrul Organizaţiei Promotoare ( Partenerul

Principal). Datorită tematicii abordate ( dar şi a stilului de redactare) totuşi proiectul a fost

apreciat cu un punctaj destul de mare la evaluare şi pe cale de consecinţă, a fost selectat în

vederea negocierii contractului de finanţare aferent. Deşi iniţial au semnat un acord de

Parteneriat înaintea transmiterii cererii de finanţare către AM POS DRU ( în care se

menţionau activităţile fiecărui Partener şi sumele implicate pentru fiecare dintre aceştia),

totuşi Partenerul 1 şi Partenerul 2 de proiect, nu au mai dorit să mai semneze documentele

anexe contractului de finanţare. Motivaţia acestora a fost legată de faptul că structura

detaliată propusă pentru implementarea reaspectivului proiect ( aşa cum rezulta din cerea

de finanţare), era cu mult diferită de planul schematic convenit de comun acord de către

Parteneri în cadrul Acordului de Parteneriat.

Ca urmare, traectoria respectivului proiect s-a oprit înainte de semnarea respectivelor

contracte. Cei ce au scris cerea de finanţare s-au apărat spunând că până la aprobarea

proiectului, nu le-a solictat niciun Partener cererea de finanţare , pentru a se documenta mai

detaliat asupra acesteia şi nici nu au avut alte nelămuriri suplimentare. Cine a greşit în acest

studiu de caz? Dumneavoastră cum aţi fi procedat?


10

Capitolul 2

Criterii generale de evaluare a cererii de finanţare.

Criterii specifice de evaluare din perspectiva fondurilor de finanţare.

Negocierea şi contractarea proiectelor selectate

2.1. Elemente de principiu privind evaluarea proiectelor

Pentru început este esenţial de a prezenta câteva aspecte legate de noţiunea de evaluare şi aria

acesteia de aplicabilitate. Conform precizărilor dicţionarului, prin evaluare înţelegem “ acţiunea

de a evalua si rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere,”. preţuire”. (Sursă DEX 1998).

Accepţiunea adecvată a uzitării termenului „evaluare” în domeniul proiectelor, este dată

probabil de termenul „apreciere”.

Din păcate însă (datorită şi caracterului polisemic accentuat al limbii române), în domeniul

proiectelor prin termenul de „evaluare” se înţeleg două concepte distincte, şi anume:

1. Aprecierea performanţelor proiectului ( a rezultatelor, livrabilelor şi a impactului proiectului

în ansamblul său) în diverse etape ale acestuia (planificare, implementare şi post implementare).

Această abordare este strict legată de compararea punctuală între ceea ce s-a propus în etapa de

planificare (referitor la performanţele proiectului) şi ceea ce s-a realizat punctual în etapa de

implementare şi/sau post implementare a proiectului. Finalitatea unei astfel de abordări este legată

de întocmirea raportului de evaluare ce cuprinde concluziile asupra evaluării întreprinse. Totodată

raportul de evaluare va cuprinde şi eventualele observaţii legate de neîndeplinirea anumitor

performanţe ale proiectului asumate iniţial şi de modul în care acestea vor fi totuşi atinse până la

finalul proiectului/ următoarea perioadă de evaluare.

2. Aprecierea proiectului în sens de judecare a acestuia în ansamblul său de către o comisie de

evaluare, instituită de către Finanţator şi/sau de reprezentanţii acestuia. Diferenţa majoră în raport

cu prima abordare constă în faptul că o dată aprobat sau respins proiectul, acest proces de

evaluare încetează. Şi în acestă situaţie la finalul procesului de evaluare discutăm despre un raport

de evaluare, însă acesta va cuprinde de acestă dată concluziile comisiei de evaluare a proiectului (

ce conţin pe lângă scorul acordat proiectului şi considerente legate de modul cum a fost punctat

proiectul).

Având în vedere cele mai sus precizate, se va face în continuare diferenţierea terminologică

între evaluare ( ca termen apreciativ al performanţelor proiectului) şi evaluarea propunerii de

proiect de către comisie ( ca termen apreciativ în sensul judecării în ansablu a proiectului în

vederea aprobării sau respingerii acestuia).

În funcţie de momentul de timp în care are loc evaluarea unui proiect, putem vorbi de :


11

Evaluare ex - ante

Evaluare interimară (sau intermediară)

Evaluarea ex - post

2.2 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori)

Se realizează înaintea depunerii proiectului pentru evaluarea acestuia de către comisia de evaluare.

Este realizată în cele mai multe cazuri de către echipa de proiect şi are drept scop o verificare

preliminară a îndeplinirii unor condiţii minimale, pentru ca proiectul aflat în stare de propunere să

fie eligibil şi să îndeplinească condiţiile pentru ca în urma analizei să fie aprobat de către structura

de finanţare. Propria evaluare a performanţelor proiectului, realizată în etapa de iniţiere sau cel

mai târziu în etapa de planificare a proiectului, se numeşte autoevaluarea proiectului.

Pentru o analiză eficientă a procesului de autoevaluare a proiectului se folosesc de obicei grile

de autoevaluare, care au posibilitatea de a „radiografia” sub o formă matricială cele mai

importante aspecte ale proiectului, legate de : obiective, planul de lucru, managementul

proiectului, exploatarea rezultatelor şi diseminarea informaţiilor. Pentru exemplificare, prezentăm

o structură de analiză matricială aspectelor esenţiale mai sus menţionate.

În cadrul acestei grile de verificare există constrângerea legată de faptul că, dacă la o singură

întrebare se va un răspuns negativ, propunerea de proiect se va considera că nu îndeplineşte

condiţiile minimale şi trebuie refăcută cel puţin în cadrul capitolelor în care aceasta se consideră a

fi neconformă.

a) Obiective

Sînt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului

estimat în proiect (obiective, rezultate anuale) ? DA NU

b) Planul de lucru

Sunt pachetele de lucru şi activităţile clar definite; sunt metodele de

lucru clar prezentate? DA NU

Există o distribuţie clară a responsabilităţilor pentru pachetele de

lucru şi activităţi? DA NU

Sunt raportările prezentate în concordanţă cu planul de lucru al

proiectului? DA NU

Sunt raportările prevăzute în concordanţă cu efortul implicat în

cadrul proiectului (cel puţin un raport pentru fiecare etapă) ? DA NU

Sunt elementele de referinţă identificate şi permit identificarea clară

a rezultatelor de obţinut? DA NU

Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor proiecte

naţionale / internaţionale în curs de derulare sau terminate? DA NU

Activităţile prevăzute sunt în conformitate cu normativele europene

şi internaţionale exitente sau care sunt prevăzute a se dezvolta? DA NU

Dacă activităţile prevăzute în cadrul proiectului vor afecta puternic

condiţiile de muncă, mediul social şi ecologic, sunt aceste probleme

luate destul în considerare?

DA NU


12

Sunt prezentate organigramele PERT şi GANNT? DA NU

Este prezentată matricea cadru logic a proiectului ? DA NU

Este prezentată matricea riscurilor proiectului ? DA NU

Proiectul repectă integral cerinţele impuse de „ghidul de finanţare” ? DA NU

c) Managementul Proiectului

Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru

proiect? DA NU

Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activităţile

proiectului si au responsabilitati bine definite? DA NU

Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor

persoanelor implicate în managementul proiectului? DA NU

Sunt costurile pachetului de lucru “managementul proiectului”

distribuite în mod realist (max. 5% din bugetul proiectului ) ? DA NU

Au fost analizate în cadrul proiectului aspectele de etica profesională,

manageriala si sociala ? DA NU

Este prezent capitolul managementul riscului proiectului ? DA NU

Este prezentată analiza „SWOT” a proiectului, respectiv puncte tari,

puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări în cadrul proiectului ? DA NU

d) Exploatarea rezultatelor

Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adăugate faţă de

produsele existente, obiectivele produsului de realizat în proiect, cu

identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului şi

şansele lor de succes pe pieţele ţintă?

DA NU

Există o cunoaştere explicită a pieţelor potenţiale şi a concurenţilor

(scheme ststistice, analiză de piaţă etc.) ? DA NU

Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul că

rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de

distribuţie ale partenerilor?

DA NU

Explicitează clar planul de exploatare, modul de implementare al

rezultatelor proiectului în cadrul strategiei companiilor consorţiului

utilizînd plan tehnologic de implementare?

DA NU

Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de proprietate

intelectuală asupra rezultatelor proiectului? DA NU

Sunt prezentate aspectele privind „ dezvoltarea durabilă”, respectiv

proiectul să aibă efecte pozitive cu rezultate stabile pe termen lung

după terminarea finanţării ?

DA NU

e) Diseminarea informatiilor

Există o descriere clară a activităţilor de diseminare a informaţiilor

(metode folosite, căi de diseminare, evenimente ştiinţifice, publicaţii,

tehnologia informaţiei, transfer tehnologic etc.)?

DA NU


13

Aplicaţie : Aplicaţi această grilă de evaluare cererilor dvs. de finanţare în etapa de

evaluare ex-ante şi identificaţi câte scoruri negative veţi obţine.

2.3. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte de către comisie

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importantă, întrucât de ea depinde

existenţa proiectului şi trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de proiect acceptat,

deci care are potenţialul de a se pune în implementare. În decursul etapei de evaluare se studiază

aprofundat fiecare aspect al proiectului.

Se pun în evidenţă următoarele etape ale evaluării unui proiect:

a) evaluarea pre-propunerii proiectului (Dacă este cazul (procedura de selectare la nivel de

program o impune. Se realizează de finanţator - experţi independenţi )

b) evaluarea eligibilităţii proiectului; condiţii minimale de admitere (finanţator – experţi

independenţi)

c) evaluarea tehnică a propunerilor de proiect eligibile (finanţator– experţi independenţi)

d) rapoarte de evaluare tehnică (finanţator – experţi independenţi)

e) evaluarea financiară a propunerilor de proiect eligibile (finanţator– experţi independenţi)

f) rapoarte de evaluare financiară (finanţator – experţi independenţi)

g) selectarea propunerilor de proiect câştigătoare (finanţator)

h) negocierea şi contractarea proiectelor (finanţator – consorţiu proiect)

Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate (bănci

(acolo unde este cazul), firme de consultanţă specializate, evaluatori independenţi recunoscuţi etc.).

Propunerile de proiecte se evaluează în general de către minim 2, cel mai adesea 3 experţi

independenţi ( selectaţi de obicei din baza de date a finanţatorului pe baza unor criterii specifice

programului).

Criteriile şi procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele publice ale

finanţatorului (Ghidul Solicitantului sau Documentul Cadru de Implementare), aceste documente

fiind prezentate de obicei pe pagina web a finanţatorului.

Rezultatele evaluării vor fi comunicate beneficiarilor de către finanţator după un timp

prestabilit (în general timpul fiind de ordinul lunilor). Analiza de istoric a evaluărilor anterioare,

arată că timpul mediu de dedicat procesului de evaluare este de aproximativ 3 luni de la termenul

limită de depunere a proiectelor, până la publicarea oficială a listelor cu situaţia beneficiarilor

propuşi spre finanţare.

La evaluarea proiectelor, sunt luate în general în considerare următoarele 5 criterii majore:

1. Calitatea ştiinţifică, tehnică şi inovarea (acolo unde este cazul).

2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile structurii finanţatoare.


14

3. Contribuţia la obiectivele sociale (acolo unde este cazul) .

4. Dezvoltarea economică şi perspective ştiinţifico-tehnice.

5. Resurse, parteneriat şi management.

În manualul de evaluare al programului şi subprogramului există o grilă de evaluare specifică

pentru fiecare subprogram în parte şi pentru tipul de proiect propus.

Criteriile de evaluare au alocate ponderi diferite în cadrul fiecărui subprogram.

Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase arii majore din proiect: tehnic, economic,

comercial, financiar, gestionar şi organizatoric.

În domeniul tehnic se urmăreşte stabilirea cu certitudine a faptului că toate soluţiile analizate şi

propuse de utilizat, au făcut obiectul unui studiu aprofundat (acolo unde este cazul este necesar un

studiu de fezabilitate) şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.

Proiectele tehnice propuse sunt analizate deopotrivă şi sub aspect economic, într-o formă

definitivă, pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii

proiectului.

Cu prilejul analizei finale a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea relaţiei

optime a proiectului cu programul global (naţional, al Comunităţii Europene etc.) de dezvoltare,

mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în

dezvoltarea economică a ţării.

Aspectul comercial prezintă importanţă deosebită pentru toate categoriile de organizaţii, mai

ales însă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază elementele proiectului

privind negocierile de vînzare – cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluţia

pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime; forţa de muncă etc.

În acest sens, vânzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea pieţei de

desfacere; competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau

străini; veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii; costurile anuale estimate

din promovarea vânzărilor şi comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, comportând două laturi

distincte: analiza financiară realizată prin prisma respectării cerinţelor impuse de finanţator şi

analiza financiară intrinsecă a parametrilor financiari ai organizaţiei respective.

Evaluarea financiară se realizează de obieci pentru a vedea dacă proiectul este suficient de

rentabil pentru finanţator cât şi pentru beneficiar, în principiu având rolul de a se verifica dacă se

obţine profit prin implementarea respectivului proiect.

Termenul “ profit”, trebuie abordat însă cu o anumită precauţie. Prin profit nu trebuie să

înţelegem în sens concret doar ceea ce se înţelge prin plus valoare financiară. Profitul trebuie

privit sub perspectiva mai largă a unei “avuţii” pe care o creează proiectul (ca urmare a


15

implementării acestuia).

Alvin Toffler, unul dintre “titanii” managementului modern şi părinte al unei discipline destul

de recentă (din punctul de vedere al apariţiei acesteia) intitulată futurologie,acorda o atenţie

deosebită conceptului “sistem al avuţiei”. În lucrarea sa “Avuţia în mişcare” (Revolutionary

Wealth titlul original), Toffler preciza că “avuţia este, în sensul cel mai general, tot ceea ce

satisface lipsurile sau nevoile, iar un sistem al avuţiei reprezintă modul în care se crează avuţia,

fie ea monetară sau nu.” (Tofller, 2006, p. 24).

Cu alte cuvinte, în cadrul oricărui proiect se creează avuţie ( în sensul descris de Toffler),

râmânând de văzut dacă această avuţie generată are o componentă financiară, socială, ecologică,

culturală, etc.

În mod evident în cadrul proiectelor ce generează plus valoare financiară ( cum ar fi cazul celor

ce implică achiziţia de linii de producţie, construcţii sau care se axează pe furnizarea de servicii),

putem vorbi preponderent de profit, în sensul cel mai cunoscut financiar.

În cazul proiectelor sociale sau cu o puternică componentă socială ( cum ar fi cazul proiectelor

de înfiinţare/dezvoltare a centrelor sociale pentru persoane cu disabilităţi sau/ şi şomeri) putem

vorbi preponderant de o plus valoare socială.

De aceea trebuie reţinut că în cadrul procesului de autoevaluare a proiectului sau de evaluare

(în perioada de implementare sau post implementare) trebuie să se ţină cont de aceste aspecte

referitoare la avuţia creată de proiect.

Succesul unui proiect depinde în mod evident de definirea încă din etapa de planificare a

proiectului a tipul de avuţie pe care acesta îl generează. În principiu, avuţia creată în cadrul

proiectului poate fi măsurată prin intermediul impactului pe care îl creează proiectul în mediul

economic, social financiar, ecologic etc.

Aplicaţie : Identificaţi ce tip de „avuţie” generează proiectul dumneavoastră! Detaliaţi

răspunsul şi furnizaţi argumente în sensul celor mai sus prezentate!

2.4. Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte

În mod evident, în funcţie de tipul de finanţare (sau de caracteristicile Finanţatorului) există o

serie de particularităţi ce se regăsesc în cadrul mai tuturor programelor de finanţare. Există criterii

de evaluare pentru proiectele finanţate de către bănci, precum şi criterii specifice pentru proiectele

ce solicită finanţare nerambursabilă din fonduri naţionale sau europene. În cele ce urmează, vom

pune un accent deosebit pe prezentarea criteriilor de evaluare proprii Fondurilor Structurale şi de

Coeziune.

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, acestea îmbrăcând


16

următoarele forme:

– criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;

– criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

2.4.1 Criterii generale de evaluare

Aceste tipuri de criterii se întâlnesc în cadrul majorităţii proiectelor şi cuprind principalele

capitole macro ce sunt abordate sistematic în cadrul evaluării. Dintre aceste criterii generale,

putem menţiona:

1. Conformitatea cu conţinutul tematic / obiectivele precizate în cadrul Ghidurilor

Solicitanţilor/ Documentelor Cadru de Implementare prezente în cadrul Fondurilor Structurale şi

de Coeziune

2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului:

Calitatea managementului de proiect:

– experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică, tehnica,managerial;

– organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi resursele necesare;

– claritatea responsabilităţilor, coordonarea şi corelarea între parteneri;

– metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi evaluarea rezultatelor;

Competenţa echipei de lucru:

– nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară realizării proiectului;

Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării proiectului:

– partenerii să aibă dotarea (bază materială) necesară şi suficientă pentru realizarea

proiectului;

– partenerii să aibă posibilitatea utilizării şi altor baze materiale la alte organizaţii economice

şi / sau instituţii;

– credibilitatea financiară a unităţilor participante.

3. Analiza şi evaluarea costurilor

– Nivelul costurilor totale / de etapă / pe activităţi etc.

– Eficienţa costurilor / rezultate.

2.4.2 Criterii specifice de evaluare

Spre deosebire de criteriile generale ( cu o arie de aplicabilitate universală), aceste criterii

specifice se referă la zone ale evaluării strict specifice aproximativ fiecărui program de finanţare

în parte. Practic în funcţie de obiectivele programului de finanţare, se definesc caracteristicile

specifice ale evaluării pentru fiecare tip de program în parte.

În cele ce urmează prezentăm spre exemplificare criteriile specifice de evaluare valabile pentru

Programul Operaţional Regional ( aşa cum aceste criterii specifice reies din Documentul Cadru de

Implementare pentru Programul Operaţional Regional 2007 – 2013).


17

Studiu de caz - Etapele procesului de evaluare şi selecţie a proiectelor finanţate prin POR

Sistemul de evaluare a proiectelor cuprinde mai multe etape iar pe parcursul derulării acestora

rolul şi atribuţiile organismelor şi structurilor implicate la nivel naţional şi /sau regional se

bazează pe proceduri şi reglementări clare şi coerente.

Procesul de selecţie descris mai jos detaliază etapele parcurse de cererile de finanţare ale tuturor

tipurilor de solicitanţi şi se aplică pentru toate domeniile de intervenţie ale POR.

1.Verificarea conformităţii administrative a Cererilor de finanţare (CF)

Solicitantul depune CF la registratura Organismului Intermediar (OI) şi primeşte un

numãr unic de înregistrare

OI verifică conformitatea administrativă (e.g. existenţa şi forma tuturor documentelor

solicitate în Ghidul solicitantului)

OI poate solicita clarificări/completări la CF

CF neconforme sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii şi a motivelor

de respingere

CF conforme sunt acceptate pentru verificarea eligibilităţii iar solicitantul este informat

asupra acceptarii CF

2. Verificarea eligibilităţii Cererilor de finanţare

OI verifică eligibilitatea CF pe baza criteriilor de eligibilitate specifice fiecărui domeniu de

intervenţie. Se verifică eligibilitatea solicitantului, a activităţilor cuprinse în proiect şi a

cheltuielilor

OI poate solicita clarificări la CF

CF neeligibile sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii şi a motivelor

de respingere

CF eligibile sunt acceptate pentru evaluarea tehnică şi financiară iar solicitantul este

informat asupra acceptării CF

3. Evaluarea tehnică şi financiară a CF

Este realizată de către evaluatori independenţi contractaţi de către Autoritatea de

management şi remuneraţi din fondurile alocate în cadrul axei prioritare de asistenţă

tehnică


18

Evaluarea tehnică şi financiară vizează în principal: capacitatea operaţionala şi financiară a

solicitantului, necesitatea şi utilitatea proiectului, fezabilitatea tehnică şi financiară precum

şi sustenabilitatea financiară a proiectului

CF vor fi punctate, conform grilei de evaluare tehnică şi financiară

CF care obţin un punctaj egal sau mai mare de 60, sunt acceptate ca proiecte viabile,

urmând a fi evaluate din punct de vedere strategic, de către CRESC. Solicitantul este

informat asupra acceptării CF.

CF care obţin un punctaj mai mic de 60 sunt respinse iar solicitantul este informat asupra

respingerii şi a motivelor de respingere.

4. Evaluarea strategică a CF

Este realizată de către Comitetul Regional de Evaluare Strategică si Corelare

CRESC primeşte lista CF acceptate în urma evaluării tehnice şi financiare (care au obţinut

un punctaj tehnico economic mai mare de 60), împreuna cu rezumatul fiecărei CF precum

şi raportul asupra evaluării tehnice si economice a acestor CF

CRESC analizează proiectele din punct de vedere strategic, apreciind măsura în care

CF/proiectele răspund strategiilor de dezvoltare regională, realizând totodată şi corelarea

POR cu celelalte programe operaţionale.

CRESC, prin secretariatul asigurat de OI, întocmeşte lista proiectelor recomandate spre

finanţare, precum şi lista celor respinse, cu justificarea aferentă.

Solicitantul este informat asupra termenului limită în care trebuie să depună Proiectul

tehnic (în cazul proiectelor care includ execuţia de lucrări)

5. Etapa precontractuală şi decizia de finanţare

a. Pentru proiecte care includ execuţia de lucrări

Solicitantul este informat asupra termenului limită în care trebuie să depună Proiectul

tehnic

Evaluatorii independenţi analizează proiectele tehnice, urmărind concordanţa acestora cu

informaţiile cuprinse în CF (Studiul de fezabilitate). În cazul în care proiectele tehnice nu

sunt complete, se va cere solicitanţilor completarea/modificarea acestora.

OI efectuează vizite la fata locului, verificând existenţa documentelor de eligibilitate, a

autorizaţiei de construire etc.

AM ia decizia de finanţare

OI întocmeşte şi semnează cu solicitantul contractul de finanţare


19

b. Pentru proiecte care nu includ execuţia de lucrări

OI efectuează vizite la fata locului, verificând existenta documentelor de eligibilitate, a

autorizaţiei de construire etc.

AM ia decizia de finanţare

OI întocmeşte şi semnează cu solicitantul contractul de finanţare

6. Evaluarea riscurilor în cadrul proiectelor

Evaluarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori funcţie de experienţa

relevantă în domeniul evenimentelor de analizat şi utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de

management.

În cadrul evaluării riscurilor în proiecte se folosesc următoarele categorii distincte:

I. Planificarea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor de

management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.

1. Identificarea riscurilor posibile care pot apare în desfăşurarea proiectului şi care afectează

rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc

care să pună în evidenţă caracteristicile acestora.

II. Evidenţierea riscurilor pe baza experienţelor precedente.

1. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare.

2. Analiza calitativă a riscurilor prin evidenţierea preliminară a unei analize calitative a

riscurilor şi a condiţiilor care conduc la o stabilire a priorităţilor efectelor riscurilor asupra

obiectivelor proiectului.

3. Analiza cantitativă a riscurilor prin măsurarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi

consecinţelor riscurilor cu estimarea implicaţiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfăşurarea activităţilor şi a

bugetului evenimentelor componente proiectului.

În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate contribuie la

procesul de evaluare al riscurilor:

Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la bază principiu consultării tuturor

persoanelor implicate în derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat şi influenţa

asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la direcţionarea negativă a

activităţilor sau rezultatelor. Modalităţile principale prin care se pun în evidenţă posibilele riscuri

ce pot apărea sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.

a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor

cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni

pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Prima tehnică se


20

referă la generarea de către membrii consorţiului de analiză a unei liste care să conţină idei cât mai

semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează

combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine cu probabilitatea de apariţie.

Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de apariţie şi influenţează în mod

nesemnificativ derularea proiectului.

b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură

mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt

în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a

persoanei intervievate.

Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către

managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul

proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe similare de acest tip. În acest

sens vor fi invitate să participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în

conducerea operativă a proiectului, partenerii din cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii

direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte

similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

Elaborarea profilului de risc

Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienţa acumulată

în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în

structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi.

Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii :

– Specificitatea industrială

– Specificitatea organizatorică

– Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei cât şi activităţii de management a

riscurilor

– Profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual – chiar şi simpla

identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut” contribuie în mod

evident la identificarea factorilor de risc specifici.

Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc precum şi continua lor actualizare, constituie un

factor de prognoză foarte important de luat în calcul de către managerii implicaţi în activităţile de

gestionare a riscurilor.

Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone

de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienţii şi tehnologia

utilizată. Un model de chestionar posibil de aplicat în cadrul unui proiect este prezentat mai jos.


21

A. Evaluarea riscurilor legate de colectivul proiectului

Pentru a putea face faţă în mod obiectiv acestei situaţii, trebuie să răspundem în mod obiectiv

la următoarele întrebări:

a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?

b) Ce procent din colectivul proiectului desfăşoară activităţi doar în cadrul proiectului?

c) Câţi din membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de lucru, pentru

activităţi în cadrul proiectului?

d) Care este nivelul de competenţă al colectivului de proiect, pe tema proiectului?

e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreună în alte activităţi sau proiecte înainte de

respectivul proiect?

f) Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă ?

B. Evaluarea riscurilor legate de beneficiarul produsului proiectului

a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricaţie curent

pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări

mari)

b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?

(Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)

c) Beneficiarul produsului proiectului se găseşte în compartimente diferite ale aceleiaşi

companii sau în companii diferite?

C. Evaluarea riscurilor legate de tehnologie

a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?

b) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul

Consorţiului proiectului sau pentru beneficiari?

c) În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului şi tehnologiilor proiectului

a) Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţierea întrebărilor cheie

caracteristice pentru fiecare categorie.

b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidenţă posibilele puncte slabe ale proiectului.

c) Adăugarea la lista de mai sus prezentată a noi categorii de risc şi întrebări cheie.


22

Structura detaliată şi direcţionată a acestor întrebări va fi realizată după analizarea principalilor

factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.

Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui proiect,

structura veche se reconfigurează prin adoptarea elementelor noi.

2.5.1 Evaluarea gradului de risc al proiectelor în perioada de implementare

Pentru evaluarea gradului de risc al unui proiect se pot folosi diverse metode bazate în mod direct

pe calculul riscurilor cât şi a construcţiei dinamice a profilurilor de risc. Un exemplu de astfel de

metodologie ce foloseşte metoda construcţiei profilului de risc pentru implementarea

proiectului, a fost dezvoltat la începutul anilor 1990 de către specialiştii de la The Standish

Group şi intitulat sugestiv PROJECT.

Construcţia modelului PROJECT, impune răspunsul pe care evaluatorii de risc din cadrul echipei

de proiect îl acordă pe baza parcurgerii succesive a unui număr de 7 paşi prezentaţi în continuare :

a. Planul proiectului (P)

Există un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum şi fazele proiectului cu

rapoartele ce le implică acestea ?

Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activităţi şi faze precum şi un plan

sumar de ansamblu al proiectului ?

Sunt definite clar responsabilităţile personalului în cadrul planului proiectului (cine şi ce

face ?)

Sunt cunoscute activităţile ce conţin rezerve de timp şi ce resurse pot fi utilizate în alte zone

ale proiectului în situaţii de criză ?

Există un plan de contingenţă în situaţia în care proiectul îşi depăşeşte planificarea iniţială,

bugetul, sau nu sunt realizate în condiţiile stabilite rezultatele proiectului ?

Scor P = total/10

b. Resursele proiectului ( R)

Există suficiente resurse umane pentru desfăşurarea proiectului ?

Este utilizată o tehnologie familiară membrilor echipei de proiect

pe întreg ciclul de viaţă al proiectului ?

Tehnologia folosită ca support pentru activităţile proiectului este utilizabilă şi acoperită

integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanţare) ?

Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite şi gestionate ?

Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului ?


23

Scor R = total/10

c. Oportunităţile şi atribuţiile personalului în cadrul proiectului ( O)

Personalul proiectului şi membrii Consorţiului au posibilitatea de a se implica în cadrul

proiectului încă de la începutul acestuia.

Personalul proiectului şi membrii Consorţiului acceptă drepturile de proprietate asupra

activităţilor şi rezultatelor proiectului

Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiţi de comun accord cu toţi membrii Consorţiului,

iar aceştia sunt bine înţeleşi de către întreg personalul proiectului.

Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg limitările

proiectului (în special ceea ce proiectul nu îşi propune să realizeze)

Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg care sunt

cerinţele din cadrul proiectului

Scor O = total/10

d. Justificarea costurilor şi beneficiilor proiectului ( J)

Bugetul şi costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consorţiului şi

prevederile programului de finanţare ?

Au fost estimate beneficiile financiare şi comerciale ale proiectului ?

Proiectul asigură un beneficiu net companiei promotoare şi o amortizare a investiţiei realizate

pe parte de cofinanţare ?

Au fost cuantificate condiţiile de satisfacere pentru măsurile de implementare ale activităţilor

proiectului ?

Finanţarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului ?

Scor J = total/10

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consorţiului precum şi a beneficiarilor (E)

Toţi membrii proiectului au nivele similare de experienţă profesională în domeniu?

Personalul proiectului, membrii Consorţiului precum şi beneficiarii

conştientizează rezultatele proiectului şi sunt capabili să le utilizeze ?

Personalul proiectului conştientizează modul în care le vor fi evaluate


24

performanţele?

Rolul fiecărui membru din cadrul proiectului este clar delimitat şi înţeles

de către fiecare dintre aceştia?

Au fost preconizate activităţi de trening (incluzând perioada de timp, componenţa modulelor

de formare profesională, locul şi modul de evaluare) pentru membrii proiectului?

Scor E = total/10

f. Claritatea cerinţelor proiectului (C)

Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului şi membrii Consorţiului?

Obiectivele proiectului se armonizează cu cele ale programului pentru care se solicită

finanţare, sau ale organizaţiei promotoare?

Sunt entuziasmat de şansele de reuşită ale proiectului ?

Există o documentaţie adecvată pentru cerinţele proiectului ?

A fost făcută o prezentare detaliată asupra scopului, obiectivelor şi rezultatelor proiectului

tuturor membrilor echipei de proiect, precum şi membrilor Consorţiului?

Scor C = total/10

g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (exp: monitorizare

de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert,

etc.) ?

Strategia de management de proiect poate răspunde cerinţelor noi apărute în cadrul

proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale proiectului) ?

Termenii de refrinţă ai proiectului, nivelele de autoritate şi responsabilitate în cadrul

proiectului sunt cunoscute şi acceptate ?

Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaţiile de

criză sau cele ce solictă intervenţia acestuia?

Autoritatea contractantă este de accord cu planul de implementare stabilit?

Scor T = total/10

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Răspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecăreia o notare cuprinsă

între –4 şi +4.


25

Scalare:

-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaşte răspunsul

-2 = dezacord

0 = neutru

2 = acord

4 = acord puternic

2. Însumaţi toate rezultatele Scorului parţial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie

distinctă în parte.

3. Calculaţi Scorul total al profilului PROJECT.

4. Atribuiţi proiectului un grad de risc după următoarea scală a scorului total:

+14 la +7 = grad de risc scăzut

+7 la 0 = grad de risc mediu

0 la – 7 = grad de risc mare

-7 la -14 = grad de risc inacceptabil

Astfel după calcularea scorului aferent, managerul de risc va şti ce strategie trebuie adoptată

pentru bunul mers al proiectului în funcţie de gradul de risc identificat ce poate varia de la scăzut

până la inacceptabil.

Aplicaţie : Calculaţi scorul PROJECT aferent proiectului dvs., după metodologia prezentată

mai sus!

2.6 Negocierea contractului de proiect. Evaluarea intermediară a proiectelor ( evaluarea

interimară)

O dată finalizată perioada de evaluare a proiectului de către comisia de evaluare şi finalizarea

listei cu proiecte propuse spre finanţare (pe baza punctajului obţinut în cadrul competiţiei de

proiecte ce către fiecare organizaţie competitoare) şi în urma derulării şi finalizării etapei de

negociere şi semnare a contractului de finanţare, începe în mod efectiv perioada de implementare

a proiectului.

O observaţie interesantă ar fi legată de faptul că nu toate proiectele propuse spre a obţine

finanţare (pe baza scorului ridicat obţinut în competiţia de proiecte), vor şi finaliza perioada de

negociere a contractului cu reprezentanţii Finanţatorului ( entitate juridică ce se numeşte în

majoritatea cazurilor Autoritate Contractantă). Este binecunoscut faptul că un contract este un act

de voinţă bilaterală al părţilor şi din această perspectivă, contractul nu poate fi validat decât dacă

ambele părţi implicate îşi dau acordul în acest sens. Există situaţii ( şi din păcate nu tocmai puţine)

când datorită extinderii termenelor de evaluare a proiectelor peste prevederile de timp asumate


26

iniţial, o parte din Beneficiari refuză finanţarea deoarece aceasta ajunge a fi operaţională cu mult

peste limita de aşteptare suportată de către un beneficiar.

De exemplu, dacă evaluarea unui proiect legat de construcţia şi modernizarea unei hale de

producţie este selectat în vederea finanţării în luna noiembrie în loc de luna iunie ( aşa cum era

prognozat iniţial în graficul de evaluare anunţat de către Autoritatea Contractantă), este posibil ca

Beneficiarul să nu mai dorească să înceapă runda de negocieri cu Autoritatea Contractantă (

deoarece în această nouă situaţie proiectul de construcţie ar începe iarna, fiind ne fezabil din punct

de vedere tehnic). În mod evident se pot imagina o mulţime de alte situaţii (sub forma unor studii

de caz), în care Beneficiarul doreşte să renunţe la iniţierea procedurilor de negociere cu

Autoritatea Contractantă, însă în cele ce urmează vom analiza doar pe acelea în care se doreşte

continuare proiectului.

De cele mai multe ori în procesul de negociere între Beneficiar şi Autoritatea Contractantă, sunt

supuse negocierii doar anumite capitole specifice legate de : durata calendaristică a proiectului,

datele la care se vor realiza raportările către Finanţator, datele şi valorile aferente tranşelor de

finanţare, sau a datelor de decontare a facturilor (aşa cum se întâmplă de cele mai multe ori în

cadrul Fondurilor Structurale şi de Coeziune).

De menţionat este faptul că durata de derulare a proiectului este cea aprobată în urma evaluării,

în timp ce perioada de implementare calendaristică a proiectului este negociată în mod direct cu

Finanţatorul ( cu alte cuvinte de exemplu, proiectul este aprobat a se desfăşura pe o perioadă de

doi ani, însă faptul că acesta va începe în luna februarie, martie sau aprilie a anului respectiv, va fi

negociat cu Finanţatorul proiectului în mod direct sau de cele mai multe ori cu Autoritatea

Contractantă).

Este important de precizat de asemenea faptul că un proiect poate avea perioada de implementare

de 1 an, dar perioada ce este acoperită de contract poate fi de 3 ani de exemplu. În această situaţie

( conform exemplului anterior), perioada de implementare va fi de 1 an, respectiv perioada de post

– implementare va fi de 2 ani.

În acest caz, Beneficiarul îşi va asuma contractual obligaţia de a conserva şi diversifica (în măsura

în care este posibil) domeniul de activitate şi rezultatele proiectului, precum şi destinaţia

construcţiilor, respectiv a echipamentelor şi materialelor achiziţionate în cadrul proiectului.

Tot în cadrul procesului de negociere cu Autoritatea Contractantă, Beneficiarul va stabili

caracteristicile definitorii ale evaluării proiectului, precum şi prezentarea punctuală a datelor de

raportare ce vor fi respectate în cadrul proiectului.

În principiu, etapele majore de evaluare ale proiectului vor fi dispuse în cadrul graficului de

implementare al proiectului, astfel încât acestea să preceadă datele de raportare asumate

contractual.


27

Evaluarea în perioada de implementare a proiectului se realizează:

Intern, de către membrii echipei de proiect specializaţi în cadrul unor astfel de activităţi,

sub coordonarea managerului de proiect

Extern, de către reprezentanţii Finanţatorului ( în cadrul Fondurilor Structurale această

funcţie este atribuită Organismelor Intermediare (OI))

Ca şi autoevaluarea proiectului, evaluarea interimară ( intermediară) se finalizează cu un raport de

evaluare ce este realizat de către responsabilii de activităţi, respectiv coordonat şi semnat de către

Managerul de Proiect.

De regulă aceste rapoarte se întocmesc anual (în cadrul proiectelor multianuale) şi bianual în

cadrul proiectelor cu durată mai mică de un an ( dar mai mare de 6 luni).

2.7. Evaluarea ex – post a proiectului

Este din punct de vedere cronologic ultima etapă de evaluare în cadrul proiectului şi se desfăşoară

după finalizarea perioadei de implementare a proiectului, dar în interiorul perioadei de contractare

( în exemplu furnizat anterior, perioada de desfăşurare a evaluării ex – post este după finalizarea

implementării (primul an de proiect) în perioada aferentă anilor 2, 3 asumaţi contractual).

Principial, evaluarea ex – post prezintă cam aceleaşi caracteristici precum evaluarea interimară,

fiind totuşi mai mult axată pe mentenanţa impactului şi a durabilităţii rezultatelor obţinute în

cadrul proiectului.

Evaluarea ex – post se realizează deopotrivă intern şi extern ( prin intermediul unor reprezentanţi

ai Finanţatorului), având drept principal rol verificarea respectării prevederilor contractuale de

către Beneficiar, respectiv verificarea sustenabilităţii precum şi a durabilităţii proiectului ( în

ansamblul său), precum şi a rezultatelor şi a impactului obţinut, în mod particular.

Aplicaţie : Construți un model de evaluare ex –post a proiectului dvs.


28

Studiu de Caz “Evaluare și Negociere”

Un IMM ce activează în domeniul industriei textile, dorește să-și instruiască o parte dintre angajații săi

în cadrul unor cursuri de formare profesională, organizate de către companii specializate în furnizarea

de training de profil pe acest sector. Prin intermediul acestor cursuri, se dorește în mod concret a se

îmbunătăți eficiența în realizarea sarcinilor de lucru la nivel personal, creșterea gradului de coeziune

în cadrul colectivelor de lucru a angajaților, cunoașterea tehnicilor de motivare și automotivare ale

personalului, precum sș prezentarea celor mai noi si moderne

tehnologii de producție în industria textilă. Deoarece respectiva organizație nu dispune de fonduri

suficiente pentru a-și asigura finanțarea integral din fonduri proprii, apelează la o sursă de finanțare

externă organizației, drept pentru care întocmește și depune o cerere de finanțare în cadrul POS

Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).

În plus, strategia de dezvoltare regională a regiunii Nord-Vest, în care va depusă cererea de finanțare,

precizeză că datorită importanței deosebite acordate industriei textile din regiune (ca urmare în special

a restructurării sectorului de producție în sistem lohn), formarea profesională a angajaților din

industria textilă reprezintă o prioritate regională pentru zona mai sus menționată.

În cadrul etapei de evaluare a cererii de finanțare, evaluatorii constată ca în cadrul respectivei cereri de

finanțare desi sunt precizate în mod corect obiectivele, activitatile si rezultatele în cadrul proiectului,

precum și termenele concrete de timp pentru realizarea acestora, totuși lipsesc câteva „ingrediente” și

anume alocarea concretă a responsabilităților pe activitățile componente, precum și identificarea

riscurilor inițiale în cadrul proiectului. În plus, evaluatorii constată că deși bugetul este bine conceput

și „echilibrat” în raport cu cerințele formulate expres pentru capitolul financiar de către Finanțator (în

Documentul Cadru de Implementare al POS DRU), totuși acest buget nu prezintă un grad

corespunzător de detaliere, în raport cu acțiunile propuse spre desfășurare în cadrul proiectului.

În aceste conditii precizate mai sus, va rog analizați si comentați următoarele scenarii de acțiune în

cadrul proiectului (este esențiala prezentarea argumentației dumneavoastră pentru fiecare scenariu în

parte):

1. Evaluatorii proiectului (în numar de 3) consideră proiectul ca fiind neeligibil deoarece consideră ca

fiind inacceptabile lipsurile și inexactitățile acestuia prezentate în cadrul textului de mai sus. Corect?


29

2. Evaluatorii proiectului acorda 95 de puncte dintr-un total de 100 posibile respectivei cereri de

finanțare, argumentând că identificarea riscurilor, alocarea concretă a responsabilităților, cât și

detalierea financiară pe capitole bugetare se pot realiza și în cadrul etapei de implementare și în

consecință cererea de finanțare nu trebuie depunctată drastic, mai ales ca aceasta corespunde

priorităților regionale ale regiunii Nord –Vest (în care a fost depusă cererea de finanțare). Corect?

3. Primul evaluator acordă 60 de puncte, al doilea evaluator acordă 80 de puncte, iar treilea 95 de

puncte. Înseamnă ca numarul de puncte aferent respectivei cereri de finanțare este de 78,33 de puncte (

adica media aritmetică a celor 3 scoruri înregistrate). Corect?

4. Cererea de finanțare obține un punctaj corespunzator pentru a fi finanțată în cadrul POS DRU,

alături de o serie de alte proiecte ce au obținut „undă verde” pentru partea de demarare a negocierilor.

Pentru ca managerul de proiect dorește să dea și o altă „dimensiune” proiectului, propune Autorității

Contractante ”modificarea ușoară” a obiectivelor și în consecinta a bugetului

proiectului, însă nu mai mult de cu 5 % mai mult decât valoarea aprobata initial pentru proiect.

Corect?

5. Managerul de proiect înțelege că în cadrul etapei de negociere cu Autoritatea Contractantă, poate

negocia: perioada calendaristică de derulare a proiectului (încadrându–se în bugetul de timp aprobat

inițial), stabilirea datelor de depunere a rapoartelor și stabilirea detaliilor privind decontarea plăților

eligibile efectuate. Corect?


30

Capitol 3

Implementarea proiectelor ce au primit finanţare

Tehnici eficiente de monitorizare şi control

3.1 Definirea monitorizării unui proiect. Ce înseamnă a monitoriza un proiect?

Introducere

Una dintre cele mai complexe şi totodată mai utile discipline manageriale (prin spectrul

rezultatelor deosebite ce pot fi obţinute, pe baza unei abordări ştiinţifice a domeniului) este fără

îndoială monitorizarea proiectelor.

Mulţi manageri ce conduc companii sau debutează într-un fel sau altul în lumea

gestionării proiectelor de diverse tipuri, întâmpină o serie de greutăţi (care de multe ori par

insurmontabile)în derularea activităţilor pe care le au de realizat. Supuşi adesea presiunii timpului,

a diverselor categorii de factori ce ţin de mediu intern sau extern companiei, aceşti manageri nu

găsesc de obicei modalităţi de răspuns în timp util şi în mod adecvat la problemele ce le au spre

soluţionare, aceste situaţii conducând adesea la situaţii de criză în cadrul organizaţiilor pe care le

conduc sau a proiectelor pe care le gestionează (în funcţie de caz).

Conform definiţiei cel mai des utilizate în lumea managerială, prin monitorizare se înţelege

urmărirea evoluţiei activităţilor, sau a resurselor de orice tip a unui proiect, după un scenariu

bine definit, în scopul unei optime gestionări a proiectului.

Dacă am realiza un top al celor mai importante atribuţii pe care le îndeplinesc controlul şi

monitorizarea unui proiect, atunci acestea ar putea fi:

Urmărirea realizării activităţilor şi a bugetului în conformitate cu previziunile proiectului

Analizarea şi urmărirea performanţelor proiectului

Replanificarea proiectului după un scenariu dinamic în funcţie de necesităţile identificate la

un anumit moment dat.

Transmiterea obiectivelor proiectului

Controlul şi monitorizarea proiectului

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaţia este acea dată care aduce un plus

de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin

acţiunile care urmează a fi realizate.

Informaţia de control are capacitatea:


31

de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasă pentru realizarea

proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să centralizeze

informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va crea

cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;

de a influenţa decizia si consecinţele ei;

de a asigura evidenţa consumurilor si costurilor ocazionate de desfăşurarea activităţilor.

Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de

management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să se întoarcă

la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure un feed-back al fiecărei activităţi a proiectului.

Responsabilii de activităţi, căt şi managerul proiectului, nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune

în cadrul proiectului fără a avea posibilitatea de control. Mai mult, criteriile după care se

efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă de la începutul proiectului. Informaţiile de control

trebuie să ajungă direct la persoanele responsabile pentru ca acestea să poată aprecia eficacitatea

metodelor utilizate şi să propună măsurile menite să ducă la îmbunătăţirea lor.

3.2. Planul de monitorizare al proiectului

Planul de monitorizare al proiectului este instrumentul de bază al managerului de proiect utilizat

pentru activităţile de monitorizare ale proiectului.

Planul de monitorizare al proiectului se realizează în etapa de pre - implementare a proiectului

(în cadrul proceselor de planificare), este utilizat efectiv în etapa de implementare a

proiectului(în cadrul proceselor de execuţie şi control) şi constituie o bază pentru continuarea de

noi proiecte în cadrul etapei de post implementare a proiectului (în cadrul proceselor de

finalizare).

3.2.1 De ce este util un plan de monitorizare al proiectului ?

Pentru a vă demonstra utilitatea unui plan de monitorizare al proiectului este util a vă aduce în

prim plan următoarele aspecte :

1. O dată început, proiectul este constituit dintr-o multitudine de capitole care trebuiesc

gestionate simultan : activităţi, buget, resurse umane, riscuri ce intervin, raportări etc.

Cum puteţi gestiona atâta resurse simultan fără a avea un plan stabilit iniţial?

2. Aveţi o multitudine de activităţi de implementat într-o etapă a proiectului.

De unde ştiţi că sunteţi pe drumul cel bun şi că nu v-aţi depărtat de prognoza iniţială?


32

De unde ştiţi că aveţi suficiente resurse materiale şi umane pentru a duce acestă

activitate la capăt în timp util?

3. Aveţi un proiect de implementat cu tot ceea ce implică acesta.

De unde ştiţi ce la ce riscuri iniţiale vă expuneţi şi cum se vor putea amplifica acestea pe

parcursul implementării proiectului?

Etc.

În mod practic exemplele ar putea continua, lista acestora putându-se mări suficient de consistent.

Având evidenţiate pericolele la care ne putem expune fără a avea un plan de monitorizare ala

proiectului, putem conchide asupra utilităţii acestuia:

1.Planul de monitorizare al proiectului ne oferă posibilitatea de a „aştepta implementarea

proiectului” ştiind ce avem de făcut în fiecare etapă a sa.

2.Cu planul de monitorizare al proiectului bine alcătuit, putem conchide în fiecare moment al

implementării proiectului dacă suntem în grafic sau avem abateri de la situaţia prognozată iniţial

3.Prin intermediul planului de monitorizare al proiectului, managerul poate urmări toată derularea

acestuia cu claritate, ştiind în permanenţă care sunt marjele de variaţie pe care şi le poate permite

proiectul pentru fiecare componentă în parte

4. Având un plan de monitorizare bine alcătuit, managerul îşi poate redacta în timp util şi cu efort

minim rapoartele intermediare şi finale pe care le are le are de predat agenţiei de monitorizare a

proiectului şi implicit poate face faţă cu bine la orice control inopinat din partea factorilor de

control.

Care sunt întrebările preliminare cel mai des uzitate în construirea unui plan de

monitorizare al proiectului ?

De la început trebuie precizat faptul că aşa cum nu există o reţetă standard pentru îmbogăţire

rapidă sau pentru un succes garantat indiferent de tipul proiectului aplicat, aşa nu există o

structură standardizată a întrebărilor utilizate sau a formei planului de monitorizare.

Un lucru este însă cert şi anume faptul că există o structură minimală a planului de monitorizare al

proiectului care indiferent de tipul sau durata proiectului ea este extrem de utilă managerului şi

echipei de implementare.

Important de reţinut!

Un manager care se îngrijeşte de alcătuirea unui plan de monitorizare în etapa de pre -

implementare a proiectului, îşi reduce cu mult posibilitatea de eşec a proiectului, evită

escaladarea riscurilor şi conflictelor ce intervin în implementarea proiectului şi

demonstrează profesionalism în faţa monitorilor de proiecte.


33

Întrebări preliminare, extrem de utile pentru realizarea unui plan de monitorizare al

proiectului

I. Care sunt obiectivele companiei şi cum se raliază proiectul propus la obiectivele companiei?

1.1 Cum pot fi identificate aceste relaţii de legătură?

1.2 Pot fi urmărite aceste obiective?

1.3 Pot fi aceste obiective dezvoltate prin proiecte ulterioare?

II. Bugetul proiectului este în concordanţă cu politica de finanţare a companiei promotoare

şi a a partenerilor?

2.1 Bugetul proiectului poate fi susţinut pe parte de cofinanţare de către instituţia

promotoare şi Consorţiul de parteneri?

2.2 Cine monitorizează gestionarea bugetului proiectului?

2.3 Responsabilul de monitorizare are competenţe suficiente pentru monitorizarea

bugetului? Dacă nu, ce plan alternativ există ?

III. Există suficiente resurse pentru implementarea proiectului?Dacă nu, de unde pot fi ele

procurate?

3.1 Resursele sunt interne sau externe companiei?

3.2 Cine monitorizează aceste resurse?

3.3 Responsabilul de monitorizare are competenţe suficiente pentru monitorizarea

resurselor? Dacă nu, ce plan alternativ există ?

Există un plan detaliat al proiectului?Cine l-a realizat şi cu ce competenţe?

3.4 Care este nivelul de detaliere propus al activităţilor?

3.5 S-a utilizat metoda WBS în descompunerea activităţilor?Dacă nu ce metodă s-a

utilizat?

3.6 Cine monitorizează activităţile în cadrul proiectului?

3.7 La ce interval de timp se realizează monitorizarea proiectului?

IV. Ce informaţii sunt utile pentru a monitoriza proiectul în derularea sa?

4.1 Cine poate furniza aceste informaţii şi în ce context?

4.2 Cine este responsabil de gestionarea informaţiilor?

4.3 La ce interval de timp se realizează colectarea informaţiilor?

4.4 Cine are nevoie de aceste informaţii în procesul de monitorizare?

V. Ce riscuri pot apărea în implementarea proiectului?

5.1 Cine gestionează aceste riscuri?

5.2 Cine a realizat clasificarea riscurilor ca gravitate a producerii efectelor acestora?

5.3 Cum vor fi monitorizate riscurile pe parcursul implementării proiectului?

5.4 Cum vor fi identificate riscurile noi ce apar în implementarea proiectului?

VI. Ce tipuri de raportări vor fi utilizate în monitorizarea proiectului?

6.1 Cine va fi responsabil de redactarea raportărilor?

6.2 La ce perioade de timp se vor realiza aceste raportări?

6.3 Cui i se adresează aceste raportări?


34

Aplicaţie : Realizați un plan de monitorizare pentru proiectul dvs. după modelul prezentat

mai sus!

În afara generării de răspunsuri la întrebările pregătitoare pentru realizarea planului de

monitorizare, focalizaţi-vă pe următoarele aspecte generale:

1. Identificarea strategiei de dezvoltare a companiei promotoare prin intermediul proiectului.

Dacă aceasta nu există sau este insuficient dezvoltată, atunci ea trebuie construită (sau

armonizată după caz) în raport cu scopul şi obiectivele companiei pe termen scurt, mediu

şi lung

2. Identificarea obiectivelor imediate , pe terme mediu şi lung a staff –ului companiei şi a

acţionarilor (acolo unde este cazul)

3. Precizarea modului în care noul proiect propus se va integra în strategia de dezvoltare a

companiei respective

4. Identificarea factorilor de noutate a proiectului şi a importanţei acestora

5. Identificarea departamentelor din cadrul companiei ce vor fi afectate de implementarea

proiectului şi identificarea modalităţilor optime de răspuns la schimbare

6. Identificare persoanelor/organizaţiilor externe ce vor fi influenţate de implementarea

proiectului (furnizori, clienţi, distribuitori, corp tehnic, corp managerial, persoane juridice

etc.), precum şi previzionarea răspunsurilor acestora la factorii de schimbare

7. Stabilirea beneficiarilor proiectului, a grupurilor ţintă şi stabilirea impactului rezultatelor

proiectului asupra acestora

8. Previzionarea beneficiilor imediate, pe termen mediu sau lung pe care le va obţine

organizaţia în urma implementării proiectului

9. Dezvoltarea de noi proiecte şi parteneriate în urma implementării prezentului proiect

Activităţi întreprinse pentru realizarea planului de monitorizare al proiectului

1. Analiza şi colectarea tuturor datelor şi informaţiilor referitoare la proiectul în cauză

2. Identificarea similitudinilor şi diferenţelor faţă de alte proiecte deja implementate sau în

curs de implementare

3. Definirea cadrului conceptual al planului de monitorizare al proiectului

4. Identificarea scopului şi obiectivelor monitorizării

5. Identificarea indicatorilor pentru fiecare categorie de obiective şi activităţi în parte

6. Identificarea categoriilor de resurse umane disponibile (manageri, supervizori, experţi,

tehnicieni, muncitori) şi definirea rolului acestora în colectarea informaţiilor şi în

monitorizarea proiectului


35

7. Stabilirea programului şi a frecvenţei activităţilor de monitorizare

8. Conceperea/ dezvoltarea sistemului de management al informaţiilor (MIS)

9. Identificarea instrumentelor de monitorizare ce vor fi utilizate în proiect

10. Stabilirea cadrului de conducere al activităţilor de monitorizare

11. Stabilirea strategiei de analiză a activităţilor de monitorizare

12. Identificare tipurilor de rapoarte ce vor fi utilizate în proiect

13. Identificarea datelor şi a locului unde vor fi depuse aceste rapoarte

14. Definirea cadrului general al recomandărilor ce se fac în cadrul proiectului

15. Identificarea de noi indicatori pe baza recomandărilor

16. Identificarea modalităţilor de modificare a sistemului de monitorizare

Aplicaţie : Realizați un grafic detaliat al activităților întreprinse în cadrul proiectului dvs.

pentru realizarea planului de monitorizare!

3.3.Când începe monitorizarea efectivă a unui proiect în faza de implementare?

Aşa cum am prezentat anterior, faza de implementare a proiectului începe o dată cu derularea

primei activităţi şi se încheie o dată cu finalizarea ultimei activităţi a proiectului.

De regulă prima activitate în cadrul proiectului începe imediat după semnarea contractului de

finanţare între organizaţia promotoare a proiectului şi cu reprezentantul legal al finanţatorului , în

timp ce ultima activitate se încheie, în general după înmânarea raportului final al proiectului

reprezentanţilor legali ai finanţatorului.

Scopul acestui capitol este de a vă familiariza cu principale tehnici de monitorizare a proiectului,

interesul focalizându-se în special pe principalele tematici dezbătute până acum: obiective,

activităţi şi resurse, rezultate, riscuri şi evident bugetul proiectului.

3.3.1 Monitorizarea obiectivelor proiectului

Aşa cum am prezentat anterior, proiectul este reprezentat prin intermediul obiectivelor principale

(generale) care se divid la rândul lor în obiective specifice.

Am văzut anterior că pentru un proiect regula generală aplicată era ca acesta să prezinte minim un

obiectiv principal (general), care la rândul să fie partiţionat în obiective specifice.

În practică este util ca evoluţia obiectivului/obiectivelor generale (principale) şi a celor

specifice să se monitorizeze deopotrivă în mod independent cât şi interconectat, pentru a

evita abordările subiective (ce pot apărea de multe ori datorită suprapunerilor tematice).


36

Pentru monitorizarea obiectivelor principale ale proiectului, vă propunem abordarea următorilor

paşi:

1. Identificarea obiectivului/obiectivelor generale ale proiectului (conform cererii de

finanţare)

2. Definirea indicatorilor ce cuantifică atingerea obiectivelor

3. Estimarea datei la care se consideră îndeplinite obiectivele

4. Identificarea datei la care se realizează monitorizarea

5. Stabilirea procentului de realizare a obiectivelor la data monitorizării

6. Identificarea potenţialelor variaţii faţă de reperele stabilite iniţial (dacă este cazul

7. Prezentarea justificărilor şi a observaţiilor (dacă este cazul)

8. Redactarea raportului de monitorizare la data realizării controlului

9. Trimiterea raportului spre validare către responsabilii de monitorizare, sau direct

managerului de proiect (conform structurii de monitorizare a proiectului)

10. Stabilirea strategiilor de acţiune manageriale şi de remediere a factorilor perturbatori

(dacă este cazul)

Aplicaţie : Realizați un grafic pentru monitorizarea obiectivelor proiectului dvs. conform

algoritmului prezentat mai sus!

A. Tabelul centralizator pentru obiectivele principale ale proiectului - cuprinde spre

exemplificare un mic studiu de caz.

Un IMM, ce doreşte să-şi îmbunătăţească imaginea pe care o are în piaţă, aplică în cadrul POS

Creşterea Competitivităţii Economice cu o cerere de finanţare, prin care îşi propune ca obiectiv

principal “Creşterea ratei de soluţionare a plângerilor clienţilor cu 40%” şi în consecinţă îşi

propune a achiziţiona o platformă online (call center) şi a-şi instrui personalul de profil pentru a

opera cu acestă platformă, prin intermediul respectivului program de finanţare.

O posibilă fişă de monitorizare a obiectivelor proiectului ar putea avea următoarea formă:

Obiectiv

principal

al

proiectului

Data

monitorizării

obiectivului

Data propusă

pentru

finalizarea

obiectivului

Obiectiv

propus

Obiectiv

realizat (la

momentul

monitorizării)

Abateri Justific

ări

Observaţii

Ob.1 15.03.2008 10.06.2008 Creşterea ratei

de soluţionare

a plângerilor

clienţilor cu

40%

În proporţie de

20%

Nu este

cazul

Nu este

cazul

Obiectivul este

în grafic la

momentul

monitorizării


37

Obs! Indicatorul pentru obiectivul principal prezentat este numărul de plângeri soluţionate

pentru clienţii ce au apelat platforma online.

Presupunem că au apelat platforma 20 de clienţi/ zi faţă de 100 clienţi/zi (atât cât era indicatorul

prognozat la sfârşitul activităţii, pe data de 10.06.2008), în consecinţă obiectivul este realizat în

proporţie de 20% (aşa cum a fost menţionat şi în tabelul centralizator).

Să nu uităm totuşi faptul că suntem la momentul monitorizării, eram la trei luni distanţă faţă de

date prognozată de finalizare a proiectului (15.03.2008 faţă de 10.06.2008).

În mod evident valoarea de 20% obţinută pentru obiectiv la data monitorizării, se va compara cu

valoarea prognozată în planul de monitorizare al proiectului.

În exemplul de faţă am presupus că şi în planul de monitorizare, procentul de avans de 20% era

cel prognozat pentru această dată.

În caz contrar (de exemplu dacă procentul de avans prognozat era de 30% iar noi am monitorizat

un avans de numai 20%) cazul este supus atenţiei managerului de proiect (conform punctului

numărul 10 din paşii propuşi pentru derularea monitorizării). Managerul analizează consecinţele

acestei întârzieri (în speţă cu 10% faţă de grafic) şi decide asupra măsurilor care se impun în acest

caz (realocarea de resurse umane pentru îndeplinirea sarcinilor la termen, introducerea unor noi

zile de lucru în calendarul activităţilor pentru realizarea în termen a platformei (de exemplu

sâmbăta şi duminica) etc.).

Vă prezentăm în continuare cele două situaţii posibile privind stare obiectivului O1 la momentul

monitorizării.

1. Obiectivul O1 este în grafic – Managerul nu are motive de intervenţie

Prognoză realizare O1 - 20%

Realizare cf. monitorizării O1 – 20%

Data

monitorizării

obiectivului O1

Data prognozată a

finalizării obiectivului

O1

Axa timpului


38

2. Obiectivul O1 este în afara graficului – Managerul trebuie să intervină pentru a remedia

întârzierea în derularea obiectivului

B. Tabelul centralizator pentru obiectivele specifice ale proiectului

Se completează în mod analog tabelului centralizator pentru obiectivele principale ale proiectului,

stabilind la data monitorizării proiectului starea progresului obiectivelor.

Obiectiv

specific

al proiectului

Data

monitorizării

obiectivului

Data

propusă

pentru

finalizarea

obiectivului

Obiectiv

propus

Obiectiv

realizat (la

momentul

monitorizării )

Abateri Justificări Observaţii

Ob.1.1 15.03.2008 10.04.2008 …….. 28% Nu este

cazul

Nu este

cazul

Obiectivul

este în grafic

la momentul

monitorizării

Ob.1.2 15.03.2008 23.05.2008 ……. 21% Nu este

cazul

Nu este

cazul

Obiectivul

este în grafic

la momentul

monitorizării

Ob.2.1 15.03.2008 14.03.2008 ……. 90% -10% Întârzieri

înregistrate

în

implement

Obiectivul

trebuia să se

finalizeze pe

14.03.2008,

Prognoză realizare O1 - 30%

Realizare cf.

monitorizării O1 – 20%

Data

monitorizării

obiectivului O1

Data prognozată a

finalizării obiectivului

O1

Axa timpului

Diferenţă de 10%

Obs! Acelaşi tip de abordare al monitorizării obiectivelor principale ale proiectului, se

poate realiza şi în situaţia în care acestea sunt realizat în avans (variaţia

înregistrată fiind în acest caz pozitivă).

Reţineţi ideea, că nu întotdeauna realizarea unui indicator în avans este şi un lucru

pozitiv! Analizaţi de fiecare dată impactul unei astfel de situaţii asupra proiectului.


39

area

activităţilor

de profil

dar s-a realizat

doar în

proporţie de

90%, datorită

întârzierilor în

implementarea

activităţilor

Se observă faptul că spre deosebire de obiectivele specifice 1.1şi 1.2 care sunt în grafic, obiectivul

2.1 este în întârziere datorită întârzierii implementării unor activităţi.

În funcţie de perioadele alese pentru monitorizare şi de problemele survenite pe parcurs, se reia

procesul monitorizare până la realizarea integrală a acestora.

C. Tabel centralizator pentru pachetele de lucru respectiv activităţile unui proiect

Aşa cum am putut observa în faza de elaborare a proiectului, în afară de obiectivele generale

(principale) şi specifice al proiectului (ce au fost prezentate mai sus), fiecare pachet de lucru

respectiv activitate a unui proiect prezintă obiective distincte.

Acest lucru se datorează conceptului de gestiune eficientă a unui proiect, conform căruia pentru

derularea oricărei etape este nevoie de prezenţa unor obiective.

Suma tuturor acestor obiective pentru activităţi se include în structura obiectivelor specifice ale

proiectului, după cum la rândul lor obiectivele specifice, se subsumează obiectivelor principale ale

proiectului.

La momentul monitorizării, pot fi urmărite obiectivele pachetelor de lucru respectiv activităţilor

proiectului, urmărind acelaşi tipar prezentat mai sus.

În acest sens nu vom insista în mod suplimentar asupra acestui subiect, ci vom prezenta structura

tabelară a acestuia.

Pachet de lucru

Denumire

pachet de

lucru

Responsabilităţi

/ Participanţi

Obiectiv

propus

Obiectiv

realizat

Abateri Aprobat

Pachet de lucru 1

Stadiu actual Conducător

Partener 1

Activitate 1.1

Analiza

stadiului actual

Partener 1-

Cond.

Partener 2,5

Activitate 1.2

……. Partener 2

Activitate 1.3

…….. Partener 3

Activitate 1.4 …….. Partener 2

…

Obs! Nu uitaţi faptul că după orice proces de monitorizare, trebuie să alcătuiţi şi un raport de

profil, ce trebuie aprobat de către managerul de proiect.


40

3.3 Monitorizarea activităţilor în cadrul proiectului

Pornind de la planul de monitorizare al proiectului (în cadrul căruia au fost delimitate pentru

fiecare activitate în parte: perioada de desfăşurare, legăturile şi constrângerile pe care fiecare

dintre acestea le prezintă în raport cu alte activităţi, încărcarea cu resurse etc.) se trece la

monitorizarea efectivă a activităţilor în etapa de implementare.

Pasul numărul doi îl constituie identificarea limitelor de timp disponibile pentru fiecare activitate

, astfel încât să nu se întârzie finalizarea proiectului faţă de datele stabilite iniţial.

Este aşa numita problemă de stabilire a marjelor de timp disponibile pentru fiecare tip de

Reamintim faptul că prin marjă de timp se înţelege intervalul de timp în care o activitate o poate

avea la dispoziţie (în raport cu momentul de start cel mai devreme)

Tipologii de marje de timp întâlnite în cadrul proiectelor:

1.) Activitate cu marjă pozitivă

2.) Activitate critică (cu marjă egală cu zero)

3.) Activitate extrem de critică (cu marjă negativă)

Durată activitate +

Marjă pozitivă

Dată stabilită activitate

Durată activitate

Marjă zero



Durată activitate reală -

Marjă

negativă

Durată activitate

prognozată

Înainte a porni monitorizarea activităţilor în etapa de implementare , este bine a se

verifica dacă forma aprobată a proiectului de către finanţator, coincide cu forma cererii

de finanţare depusă în forma iniţială.

De obicei, chiar dacă cererea de finanţare este aprobată, totuşi bugetul proiectului suferă

mici corecţii (în general negative).

În această situaţie este imperios necesară, regândirea derulării activităţilor şi mai ales

realocarea resurselor în cadrul acestor activităţi.


41

După definirea noilor marje de lucru pentru activităţile proiectului se trece la monitorizarea

derulării şi a modului de progres a acestora, după următorul model:

Cum se calculează cantitatea ce urmează a fi realizată până la terminare?

Pentru a răspunde la această întrebare, se utilizează formula:

Cantitatea până la terminare = perioada rămasă x unitate pe perioada de timp

Este evident că pentru fiecare activitate se poate calcula modul de progres al acesteia ( şi

evident al cantităţii rămase până la terminare), precum şi întârzierile în raport cu graficul iniţial al

proiectului ce a fost construit în etapa întocmirii planului de monitorizare al proiectului.În această

etapă a monitorizării activităţilor proiectului este extrem de utilă şi o urmărire a evoluţiei alocării

resurselor (în general este vorba despre resurse umane şi resurse tehnice) pe baza analizei

comparative a evoluţiei resurselor la momentul comparării cu datele prezentate în planul de

monitorizare al proiectului.

Aşa cum se poate observa şi în cadrul studiului de caz mai sus prezentat, sunt porţiuni în care

resursa este sub alocată în raport cu prognoza iniţială, după cum sunt şi zone în care resursa este

Activitate totală prognozată

Activitate totală realizată Exp. 60% din activitatea

totală prognozată durată rămasă de

realizat

( 40% cf. exemplului)

Alocare reală de

resurse Momentul monitorizării

Alocare prognozată

de resurse


42

supraalocată . Dacă în cadrul primului caz (al subalocării de resurse ), managerul de proiect

trebuie să opteze pentru majorarea duratei activităţii sau încadrarea de noi resurse pentru a realiza

activitatea în parametrii prognozaţi, în cel de-al doilea caz, supra alocarea resurselor trebuie să

conducă în mod necesar la nivelarea acestor resurse.

Reţineţi! Este foarte important să studiaţi alocarea de resurse pentru fiecare activitate în

parte, pentru a putea decide în timp util, dacă este necesară sau nu, nivelarea resurselor .

Aplicaţie: Identificați marjele de timp disponibile la nivelul activităților în cadrul planului de

monitorizare conceput de dvs.

3.4 Monitorizarea rezultatelor în etapa de implementare a proiectului

Aşa cum prezentat şi în cadrul planului de monitorizare al proiectului, urmărirea rezultatelor

trebuie să se realizeze în paralel cu monitorizarea derulării activităţilor, deoarece rezultatele

cuantifică în mod direct activităţile.

Dacă prin intermediul graficului Gant se poate urmări derularea temporală a activităţilor ( fără a

putea monitoriza şi efectele acestora), prin intermediul următorului tabel centralizator ne putem

focaliza în faza de implementare pe efectul acestor acţiuni.

Pachet de

lucru

Denumire

Pachet de

lucru /

Activitate

Responsabilităţi /

Participanţi Durata

De la –

până la

Rezultate

estimate

Pentru

perioada

de

raportare

Rezultate

realizate

în

perioada

de

raportare

Variaţii

înregistrate

Observaţii

Pachet de

lucru 1

Activitate 1.1

Activitate 1.2 ……. …………. …. ….

Activitate 1.3 ………… ……………. ………. ……

Activitate 1.4 …….. …… … ……

Pachet de

lucru 2

…

…

Activitate 2.1 ……. … …

Strategia de monitorizare a rezultatelor, este asemănătoare cu cea a obiectivelor ( numai că aici nu

se discută despre indicatori ai obiectivelor ).

Important de reţinut!

- Rezultatele au întotdeauna o formă direct cuantificabilă.

- Evitaţi a prezenta rezultatele sub o formă vagă sau incosistentă.

- Dacă în perioada de raportare nu a fost realizat integral un rezultat (sau o categorie de

rezultate), verificaţi în primă instanţă dacă nu cumva acest fapt se datorează întârzierii

activităţii pe care acest rezultat sau grup de rezultate o cuantifică.

- Orice întârziere a rezultatelor înregistraţi-o în raportul de monitorizare, indicând de

fiecare dată şi strategia pe care o veţi adopta pentru minimizarea efectelor induse.


43

3.5 Monitorizarea financiară a proiectului în etapa de implementare

În monitorizarea financiară a proiectului în faza de implantare a proiectului, trebuie identificată în

primul rând corelaţia dintre bugetul supus spre aprobare şi bugetul aprobat al proiectului. Aşa cu

am mai precizat şi în cadrul capitolelor anterioare, nu întotdeauna bugetul propus spre finanţare

coincide cu bugetul aprobat al proiectului.

Reţineţi însă că doar bugetul aprobat reprezintă singura bază de referinţă acceptată pentru

monitorizarea proiectului.

Vom exemplifica acest aspect pe baza studiului de caz prezentat anterior (despre organizaţia care

dorea achiziţia unei platforme online pentru îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii). Pentru a realiza o

simulare, considerăm că suma solicitată spre finanţare era de 260.000 lei, iar contribuţia

partenerilor era estimată la 140.000 lei. Considerăm un caz ipotetic al proiectului, în care suma

totală aprobată de finanţator este de 240.000 lei, restul valorilor financiare, având următoare

distribuţie:

În mod evident pornind de la această ipoteză (conform căreia bugetul aprobat al proiectului a

suferit modificări faţă de bugetul propus spre finanţare) se vor modifica toate alocările financiare

pentru diverse linii de buget.

Astfel se va lua fiecare activitate în parte şi se va înregistra diferenţa bugetară faţă de valoarea

iniţială propusă spre aprobare.

Capitolul de

cheltuieli

Sumă

proiect

solicitată

instituţiei

finanţatoa

re

(lei)

Suma propusă

co-finanţare parteneri

(lei)

Total

sumă

proiect

propus

spre

finanţare

Sumă

aprobată

pentru

finanţare

proiect de

instituţia

finanţatoare

Suma aprobată

co-finanţare parteneri

(lei)

Total

sumă

aprobată

proiect

(lei)

Variaţie

%

În

numerar

În natură În

numerar

În natură

A. Cheltuieli

directe - total

120.000 80.000 30.000 230.000 110.000 70.000 20.000 200.000 13%

B. Cheltuieli

indirecte -

total

40.000 10.000 10.000 60.000 40.000 10.000 10.000 60.000 0%

C. Dotări

independente

şi studii

pentru

obiecte de

investiţii

80.000 15.000 15.000 110.000 70.000 10.000 10.000 90.000 18%

TOTAL (

A+B+C)

240.000 105.000 55.000 400.000 220.00 90.000 40.000 350.000

12,5%


44

Pe acelaşi principiu se vor monitoriza şi întârzierile sau avansurile bugetare pentru fiecare

activitate în parte (raportarea făcându-se la valoarea şi perioada de timp precizată în planul de

monitorizare al proiectului).

3.6. Monitorizarea electronică a resurselor proiectului în etapa de implementare

Pentru a putea urmări principalele etape ale unui proiect în procesul de implementare al acestuia,

cel mai util şi profesional în acelaşi timp este utilizarea unei monitorizări electronice a proiectului.

Acest lucru se realizează cu ajutorul programelor expert, dintre care cele mai cunoscute şi utilizate

(cel puţin în piaţa românescă) sunt Microsoft Project, respectiv Primavera Project Planner.

În mod evident scopul acestui subcapitol nu este de a realiza un curs de iniţiere în cadrul

programelor Microsoft Project, respectiv Primavera Project Planner, deoarece dumneavoastră aţi

parcurs aceste etape în cadrul programei de studiu de până acum.

Tot ceea ce doresc este de a prezenta principial, etapele monitorizării de proiecte, utilizând

ca instrument de planificare şi monitorizare a resurselor programul Primavera Project Planner.

Pentru conformitate, vă aduc atenţiei un proiect de construire şi implementare a unei

platforme informaţionale multibloc în cadrul unei companii, ale cărei etape vă sunt prezentate

în cadrul graficului Gant de mai jos.

Fig. 3. 1 Graficul Gant al proiectului (forma simplificată)


45

De exemplu, cu ajutorul Primavera Project Planner, se pot defini toate elementele necesare

monitorizării oricărui tip de activitate: coduri, costuri, durată, resurse etc.

De exemplu dacă dorim să putem cunoaşte în orice moment al proiectului costurile şi resursele

unei activităţi, putem selecta din meniul programului detalierea resuselor pe fiecare tip de

activitate.

Fig. 3.2 Graficul Gant al proiectului (forma completă)

Aveţi prezentat în cadrul figurii de mai sus, cum pot fi gestionate toate informaţiile necesare

implementării optime a proiectului (de exemplu în cadrul primei etape – designul sistemului ).

Analizând evoluţia fiecărei activităţi, managerul de proiect poate conveni asupra criticităţii

fiecărei activităţi (depăşire de timp sau integrare perfectă în cadrul acestuia), putând realiza zilnic

rapoarte şi informări asupra mersului proiectului, pentru uzul intern sau monitorizarea externă a

proiectului.

În mod evident cu ajutorul Primavera Project Planner se pot genera rapoarte (zilnice,

săptămânale sau lunare), în funcţie de necesităţi, pe baza datelor ce sunt înregistrate de sistem.

Iată şi un exemplu de raport de prezentare, ce a fost generat în cadrul etapei de implementare a

proiectului.


46

Primavera Scheduling and Leveling Calculations -- Scheduling Report Page: 1

Scheduling Statistics for Project TEST in Project Group BASE:

Project schedule mode - Recognize external relationships.

Schedule calculation mode - Retained logic

Schedule calculation mode - Contiguous activities

Float calculation mode - Use finish dates

SS relationships - Use early start of predecessor

Number of activities.................. 16

Number of activities in longest path.. 5

Started activities.................... 16

Completed activities.................. 2

Number of relationships............... 16

Percent complete...................... 15.0

Number of early constraints........... 1

Number of external relationships...... 2

Data date............................. 24 OCT99

Start date............................ 19 JUN 99

Imposed finish date...................

Latest calculated early finish........ 02SEP00

Fig. 3.3 Exemplu de raport ce poate fi generat cu Primavera Project Planner

Analizând datele furnizate de către raport putem conchide asupra următoarelor aspecte:

1. Data de începere a proiectului a fost 19 iunie 1999

2. Data de referinţă a proiectului este 24 octombrie 1999

3. Numărul de activităţi prognozate de a începe – 16

4. Numărul de activităţi începute – 16

5. Procentul de îndeplinire al acestora – 15%

6. Numărul de activităţi care deja s-au finalizat - 2

Pe această bază se pot calcula întârzierile (respectiv procentul de realizare), pentru fiecare

activitate în parte, în acest context managerul de proiect având un control optim asupra

derulării acestuia.

O altă facilitate a programului este de a putea actualiza derularea activităţilor proiectului, utilizând

o facilitate de tip update.

Luăm de exemplu o variaţie pozitivă a marjei totale de timp (total float), în cadrul derulării

proiectului, cum este arătat în cadrul graficului următor.


47

Fig. 3.4 Exemplu de marjă totală de timp pozitivă

În mod evident modificarea marjei totale de timp, şi modificarea graficului Gant iniţial al

proiectului, după cum urmează:

Fig. 3. 5 – Modificarea graficului Gant, prin introducerea unei marje totale pozitive

4.1 Graficul de resurse

În afara urmăririi derulării activităţilor din punct de vedere temporal (aşa cum am putut urmări în

cadrul exemplelor prezentate mai sus), un aspect deosebit de important îl reprezintă monitorizarea

resurselor umane şi financiare ale unui proiect.


48

Pentru o optimă gestionare resurselor în cadrul proiectului, utilizatorul poate opta pentru o

distribuire liniară sau triunghiulară a resurselor (de fapt aceste forme fiind cele mai cunoscute

forme de distribuţii utilizate în practică).

O imagine a formei şi a modului de alocare a acestor resurse, poate fi urmărită în cadrul graficului

următor.

Fig. 3.6 – Tipuri de profiluri de resurse utilizate frecvent în proiecte

Pentru alocarea resurselor programul Primavera Project Planner, utilizează de asemenea

calendare de resurse şi baze de date de resurse Se observă că programul oferă facilităţi de calcul a

resurselor pe perioade de timp pornind de la standardul de 5 zile lucrătoare, ajungând până la 7

zile lucrătoare.

Fig. 3. 7 –Tipuri de resurse şi calendare de resurse


49

O dată introduse resursele pentru fiecare activitate în parte, acestea pot fi urmărite cu ajutorul

analizorului de tip „curbă de resurse”, care stabileşte modul de alocare optim al acestora (evitând

bineînţeles supra alocarea acestora).

În graficul următor, aveţi prezentate alocarea de resurse pe aceeaşi activitate furnizată ca exemplu

(intitulată design-ul sistemului). După cum se poate observa toate resursele implicate în derularea

activităţii sunt colorate cu verde (ceea ce sugerează că activităţile au alocate resurse în grafic şi că

nu există supra alocări de resurse).

Fig. 3.8 –Monitorizarea alocării de resurse (varianta cu alocare normală a resurselor)

Supraalocarea de resurse este un fenomen care se întâmplă frecvent în cadrul derulării unui

proiect şi constă practic în alocarea simultană a unei aceleiaşi (sau a mai multor) categorii de

resurse în mod simultan în două sau mai multe activităţi

În mod evident o astfel de supraalocare de resurse poate conduce în mod direct sau indirect la

blocarea sau chiar neîndeplinirea obiectivelor proiectului.

Această situaţie care la nivel teoretic (şi mai ales utilizând calculul foii) se realizează suficient de

greu, are o foarte bună soluţionare utilizând facilităţile Primavera Project Planner (prin

intermediul funcţiei resources leveling).

Practic utilizând programul de nivelare al resurselor, managerul de proiect are deopotrivă la

îndemână instrumentele utilizate pentru a monitoriza şi totodată a replanifica resursele, în cadrul

procesului dinamic de implementare al proiectului.


50

Fig. 3.9 – Utilizarea facilităţii de nivelare a resurselor

Astfel managerul de proiect, poate fi surprins uneori de derularea unor evenimente ce pot induce

întârzieri în derularea proiectului, dar poate avea la îndemână şi instrumentele cu care poate

gestiona în mod optim abaterile de la planificarea iniţială.

Toate aceste tehnici performante (electronice şi clasice) utilizate în monitorizarea şi controlul

proiectelor au rolul de a facilita şi îmbunătăţi eficienţa activităţii manageriale şi în mod implicit

creşterea calităţii rezultatelor înregistrate cât şi a impactului proiectului.


51

Studiu de caz “Implementarea proiectelor. Tehnici eficiente de monitorizare şi control”

Un consiliu judeţean din regiunea Nord –Est, doreşte să reabiliteze un drum judeţean cu o condiţie

tehnică extrem de precară, pe o porţiune de 5 km. Pentru acesta întocmeşte documentaţia aferentă

proiectului, o depune în cadrul POR (Axa prioritară 2 – „Îmbunătăţirea infrastructurii de transport

regionale şi locale”, Domeniul major de intervenţie 2.1 – „Reabilitarea şi modernizarea reţelei de

drumuri judeţene, străzi urbane – inclusiv construcţia/reabilitarea şoselelor de centură”)

După procedura de evaluare a proiectului, organizaţia beneficiară este informată că a fost selectată

în vederea negocierii contractului de finanţare pentru proiect. Valoarea aprobată a proiectului este

de 14.000.000 lei, iar printre principalele activităţi ale proiectului se pot menţiona realizarea de

studii tehnice (inclusiv de teren), obţinerea de avize acorduri şi autorizaţii, organizarea de şantier,

lucrări de amenajarea drumului judeţean, lucrări de amenajări pentru protecţia mediului, respectiv

activităţi de audit a proiectului şi imformare, publicitate şi diseminare a rezultatelor.

Pe baza acestor date cuprinse în cadrul studiului de caz, vă rog evaluaţi validitatea următoarelor

scenarii de acţiune în cadrul proiectului:

a.) Managerul de proiect constată că nu are un plan de monitorizare al proiectului şi începe

elaborarea acestuia odata cu derularea primei activităţi a proiectului. Apreciază că datele

de monitorizare convenabile ar fi la sfârşitul fiecărei luni calendaristice, înainte de a

aproba statul de plată al proiectului. Astfel ar avea un control mai bun asupra activităţilor

derulate de membrii echipei de proiect şi i-ar putea penaliza chiar înainte de ziua de salariu

pe cei consideraţi responsabili de întârzieri sau care crează probleme în cadrul proiectului.

Procedează corect managerul?

b.) Pe parcursul derulării proiectului, managerul de proiect (ce este angajat în cadrul

Consiliului Judeţean) observă că activităţile de şantier specifice amenajării drumului

judeţean (pe parcursul celor 5 km )sunt în mare întârziere. Îi arată planul de monitorizare

al proiectului responsabilului activităţilor de şantier din partea firmei ce a câştigat

contractul de execuţie a lucrărilor în cadrul proiectului (pe care îl vom numi în continuare

Constructorul) şi îi comunică că echipa de lucru este în mare întârziere în raport cu

graficul său de avans în cadrul proiectului.


52

Responsabilul de şantier se scuza pentru întârzierile generate (invocând faptul că firma

dânşilor au mai multe lucrări în derulare) şi îi comunică managerului de proiect că lucrările de

amenajare vor întârzia cel puţin cu 6 luni faţă de graficul de timp asumat iniţial., ducând astfel

proiectul în afara termenului de timp pentru finalizarea perioadei de implementare semnat şi

asumat prin contratct de Beneficiar şi Autoritatea Contractantă .

Îm acestă situaţie managerul de proiect se gândeşte să :

1.) anunţe Autoritatea Contractantă de întârziere şi să ceară acesteia penalizarea

Constructorului pentru neajunsurile create. Corect?

2.) acţioneze direct în instanţă Constructorul şi să aştepte decizia Tribunalului spre a i se face

dreptate, deoarece este sigur că va câştiga procesul. Corect?

3.) apeleze la serviciile unei alte firme care să-l substituie pe vechiul Constructor ( eventual

reface licitaţia de adjudecare a contractului), deoarece există alte firme care i-au promis

finalizarea contractului în termen. Corect?

4.) ajungă la o înţelegere cu Constructorul ( prin definirea unor noi termene de finalizare

acceptabile pentru ambele părţi) şi să ceară Autorităţii Contractante aprobarea prelungirii

termenului de finalizare a contractului. Corect?

5.) reproiecteze restul activităţilor proiectului (decalând astfel termenele aumate iniţial pentru

acestea) pentru a nu întârzia şi mai mult termenul de finalizare a proiectului. Corect?

c. ) Managerul de proiect constată că o serie de cheltuieli în cadrul proiectului său sunt neeligibile

şi ca urmare pentru a nu-i fi penalizat proiectul sau să nu i se relieze contractul de către

reprezentanţii Autorităţii Contractante refuză să efectueze acele cheltuieli, chiar dacă sunt utile şi

necesare proiectului. Corect?


53

Capitol 4

Indicatori de succes şi insucces în cadrul proiectelor Pentru a realiza o analiză detaliată a respectivilor indicatori, ar fi util pentru început să definim

termenul „succes” (aşa cum apare el în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române), în speţă

„rezultat favorabil, pozitiv (al unei acţiuni); reuşită, izbândă” (DEX,1998).

Poate cele mai adecvate variante de definire a succesului (din mulţimea celor mai sus

prezentate) aplicabile în cadrul unui proiect, sunt acelea de reuşită, respectiv izbândă a

proiectului.

Este foarte important să avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes, sau

când un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determină prin măsurile

aplicate în urma evaluărilor realizate la sfârşitul unor faze, sau la finalizarea proiectului. Cuvintele

„succes” sau „insucces” asemeni cuvintelor „frumos” sau „urât” prezintă un înalt grad de

relativitate în percepţia beneficiarului finanţării, precum şi a beneficiarilor rezultatelor proiectului.

În contextul managementului de proiecte, conceptul de „succes” defineşte atingerea anumitor

deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului stabilit,

corelarea cu misiunea, obiectivele şi valorile organizaţiei şi, nu în ultimul rând, satisfacţia

stakeholderilor şi acceptarea rezultatelor de către beneficiarii proiectului.

În antiteză cu succesul, conceptul de „insucces” descrie condiţia sau stările de fapt generate de

nerealizarea unuia sau a mai multor factori care au fost definiţi anterior. Uneori, insuccesul unui

proiect apare atunci când rezultatele planificate nu au fost livrate conform aşteptărilor

beneficiarilor proiectului, deşi aceste rezultate din punct de vedere tehnic pot fi corecte şi în

conformitate cu planul iniţial al proiectului. Alteori, insuccesul se datorează depăşirilor

înregistrate în zona capitolelor legate de cost, sau durată de derulare a activităţii. Cu toate acestea,

dacă la finalul proiectului (sau la nivelul unei faze de raportare), costurile şi/sau întârzierile

înregistrate în derularea activităţilor sunt surmontate, iar rezultatele proiectului sunt acceptate de

către beneficiari (şi în mod evident de către Finanţator), atunci depăşirile de cost şi întârzierile

înregistrate în proiect pot fi tolerate.

Pentru a avea însă o foarte bună definire a indicatorilor de succes în cadrul unui proiect, aceştia

trebuie definiţi încă din etapa de planificare. Previziunile pe care le realizăm asupra indicatorilor

de succes ai proiectului încă înaintea implementării proiectului, vor constitui o bază de referinţă

pentru tot parcursul proiectului. Referitor la aceste previziuni şi la rolul lor, Druker dezvolta o

abordare deosebit de tranşantă „Previziuni? Nu. Sunt implicaţiile unui viitor care s-a petrecut deja

!” (Druker, 1998, p.10).

Dintr-o altă perspectivă (a marketingului de produs şi ca o extrapolare a marketingului

rezultatelor şi livrabilelor proiectului), succesul unui proiect se datorează implicării marketerilor


54

încă din etapa de planificare a proiectului.Astfel, managerii de marketing caută să influenţeze

nivelul, planificarea în timp şi componenţa cererii, astfel încât să îndeplinească obiectivele

organizaţiei (Brătianu, 2006, p.49).

O altă obeservaţie importantă, este legată de faptul că succesul sau insuccesul proiectului pot fi

percepute diferit de către participanţii la proiect (Opran,Stan, Năstasă, Abaza, 2002, p.33):

▬ un proiect care a depăşit costurile, precum şi obiectivele planificate (în cadrul unei marje

acceptate de către Finanţator), dar oferă beneficiarilor rezultatele acceptate, poate fi considerat un

succes de către aceştia;

▬ un membru al echipei de proiect care câştigă experienţă prin derularea proiectului poate

considera că proiectul a fost cu succes;

▬ un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera că proiectul a fost

de succes;

▬ un Partener de proiect care a înregistrat o anumită pierdere, lucrând în cadrul proiectului,

poate considera că acesta a fost un insucces;

▬ nuanţa de succes sau de insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de etapa din

ciclul de viaţă al proiectului în care a fost realizată determinarea.

Ţinând cont de toate aceste limitări, pot fi definite anumite criterii după care se poate măsura

succesul sau insuccesul unui proiect:

Într-o astfel de abordare, printre factorii determinanţi ai succesului unui proiect se pot

enumera:

▬ realizarea la timp a activităţilor proiectului, conform bugetului;

▬ rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite la timp şi conform bugetului;

▬ rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului şi acceptate de către acesta

(considerându-le a fi apropiate de misiunea, obiectivele şi scopurile sale/organizaţiei sale);

▬ stakeholederii proiectului (părţile interesate) sunt satisfăcuţi de modul în care proiectul a

fost desfăşurat şi de rezultatele obţinute;

▬ membrii echipei de proiect consideră că participarea în echipă a fost un câştig real de expe-

rienţă şi o valoare adaugată la cariera lor viitoare;

▬ munca depusă în cadrul proiectului a realizat o serie de noutăţi tehnologice care creează

beneficiarului premiza competitivităţii pe piaţă;

Aplicaţie : identificați factorii determinați ai succesului pentru proiectul dvs.!

Factori indirecţi care contribuie la succesul unui proiect pot fi clasificaţi astfel (Opran,Stan,

Năstasă, Abaza, 2002, p.34):

▬ supravegherea adecvată a desfăşurării activităţilor din partea factorilor de decizie;


55

▬ o planificare riguroasă a timpului;

▬ proiectarea unei scheme organizaţionale adecvate;

▬ delegarea de responsabilităţi şi de autoritate;

▬ furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare şi control în ceea ce priveşte

utilizarea resurselor proiectului;

▬ implicarea tuturor membrilor care participă în proiect în procesul de management al

deciziilor din cadrul proiectului;

▬ planificarea realistă a obiectivelor şi a costurilor;

▬ contribuţia beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare)

continuă şi adecvată;

▬ implicarea managerului de proiect în atingerea obiectivelor de performanţă tehnică, buget,

planificare temporală şi, nu în ultimul rând, în utilizarea celor mai performante concepte şi

procese de management;

▬ utilizarea unui sistem de management informaţional adecvat.

Aplicaţie : identificați factorii indirecți ce contribuie la succesul proiectului dvs.!

La polul opus, factorii determinanţi ce pot conduce către insuccesul unui proiect (ibidem,

2002):

▬ proiectul a depăşit planificarea temporală şi costurile;

▬ proiectul nu se apropie de necesităţile beneficiarilor din punctul de vedere al misiunii, al

obiectivelor şi al scopurilor proprii/organizaţionale;

▬ proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele aşteptate de către

beneficiar;

▬ utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;

▬ proiectarea defectuoasă a standardelor de performanţă tehnică;

▬ stakeholderii proiectului sunt nesatisfăcuţi de progresele realizate în cadrul proiectului sau

de rezultatele obţinute;

▬ managementul proiectului nu a reuşit să susţină proiectul;

▬ folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect;

▬ proiectul atinge scopurile, dar nu rezolvă necesitatea de afacere a beneficiarului.

Aplicaţie : identificați factorii determinați ce ar putea conduce la insuccesul proiectului

dvs.!

Factori indirecţi care contribuie la insuccesul unui proiect sunt diverşi:

▬ rapoarte de fază şi de activităţi neadecvate şi nerealiste;

▬ supravegherea factorilor de decizie insuficientă şi/ sau neadecvată;


56

▬ incompetenţa managerului de proiect prin neînţelegerea proceselor tehnologice, a lipsei

abilităţilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii şi

prin imposibilitatea de a se detaşa şi delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);

▬ comunicare defectuoasă între finanţatori, stakeholderi şi/ sau beneficiari;

▬ implicarea defectuoasă a echipei de proiect în luarea şi în executarea deciziilor;

▬ lipsa spiritului de echipă;

▬ utilizarea unor resurse inadecvate;

▬ utilizarea ineficientă a resurselor;

▬ planificarea nerealistă;

▬ opinia publică nefavorabilă;

▬ depăşirea duratei planificate a proiectului;

▬ slaba susţinere a factorilor de decizie;

▬ imposibilitatea sau insuficienţa în informare a factorilor de decizie;

▬ slaba definire a autorităţii şi a responsabilităţii în cadrul echipei de proiect;

▬ slaba implicare a membrilor echipei de proiect.

Aplicaţie : identificați factorii indirecți ce ar putea contribui la insuccesul proiectului

dvs.!

În determinarea factorilor de succes sau de insucces în cadrul proiectelor apar o serie de factori

indirecţi, al căror rezultat poate afecta în diferite moduri rezultatele finale. Aceştia nu trebuie

priviţi ca fiind exclusivişti, deoarece fiecare proiect tinde să fie unic. Din acest motiv pot apărea şi

alţi factori adiţionali. Cunoscând aceşti factori, şansele ca un proiect să fie de succes sunt mai

mari decât de a ajunge la concluzia că va fi un insucces.

Astfel se pot pune în evidenţă următoarele categorii de factori determinaţi din rândul cărora se

pot extrage indicatorii de succes în cadrul unui proiect:

▬ cunoaşterea concurenţei ( exp. indicator : Nr. de sectoare noi dezvoltate);

▬ investiţiile în dezvoltare; ( exp. indicator : Nr. de investiţii noi iniţiate)

▬ investiţiile în formare profesională ( exp. indicator : Nr. de persoane calificate/recalificate);

▬ apariţia constantă de produse noi ( exp. indicator : Nr. de produse noi apărute);

▬ răspunsul rapid la reclamaţii ( exp. indicator : Timp de răspuns la reclamaţii/ Nr. de

reclamaţii soluţionate);

▬ respectul calităţii ( exp. indicator : Nr. de referinţe pozitive din partea clienţilor);

▬ concentrarea asupra factorilor critici de reuşită ( exp. indicator : Procent de reuşită în cadrul

proiectelor derulate de organizaţie ) ;

▬ direcţionarea afacerii către satisfacerea clientului ( exp. indicator : Procent de de noi

clienţi/beneficiari satisfăcuţi de rezultatele proiectului/produsele companiei ) .


57

Aplicaţie : identificați indicatorii de succes pentru proiectul dvs.!

La polul diametral opus se pot evidenţia următoarele categorii de factori determinaţi din rândul

cărora se pot identifca potenţial indicatorii de insucces în cadrul unui proiect:

▬ piaţa de desfacere în scădere ( exp. indicator : Procent de desfacere în scădere );

▬ volumul scăzut de vânzări ( exp. indicator : Procent de volum în scădere ) ;

▬ produsele învechite ( exp. indicator : Număr/ Procent de produse învechite );

▬ problemele de calitate/fiabilitate( exp. indicator: Număr/ Procent de probleme de calitate

înregistrate);

▬ întârzierile la livrări (exp. indicator: Număr/Procent de întârzieri în livrări);

▬ dependenţa puternică de anumiţi clienţi şi furnizori (exp. indicator: Gradul/procentul de

dependenţă de clienţi/furnizori);

▬ metodele de producţie depăşite (exp. indicator: Număr/procent tehnologii învechite);

▬ personalul nestabil (exp. indicator: Procent de fluctuaţie a personalului) ;

▬ lipsa de comunicare între stakeholderi, conducere şi salariaţi etc (exp. indicator: Număr de

conflicte nesoluţionate).

Aplicaţie : identificați indicatorii care ar putea marca insuccesul proiectului dvs.!

În toate aceste precizari, trebuie să ţinem cont de faptul că oamenii şi organizaţiile emit

semnale în mediul lor extern, ce influenţează în mare măsură obiectivele, activităţile, cât şi

modalităţile lor de structurare.Aceste semnale emise decurg din faptul că organizaţia este expresia

unor procese inevitabil eteorgene şi din faptul că ea este sursă de procese informaţionale

(Chiciudean, Halic, 2004, p.15).

Acestă eterogenitate a proceselor organizaţionale se traduce de cele mai multe ori prin apariţia

şi evoluţia riscurilor în cadrul proiectului, către diverse etape de evoluţie ale acestora.

Dintr-o astfel de perspectivă, în definirea indicatorilor de succes, respectiv insucces în cadrul

proiect este esenţial a ţine cont de riscurile asociate respectivului proiect. Practic, cunoaşterea şi

gestionarea riscurilor, reprezintă în principiu o premisă majoră pentru succesul proiectului.

Şi ca o evidenţiere a importanţei acordate riscurilor, în studiul întreprins în 1975, de către H.J.

Thamhain şi D.L. Wilemon, asupra unui eşantion reprezentativ, format din 100 de manageri de

proiect nord – americani, au reieşit, drept principale surse de risc major de conflict în proiecte, în

ordinea importanţei de producere a acestora (Courtot, 1998, p.122):

riscurile asupra planificării;

riscurile asupra priorităţilor şi obiectivelor;

riscurile asupra alocării de resurse umane;

riscurile asupra exigenţelor de ordin tehnic;

riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;


58

riscurile asupra conflictelor individuale şi interpersonale;

riscurile asupra costurilor şi bugetului.

Analizând modelul propus de către H.J. Thamhain şi D.L. Wilemon, în 1975, şi ţinând cont de

continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S. Kezbom întreprindea

un studiu extrem de complex în 1986 asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se

asupra unui eşantion reprezentativ, format din 285 de manageri de proiect sau de persoane

decizionale din eşaloane ierarhice superioare, care erau chestionate asupra principalilor factori de

risc, dar şi asupra magnitudinii de manifestare a acestora (ibidem,1998).

Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori, care

intervin în derularea unui proiect, valorizând în premieră însă şi examinarea poziţiei ierarhice a

responsabilului de proiect, structura organizatorică de implementare, nivelul de complexitate

tehnologică, mărimea şi durata proiectului.

În urma centralizării datelor şi a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai

realizarea unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar şi introducerea a şase noi factori de

conflict:

Conflicte anterioare nesoluţionate.

Neadaptarea sistemelor de motivaţie a personalului.

Conflictele legate de structura de comunicare şi de sistemul de informare.

Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizaţională.

Conflicte legate de lidership leadership neperformant.

Conflicte legate de jocuri de influenţă.

Realizând o clasificare în funcţie de magnitudinea acestora, precum şi de importanţa jucată în cadrul

structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea următoarea clasificare prezentată în cadrul figurii 5.1.


59

Figura 4.1 Tipuri de conflice în cadrul proiectelor (Courtot, 1998, p.123)

4.2 Factori de succes în cadrul proiectelor din perspectiva managementului

calităţii

În cadrul acestui subcapitol dorim să evidenţiem ce înseamnă succesul, respectiv insuccesul în

cadrul proiectelor, raportându-ne de această dată la perspectiva pe care o generează managementul

calităţii.

Datorită complexităţii factorilor care sunt implicaţi în dezvoltarea unei afaceri, teoriile

moderne sugerează abordarea modelului de management al calităţii prin prisma a două direcţii

distincte: managementul continuu al calităţii şi managementul calităţii procesului afacerii

(Knutson, 2001).

1. Modelul de management continuu al calităţii (prezentat în cadrul Figurii 5.2.) este aplicabil,

în mod special, în organizaţii direcţionate către beneficiar/ către client.

Acest model este caracterizat prin bucle de reacţie inversă, ca răspuns la impulsurile date de

client. Drept urmare, are loc o schimbare a relaţiilor dintre identificarea factorilor critici de succes

(FCS) şi identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea întregului proces relaţional.

Modelul de managent continuu al calităţii este utilizat cu precădere în cadrul organizaţiilor pe

proiecte şi orientate exclusiv către cerinţele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale

acestei tehnicii sunt înregistrate la nivel mondial, de către mari corporaţii, precum Xerox, Motorola,

Levi Strauss etc.

2. Modelul de management al calităţii procesului afacerii (prezentat în Figurile 5.3 şi 5.4) arată

modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calităţii, aplicabil la

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

Prioritati si obiective

Conflicte individuale si interpersonale

Comunicatii/ sisteme informationale

Jocuri de influenta

Proceduri adminstrative

Alocarea de resurse umane

Planificare

Lidership

Roluri ambigue/Structura organizationala

Respectarea costurilor si a bugetului

Inadaptarea sistemelor motivationale

Exigente tehnice

Conflicte anterioare nesolutionate

Intensitatea conflictului

Tip de conflict


60

managementul proiectelor, care are impusă o creştere a programului calităţii în cadrul proiectului.

Modelul este bazat pe faptul că însuşi consorţiul proiectului are deja puse în evidenţă scopurile,

viziunea şi factorii de succes ai proiectului. Structura fiecărei afaceri este caracterizată prin grade

de comparaţie a calităţii, în ordine descrescătoare, după cum urmează: gradul A caracterizează o

fază excelentă, iar gradul E o fază de început.

Se marchează care structuri ale afacerii afectează factorii critici de succes şi se pun în evidenţă,

în coloana de punctaj. Se pune astfel în evidenţă, în coloana de calitate, valoarea acestora,

cuantificată cu o literă evidenţiind trei zone de necesităţi.

Realizând o contorizare a punctajului înregistrat pe baza chestionarului de investigare (care

constituie structura de bază a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile

afacerii, care afectează factorii critici de succes ai proiectului.

Astfel, întregul proces este descompus pentru analiză:

Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16

Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11

Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9

Zona 1 se identifică total cu structura afacerii care prezintă o necesitate stringentă de a fi

dezvoltată, în această zonă trebuind direcţionată activitatea de management al proiectului.

Zona mediană (Zona 2) identifică o legătură moderată între procesele afacerii şi factorii critici

de succes ai proiectului.

Zona 3 apreciază cele mai semnificative legături cu factorii critici de succes, fiind practic dezi-

deratul ce trebuie atins, de către fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.


61

Fig. 4.2. Modelul clasic al procesului de management continuu al calităţii unei

organizaţii structurate pe proiecte (Opran,Stan, Năstasă, Abaza, 2002, p.175)

Dezvoltarea unei previziuni

privind strategia proiectului

Identificarea factorilor

critici de succes (FCS)

Identificarea structurii

afacerii (SA)

Realizarea legăturii între

FCS şi SA

Analiza lipsurilor

Selectarea structurii optime

pentru afacere

Identificarea oportunităţilor

de dezvoltare

Analiza oportunităţilor de

dezvoltare

Definirea scopului

proiectului

Stabilirea planului de

activităţi

Planificarea activităţilor

Monitorizarea

proiectului

Verificarea

rezultatelor


62

F1. Cel mai bun produs

calitativ

F2. Noi produse ce

satisfac cerinţele

pieţei

F3. Excelentă deservire

F4. Angajaţi motivaţi şi

calificaţi

F5. Excelentă satisfacere

a clienţilor

F6. Noi oprtunităţi de

afaceri

F7. Costuri mici la

livrare

F8. Punctaj

F9. Calitate

Structurarea afacerii

proiectului

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

P1. Investigarea pieţei 3 C

P2. Măsurarea satisfacţiei

clienţilor

4 D

P3. Produse competitoare 3 B

P4. Monitorizarea

concurenţei

6 D

P5. Măsurarea calităţii

produselor

5 D

P6. Educarea vânzătorilor 4 E

P7. Perfecţionare pentru

angajaţi

5 C

P8. Definirea noilor cerinţe

pentru produs

4 C

P9. Analiza cerinţelor

clienţilor

2 B

P10. Dezvoltarea de noi

produse

6 D

P11. Monitorizarea

reclamaţiilor clienţilor

3 D

P12. Negocierea proiectului

produselor

5 C

P13. Definirea viitoarelor

cerinţe şi necesităţi

3 C

P14. Selectarea şi

certificarea vânzătorilor

5 C

P15. Promovarea companiei 3 C

P16. Sprijin pentru

implementarea produselor

3 E

P17. Monitorizarea clienţilor

şi prospectarea afacerii

3 B

P18. Anunţarea de noi

produse

3 C

Fig. 4.3. Matricea procesului de management al calităţii

pentru managementul proiectelor (model orientativ).


63

Zona 1

7

2 6

1 3 5

1 1 1 4

1 1 4 2 3

Zona 2 1 2

Zona 3 1

0

E D C B A #

Fig. 5.4. Analiza procesului de management continuu al calităţii pentru managementul

proiectelor (model demonstrativ)

Managerul care investighează acestă matrice a procesului de calitate are drept obiectiv

identificarea structurilor afacerii care prezintă cele mai precare forme de corelare cu factorii critici

de succes, aferenţi afacerii.

În prezentul exemplu, atenţia managerului de calitate trebuie să se îndrepte către procesele

implicate în Zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), care vor necesita o puternică dezvoltare.

Aceste strategii moderne de management al calităţii trebuie aplicate în funcţie de necesităţile şi de

caracteristicile mediului de afaceri al organizaţiei beneficiare, de armonizarea cu alte tehnici şi

strategii de dezvoltare ulterioare a companiei.

4. 3. Factori de succes şi insucces în cadrul proiectelor din perspectiva benchmarking-ului

O altă abordare suficient de interesantă legată de succesul respectiv insuccesul proiectelor

se poate defini din perspectiva benchmaring-ului.

Benchmarkingul în managementul proiectelor se defineşte drept „Cea mai bună teorie şi practică

în managementul proiectelor” (Damelio, 1995). Pentru a putea face comparabil managementul

diferitelor tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereşti, cele de tehnologia informaţiei (IT),

cele de marketing etc., s-a convenit să se folosească proiecte cu aceeaşi complexitate. Partenerii

de benchmarking pot să utilizeze două categorii de complexitate în cadrul proiectelor: medie şi

mare. Criteriile pentru construirea noţiunii de complexitate sunt relevanţa strategică,

interdependenţa şi multitudinea activităţilor, dimensiunea (cost, durată), relaţiile cu mediu şi

riscul de acceptare.

Modul cum un proiect este perceput într-o companie, respectiv proiect de complexitate

medie sau mare, influenţează modul în care este făcut managementul acestuia. Astfel, se pot

exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului

proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenţia modul de percepţie a complexităţii unui

proiect a fost identificat un model de referinţă, numit „cea mai bună teorie” (Best Theory). Acesta


64

este construit atât prin împrumutul unor concepte din literatura de specialitate, cât şi prin

consultarea unor experţi în managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi

comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, într-un proces de benchmarking.

Cauzele eşecurilor proiectelor din perspectiva benchmarking-ului (ibidem, 1995):

Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis.

Decalajul de performanţă nu a fost identificat corect şi ca urmare nu au fost luate

măsurile adecvate (optime) de îmbunătăţire a situaţiei.

Identificarea proceselor-cheie ale afacerii este necorespunzătoare

Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiţios formulat.( un studiu poate avea

întindere mai mare în detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat pe aspecte

nerelevante). O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea în profunzime nu

pot fi, în mod normal, combinate.

Pentru a preîntâmpina eşecul, este util să ne întrebăm la începutul studiului:

▬ „Ce fac alţii?”, ţintind un studiu de detaliu;

▬ „Cum fac alţii acest lucru?”, ţintind un studiu de detaliu.

Renunţarea la experţii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetări

secundare, aducând în atenţie multe date, dar puţine informaţii. Mai mult, experţii pot ajuta să se

economisească timpul pentru cercetări secundare.

Există tendinţa ca în cadrul unui proiect de benchmarking să se încerce găsirea a cea mai

bună practică. Această practică, în mod pragmatic vorbind, nu există. Chiar dacă ar exista, ar fi

aproape imposibil s-o găsim, cel puţin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat „cea mai

bună practică“ sau „cel mai bun din clasa respectivă”, depinde foarte mult de ceea ce urmăreşte

echipa. Ceea ce o echipă consideră a fi „cel mai bun în clasa respectivă”, depinde foarte mult de

ceea ce urmăreşte echipa. Ceea ce o echipă consideră a fi „cel mai bun în clasă”, alţii pot

considera ca fiind de nivel mediu.

Unele probleme care apar în proiectele de benchmarking sunt următoarele:

▬ managerii nu susţin sau susţin insuficient echipa care efectuează studiul;

▬ managerii lasă exclusiv în sarcina echipei de benchmarking implementarea recomandărilor

pentru schimbare şi îmbunătăţirea situaţiei;

▬ pe durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implică în schimbul de informaţii şi

idei şi nu manifestă interes să înveţe de la alte organizaţii.

Problemele tipice în benchmarking au fost sintetizate astfel de către Organizaţia

Europeană pentru Calitate (Tabelul 5.4.):

Greşeli Cauze posibile Soluţii posibile

Elemente greşite de Insuficienta cunoaştere Aprofundarea cercetării pentru a


65

benchmarking a propriei organizaţii identifica elementele-cheie

Alegerea incorectă a

partenerilor

Cercetare neadecvată Detalierea suplimentară a

cercetării iniţiale

Benchmarking

nematerializat în acţiuni

concrete

Implicare insuficientă a

managementului de

nivel superior

Convingerea managementului de

nivel superior să participe la

iniţiativa privind benchmarkingul

Managementul de nivel

superior neconvins

Lipsa de informaţii şi/

sau de idei

Asocierea benchmarkingului cu

planul de afaceri al companiei;

demonstrarea avantajelor

benchmarkingului pentru

companie sau pentru alte

organizaţii

Studiu de caz: Perspective asupra succesului și insuccesului în proiecte

Un Consiliu Local al unei comune din regiunea Sud Est, a câstigat prin intermediul unui fond

european de finatare, un contract pentru un proiect ce viza constructia unei gropi de gunoi

ecologice pe raza comunei respective. Proiectul cu o valoare totala de 5.000.000 lei si o durata

estimata de realizare de 2 ani, este conceput pentru a respecta toate prevederile standardelor

europene de mediu, calitate, respectiv a normelor tehnologice de procesare si depozitare a

deseurilor colectate.

Dupa demararea proceselor si procedurilor specifice începerii proiectului, a urmat etapa

implementarii punctuale a activitatilor prevazute în cadrul planului proiectului. Dupa ce s-au

adjudecat licitatiile pentru selectia proiectantului si a constructorului, s-a trecut la faza de

constructie efectiva a gropii de gunoi. În timpul executiei primelor lucrari specifice de amenajare

a terenului în cadrul amplasamentului gropii de gunoi, locuitorii comunei respective s-au adunat

în numar mare în fata Primariei reclamând faptul ca sunt foarte nemultumiti de situatia existenta,

deoarece zona este cunoscuta pentru calitatea deosebita a apei potabile, iar temerile majore ale

reclamantilor erau legate de infiltratiile produse de reziduurile ce ar fi ajuns sa infesteze pânza

freatica. În plus si un investitor privat ce are în zona o statie de îmbuteliere a apei plate, a depus

o plângere similara la autoritatile de resort pentru a evidentia situatia negativa creata.

Pâna la aparitia acestor plângeri, proiectul a fost considerat un succes din punct de vedere tehnic

si financiar, încadrându-se în mod integral în bugetul de timp si resurse si realizând pâna la acel

moment toate livrabilele si rezultatele prevazute în proiect.


66

Având în vedere cele mai sus prezentate, va rog analizati scenariile de mai jos, prezentându-va în

mod detaliat punctul de vedere asupra urmatoarelor aspecte:

1. Sunteti un reprezentant al Autoritatii Contractante (cu atributii legate de monitorizarea

derularii proiectelor aflate în portofoliul dumneavoastra) si luati act de situatia creata. În urma

analizei celor mai sus semnalate, întelegeti ca prin analiza indicatorilor financiari si tehnici, totul

este în regula cu proiectul respectiv (acesta încadrându-se deplin în parametrii proiectati) si în

consecinta decideti sa nu va implicati, deoarece nu este problema dumneavoastra. Corect?

2. Sunteti managerul de proiect si prin analiza datelor mai sus prezentate, dumneavoastra ajungeti

la concluzia ca întelegeti ca locuitorii comunei au plângeri legate de proiectul dumneavoastra,

rezonati cu cererea acestora, însa din punctul de vedere al unui tehnocrat, aveti de implementat

activitatile unui proiect ce este în subordinea dumneavoastra si nimic nu va impiedica sa va duceti

la bun sfârsit acesta sarcina de lucru (fiind în joc si notorietatea dumneavoastra). Corect?

3. Sunteti Primarul comunei respective si va pregatiti de alegerile locale care se vor desfasura în

curând. Întelegeti gravitatea problemei, dar si miza electorala deosebita, drept pentru care emiteti

un ordin de primar, prin care stopati lucrarile de constructie a gropii de gunoi pe raza comunei pe

care dumneavoastra o conduceti. Corect?

4. Sunteti o persoana cu functie de decizie în cadrul Consiliulului Judetean si luati act de situatia

creata. Pentru institutia dumneavoastra posibila blocare a proiectului ar crea un important

prejudiciu de imagine, dar si financiar, ce ar pune într-o posibila lumina negativa întreg

portofoliul de proiecte pe care-l aveti în derulare. Urmarind indicatorii de succes ai proiectului,

observati si dumneavoastra ca acesti indicatori sunt atinsi integral pâna în acel moment si ca

urmare pentru a evita potentialul prejudiciu mai sus mentionat, recomandati continuarea lucrarilor

si informarea Primarului asupra gradului ridicat de importanta pe care aceste lucrari le au pentru

Consiliul Judetean. Corect?

5. Sunteti unul dintre contestatari si nu doriti sub nici o forma ca acest proiect sa continue pe raza

comunei dumneavoastra. Remarcati ca pe teritoriul comunei vecine se afla un teren viran nefolosit

în suprafata de 25 hectare. Cum gropa de gunoi acopera doar o portiune de 5 hectare, considerati

ca acest spatiu este propice pentru mutarea proiectului. Drept pentru care faceti o cerere semnata

de catre toti contestatarii pe care o înaintati Autoritatii de Management a programului respectiv,

prin care cereti mutarea proiectului în cadrul acelei noi locatii. Corect?

6. Sunteti un absolvent de masterat în domeniul managementul proiectelor si lucrati în domeniul

privat în cadrul unei firme de consultanta, care poate acorda consultanta respectivului Consiliului

Local. Ce le-ati recomanda celor de Consiliul Local ?


67

Capitolul 5

Elemente de principiu privind managementul riscurilor

5.1. Elemente de principiu privind riscul

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi, având efecte directe şi

puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În

fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse

riscuri. Totodată, şi noi, ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse riscuri. Trăim într-o lume a

riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care

lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine,

prin urmare, un important obiectiv pentru orice structură organizatorică, cât şi pentru o persoană

fizică (Bănacu, 2004).

Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care apar fie

că vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu siguranţă le putem

atenua. Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de

succes în afaceri şi, mai ales, în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a

managementului prin proiecte. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce

la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane. Multitudinea şi complexitatea

instrumentelor dezvoltate de economia de piaţă permite acoperirea oricărui tip de risc.

Managementul riscului nu este o activitate uşoară şi ieftină, aceşti doi parametri fiind la cote

maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic şi practic,

devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament

de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le

desfăşoară. Un mediu înconjurător cu un risc complex în creştere, având un grad înalt de

imprevizibilitate, o piaţă a asigurărilor complexă cu interdependenţe între diverse structuri

organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de soluţii corecte de management al riscului,

corespunzătoare cerinţelor noastre de succes. Aici putem include, în ultimul timp, crearea,

respectiv dezvoltarea unei culturi şi a unei educaţii coflictuale, care, dacă nu este controlată, duce

la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scapă

de sub control, având urmări catastrofale.

Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informaţiei în managementul riscului a condus la

realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive în managementul riscului, care au capacitatea

de a lua decizii în timp real, conducând la minimizarea efectelor negative ale riscului şi la

monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.


68

Având în vedere cele de mai sus, se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu fie nici un

risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dacă nu e

nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu controlate.

Riscul nu trebuie înţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunităţi

extraordinare, pentru cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaşte riscul şi a-l

folosi pentru succesul nostru. Soluţia nu este evitarea completă a riscului, care, de altfel, este

imposibilă, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese, respectiv cotrolate, şi monitorizarea,

respectiv utilizarea riscurilor rămase, în scopul succesului.

Existenţa riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu managementul

riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat. Realizările de

performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite.

Evitarea riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cîştig

mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate, prin evaluarea corectă şi

tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig, utilizând tehnologia informaţiei.

Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind cât de mult risc şi ce fel de risc

se aceptă a fi asumat, având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Cu cât se

utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului, cu atât se riscă mai mult, iar

greşelile au o influenţă catastrofică.

Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea

îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, de modul de manifestare şi de mărimea acestora.

Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii, relevate de analiza

financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru

fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.

Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi, ca urmare,

se face o clasificare a gravităţii riscurilor, în funcţie de probabilitatea lor de realizare.

Managementul financiar al riscului este, în mod tradiţional, domeniul băncilor şi al instituţiilor

financiare. Datorită specificului acestei activităţii, instituţiile sunt expuse, în procente diferite,

riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este gestionat corect, poate

aduce profituri substanţiale sau, din contra, în cazul unui management slab poate conduce la

falimentul băncii sau al instituţiei financiare respective.

Posibilitatea unui eşec major, combinată cu cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor

respective, au făcut ca aceste instituţii să cheltuiască sume importante pentru a achiziţiona sisteme

sofisticate, prin care să controleze riscul.

Totul sau aproape totul depinde de cunoaşterea la timp a stărilor de fapt, a proceselor şi a

tendinţelor economiei. Pentru o instituţie financiară, managementul riscului este procesul de


69

identificare, de măsurare (cuantificare) şi de management al diferitelor tipuri de riscuri, ce rezultă

din activitatea curentă a instituţiei respective. Aceste riscuri se referă la riscul de piaţă, la riscul de

credit, la riscul de lichiditate şi la cel operaţional, precum şi la orice combinaţie a riscurilor

menţionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme

informatice sofisticate, care să fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia

întregului portofoliu deţinut. Aceste sisteme sunt capabile să facă faţă aproape oricăror situaţii, de

la riscul valutar (de rată de schimb), la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De

asemenea, aceste sisteme evaluează situaţia portofoliului băncii sau a instituţiei financiare, pentru

o anumită zonă geografică, şi semnalizeză potenţialul unei pierderi, dacă anumite praguri de

referinţă au fost depăşite. Pentru o bancă sau o instituţie financiară, este extrem de important să

primească o evaluare, în timp real, a pierderii maxime potenţiale sau a cîştigului maxim potenţial,

care poate rezulta ca urmare a evoluţiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei pieţe

economice. Dintre procedurile de gestionarea financiară a riscului se menţionează: procedurile

hedging – eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea

instrumentelor bursiere – contractele forward, contractele futures, contractele cu opţiuni;

diversificarea – reducerea riscului prin deţinerea unui portofoliu cât mai larg de active diferite şi

independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecţia împotriva unor posibile situaţii

provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata unei prime de asigurare.

O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi

planificate. Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfăşoară o activitate prin

proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului economic concurenţial

globalizat, cu activităţi având un grad înalt de imprevizibilitate.

În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă

previzibilă, cu evaluarea şi cu minimizarea riscurilor.

Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea

îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, de modul de manifestare şi de mărimea acestora.

O clasificare generală a riscurilor pe categorii se face conform Figurii 5.1.

Fig. 5.1. Clasificare generală a riscurilor

RISCURI

Mai mult sau mai puţin cunoscute

Mai mult sau mai puţin grave

Mai uşor sau mai greu de evitat


70

O structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificare tipul riscurilor în funcţie de modul

lor de producere conform Figurii 5.2.

Fig.5.2. Clasificarea riscurilor în funcţie de modul lor de producere

În afară de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identifică şi o altă

sferă distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi de evoluţia acestora după

cum urmează:

macroriscuri – ce sunt rezultatul evoluţiei sau al conducerii, într-un anumit sens, a unei

instituţii, a structuri organizatorice sau a unui proiect;

microriscuri – care sunt determinate de către factorii specifici sectorului de activitate a

instituţiei, structurii organizatorice sau proiectului şi/ sau de insuficienta corelare între

particularităţile activităţii instituţiei, structuri organizatorice sau ale proiectului şi limitele

impuse de cadrul general al proiectului.

În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar

posibil, care apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt

păgubitoare şi ireversibile. Dacă în accepţia dată de Dicţionarul explicativ al limbii române,

Editura Academiei, se defineşte riscul drept „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”,

societăţile de asigurări consideră acest element drept „hazardul sau posibilitatea de a pierde”.

În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai

elaborată a riscurilor: „riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi

valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se precizează în continuare că

„măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie

prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare

alegere particulară ”.

Alte modalităţi de a defini riscul sunt:

▬ şansa de a pierde;

RISCURI

PURE – consecinţe ale unor evenimente

accidentale care nu pot fi prevăzute (uragane,

cutremure, incendii, inundaţii, războaie,

atentate etc.)

SPECULATIVE – care sunt legate de

deciziile ce se iau în cadrul unei companii

sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind

evenimente cu o mare probabilitate de

apariţie, depinzând, în mare măsură, şi de o

serie de factori externi care influenţează

aceste procese


71

▬ posibilitatea de a pierde;

▬ incertitudinea care afectează rezultatul;

▬ dispersia actuală a rezultatelor aşteptate;

▬ concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul că definiţiile generate de

literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel

foarte pertinentă) că decidenţi diferiţi vor avea o concepţie diferită, pentru aceeaşi situaţie. Cum

putem avea, totusi, în acest context, o imagine unitară asupra riscului, dacă exista atât de multe

abordări diferite asupra aceluiaşi concept?

Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasă a elementelor comune care stau la baza

tuturor acestor definiţii, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea) şi pierderea (Butler, 2001).

În acest sens, putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile

riscului, deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către existenţa a două

rezultate posibile, distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este afectat de risc, dacă se

cunoaşte cu certitudine că, indiferent de context, se va produce o pierdere.

Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru niciun proces conştient asumat, ce se

desfăşoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată. În acest context, se

poate concluziona că riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, combinate însă în

proporţii diferite.

În situaţii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile să modifice

fundamental configuraţia datelor problemei, incertitudinea devenind ea însăşi un potenţial factor de risc.

Deşi prezente în diverse combinaţii, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda, între aceste

două noţiuni existând o serie de diferenţe semnificative, dintre care cea mai importantă stipulează

că „în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor care se pot produce,

cât şi asupra probabilităţilor asociate producerii lor, în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate

identifica toate sau chiar niciunul dintre evenimentele posibile a se produce, şi cu atât mai puţin

să estimeze probabilitatea producerii lor”.

Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite următoarea definire a riscului:

Riscul se defineşte drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul

evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variaţiile distribuirii rezultatelor

posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, având efecte posibil

păgubitoare şi ireversibile (Dicţionar de managementul proiectelor, 2001).

Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii, relevate de analiza

financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru

fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.


72

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare

se face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca

evenimente. (Figura 5.3.)

Fig. 5.3. Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică realizarea lor

O clasificare a riscurilor este realizată, în mod particular, de către managerii de risc ai

companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Aceştia, în general, îşi dezvoltă

procedurile interne de evaluare a riscului, de dezvoltare a unei strategii de răspuns la factorii de

risc, de monitorizare şi de control al riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din

interiorul sau din exteriorul organizaţiei.

Astfel, o clasificare realizată de către manageri este de tipul: riscuri interne şi riscuri externe

companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica următoarele

(Tomiţă, Paraipan, 2004):

A. RISCURI INTERNE:

1. Riscurile vizând ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor.

2. Riscurile datorate incoerenţei caietelor de sarcini.

3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabilităţi/ a unor activităţi concrete

în cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului.

4. Riscul tehnologic, de producţie, de inovaţie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea

între tehnologiile vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare,

folosind tehnologia informaţiei.

Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor şi a inovaţiilor scontate

în domeniul producţiei. Vizează aspecte ca fiabilitatea şi estetica produselor sau a tehnologiilor de

fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie. Într-o anchetă realizată de Mercury

Interactive Corporation, în SUA şi în Europa, 30% dintre întreprinderi estimează că reuşesc să

testeze convenabil calculatoarele înainte de folosire, iar 16% ameliorează calitatea unei aplicaţii şi

a serviciului, căruia îi este ataşată în timpul utilizării sale. Prioritatea este de a scădea costul

general al infrastructurii cu 50%, prevăzând transformarea sistemului informatic, aplicându-i un

Evenimente

Foarte riscante – când probabilitatea

de realizare a acestora este foarte mare

De risc mediu – când probabilitatea de

realizare a acestora este moderată

De risc scăzut – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte scăzută


73

model bazat pe servicii sau centrându-l pe activităţile întreprinderii. Din declaraţia a 83% dintre

persoanele interogate, reiese că vor investi în versiuni noi ale aplicaţiilor lor în următorii doi ani,

iar 54% prevăd cumpărarea de noi aplicaţii. În loc să îşi procure utilităţi care corespund exact

nevoilor activităţilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe piaţă.

Riscul de producţie are drept componente riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi

tehnologii. Riscul de producţie vizează aspecte care concură la nerealizarea proiectului în

termenii prevăzuţi în contracte, fiind transferat companiei care asigură, contra cost prin contracte

de service, asistenţă tehnică sau altor companii, prin asigurări suplimentare.

Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin

inovaţii brevetate sau prin aplicaţii, astfel încât consorţiul să nu reuşească să ofere serviciile şi

produsele realizate sub licenţă, programele web, la parametri proiectaţi, la nivelul ţărilor

dezvoltate.

Riscul tehnic este pregnant în domeniul tehnologiei informaţiei, unde reţeaua internet

poate da semne de risc tehnic: împuţinarea adreselor disponibile, căi de rulare-căutare saturate,

dificultăţi de instalare şi de configuraţie. Pentru securitatea comunicării pe internet se poate

încredinţa unui operator de reţea responsabilitatea securităţii sau consorţiul îşi protejează el însuşi

informaţiile.

5. Riscurile în gestionarea resurselor umane – vizează incompetenţa, depăşirea

competenţei, excesul de putere, mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect.

Factorul general de educaţie este cel mai puternic în ceea ce priveşte expunerea la mesaje

despre evenimentele politice, publice, culturale şi sociale. Expunerea la informaţie variază în

funcţie de vîrstă: creşte, atingând un maxim între 30 şi 40 de ani, pentru a descreşte apoi. Doar

persoanele cu un înalt nivel de educaţie urmăresc voluntar emisiunile informative. Oamenii

percep ceea ce sunt pregătiţi să perceapă.

Stereotipurile desemnează acele structuri mentale care selectează şi stochează informaţia,

tiparele care prefigurează răspunsul, selectând ceea ce cultura noastră a definit pentru noi, iar noi

percepem ceea ce cultura noastră, într-o formă stereotipă, a ales pentru noi. Educaţia formează

deprinderea de a examina sursele de la care se obţin informaţii conducînd la selectarea lor cu

evidenţierea erorilor şi a provenienţei lor.

Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare şi descalificare a

salariaţilor. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienţei de lucru, care se produce

odată cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaţii cu un

proces de scanare a unei baze de date şi se înlocuieşte judecata şi experienţa cu proceduri de

învăţare sau cu modele şi calcule. Scade capacitatea de expertiză a unei situaţii şi a cunoaşterii

provenite din experienţă. Sistemele tradiţionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru


74

însemnând management ştiinţific.

Cunoaşterea practicilor manageriale este mai importantă decât cunoaşterea detaliată a fiecărui

proces în parte. Responsabilitatea profesională este o problemă de educaţie socială şi ea trebuie

formată în procesul de instruire şi desăvîrşită în primii ani de muncă. Procesul de perfecţionare şi

de învăţământ urmăreşte formarea unor specialişti cu o înaltă ţinută etică şi morală.

6. Riscul documentaţiei priveşte documentaţia de organizaţie sau proiectul cu erori sau cu

omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competenţa să le avizeze sau care nu

respectă jurisdicţia, legile ţării sau ale ţărilor, dacă sunt documentaţii în proiecte care se

desfăşoară între parteneri din mai multe ţări. În domeniul tehnologiei informaţiei, toate paginile

web trebuie să respecte legile ţării în care este formată pagina respectivă de web. Controlul pagini

web este de resortul justiţiei, sesizată de particulari sau de puterile publice. Contractele, având

măsuri legale de protejarea dreptului intelectual şi industrial, trebuie încheiate cu asistenţa unui

consilier juridic.

7. Riscuri în gestionarea resurselor materiale, în aprovizionare şi în desfacere.

8. Riscuri de logistică – comunicaţii interne şi externe companiei.

9. Riscuri financiare – care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot

evidenţia următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de aplicare a

TVA, riscul de impozit.

Riscul de preţ

Riscul de preţ apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul încheierii

contractului şi momentul încasării sau al plăţii. De exemplu, preţul stabilit în momentul încheierii

contractului de cumpărare de calculatoare, de către consorţiu, de la un furnizor, poate să ajungă mai

mare decât preţul la nivel mondial al calculatoarelor, în momentul plăţii. Preţul extern poate rămâne

constant sau poate scădea, în timp ce preţul intern creşte, din cauza ridicării preţului energiei

electrice, al materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales în cazul încheierii unor

contracte pe termen lung sau cu livrare eşalonată pe mai mulţi ani, dacă preţul este fix. Consorţiul de

proiect poate câştiga, dacă preţul extern creşte în raport cu cel stabilit în contract.

Riscul valutar

Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadrul unei tranzacţii

fianciare, ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, în

intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plăţii în valută. Riscul valutar

apare, de exemplu, în momentul în care moneda de plată EURO are o putere de cumpărare mai

mare, iar partenerii consorţiului vor avea de procurat o valută mai scumpă în momentul plăţii,

decât în momentul încheierii contractului de cumpărare de echipament IT. Riscul valutar apare

frecvent în condiţiile actuale ale economiei de piaţă, în care cursurile monetare fluctuează sub


75

imperiul legii cererii şi ofertei.

Creşte riscul valutar, vulnerabilitatea ţării în faţa şocurilor externe, dacă populaţia va ţine banii

în bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării comportamentului de economisire

al populaţiei. Un alt comportament poate fi cel de a ţine banii, tot în valută, acasă. Fondurile care

nu mai sunt atrase de bănci pot influenţa consumul, având efect asupra creşterii preţurilor.

Riscul de transfer valutar

Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiţii cu caracter economic, financiar,

valutar sau politic, care ar putea împiedica transferul valutei de către partenerii consorţiului. Acest

risc apare frecvent când sunt introduse restricţii pentru efectuarea transferului valutar sau când

taxele de transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de preţ şi cele valutare, există

intercondiţionare. Pierderile din cauza fluctuaţiei monetare se reflectă în deteriorarea preţului real,

iar schimbarea preţurilor produselor şi al serviciilor influenţează fluctuaţiile cursurilor monetare.

Dezvoltarea reţelei globale de comunicaţii între calculatoare a permis introducerea şi folosirea pe

scară tot mai largă a sistemelor electronice de plăţi. Acest gen de aplicaţii pot fi văzute ca o latură

a utilizării calculatoarelor şi a reţelelor în activităţi financiare şi comerciale la mare distanţă.

Riscul de aplicare a TVA

Modul de aplicare a TVA-ului activităţilor de comerţ şi, în special, la cele de comerţ electronic

este de natură să creeze distorsiuni în concurenţa economică (Yescombe, 2002). TVA-ul comunitar

nu trebuie dat, dacă beneficiarul serviciilor a contractat cu o întreprindere stabilită în afara Uniunii

Europene. Dacă un beneficiar belgian sau francez apelează la o societate americană pentru

concepţia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, în timp ce dacă este un contract cu o societate

germană, ea va primi o factură menţionînd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat decât cu

respectarea procedurii de rambursare (lung şi greoi). Legile şi reglementările actuale favorizează

întreprinderile americane în detrimentul societăţilor stabilite în Uniunea Europeană, prejudiciind

în consecinţă bugetul statelor membre, ca şi resursele comunitare care sunt constituite în mare

parte din încasări TVA. În timpul fazei iniţiale a investiţiei, consorţiul de proiect poate fi pus în

situaţia de a înregistra TVA-ul deductibil în exces, acesta putând solicita rambursarea TVA.

Experienţe diferite, referitoare la rambursările de TVA, au demonstrat că sunt posibile întârzieri

substanţiale în rambursare, aceasta ducând la pierderi monetare (afectează fluxurile de trezorerie),

exacerbate de devalorizarea monedei naţionale. E posibil – teoretic – a se solicita penalităţi de la

autoritatile fiscale, pentru întârzierile în rambursarea de TVA. Se recomandă prudenţă la

estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au în vedere reducerea pierderilor

monetare prin folosirea prevederilor legii privind investiţiile directe, respectiv a amânării de TVA,

ca în cazul contractelor de construcţie (sursa: www.brm.ro).

Risc de impozit

Impozitul reprezintă unul dintre principalele elemente de cost şi de risc într-un contract de

http://www.brm.ro/


76

parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important să înţelegem costurile

şi riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile şi riscurile aferente impozitelor, să alocăm

costurile şi riscurile aferente impozitelor.

Referitor la sistemul de impozitare şi la evoluţia acestuia în proiecte public-privat, se au în

vedere:

▬ cota de impozit pe profit (16%);

▬ pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii cinci ani;

▬ tendinţa e de scădere a impozitului pe profit şi de creştere a impozitului pe dividende;

▬ impozitul cu reţinere la sursă (10%), la dobândă ce se plăteşte nerezidenţilor care acordă

împrumut, dar acest impozit este subiect al convenţiilor pentru evitarea dublei impuneri şi al altor

posibile reduceri sau scutiri;

▬ conform contabilităţii româneşti, modificările valorilor în LEI, rezultate din reevaluarea

împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau la câştiguri din curs valutar;

▬ pierderile din curs valutar, aferente împrumuturilor în EUR/ USD, sunt deductibile (dar

limitate de restricţiile „thin capitalization”);

▬ câştigurile din diferenţe de curs valutar la împrumuturile î n EUR/USD sunt impozabile.

Modalităţi de evitare a riscurilor de impozit în PPP:

▬ thin capitalization – lobby, pentru schimbări în lege sau pentru negociere de scutiri

aplicabile companiilor, cu un scop special;

▬ costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar – punct de negociere pentru

eventualele modificări ale impozitelor, care ar influenţa şi costurile sectorului public;

▬ recunoasterea activelor în cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare);

▬ investiţia în activul care face obiectul contractului poate fi înregistrată ca activ fix

ractul PPP se acordă dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate

fi recunoscut şi ca un activ financiar, pentru considerente contabile şi fiscale (similar unui contract

de leasing financiar sau unui contract de vânzare cu plată în rate);

▬ diferenţe semnificative şi tratamente potenţial complexe, referitoare la TVA şi la impozitul

pe profit, apar în funcţie de tipul de activ recunoscut (sursa: www.brm.ro).

Este important a obţine mai întâi clarificări din partea consultanţilor şi a autorităţilor fiscale.

10. Riscul de firmă/ de companie

Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, riscul conjunctural se combină, producând

riscul de firmă/ de companie. Există o contradicţie aparentă între nevoia de comunicaţii şi

conectivitate, pe de o parte, şi necesitatea asigurării confidenţialităţii şi autentificării datelor la

calculatoare şi reţele, pe de altă parte. Viteza şi eficienţa pe care o aduc comunicaţiile instantanee

http://www.brm.ro/


77

de documente şi de mesaje (poştă electronică, mesagerie electronică, transfer electronic de fonduri

etc.) actului decizional al managerilor care acţionează într-o economie puternic concurenţială,

conduc la un fel de euforie a utilizării reţelelor, bazată pe un sentiment fals de securitate a

comunicaţiilor, care poate transforma potenţialele cîştiguri, generate de accesul la informaţii, în

pierderi majore, cauzate de furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.

Riscul operaţional

Studierea riscului operaţional se află într-un stadiu de evoluţie. Au fost identificate trei

abordări diferite, cu grade de sofisticare crescătoare (indicatorul de bază, standardizat şi intern).

Abordarea indicatorului de bază utilizează un singur indicator al riscului operaţional, pentru

întreaga activitate a instituţiei financiare sau a băncii. Abordarea standardizată specifică indicatori

diferiţi, pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de măsurare cer băncilor să utilizeze

informaţiile interne, privitoare la posibile pierderi, pentru a estima valoarea capitalului la risc.

Există cerinţe de capital doar în termeni de risc de credit (principalul risc pentru bănci), cu toate

că cerinţele de ansamblu privind capitalul (rata minimă de 8%) are scopul să acopere riscul

cumulat. Din 1996, expunerile la riscul de piaţă au fost eliminate, atribuindu-li-se cote separate în

capitalul de risc. Încercând să crească sensibilitatea la risc, structurile financiare şi bancare au

colaborat cu reprezentanţii agenţilor economici, în scopul dezvoltării unei formule convenabile,

pentru determinarea riscului operaţional (de exemplu, riscul blocării sistemului informaţional, al

depistării de fraude etc.). Multe bănci mari alocă acum aproximativ 20% din capitalul intern,

pentru diminuarea riscului operaţional.

Riscul operaţional poate fi dat de:

▬ suprapreciere;

▬ abundenţa de informaţii şi viteza lor;

▬ timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea;

▬ supravegherea continuă;

▬ dependenţa de sisteme automate;

▬ dependenţa de specialiştii în calculatoare, care schimbat cultura locului de muncă;

sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a învăţa cum să se descurce

în situaţii critice.

Volumul crescut al tranzacţiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau înlocui

experienţa de piaţă, defecţiunile sistemelor tehnice, senzaţia inutilităţii, iluzia comenzii fără a avea

autoritatea necesară, lipsa unei generaţii de tranziţie în domeniul finanţelor.

Riscul concurenţial

Având în vedere faptul că frontierele naţionale nu au bariere, pentru că activitatea pe internet

are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvoltă impetuos şi alianţele strategice se pot schimba.


78

Pot apare oricînd noi structuri concurenţiale, ca urmare a noi alianţe şi dezvoltări tehnologice în

parteneriate informatice.

Riscul de implantare

Deşi întreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu conştientizează amploarea

riscului. Un studiu recent (Culp, 2001) arată că 81% dintre întreprinderile europene interogate

sunt conştiente de importanţa unei reţele de securitate pentru întreprindere, 19% dintre ele se

gândesc la importanţa datelor, 14% au în vedere confidenţialitatea informaţiilor, 14% au în

vedere riscurile intruziunii unui terţ neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre întreprinderile

europene apelează, pentru politica lor de securitate, la un susţinător exterior.

În Europa, o întreprindere din cinci estimează ca minim impactul unei breşe în sistemul

informatic asupra activităţii organizaţiei. Nu este suficient să cumpere echipamentul necesar

pentru a fi protejate, pentru că aceasta înseamnă doar începutul punerii în practică a politicii de

securitate. Lipsite de mijloace certe, dar mai ales având deficit de informaţii, un număr mare de

întreprinderi minimizează riscurile, ştiind care sunt problemele.

Riscul conjunctural

Riscul conjunctural apare în condiţiile pieţei, utilizând în special tehnologia informaţiei şi

procedurile juridice, în afara sferei de control a partenerilor consorţiului.

Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural:

▬ nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influenţează

aprovizionarea şi constituie riscuri în gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot

conduce la contracte neonorate sau întârziate;

▬ grupuri de presiune neoneste pot afecta, în mod negativ, imaginea publică a partenerilor

consorţiului sau a activităţii lui.

11. Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate.

Aplicaţie : identificați principalele riscuri interne ale proiectului dvs.!

B. RISCURI EXTERNE

1. Riscurile politice – schimbări frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului,

fapt care duce la nesiguranţă în afaceri, neîndeplinirea strategiei propuse de guvern, deficitul de

formare profesională şi de cultură tehnologică, la nivelul celor care iau decizii politice, apariţia

unor puternici factori de risc, în momentul în care decalajul dintre „imaginea-ghid” şi efectul în

plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se loveşte de inerţii de mentalitate sau de

acţiune, de diferenţa dintre dorinţa oamenilor de afaceri de a pune în practică politica şi legislaţia

privind dezvoltarea afacerilor şi societatea reală.


79

2. Riscurile comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor

neprelucrate, embargourile, blocadele economice.

3. Riscurile comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale: apă, electricitate.

4. Riscurile de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de

import.

5. Riscurile de mediu – condiţiile climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni,

cutremure.

6. Riscurile privind relaţiile cu subcontractanţii şi cu partenerii.

7. Riscurile sociale – conflictele sociale în ţară, incertitudinea îmbunătăţirii semnificative a

educaţiei populaţiei privind combaterea criminalităţii economice, reticenţa de a anunţa organele

abilitate să efectueze cercetarea, pentru că numai o informaţie din partea victimei permite

investigarea faptei comise, urmărirea şi arestarea infractorului. Elementul esenţial este

conştientizarea schimbărilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenţial

globalizat, urmat de schimbarea mentalităţilor. Tendinţele sunt influenţate de mărirea

sentimentului de nesiguranţă al oamenilor, care se îndreaptă către servicii, produse şi

cumportamente care să le ofere o anumită siguranţă, cumpărând produse de apărare şi de

prevenire, de la arme profesionale, până la aparatele de filtrare a apei.

8. Riscurile juridice – apar mai ales din cauza unei legislaţii necorespunzătoare, care

permite dezvoltarea ascunsă a infracţionalităţii globale. Riscul juridic în tehnologia informaţiei

este dat de absenţa legilor pentru criminalitatea informatică sau de adoptarea unora abuzive.

Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, în general, aceea că legile vin în sprijinul organelor

de anchetă, al aparatului judiciar sau al organizaţiilor pentru combaterea terorismului, în sensul de

a scurta timpul de acces la informaţii şi, implicit, de a grăbi rezolvarea situaţiilor critice.

Încălcarea măsurilor de securitate a informaţiilor de către un angajat este infracţiune ce poate fi

încadrată în dispoziţiile penale ale legii privind comerţul electronic. Dacă un angajat fură

informaţiile firmei la care lucrează, poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de

autor. În acelaşi timp, tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii au favorizat apariţia unor noi

moduri de muncă, telewok sau e-work, o activitate flexibilă în timp şi la distanţă faţă de o

organizaţie pentru care lucrează salariatul. Problemele legislative care trebuie soluţionate sunt cele

legate de asigurarea securităţii muncii şi de partajarea costurilor.

Riscul penal (criminal risk) cuprinde (Coyrtot, 2001):

▬ daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenţie;

▬ furtul de piese, de secrete de serviciu;

▬ cheltuirea peste bugetul planificat;

▬ spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informaţii de


80

serviciu pe un sistem electronic şi le poate utiliza la noul loc de muncă;

▬ nerespectarea aspectului confidenţial al negocierilor şi al actelor;

▬ ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii;

▬ mesaje poştale mincinoase, referitoare la numele domeniului în internet;

▬ corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor;

▬ controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acţiunii angajaţilor

consorţiului;

▬ falsificarea semnăturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale.

9. Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate – a devenit un factor de risc extrem de

important, în condiţiile în care terorismul internaţional utilizează agenţi chimici şi bacteriologici,

precum gazele paralizante sau agenţii patogeni. Bioterorismul este înlesnit de accesul uşor, prin

internet, la formulele chimice importante şi de sprijinul unor specialişti în substanţe toxice.

Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de război. Terorismul vizează

producerea angoasei, a fricii şi obţinerea unui tip de control politic, economic sau de altă natură.

Contra terorismului sunt prevăzute reglementări juridice la nivel de stat şi de organizaţii

internaţionale. Niciun stat nu poate controla singur criminalitatea informatică (cybercrime).

Statele aplică măsuri preventive, prin care serviciile speciale statale au în vedere urmărirea şi

distrugerea celulelor teroriste internaţionale.

10. Riscul economic – influenţat de riscul financiar, de inflaţie şi de transfer financiar.

Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaţiilor, asumate prin contract de către

parteneri şi furnizori sau de beneficiarii serviciilor consorţiului de proiect, dacă beneficiarii nu ar

mai fi în măsură să îşi respecte obligaţiile contractuale sau dacă furnizorii nu ar mai avea interes

economic real pentru beneficiar, respectiv pentru consorţiul de proiect. Schimbările în economia

internaţională influenţează frecvenţa riscurilor economice. Fenomenul dominant este

mondializarea. Economicul se impune în fata politicului.

Se pot pune în evidenţă următorii factori de risc economic:

▬ conflictele între întreprinderi din ţări diferite;

▬ subminarea relaţiilor de cooperare:

- folosirea unor organizaţii destabilizatoare;

- ocuparea unor poziţii monetare dominante;

▬ raporturile de schimb inechitabile:

- protecţionismul însoţit de discurs liberal;

- expansiunea comercială obţinută prin mijloace ilegale;

▬ acţiunile desfăşurate de firme străine, care vor să acapareze piaţa internă, prin eliminarea

produselor româneşti, intenţionând să preia controlul unor domenii cu caracter strategic;


81

▬ spionajul economic şi tehnico-ştiintific;

▬ lipsa fondurilor necesare investiţiilor;

▬ subvenţiile uneori nedeclarate şi preţurile de dumping.

▬ lipsa unor pieţe de desfacere.

Este foarte dificil de a distinge clar între războiul economic şi militar ascuns, utilizând

tehnologia informaţiei, pentru că este aceeaşi ambiţie hegemonică de a face interactive

schimburile comerciale şi militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice şi cele

militare este determinant în asigurarea unui nivel ridicat de securitate naţională. Una dintre cele

şapte forme de bază ale desfăşurării războiului informaţional este războiul informaţiilor

economice, în cadrul căruia se utilizează blocajul sau centralizarea informaţiilor, embargoul,

izolarea, cu scopul de a obţine dominaţia economică şi de a forţa luarea anumitor decizii politice.

Războiul economic este permanent şi se desfăşoară şi în condiţii de pace. Prin intermediul

pârghiei economico-financiare externe, se pot influenţa deciziile politice interne ale unei ţări,

evoluţia vieţii sale economico-sociale.

11. Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei; un risc sistemic global va fi strategia

viitoare a războiului informaţiei, un război electronico-economic declarat la nivelul concurenţei

economice globale. Riscul sistemic al unei reacţii în lanţ de falimente pe piaţa financiară arată că

acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naţiunilor reticente la liberul schimb

generalizat.

12. Riscul de ţară – implică riscurile adiţionale, inerente în tranzacţiile cu un stat, riscul de

suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate, risc dat de instabilitatea legislaţiei, regimul

neclar al investiţiilor, modificările frecvente ale structurilor statale şi ale condiţiilor social-politice

în care se desfăşoară activităţile unui proiect.

Pentru fiecare ţară se iau în considerare:

▬ riscul politic incluzînd schimbarea controlului şi restricţiile privind repatrierea sau

remiterea profitului capitalului sau al altor plăţi;

▬ stabilitatea socială şi economică;

▬ practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, convenţiile internaţionale la care statul

respectiv este parte, obiceiurile şi regulile de etică;

▬ lipsa aplicării efective a legilor comerciale;

▬ întârzierile în trimiterea şi în plata banilor;

▬ restricţiile asupra dreptului de proprietate sau a managementului practicat de străini.

13. Riscul psihosocial şi acceptarea lui de către populaţie, care depinde de următorii

factori:


82

▬ de cine este controlat riscul, publicul expunându-se riscului pe care crede că-l controlează

(de exemplu, conducerea autovehicolului);

▬ dacă riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uşor acceptat;

▬ dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat;

▬ dacă riscul este obişnuit sau exotic, oamenii temându-se de necunoscut şi de tehnologiile

noi;

▬ dacă riscul este memorabil sau nu, populaţia vrând să uite crizele;

▬ dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri

catastrofale, decât de cele cronice, ca fumatul;

▬ dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge singură de

prezenţa pericolului, ferindu-se de incertitudine;

▬ dacă riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putând fi zero, de exemplu, pentru

omoruri, pentru copii molestaţi.

14. Riscul de război

În mod evident, în funcţie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera

drept bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mare de exemple de

sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentări fiind numai acela de a le identifica şi

le trece în revistă pe cele majore, detalierea urmând a se face în funcţie de fiecare caz în parte.

Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este una

complexă, fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organizaţii mai mici, din cauza acestui

considerent, dar obligatori de luat în seamă pentru obţinerea de succese.

Aplicaţie : identificați principalele riscuri externe ale proiectului dvs.!

5.4. Elemente de principiu privind managementul riscurilor

Managementul riscurilor (MR) se defineşte drept gestionarea evenimentelor incerte, în

scopul succesului.

Managementul riscurilor are, drept caracteristică, totalitatea metodelor şi a mijloacelor prin

care este gestionat riscul, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului

tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc

(Regester, 2003).

Cuvântul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare extrem

de riguroasă şi constantă, la toate nivelurile de desfăşurare ale evenimentului de analizat, poate

conduce la un control eficient asupra activităţilor evenimentului şi la reducerea factorilor de risc.


83

Managementul riscurilor necesită utilizarea şi sintetizarea informaţiilor din mai multe domenii,

precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.

Managementul riscurilor utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea

riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor.

A. Evaluarea riscurilor presupune căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul

evenimentului de realizat.

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc implică identificarea fiecărui risc, în funcţie de tipul

şi de gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat, şi găsirea unei strategi adecvate de răspuns,

pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conţin schimbări în ceea ce priveşte responsabilităţile în

cadrul evenimentului, căile de comunicare între elementele componente, modificarea scopurilor

evenimentului sau ale specificaţiilor care intervin asupra rezultelor finale stabilite.

C. Monitorizarea şi controlul riscurilor vizează implementarea strategiilor de răspuns şi

monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile

de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcţie de efectele pe care le produc, având grijă ca toate

părţile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste modificări.

Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca un proiect separat, ţinând cont de

faptul că orice activitate modernă de succes, ca un element component al unui proiect, se

abordează ca un proiect separat, cu metodologia de management de proiect, având rigurozitatea şi

flexibilitatea necesară obţinerii unui succes. Se are în vedere urmărirea, pas cu pas, a fiecărui

eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului, al activităţii, al acţiunii,

începând cu utilizarea elementelor de bază şi abordând elemente sofisticate, atât cât este necesar

pentru fiecare proiect specific.

Strategiile şi procedurile de management al riscului se aplică pentru fiecare caz în parte şi de

fiecare structură organizatorică, în funcţie de profilul ei şi de evenimentele de realizat.

Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent

(Paraipan, Stanciu, 2002). Utilizând metode cantitative şi calitative, evaluarea include atât

examinarea riscurilor financiare, cât şi a celor operaţionale. Riscurile financiare sunt riscurile de

credit, de rată a dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate şi de re-investiţie. Riscurile

operaţionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuţie, politic şi de reglementare.

Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunţit posibil, luând în considerare aspecte precum:

▬ factorii cauzali şi consecinţele;

▬ fixarea intervalului de timp pe care se desfăşoară strategia;

▬ corelarea cu alte riscuri, cu o atenţie particulară asupra metodelor de influenţare reciprocă a

acestora şi, foarte important, cu observarea corelărilor negative între anumite riscuri, care

reprezintă astfel „hedging-uri naturale”, unul pentru altul;


84

▬ strategiile curente de diminuare a riscului şi gradul lor curent de eficacitate;

▬ datele statistice sau evaluări ale impactului riscului asupra performanţei financiare,

întocmite de experţi.

Procesul implică o combinaţie de colectare de date istorice, revizuirea unor documente,

analizarea informaţiilor despre structurile organizatorice, tehnologice şi culturale, care intră în

constituţia afacerii. Există câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a

riscului. O metodă simplă este crearea unor tabele, în care fiecare linie să reprezinte un anumit

risc, iar informaţiile referitore la risc să fie organizate pe coloane. O metodă alternativă este să se

întocmească anumite hărţi ale riscului, care să ilustreze grafic cauzele şi consecinţele fiecărui risc.

În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “gestionabile” şi “strategice”), managerii pot decide

care riscuri necesită cea mai mare atenţie.

Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaţia le poate aborda, făcând uz de

propriile mijloace. În această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a accesibilităţii

mijloacelor critice de funcţionare. Răspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare

a capacităţilor organizaţionale existente, la diferite nivele, însărcinate cu diminuarea acestora.

Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebuie trataţi prin efectuarea de

cheltuieli substanţiale şi/ sau prin schimbarea în direcţia strategică. Această situaţie poate surveni,

de exemplu, când o companie efectuează schimbări majore în structura sa, în urma unei achiziţii, a

intrării unui nou concurent important pe piaţă sau a schimbării preferinţelor consumatorilor.

Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. Modelele reprezintă incertitudinea

asociată cu fiecare factor strategic de risc, ce arată cum şi care este gradul de influenţă ponderată

(Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date

numerice, sau integral calitative, bazându-se aproape integral pe experienţa cumulată. În fiecare din

cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilităţii de distribuţie pentru fiecare factor. Modelele

care folosesc atât imput-uri cantitative, cât şi calitative, oferă cel mai mare potenţial de modelare a

riscurilor, la care structura organizatorică/ compania ar putea fi expusă, cel puţin până când abilitatea

mediului economico-social de a produce noi date se concretizează.

5.5 Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte

Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui element sau a

unui proces component al managementului de proiect. Datorită complexităţii sale, se situează în

categoria selectă a ştiinţelor de graniţă, care necesită în general conlucrarea de informaţii din mai

multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic şi psihologic.


85

Managementul efectiv al riscului necesită o balanţă între obiectivitate şi subiectivitate. Este în

mod clar o zonă care nu poate fi delimitată şi delegată. Managementul la nivel superior de proiect

trebuie să se implice el însuşi, în mod direct şi personal. Efortul de a dezvolta, în cadrul

consorţiului de proiect, un spirit de management al riscului necesită o cantitate mare de energie şi

de timp. Această activitate aduce o contribuţie pozitivă enormă pentru succesul proiectului şi al

afacerii. În Figura 5.4 sunt date elementele componente ale riscului în proiect:

Fig.5.4. Elemente componente ale riscurilor în proiectele

Datorită acestei remarcabile diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect

prezintă anumite particularităţi distincte, în raport cu oricare alte forme de risc întâlnite în diverse

domenii de activitate.

Managementul riscurilor în proiecte se defineşte drept totalitatea metodelor şi a

mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile în cadrul unui proiect, cu scopul îndeplinirii

obiectivelor proiectului, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

Referitoare la

cost – resurse

insuficiente

Referitoare

la beneficiu

– beneficii

pe termen

lung, greu

de evaluat

iniţial

Elemente

componente ale

riscurilor în

proiectele

internaţionale

Tehnic – „ideea” să

nu fie corectă

Prognoza financiară

Colectivul de cercetare

– insuficienta calificare

a acestuia sau lucrul

defectuos în echipă

Implementarea

defectuoasă a tehnologiei la

beneficiar – procese de

reorganizare mari ce impun

riscuri pe măsură.

Management defectuos –

activităţi greşite sau

incompetente ale

managerului de proiect

Risc de incompetenţă

datorat corupţiei


86

Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca tocmai

omniprezenţa factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale activităţii

manageriale de profil.

Astfel, prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a „Riscurilor de ordin

tehnic”, ce conduc către invalidarea proiectului, din cauza fundamentării acestuia pe nişte baze de

pornire eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.

Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva exemple de

motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire eronate: .

Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se

realizează cerea de finanţare.

Grupurile-ţintă, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu se

regăsesc printre cele formulate, în mod expres, ca fiind eligibile în programul de finanţar.

Tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor

internaţionale în vigoare.

Activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât

cea prevăzută, în mod expres, de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte.

Pentru cel de al doilea aspect semnalat, referitor la riscul „Prognoza financiară”, din

multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanţare, se menţionează:

Construcţia eronată a unui buget de către managerul de proiect (prea mare sau prea mic),

faţă de plafonul maxim admis de către instituţia finanţatoare.

Distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar

putea conduce la compromiterea întregului buget.

Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra

activităţilor ce urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), care conduc, chiar în situaţia

aprobării proiectului, la imposibilitatea derulării sale, din cauza resurselor insuficiente.

Proiectul aduce beneficii pe termen lung, care sunt însă greu de prevăzut sau de evaluat,

generând astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.

Referitor la cea de a treia categorie de riscuri majore, asumate la nivel general de către

managerul de proiect, în ceea ce priveşte „Colectivul de cercetare al proiectului”, printre

motivele frecvent întâlnite putem evidenţia:

Imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri,

din cauza insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a

instituţiei partenere, în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel

colectiv).


87

Nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din

instituţiile partenere în cadrul consorţiului.

Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii

conflictuale frecvente, fiind, în general, greu de gestionat.

În ceea ce priveşte cea de a patra categorie de riscuri, referitoare la „Implementarea

defectuoasă a tehnologiei la beneficiar”, ca principale motive „generatoare de probleme” în

cadrul proiectului, se evidenţiază:

Nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau de echipamente

(acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finanţare), în general acreditarea ideii că

„nu asta am dorit să cumpăr eu”.

Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme sau ar

conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea

economică a structurii organizatorice.

Calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate, nu este aceeaşi

cu cea prognozată în cadrul proiectului.

„Managementul defectuos” în cadrul proiectului, în condiţiile aprobării acestuia, poate

constitui chiar unul dintre cei mai importanţi şi, în acelaşi timp, periculoşi factori de risc.

Principale motive ale managementului defectuos, întâlnite în derularea proiectelor în cadrul

acestui capitol, ar fi următoarele:

Managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona, în

condiţii optime, întreaga desfăşurare a etapelor proiectului.

Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile

preconizate în cererea de finanţare.

Managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în

cadrul consorţiului de parteneri sau al situaţiilor de criză, survenite în derularea proiectului.

Managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului, care pot

conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

Factorul de risc „Risc de incompetenţă datorat corupţiei“ conduce la incapacitatea

decizională, managerială şi tehnică, în cadrul proiectului, ca urmare a impunerii prin corupţie, în

funcţii de decizie, a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la faliment.

proiectului. Corupţia, mita, înşelăciunea ar putea crea, la început, un avantaj pe termen scurt. Pe

termen lung, nu există nici o companie sau structură organizatorică care să fi reuşit altfel, decât

prin respectarea unor înalte standarde de etică profesională, socială şi de management.

Se subînţelege, cu siguranţă, că motivele care pot conduce către nişte situaţii de risc major

sunt, în mod semnificativ, mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât şi al diversităţii lor,


88

exemplele generate având însă rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implică

abordarea riscurilor, în cadrul proiectelor internaţionale.

O concluzie firească pe care o putem desprinde, în urma scurtei analize efectuate mai sus, ne

poate conduce cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc în absolut toate activităţile

incluse în cadrul unui proiect.

Astfel, pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cereri de finanţare, trebuie privite toate

activităţile, preconizate a se desfăşura în cadrul proiectului, prin prisma unei strategii de

management de risc, dezvoltate de către managerul de proiect.

Modalităţile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului în

definirea, în organizarea proiectului şi în dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt următoarele:

Din definirea proiectului de către managerul însărcinat cu acestă activitate, trebuie să

rezulte, în mod evident, atât obiectivele (deopotrivă cele generale şi cele particulare), cât şi

constrângerile, toate acestea fiind apoi incluse într-un sistem elaborat de reguli ale

proiectului, al cărui grad de respectare va conduce către succes.

Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului şi a activităţilor proiectului va fi făcută din

perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe ale

proiectului. Este imperios necesară asumarea, la acest nivel, a riscurilor considerate drept

rezonabile din punctul de vedere al bugetului şi al planificării activităţilor proiectului.

Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului,

se bazează pe planul de acţiune al implementării activităţilor, pe matricea de

responsabilităţi în cadrul proiectului, pe planul referitor la comunicare sau asupra noilor

sarcini introduse în cadrul derulării activităţilor componente ale pachetelor de lucru.

Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în mod

sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect. În cadrul acestei

ultime faze (care, de fapt, este şi cea mai importantă), managerul de proiect va identifica

de la început riscurile majore, urmând apoi ca, prin aplicarea metodei iteraţiilor, să poată

determina riscurile majore, care vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului.

5.6 Analiza proiectului folosind managementul riscului

A controla riscul înseamnă a-l înţelege, a-l putea cuantifica şi a-i conştientiza consecinţele.

Având în vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format şi diversificat

teorii din ce în ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de măsurarea lor precum şi de

aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.


89

Interesant de observat este şi faptul că, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului

matematic abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care trebuie să răspundă

întotdeauna un manager de risc sunt următoarele:

Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?

Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?

Cât de mari sunt pierderile în proiect, raportate la totalul de costuri de investiţii?

Cât de grave ar putea fi pierderile, în situaţia în care s-ar adeveri prognozele cele mai

pesimiste?

Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaţiei de criză ?

Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?

Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce către asumarea unor riscuri mai

mari?

În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebării, sunt identificate, într-o primă formă,

principalele riscuri ce port conduce către eşec sau către situaţii critice. Astfel, realizând o analiză

globală, managerii îşi pot defini, într-o formă primară, strategia de acţiune în cadrul proiectului

respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a riscurilor poate prezenta, la nivel

general, următoarea formă, descrisă în diagrama de mai jos:

Fig. 5.5. Tipuri de riscuri şi asumarea lor de către managerul

de proiect

Aspectul fundamental care se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate sugerează, în

mod evident, faptul că, indiferent de aptitudinile sau cunoştinţele profesionale ale unui manager,

acesta nu va putea identifica absolut toţi facorii de risc existenţi pentru un proiect, cu atât mai

mult de aici rezultând imposibilitatea de a-i gestiona. Este însă imperios necesar a cunoaşte şi

Managerul de proiect îşi

va asuma numai acele

riscuri majore, capabile

să conducă la nerealizarea

punctuală a obiectivelor

proiectului

Riscuri majore

identificate,

asumate de

către managerul

de proiect

Riscuri nesem-

nificative

pentru proiect

Riscuri

identificate,

excluse în mod

voluntar de către

managerul de

proiect

Riscuri

identificate ale

unui proiect.


90

gestiona principalii factori de risc, capabili să conducă, într-un final, la nerealizarea obiectivelor

proiectului, deci la eşecul său.

Pentru a putea decide însă (chiar şi la nivel principial) care sunt factorii de risc major şi care

sunt cei a căror acceptare intră în sfera normalului, ar trebui o cunoaştere apriorică a acestora şi a

gravităţii consecinţelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.

Analizând, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecţii investigaţi, a reieşit

următorul top al principalelor 10 riscuri majore în proiecte:

1. Cerinţe incomplete asupra proiectului.

2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului.

3. Resurse insuficiente.

4. Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului.

5. Insuficienţa suportului executiv.

6. Schimbarea cerinţelor şi a specificaţiilor în timpul derulării proiectului.

7. Insuficienta planificare a activităţilor.

8. Eliminarea elementelor esenţiale pentru proiect.

9. Managementul defectuos.

10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfăşurare a proiectului.

Dacă din punct de vedere formal este importantă identificarea elementelor de risc major care

pot interveni în derularea unui proiect de investiţii, la nivel practic o importanţă similară trebuie

acordată, de către managerul de risc, identificării unor soluţii concrete de reducere sau de

eradicare a acestor factori.

Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către managerul de proiect trebuie să se

focalizeze pe următoarele aspecte:

1. Identificarea zonelor de risc şi a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zonă.

2. Structurarea factorilor de risc identificaţi şi definirea probabilităţii de apariţie a unui

pericol potenţial.

3. Gestionarea optimă a resurselor proprii, în scopul reducerii factorilor de risc.

4. Identificarea şi analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc.

5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc.

6. Implementarea, în cadrul unui plan de acţiune, a alternativelor selectate pentru fiecare

categorie de factori.

7. Obţinerea unui feedback, în scopul identificării acţiunilor de succes de reducere a riscului

pentru fiecare factor de risc.

După cum am putut observa şi în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai

importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie delimitarea foarte bună a zonelor de


91

risc în elaborarea unui proiect de investiţii, pentru a măsura, a controla şi a prevedea consecinţele

riscurilor asumate, în scopul realizării optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiţii.

Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte se prezintă în Figura 1.5.

Fig. 5.6. Organigrama structurală privind managementul riscurilor în proiecte

A. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor constituie prima etapă în cadrul managementului riscului în proiecte, fiind

elementul de bază al întregului proces. Ea reprezintă rezultatul unui complex de factori, structuraţi

în funcţie de experienţa relevantă în domeniul evenimentelor de analizat şi de utilizarea cu succes

a tehnicilor specifice de management.

În cadrul evaluării riscurilor în proiecte, se folosesc următoarele categorii distincte:

5. Planificarea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor de

management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.

6. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare în desfăşurarea proiectului şi care afectează

rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea

profilului de risc care să pună în evidenţă caracteristicile acestora.

7. Evidenţierea riscurilor, pe baza experienţelor precedente.

8. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare.

9. Analiza calitativă a riscurilor, prin evidenţierea preliminară a unei analize calitative a

riscurilor şi a condiţiilor care conduc la o stabilire a priorităţii efectelor riscurilor asupra


92

obiectivelor proiectului.

10. Analiza cantitativă a riscurilor, prin măsurarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi a

consecinţelor riscurilor, cu estimarea implicaţiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.

11. Stabilirea riscurilor care pot surveni în proiect, ca urmare a desfăşurării activităţilor şi a

bugetului evenimentelor componente proiectului

A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor

În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate contribuie la

procesul de evaluare al riscurilor:

Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la bază principiul consultării tuturor

persoanelor implicate în derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de analizat şi influenţa

asupra factorilor care ar putea contribui, într-un mod direct sau indirect, la direcţionarea negativă

a activităţilor sau a rezultatelor. Modalităţile principale prin care se pun în evidenţă posibilele

riscuri care pot apărea sunt sesiunile de brainstorming şi interviurile.

a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin structura lor,

cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor riscuri care pot interveni

pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Prima tehnică se

referă la generarea unei liste, de către membrii consorţiului de analiză, care să conţină idei cât mai

semnificative, referitoare la riscurile care pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează

combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudinea cu probabilitatea de apariţie.

Urmează apoi eliminarea riscurilor care implică o şansă mică de apariţie şi influenţează, în mod

nesemnificativ, derularea proiectului.

b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului necesită o structură

mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt,

în general, utilizate seturi de întrebări speciale, menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a

persoanei intervievate.

Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor, de către

managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, în mod direct, în

cadrul proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe similare de acest tip. În

acest sens, vor fi invitaţi să participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul

implicat în conducerea operativă a proiectului, partenerii din cadrul consorţiului, subcontractorii,

beneficiarii direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul

unor proiecte similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei

probleme.


93

A.2. Elaborarea profilului de risc

Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienţa

acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici, care se

regăsesc şi în structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi.

Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii:

– specificitatea industrială;

– specificitatea organizatorică;

– profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei, cât şi activităţii de management

al riscurilor;

– profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual; chiar şi simpla

identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut” contribuie, în

mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici.

Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc, precum şi continua lor actualizare constituie

un factor de prognoză, foarte important de luat în calcul de către managerii implicaţi în activităţile

de gestionare a riscurilor.

Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar, care se adresează principalelor

zone de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienţii şi

tehnologia utilizată. Un model de chestionar este prezentat mai jos.

A.3. Colectivul proiectului

Pentru a putea face faţă acestei situaţii, trebuie să răspundem în mod obiectiv la următoarele

întrebări:

A. Întrebări referitoare la colectivul proiectului

Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?

Ce procent din colectivul proiectului desfăşoară activităţi doar în cadrul proiectului?

Câţi dintre membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de lucru, pentru

activităţi în cadrul proiectului?

Care este nivelul de competenţă al colectivului de proiect, pe tema proiectului?

Au lucrat împreună membrii colectivului proiectului, în alte activităţi sau proiecte înainte de

respectivul proiect?

Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă ?

B. Întrebări referitoare la benficiarul produsului proiectului

Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricaţie curent, pentru a

utiliza produsul respectiv? (Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari.)


94

Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opţiunile de

răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari.)

Beneficiarul produsului proiectului se găseşte în compartimente diferite ale aceleiaşi

companii sau în companii diferite?

B. Întrebări referitoare la tehnologie

Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?

Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul

consorţiului proiectului sau pentru beneficiari?

În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?

D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului şi a tehnologiilor proiectului

Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţierea întrebărilor-cheie,

caracteristice pentru fiecare categorie.

Fiecare întrebare-cheie va pune în evidenţă posibilele puncte slabe ale proiectului.

Adăugarea la lista mai sus prezentată a noi categorii de risc şi întrebări-cheie.

Structura detaliată şi direcţionată a acestor întrebări va fi realizată după analizarea principalilor

factori de risc, ce au intervenit în cadrul unor proiecte similar derulate.

Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui proiect,

structura veche se reconfigurează prin adoptarea elementelor noi.

A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea riscurilor cu cele

survenite în cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este utilizarea

experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evidenţiind

concluzii importante, după analiza factorilor de risc care au survenit în derularea acestora.

În cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc, pe baza experienţelor precedente

înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei următorilor

factori:

Analiza performanţelor înregistrate, în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului.

Identificarea elementelor care au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea

modului în care au fost soluţionate aceste probleme.

Analiza globală a activităţilor după derularea fiecărui proiect sau a subproiectelor

componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaţiilor de

criză, din cauza insuficienţei cunoaşteri a factorilor de risc sau a repetării aceloraşi greşeli.

Analiza rezultatelor finale ale proiectului şi, acolo unde este cazul, înregistrarea părerilor

beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau a serviciilor, rezultate din


95

implementarea activităţilor preconizate.

Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un foarte

important element de evaluare asupra activităţilor şi a deciziiilor pe care acesta le ia în cadrul

desfăşurării unui nou proiect. Metodologia acumulării de informaţii utile în domeniul

managementul riscului, din experienţele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, impune

managerului de risc să-şi organizeze documentaţia de specialitate de aşa natură, astfel încât

aceasta să îi poată servi drept referinţă mult timp după finalizarea proiectului.

A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfăşurării activităţilor şi a

bugetului evenimentelor componente proiectului.

Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activităţilor planificate,

funcţionând însă şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor reprezintă o oportunitate

de a identifica riscurile. În scopul realizării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate

componentă a unui pachet de lucru, este necesară realizarea unei planificări şi a unei estimări a

bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat, din cauza existenţei factorilor de

incertitudine.

Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este, de fapt, o sumă de reduceri ale riscurilor pentru

fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui subproiect/ al unui pachet de lucru, prin

identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfăşurare al proiectului. Riscurile

identificate la nivelul activităţilor şi al prognozei bugetare afectează părţi mici ale proiectului de

investiţii, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importanţă deosebită acestui

capitol, deoarece riscurile mici, în condiţii speciale, devin critice, conducând către efecte

catrastofale.

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc

În funcţie de tipul riscurilor, precum şi de intensitatea de manifestare a acestora, riscurile pot

conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general, în cazul omiterii lor sau din

cauza abordării unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea tipului de risc, precum şi a

magnitudinii acestuia, în scopul evidenţierii celor două tipuri de categorii mai sus prezentate, cade

în sarcina managerilor de proiect. Aceştia trebuie să găsesească, în funcţie de situaţie, şi o

strategie de gestionare a riscurilor, numită în terminologia de specialitate dezvoltarea unei

strategii de răspuns, care presupune:

▬ definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenţial negativ;


96

▬ atribuirea probabilităţii de apariţie a riscurilor;

▬ reducerea şi anularea unor riscuri;

▬ crearea şi dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor

rămase;

▬ crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi pentru creşterea efectelor pozitive.

Indiferent de structura strategiei de răspuns, aceasta va conţine trei componente distincte:

1. Definirea riscurilor. Experienţa în derularea activităţilor manageriale demonstrează că

descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o înţelegere foarte bună a naturii acestora.

Practic această înţelegere ţine, în ultimă instanţă, de identificarea condiţiilor de producere şi de

stabilirea consecinţelor riscurilor.

2. Condiţii de producere – implică identificara situaţiilor care pot conduce către incertitudine în

cadrul desfăşurării unui proiect.

3. Consecinţe ale riscurilor – vizează identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea

fi cauzate de către condiţiile de producere.

Este util de menţionat că o politică managerială de succes prevede, după procesul de definire a

riscurilor, înregistrarea consecinţelor acestora sub formă de cost, planul de activităţi şi estimarea

eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.

B.1.Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor şi estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor este

găsire strategiile optime de răspuns, pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor.

În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii

distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos şi Figurii 4.12.

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul şi

probabilitatea sa de realizare, împreună cu consecinţele estimate care decurg de aici şi ia decizia

de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci

când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/ sau consecinţele

acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de a doua strategie utilizată în anumite condiţii în

cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat, în cadrul acestui paragraf, că

minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale sau excluderea

riscului din cadrul proiectului.

Această strategie este utilizată în general în situaţia schimbarii scopului sau a anularii unei părţi

a unui proiect, situaţii care pot produce mari perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate, cât şi


97

al rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-se un act de înţelepciune, din partea

managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta astfel de modificări, care pot conduce către

probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile

Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora, pe

întreaga durată de desfăşurare a unui proiect.

Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin

pregătirea unei strategeii de răspuns, înainte de manifestarea acestora.

În general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc

financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic (avarii neprevăzute ale

instalaţiilor sau ale echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor

planuri pentru situaţii imprevizibile este ca, în cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa

managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns, capabilă să evite blocarea sau

chiar falimentul întregului proiect. În acest sens, planurile pot fi asimilate, într-o oarecare măsură,

cu modalităţile de asigurare ale unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în

derularea unor proiecte.

4. Transferul şi distribuţia riscurilor

În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare,

este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil, specializate în asigurări. Acest proces

este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie, specializată în asigurări, care are, în

mod eviden, competenţe superioare în monitorizarea şi în controlul riscurilor. Deoarece în cadrul

unor contracte foarte importante, care implică sume de asigurare consistente, nicio societate de

asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul

unor dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită, însăşi societăţile de asigurări trebuie să se

reasigure în cadrul unor unităţi de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe

societăţi, apelând, de multe ori, la ajutorul mediului bancar. Există deci şi un transfer al riscului

de asigurare, chiar în rândul unităţilor de asigurări.


98

Fig.5.7. Strategii de reducere a riscurilor

Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer al riscurilor în cadrul unor proiecte sau

chiar între instituţiile de asigurări, împotriva acestor factori.

Există însă şi modalităţi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul

unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activităţi, reprezentând tot o formă

de transfer al riscurilor, de data acesta însă din partea managerului de proiect, către o altă persoană,

considerată competentă în domeniu.

O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea, în cadrul proiectelor, a

contractelor de service (în special, acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate şi/

sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigură, contra cost, servicii

pentru buna funcţionare a întregului sistem.

Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanţare, îl

constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări subcontractate către alte

societăţi comerciale sau către companii, în ceea ce priveşte forţa de muncă, echipamentele sau

materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile se

aseamănă mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând o direcţie clară

pentru desfăşurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special, monitorizarea fiecărei

faze din cadrul unui pachet de lucru, care a fost supus subcontractării.

5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi de strategii

menite să diminueze riscurile, în mod sistematic, până la stabilirea acestora în cadrul unui prag

acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe întocmirea unui plan de

proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza

opţiunilor manageriale, rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.

Strategii de reducere a riscurilor

Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor

Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile

Transferul riscurilor

Reducerea sistematică a riscurilor


99

Putem precizia că, deşi au fost abordate în mod distinct aceste strategii de diminuare a riscurilor,

ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă fiind aceea de combinare a lor, în scopul

utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze, în timp util, un răspuns adecvat.

Studiu de caz: Managementul riscurilor în cadrul unor cereri de finanțare pentru IMM-uri

O firmă de consultanță a decis să pornească o campanie de informare a unor potențiali clienți, în

vederea consilierii în ceea ce privește intocmirea documentației pentru accesarea schemei de

minimis pentru IMM-uri.

După o campanie de o săptămână, a reușit să negocieze condițiile contractuale cu clienții și, după

semnarea contractelor, s-a apucat de elaborarea documentației în vederea obținerii finanțării.

Deoarece schema de minimis pentru IMM-uri viza în principiu achiziția echipamente, mașini,

utilaje ( fiind însă eligibile și construcția de hale de producție sau spații pentru furnizarea de

servicii) firma de consultanță a solicitat clienților să ceară la rândul lor diverșilor potențiali

furnizori oferte pentru echipamantele vizate în proiect. Firma de consultanță a realizat o analiză

SWOT a mediului concurențial pentru fiecare client în parte, utilizând date obținute de pe internet,

fără însă a consulta și clienții asupra acestui tip de analize, datorită lipsei de timp și a termenelor

foarte strânse în care s-au realizat respectivele dosare.

După ce dosarele clienților au fost considerate a fi complete, firma de consultanță s-a pregătit

pentru momentul depunerii online a proiectelor ( de fapt era vorba despre completarea într-o

primă instanță a unor informații primare despre firmele client, iar după înregistrarea online se

primea un număr de înregistrare, cu care abia apoi respectivul dosar intra în concurs pe principiul

“primul venit, primul servit”). A achiziționat 5 calculatoare noi performante și a alocat câte 2

dosare /consultant pentru a fi printre primele firme care primesc numere de înregistrare în sistemul

online. Și-a plasat apoi toți cei 5 consultanți în cadrul aceleiași cameră, pentru a comunica mai

facil unii cu alții, atunci când ar putea apărea eventuale probleme. Și acestea au și apărut! După 30

secunde de la deschidere, site-ul celor de Ministerul de Finanțe ( reprezentanții finanțatorului) s-a

blocat, iar după 5 minute linia s-a închis definitiv. A apărut în mai puțin de o oră un document ce

arăta că au fost depunse peste 600 de proiecte, iar linia de finanțare se epuizase! În acest iureș


100

creat, firma de consultanță nu a apucat să depună niciun proiect, iar acum se pregătea să-și anunțe

clienții despre situația creată.

Având în vedere situația prezentată, vă rugăm analizați și comentați următoarele scenario:

a.) Identificați riscuri interne și riscuri externe în cadrul scenariului mai sus prezentat

b.) Unde a greșit firma de consultanță?

c.) Unde au greșit clienții?

d.) Unde a greșit reprezentantul finanțatorului?

e.) Care ar fi riscurile tehnice și financiare la care se supune firma de consultanță?

f.) Care ar fi riscurile tehnice și financiare la care se supune reprezentantul finanțatorului?

g.) Ce tip de riscuri puteți descrie în relația firmă de consultanță – client după producerea

incidentului?

h.) Dumneavoastră cum ați fi procedat în acest caz. Vă rog descrieți în detaliu modul dvs. de

acțiune în situația dată!


101

Bibliografie curs

1. ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro;

Bucuresti, Romania; 2003.

2. ALUPEI,Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro;


3. BĂNACU, Cristian, Silviu; Investments and Risks for sustainable development; Editura

ASE; Bucureşti; Romania; 2004.

4. BISA, Cristian; ANCUŢA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTIŞ,

Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRAŞCU , Andreea; MITRICĂ, Eugen; Elaborarea

studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri; BMT PUBLISHING HOUSE; Bucuresti;

Romania; 2005.

5. BRATIANU, Constantin; Management şi marketing, Concepte fundamentale; Editura

comunicare.ro; SNSPA, Facultatae de Comunicare şi relaţii Publice; Bucuresti, Romania; 2006.

6. BRATIANU, Constantin; Management Strategic, Editura Universitaria Craiova, Craiova,

2002

7. BRUNER, Robert; EAKER, Mark; FREEMAN ,Edward; SPEKMAN, Robert;

TEISBERG , Elizabet; Portable MBA; fourth edition; The Darden School; USA; 2004.

8. BURLTON, T. Roger; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201

West 103rd

St., Indianapolis, Indiana,46290, USA, 2001.

9. BUTLER, Cormac; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and

applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom; 2001.

10. CAROL, Alexander; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice

Hall, Financial Times, Pearson Education Limited; Great Britain; 2003.

11. CHAPMAN, Chris, WARD, Stephen, Project Risk Management. Process Techniques and

Insights, John Wiley & Sons Ltd., England, 2003

12. CHATFIELD, Carl; JOHNSON, Timothy; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;

Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,

Washington 98052-6399, USA; 2002.

13. CHICIUDEAN, Ion; TONES, Valeriu; Gestionarea crizelor de imagine, Editura

Comunicare.ro, Bucuresti, 2002

14. COHEN, J.Denis; GRAHAM, J. Robert; Project manager's MBA, How to translate

project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA;

2001.

15. CONWAY, Kieron; Software project management; From concept to development;

CORIOLIS Technology Press; USA; 2001.

16. COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenţia Managerială

pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech

2000; Bucureşti; Romania; 2001.

17. COYRTOT, Herve; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,

Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France; 2001.

18. CULP, L. Criitopher; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John

Wiley &Sons; New York; 2001.

19. DAMELIO, Robert; The basic of Benchmarking; Productivity Press; 1995.

20. DANESCU, Tatiana; Proceduri si tehnici de audit financiar, Editura IRECSON,

Bucuresti, 2007

21. DANESCU, Tatiana; Audit financiar, convergenţa între teorie şi practică, Editura

IRECSON, Bucuresti, 2007

22. DYGERT, Charles; JACOBS, Richard, Managementul culturii organizationale –pasi spre

success, Editura POLIROM, Iasi, 2006

23. DOBRESCU, Paul; BARGAOANU, Alina; CORBU Nicoleta; Istoria comunicarii,

Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2007


102

24. DOWD, Kevin; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd,

2003.

25. DRAGOTĂ, Victor; DRAGOTĂ Mihaela; OBREJA, Laura, ŢĂŢU, Lucian; CIODANU,

Ana Maria; RACŞA, Anda, Abordări practice în finanţele firmei, Editura IRECSON, Bucuresti,

2007

26. DRUKER, Peter; Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004

27. FRIEDLEIN, Ashley; Web project management; Delivering successful commercial web

sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. 2001;

28. GAREIS, Roland; Happy projects, ediţia a doua; Editura ASE; Editura ASE; Bucureşti;

Romania; 2006.

29. GATINEAU, L. Gary; KRITZMAN, P. Mark; The Dictionary of Financial Risk

Management; Frank j. Fabozzi Associates; 1999.

30. GIUSSANI, Luigi; Riscul educativ creatie de personalitate si de istorie, editura Corint,

2005

31. GLANTZ, Morton; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit

engineering; Academic Press; 2003.

32. GOLDRATT, M.Eliyahu; COX, Jeff; The Goal; Gower; 2004;

33. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management; McGraw Hill; 2005.

34. HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall

Europe; United Kingdom; 2001.

35. HOHAN, Ion; WIENER, Ulrich (Coordonatori), Enciclopedia calitatii, Editura Bucuresti,

2005

36. HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and

managing financial risk; Pearson Education Limited; 2003.

37. HOLTSNIDER, Bill; BRIAN, D. Jaffed; IT Manager's Handbook, Getting your new job

done; John Wiley &Sons; New York; 2001.

38. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; Management and cost

accouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd

Edition; 2002.

39. IACOB, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria; Organizatia Inteligenta, Editura Comunicare.ro,

Bucuresti, 2002

40. KENNETH, A. Merchant; Win, A.Van der Stede; Management Control Systems.

Performance Measurement, Evaluation and Inventives; Perason Education Limited; 2003.

41. KERZNER, Harold; Project management, a system approach to planing, scheduling and

controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2001.

42. KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM

exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006.

43. KNUTSON, Joan; Project Management for Business professionals, A comprehensive

guide; John Wiley &Sons; New York; 2001.

44. KOCH, Richard; Dicţionar de management şi finanţe, Financial Times; Traducere din

limba engleză, Oganovici Lucian şi Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureşti, Romania; 2001.

45. KRAJEWSKI, J. Lee; RITZMAN, P.Larry; Operation management, Strategy and

analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2001.

46. LAM, James; Enterprise Risk Management – From incentives to controls, John Wiley &

Sons, Inc., Hoboken, New Jersy, 2003

47. LIVINGSTONE, John, Leslie; GROSMAN, Theodore; The portable MBA in Finance and

Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2002.

48. LOCK, Dennis; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureşti, Romania; 2000.

49. LOWENTHAL, N. Jeffrey; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality

Press; 2002.

50. McCOLLUM, K. James; BĂNACU, Silviu, Cristian; Management de proiect. O abordare

practică; Ediţie bilingvă engleză - română; Project Management. A practical approach; Bilingual

Edition English - Romanian; Editura Universitară; Bucureşti; Romania; 2005.

51. McKie, Steward; E – business best practices. Leveraging technology for business


103

advantage, John Wiley and Sons, Inc., 2001

52. MILOSEVIC, Dragan ; MARTINELLI, Russ; Program Management for improved

business, John Wiley & Sons, 2002

53. MOCANU, Mariana; SCHUSTER, Carmen; Managementul proiectelor, Cale spre

creşterea competitivităţii; Editura ALL BECK; Bucuresti; Romania; 2001.

54. MOCHAL, Tom; MOCHAL Jeff, Lectii de management de proiect, Editura CODECS,

Bucuresti, 2006

55. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep; RMC Publication, Inc., USA; 2005.

56. NĂSTASE, Steluţa; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura

comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2003.

57. NEWTON, Richard; Managerul de proiect. Măiestrie în livrarea proiectelor, Editura

CODECS, Bucureşti, 2006

58. NICHOLAS, John; Project management for business and engineering, Priciples and

Practice, 2 nd edition; Elsevier Butterworth-Heinemann; 2004.

59. NICOLESCU, Ovidiu; Sistemem metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei; Editura

Economică, Bucureşti, Romania; 2000.

60. OGDEN, P.Joseph; JEN, C. Frank; O’Connor, F. Philip; Advanced Corporate Finance,

Policies and Strategies; Prentice Hall, USA; 2003.

61. OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Lilian; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura

comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2004.

62. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura Bren; Bucuresti,

Romania; 2008.

63. PACELLI, Lonie; Consilierul managerului de proiect. 18 capcane majore ale proiectelor

si cum sa le evitati, Editura Meteor Press, 2007

64. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa

Română de Mărfuri; Editura Adevărul S.A.; Bucureşti; România ; 2002.

65. POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici

proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editură IRECSON; 2002.

66. PROŞTEAN, Gabriela: Management prin proiecte, Metode clasice şi moderne,

Instrumente softwar; Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, Romania; 2001.

67. PRICOPIE, Remus; Relatiile publice - evolutie si perspective, Editura Tritonic, Bucuresti,

2005

68. PURBA, Sanjiv; SHAH, Bharat; How to Manage a Succesful Software Project; Second

Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.

69. RAYNAL, Serge; Le management par projet, Approche strategique du changement;

Edition d’Organisation, Paris, France; 2001.

70. REGESTER, Michel; LARKIN, Judy; Managementul crizelor şi a situaţiilor de risc;

Editura comunicare.ro; 2003..

71. SCHUYLER , John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project

Management Institute, Upper Dardy, PA, USA; 2001.

72. SCHWALBE, Kathy; Information technology project management, Second edition; 2002.

73. SHARMA Mayank, Cost Management and Accounting, Financial Times, Prentice Hall

Publishers 2nd

Edition, 2002

74. SHENHAR, J. Aaron; MILOSEVIC Dragan; Linking project management to business

strategy, Project Management Institute, 2007

75. SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP – Project

Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006.

76. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro;


77. STANCIU, Ştefan; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi Cercetării,

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

" David Ogilvy"; Bucureşti; Romania; 2001.

78. STANCIU, Ştefan; IONESCU, Mihaela; LEOVARDIS, Cristina; STĂNESCU, Dan;


104

Managementul resurselor umane; Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de Studii

Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy";

Bucureşti; Romania; 2003.

79. STANCIU, Ştefan; IONESCU, Mihaela; Cultură şi comportament organizaţional;

Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative,

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice " David Ogilvy"; Bucureşti; România; 2005.

80. TIWARNA, Amrit; The essential guide to knowledge management, Prentice Hall PTR,

Upper Saddle River, 2001

81. TOMIŢĂ, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMĂZESCU, Alina; VANGHELESCU,

Alexandru; Dicţionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureşti;

Romania; 2004.

82. TURNER, J.Rodney; SIMISTER, J.Stephen; Manual Gower de management de proiect;

Editura CODECS; Romania; 2004.

83. VASILESCU, Ion; Mangementul proiectelor; Editura EfiCon Press; Bucureşti; 2004.

84. VERZUH, Eric; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc;

New York;USA; 1999.

85. VERZUH, Eric; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc.; New

York;USA 2003.

86. VLĂSCEANU, Mihaela; Organizaţia: proiectare şi schimbare. Introducere în

comportamentul organizaţional, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2005

87. WEBB Alan, The project manager’s guide to handling risk, Gower Publishing Ltd.,

England, 2003

88. WHEELEN, Thomas; HUNGER, David; Strategic management and business policy,

Person Education Inc., New Jersey, 2002

89. WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert Jr.; CRANE, David B.; Effective Project

Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.

90. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;

London UK. 2002.

Reviste şi publicaţii de specialitate

91. ***; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston

International; Boston, USA 1997.

92. ***; A guide to the project management body of knowledge, PMBOK Guide-3rd

edition;

Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA; 2004.

93. ***; Dicţionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaţia Franceză de

Managementul Proiectelor; traducere din limba franceză, Ion Năftănăilă; Editura Tehnică,

Bucureşti, Romania; 2001.

94. ***; Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului, Editura Tehnică,

Bucureşti, Romania; 2001

95. ***; Planificarea şi urmărirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) "

pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregătire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft,


96. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines;

European Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels (BPOC-orig form electronica la

AFP)

97. ***; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework

Programmes; European Commission; European Research Area – FP6; Brussels; 2004.

98. ***; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calităţii; Cerinţe; ASRO, Asociaţia de

standardizare din România; 2001.

99. ***; SR ISO 10006; Sisteme de management al calităţii; Linii directoare pentru

managementul calităţii în proiecte; Asociaţia de standardizare din România – ASRO; Bucureşti


105

2005.

100. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &

IPMA; Printed in Great Britain

101. ***; International Risk & Payment Review, Dun & Bradstreet Limited, January 2002

102. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters

Group Ltd", November 2003


Group Ltd", January 2003


Group Ltd", February 2003

105. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com;

Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom

curs aplicatii si sudii de caz in format ifr(1)

Documents