Universitatea Bucuresti

Facultatea de Psihologie și Stiintele Educatiei

Departamentul de psihologie

Climatul organizational

și

atitudinea fata de schimbare

Teza de licenta

Absolvent

Nita Nicoleta Jeanina

Iunie 2013

1

Universitatea Bucuresti

Facultatea de Psihologie și Stiintele Educatiei

Departamentul de psihologie

Climatul organizational

și

atitudinea fata de schimbare

Teza de licenta

Absolvent: Nita Nicoleta Jeanina

Profesor Coordonator:

Iulie 2012

2

CUPRINS

INTRODUCERE: MOTIVAREA ALEGERII TEMEI........................................................5

CAP.1 ORGANIZAȚIILE SI FACTORUL UMAN

1.1 ORGANIZAȚII: DEFINIȚII, CLASIFICĂRI ȘI TEORII......................................61.1.1. Definiții....................................................................................................61.1.2. Clasificări.................................................................................................71.1.3. Teorii........................................................................................................8

1.2. COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL.........................................................111.2.1. Dimensiunile comportamentului organizațional.....................................11

1.3. CONCLUZII..........................................................................................................14

CAP.2 CULTURĂ ȘI CLIMAT ORGANIZAȚIONAL

2.1. CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ.....................................................................152.1.1. Modele teoretice ale factorilor comportamentului..................................172.1.2. Dimensiunile culturii organizaționale.....................................................182.1.3. Cauzele conflictelor in organizații..........................................................19

2.2. CLIMAT ORGANIZAȚIONAL...........................................................................212.2.1. Dimensiunile climatului organizațional..................................................21

2.3. RAPORTUL DINTRE CULTURĂ SI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL........242.4. CONCLUZII..........................................................................................................26

CAP.3 SCHIMBAREA ȘI ATITUDINEA FAȚA DE SCHIMBARE

3.1. SCHIMBAREA.....................................................................................................273.1.1. Introducere..............................................................................................273.1.2. Tipologiile schimbării și factorii ei..............................................................273.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare.............................................................303.1.4. Etapele schimbării...................................................................................303.1.5. Cauze și surse potențiale ale rezistenței la schimbare.............................313.1.6. Implementarea schimbării.......................................................................33

3.2. ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE............................................................343.2.1. Definirea conceptului..............................................................................343.2.2. Teorii ale atitudinilor comportamentului....................................................343.2.3. Atitudini și motivații, opinii, credințe, intenții.......................................353.2.4. Atitudinile și comunicarea............................................................................363.2.5. Caracteristicile comunicatorului și schimbarea de atitudine..................38

3.3. CONCLUZII..........................................................................................................41

CAP.4 CERCETARE

4.1. OBIECTIVUL CERCETĂRII..............................................................................424.2. IPOTEZELE CERCETĂRII.................................................................................434.3. INSTRUMENTELE CERCETĂRII.....................................................................44

3

4.4. LOTUL INVESTIGAT........................................................................................464.5. PLANUL CERCETĂRII.....................................................................................50

4.5.1. Analiza coeficientului de consistență internă........................................504.5.2. Analiza si interpretarea datelor..............................................................51

4.6. CONCLUZII ȘI POSIBILE DIRECȚII DE CERCETARE.................................69

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................71

REZUMAT.............................................................................................................................73

ABSTRACT............................................................................................................................74

CV ACADEMIC....................................................................................................................75

4

INTRODUCERE

Am ales tema de fata în vederea aprofundarii psihologiei în domeniul organizational, mai mult decat atat dorindu-mi sa urmez cursurile superioare de masterat tot în acest domeniu.Mi se pare interesant toata sistemul aflat în spatele conducerii unei organizatii, cat și atitudinea membrilor acesteia in fata schimbarii.

În domeniul organizational, de-a lungul timpului, a fost facuta o serie mare de cercetari, acest domeniu avand o are vasta a starnit interesul multor cercetatori, facandu-i pe acestia sa-și doreasca raspunsul la intrebari precum:

De ce sunt resimtite, tot mai des, în cadrul organizatiilor, dorinta de schimbare și senzatia ca ceva nou trebuie sa se petreaca?

Care sunt factorii ce pot transforma organizatia intr-un loc inconfortabil pentru angajatii sai?

Cum se vor adapta organizatiile schimbarilor impuse din exterior (ex: integrarea Romaniei în Comunitatea Europeana, vine cu un set impus de norme)?

Exista o legatura intre climatul organizational și atitudinea fata de schimbare? Ce factori influenteaza climatul organizational? Există diferenţe în percepţia climatului organizaţional a persoanelor de pe niveluri

ierarhice diferite, de vârste diferite, cu niveluri diferite de vechime în firmă, cu niveluri diferite de studii?În urma documentarii asupra acestor studii, am inteles ca nu putem vorbi despre

climatul organizational fara a intelege notiunea de cultura organizationala și ca nu putem vorbi de atitudine fata de schimbare fara a face observatii asupra comportamentului organizational.

Astfel, studiul a devenit pasionant într-un domeniu destul de puţin cunoscut pentru mine. Aşa am înţeles că în România, acest domeniu este încă insuficient explorat, firmele neavând încă fonduri pentru a beneficia de astfel de studii. Ele sunt cu atât mai necesare, cu cât firmele româneşti şi-au schimbat statutul juridic şi forma de proprietate. Aceasta, a antrenat schimbări fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea, având implcaţii importante asupra tuturor membrilor organizaţiei, de la manager general, la personalul de execuţie. Schimbarea organizaţională, include atât schimbarea individuală, cât şi schimbarea la nivel de grup, dar în plus, presupune şi alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem.

Am dedus că majoritatea angajatilor consideră că sunt necesare schimbări, atât în domeniul procedurilor, a structurii organizatorice, în planul responsabilităţilor, dar şi în cel al competenţelor. Schimbarea în planul competenţelor, necesită o strânsă legătură cu valorile şi cultura organizaţiei.

În final, am reuşit să înţeleg cât de complexe sunt întrebările de la care am pornit, am înţeles că sunt întrebări care îi preocupă pe toţi oamenii din organizaţia în care am făcut cercetarea, idiferent de poziţia în firmă şi indiferent de caracteristicile lor individuale. La aceste întrebări se poate răspunde în mod ştiinţific, prin studii şi cercetări făcute de profesionişti ai psihologiei organizaţionale care înţeleg cultura şi climatul organizaţiei, au o perspectivă clară asupra evoluţiei acesteia, au capacitatea de a vedea “ce urmează a fi” şi la ce se renunţă.

5

CAP. 1 ORGANIZAŢIILE ŞI FACTORUL UMAN

1.1. ORGANIZAŢII: DEFINIŢII, CLASIFICĂRI ȘI TEORII

1.1.1.Definiţii

Organizațiile reprezintă o realitate înconjurătoare comună si cuprinzătoare, uneori ea devenind greu de definit. Organizația este in esența “un sistem social în care și prin care oamenii interacționează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune” (apud D. Iacob, D. Cismaru, Introducere în teoria organizațiilor-Zece teme de managementul organizațiilor, 2010). Cu ajutorul unei explicații mai simplificate, putem defini organizațiile astfel: “două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a duce la îndeplinire o sarcina ce nu ar putea fi executată de un singur om” (apud D. Iacob, D. Cismaru 2010).

Dintotdeauna explicațiile despre semnificația organizațiilor au urmărit creșterea eficienței acțiunii oamenilor cuprinși în interiorul acestora.

Deloc întâmplător, geneza teoriei organizației este împletită cu fazele de început ale managementului, și științei conducerii. S-a observat ulterior necesitatea analizei structurii interne a organizației, depistarea și utilizarea într-un mod adecvat a criteriilor și modalităților de alcătuire și transformare a structurilor organizațiilor. Pe parcursul acestei etape organizațiile au fost percepute drept alcătuiri raționale, raționalitatea lor fiind principalul factor de eficientă și succes social. Acest lucru nu a fost însă suficient, astfel impunându-se includerea în analiză a oamenilor și a relațiilor interumane precum și a utilizării pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătățirea climatului uman al muncii.

După sfârșitul celui de-al doilea război mondial, a fost realizat un pas important înainte prin evidențierea rolului fundamental avut de oameni în cadrul organizațiilor. A fost evidențiat faptul că relațiile interumane joacă un rol important, însă, mai mult de atât, oamenii ca atare sunt resursa principală pe care se bazează activitatea oricărei organizații.

Relația dintre oameni, este esențială. Definitorii pentru organizații sunt, în mod simultan, interacțiunea umană cât și relațiile fiecărui om și ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizației, ea fiind formată din subsistemele și domeniile organizației, conducerea acesteia etc. Calitatea relațiilor interumane este importantă, însă, în același timp structura organizației influențând definitiv natura interacțiunii. Principalii factorii de influență sunt: mărimea organizației, numărul nivelurilor ierarhice din cadrul organizației, numărul departamentelor în care este împărțită organizația, al subunităților funcționale din cadrul acesteia, precum și complexitatea muncii efectuate.

Organizația ocupă o proporție variabilă din timpul celor care fac parte din ea, de obicei, un individ construindu-și identitatea socială însumând un număr de “identități organizaționale”.

În acest sens, H. Mintzberg, 2003 (apud M. Zlate, 2004) arată că "organizațiile, nu numai că se infiltrează și se insinuează în viața oamenilor într-o manieră subtilă, dar de cele mai multe ori ajung să le controleze și chiar să le domine existența. Create de oameni pentru a le servi realizarea scopurilor, ele se întorc împtriva lor, punându-le în pericol viaţa şi demnitatea individuală".

6

Într-un sens mai larg, Sandra Fekete şi LeeAnna Keith (2003) consideră că organizaţiile au suflet, o energie vibrantă si dinamică, astfel ele fiind mai mult decât suma bunurilor lor. Ele formează un pattern al aspiraţiilor şi realizărilor, ce vine din trecut şi tinde spre viitor. Ele sunt vulnerabile şi în timp ce toate organizaţiile au o durată de viaţă (life span), foarte puţine supravieţuiesc oamenilor care le-au creat.

M. Zlate (2004) consideră că definirea organizaţiilor a parcurs trei mari etape de-a lungul timpului:• etapa anilor 1960, momentul în care organizaţiile au fost definite în termeni integrativi si

de scopuri precum si in structuri formale;• etapa cuprinsa intre anii 1970-1980, perioada în care definirea organizațiilor era făcută în

termeni de activităţi umane;• etapa sfârşitului anilor 1980 precum si a perioadei contemporane, când organizaţiile sunt

definite în termeni de performanţe controlate.Organizațiile in cuvintele câtorva contemporani sunt definite astfel:

"Organizaţiile sunt creaţii umane. Ele sunt entităţi în care indivizii, interacţionând şi în interdependenţă lucrează într-o structură pentru a obţine scopuri comune. Ele se prezintă în multe forme, iar scopurile lor sunt variate şi nu pot fi întotdeauna împărţite implicit/explicit către toţi membrii organizaţiei." Fhruham, 1977 (apud M. Zlate, 2004);

"Organizaţia de muncă constă într-un grup (mare sau mic), sau grupuri de oameni care colaborează într-un mod relativ permanent şi structurat pentru a atinge mai multe obiective comune, pe care ei nu le-ar putea atinge dacă ar acţiona pe cont propriu. O astfel de organizaţie este structurată într-o manieră care recunoaşte formal şi plasează sarcinile pe care indivizii se aşteaptă să le împlinască." G.A. Cole, 1995 (apud M. Zlate, 2004);

"Organizaţiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanțelor scopurilor colective. " Huezinski, Buchana, 1991 (apud M. Zlate, 2004);

M. Zlate (2004), sintetizează elementele comune ale acestor definiţii, astfel:• organizaţia presupune un grup de fiinţe umane;• există un scop, sau mai multe scopuri explcit formulate, considerate comune membrilor

organizaţiei;• există o formă de structurare raţională, instituţionalizată, a părţilor componente ale

organizaţiei;• membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi atinge scopul comun.

1.1.2. Clasificări

Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efortul unui grup de oameni. Organizațiile cuprind oameni, scopuri ce reprezintă misiunea organizației și structuri. Majoritatea organizațiilor sunt de tip utilitar-normativ, ele fiind axate pe produse și servicii.

Organizațiile au fost clasificate în literatura de specialitate, în mai multe tipologii:

• Tipologia lui A. Etzioni (1961, 1964) împarte organizaţiile astfel:

7

În funcție de mijloacele de control organizații coercitive (având la bază constrângere fizică):utilitare (având la bază forța monetară); normative (fiind bazate pe simboluri și prestigiu);

• În funcție de gradul de implicare:alienante (scopurile organizațiilor sunt contrare cu cele ale angajaților);calculative (în care este o convergenţă relativă a scopurilor);morale (există un grad de convergenţă crescut între scopurile organizaţiilor şi cele ale indivizilor);

• Tipologia lui P. M. Blow şi R. W. Scott (1963), împarte organizațiile astfel: În funcție de criteriul primului beneficiar:

• Reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar membrul organizației); • de afaceri (primul beneficiar este chiar patronul); • de tip "service" (primul beneficiar este clientul); • de interes public (primul beneficiar este publicul larg);

• Tipologia lui D. Katz și R.L. Kahn (1966), descrie următoarele tipuri de organizații:• Conform criteriul de prim rang:

productive/neproductive; de menținere întreținere; manageriale/politice (axate pe controlul și coordonarea resurselor); adaptative (centrate pe cunoaşterea, dezvoltarea şi testarea teoriilor);

• Conform criteriului factorilor de rang: formatoare de obiecte formatoare de oameni.

Alte clasificări, utilizează criterii mai simple, cum ar fi următoarele:• Forma de organizare: publice, private, guvernamentale, neguvernamentale;• Scopul principal declarat: profit, nonprofit;• Tipul de producție, pentru cele industriale: producție unicat, serie mare, serie mică, producție

de masă;• Dimensiunea sau numărul de angajați: mici, medii, mari;• Importantă/impact: locale, regionale, naționale, multinaționale, globale.

1.1.3. Teorii

Cea mai simplă abordare a teoriilor privind organizațiile este abordarea istorică, în baza căreia putem vorbi de teorii clasice și moderne. O altă abordare întâlnită în literatura de specialitate a sfârșitului de secol XX, este aceea a utilizării metaforelor, sistematizată de Gareth Morgan în 1986. Le prezentăm pe scurt, în continuare.

Teoriile clasice

Teoriile clasice au fost elaborate în primele trei decenii ale secolului XX: teoria managementului științific clasic, birocrația și teoria relațiilor umane. Teoria managementului

8

științific clasic a fost publicată în anul 1911, de Friederick Taylor, cuprinzând următoarele principii:• Dezvoltarea științei: studiul mișcării, studiul timpului, opţiunea pentru cea mai bună

modalitate de a realiza o operaţie, optimizarea şi standardizarea sculelor.• Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor: selecţia în funcţie de calităţile

fizice şi psihice necesare pentru o anumită operaţie, instruirea muncitorilor de către experţi.

• Asocierea între stiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific, prin intermediul unor stimulente care să-l facă pe acesta interesat de abordarea stiinţifică a muncii.

• Principiul cooperării între muncitor şi conducere şi al diviziunii responsabilităților/muncii, astfel încât managerul să planifice și să repartizeze sarcini, iar muncitorul să le execute.

Aceste principii au stat la baza creșterii productivității industriale, prin apariția liniilor pentru produse de serie mare. Limita acestei teorii era legată de factorul uman. Acesta era o ființă interesată și motivată numai de câștigul economic.

Alți autori care au contribuit la dezvoltarea managementului științific au fost Henry Gantt (1903), cu o diagramă a planificării activităților și Henri Fayol (1916) cu teoria managementului administrativ.

Teoria birocrației a fost formulată de Max Weber 1960 (apud. Reinhard Bendix) El a considerat că autoritatea este de trei tipuri: charismatică, tradițională și rațional-legală și că aceasta din urmă poate să producă cea mai eficientă formă de organizare, birocrația. Aceasta este o organizație cu o structură specifică de statusuri și roluri în care puterea de a influenţa acţiunile altora creşte pe măsura înaintării spre vârful organizaţiei. Această organizare era bazată pe reguli scrise. O parte din aceste principii se regăsesc încă în multe organizaţii.

Teoria relaţiilor umane (experimentul Hawthorne) a fost elaborată în urma unui experiment privind influenţa condiţiilor de muncă la uzinele Hawthorne din SUA, în anul 1924. Acest experiment a demonstrat pentru prima dată, în mod surprinzător, relaţia dintre creşterea productivităţii muncii şi relaţiile umane ce se stabiliseră în interiorul grupului experimental.

Teoriile moderne

Acestea au apărut la jumătatea secolului XX şi abordează organizaţia dintr-o perspectivă mai complexă, ţinând seama şi de factorul uman, grupuri, relaţii, cultură organizaţională, procese, mediu organizaţional. Cele mai cunoscute sunt teoriile resurselor umane şi teoriile contingenţei.

Teoria resurselor umane a fost rodul mai multor cercetători, cel mai citat fiind Douglas McGregor (1960), care abordează importanţa felului în care managerii îşi privesc angajaţii, a premiselor de la care pornesc şi care constituie stilul lor de conducere:• Teoria X – managerii sunt pesimişti referitor la angajaţi, fiind consideraţi leneşi, lipsiţi de

ambiţie şi deci ei trebuie să fie supravegheaţi atent.• Teoria Y – managerii sunt optimişti, consideră că angajaţii au capacitatea de autocontrol,

de inovare.

Teoriile contingenţei (ale adaptării la context, ale independenţei) consideră cănu există o modalitate perfectă, o reţetă sigură pentru conducerea oamenilor într-o organizație. Cea mai bună soluție de obținere a performanței trebuie să se adapteze organizației, grupului de lucru, mediului extern organizației.

9

Teoria lui Fiedler (1964) a contingenței stilurilor de conducere, consideră că acesta este determinant în controlul situațional al performanței. El consideră că o condiție

esențială a eficienței este aceea ca managerii să-și adapteze stilurile de conducere și comportamentul la context, la membrii grupului, la situație. Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt: conducere bazată pe obiective și conducere bazata pe relații, pe oameni.

Teoria "path-goal" (cale-obiective) a conducerii, presupune același principiu al adaptării stilului de conducere la context, dar se raportează la angajați în special, prin perspectiva motivării acestora în îndeplinirea scopurilor organizației. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini și motiva angajații să găsească modalitatea optimă de atingere a obiectivelor.

Abordarea metaforică a organizațiilor, conform lui Gareth Morgan(1986)

Gareth Morgan (1986), a considerat că putem înțelege mai bine organizațiile dacă recurgem la metafore. El a găsit opt metafore pentru caracterizarea lor. Acestea descriu organizațiile ca: organisme vii, mașini, creiere, culturi, sisteme politice, închisori ale psihicului, fluxuri și procese de transformare, instrumente de dominare. Principiul care stă la baza acestei abordări, este acela că metaforele ne ajută să privim cu mai mult interes, mai în amănunt, fiecare spre organizația din care facem parte.

10

1.2. COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Dintre multiple variabile care intervin in organizații, comportamentul poate fi desemnat drept aspectul care iese cel mai mult in evidenta. Comunicarea, poate servi simultan la analiza comportamentului organizațional si la îmbunătățirea unor elemente disfuncționale.

Teme comportamentale precum influenta personala, stresul, participarea diferențiata la sarcinile de grup si într-un mod preponderent conflictele, reprezintă probleme recunoscute însă nerezolvate in cardul majorității organizațiilor. Acestea fiind știute, se poate spune ca perspectiva la nivel de intervenție este cea manageriala, la nivel de gestionare fiind însă cea personala (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de intervenție, fie la nivel individual, angajații putând sa își gestioneze problemele, astfel menținând echilibrul in organizație si randamentul in realizarea sarcinilor.

Conform, G. A. Cole (1995), o mare provocare întâlnita de managementul unei organizații este aceea de a încuraja oamenii să creadă că organizația este o entitate separată, acest lucru permițând managerilor să dezvolte loialități si puncte de vedere comune. Ei denumesc aceste comportamente "spirit de echipă" și "cultura noastră". În realitate însă, organizația se află într-o continuă schimbare, întrucât ea este compusă din indivizi a căror stare psihică, emoțională și intelectuală poate varia. Acest lucru poate fi cel mai ușor observat, luând drept exemplu o echipă sportivă. Aceasta poate reflecta schimbările emoționale, de atitudine și de performanta într-un timp relativ scurt, de-a lungul unui meci: in momentul primirii unui gol sau in momentul in care echipa pare a fi cea pierzătoare, starea emoționala, si entuziasmul jucătorilor se afla la un nivel scăzut. Daca echipa prinde apoi un moment favorabil in care marchează un gol, șansele ei de a fi învingătoare revenind, starea emoționala si entuziasmul jucătorilor cresc favorabil.

La scara unei organizații, acest tip de comportament este numit  comportament organizațional. Definiția oferită de G. A. Cole spune ca, comportamentul organizațional corespunde indivizilor in cadrul grupurilor de lucru, incluzând analiza categoriei grupurilor, dezvoltarea structurilor inter și intragrup și procesul de apariție a schimbării. Comportamentul organizațional este important pentru a prevede și controla comportamentul individual în grup, în stabilirea și urmărirea obiectivelor manageriale care pot sau nu să fie împărtășite (întru totul) de întreaga organizație. 

In urma interpretării acestei definiții, ne putem gândi la următoarele probleme fiind prioritare in studierea comportamentului organizațional:• comportamentul individual și performanța muncii;• dimensiuni psihologice relevante ale oamenilor în interiorul grupurilor;• natura structurilor sociale și a schemei de organizare a muncii;• procesele implicate în adaptarea comportamentului la schimbare;• puterea si influenta in organizații;• conflictele ce pot fi generate de la stabilirea si urmărirea obiectivelor generale;

1.2.1. Dimensiunile comportamentului organizațional

Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor în cadrul organizațiilor, este accentuata pe durata ultimului secol, începuturile aparținând psihologiei – fiind o știință

11

centrată pe persoană, fiind îndeaproape urmată de sociologie – știință focalizată pe interacțiunile umane.

Din psihologie, comportamentul organizațional (CO) a preluat studiul învățării, motivației, personalității, percepțiilor, instruirii, satisfacției în muncă, adaptării deciziilor individuale și al măsurării atitudinilor, iar din sociologie a preluat fenomenologia dinamicii de grup, comunicării, gestionării puterii și a conflictului și analiza comportamentului intergrupal. Teoriile asupra organizațiilor, schimbării organizaționale și culturii organizaționale sunt de asemenea preluate tot din sociologie.

În urma elementelor mai sus enumerate (apud. Ș. Stanciu, M. Ionescu, 2007), s-a ajuns la comportamentul organizațional, un domeniu de graniță ce surprinde în ansamblu relațiile umane aflate într-o dinamică permanentă în cadrul unor structuri tehnologizate.

Conform Ș. Stanciu, M. Ionescu (2007), încercarea de a poziționa comportamentul organizațional în apropierea psihologiei organizaționale, a psihologiei manageriale și a managementului, este una dificilă, deoarece psihologia organizațională și cea managerială sunt centrate pe influența, rolul și statutul individului în cadrul organizațiilor, în timp ce managementul este o știință a cărei atenție este concentrată către studierea procesului conducerii.

Comportamentul organizațional (organizational behaviour) acoperă o arie largă de activități, precum: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților; ințelegerea dinamicii de grup; acceptarea și implicit respectarea diferențelor dintre oameni și a valorilor culturale ce aparțin acestora. Domeniul de cercetare al CO este așadar multidisciplinar.

Fritz Roethlisberger (apud. Ș. Stanciu, M. Ionescu, 2007) a fost întemeietorul conceptului de comportament organizațional, acesta împreună cu E. Mayo identificând natura relației dintre comportamentul individual și cel de grup, cât si influența acestei relații asupra productivității muncii.

Pornind de la ideile enumerate mai sus, se pot identifica patru dimensiuni ale comportamentului organizational, ele influentand colectiv comportamentul in cadrul organizatiilor: individul, grupul, organizatia și mediul

Individul – este componenta centrală a comportamentului organizațional, fie ca acționeaza individual sau ca parte a unui grup.

Grupul – este regasit în cadrul tuturor organizațtiilor și este esențial pentru funcțtionarea și performanța acestora.

Organizația – este structura în cadrul căreia indivizii și grupurile interacționează Mediul – este cel din care organizatia face parte. Mediul influențeaza organizațtia prin

dezvoltare tehnologica și stiintifica, fluctuatii economice, influente sociale și culturale.

Comportamentul organizational poate fi analizat la toate aceste niveluri, tipurile de comportament observat și problemele pe care le diagnosticam depinzand de nivelul de analiza.

Trebuie luate în considerare toate nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei, tinand cont ca:

Indivizii au personalitati unice care pot crea predispozitii pentru anumite comportamente;

Grupurile desi sunt construite din indivizi, evenimentele aparute în interiorul lor nu pot fi interpretate ca suma a comportamentelor individuale; oamenii dintr-un grup se influenteaza reciproc în diferite modurisi și grupurile isi creeaza propriile ierarhii și lideri, astfel comportamentul individului fiind influentat.

12

Structura organizatiilor și locul oamenilor în aceasta influenteaza orice interactiune sociala și le ofera anumitor indivizi puterea și autoritatea de a-i influenta pe altii.

Efectele operatiilor organizatiei în mediul său sunt reflecate de valorificarea oportunitatilor și dimensiunilor riscurilor.

În urma descrierii celor patru dimensiuni, avem doua abordari ale intelegerii comportamentului uman în organizatii:

Abordarea psihologică pune accentul pe indivizii din care este formată

organizaţia. Aspectele psihologice sunt importante insa oferă o privire prea îngustă pentru înţelegerea comportamentului organizaţional. Ceea ce interesează nu este complexitatea caracteristicilor şi diferenţelor dintre indivizi în sine ci comportamentul şi managementul oamenilor într-un cadru organizaţional.

Abordarea sociologică este orientată spre comportamentul oamenilor în societate. Aspectele sociologice sunt importante şi o serie de autori tind să critice ideile tradiţionale despre organizaţii şi management. Din nefericire aceste critici nureuşesc să aducă idei de îmbunătăţire a performanţei

organizaţionale.

13

1.3. CONCLUZI

În cercetare, este destul de complicat de luat in considerație influența pozitivă sau negativă a mediului.

De-a lungul timpului, influenţa factorului uman asupra eficienţei organizaţiilor, a fost nuanţată iniţial de “psihologia muncii”, ea folosind drept bază pentru “managementul resurselor umane”. Astfel, psihologia muncii se ocupă de latura umanistă (satisfacţie in munca, factorii psihologici care influenţează persoana spre a face performanţă) şi de cea tehnica (definind şi utilizând tehnici de analiza muncii și performanței profesionale sau psihologice). Managementul resurselor umane are o orientare economică (randament si competență profesională) şi o orientare holistică (considerând şi integrând factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, ce se presupun ca influențează randamentul productiv).

14

CAP. 2 CULTURA SI CLIMAT ORGANIZATIONAL

2.1. CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura organizaționala este un concept important, ce s-a afirmat la sfârșitul secolului XX, influențând astfel, întra-un mod semnificativ modul de a gândi si de a acționa al managerilor si întreprinzătorilor cat si pe cel al cercetătorilor din toata lumea.

Prin aplicarea conceptului de cultura in organizații, facem referire la ideile, credințele, tradițiile si valorile care își găsesc expresie in stilul managerului dominant, in felul in care sunt motivați membrii organizației si in imaginea publica. In ceea ce privește felul in care se lucrează, atmosfera, nivelul energiei si orizontul individual, organizațiile diferă, fiind influențate situația actuala, tehnologie, istorie si tradiții.

De-a lungul timpului, s-au format diferite definiții ale termenului de cultura organizațională, fiecare evidențiind anumite elemente componente ale acesteia. Cultura organizației poate fi văzută ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentând acel tipar care distinge o organizație de cealaltă.

Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. Si Richard W. Woodman (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010), prezinta cultura organizațională drept un model complex de convingeri si aspirații împărtășite de membrii unei organizații, incluzând următoarele elemente:• Acțiuni comportamentale regulate apărute in interacțiunea indivizilor;• Normele împărtășite si acceptate de toți membrii organizației;• Filosofia conform căreia se ghidează politica organizațională in privința angajaților si

clienților;• Regulile integrării in organizație a noilor veniți;• Sentimentul sau climatul care transpare prin felul in care membrii acesteia interacționează

cu clienții; Nici una dina ceste componente, luata separat, nu reprezintă cultura organizației, însă

luate împreuna ele reflecta si dau înțeles conceptului. Pentru o reprezentare cat mai clara a acestui concept, si pentru ca nu s-a ajuns la o

definiție recunoscuta in mod unanim, trecem in revista trecem in revista câteva definiții care se regăsesc in literatura de specialitate:• “totalitatea, valorilor credințelor, valorilor comportamentelor instituțiilor și alte rezultate

ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități” - “American Heritage Dictionary” (apud O. Nicolescu , I. Verbancu, 2000);

• “un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacte și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare.”

• “un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.” - Peters și Waterman (apud G. A. Cole, 1995);

• “un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi.” - Ouchi (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000);

15

• “cultura organizațională se regăsește în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.” - O. Nicolescu;

• „un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit și dezvoltat ca urmare a învățării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe și integrării interne, presupuneri care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului și pentru a fi învățate de către noii membri ca modalități corecte de a percepe, gândi și simți”.- E. Schein (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010)

Putem concluziona ca toate aceste definiții au in comun un set de valori și înțelesuri ce aparțin indivizilor în organizație, acestea fiind o sinteza a celor individuale și ca valorile cat și credințele reflectate in simboluri, atitudini si comportamente, influențează semnificativ prin formele lor de manifestare, evoluția si performanta organizației.

In urma cercetărilor asupra organizațiilor s-au conturat mai multe modele ce asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizațională precum si un mijloc de identificare a implicațiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este elaborat de Charles Handy (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010):

• Cultura de tip Putere – Este frecvent întâlnita in organizații mici, in companii comerciale si financiare precum și in cadrul unor organizații politice. Acest tip de organizație depinde din punct de vedere al eficientei, de empatie și încredere iar din punct de vedere al comunicării de comunicarea interpersonala. Controlul este exercitat de persoane-cheie alese in mod special, de selecția acestora depinzând in mare măsura bunul mers al organizației, in aceste culturi controlul fiind lăsat mai mult in seama unor persoane individuale. Deciziile sunt luate ca efect al echilibrului de influente, iar performantele sunt apreciate după rezultate nu după mijloace. Aceste organizații răspund rapid la evoluția evenimentelor.

• Cultura de Tip rol – este tipica organizației clasice si formale. Acest tip de organizatie este caracterizat prin sectoare funcționale sau specializate. Exista un grad mare de formalizare si standardizare, activitatea fiind coordonată de către o echipa de conducere restrânsa prin proceduri si legi, poziția ierarhica fiind sursa puterii. Cultura de tip Rol oferă securitate si ocazii favorabile dobândirii specializării profesionale, însă abaterea de la standard, in plus sau in minus, nu este acceptata, motiv pentru care ea este nemulțumitoare pentru persoanele ambițioase. Fiind un tip de cultura rigida, nu percepe schimbarea sau daca o percep o fac lent.

• Cultura de tip Sarcina – este orientata către sarcina profesionala, accentul in cadrul acestei culturi fiind pus pe executarea sarcinii. Influenta se bazează pe puncte de expert mai degrabă decât pe poziția ierarhica, fiind mult mai dispersata decât tipurile anterioare. Ii oferă individului un grad mare de autonomie asupra propriei activități, si se încheagă relații agreabile cu colegii, bazate pe competenta si respect. Este o cultura de echipa in care rezultatele grupului sunt prioritare obiectivelor personale si conflictelor. Este adecvată tendințelor curente ale schimbării si adaptării.

• Cultura de tip Persoana – este mai neobișnuita si exista in puține organizații, in cadrul ei individul reprezentând un punct central si având libertate absoluta. Promovează interesele proprii ale individului fără a avea un obiectiv global. Atunci când puterea exista, baza ei este puterea de expert.

16

Doua sau mai multe tipuri de culturi pot coexista in cadrul aceleiași organizații împreuna cu toate subculturile existente.

2.1.1. Modele teoretice ale factorilor comportamentului

In urma examinării comportamentului oamenilor în cadrul grupurilor, G. A. Cole (1995), a luat în considerare mai mulți factori importanți, o parte din aceștia fiind relevanți pentru grupurile formale si o parte fiind relevanți pentru grupurile informale.

Factorii precum scopul si natura sarcinilor, sunt clasificați drept factori relevanți pentru grupurile formale; rolul în interiorul grupului, fiind clasificat drept un factor relevant pentru grupurile informale. Motivația membrilor și conducerea grupurilor, sunt factori relevanți atât pentru grupurile formale cât și pentru cele informale. Studiul acestor factori este cu atât mai interesant, cu cât, în interiorul organizațiilor avem contact atât cu grupuri formale cât si cu grupuri informale.

Prezentăm în continuare trei modele teoretice cunoscute în literatura de specialitate, legate de factorii comportamentului sau participării organizaționale:

• Modelul relațiilor umane postulează o relație cauzală între participare, satisfacția muncii, rezistența redusă la schimbare și performanța organizațională (productivitatea) crescută. Aceste model, conform literaturii de specialitate, stimulează pseudo-participarea, adică, produce un “sentiment de participare”, însă fără nici o influenţă reală asupra creşterii performanţei.

• Modelul resurselor umane se bazează pe dovada că rezultatul pozitiv al participării organizaţionale există datorită modului în care participarea permite experienței și capacităților indivizilor să fie utilizate. Conform acestui model, relația de cauzalitate este următoarea: participarea→utilizarea îmbunătăţită a resurselor umane→performanţa organizaţională îmbunătăţită.

Performanţa poate lua diferite forme, cum ar fi tendinţa naturală crescută de a inova. Nu este exclusă nici satisfacţia muncii, deşi relaţia de cauzalitate nu este evidentă.

Importanţa acestui model derivă din accentul pus pe valorificarea competenţei, fără de care nu poate exista o ameliorare a rezultatelor. Deci participarea organizaţională nu va fi adecvată dacă angajații nu au experiență și capacități relevante.

Acest model exclude pseudo-participarea pentru că utilizarea competenței nu poate fi disimulată. Modelul sugerează că orice îmbunătățire a performanței organizaționale se datorează folosirii experienței și competențelor, mai degrabă decât asupra schimbărilor de atitudini.

Aceste două modele pot fi folosite numai în cercetarea unui singur nivel organizațional și al unui sistem închis. Ele nu recunosc impactul mediului extern asupra participării organizaționale.

Modelul resurselor umane in sistemul deschis arata ca eficiența participări organizaționale poate fi influențată și de noile tehnologii, de politica națională, de legislația națională.

Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noțiune corelata exclusiv sferei politice. Pe parcursul ultimelor decenii însă, o serie de analize au evidențiat ca puterea si strategiile pentru dobândirea puterii reprezintă, o prezenta constanta in viata sociala.

17

Aline Fortin (2001), definește puterea ca fiind puterea maximal exercitata de un agent asupra altui agent, întra-un anumit domeniu. Pornind de aici, va rezulta următoarea clasificare a surselor de putere:

• Puterea de expert – se bazează fie pe succesul dovedit fie pe o anumita reputație, ale unei persoane.

• Puterea de informație – informația poate deveni o sursa a puterii pentru • Persoana care are control asupra accesului celorlalți la respectiva informație. • Puterea bazata pe relații – persoana care deține acest tip de putere este plasata pe o poziție

influenta sau cunoaște persoane influente, care ii pot oferi ajutorul.• Puterea de recompensa – conferita persoanei care dispune de mijloace de recompensare. In

cadrul unei organizații, acest tip de putere aparține in general liderilor formali.• Puterea de corecție – deținuta de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire.• Puterea de referință – decurge din sentimentele pozitive avute de către cel dominat, fata de

dominator.• Puterea legitima – este tipul de putere oferit unei persoane in virtutea postului ocupat de către

aceasta.• Puterea de informație si de expert se executa cu consimțământul celui dominat, puterea de

corecție si puterea de recompense presupun ca cel dominat oferă supunerea sa in schimbul ameliorării sau menținerii situației sale actuale. In organizațiile contemporane se întâlnește rar aceasta forma dura. In general este folosita forma atenuanta a avertismentelor si recomandărilor.

2.1.2 Dimensiunile culturii organizaționale

Cunoașterea profundă a culturii unei organizații, precum și luarea în considerare a acesteia prezintă o importanță apreciabilă.

Wiliams, Dobson și Walters (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000) structurează elementele culturii organizaţionale pe următoarele trei niveluri:

• nivelul credințelor si convingerilor, întipărite în conștiința personalului;• nivelul valorilor și atitudinilor, pentru care membrii organizației optează și pe care le

etalează;• nivelul comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput

prin observații spontane și sistematice.

D. Roberts (apud O. Nicolescu, I. Verbancu , 2000), a elaborat o alta abordare, datorita caria în cadrul culturii organizaţionale, se disting alte teri niveluri:

• nivelul exterior, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

• nivelul secund, alcătuit din valorile și normele protejate de salariații organizației, ele făcând referire la ce este bun și rău în cadrul organizației, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației si a membrilor ei, serviciile oferite; acestea se observa în simbolurile și limbajul utilizate în organizație;

• nivelul terțiar, reunește convingerile salariaților și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea lor este dificilă chiar și pentru salariații în cauză, fără a face o investigație profundă.

18

Continuând aceeași idee, Edgar Schein (apud Cole G. A.,1995), dorind sa fundamenteze un model de analiza cantitativa, prezinta trei niveluri de manifestare ale culturii in organizații, recurgând la o analogie cu arheologia pentru descrierea lor:

• Nivelul artefactelor vizibile, consta in istoricul faptelor ce au determinat un anumit tip de comportament, succese din trecut si oamenii de baza ai organizației. Ele ajuta noii angajați sa își creeze o idee in legătură cu normele, valorile si atitudinile membrilor organizației;

• Nivelul valorilor individuale, presupune credința si percepția individului;• Nivelul presupunerilor de baza, sta la baza manifestării comportamentelor, cuprinzând acele

valori care alcătuiesc un tipar stabil si profund;Numai mergând mai adânc, conform Schein, se pot găsi convingerile fundamentale,

ceea ce se află în subconștient și determină comportamentul și concepția generală. Deși abordările de conținut ale culturii organizaționale diferă, rămâne un element comun: acela al identificării mai multor niveluri ce se suprapun.

Privitor la dimensiunile culturii organizaționale, Geert Hofstede (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000) a identificat șase dimensiuni ale culturii organizaționale. Intre anii 1967 – 1973, au fost descoperite primele patru dimensiuni, ulterior fiind descoperite si adăugate celelalte doua dimensiuni, in anii 1991 respectiv 2010: • ecartul puterii; • individualism/collectivism; • masculinitate/feminitate; • atitudinea fata de necunoscut• orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt; • toleranța versus restricții;

2.1.3. Cauzele conflictelor in organizații.

”Lupta simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile oponenților

sunt de a neutraliza, leza sau elimina pe adversari” (Coser, 1967)

”Situație în care fiecare dintre cele două părți percepe scopurile și interesele celeilalte părţi ca fiind antitetice cu ale sale” (Burton, 1988)

”Situația în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în procesul de atingere a scopurilor” (Donohue, Kolt, 1992)

Fiecare definiție in parte, atrage atenția asupra unui aspect important pentru analiza si gestionarea conflictelor. Conflictul, reprezintă in primul rând o încercare de neutralizare a adversarul, fie că este vorba de un angajat sau de un grup: conflictele, odată declanșate presupun scopuri colaterale pentru angajați care vin în contradicție cu misiunea și scopurile organizației, deci atingerea scopurilor va fi afectată sau compromisă în cazul conflictelor de anvergură. In al doilea rând, conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci o problema de percepție: angajații își formează opinia subiectivă conform căreia nu își pot duce la bun sfârșit activitățile în cadrul organizației și nu își pot atinge obiectivele personale din cauza opoziției cu valorile și scopurile celorlalți. În al treilea rând, conflictele se pot dezvolta și lua amploare

19

doar în cazul oamenilor care interacționează frecvent: deci, organizațiile reprezintă un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, deoarece interdependența angajaților reprezintă o caracteristică principală.

Conflictele pot fi extreme de variate. Încadrarea lor in clasificări, poate creea o idee despre nivelul de manifestare, amploarea si posibila evoluție ulterioara. Având in vedere variabilele organizaționale cat si aspectele comunicării interne, conflictele pot fi clasificate astfel:• După localizare: In interiorul organizațiilor: -intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaților generând celelalteconflicte datorita exprimării sau percepției greșite); -interpersonale (cele de tip angajat-angajat); -intragrupal (cele din cadrul unui departament); -intergrupal (între departamentele organizației); Intre organizații distincte.

• După vizibilitate: conflicte manifeste sau conflictele latente

• După nivel: disconfortul: indivizii implicați au o stare trecătoare de disconfort, care însă nu afectează fundamental relația. Starea poate sa nu fie conștientizată.

incidentul: o întâmplare neplăcută si neprevăzută, însă trecătoare, al cărei ecou poate dura de la câteva minute la câteva zile.

neînțelegerea: înțelegerea eronata a mesajului sau faptelor celuilalt, duce la o deteriorare constantă și lentă a relației colegiale.tensiunea: similara cu disconfortul însă mai intensă. criza: cea mai evidenta manifestare.

• După sisteme/părţi: simetrice: egalitatea resurselor a doua sau mai multe departamente. asimetrice: inegalitatea indivizilor si a resurselor, cum ar fi manager contra angajat sau mai mulți angajați contra unuia singur.

20

2.2. CLIMAT ORGANIZAŢIONAL

Ekvall (apud Ticu. Constantin, 2008) a definit climatul organizațional drept un conglomerat de trăiri, comportamente si atitudini ce caracterizează viată într-o organizatie. In urma sintetizării opiniilor diferiților analiști ai domeniului Neal, West, Patterson (apud T. Constantin, 2008), se face distincția dintre "climatul psihologic" si "climatul organizațional". Climatul psihologic face trimitere la percepțiile individuale cu referire la diferite atribute organizaționale, iar climatul organizațional face referire la evaluările împărtășite de un număr mare de membrii ai unui colectiv. Climatul organizațional este rezultatul percepției angajaților, ea exercitând o influenta majora comportamentului acestora.

G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apus T. Constantin, 2008) considera climatul organizațional calitatea stabila in timp, a mediului intern din cadrul unei organizații, ea rezultând din politicile si comportamentul membrilor si fiind perceputa de către toți membrii drept baza de interpretare a contextului organizațional si servind drept punct de orientare pentru activitățile si deciziile din cadrul organizației.

Conform lui S. Cornell (apus T. Constantin, 2008) climatul organizațional face referire la percepțiile indivizilor, privitoare la locul de munca si la rolurile lor in relație cu restul membrilor din cadrul organizației.

In opinia specialiștilor romani S. Chelcea, C. Zamfir si M. Zlate, 1978 (apud T. Constantin, 2008) climatul organizațional este reprezentat de totalitatea caracteristicilor umane si sociale ale unei organizații. Practicile de luare a deciziilor, funcționarea organelor colective de conducere, atmosfera generala, cooperarea intre colective, constituind din punctul de vedere al acestora un sistem complex al organizației.

Putem observa că factorul uman este direct responsabil de crearea și optimizarea climatului organizațional și nu organizația în sine. Climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, la un moment dat. Acesta reflectă atât cultura organizațională cât și evoluția economică și managerială recentă a organizației.

Literatura de specialitate, ne sugerează ca viitoare direcții de cercetare în domeniul climatului organizațional studierea relației între factorii globali ai acestuia (de exemplu: sarcina, relațiile, motivația, suportul, conducerea, evaluarea, justiția, atașamentul, deciziile, învățarea, satisfacția, siguranța, supraîncărcarea, T. Constantin, 2004) și nivelul individual al atitudinilor sau între factorii globali și rezultatele muncii, întrucât acești factori sunt importanți atât pentru comportamentul individual cât și pentru indicii eficienței organizaţionale.

2.2.1. Dimensiunile climatului organizațional

21

T. Constantin și Zaharia D. V. (2007) spun ca sistematizarea și analiza perceptiilor angajatilor referitoare la diferite aspecte ale vietii organizationale ne conduce la identificarea unui numar variabil de factori care sunt utilizati în analiza climatului organizational și ca evaluarea acestor factori, la originea ei, este subiectiva, fiind bazata pe perceptiile individuale ale fiecarui angajat.

Exista numeroase studii care pun în evidenta factori ai climatului organizational și relatia acestora cu performanta individuala sau colectiva. Multitudinea acestor studii și diversitatea abordarilor regasite în cartile de specialitate, face dificila identificarea unui set unanim acceptat de factori care pot descrie climatul organizational. Astfel, vom lua drept exemplu cateva din aceste studii:

Lippitt și White 1939 (apud. T. Constantin, 2008) definesc urmatoarele variabile semnificative ale climatului organizational:

cordialitatea /căldura; asumarea riscului; structura rolurilor; suportul; standardele; conflictul; responsabilitatea;

Schneider 1975 (apud. T. Constantin, 2008) prezinta urmatoarele variabile: claritatea şi nivelul obiectivelor; afilierea la grup; atmosfera de lucru; autonomie; regulile birocratice;

Patterson et all 1997 (apud. T. Constantin) prezinta urmatoarele variabile: eficienţa adminstrativă; orientarea regulilor;egalitarism; autoritate; implicare; orientarea pe sarcină; dispoziţia spre inovare; sociabilitate;

Jones și James 1979 (apud. T. Constantin) văd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaţional:

conflictul şi ambiguitatea; provocarea locului de muncă; importanţa şi varietatea sarcinilor; facilitarea şi suportul din partea liderului; cooperarea în echipa de lucru; cordialitate şi prietenie; spirit profesional şi organizaţional; standardele de muncă;

22

Gratto 2001, 2004 (apud. T. Constantin, 2008) defineste la randul lui drept factori semnificativi ai climatului organizational:

comuncarea interna; structura organizaţională; climatul politic; oportunităţile de dezvoltare profesională; evaluarea; promovarea; sprijin pentru problemele personale; satisfacţia în muncă (definită la rândul ei prin sub-factorii: participare la luarea

deciziilor; autonomie putere şi control; relaţiile cu colegii; relaţiile cu subordonaţii; relaţiile cu superiorii; salarizare şi beneficii)

Dupa cum se poate observa în urma acestor cateva exemple, diversitatea abordarilor este mare, fiecare autor propunand o suita particulara de factori. Este greu de identificat un cadru conceptual comun acceptat în analiza climatului organizational.

23

2.3. RAPORTURILE DINTRE CULTURĂ ȘI CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Climatul organizațional este determinat de cultura organizațională. Raportul dintre climatul organizațional si cultura organizațională, pare a fi una din

problemele controversate, fiind dezbătuta in literatura de specialitate într-un mod accentuat. Ambele concepte fac referire la modul in care factorul uman experimentează si da sens organizațiilor, fiind concept fundamental pentru a analiza și descrie dinamica organizațiilor, spune Schien, 2000 (apud G.A. Cole, 1995). Cultura si climatul organizational au la origine discipline precum sociologia, psihologia si antropologia, aceste doua concepte fiind bazate pe înțelegerea fenomenelor psihologice din cadrul organizațiilor.

Din punct de vedere al cercetării, conceptul de climat organizațional preceda conceptul de cultura organizațională, conceptul de climat fiind cunoscut in anii ’60, bazat fiind pe conceptele teoretice propuse de Kurt Lewin (1960)

Primele cercetări in domeniul educațional au aparținut lui Stern, 1970 iar in domeniul organizational cercetariule au aparținut lui Litwin și Stringer, 1968 (apud, Walter C. et all, 2003). Cultural, organizațiile au fost examinate in anii ’30, nereprezentând însă un domeniu popular de cercetare pana in anii ’80.

In ultimele cercetări putem observa atenția acordata diferenței, asemănării sau interacțiunii dintre climatul organizațional si cel cultural, Dennison, 1996, Payne, 2000, Schein 2000, (apud G.A. Cole, 1995), aceste concepte fiind importante pentru studierea comportamentului organizațional.

Cultura și climatul, sunt factori care își pun amprenta asupra comportamentul individual și de grup, profitului, satisfacției in munca, performanței, siguranței, satisfacției clienților, cat si asupra calității serviciilor.

Climatul organizațional este descrierea percepțiilor asupra a ceea ce se întâmpla, fiind un concept al momentului ce poate fi perceput, la modul comun, prin aprecierea asupra organizării spațiului, a emoțiilor si atitudinilor angajaților si prin percepția experienței si a felului cum sunt tratați noii angajați si vizitatorii.

Cultura ajuta la înțelegerea cauzei, conform Schein, 2000 (apud Walter C. Borman et all 2003), ea reprezentând contextul evoluției sistemului, Dennison, 1996, Schneider 2000 (apud Walter C. Borman et all, 2003), si este mai stabila decât climatul organizațional, având rădăcini in istorie, fiind o valoare colectiva si având rezistenta la manipulare Dennison, 1996 (apud Walter C. Borman et all, 2003).

Cultura organizațională este un fenomen mai adânc decât climatul organizațional, fiind bazat pe înțelesuri simbolice care reflecta valorile de baza ale organizației.

Conform Walter C. Borman et all, (2003) cultura organizațională explică “de ce”-ul comportamentului din organizații in timp ce climatul, se dzvoltă din acest miez al culturii,

24

devenind “ce”-ul rezultat din însumarea valorilor si credințelor tacite, reflectând astfel experiența de suprafața a organizației, bazata pe proceduri, practici si politici, afirma Guion, 1973, Schein, 2000.

Tot Walter C. Borman et all, (2003) prezinta un model “multilevel” al culturii și climatului, acesta demonstrând dependenta culturii organizaționale de cea națională. Conform modelului, cultura poate influenta structura, obiceiurile si practicile unei organizații, ceea ce reprezintă contextul perceperii climatului. Valorile culturale conduc managerii spre adoptarea implicita sau explicita a unor practici care pot influenta evoluția climatului, acesta la rândul lui influențând comportamentele si atitudinile membrilor organizației.

Valorile individuale si procesele social cognitive sunt in relație directa cu sentimentele de apartenenta si caracteristicile individuale, credințele individuale sunt influențate in parte si de concepțiile organizației, percepțiile climatului psihologic, la nivel individual sunt influențate si de climatul existent in cadrul organizației, iar comportamentele si atitudinile individuale sunt influențate de cele colective.

Conform autorilor, modelul nu include toate variabilele si legăturile posibile, însă el atrage atenția asupra relațiilor critice care integrează cultura si climatul, la ambele niveluri de analiza.

Un alt mod de analiza a raportului dintre cele doua concepte, pornește de la metodele lor de analiza. Cercetarea în domeniul climatului este în mod frecvent nomotetică, acesta fiind măsurat cu ajutorul tehnicilor cantitative. Cercetarea culturii organizaţionale tinde să fie de tip ideografic și este măsurată utilizând metode calitative. Climatul poate fi caracterizat cel mai bine ca o manifestare a culturii , spune Schein, 1985, ( apud G.A. Cole, 1995).

Deși este cunoscut faptul ca studiile care vizează analiza climatului organizațional le preced pe cele referitoare la cultura organizațională, o parte din cercetătorii culturii organizaționale reușesc sa ignore, minimizeze sau sa respingă importanta analizei climatului organizațional. Luând drept exemplu ceea ce spuneau Trice si Beyer 1993 (apud T. Constantin, 2008) spunem ca realitatea definita prin cultura organizațională este diferita de cea definita prin climatul organizațional. Cei doi explica ca aceste doua concepte sunt esențial diferite, deoarece climatul organizațional nu este evidențiat prin metode calitative, ci analizat prin intermediul chestionarelor, fiind trăit si perceput individual, nu colectiv, deși chestionarele sunt folosite si in analiza culturii organizaționale.

Faptul ca nu exista un acord intre cele doua concepte, este subliniat si de Ott ,1981 (apud T. Constantin, 2008).

25

2.4. CONCLUZII

La nivel internațional, au fost făcute multe cercetări asupra acestui domeniu, al culturii si climatului organizațional, însă fiind un domeniu ofertant, încă mai sunt multe tipuri de relații care pot fi studiate.

La nivel național, luând in considerare perpetua perioada de tranziție traversata de organizații, adaptarea la legislația europeana si implementarea sistemelor calității, este in mod evident, nevoie de astfel de studii.

Orice organizație a cărei viziune face referire la evoluție și a cărei misiune face referire la creșterea economică, este interesată sa afle dacă sistemul ei este performant, funcțional, deficitar sau disfuncțional. Aceste concepte, ajuta la nuanțarea răspunsurilor la întrebări de tipul : care este rolul factorului uman în funcționarea unei organizații? Este organizația un mediu constrângător, rigid, sau dimpotrivă, flexibil, deschis, care are și conferă identitate?

In concluzie, cultura si climatul organizațional trebuie înțelese la doua niveluri: nivelul mitic, de istorie si nivelul prezent, reprezentat de drumul pe care se afla organizația.

26

CAP. 3 SCHIMBAREA ŞI ATITUDINEA FAŢA DE SCHIMBARE

3.1. SCHIMBAREA

3.1.1.Introducere

In cadrul oricărei organizații sunt naturale problemele privitoare la funcționarea si existenta ei. Așa cum orice om are dorința de a evolua, in mod asemănător regăsim acest aspect si in carul organizațiilor.

Schimbarea cuprinde probleme de armonizare, echilibrare si proporționare a evoluțiilor dintre elementele structurale si acțiunile organizației, cat si probleme privitoare la etapizare, corelare, corelare potrivita intre evenimente si timpul acțiunii. Ea consta in strategii de intervenție organizațională, modele structurate ale organizațiilor, relațiile dintre oameni, relațiile dintre organizatie si mediu, toate acestea sporind gradul de funcționalitate al organizației.

Conform D. Iacob (2010), sunt câteva adevăruri simple privitoare la procesul de schimbare in organizații: este necesara si inevitabila însă nu eterna si absoluta.

In esența sa, schimbarea deriva din accelerarea schimburilor in societatea moderna, dinamica alerta a societății informatizate determinând organizațiile, indiferent de tipul lor, sa se adapteze neîncetat.

Schimbarea poate fi definita ca ”transformarea observabila in timp, care afectează într-o maniera ce nu poate fi provizorie sau efemera, structura si funcționarea organizării sociale a unei colectivități date si care modifica întregul curs al istoriei sale” (Roches, 1968, apud Bogathy, 2002).

In concluzie, presiunile noi apărute ale mediului profesional, cat si presiunile mediului social, impun organizațiilor cat si conducătorilor acestora, concentrarea asupra: diagnozei, proiectării si dezvoltării, întrucât schimbarea si adaptarea pot rezulta doar din cunoașterea riguroasa si construcția prospectiva lucida, procesul nefiind unul deloc ușor.

3.1.2. Tipologiile schimbării si factorii ei

Resursele spațio-temporale sunt cele mai problematice in cadrul unei organizații. Aici sunt cuprinse procesele din mediul intern si din cel extern al organizației, acestea fiind legate intre ele.

27

Schimbarea cuprinde probleme de proporționare a corelațiilor dintre elementele structurale si acțiunile organizației, de armonizare, echilibrare si etapizare intre elemente si timpul acțiunii.

Presiunea schimbării generează dezechilibre profunde, atât interne cat si externe, intre organizatie si mediu. Organizațiile, fiind o alcătuire umana, nu pot trai fără echilibru pentru o perioada îndelungata, in consecința, scopul strategic al generării si operaționalizării unor soluții de reechilibrare, aparține managerului si conducerii organizației, deoarece capacitatea de a gestiona adecvat resursele strategice este un element vital pentru existenta si creșterea organizației.

Kurt Lewin (1950) considera schimbarea un echilibru dinamic al unor forte contradictorii care pe de o parte fac presiuni asupra schimbării, iar pe de alta parte determina o rezistenta la schimbare. Din punctul lui de vedere, elemente ca: explozia cunoașterii, schimbarea tehnologica, îmbunătățirea condițiilor locului de munca, sunt cele care fac presiuni asupra schimbării, însă aceste elemente fiind înfrânate de cele care determina rezistenta la schimbare, cum ar fi blocajele mentale, mentalitățile învechite, dezinteresul, frica de schimbare, teama in fata eșecului, profesionalismul scăzut si schimbarea structurii forței de munca.

Conform celor afirmate, vom prezenta câteva procese de abordare a schimbării, apărute de-a lungul timpului, in opinia specialiștilor, ele fiind necesare atingerii scopului organizației.

J. Beckhard (1969), considera ca un proces de schimbare trebuie sa conțină activități precum: stabilirea regulilor obiective si a stării viitoare a organizației, diagnosticarea stării prezente a organizației, definirea activităților ce urmează a fi întreprinse pe parcursul tranziției si elaborarea strategiilor si planurilor de acțiune pentru managerierea tranziției.

Turley (1979) a descris cinci abordări necesare gestionarii schimbării:• Abordarea directa necesara in situații de criza, se face prin exercitarea puterii

manageriale, fără consultare;• Abordarea negociata, împarte puterea intre angajați si superiori, ca urmare a negocierii,

compromisului si acordului intre aceștia;• Abordarea trup si suflet, urmărește viziunea comuna si asumarea angajamentului fără

nevoia neapărata de implicare si participare;• Abordarea bazata pe acțiune, este tipul de abordare care, încă de la început, se bazează pe

convingerea existentei unei probleme;

Bondura (1986), a afirmat ca opțiunile angajaților in legătura cu propriile comportamente sunt conștiente, si a descris modurile de acțiune ale acestora in cadrul schimbării, spunând ca ei își bazează opțiunile pe părerea pe care o au asupra propriei capacitați de a se comporta într-un anumit mod, pe lucrurile importante pentru ei si pe consecințele comportamentului lor ca rezonanta in timp. Acesta își continua ideea prin a spune ca pentru schimbarea comportamentului angajaților este nevoie de schimbarea mediului de desfășurare a activității si de convingerea acestora ca noul comportament este ceva realizabil si aducător de rezultate benefice, atât pentru ei cat si pentru organizatie.

Specialiștii americani Joseph L. Mossie, John Douglas (1987) expun cinci categorii posibile ale schimbării:• Schimbarea in tehnici si cunoștințe;

28

• Schimbarea in obiectivele conducerii;• Schimbarea in problemele confruntate de manageri;• Schimbarea in mediul organizațional;• Schimbarea in rata schimbării;

Conform modelului lui J. Ivancevich, James H. Donney, J. Gibbson (1989), managementul schimbării este un proces sistematic ce poate fi împărțit in mai multe sub-procese. Ei propun, pentru implementarea schimbării, următoarele metodologii:• Identificarea factorilor determinanți ai schimbării;• Recunoașterea necesitații de schimbare;• Diagnosticarea problemelor;• Identificarea metodelor si alternativelor conform cărora va avea loc schimbarea;• Prezentarea condițiilor existente;• Selectarea metodelor;• Învingerea rezistentei la schimbare;• Implementarea si coordonarea schimbării;

M. Beer si colaboratorii săi (1990) susțin ca pentru a schimba comportamentul angajaților, trebuie creat un context organizațional care sa impună responsabilități, roluri si relații noi. M. Beer si colaboratorii săi recomanda, pentru realizarea unei schimbări eficiente, următoarele șase etape:• Mobilizarea angajamentului in fata schimbării prin analiza problemelor;• Crearea unei viziuni comune asupra modelului de conducere si organizare in ideea si

scopul atingerii obiectivelor;• Stimularea consensului noii viziuni asupra competentei necesare materializării schimbării;• Revitalizarea departamentelor organizației;• Instituționalizarea revitalizării prin intermediul structurii formale, sistemelor si politicii;• Monitorizarea dar si ajustarea strategiilor in funcție de problemele apărute pe parcursul

procesului de implementare a schimbării.

Specialiștii romani C. Florescu, N. Popescu (1998), considera schimbarea o categorie mai larga, noutatea aplicata înlocuind modificările, prefacerile in forma si/sau in conținutul unui subiect, produs, lucrare, activitate sau organizare.

Un element “cheie”, ce trebuie urmărit in procesul de asimilare a teoriilor si tipologiilor organizaționale este modul in care acestea ajuta la identificarea si soluționarea problemelor organizaționale, generatoare de schimbare.

Factorii Schimbării

W. Bennis (apud D.Iacob; Diana M. Cismaru, 2010), prezinta mai multe caracteristici ale organizațiilor din viitor. Aceste caracteristici au fost incorporate una cate una in birocrație, din necesitatea adaptării continue la schimbare. W. Bennis spune ca organizațiile moderne vor trebui sa răspundă necesitații tot mai acute de libertate, de exprimare a imaginației si a plăcerii de a munci. Tot conform lui W. Bennis, organizațiile, vor trebui sa fie sisteme temporare, capabile de adaptare si in permanenta schimbare, deoarece dinamica alerta a societății, le determina sa se adapteze continuu, mediului aflat si el la rândul lui, in continua schimbare.

Schimbarea este influențata de factori externi, ce pot fi controlați in mica măsura de manageri, precum:

29

• Factorii economici – competenta, colaboratorii, rata șomajului, politica economica etc;• Factorii tehnologici – tehnologiile informaționale, computerizarea proceselor de producție

etc;• Factorii politici – legislația politica, drepturile universale, sistemele de impozitare si taxe

etc;• Factorii socio-economici – schimbarea stilului de viată, atitudinea fata de munca, grija

pentru mediu etc;Dar si de factorii interni precum: procesele de luare a deciziilor, de comunicare si stil

de conducere.

3.1.3 Diagnosticarea nevoii de schimbare

Pentru început, procesul de schimbare, are nevoie de o diagnosticare prealabila, făcută prin găsirea răspunsurilor la întrebările legate de aspectele in care este necesara schimbarea.

Diagnosticarea nevoii de schimbare ne permite sa stabilim arii de analiza, in care exista probleme si ne ajuta la identificarea soluțiilor.

Un rol hotărâtor îl are echipa de conducere, ea depistând unele anomalii in viată si structura organizației, punând astfel temeiul unei intervenții. In mod obișnuit, schimbarea vizează comportamentul organizațional si structura organizației, schimbările in structura putând fi destul de diversificate.

Mediul extern devine tot mai competitiv, astfel încât organizațiile trebuie sa facă o schimbare, sa investească in îmbunătățirea personalului si in acumularea noilor competente de către angajați, devenind astfel tot mai flexibil.

Conform D. Iacob, Diana M. Cismaru, “viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor”. Conceptul de adaptare sociala, in opinia lui T. Parsons 1996 (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010) este un imperativ funcțional al sistemului social. Conceptul de dezvoltare este utilizat in mod frecvent in concepte precum creșterea, evoluția si progresul. Dezvoltarea semnifica ducerea lucrurilor mai departe, către ceva mai bun, momentele

de înnoire si schimbare nefiind rare sau lipsite de însemnătate.

3.1.4. Etapele schimbării

In viziunea lui Kurt Lewin (1950), procesul schimbării in organizații parcurge următoarele trei etape: • Deschiderea – se încearcă schimbarea echilibrului intre situația la care se dorește sa se

ajungă si cea actuala;• Schimbarea – se introduc transformările care ajuta la efectuarea schimbării;• Închiderea – se vizează echilibrarea noului sistem;

Lundberg (1989), vine cu prezentarea următoarele etape ale procesului schimbării:• Factorii externi fac posibila schimbarea;• Forte interne ce accepta schimbarea;• Modificarea tensiunilor interne si externe;

30

• Încercarea de a vizualiza un nou tip de cultura organizațională;• Pe baza viziunii organizaționale – elaborarea strategiei de schimbare;• Operaționalizarea programelor de acțiune;• Efectuarea schimbării potrivit programelor de acțiune stabilite;• Schimbarea in cadrul organizației;

Bell si French (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010), la sfârșitul anilor ’70 elaborează cinci etape necesare si ajutătoare diagnosticării problemelor întâmpinate de o organizatie, pentru a se putea constata necesitatea implementării schimbării:• Etapa preliminara – acorda echipei de la conducere un rol hotărâtor in depistarea

anomaliilor;• Etapa colectării datelor – cuprinde acceptarea schimbării, in primul rând de către cei de la

conducere si deschiderea câmpului de lucru pentru agentul de schimbare, prin utilizarea chestionarelor si fiselor de observație;

• Etapa confruntării – pune membrii echipei in fata diagnozei si a elaborării planului de acțiune;

• Etapa implementării planului de schimbare – înseamnă alocarea resurselor necesare si instruirea personalului spre asimilarea, acceptarea si concretizarea schimbării;

• Etapa evaluării si corectării programului – confrunta proiectul in sine cu rezultatele practice obținute in urma aplicării sale.

Organizațiile sau nevoie de un leader care sa recunoască in mod clar nevoia de schimbare, sa aibă o viziune clara asupra a ceea ce vrea sa devina organizația in urma schimbării si sa aibă capacitatea de a motiva personalul. Doar in acest mod rezultatele dorite vor fi atinse. O schimbare lipsita de un coordonator, așa cum ar trebui sa fie managerul, poate da greș.

Pregătirea schimbării, acceptarea si înțelegerea ei, realizarea schimbării ca fapt, cat si instituționalizarea ei, sunt etapele gestionarii schimbării, ce trebuiesc conduse de către un manager. In ultima instanța, toți membrii unei organizații pot sa devina agenți ai schimbării; acesta însă, este in mare măsura un ideal nu un fapt.

3.1.5. Cauze și potențiale surse ale rezistenței la schimbare

Organizațiile lucrează pe axa timpului, ceea ce poate, uneori, sa genereze probleme. Cele mai mari probleme sunt cele legate de trecutul organizației, atunci când ”prezentul este altfel decât trecutul, iar viitorul se anunța total diferit de trecut” (apud D. Iacob, Diana M. Cismaru, Organizația inteligenta-Zece teme de managementul organizațiilor, 2010, pag 18).

Studiile demonstrează ca oamenii nu sunt nici inadaptabili, dar nici adaptabili. Ei reacționează pozitiv sau negativ in raport direct cu modul adecvat sau inadecvat al schimbării.

Gestionarea inadecvata a schimbării poate favoriza reacțiile patologice fata de schimbare, frica si rezistenta venind in raport direct cu factorii schimbării.

De regula frica de schimbare indica teama de noi, de necunoscut, aici fiind vorba de ”necunoscutul cognitiv” si de ”necunoscutul normativ”.

Un lucru foarte ușor de înțeles este ca frica si rezistenta fata de schimbare, vin din lipsa comunicării, deoarece comunicarea înseamnă ”obținerea de informații utile”, privitoare la acțiunile aflate in plin proces de desfășurare in cadrul organizației.

31

Daca exista comunicare, nebuloasa schimbării dispare; nu mai constituie o frica ci poate deveni o oportunitate pentru dezvoltarea organizației. Tot in urma comunicării, angajații se vor simți mai implicați in organizatie si vor simți ca inițiativele lor sunt auzite si apreciate.

Lipsa informației cu privire la natura si sensul schimbării constituie unele din cele mai acute surse de insecuritate ale omului si se manifesta atunci când schimbarea este perceputa drept haotica si lipsita de motivare suficienta.

Cu toate astea, prezenta informațiilor privitoare la schimbare, nu exclude in mod sigur si garantat rezistenta la schimbare, implicarea oamenilor in proiectarea in sine a schimbării, constituind de fapt gradul mai înalt de acceptare al situației actuale. Implicarea oamenilor in planificarea si in implementarea schimbării este un pas hotărâtor pentru evoluția schimbării in sine, toate acestea însă necesitând un grad ridicat de încredere reciproc, intre echipa aflata la conducere si angajați. In perspectiva lui Toffler “mărirea gradului de adaptabilitate a organizațiilor diminuează gradul adaptabilității oamenilor” (apud D. Iacob, Diana M. Cismaru, 2010).

Schimbarea însă depinde foarte mult si de tipul de organizatie in care urmează a fi implementata, unele din ele fiind destul de rigide in fata schimbării.

Spre schimbare, sunt deschise organizațiile de tip putere, care-si au bazele si in schimbarea continuă, si se mentin datorita ei; organizațiile de tip persoana, care vizează scopul fiecărui membru in parte, implicit schimbarea si evoluția acestuia, deoarece evoluția si încurajarea personalului sunt cele ce creează firma in sine. In acest tip de organizații se încadrează in general firmele de avocatura, de arhitectura etc; cel de-al treilea tip deschis spre schimbare, este, tipul organizațiilor tip sarcina, acesta fiind cel mai adecvat in conformitate cu tendințele schimbării si adaptării.

La o diferența de abordare foarte mare fata de culturile enumerate mai sus, se afla cultura de tip rol. Ea este specifica organizațiilor clasice, formale si riguroase. Acest tip de abordare nu percepe schimbarea, sau daca încearcă sa o accepte, evenimentele se petrec lent, deoarece o sa încerce pe cat posibil formarea viitorului conform propriului ei tipar.

Toate acestea fiind spuse, vom enumera principalele motive ale rezistentei la schimbare, in ceea ce privește personalul organizațiilor:• Comoditatea personală – factorul întâlnit mai mult sau mai puțin la fiecare persoana,

sporește manifestarea cu o anumita intensitate a tendinței de economisire a forțelor proprii;

• Obiceiurile fiecărui individ - fiecare persoană și-a format propriile obiceiuri, rezultate din specificul personalității sale și din condițiile contextuale. Este manifestata tendința de a nu renunța la aceste obiceiuri pe parcursul schimbării;

• Teama in fata necunoscutului – schimbarea generează mereu sentimente de neliniște si teama. Cu cat intensitatea acestor sentimente este mai puternica cu atat rezistenta la schimbare se intensifica;

• Propriile interese financiare – sunt o motivație puternica, atunci când salariul, primele, bonusurile sau accesul la utilitățile firmei sunt puse sub semnul întrebării;

• Absența încrederii în schimbare și/sau în cel care o promovează – atunci când încrederea nu exista, rezistenta la schimbare va fi manifestata conștient sau inconștient;

• Riscurile schimbării - atunci când schimbarea este asociata cu anumite riscuri personale, de grup sau organizaționale, chiar daca încrederea exista, reținerea in fata schimbării tot va fi simțita;

• Incapacitatea de rezolvare a noilor îndatoriri – schimbarea in diferite proporții a sarcinilor existente si a modului lor de realizare, sau adăugarea unora noi, naște nesiguranța;

32

• Perturbarea sistemului relațional în cadrul organizației – fiecare salariat este in anumite raporturi personale sau de munca cu restul salariaților din organizatie. Atunci când salariatul este mulțumit de situația prezenta, iar schimbarea urmează sa schimbe acest context, va tinde sa nu se implice in schimbare;

• Personalitatea conservatoare – in orice tara, o parte a populației se caracterizează nativ prin evitarea schimbării, prin dorința de a o bloca si prin ancorarea sa in trecut si prezent. Cei care fac parte din aceste categorii, au tendința mereu sa blocheze schimbarea deoarece rezistenta si capacitatea lor in fata stresului, a ambiguității si a inovării sunt reduse;

• Insuficiența forțelor implicate in schimbare – in orice categorie sunt regăsite forte ce se impun schimbării, datorita factorilor precedenți. Contracararea lor la nivel organizațional se face prin încurajarea si generarea forțelor care promovează schimbarea;

• Absența unui lider eficient – multiple funcții ale rezistentei pot fi înlăturate parțial sau definitiv când asupra angajaților se exercita puterea unui lider puternic si hotărât. In lipsa acestui tip de lider, pasivitatea si rezistenta in fata schimbării vor fi continue;

• Cultura organizației implicate – acest factor, deși extern in raport cu persoanele implicare in schimbare, le va influenta puternic atitudinea. Organizațiile ce poseda culturi deschise spre schimbare si inovare, vor induce angajaților, o atitudine favorabila si benefica;

3.1.6. Implementarea schimbării

Transformarea organizației implica schimbări la următoarele niveluri:• Nivelul atitudinii si comportamentului angajaților;• Ansamblul sistemului managerial;• Straturile profunde ale organizației;• Schimbările pot fi de ameliorare si stagnatice, ineficiente in ceea ce privește conținutul lor.• Temporal, schimbările pot fi reactive sau atipice.• Din intersecționarea acestor patru elemente, se afla cele patru tipuri ale schimbării:• De armonizare – consta in îmbunătățiri referitoare la evenimentele viitoare anticipate;• De adaptare – îmbunătățirile sunt un răspuns la evenimentele externe neașteptate;• De reorientare/strategie – sunt realizate in funcție de locul si perioada producerii unor

evenimente strategice anticipate;• De reconcepere organizațională – sunt generate de apariția evenimentelor care ii amenința

existenta;Durata cat si dificultatea implementării unei schimbări, variază in funcție de nivelul

vizat. In sensul managerial, gestionarea si proiectarea potrivite unei corelații functionale in cadrul schimbării, intre ce se schimba si ce se păstrează este o problema strategica riscanta si dificila.

Implementarea schimbării poate fi continua sau discontinua. Discontinuitatea poate crea riscuri reale pentru organizații, datorita inerției ei. Ea nu

trebuie abordata ca un proces normal de schimbare, ci ca pe o fatalitate si o ruptura, in cazul existentei ei.

Continuitatea nu este nici ea lipsita de capcane : atunci când ea este instalata, creează riscul continuității parțiale precum continuitatea doar unui anumit tip de idei sau continuitatea vârstei, de exemplu. Ea se instalează pe fondul emoțional al implicării in organizatie.

33

3.2 ATITUDINEA FATA DE SCHIMBARE

3.2.1.Definirea conceptuluiPrima definiție a conceptului de atitudine ii aparințe lui Allport (1953) si prezinta

atitudinea drept o stare mentala si neuropsihologica, ce exercita o influenta directiva sau dinamica asupra răspunsului unei persoane fata de toate obiectele si situațiile la care se raportează aceasta.

Conform acestei definiții, pot fi analizate următoarele elemente ale atitudinii:• Este o experiența personala cu un substrat neurobiologic, si poate fi măsurata doar într-o

maniera indirecta, prin intermediul manifestărilor psihologice, comportamentale si psihofiziologice;

• Atitudinile constituie un ansamblu de elemente cognitive relative la un obiect, ele având asociate evaluări pozitive sau negative;

• Atitudinile sunt precursoarele comportamentului;• Reacțiile sunt adaptate si conștiente fata de obiectele asociate atitudinii .Antipatia, la

nivelul simțului comun, poate reprezenta simpatia sau antipatia fata de ceva sau de cineva. La un nivel mai complex, ea poate include o întreaga varietate de convingeri si sentimente legate de o anumita problema. Cunoașterea atitudinilor membrilor unei organizații in fata schimbării, poate ajuta la stabilirea unor strategii adecvate in implementarea unei schimbări importante.

Concepția unidimensională

Alice H. Eagley și Shelly Chaiken (1993) defineau atitudinea drept o tendința psihologica ce este exprimata prin intermediul evaluării unei entități particulare într-un mod prielnic sau nu. In aceasta definiție, cuvântul de baza este ”tendința”, adică o stare interioara ce durează foarte puțin si fiind interioara, nu este observabila in mod direct, ci prin reacții.

Concepția tridimensionala

Rosenberg și Hovland (1960), prezinta concepția tridimensionala drept un model important, datorita prezicerilor lui legate de răspunsurile unui individ pus in fata obiectelor de atitudine. Răspunsurile sunt cognitive, afective si comportamentale. Aceste trei tipuri de răspuns variază într-o maniera consistenta. Atitudinea afectiva, este un răspuns al sistemului nervos simpatic; atitudinea cognitiva oferă răspunsuri perceptive, declarații verbale legate de

34

credințele proprii; răspunsurile comportamentale sunt acțiuni efective, declarații verbale legate de intenții sau comportamente.

3.2.2. Teorii ale atitudinilor si comportamentelor

Numeroase experimente au arătat decalajul care poate exista între comportamentele și atitudinile indivizilor, el putând fi atribuit următoarelor cauze: • Numeroși stimuli care acționează direct asupra comportamentului, sunt datorați influentei

situației imediate;• Acțiunea mai multor atitudini complementare sau contradictorii asupra

comportamentului;• Decalajul între momentul în care studiem atitudinile unui subiect sau unui grup și momentul

în care este observat comportamentul real.

Teoria atitudinii judecate, definește legăturile între credințele, atitudinile, normele, intențiile și comportamentele indivizilor. Conform acestui model, comportamentul unei persoane este determinat de intenția sa de a-l adopta, aceasta atitudine fiind determinata de atitudinea persoanei si de normele subiective referitoare la comportamentul respectiv. Fishbein și Ajzen (1975) au definit normele subiective ca fiind percepția individului asupra faptului că majoritatea persoanelor importante pentru el, sunt de părere că ar fi trebuit sau n-ar fi trebuit să producă comportamentul respectiv.

Această teorie postulează în mod egal că toți factori care influențează comportamentul îl fac unic într-o manieră indirectă, aceasta influențând atitudinea. Fishbein și Ajzen (1975) fac referire la acești factori ca fiind variabile externe.

Teoria acțiunii planificate este extensia teoriei atitudinii judecate. Conform autorului, necesitatea acestui model a pornit de la livrările legate de comportamentele datorita cărora indivizii aveau doar un control parțial. Datorita acestui fapt, el a adăugat modelului inițial o a treia variabilă care conform lui, influențează intenția de a efectua un comportament si de a avea percepția controlului asupra comportamentului.

Percepția controlului comportamentului se referă la resursele de care dispune individul, la propriile sale capacități, la oportunitățile disponibile cât și la percepția importanței de a obține rezultate.

Acest concept de percepție, se apropie mai mult de conceptul de auto-eficientă a lui Bandura (1982). Credinţele individului despre propria eficienţă pot avea influenţa asupra alegerii, asupra pregătirii pentru acea activitate și în final asupra efortului pe care îl face în timpul activităţii respective.

3.2.3.Atitudini și motivaţii, opinii, credinţe, intenţii

Atitudini și motivaţii

Mihaelei Boza, definește motivațiile le drept rezultatele stărilor de tensiune internă ale individului, provocate de nevoi și care pot declanșa conduite adecvate satisfacerii acestor nevoi. Diferențele între motivație si atitudine sunt:

35

• Motivația își are sursa într-o nevoie si este mai puțin stabilă decât o atitudine;• Obiectul motivației este mai precis decât al atitudinii;• Atitudinile pot fi la baza apariției motivațiilor.

Atitudini și opinii

După Stoetzel (apud Henri Pieron), o opinie corespunde unei anumite atitudini ce se manifestă prin adeziunea la propoziții sau formule determinate.

Deși în limbajul comun ele par apropiate, conform Mihaela Boza, diferențele sunt:• Opinia este specifică, punctuală, izolată, se referă la un fapt singular iar atitudinile sunt

expresia dispozițiilor psihologice mai largi și mai stabile;• Opinia există numai atunci când se exprimă verbal sau printr-un comportament simplu iar

atitudinea se poate strecura în diferite reacții sau poate rămâne latentă.• Opinia este un fapt de conștiință, de gândire și se poate confunda cu judecata asupra unui

obiect, iar atitudinea poate fi parțial sau integral inconștientă.

Atitudini și credințe

În 1966, Julian Rotter (apud Jean –Léon Beauvois și Nicole Dubois), teoretician al instruirii sociale, a remarcat că unele așteptări însemnă a situa la nivelul individului factorii cauzali esențiali, alții, dimpotrivă, situează acești factori cauzali în situația, șansa puterii celuilalt, acolo unde individul poate exercita cu dificultate un control eficient. El le-a numit credințe într-un control intern și credințe într-un control extern. Cu alte cuvinte, originea credințelor se află în experiența și personalitatea individului. Conținutul credinței, în opinia Mihaelei Boza, poate fi definit ca ansamblu de atitudini proprii fiecărui individ în legătură cu un anumit obiect. Așadar, noțiunea de credință o înglobează pe cea de atitudine.

Conform modelului tridimensional, credințele au sensul de ansamblu de idei, de informații pe care un individ le deține în legătură cu persoane, lucruri situații.

Atitudini și intenții

Fishbein și Icek Ajzen (1975, apud Charles U. Larson) au adăugat cerecetărilor atitudinilor și modificărilor comportamentale conceptul de intenţie comportamentală. Acest concept este legat de ceea ce intenţionează să întreprindă cineva în legătură cu ceva, indiferent de acţiunea realizată în final. Schimbarea atitudinală pare a precede ceea ce spun oamenii că intenţionează să facă, ca rezultat al modificării atitudinale. Când oamenii îşi descriu intenţiile, ei au reacţionat deja comportamental în mod simbolic. Persoana care afişează un abţibild cu imaginea unui candidat ia atitudine în favoarea votării lui.

3.2.4. Atitudinile și comunicarea

Atitudinile și comunicarea – persuasiunea interpersonală

Altă dimensiune a modificării atitudinale și ulterior a comportamentului, se referă la măsura în care atitudinile funcţionează drept instrumente ale comunicării, ale persuasiunii interpersonale sau ale ambelor. Adică, exprimarea atitudinilor are mai multe în comun cu

36

asumarea unei poziţii confortabile în raport cu cei cu care interacţionăm, decât în comportamentul final. R. J. Eiser (apud Charles U. Larson) critic al multor lucrări de cercetare asupra atitudinilor, explica:

“Unul dintre neajunsurile multor teorii atitudinale este accentul pus pe factorii individualiști, intrapsihici, în vreme ce contextul comunicațional și social în care sunt achiziționate și exprimate atitudinile este relativ neglijat. Nu doar expresia, dar și experiența atitudinală se modelează după felul în care am învățat să anticipăm ce spunem și ce facem. Din aceste considerente, atitudinea este atât o experiență subiectivă, cât și un produs social, iar exprimarea unei atitudini este un act social.”

Adică, ne exprimăm atitudinile astfel încât să intrăm în legătură cu anumite persoane importante din punctual nostru de vedere. De aceea, uneori apar discrepanțe între atitudinile exprimate și comportamentul aferent.

Comunicarea, în întreaga literatură de specialitate este descrisă printr-o schemă sursă-mesaj-canal de comunicare-receptor. Mc Guire, adaugă acestor componente noțiunea de atitudine- țintă. Poate fi adăugată de asemenea distincția între receptor și persoana țintă a mesajului. Această distincție subliniază faptul că un mesaj este înțeles și analizat de persoane care inițial nu sunt vizate de mesaj. Cercetările au arătat un număr mare de caracteristici pentru fiecare dintre aceste elemente (sursă, mesaj, canal), cu scopul de a studia impactul acestora asupra schimbării de atitudine.

Factorii schimbării

Sursa

• Credibilitatea – Indicatorii credibilității sunt competenta sursei și onestitatea. Gradul de cunoaștere a sursei, statutul său social, profesia, nivelul de studii, inteligența au impact pozitiv asupra schimbării de atitudine. O sursă care are intenţia declarată de a informa cât mai obiectiv cu putință va avea mai multă influență decât una care are ca scop persuasiunea.

• Atractivitatea – Factorii atractivității sunt familiaritatea, similaritatea cu ținta și simpatia. O sursă este mai persuasivă când este simpatică, chiar dacă poziția pe care o susține este indezirabilă (Eagly și Chaiken, 1975, apud Mihaele Boza).

• Puterea și sexul sursei – Heilman 1976 ( apud Mihaela Boza), arată că sursa va obține mai multă influenţă atunci când este percepută ca având puterea de a pedepsi răspunsurile neconforme ale ţintei, bărbaţii au un impact mai mare asupra opiniilor femeilor, frumuseţea unei femei creşte impactul asupra opiniilor bărbaţilor.

Ţinta

• Gradul în care ţinta este influenţată depinde de vârstă, inteligenţă, educaţie și sex.

Mesajul

• Argumentarea - Argumentele mai puternice sunt mai penetrante decât cele slabe. S-a constatat că atunci când publicul ţintă este mai instruit, concluziile implicite au mai multă influenţă, în

37

timp ce pentru publicul ţintă mai puţin instruit, concluziile clare, scurte sunt mai eficiente. S-au făcut și studii despre impactul fricii asupra schimbării atitudinilor.

• Canalul - Chaiken și Eagly, 1983 (apud Mihaela Boza), au studiat impactul unui mesaj scris sau video, emis de o sursă mai simpatică sau mai puţin simpatică, asupra schimbării de atitudine. Rezultatele au arătat că sursa simpatică are un impact mai puternic atunci când mesajul este transmis video decât scris, iar sursa mai puţin simpatică obţine mai multe schimbări atunci când mesajul este scris decât când este video.

Schimbarea de atitudine este un proces care poate fi privit din două perspective: de la exterior (comportament) către interior (schimbarea atitudinii) prin autopersuasiune sau de la interior (schimbarea de atitudine) către exterior (comportament) prin persuasiune.

3.2.5.Caracteristicile comunicatorului și atitudinea fata de schimbare

Modelul elaborării probabile

Procesarea umană a informaţiei se leagă de intenţiile comportamentale. Cu alte cuvinte, este imposibil de a lua în consideraţie atitudinile și comportamentul fără a ști ce informație din mesajul persuasiv este prelucrată de individ, modul de stocare a ei și cum este reactualizată. În această direcție, există studii care au încercat să răspundă la următoarele întrebări: poate înțelege audiența mesajul? Care este modalitatea de stocare în memoria de lungă durată a membrilor audienței?

Cercetarea stocării informației în memoria de lungă durată este la început. Totuși, majoritatea cercetătorilor sunt de acord că aceasta se înmagazinează în rețele sub formă de cuvinte – cheie, simboluri și relații. Un alt instrument organizatoric al memoriei de lungă durată poate fi de natură episodică. Amintirile revin fragmentar, dramatic, fiind integrate în rețele ale memoriei de lungă durată și asociate cu unul din episoadele personale ca: dezamăgirea, dezvăluirea adevăraților vinovați etc.

Petty și Cacioppo (1986, apud Charles U. Larson) au propus o explicaţie a persuasiunii, postulând două căi: persuasiunea logică/raţională. Trecând printr-un canal de procesare central, necesită multe dovezi și raționamente, se utilizează în luarea deciziilor mari; persuasiunea emoțională străbate un canal de procesare periferic, bazându-se pe simple indicii. Este asociată deciziilor mai puțin importante.

Explicațiile se bazează pe următoarele supoziții:• Deși oamenii vor să aibă atitudini “corecte”, durata elaborării deciziei/problemei

variază de la individ la individ și de la o situație la alta.• Multitudine de variabile afectează modificarea atitudinală și acționează cu argumente

persuasive, indicii periferice sau poziționări atitudinale.• Când motivația sau abilitatea de elaborare descrește, indiciile periferice devin mai

importante și poartă sarcina grea a schimbării atitudinii. Reciproc, pe măsură ce motivația ori abilitatea elaborării în legătură cu o afirmație creste, indiciile periferice își pierd valoarea de impact.

• Agenții persuasivi afectează motivația și abilitatea consumatorului de a procesa informația/argumentele fie încurajând, fie descurajând examinarea atentă a unui argument sau a unei afirmații.

38

• Problemele/argumentele venind dinspre canalul de procesare central sunt mai persistente, prezic comportamentul efectiv și opun rezistență la contrapersuasiune.

Se observă că diversele opțiuni ale modelului se bazează pe motivația procesării mesajului persuasiv. În prima etapă, persoanele persuadate trebuie să dorească să examineze un produs, candidat sau cauză. Dacă nu există motivație, procesul este scurtcircuitat. În a doua etapă, în cazul motivării procesării ofertei, persoana persuadată trebuie să dețină abilitatea de a procesa persuasiunea pe una sau ambele căi. De aici, natura schimbării de atitudine depinde de drumul urmat. Dacă se folosește calea periferică, modificarea atitudinală este slabă, de scurtă durată și este puțin probabil să determine un comportament. În cazul căii centrale, aceasta este puternică, pe termen lung, ducând aproape sigur la o schimbare comportamentală.

Toate abordările lanțului mesaj-atitudine-comportament sunt de acord cu faptul că atitudinile au ceva în comun cu latura comportamentală, fiind modificate prin mesaje persuasive. Se presupune că, în cele din urmă, apare comportamentul dorit.

Cercetările în domeniul psihologiei sociale arată că relația atitudine-comportament este una dinamică și biunivocă. Angajarea într-un comportament care contravine atitudinii inițiale, poate să ducă la schimbarea atitudinii către una concordantă cu acel comportament. Unul dintre teoreticienii acestei abordări este Irving Janis (1954). El a numit această modalitate de schimbare a atitudinii joc de rol, iar strategia corespunzătoare, autopersuasiune. El susține că jocul de rol este mai eficient în schimbarea atitudinilor decât abordarea persuasivă.

Autopersuasiunea este un fenomen ce constă din mai multe procese prin care oamenii își pot schimba atitudinile ca urmare a propriilor acțiuni (Tesser, 1978).

O altă teorie care abordează relaţia atitudine-comportament, plecând de la veriga comportamentală este teoria disonanței cognitive dezvoltată de Festinger (1957), plecând de la teoria consistenţei cognitive a lui Abelson.

Festinger definește disonanța cognitivă ca un sentiment rezultat din existenta a două elemente contradictorii între atitudini și comportamente. Disonanța cognitivă dă naștere unei tensiuni psihologice neplăcute. Individul este pus în situația de a dezvolta o strategie care să conducă la reducerea acestei tensiuni:

a) Strategie de raționalizare: reducerea disonanței prin conservarea atitudinilor și comportamentelor:

• Adăugând elemente consonante: justificarea comportamentului disonant prin adăugarea unui element;

• Minimizarea importanței elementelor disonante.b) Modificarea unuia din elementele disonante: individul poate să-și schimbe comportamentul sau atitudinea. Elementul mai slab la schimbare este atitudinea.

Experimentul lui Festinger și Carlsmith (1959)

Obiectiv: Provocarea unei schimbări de atitudine, provocând o schimbare de comportament imposibil de a fi justificată printr-un element exterior.

Subiecţii experimentului lui Festinger și Carlsmith sunt studenţi chemaţi la laboratorul celor doi cercetători pentru un studiu asupra performanţei. Acestora li se înmânează, în prima parte a experimentului, o tablă de lemn având 48 de butoane pătrate încastrate în locaşuri pătrate. Subiecţii trebuie să învârtă la dreapta și la stânga aceste butoane timp de o jumătate de oră. După această lungă și plictisitoare activitate li se dă o

39

altă placă, iar de această dată trebuie să scoată și să pună la loc nişte cilindri în orificiile practicate pe acea placă. După o altă jumătate de oră experimental ia sfârşit. Unei treimi dintre participanţi li se spune că experimentul este foarte important și mai interesant decât pare la prima vedere (grupul de control). Altor două treimi li se spune că acest experiment urmăreşte să studieze și efectele motivaţiei asupra performanţei și că următorii subiecţi care vor participa trebuie să fie convinşi că experimentul este interesant și amuzant înainte de a intra în sală. Cum complicele care trebuia să facă acest lucru nu a venit, subiecţilor li se propunea să facă ei asta în schimbul unei sume care pentru unii era de 1 dolar, iar pentru alţii de 20 de dolari. Toţi acceptă să facă acest lucru. Iată-i deveniţi complici în sala de așteptare și convingând un coleg (adevăratul complice) că experimental insipid la care tocmai au participat este amuzant.

În final participanții sunt interogați despre interesul real pe care l-au avut in vederea rezolvării sarcinii. Subiecții plătiți mai prost, au considerat activitatea mai interesantă decât au considerat-o cei bine plătiți.

Pedeapsa sau amenințarea cu pedeapsa poate juca același rol ca și recompensa.Supunere, disonanță cognitivă și schimbare de atitudineSchimbarea de atitudine urmează unei schimbări de comportament. Totuși, în situația

experimentală, comportamentul nu a fost ales. A apărut factorul de supunere unei autorități.Pentru schimbarea atitudinilor indivizilor, trebuie să li se impună comportamente în

contradicție cu atitudinile, prin inducerea unei iluzii a libertății.Presiunea trebuie să fie suficient de mare pentru schimbarea comportamentului, dar

suficient de slabă pentru ca individul să-și păstreze iluzia libertății. (Cours de psycho sociale. Mme Lounet Strasbourg).

40

3.3. CONCLUZII

Inițiativa unei schimbări organizaţionale conduce automat la apariția unei opoziții, a unei forte de sens opus (conform Kurt Lewin, 1951). Cu alte cuvinte, a acționa, determină automat, a reacționa.

Deci rezistența la schimbare este o lipsă a susținerii schimbării sau împiedicarea proceselor de schimbare organizațională în prima fază prin atitudini și apoi prin comportamente.

După această evaluare a principalelor concepte teoretice asupra schimbării și atitudinii fată de aceasta, ne interesează, din punct de vedere practic, ce ar trebui să facă organizațiile astfel încât procesul dezvoltării lor să fie ascendent și neperturbat?

Organizațiile ar trebui să adopte schimbări organizaţionale planificate. Acestea ar trebui să inducă metode și tehnici de cercetare și acțiune pentru a determina evoluția organizației de la starea prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, la o nouă stare, caracterizată de performanțe așteptate și planificate.

O astfel de schimbare planificată poate fi denumită dezvoltare organizațională.Pentru a avea succes și a elimina toate neajunsurile legate de atitudinea fată de

schimbare a angajaților, dezvoltarea organizațională, presupune existența unui agent al schimbării, care vine de obicei din exteriorul organizației și înglobează experiență, cunoștințe și abilități necesare implementării unui proiect de dezvoltare organizațională. De cele mai multe ori, un astfel de agent al schimbării, este o firmă de consultanță sau un grup de experţi individuali.

Din punct de vedere practic, sunt în acord cu domnul profesor T. Constantin, a cărui opinie este aceea că un astfel de agent al schimbării trebuie să se asigure că proiectul de dezvoltare organizaţională răspunde următoarelor criterii:

• Asigură apariţia unor avantaje pe care persoanele implicate trebuie să le cunoască;

• Este uşor de înţeles și aplicat;• A fost sau va fi mai întâi experimentat la o scară mai mică;• Nu lezează valorile certificate în cultura organizaţională.

41

CAP.4 CERCETARE

4.1. OBIECTIVUL CERCETĂRII

Obiectivul cercetării vizează analiza climatului organizaţional şi atitudinea faţă de schimbare într-o organizaţie care activează în industria chimică românească. Astfel am încercat să răspund următoarelor întrebări:

1) Există diferenţe, din punct de vedere al clmatului organizaţional între principalele secţii productive ale organizaţiei?

2) Care este atitudinea acestor angajaţi faţă de schimbare?3) Care sunt factorii climatului organizaţional care dacă s-ar îmbunătăţi, ar influenţa

pozitiv atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor?4) Există factori ai climatului organizaţional care au influenţă asupra factorilor

atitudinii faţă de schimbare?

42

4.2. IPOTEZELE CERCETĂRII

Ipoteza 1: Există diferenţe semnificative între persoanele aflate pe niveluri ierarhice diferite, în sensul că persoanele fără funcţie (subordonaţi), evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele aflate într-o funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie).

Ipoteza 2: Există diferenţe semnificative între persoanele care lucrează în secţii productive diferite în sensul că persoanele care lucrează la secţia produse clorosodice, evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucrează la secţia produse organice.

Ipoteza 3: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu studii superioare evaluează nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii liceale.

Ipoteza 4: Există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de vechime în firmă, în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani în firmă apreciază nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă.

Ipoteza 5: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu studii superioare, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele cu studii liceale evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Ipoteza 6: Există diferenţe semnificative între pesoanele cu niveluri diferite de vechime în firmă, în ceea ce priveşte factorul comunicare, în sensul că persoanele cu o vechime mai mare în firmă apreciază eficienţa comunicării ca fiind mult mai bună, comparativ cu persoanele care au o vechime mai mică în firmă.

Ipoteza 7: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor climatului organizaţional, în sensul că persoanele cu studii liceale evaluează factorii climatului organizaţional ca fiind mai buni, comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Ipoteza 8: Există corelaţii între factori ai atitudinii faţă de schimbare şi factori ai climatului organizaţional.

43

4.3. INSTRUMENTELE CERECETĂRII

Pentru climatul organizaţional am utilizat chestionarul standardizat ECO (Evaluarea Climatului Organizaţional) al domnului profesor Ticu Constantin.

Conform acstui chestionar, climatul organizaţional este descris prin componente afective, cognitive şi comportamentale. Dimensiunile evaluate cu ajutorul chestionarului ECO sunt:

Sarcina: modul de definire al sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective clare);

Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi, cu referire la comunicare şi colaborare pe linie profesională; climat neconflictual (relaţii pozitive);

Motivaţia: climatul motivaţional existent în firmă, asigurat prin retribuţie, promovare competenţă, dezvoltare etc (motivaţie stimulativă);

Suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia în vederea realizării unei activităţi peformante (sprijin performant);

Conducerea: stilul de conducre eficient, sprijinind performanţa individuală şi colectivă, asigurând condiţii pentru eficienţă (conducere eficientă);

Evaluarea: evaluarea activităţii angajaţilor, în funcţie de obiective şi criterii clare, oferind feed-back şi soluţii de îmbunătăţire a muncii (evaluare obiectivă);

Justiţia: corectitudinea deciziilor organizaţionale cu referire atât la distribuirea sarcinilor şi resurselor către angajaţi cât şi la modul în care angajaţii sunt trataţi sau recompensaţi pentru munca lor (justiţie organizaţională);

Ataşamentul: gradul de identificare cu firma, măsura în care angajaţii împărtăşesc scopurile şi valorile firmei , se identifică cu viitorul acesteia, sunt loiali şi interesaţi de bunul mers al organizaţiei (identificare cu firma);

Deciziile: autonomia angajaţilor în a decide cum să-şi realizeze munca sau măsura în care sunt consultaţi atunci când se iau decizii importante (autonomia deciziilor);

Învăţarea: condiţiile şi climatul care permit achiziţionarea de noi informaţii , experimentarea lor şi punerea în practică a ideilor valoroase (învăţarea organizaţinală);

Satisfacţia: gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii, libertatea de acţiune, recunoaşterea sau suportul primit (activitate stimulativă);

Siguranţa: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relaţiile cu ceilalţi, încredere în viitorul profesional (securitate profesională);

Supraîncărcarea: muncă realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depăşesc capacitatea de a face faţă (supraîncărcarea în muncă).

Evaluarea atitudinii faţă de schimbare a angajaţilor s-a făcut cu chestionarul standardizat AS II, al domnului profesor Ticu Constantin. Modelul teoretic ce stă la baza acestui chestionar porneşte de la ideea că în funcţie de cultura dominantă existentă in organizaţie şi de stilul managerial promovat la un moment dat, angajaţii se pot gândi la

44

strategii diferite de reacţie în faţa unei eventuale schimbări. Ei pot să promoveze în primul rând probleme legate de valorile umane (condiţii bune de lucru, îmbunătăţirea comunicării, implicarea personală, relaţiile dintre angajaţi) sau în funcţie de randament/productivitate (creşterea performanţei colective, îmbunătăţirea modului de utilizare a materiei prime, creşterea calităţii produselor). Cele două serii de alternative strategice se combină între ele rezultând patru tipuri de atitudini/strategii faţă de schimbare:

Stratgiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul rând ca riscantă, organizaţia reproducând la infinit, aceleaşi comportamente, aceleaşi practici.

Strategiile “raţionaliste” vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic.

Strategiile “personaliste”, ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei încercând să realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a gradului de satisfacţie a personalului.

Strategiile decizionale, sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului/ productivităţii şi a sistemului social (valorilor umane), tinzând să optimizeze atât sistemul economic cât şi sistemul uman. Ele se întâlnesc în special în organizaţii având o cultură adaptativă şi vizionară.

Cu acest instrument se poate identifica atât “direcţia schimbării” (scala personal sau scala randament) cât şi atitudinea de acceptare sau respingere a schimbării ( scala conservatorism).

45

4.4. LOTUL INVESTIGAT

Cercetarea s-a realizat într-o firmă de producţie din industria chimică, S.C. CHIMOPAR S.A. Firma are 950 de angajaţi, din care au participat la cercetare un număr de 124 angajaţi din cele mai importante două secţii productive, astfel:

Componenţa eşantionului pe secţii:

o 59 subiecţi, angajaţi ai secţiei produse clorosodice, reprezentând 47.2 % din lotul investigat;

o 65 subiecţi angajati ai secţiei produse organice, reprezentând 52 % din lotul investigat.

46

52.0%

47.2%

.8%

organice

clorosodice

Missing

Componenţa de gen a eşantionului

o 80 bărbaţi, 64 %o 44 femei, 35.2%

Componenţa eşantionului după nivelul de studii:

o 88 persoane cu studii liceale, 70.4 %;o 36 persoane cu studii superioare 28.8 %.

47

35.2%

64.0%

.8%

feminin

masculin

Missing

Componenţa eşantionului după vechimea în firmă

Media vechimii în firmă a eşantionului este de 22.5 ani.o 0 -5 ani -4 persoane, 3.2 %o 6 -10 ani -3 persoane, 2.4 %o 11-15 ani -7 persoane, 5.6 %o 16-20 ani -37 persoane, 29.6 %o 21-25 ani -31 persoane, 24.8 %o 26-30 ani -31 persoane, 24.8 5o 31-35 ani -10 persoane, 8 %o 36-40 ani -1 persoana, 0.8 %

48

28.8%

70.4%

.8%

superioare

liceale

Missing

8.8%

48.0%

35.2%

5.6%

2.4%

>31 ani

21-30 ani

11-20 ani

0-10 ani

Missing

Componenţa eşantionului după vârstă

Media vârstei eşantionului este de 43.8 ani.o 26-30 ani -2 persoane, 1.6 %o 31-35 ani -6 persoane, 4.8 %o 36-40 ani -39, personae,31.2 %o 41-45 ani -27, personae, 21.6 %o 46-50 ani -34 persoane, 27.2 %o 51-55 ani -13 persoane, 10.4 %o 56-60 ani -2 persoane, 1.6 %o 61-65 ani -1 persoană, 0.8 %

Componenţa eşantionului după nivelul ierarhic:

Număr angajaţi cu funcţie (şef formaţie, instalaţie, secţie): 39 angajaţi, reprezentând 31.2%Număr angajaţi fără funcţie: 85, reprezentând 68 %.

49

12.8%

48.8%

36.0%

1.6%

.8%

>51 ani

41-50 ani

31-40 ani

20-30 ani

Missing

4.5 PLANUL CERCETARII

Variabilele independente ale cercetării, sunt:

o genul biologic: masculin, feminin;o secţia productivă: produse clorosodice, produse organice;o nivel de studii: liceale, superioare;o vârstă: 1-20-30 ani;2-31-40 ani; 3-41-50 ani; 4->51 ani;o vechime: 1-1-10 ani; 2-11-20 ani; 3-21-30 ani; 4->31 ani;o nivel ierarhic: cu funcţie(şef formaţie, instalaţie, secţie), fără funcţie

Variabilele dependente ale cercetării sunt:

o factorul global al climatului organizaţional;o factorii secundari ai climatului organizaţinal: nivelul de stres şi impactul subiectiv;o factorul compozit “comunicarea”o factorii climatului organizaţional: sarcina, relaţiile, motivaţia, suportul,

conducerea, evaluarea, justiţia, ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia, siguranţa.

o factorii atitudinii faţă de schimbare: personal, randament şi conservatorism.

4.5.1.Analiza coeficientului de consistenţă internă

Pentru analiza consistenţei interne s-a utilizat coeficientil Alpha Crombach, adecvat pentru analiza itemilor cu răspunsuri pe scale, aplicat pentru fiecare factor al celor două chestionare, în parte.

50

68.0%

31.2%

.8%

fara functie

sef formatie,inst,se

Missing

Deoarece chestionarele sunt ambele,multifactoriale, nu a fost necesară calcularea unui coeficient Alpha Crombach pe întregul chestionar.

Chestionarul Evaluarea Climatului Organizaţional

Factor Coeficient Alpha Crombach

Sarcina 0.7425Relaţiile 0.8732Motivaţia 0.8955Suportul 0.7428Conducerea 0.7760Evaluarea 0.8314Justiţia 0.8263Ataşamentul 0.8166Deciziile 0.7194Învăţarea 0.8071Satisfacţia 0,7989Siguranţa 0.7525Supraîncărcarea 0.6127

Chestionar Atitudinea faţă de schimbare AS II

Factor Coeficient Alpha CrombachPersonal 0.7409Randament 0.8448Conservatorism 0.6167

4.5.2.Analiza şi interpretarea datelor

Ipoteza 1: Există diferenţe semnificative între persoanele aflate pe niveluri ierarhice diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele fără funcţie (subordonaţi), evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele aflate într-o funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie).

51

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului organizaţional al persoanelor aflate pe niveluri ierarhice diferite, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 1).

Tabelul 1: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele activând

pe niveluri iearhice diferite

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului organizaional

MediaAbaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Şef formaţie, instalaţie, cu funcţie

3.29 0.53 1.123 0.291 -2.17 122 0.032

Fără funcţie 3.53 0.58

Rezultatele tabelului 1 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii cu statuturi ierarhice diferite evaluează climatul organizaţional, în sensul că angajaţii fără funcţie apreciază climatul organizaţional ca fiind mult mai bun (M ff

=3.53;SD=0.58), comparativ cu angajaţii cu funcţii de conducere (Mfc=3.29;SD=0.53): t(122)=-2.17, p=0.032<0.05.

Ipoteza 1 se confirmă. Acest rezultat poate fi explicat cu uşurinţă, deoarece persoanele aflate într-o funcţie de conducere deţin fără îndoială anumite caracteristici de personalitate necesare liderilor. Ele au disponibilitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a evalua şi rezolva probleme. Ei sunt mai bine antrenaţi în a avea o

52

Cu functie Fara functie

3

3.2

3.4

3.6 3.29

3.53

Media scorului global al climatului organizaional

Series1

viziune de ansamblu asupra factorilor climatului organizaţional. Aceasta îi face să fie mai critici, mai puţin mulţumiţi, apreciind climatul organizaţional mai puţin favorabil decât persoanele fără funcţie.

Putem merge mai în profunzime cu analiza diferenţelor ce apar între persoanele având statuturi ierarhice diferite, analizând influenţa acestei variabile independente asupra scorurilor factorilor principali ai climatului organizaţional.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorurile factorilor climatului organizaţional al persoanelor în funcţie de statutul acestora în firmă (în funcţie de conducere, fără funcţie) am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 2).

Tabelul 2: Media scorurilor factorilor climatului organizaţional pentru persoanele cu statut ierarhic diferit în firmă

Indepent-Samples T Test

Factori ai climatului organizaţional

MediaAbaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Relaţiile fcţ cond. fără funcţie

3.483.81

0.870.77

0.827 0.365 -2.152 122 0.033

Motivaţie fcţ. cond. fără funcţie

2.723.10

0.860.99

1.096 0.297 -2.014 122 0.046

Evaluare fcţ. cond. fără funcţie

3.353.66

0.790.77

0.134 0.715 -2.068 122 0.041

Decizie fcţ. cond. fără fcţ.

3.103.44

0.610.73

1.684 0.197 -2.492 122 0.014

Rezultatele din tabelul 2 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care sunt evaluaţi factorii relaţiile, motivaţia, evaluarea decizia, învăţarea, între angajaţi, în funcţie de statutul lor ierarhic (cu funcţii de conducere, fără funcţii), în sensul că:

-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează caliatatea relaţiilor dinre angajaţi şi a colaborării pe linie profesională ca fiind mult mai bună (Mff=3.81), comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere (Mfc=3.48), p=0.033<0.05.

-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează sistemul motivaţional existent în firmă ca fiind mult mai bun (Mff=3.10) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere (Mfc=2.72),p=0.046<0.05.

-angajaţii fără funcţie de conducere apreciază obiectivitatea evaluării angajaţilor ca fiind mult mai bună (Mff=3.66) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere (Mfc=3.35), p=0.041<0.05.

53

-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează autonomia angajaţior de a decide cum să-şi realizeze munca ca fiind mult mai mare (Mff=3.44) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere (Mfc=3.10), p=0.014<0.05.

După cum se observă există diferenţe semnificative, între persoanele fără funcţie şi persoanele cu funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie), numai în ceea ce priveşte patru (relaţiile, motivaţie, evaluare, decizie) din cei treisprezece factori ai climatului organizaţional. În legătură cu factorii sarcină, suport (sprijin pentru performanţă),conducere, justiţie, ataşament, învăţare, satisfacţie, siguranţă (securitatea personală)şi supraîncărcarea în muncă, nu există diferenţe semnificative, în funcţie de statutul ierarhic.

Persoanele cu funcţie de conducere din eşantionul investigat, se află pe niveluri ierarhice intermediare, ele fiind atât şefi cât şi subalterni. Diferenţele între aceste persoane şi persoanele fără funcţie se manifestă în legătură cu sarcinile, cu modul lor de

54

Fct con-ducere

Fara fct Fct con-ducere

Fara fct01234

3.48 3.81

2.722.1

Sarcina Motivatie

Series1

Fct con-ducere

Fara fct Fct con-ducere

Fara fct2.5

3

3.5

4 3.353.66

3.13.44

Evaluare Decizie

Series1

definire, cu sistemul motivaţional existent în firmă, cu modul de evaluare al activităţii lor şi cu autonomia angajaţilor în a decide. Asta înseamnă, că pentru al doilea nivel ierarhic, aceşti factori lasă mai mult de dorit, aici există deficienţe mai mari, spre care managementul merită să se aplece cu mai mult interes.

Ipoteza 2: Există diferenţe semnificative între persoanele care lucrează în secţii productive diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele care lucrează la secţia produse clorosodice, evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucrează la secţia produse organice.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului organizaţional al persoanelor care lucrează în secţii productive diferite, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 3).

Tabelul 3: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele care lucrează în secţii productive diferite

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului

organizaionalMedia

Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Clorosodice 3.47 0.634.42 0.038 0.219 122 0.829Organice 3.45 0.52

Rezultatele tabelului 3 arată că nu există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii din cele două secţii productive: secţia produse clorosodice.

(Mcl =3.47;SD=0.63), secţia produse organice (Morg=3.45;SD=0.52): t(122)=0.219, p=0.829>0.05 evaluează climatul organizaţional.

Acest rezultat, este uşor surprinzător având în vedere diferenţele dintre cele două secţii, diferenţe legate de tehnologia utilizată, de stabilitatea locurilor de muncă, de fluctuaţia de personal, de condiţiile de muncă. Totuşi, el poate fi explicat dacă privim cu mai multă atenţie spre media de vârstă a angajaţilor care este de 44 de ani şi spre nivelul mediu de vechime în firmă, care este de 22 de ani. Deci este vorba de un număr mare de oameni (48%) care lucrează în acelaşi loc de peste 20 de ani, o perioadă îndeajuns de lungă pentru uniformizarea si nivelarea mentalităţilor, evaluarea şi cunoaşterea culturii organizaţionale. Asta a dus ca media răspusurilor la factorii climatului organizaţional să fie aproape identică, diferenţele nefiind statistic diferite.

55

Pentru a aprofunda analiza diferenţelor dintre modul în care personalul celor două secţii productive apreciază factorii principali ai climatului organizaţional, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 4).

Tabelul 4: Media factorului siguranţă al climatului organizaţional pentru persoanele din cele două secţii productive

Indepent-Samples T Test

SiguranţăMedia

Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Secţia produse clorosodice

3.63 0.730.078 0.78 3.012 122 0.003

Secţia produse organice

3.24 0.69

Rezultatele tabelului 4 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii din cele două secţii productive analizate evaluează factorul siguranţă, în sensul că salariaţii din secţia produse clorosodice evaluează securitatea personală ca fiind mult mai bună, (Mcl =3.63), comparativ cu salariaţii secţiei produse organice (Morg=3.24), p=0.003<0.01.

Ipoteza 2 nu se confirmă decât pentru unul din cei treisprezece factori ai climatului organizaţional, factorul siguranţă, sau securitate personală. Acest factor se referă la sentimentul de certitudine, la organizarea muncii, încredere în viitorul profesional. Este evident că există mari diferenţe între cele două secţii, din acest punct de vedere, deoarece secţia produse clorosodice este o secţie modernizată în totalitate, a cărui proces este condus de un sistem computerizat, toate echipamentele fiind noi, tehnologia fiind performantă. Secţia produse organice nu a fost modernizată, tehnologiile fiind foarte vechi, toate procesele de fabricaţie sunt conduse manual. În

56

Clorosodice Organice3

3.23.43.63.8

3.63

3.24

Factorul siguranta

Series1

plus, produsele organice sunt produse care nu se vor mai folosi, ele făcând obiectul unui program de retragere de pe piaţa europeană. În legătură cu ceilalţi factori ai climatului organizaţional, ei sunt apreciaţi în acelaşi mod de toţi angajaţii celor două secţii (cu diferenţele evidenţiate anterior).

Ipoteza 3: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu studii superioare evaluează nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii liceale.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar nivelul de stres al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 5).

Tabelul 5: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional nivelul de stres pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Nivelul de stres MediaAbaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Studii liceale 2.03 0.800.121 0.728 -2.79 122 0.006Studii superioare 2.47 0.75

Rezultatele tabelului 5 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de studii diferite

evaluează nivelul de stres, în sensul că angajaţii cu studii liceale apreciază nivelul de stres ca fiind mult mai scăzut (Ml =2.03;SD=0.80), comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=2.47;SD=0.75): t(122)=-2.79, p=0.006<0.01.

57

Studii liceale studii superioare0

1

2

3 2.032.47

Media factorului nivelul de stres

Series1

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar impactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 6).

Tabelul 6: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional impactul subiectiv pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Impactul subiectiv Media

Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Studii liceale 1.93 0.720.053 0.819 -3.39 122 0.001Studii superioare 2.42 0.74

Rezultatele tabelului 6 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează impactul subiectiv, în sensul că angajaţii cu studii liceale apreciază impactul subiectiv ca fiind mult mai scăzut (M l =1.93;SD=0.72), comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=2.42;SD=0.74): t(122)=-3.39, p=0.001<0.01.

Ipoteza 3 se confirmă. Justificarea acestui rezultat este uşor de explicat. Persoanele cu studii superioare au responsabilităţi mai mari, competenţe în legătură cu sarcina mai ridicate, disponibilităţi de relaţionare mai performante. În plus ei sunt mai antrenaţi în a-şi asuma responsabilităţi, a avea iniţiative, a nu se da bătuţi în situaţii grele. De asemenea, ei sunt mai exigenţi atât cu rezultatele muncii lor cât şi cu aşteptarile şi satisfacţia muncii. Toate acestea calităţi îi fac pe aceştia să evalueze

58

Studii liceale studii superioare0

1

2

3 1.932.42

Media factorului Impactul subiectiv

Series1

impactul negativ pe care îl au diferite probleme legate de modul de definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă şi nivelul de stres provocat de unele deficienţe în modul de definire, organizare şi management al personalului ca fiind mai ridicate, în comparaţie cu persoanele care au studii liceale.

Ipoteza 4: Există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de vechime în firmă, în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani în firmă apreciază nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar nivelul de stres al persoanelor cu nveluri diferite de vechime în firmă am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 7).

Tabelul 7: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional nivelul de stres pentru persoanele cu niveluri de vechime în firmă diferite

Indepent-Samples T Test

Nivelul de stresMedia

Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Sub 20 ani vechime

2.38 0.831.168 0.282 2.67 122 0.009

Peste 20 ani vechime

2.00 0.76

Rezultatele tabelului 7 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de vechime diferite evaluează nivelul de stres, în sensul că angajaţii cu vechime de peste 20 ani în firmă apreciază nivelul de stres ca fiind mult mai scăzut (M =2.00;SD=0.76), comparativ cu angajaţii cu vechime de peste 20 ani (M=2.38;SD=0.83): t(122)=2.67, p=0.009<0.01.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar ipactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de vechime în firmă am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 8).

59

Vechime sub 20 ani Vechime peste 20 ani1.8

2

2.2

2.4

2.38

2

Media factorului nivelul de stres

Series1

Tabelul 8: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional impactul subiectiv pentru persoanele cu niveluri de vechime în firmă diferite

Indepent-Samples T Test

Impactul subiectiv

MediaAbaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Sub 20 ani vechime

2.35 0.750.962 0.329 3.64 122 0.00

Peste 20 ani vechime

1.87 0.70

Vechime sub 20 ani Vechime peste 20 ani0

1

2

32.35

1.87

Media factorului impactul subiectiv

Series1

Rezultatele tabelului 8 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de vechime diferite evaluează impactul subiectiv, în sensul că angajaţii cu vechime de peste 20 ani în firmă apreciază impactul subiectiv ca fiind mult mai scăzut (M =1.87;SD=0.75), comparativ cu angajaţii cu vechime de peste 20 ani (M=2.35;SD=0.70): t(122)=3.64, p=0.00<0.01.

Ipoteza 4 se confirmă. Persoanele cu o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă, au vârsta în general peste patruzeci de ani. Aceştia se gândesc mai puţin la căutarea şi găsirea unui nou loc de muncă, au o mobilitate şi o flexibilitate scăzută, din moment ce au o vechime atât de mare în acelaşi loc de muncă. Asta îi face să fie mai puţin critici, mai puţin stresaţi, aici intervenind şi disonanţa cognitivă. De aceea ei sunt mai mulţumiţi, evaluarea factorilor climatului global este mai favorabilă.

Ipoteza 5: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu studii superioare, în ceea ce priveşte scorul global al climatului

60

organizaţional, în sensul că persoanele cu studii liceale evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului organizaţional al persoanelor cu niveluri de studii diferite, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 9).

Tabelul 9: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele cu niveluri diferite de studii

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului organizaional

MediaAbaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Studii liceale 3.57 0.571.141 0.288 3.727 122 0.00Studii superioare 3.17 0.49

Rezultatele tabelului 9 arată că există o diferenţă statistică

semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează climatul organizaţional, în sensul că angajaţii cu studii liceale (M l =3.57;SD=0.57) apreciază climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.17;SD=0.49): t(122)=3.727, p=0.00<0.01.

Ipoteza 5 se confirmă. Acest rezultat era de aşteptat, având în vedere că persoanele cu studii superioare au un ansamblu de valori, credinţe, aşteptări şi reprezentări ale muncii, motivaţiei şi satisfacţiei în concordanţă cu educaţia primită, un factor al acesteia fiind şi numărul anilor de studii. Ei au o cpacitate intelectuală mai bună şi o capacitate decizională mai antrenată. Un alt motiv pentru care climatul organizaţional este apreciat de persoanele cu studii superioare ca fiind mai puţin favorabil decât persoanele cu studii liceale este faptul, că în ultimii patru ani, toate creşterile salariale menite să ţină pasul cu inflaţia, s-au făcut cu sume fixe, nu procentual. Astfel, întotdeauna au fost mai avantajate persoanele cu salarii mai mici. În

61

Studii liceale studii supe-rioare

2

3

43.57

3.17

Media scorului global al climatului organizational

Series1

plus, acest sistem de mărire salarială a condus la o aplatizare a diferenţei dintre nivelul salariilor persoanelor cu studii superioare faţă de cel al persoanelor cu studii medii, acesta fiind un motiv general de nemulţumire a celor dintâi.

Ipoteza 6: Există diferenţe semnificative între pesoanele cu niveluri diferite de vechime în firmă, în ceea ce priveşte factorul comunicare, în sensul că persoanele cu o vechime mai mare în firmă apreciază eficienţa comunicării ca fiind mult mai bună, comparativ cu persoanele care au o vechime mai mică în firmă.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de vechime în firmă în ceea ce priveşte factorul comunicare al climatului organizaţional, am utilizat Anova One-Way, pentru 4 niveluri de vechime în firmă (1,10 ani, 2-11-20 ani, 3-21-30 ani,4->31ani) (tabelele 10, 11).

Tabelul 10: Media factorului counicare pentru persoane cu niveluri diferite de vechime în firmă

Nivel vechimeMedia Abaterea standard Sig.

1- 0-10 ani 2.77 0.450.0012-11-20 ani 3.35 0.79

3-21-30 ani 3.74 0.684->31 ani 3.54 0.54

62

0-10 ani 11-20 ani 21-30 ani >31 ani01234 2.77

3.35 3.74 3.54

Media factorului comunicare

Series1

Tabelul 11:Diferenţele mediior factorului comunicare pentru persoane cu niveluri diferite de vechime în firmă

Vechime (i) Vechime (j) Diferenţa mediilor(i-j)

Sig.

1234

-0.57-0.96*-0.95*

0.2880.0050.038

2134

0.57-0.39*-0.37

0.2880.0370.702

3124

0.96*0.39*

1.55 x 10-2

0.0050.0371.000

4123

0.95*0.37

-1.55 x 10-2

0.0380.7021.000

Rezultatele din tabelele 10, 11 arată că există o diferenţă statistică în modul în care este evaluat factorul comunicare între angajaţi, în funcţie de nivelul vechimii în firmă, în sensul că:

-angajaţii cu o vechime până în zece ani, evaluează comunicarea în firmă ca fiind mult mai puţin eficientă (M1=2.77) comparativ cu angajaţii cu o vechime de peste douăzeci de ani (M3=3.74; M4=3.54)-p=0.005<0.01, p=0.038<0.01.

-angajaţii cu o vechime între unsprezece şi douăzeci de ani, evaluează comunicarea în firmă ca fiind mult mai puţin eficientă (M2=3.35) comparativ cu angajaţii cu o vechime între douăzecişiunu şi treizeci de ani (M3=3.74)-p=0.037<0.01.

Ipoteza 6 se confirmă. Factorul comunicare este un factor compozit, măsurat indirect de chestionarul Eco. El se referă la calitatea procedurilor de comunicare formală, implicare în luarea deciziilor sau în definirea sarcinilor, normele şi climatul comunicării informale. În mod evident, calitatea comunicării este cel mai bine apreciată de către persoanele cu o vechime între 21 şi 30 ani.Cauza acestui rezultat este asemănatoare cauzei explicate pentru ipoteza 6. Aceste personae se simt cel mai bine în aceată firmă, toate relaţiile fiind rodate în timp. Intervine de asemenea disonanţa cognitivă. Dacă ar fi nemulţumiţi, logic ar fi să-şi caute un alt loc de muncă ori pentru persoanele care au lucrat peste douăzeci de ani în aceeaşi firmă acesta ar fi un factor de tensiune. Persoanele cu o vechime de peste 31 de ani în firmă, se apropie de vârsta de pensionare. Acestea îşi permit să fie mai sincere şi mai critice, deoarece ele nu au o tensiune ridicată în legătură cu pierderea locului de muncă, deoarece în cultura organizaţională, de-a lungul timpului s-a evitat disponibilizarea persoanelor care se apropie de vârsta de pensionare. Celelalte persoane, având o vechime mai mică de 20 de ani în firmă, au apreciat mai critic dar probabil şi mai sincer calitatea comunicării în organizaţie.

Ipoteza 7: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor climatului

63

organizaţional, în sensul că persoanele cu studii liceale evaluează factorii climatului organizaţional ca fiind mai buni, comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorurile factorilor climatului organizaţional al persoanelor cu nveluri de studii diferite am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 12).

Tabelul 12: Media scorurilor factorilor climatului organizaţional pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Factori ai climatului organizaţional

MediaAbaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Sarcina s. liceale s. sup.

3.983.70

0.610.75

3.044 0.084 2.144 122 0.034

Relaţii s. liceale s. sup.

3.903.25

0.710.86

2.47 0.118 4.32 122 0.000

Motivaţie s. liceale s.sup.

3.152.55

0.960.85

1.503 0.223 3.278 122 0.001

Conducerea s. liceale s. sup.

3.663.23

0.760.74

0.969 0.327 2.876 122 0.005

64

Studii liceale Studii supe-rioare

Studii liceale Studii supe-rioare

01234

3.152.55

3.663.23

Motivatie Conducere

Series1

Studii liceale Studii supe-rioare

Studii liceale Studii supe-rioare

01234

3.98 3.7 3.93.25

Sarcina Relatiile

Series1

Evaluare s. liceale s. sup.

3.713.20

0.760.74

0.08 0.777 3.41 122 0.001

Justiţie s. liceale s.sup.

3.543.11

0.830.66

3.305 0.072 2.716 122 0.008

Ataşament s. liceale s. sup.

3.542.91

0.800.79

0.072 0.789 3.99 122 0.000

Decizie s. liceale s. sup.

3.423.13

0.720.62

1.843 0.177 2.085 122 0.039

Învăţare s. liceale s. sup.

3.483.00

0.760.64

1.863 0.175 3.321 122 0.001

Satisfacţie s. liceale s. sup.

3.763.46

0.690.66

0.18 0.672 2.258 122 0,026

65

Studii liceale Studii supe-rioare

Studii liceale Studii supe-rioare

0

1

2

3

43.48

33.76 3.46

Invatare Satisfactie

Series1

Studii liceale

Studii supe-rioare

Studii liceale

Studii supe-rioare

2.5

3

3.5

43.71

3.23.54

3.11

Evaluare Justitie

Series1

Rezultatele din tabelul 12 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care sunt evaluaţi factorii sarcina, relaţiile, motivaţia, conducerea, evaluarea, justiţia, ataşament, decizie, învăţare, satisfacţie între angajaţi, în funcţie de nivelul studiilor, în sensul că:

-angajaţii cu studii liceale evaluează modul de definire a obiectivelor şi sarcinilor ca fiind mult mai clare (Ml=3.98) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.70), p=0.034<0.05.

-angajaţii cu studii liceale evaluează calitatea relaţiilor interpersonale ca fiind mult mai bună (Ml=3.90) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.25), p=0.000<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează sistemul motivaţional existent în firmă ca fiind mult mai bun (Ml=3.15) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=2.55),p=0.001<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează stilul de conducere ca fiind mult mai eficient (Ml=3.66) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.23), p=0.005<0.01.

-angajaţii cu studii liceale apreciază obiectivitatea evaluării angajaţilor ca fiind mult mai bună (Ml=3.71) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.20), p=0.001<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează echitatea organizaţională ca fiind mult mai bună (Ml=3.54) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.11), p=0.008<0.01.

-angajaţii cu studii liceale se identifică cu firma într-un grad mult mai mare (M l=3.54) decât angajaţii cu studii superioare (Mss=2.91), p=0.000<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează autonomia angajaţior de a decide cum să-şi realizeze munca ca fiind mult mai mare (Ml=3.42) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.13), p=0.039<0.05.

-angajaţii cu studii liceale evaluează condiţiile de achiziţionare de noi informaţii ca fiind mult mai bune (Ml=3.48) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.00), p=0.001<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează activitatea stimulativă, suportul primit, ca fiind mult mai bune (Ml=3.76) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.46), p=0.026<0.05.

După cum se observă există diferenţe semnificative, între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu studii superioare, numai în ceea ce priveşte zece din cei treisprezece factori ai climatului organizaţional. În legătură cu factorii suport (sprijin pentru performanţă), siguranţă (securitatea personală)şi supraîncărcarea în muncă, nu există diferenţe semnificative, în funcţie de nivelul studiilor.

66

Studii liceale Studii supe-rioare

Studii liceale Studii supe-rioare

0

1

2

3

43.54

2.913.42 3.13

Atasament Decizie

Series1

Ipoteza 7 se confirmă parţial, pentru zece din cei treisprezece factori ai climatului organizaţional. Se observă că pentru cei zece factori pentru care ipoteza 7 se confirmă, diferenţele statistice sunt semnificative, ele având toate aceeaşi direcţie, persoanele cu studii superioare evaluează mai critic, mai nefavorabil aceşti factori. În schimb, ei sunt unanim de acord în ceea ce priveşte factorii suport, siguranţă şi supraîncărcare. În această zonă, ar fi necesară o analiză aprofundată, pentru o mai bună discriminare. Sunt ei de acord pentru că aceşti factori lasă de dorit, fiind la limita acceptabilă?

Ipoteza 8: Există corelaţii între factori ai atitudinii faţă de schimbare şi factori ai climatului organizaţional.

Pentru a verifica dacă există corelaţii între factorii atitudinii faţă de schimbare (personal, randament, conservatorism) şi factorii climatului organizaţional, utilizăm analiza de tip corelaţii (Corelate Bivariate) (tabelul 13).

Tabelul 13: Coeficienţii de corelaţie ître factorii atitudinii faţă de schimbare şi cei ai climatului organizaţonal

Corelate Bivariate

Cl. org.

Justiţia Ataşam. Decizia Satisf. Sig.Supra-

înc

Niv. stres

Comu-nicareAtitud fata de

sch.

Personal r Sig. N

-0.2140.023113

-0.2510.007111

-0.1940.039113

-0.2510.007113

-0.1920.041113

0.210.026113

-0.1880.046113

Randament r Sig. N

0.2340.014111

Conservatorism

r Sig. N

0.2950.001 120

Rezultatele tabelului 13 arată că:-există o corelaţie(r= -0.214) semnificativă (p=0.023<0.05), invers proporţională,

slabă între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul justiţie al climatului organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi, cred în mare măsură că managementul firmei nu tratează în mod corect angajaţii, că apar probleme de injustiţie organizaţională, comparativ cu cele care consideră că schimbările nu ar trebui să pună accent pe avantajele angajaţilor.

67

Această relaţie este uşor de înţeles dacă luăm în calcul felul în care angajaţii sunt recompensaţi pentru munca lor.

-există o corelaţie(r=0.234) semnificativă (p=0.014<0.05), direct proporţională, slabă între factorul randament al atitudinii făţa de schimbare şi factorul ataşament al climatului organizaţional. Deci angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătăţirea performanţei colective, activarea valorilor legate de randament se identifică în mare măsură cu firma. Acest lucru este evident, deoarece ei se identifică cu viitorul firmei, sunt interesaţi de bunul mers al organizaţiei şi atunci optează pentru o mai bună organizare a activităţii.

-există o corelaţie(r=0.295) semnificativă (p=0.001<0.01), direct proporţională, slabă între factorul conservatorism al atitudinii făţa de schimbare şi factorul ataşament al climatului organizaţional. Această corelaţie, exprimă faptul că acele persoanele care percep orice schimbare ca fiind riscantă se identifică într-o măsură mai mare cu firma decât persoanele cu o atitudine deschisă faţă de schimbare, indiferent de tipul de schimbare pe care aceştia o vizează.

-există o corelaţie(r= -0.251) semnificativă (p=0.007<0.01), invers proporţională, slabă între factorul personal al atitudinii făţă de schimbare şi factorul luarea deciziilor al climatului organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi, cred în mare măsură că nu au suficientă autonomie în a decide cum sa-şi realizeze munca şi nici nu sunt îndeajuns consultaţi atunci când se iau decizii importante.

-există o corelaţie(r= -0.194) semnificativă (p=0.039<0.05), invers proporţională, slabă între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul satisfacţie al climatului organizaţional. Se înţelege că angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi, sunt în mare măsură nemulţumiţi de natura şi importanţa muncii, de libertatea de acţiune şi de modul în care sunt stimulaţi în muncă.

-există o corelaţie(r= -0.192) semnificativă (p=0.041<0.05), invers proporţională, slabă între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul supraîncărcare al climatului organizaţional. Angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi,nu au sentimentul că realizează muncă în exces, sau că nu vor face faţă sarcinilor.

-există o corelaţie(r=0.210) semnificativă (p=0.026<0.05), direct proporţională, slabă între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul secundar nivelul de stres al climatului organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi, au o percepţie mai puternică a nivelului de stres, a volumului şi diversităţii sarcinii. Astfel, dacă schimbarea s-ar face în direcţia dorită de ei, dacă ar fi mai bine stimulaţi şi ar avea condiţii mai bune de lucru, ar scădea şi nivelul stresului perceput de aceştia.

68

-există o corelaţie(r= -0.188) semnificativă (p=0.046<0.05), invers proporţională, slabă între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul comunicare al climatului organizaţional. Angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi, nu sunt mulţumiţi de calitatea procedurilor de comunicare formală, nu au încredere în deciziile luate, nu sunt mulţumiţi de definirea sarcinilor şi nici chiar de calitatea comunicării informale.

Ipoteza 8 se verifică parţial numai în legătură cu factorii climatului organizaţional: justiţie, ataşament, decizie, satisfacţie, siguranţă, supraîncărcare, nivel de stres, comunicare.

4.6. CONCLUZII ŞI POSIBILE DIRECŢII DE CERCETARE

În această lucrare am investigat rolul variabilelor genul biologic, secţia productivă (produse clorosodice, produse organice), nivelul de studii (liceale, superioare). Vârstă, vechime în firmă, nivel ierarhic (cu funcţie, fără funcţie) asupra variabilelor dependente climatul organizaţional si atitudinea faţă de schimbare şi factorilor acestora (sarcina, relaţiile, motivaţia, suportul, conducerea, evaluarea, justiţia ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia, comunicarea, supraîncărcarea, impactul subiectiv, nivelul de stres şi personal, randament, conservatorism). Aceasta este o primă evaluare a “stării de spirit” generale, fiind un prim contact cu principalele probleme şi dificultăţi ale organizaţiei.

Prima informaţie pe care o observăm este aceea că media scorului global a climatului organizaţional îl plasează în zona unui climat funcţional. Acest lucru îşi găseşte explicaţia şi în istoria organizaţiei. A fost firmă aflată în proprietatea statului, a trecut prin patru programe consecutive de restructurare şi apoi s-a privatizat. În urma acestor schimbări se observă că personalul din principalele secţii productive au media de vârstă de 44 de ani (între 26 şi 63 de ani) şi media de vechime de 22 de ani (între un an şi 40 de ani). Asta înseamnă că cele două secţii prezente în această cercetare sunt compuse din persoane care lucează de mult timp împreună, care s-au adaptat de-a lungul timpului tuturor cerinţelor, condiţiilor de lucru, modului de comunicare.

Climatul organizaţional este evaluat cu mai multă severitate, cu accente mai critice de către persoanele cu studii superioare şi de către cele aflate într-o funcţie de conducere. Aceste categorii de angajaţi au aşteptări mai mari în ceea ce priveşte toţi factorii climatului organizaţional.

De asemenea, nivelul de stres este perceput mai ridicat de către persoanele cu studii superioare şi cele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani. Deci deficienţele din modul de definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă produc tensiuni mai mari la nivelul persoanelor cu studii superioare şi funcţii de conducere.

Această concluzie este întărită de analiza factorilor climatului organizaţional. Astfel, persoanele cu funcţie de conducere şi studii superioare percep mai puternic decât cele cu studii liceale şi fără functie, disfuncţionalităţi ale: modului de definire a sarcinilor, sistemului motivaţional existent, mai puţin stimulativ pentru aceste categorii de angajaţi, autonomia angajaţilor în a decide. De asemenea, putem observa că persoanele cu studii superioare sunt mai puţin mulţumite de stilul de conducere, de corectitudinea deciziilor organizaţionale, se

69

identifică mai puţin cu firma. Ei consideră mai mult decât ceilalţi angajaţi că organizaţia nu promovează un climat care să permită achiziţionarea de noi informaţii şi în plus au un grad de mulţumire mai scăzut faţă de natura şi importanţa muncii.

Faptul că există diferenţe la nivelul celor două secţii productive în legătură cu un singur factor al climatului organizaţional şi anume siguranţa, securitatea personală, poate fi decodificat prin analiza diferenţelor dintre cele două secţii. Secţia produse clorosodice este complet retehnologizată, procesul fiind condus şi supravrgheat computerizat. Întreaga producţie a acestei secţii merge la export, fiind cea mai importantă secţie productivă din firmă. Secţia produse organice are o echipă care lucrează pe campanii, în şapte instalaţii, câte o lună, două pe an, la fiecare din aceste instalaţii. Toate aceste instalaţii sunt vechi, făra automatizare, avănd condiţii mai grele de muncă. În plus, produsele organice sunt din ce în ce mai greu vandabile, ele făcând obiectul unui program al Comunităţii Europene de eliminare din uz. De aceea, încrederea în viitorul profesional al angajaţilor este scăzută.

Mediile factorilor atitudinii faţă de schimbare ne indică necesitatea intervenţiei în zona “valorilor umane”, a îmbunătăţirii comunicării, optimizării relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi şi a relaţiilor dintre angajaţi, creşterea gradului de implicare personală.

De aceea, factorul personal corelează invers proporţional cu factori ai climatului organizaţional care au legătură cu corectitudinea deciziilor, cu luarea deciziilor, a satisfacţiei faţă de natura şi importanţa muncii, cu sentimental de securitate cu privire la salarizare, organizarea muncii, relaţiilor cu ceilalţi, încredere în viitorul profesional, supraîncărcare în muncă, calitatea proceselor de comunicare.

De asemenea, factorul personal corelează direct proporţional cu nivelul de stres.Factorul randament şi factorul conservatorism corelează direct proporţional cu gradul

de identificare cu firma. Cu alte cuvinte, schimbarea în zona eficienţei muncii, va conduce la un grad de ataşament mai ridicat faţă de firmă.

Cercetările viitoare s-ar putea apleca mai în detaliu asupra comunicării în organizaţie, a modului de transmitere a informaţiilor, a analizei satisfacţiei şi motivaţiei pentru muncă.

De asemenea, având în vedere atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor ar trebui făcută o analiză mai profundă asupra direcţiilor schimbării. S-ar putea lua în considerare ultimele informaţii din chestionarul de evaluare a climatului organizaţional şi s-ar putea face o analiză de conţinut care să stea la baza unui chestionar în vederea identificării mai în detaliu a problemelor, a cauzelor acestora si a soluţiilor ce se impun.

Relaţia între factorul global al climatului organizaţional şi nivelul individual al atitudinilor sau între factorul global al climatului organizaţional şi rezultatele muncii sunt importante atât pentru individ cât şi pentru indicatorii eficienţei organizaţionale.

70

BIBLIOGRAFIE

1. Allport, G. W. (1981). Structura şi dezvoltarea personalităţii, Bucureşti, Editura

didactică şi pedagogică

2. Androniceanu, A. (1998). Managementul schimbărilor, Editura ALL Educational

3. Doise, W. Mugny G, Deschamps J. C. (1996). Psihologie socială experimentală,

Iaşi, Polirom

4. G. A. Cole , Mangementul personalului, Editura Codecs

5. G.A. Cole. (1995). Organisational Behavior, DP Publications Ltd, Aldine Place

6. Henri Pieron. (2003) Vocabularul psihologiei, Univers Enciclopedic

7. Larson, C.U. (2003). Persuasiunea, Receptare şi responsabilitate, Editura Polirom

8. M. Preda. (2006). Comportament organizaţional, Editura Polirom

9. M. Vlăsceanu. (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura

Polirom

10. M. Zlate. (2004). Tratat de psihologie organizaţional managerială, Editura

Polirom

11. Neculau A(coordonator). (2003). Manual de psihologie socială, Editura Polirom

12. Neculau, A. (1998). Psihologia schimbării, Polirom

13. Revista de psihologie organizaţională. (2005). vol. V, nr.1 Editura ,Polirom

14. Revista de psihologie organizaţională. (2005). vol. V, nr.2-3, Editura Polirom

15. Revista de psihologie organizaţională. (2005). vol. V, nr.4, Editura Polirom

16. Ticu Contantin. (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom

71

17. Zoltan Bogathy. Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi

organizaţională, Editura Polirom

Carti in format electronic

18. Andrew Neal, Michael A. West and Malcolm G. Patterson, Do Organisational

Climate and Strategic Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource

Management Practices and Productivity?

19. Charles Spielberger. (2002). Encyclopedia of Applied Psychology

20. Fekete, S. (2003). Companies are people, too

21. Iacob, D., Cismaru, D. M. (2010). Organizatia Inteligenta-Zece teme de

Managementul Organizatiei, support de curs S.N.S.P.A.

22. Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Editura Economică

23. O. Nicolescu ,I. Verbancu , Fundamentele managementului organizaţiei

24. Paul Marinescu, Managementul Instituţiilor Publice

25. Pugh, D.S. (1989). Managementul organizatiilor, Londra, Editura IV

26. Rodwell, Deakin University, The Relationship Between Organisational Climate

and Employee Perception of Involvement

27. Stanciu, Ș. (2004). Comunicare manageriala si resurse umane, support de curs

S.N.S.P.A.

28. Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski. (2003). Handbook of

Psychology, vol.12

29. Weber, M. (apud Bendix, R.). (1960). An intellectual portrait, New York, Editura

Doubleday and Co.

30. Zamfir, C. Psihosociologia organizarii si conducerii, Biblioteca de Filozofie si

Sociologie

72

REZUMAT

Lumea asa cum o cunoastem noi astazi este una condusa de organizatii. Suntem inconjurati de o lume în care organizatiile sunt un factor foarte important în viata și implicit în dezvoltarea umana.

Mediul inconjurator este expus schimbarii continuue, ceea ce impinge organizatiile, cat si omul spre o evolutie continuua și constanta.

Elementele studiate în aceasta lucrare sunt acelea ale: reactiei și rezistentei omului în fata schimbarii, rezistenta la schimbare a angajatilor în functie de modul în care schimbarea este manageriata de catre superiori, influenta comunicarii asupra schimbarii cat și atitudinile, motivatiile, opiniile, credintele și interesele omului din cadrul organizatiei.

În urma partii teoretice a acestei teze, am utilizat chestionarele domnului profesor T. Constantin, avand drept obiectiv al cercetarii analiza climatului organizational și atitudinea fata de schimbare în cadrul unei organizatii.

În urma cercetarii, a fost dovedit ca: exista o diferenta statistica în modul în care angajatii cu o functie ierarhica mai mica apreciaza climatul organizational ca fiind mai bun, fata de cei cu o functie ierarhica mai mare, cat și faptul ca exista diferente semnificative privitoare la scorul global al organizatiei, intre persoanele care lucreaza în sectii diferite.

73

ABSTRACT

74

CURRICULUM ACADEMIC

Niță Nicoleta Jeanina

Studii universitare și postuniversitare

2009-2012 studii de licenta; Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei; Sectia Psihologie

Formare

2010-2011 practica in psihologia organizationala; Penitenciarul Rahova, Bucuresti

2010-2011 practica in psihologia clinica; Spitalul Clinic de Psihiatrie Alexandru Obregia.

2009-2010 practica in Centrul de Psihosociologie, Ministerul Administratiei si Internelor, Bucuresti

75

Stagii de pregatire

Cursuri de dezvoltare personala, insumand 150 ore, in cadrul clinicii Aquamarin din Bucuresti

76