curs comportament organizational

Universitatea Transilvania

Facultatea de Ştiinţe Economice

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Autor

Aura Codreanu

Introducere

Cursul intitulat ,,Comportament organizațional” își propune abordarea unor probleme cu

care fiecare dintre noi aflat în postura de angajat al unei instituții sau companii s-a confruntat la

un moment dat. De modalitatea în care acestea au fost rezolvate au depins aspecte precum

performanța individuală în muncă, relațiile cu ceilalți colegi și cu superiorii sau

subordonații,automotivarea sau demotivarea individuală, etc. Prin urmare, obiectivul principal al

acestui curs constă în prezentarea unor concepte, soluții, exemple pe baza cărora comportamentul

angajaților și al grupurilor din care aceștia fac parte să fie gestionat în conformitate cu misiunea

și obiectivele firmei.

Obiectivele cursului

Introducerea unor concepte teoretice care să faciliteze înțelegerea noțiunii

de comportament organizațional în deplinătatea sa

Introducerea de exemple și studii de caz

Problematizarea relațiilor dintre comportamnetul individului, al grupului și

al organizației ca tot de sine stătător.

Competenţe conferite

După parcurgerea materialului studentul va fi capabil să:

operaționalizeze o serie de concepte teoretice

să identifice cele mai potrivite soluții pentru situațiile prezentate

explice interdependențele și intercondiționările dintre comportamnetul

individului, al grupului și al organizației ca tot de sine stătător.

Resurse şi mijloace de lucru

Formatul electronic al cursului

Consultarea bibliografiei aferente cursului

Consultarea de surse suplimentare de pe internet

1

Structura cursului

Cursul conține 7 (șapte) unități de învățare.

Fiecare unitate de învățare poate fi parcursă în 3 ore și cuprinde: obiective,

aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare respective, exemple,

teste de autoevaluare precum şi probleme propuse spre discuţie şi

rezolvare.

Pentru studiile de caz aferente unităților de învățare

La sfârşitul fiecărei unități sunt indicate teme de control, precum și teste de

evaluare. Rezolvarea temelor de control este obligatorie. Acestea vor fi

încărcate de către studenţi pe platforma e-learning până la o dată

prestabilită.

Cerinţe preliminare

Cunoștințe de managementul firmei, management organizațional, gestionarea

reursei umane

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de

Comportament organizațional (atât aspectele teoretice cât şi rezolvarea testelor de

autoevaluare şi rezolvarea problemelor propuse) se poate face în 3 ore pentru

fiecare unitate(exceptând studiile de caz pentru care s-a alocat un timp separat

cuprins între 1-3 ore).

Evaluarea

La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde:

un test grilă, ce va conţine întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul

acestui material, test de va deţine o pondere de 60% în nota finală şi notele

aferente temelor de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deţine o

pondere totală de 40%.

2

Cuprins

Introducere 1

Chestionar evaluare prerechizite 6

Unitatea de învăţare 1. Comportament organizaţional 8

U1.1. Introducere 8

U1.2. Obiectivele modulului 9

U1.3. Comportament organizaţional: definiţii 9

U1.4. Analiza comportamentului organizaţional: variabile 13

U1.5. Rezumat 19

U1.6. Test de evaluare/autoevaluare 20

U1.7. Studiu de caz 21

Unitatea de învățare 2. Comportamentul indivizilor în cadrul organizaţiei din perspectiva

învăţării

U2.1. Introducere

24

24

U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare 25

U2.3. Învăţarea: definiţie şi taxonomie 25

U2.4. Consolidarea învăţării 29

U2.5. Rolul învăţării în modificarea comportamentului organizaţional 35

U2.6. Rezumat 40

U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 40


Unitatea de învățare 3. Personalitatea şi comportamentul organizaţional 49

U3.1. Introducere 49


U3.3. Personalitatea- definiţie 50

U3.4.Variabile stabile ale personalităţii : locul controlului, automonitorizarea,

autostima

51

U3.5. Rezumat 60



3

Unitatea de învățare 4. Rolul percepţiei şi atribuirii în comportamnetul organizaţional

U4.1. Introducere

62

62


U4.3. Rolul percepţiei în comportamentul organizaţional 62

U4.4. Apărarea perceptuală 67

U4.5. Predispoziţii de bază în percepţia persoanei 71

U4.6. Atribuirea 73

U4.7. Rezumat 78


Unitatea de învățare 5. Dinamica grupurilor din perspectiva comportamentului

interpersonal

81



U5.3. Teoria rolurilor: concepte operaționale 82

U5.4. Analiza tranzacţională 88

U5.5. Tipuri de tranzacţii 89

U5.6. Rezumat 97


Unitatea de învățare 6. Grupurile şi relaţiile inter şi intra-grupuri 99



U6.3. Grupurile din diverse perspective- câteva definiţii 100

U6.4. Taxonomia grupurilor 101

U6.5. Aspecte esenţiale ale comportamentului grupurilor în cadrul organizaţiilor 103

U6.6. Gândirea de grup 105

U6.7. Coeziunea grupului și consecințele acesteia 106

U6.8. Structura echipelor de lucru- modelul Belbin 112

U6.9. Rezumat 116


Unitatea de învăţare 7. Modele teoretice ale culturii organizaţionale 119


4


U7.3. Cultura organizaţională: definiţie şi importanţă 120

U7.4. Modelul Charles Handy 126

U7.5. Modelul Deal& Kennedy 129

U7.6. Cultură națională- cultură organizațională: modele teoretice 131

U7.7. Rezumat 140


Bibliografie

Chestionar evaluare prerechizite:

Scenariul 1: Prima zi la noua slujba

5

Sheila se simtea pregatita sa se apuce de treaba dupa instructajul de o zi destinat noilor angajati. Cu toate

acestea, cand a ajuns la locul de munca a ramas surprinsa de ritmul rapid si de gradul ridicat de

profesionalism din departamentul din care urma sa faca parte. Astfel, pana la amiaza, Sheila avea deja

sentimentul acut ca nu este suficient de bine pregatita pentru sarcinile ce urma sa le indeplineasca si ca nu

era potrivita pentru slujba pentru care fusese angajata.

In timp ce se indrepta catre cantina companiei una dintre colege, Tammy, o ajunse din urma. Aceasta avu

o atitudine prietenoasa fata de Sheila, care reusi astfel sa se mai linisteasca. In timp ce luau pranzul,

Tammy ii povesti Sheilei despre directorul departamentului care nu era in relatii foarte bune cu superiorii

sai. De asemenea, Sheila mai afla si ca James, programatorul, are obiceiul sa imprastie zvonuri si ca, prin

urmare, nu este o persoana de incredere si ca d-na Tyler, contabila, este alcoolica si ca tine o sticla de

whisky in biroul sau din care mai bea din cand in cand.

Dupa ce terminara pranzul , Tammy o invita pe Sheila la o cafea dupa terminarea programului, spunandu-

i: ,, Crede-ma ca dupa ce vei afla cat de ciudati sunt toti cei din departament si te vei obisnui, vei reusi sa

te descurci. ‘

Intrebari:

1. De ce este Tammy atat de prietenoasa cu Sheila?

2. Ce se poate intampla daca Sheila se imprieteneste cu Tammy?

3. Ati fost vreodata in vreo situatie similara ? Daca da, cum ati procedat ?

Scenariul 2: Sunteti pregatit ?

Doug este bucatar. Vineri seara, in timp ce se intorcea acasa , directoarea restaurantului il anunta ca

incepand de luni Doug va fi responsabil cu restaurantul pentru urmatoarele doua saptamani, deoarece in

aceasta perioada ea isi ia liber.

Desi Doug are o vechime mult mai mare decat ceilalti angajati ai restaurantului, el nu crede ca va putea sa

o inlocuiasca deoarece nu se simte foarte bine atunci cand trebuie sa trateze direct cu clientii si nici nu are

abilitatea necesara in lucrul cu registrele si in aplanarea conflictelor care pot apare intre angajati. Astfel,

el crede ca nu va reusi sa o suplineasca.

Intrebare:

Cum ar trebui Doug sa procedeze?

Scenariul 3: Promovare rapida

6

Rozei ii place foarte mult noua slujba, iar superiorul sau pare multumit de rezultatele ei. Astfel, ea a

invata tot ce ii era necesar in desfasurarea activitatilor de la locul de munca si de asemenea isi face simtita

prezenta la locul de munca dovedindu-se un angajat model.

Relatiile intre marea majoritate a angajatilor fabricii sunt destul de apropiate, aproape familiale. Cu toate

acestea, ocupata fiind sa invete ce are de facut la noul loc de munca, Roza nu a ajuns sa cunoasca pe nici

unul dintre angajati. Astfel, in momentul de fata, Roza este capabila sa-si duca la indeplinire sarcinile de

serviciu la fel de bine daca nu chiar mai bine decat ceilalti angajati.

In ultima vreme Roza se gandeste din ce in ce mai mult ca ar putea sa avanseze pe pozitia de

supraveghetor din moment ce ii este atat de usor sa-si indeplineasca sarcinile de serviciu si prin urmare

simte nevoia de noi provocari. Astfel, ea doreste ca saptamana viitoare sa stabileasca o intalnire cu seful

ei direct pentru a intreba ce etape trebuie sa parcurga pentru a avansa pe pozitia de supraveghetor.

Intrebare:

Credeti ca este o idee buna ca Roza sa avanseze pe pozitia de supraveghetor?

Scenariul 4: Absenteeismul

In lunea imediat urmatoare unui week-end nemaipomenit petrecut in drumetie, Kyle s-a trezit cu o durere

de stomac si cu febra. Desi ii place foarte mult noua slujba isi da seama ca va trebui sa dea telefon pentru

a-si lua o zi de medical. Din pacate, trebuie sa faca acelasi lucru si marti si miercuri. In tot acest timp,

colegii ii duc la indeplinire sarcinile de serviciu. Chiar daca dupa trei zile de stat acasa nu se simte mai

bine, joi si vineri hotaraste sa mearga la serviciu

Lunea urmatoare Kyle se simte foarte bine si toata lumea se bucura pentru el. Kyle incepe sa povesteasca

ce week-end nemaipomenit a petrecut in drumetie si uita sa le multumeasca celor care l-au suplinit. In

curand observa apraitia unei tensiuniintre el si ceilalti colegi, iar sefii par sa aiba tot mai multe solicitari.

Intrebari:

1. Care este greseala lui Kyle?

2. Ce probleme pot aparea cand esti nou angajat si absentezi dintr-un anume motiv?

Traducere din http://www.literacynet.org/icans/chapter07/six.html

Unitatea de învăţare 1. Comportament organizaţional

7

http://www.literacynet.org/icans/chapter07/six.html

Cuprins

U1.1. Introducere

U1.2. Obiectivele modulului

U1.3. Comportament organizaţional: definiţii

U1.4. Analiza comportamentului organizaţional: variabile

U1.5. Rezumat

U1.6. Test de evaluare/autoevaluare

U1.7. Studiu de caz

1.1. Introducere

Studiul comportamentului organizaţional ţine de felul în care indivizii şi grupurile

interacţionează în cadrul organizaţiilor şi este cu atât mai interesant cu cât

interrelaţionarea comportamnetală se află sub imperiul unor factori situaţionali.

Premisele de la care trebuie să pornească investigarea comportamentului

organizaţional sunt după cum urmează: nu există un comportament individual

identic într-o situaţie de lucru dată; nu există adevăruri absolute în ceea ce priveşte

comportamentul uman şi ca atare studiul acestuia trebuie să fie unul continuu şi cât

mai exhaustiv possibil; încercarea de a înţelege comportamentul individual de

către cercetători, psihologi, sociologi, manageri trebuie să pornească de la bagajul

educaţional, social al fiecărui individ, precum şi de la impactul grupurilor sociale

şi al altor factori asupra respectivului comportament. Managerii de organizaţii

trebuie să fie capabili să explice, să prezică, să evalueze şi să modifice

comportamentul organizaţional în funcţie de experienţa, cunoştinţele şi abilităţile

proprii de gestionare a grupurilor de indivizi în diverse contexte. Prin urmare,

comportamentul organizaţional acoperă aspecte precum: impactul personalităţii

asupra performanţei în muncă: motivarea şi motivaţia angajaţilor; lidership;

formarea grupurilor şi a echipelor de lucru; structuri organizaţionale; valori,

atitudini, comportament şi învăţare; impactul culturii asupra comportamnetului

organizaţional; percepţia şi atribuirea; managementul conflictului şi al stresului;

gestionarea schimbării; analiza tranzacţională; comportamentul grupurilor, putere

şi politică. În concluzie domeniul comportamentului organizaţional se

8

subordonează unor principii ştiinţifice de culegere şi interpretare a informaţiilor

referitoare la comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea canalizării

acestuia în direcţia dorită, principii elaborate şi utilizate de psihologi, sociologi,

cercetători şi practicieni în domeniul managementului.

1.2. Competenţele unităţii de învăţare

Această unitate de învăţare are ca obiectiv principal o iniţiere a studenţilor în

principalele aspecte ce țin de înțelegerea comportamentului organiyațional din

perspectivă conceptuală. .

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:

înţeleagă şi să explice cele trei dimensiuni ale conceptului de comportament

organizațional;

înţeleagă şi să explice variabilele conceptului de comportament organizațional;

înţeleagă importanţa acestora în managementul unei organizații

identifice influența factorilor externi asupra comportamentului organizațional.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore

(exceptând parcurgerea studiului de caz care necesită încă 1 oră).

1.3. Comportament organizaţional: definiţii

Conform uneia dintre cele mai cunoscute definiţii ale conceptului de comportament

organizaţional acesta din urmă vizează ,, studiul atitudinilor şi comportamentelor indivizilor şi

grupurilor în cadrul organizaţiilor’’ (Johns, 1998:4), respectiv atitudinile faţă de muncă,

satisfacţia la locul de muncă, loialitatea faţă de organizaţie şi comportamente cum ar fi

cooperararea, inovaţia, starile conflictuale, dilemele etice, resemnarea. Astfel, aria de acoperire a

acestui concept o reprezintă înţelegerea indivizilor şi ghidarea acestora în vederea obţinerii de

rezultate eficiente, iar investigarea domeniului delimitat de concept presupune înţelegerea

evenimentelor care au loc în cadrul unei organizaţii,anticiparea, explicarea şi identificarea tipului

de comportament ce o caracterizează. precum şi identificarea diferenţelor dintre organizaţii ce

duc la reuşita sau eşecul lor. Prin urmare, unul dintre scopurile specifice ale comportamentului

9

organizaţional îl reprezintă măsurarea gradului de motivare, satisfacţie şi loialitate în rândul

angajaţilor unei instituţii prin luarea în calcul a unor factori cum sunt politicile salariale,

perioadele de criză de natură internă sau externă sau influenţe de ordin extern cum sunt situaţia

economică ori nivelul de şomaj de la un moment dat, etc.

O definiţie asemănătoare celei de mai sus este sugerată de Cole (1995: 4). Acesta însă

duce discuţia asupra comportamentului organizaţional mai departe prin accentul pe care îl pune

pe relaţia care se creeează între indivizii care fac parte dintr-o organizaţie şi grupurile cărora

aceştia le aparţin, respectiv pe tipurile de grupuri care pot lua naştere şi pe interdependenţele şi

interrelaţionarea dintre acestea. Astfel, pornind de la identificarea coordonatelor individ- grup în

definirea conceptului de comportament organizaţional, acelaşi autor delimitează dimensiunile

care fundamentează relaţia dintre cele două entităţi organizaţionale după cum urmează:

comportamentul individual în strânsă interdependenţă cu rezultatele obţinute de indivizi,

caracteristicile şi îndeletnicirile individuale care se circumscriu activităţilor grupurilor de lucru

din care indivizii fac parte, tipurile de relaţii sociale între diverse grupuri şi relaţia dintre acestea

şi structura organizaţională, procesele de adaptare comportamentală la schimbare

Fără a aduce modificări de substanţă definiţiilor conceptului de comportament

organizaţional oferite de Johns şi Cole, Financial Times Mastering Management (1997:216)

[Mullins 06] îl tratează ca pe o disciplină de studiu inclusă în aria managementului general şi

care acoperă ,,tipare comportamentale individuale şi de grup’’ existente şi identificabile în cadrul

organizaţiilor. Mai mult decât atât, aceeaşi publicaţie atrage atenţia asupra complexităţii inerente

acesetui concept şi care, implicit, ridică probleme de înţelegere adecvată a dimensiunilor sale ca

tot unitar.

O abordare de reală valoare a ceea ce înseamnă comportamentul organizaţional este

oferită de Porter [Mullins 06]. Din punctul de vedere al acestui autor, denumirea conceptului nu

este decât o încercare greşită de a-l defini încă din stadiul de formulare lingvistică din moment ce

este imposibil ca membrii unei organizaţii să etaleze un comportament comun care să poată fi

luat drept comportamentul organizaţiei ca atare. Aşadar, termenul de comportament

organizaţional nu poate fi considerat decât o ,,prescurtare’’ pentru un număr foarte mare de

interdependenţe şi tipare comportamentale ale indivizilor care fac parte dintr-o organizaţie în

calitatea acestora de personalităţi de sine stătătoare, de membri ai diverselor grupuri de lucru

şi/sau interese, de entităţi circumscrise diverselor structuri ale unei organizaţii.

10

În afara delimitărilor şi statuărilor conceptuale trecute în revistă până acum, există o serie

de teoreticieni cum sunt spre exemplu R.M. Steers şi J.S. Black (1994), Miner (2002), Mullins

(2006) care discută conceptul de comportament organizaţional într-un cadru de referenţă lărgit.

Conform acestora, comportamentul indivizilor şi grupurilor din cadrul unei organizaţii trebuie

privit drept comportament la nivel de micro-organizaţie, în timp ce aspectele care derivă din

structura organizaţională şi din relaţiile dezvoltate de o organizaţie cu mediul înconjurător poartă

denumirea de comportament macro-organizaţional. Un aspect deosebit de important în privinţa

acestei taxonomii şi asupra căruia Steers et allii atrag atenţia este necesitatea ca cele două

dimensiuni ale conceptului să fie în permanenţă avute în vedere dacă se doreşte o privire cât mai

coerentă asupra organizaţiei ca tot unitar. Argumentul adus de teoreticienii menţionaţi mai sus în

sprijinul acestei idei este acela că informaţii, detalii, justificări în privinţa comportamnetului

micro-organizaţional pot fi oferite de comportamentul macro-organizaţional. Continuând discuţia

pe aceeaşi linie argumentativă, Miner subliniază în această privinţă reunirea celor două

dimensiuni la 25 de ani după impunerea comportamentului organizaţional ca disciplină de sine

stătătoare (i.e. 1975).

În concluzie, aşa cum reiese din investigaţia teoretică întreprinsă în paginile anterioare,

definiţiile conceptului de comportament organizaţional iau în calcul trei dimensiuni constitutive

ale acestuia: individul , grupul şi organizaţia. Astfel, o definiţie de ordin nominal care să poată fi

utilizată atât de potenţialii cercetători ai fenomenului ca atare, dar şi de factorii decizionali care

urmăresc implementarea unui management integrat la nivel organizaţional poate fi formulată

astfel: comportamentul organizaţional este dat de comportamentul indivizilor unii faţă de ceilalţi

fie ca personalităţi distincte, fie ca manifestare a apartenenţei la diverse grupuri,

comportamentul la nivel inter şi intra grup şi de comportamentul organizaţiei atât faţă de

indivizii şi grupurile care o alcătuiesc, cât şi faţă de mediul din care face parte.

Ca atare, pornind de la definiția de mai sus putem delimita aria de acoperire a disciplinei

comportament organizațional ca fiind descrisă de:

Impactul personalității angajatului asupra performanței

Motivarea angajaților

Constituirea de echipe eficiente și eficace

Leadership

Tipuri de structuri organizaționale și influența acestora asupra culturii organizaționale

11

Atitudini și comportament individual

Strategii de învățare la nivel de individ și de organiyație

Procesul percepției și atribuirii

Analiza tranzacțională

Comportamentul grupurilor formale și informale

Analiza tranzacțională

Cultura organizațională

Gestionarea schimbării

Dintre aspectele de mai sus, vom aborda în cadrul acestui curs doar câteva, fără însă a

elimina importanța celorlalte. Ipoteza de bază care va trebui să caracterizeze demersurile noastre

viitoare în calitate de studenți, manageri, potențiali cercetători ori consultanți în domeniu trebuie

să țină seama de faptul că aspectele enumerate de mai sus implică un studiu aprofundat și nu

deducții empirice.

Prin urmare, pașii care trebuie parcurși pornind de la cunoștințe științifice solide

referitoare la cele trei dimensiuni specifice comportamentului organizațional sunt următorii :

Descrierea comportamentelor angajaților pe baza recurenței acestora și nu a devierilor de

la normele organizaționale.

Ințelegerea motivelor care stau la baza unui anumit tip de comportament individual sau

de grup în urma observării și analizei de-a lungul unui continuum temporal.

Prezicerea modului de comportament specific fiecărui individ sau grup în urma

parcurgerii primilor pași.

Controlul comportamentului angajaților prin identificarea și acțiunea asupra factorilor

motivatori sau demotivatori care stau la baza comportamentelor în cadrul unei

organizații.

Exemple

La nivel de comportament individual trebuie avute în vedere interesele personale

şi felul în care acestea sunt asociate sau impietează asupra comportamentului de

grup. În acest sens, comportamentul politic de promovare a propriilor interese în

detrimentul organizaţiei este un exemplu relevant de comportament individual

sau de grup (de cele mai multe ori informal) ce generează conflicte şi stări

12

tensionate cu efect direct asupra îndeplinirii strategiei de dezvoltare a unei

organizaţii.

La nivel de comportament inter-grup, relaţiile (de colaborare, aversiune sau

afinitate) dintre diverse departamente pot afecta la modul pozitiv sau negativ

rezultatele finale oferite de organizaţie. Spre exemplu, în cazul tergiversării

îndeplinirii unor sarcini de lucru datorită nedelimitării clare a rolurilor

departamentale sau datorită unor orgolii legate de importanţa unui anumit

departament în cadrul organizaţiei se poate ajunge la depăşirea datelor de predare

a produsului sau serviciilor către client şi în final la o imagine negativă a

companiei în exterior. Pe de altă parte, colaborarea dintre departamente se

reflectă atât la nivelul produsului finit, cât şi la nivel de imagine, prestigiu al

organizaţiei pe segmentul de piaţă pe care acţionează. .

Din punct de vedere al relaţiilor din interiorul grupurilor formale, acestea pot fi

puternic influenţate de aspecte precum: existenţa sau absenţa unor conexiuni

mentor- ucenic; diferenţieri mai mult sau mai puţin vizibile între angajaţii cu

vechime şi noii angajaţi; diferenţe de gen, de statut social, de etnie, etc.

În ceea ce priveşte comportamentul macro-organizaţional acesta poate fi

influenţat de evoluţii ale mediului economic, politic, social şi la rândul lui poate

influenţa comportamentul individual şi de grup. Aceste influenţe se manifestă la

modul vizibil la nivel de individ prin motivare/demotivare puternică,

absenteeism, indiferenţă/interes faţă de realizarea obiectivelor organizaţionale,

etc.

Identificaţi cele două dimensiuni ale comportamentului organizaţional.

Identificaţi modalităţile de manifestare ale influenţelor factorilor externi

(i.e. politici, economici, sociali) la nivel de comportament

organizaţional.

Să ne reamintim...

Comportamentul organizaţional este definit de comportamentul macro-

13

organizaţional şi comportamentul microorganizaţional.

Dimensiunile comportamentului microorganizaţional sunt comportamentul

angajaţilor (i.e. individual) şi de grup (i.e. grup formal, grup informal).

Comportamentul macroorganizaţional se află sub directa influenţă a

factorilor externi, precum cei economici, politici, sociali.

1.4. Analiza comportamentului organizaţional: variabile

Analiza comportamentului organizaţional vizează investigarea comportamentului

individual şi de grup, precum şi a structurilor şi sistemelor de funcţionare a unei organizaţii date.

Punctul focal al oricărei investigaţii referitoare la conceptul de comportament organizaţional îl

reprezintă individul. Implicit, obiectivele de bază ale oricărei analize pe acest subiect le

constituie înţelegerea comportamentului individual, prezicerea şi controlul acestuia.

Este de domeniul evidenţei faptul că orice comportament individual depinde foarte mult

de circumstanţele în care acesta se manifestă. Astfel, în cazul participării la o întrecere sportivă

un individ îşi poate manifesta entuziasmul, în timp ce la o întâlnire de afaceri aceeaşi persoană

poate fi sobră şi extrem de formală. Totodată, modalităţile de manifestare ale aceluiaşi subiect

pot varia în funcţie de stilul de conducere exercitat. Prin urmare, comportamentul individual

reprezintă baza comportamentului de grup şi orice analiză trebuie să pornească de la nivel de

individ şi de abia apoi să se orienteze către grup şi în cele din urmă către structurile care definesc

organizaţia ca tot funcţional.

Cumulate, comportamentul individual, de grup şi structurile organizaţionale au un cuvânt

important de spus asupra produselor finite oferite de o organizaţie. Astfel, calitatea acestora este

direct sau indirect influenţată de satisfacţia în muncă a angajaţior. Gradul de fluctuaţie a forţei de

muncă, nivelul de absenteeism şi implicit buna funcţionare a organizaţiei sunt la rândul lor

rezultate ale aceluiaşi factor: satisfacţia în muncă a individului. Cu cât acesta este mai mulţumit

de condiţiile în care munceşte, cu atât rezultatele sale sunt mai bune.

Ca atare, productivitatea în muncă, absenteeismul, fluctuaţia de personal, satisfacţia în

muncă pot fi considerate variabile definitorii pentru comportamentul individului într-o

organizaţie şi le vom descrie în cele ce urmează pentru o conturare cât mai fidelă a conceptului

de comportament organizaţional.

14

În ceea ce priveşte productivitatea în muncă, aceasta se află sub directa influenţă a

eficacităţii şi eficienţei funcţionale a unui individ, grup sau structuri organizaţională.

Cuantificarea acesteia se face prin numărul de produse finite sau profitul realizat la finalizarea

unui proiect sau la sfârşitul anului fiscal. În cazul industriei serviciilor, cum este spre exemplu

cazul hotelurilor sau spitalelor, gradul de ocupare a locurilor în hotel sau în spital sunt expresie a

productivităţii serviciului oferit. În consecinţă, cu cât satisfacţia în muncă este mai mare, cu atât

productivitatea se menţine la un nivel ridicat. Ca atare, realizarea unui echilibru între cele două

variabile ţine de practicile manageriale. Acestea trebuie să aibă la bază informaţii cât mai

pertinente referitoare la comportamentul individului şi grupului din perspectiva celor trei

obiective fundamentale ale disciplinei: înţelegere, prezicere, control.

Satisfacţia în muncă reprezintă atitudinea pe care angajatul o are faţă slujba sa. Ea este

dată de diferenţa dintre nivelul propriu zis de recompensare (sub formă de salariu, bonusuri,

posibilităţi de promovare) a eforturilor depuse ca parte inerentă a poziţiei ocupate şi aşteptările

pe care angajatul le are. Această variabilă este una extrem de importantă deoarece de ea depind

performanţa, fluctuaţia de personal şi absenteeismul. Totodată, fiind definită ca şi atitudine, ea

are la bază un set de valori relevante pentru fiecare individ în parte. De aceea, politicile

organizaţionale trebuie să o ia în calcul ca pe o variabilă dependentă a conceptului de

comportament organizaţional.

Absenteeismul ţine de cele mai multe ori de insatisfacţia individului legată de diverse

aspecte ale muncii pe care trebuie să o presteze sau de mediul organizaţional în care trebuie să

acţioneze. În afara absenteeismului definit în genere ca absenţă nemotivată de la locul de muncă,

învoirea reprezintă o altă modalitate de manifestare a aceluiaşi fenomen. Ambele forme de

absenteeism implică dezavantaje organizaţionale cum ar fi productivitate scăzută, întârzieri în

livrarea anumitor produse sau servicii conform datelor limită planificate, costuri mult mai

ridicate faţă de cele planificate generate de plata orelor suplimentare sau a forţei de muncă

temporar angajate pentru a-i substitui pe cei absenţi. Astfel, conform unui studiu [Stephen P.

&Timothy A. 07] absenteeismul în SUA generează costuri de 789 de dolari pe an pe cap de

angajat, în timp ce în Marea Britanie acestea ajung la cifra de 694 de dolari.

Pe de altă parte însă, absenteeismul prezintă şi unele avantaje. Spre exmplu, în cazul unor

slujbe cu un grad ridicat de solicitare fizică şi neuropsihică precum cea de chirurg sau de pilot,

absenţa nemotivată sau învoirea justificată pot fi mult mai benefice decât posibilele costuri

15

generate de eventualele accidente generate de oboseală. Totuşi, acestea sunt excepţii care nu

reprezintă o justificare în favoarea acceptării absenteeismului ca normă organizaţionaă. Mai mult

decât atât, este de domeniul evidenţei că un grad ridicat de absenteeism poate conduce la o

eficienţă organizaţională scăzută, iar în unele cazuri la închiderea organizaţiei datorită

incapacităţii de derulare a activităţilor de bază ale acesteia. În consecinţă, absenteeismul este un

indicator relevant al nivelului de motivare din cadrul unei organizaţii, precum şi al condiţiilor de

lucru. Din acest punct de vedere, o instituţie sau companie cu absenteeism zero este nu numai

productivă, dar prezintă şi un grad ridicat de motivare a forţei de muncă.

Fluctuaţia de personal reprezintă o altă variabilă definitorie a conceptului de

comportament organizaţional. O rată crescută a fluctuaţiei de personal generează costuri ridicate

nu numai în ceea ce priveşte recrutarea, selecţia şi pregătirea personalului, dar şi în privinţa

costurilor de producţie generate de numărul de posturi neocupate în contrast cu numărul optim de

angajaţi necesar îndeplinirii obiectivelor propuse.

Fluctuaţia de personal poate fi voluntară sau involuntară din punctul de vedere al celui

care decide să plece. Astfel, un angajat poate decide voluntar să părăsească organizaţia datorită

identificării unor condiţii mai apropiate de aşteptările sale într-o altă instituţie. Pe de altă parte

însă, orice plecare ce nu ţine de voinţa angajatului se încadrează în fluctuaţia de personal

involuntară. Aceasta din urmă poate fi o fluctuaţie planificată, aşa cum este spre exemplu cazul

celor trebuie să se pensioneze, sau neplanificată dictată de condiţii economice sau de necesităţi

de reorganizare.

În afara aspectelor negative generate de un ritm crescut al fluctuaţiei de personal într-o

organizaţie, există şi o serie de aspecte pozitive. Astfel, de multe ori se consideră că este nevoie

de o reînnoire a organizaţie, de un influx nou de idei şi perspective lucru care se poate realiza

doar prin înnoirea personalului.

Variabilelor dependente descrise li se mai adaugă şi o serie de variabile independente

definitorii pentru comportamnetul organizaţional cărora le vom acorda atenţie în cele ce

urmează.

Variabilele independente de ordin individual precum sistemul de valori al angajatului

vizibil la nivel de personalitate, precum şi preferinţele individuale, atitudinile, stilul de învăţare

influenţează mediul organizaţional. Cunoaşterea acestora este cu atât mai importantă cu cât ele

nu se află sub directa influenţă a stilului de lucru managerial deşi au un cuvânt important de spus

16

asupra eficacităţii organizaţionale, a productivităţii, a satisfacţiei în muncă, a fluctuaţiei

personalului şi absenteeismului.

Variabilele independente la nivel de grup cum sunt dinamica grupului, procesul de luare a

deciziilor în cadrul grupurilor formale şi informale, managementul conflictelor la nivel inter şi

intra grup, leadership-ul în interiorul grupului, modalităţile de manifestare a puterii au un rol

important în gestionarea eforturilor şi competenţelor membrilor grupurilor în vederea atingerii

obiectivelor organizaţionale. Acest aspect este cu atât mai important cu cât trebuie avută în

vedere influenţa pe care grupurile din cadrul organizaţiilor o au asupra vieţii acestora.

Variabilele independente de ordin structural ţin de procesul de conducere a unei

organizaţii, de canalele de comunicare existente, de gradul de specializare în cadrul organizaţiei,

de programele organizaţionale de pregătire şi dezvoltare a propriilor angajaţi, de utilizarea

resurselor organizaţionale. Astfel, într-o companie sau instituţie cu foarte puţine nivele ierarhice,

angajaţii prezintă un grad ridicat de responsabilizare comparativ cu organizaţii cu un grad ridicat

de ierarhizare şi implicit de birocraţie unde responsabilitatea este difuză.

În concluzie, dacă se doreşte conturarea unui model de analiză a conceptului de

comportament organizaţional variabilele descrise mai sus trebuie văzute în calitate de input şi

output. Astfel, variabilele independente constituie inputul pentru o serie de procese

organizaţionale cum sunt interacţiunea dintre indivizi, grupuri formale şi informale, leadership-

ul, motivaţia, conflictele, comunicarea prin intermediul canalelor formale şi informale, cultura

organizaţională, etc. Outputul acestor procese este constituit de variabilele dependente descrise

mai sus.

În Figura 1 [Stephen P. &Timothy A. 07] avem reprezentarea grafică a unui posibil

model de analiză a conceptului de comportament organizaţional pe nivelele şi variabilele

inerente acestora. Pornind de la cele trei dimensiuni vom aborda o parte a acestor variabile în

capitolele ce urmează.

17

Să ne reamintim...

Dimensiunile de analiză ale conceptului de comportament organizaţional sunt

comportamentul individual, comportamnetul de grup şi comportamentul

organizaţional la nivel de structuri şi sisteme de funcţionare a unei organizaţii date.

Variabilele dependente ale comportamentului organizaţional sunt: productivitatea

18

AbilităţiÎnvăţare individua

lă

;Luarea deciziilor la

nivel individual

Valori şi atitudini

Personalitate

Caracteristici

biografice

Motivaţie

Percepţie

NIVEL INDIVIDUAL

NIVEL GRUP

ConflictPutere şi interese politice

Echipe de lucru

Structura grupului

Leadership şi

încredere

Luarea deciziilor la nivel de grup

Comunicare

NIVEL ORGANIZAŢIE

Structură organizaţ

ională

Politici şi practici resursă umană

Cultură organizaţ

ională

Conflict şi stres

Input individua

l

Output

ProductivitateAbsenteeismFlux

personalSatisfacţie

în muncă, absenteeismul, fluctuaţia de personal, satisfacţia în muncă

Variabilele independente ale conceptului pot fi clasificate drept variabile

independente specifice nivelului individual: valori, atitudini, personalitate, stil de

învăţare; variabile independente caracteristice grupurilor formale sau informale din

cadrul organizaţiilor: procesul de luare a deciziilor în cadrul grupurilor,

managementul conflictelor la nivel inter şi intra grup, leadership-ul în interiorul

grupului, modalităţile de manifestare a puterii şi variabile independente ce descriu

nivelul organizaţional: canalele de comunicare existente, gradul de specializare în

cadrul organizaţiei, programele organizaţionale de pregătire şi dezvoltare a

propriilor angajaţi, utilizarea resurselor organizaţionale, cultura organizaţională.

1.5. Rezumat

Comportamentul organizaţional este o disciplină de studiu cu o utilitate foarte mare

pentru manageri.

Scopurile aprofundării dimensiunilor şi variabilelor definitorii conceptului în sine

vizează înţelegerea, descrierea, anticiparea şi modelarea comportamentului

individual în funcţie de necesităţile organizaţionale.

Obiectivele derivate din acestea ţin de investigarea impactului pe care indivizii,

grupurile, şi structura organizaţională le au asupra comportamentului organizaţional

ca întreg astfel încât informaţiile obţinute să contribuie la eficienţa organizaţională.

Abordarea comportamentului organizaţional porneşte de la modele de investigare

comportamentală dezvoltate şi utilizate în cadrul unor domenii precum psihologia,

sociologia, antropologia, politica, economia.

La nivel de individ, disciplina comportament organizaţional se ocupă de investigarea

atitudinilor, percepţiilor şi valorilor în vederea identificării modalităţilor de

gestionare a stresului, conflictelor, comportamentului inter şi intra grup, a procesului

de luare a deciziilor.

La nivel organizaţional, managerii trebuie să conştientizeze pe de o parte importanţa

structurii organizaţionale, a politicilor şi procedurilor pentru comportamentul inter şi

19

intra grup şi cel individual, iar pe de altă parte influenţa unor factori externi precum

stabilitatea la nivel politic, condiţiile economice, legislaţia în domeniu cu influenţă

directă sau indirectă asupra celor trei nivele caracteristice conceptului în discuţie.

În vederea eficientizării organizaţionale toate aspectele menţonate mai sus trebuie

avute în vedere mai ales în condiţiile necesităţii gestionării nevoilor organizaţionale

de schimbare, a dezvoltării unei culturi organizaţionale şi a elaborării de diverse

strategii de dezvoltare organizaţională.

1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Explicaţi dimensiunile şi variabilele conceptului de comportament organizaţional.

2. Care sunt avantajele pe care credeţi că vi le aduce studiul disciplinei comportament

organizaţional?

Temă de controlIdentificaţi punctele de confluenţă şi aspectele divergente dintre disciplina

comportament organizaţional şi discipline precum managementul resurselor

umane, managementul organizaţiei, managementul firmei.

U1.7. Studiu de caz

Overcoming Absenteeism at Unique Schweppes Ltd

Unique Schweppes Ltd was multinational Public limited Company with its

head office at London. The company’s 51 % shares were held by Unique and 49% by

Government financial Institutions and individual shareholders. Unique owns three factories and

20

three partly manufacturing units i.e. they had 6 primary manufacturing units located at Jammu,

Nagpur, Agra, Pune, Gorakhapur and Hyderabad. The total manpower in these six units was

1900, and was held by Mathew Thomas as managing director. Five directors looking after

various financial areas like technical, operations, commercial, HR and marketing, supported him.

Agra unit was situated near Mathura with a manpower capacity of 450 employees, including 41

executives, 12 managers and remaining operators. A representative union was also registered in

the name of Association of Chemical Workers in the company. This unit was working in 3 shifts

and for all the seven days. The average age of the employees was around 30 years. Agra unit was

the only automated plant among the plants of Unique India. It had a unique feature of cross-

functional activities at the managerial level with the result a strong networking was observed.

Emphasis on financial relations among the employees was given to promote simplified working

and better understanding among them. Unique was known for its welfare facilities like – free

canteen, free transportation, free uniform, medical re-imbursement up to 5% of the gross salary

and all other benefits according to the statutory norms. They also provide with housing loan

facilities to employees through HDFC and State Bank of India. Unique re-imbrued the interest

amount on house loan exceeding 4%. The loan entitlement is dependent upon the income of

workers. In spite of all the facilities provided to the workers absenteeism was very high thus

creating problems in the production.

In July 1995, HR executive, Alok Gupta received a complaint from line supervisor, Prakash

Sharma that production was suffering due to absenteeism in his department. Alok Gupta was

perplexed. The reason being that with 52 weekly off, 9 casual leaves and 22 earned leaves

provided to the workers in line with Factory Act 1948 under Section 52, the absenteeism rate

was still 18 %.

In January 1996, a meeting was called by Alok Gupta and in consultation with Prakash Sharma,

it was decided that warning should be given to cronic cases and the workers who had started

remaining absent should be counseled. Inspite of doing this no change was observed until April

1996. Alok Gupta reported to Priya Kumar, Human resources manager about increasing

complaints related to absenteeism. Priya Kumar, Alok Gupta and Prakash Sharma in a brain

storming session concluded that punishment was not the solution. An Incentive scheme was felt

to be the solution to the existing problem. Thus, the management offered the employees the

21

scheme of doubling the amount of annual interest free loans from Rs 5000 to Rs 10 000 to those

who were regular at their work. A plan chalked out for this:

(a) Employee who had worked for more than 280 days out of 365 days would get Rs 10,000

interest free loan. Employees who were present for more than 230 working days, amount of free

loan would be Rs 5000. For less than 230 there would be no loan facilities.

(b) In a period of 4 months, if an employee availed no leave then he would be entitled for

additional payment of Rs 500. If a half-day leave, it would be Rs 350 and for one day leave it

would be Rs 250. Similarly, some workers who had not shown any improvement in their

attendance, it was decided that charge- sheet would be issued. However, when the charge sheet

was issued to such cases the union members resisted.

A meeting called by Priya Kumar in which he briefed about the problem of absenteeism and

justified the action taken by the management. Ultimately union members were convinced but

insisted on counselling and introducing new incentive schemes instead of disciplinary actions

alone. During counselling sessions management found some of the reasons which led to

absenteeism were high salary, festival celebration, dual employment, very good family

background, age factor and defective recruitment policies as fresher were taken from ITI and

where less serious about their work and less motivated towards accomplishment of the

organizational goals.

It was observed in the beginning of 1999, that the rate of absenteeism had decreased from 18% to

16 %. But it was not satisfactory and hence management decided to put in more efforts in the

form of new incentives schemes which were best on social recognition like; tea party, attendance

awards, recognition by senior executives at work place and celebrating family day on 17

September i.e., on Vishwakarma Jayanti.

By the end of 1999, they had introduced all monetary as well as social benefits schemes yet three

employees among the nine employees who had been issued the charge sheet in September, 1998

had not shown any improvement and remained absent for more than 200 days out of 280

working days. Therefore, the management finally decided to terminate them, and termination

letters were issued to them. In the year 2000, a remarkable decline was found in the rate of

absenteeism. It had reduced from 16% to 12%.

22

Sursă: Kondalkar, V.G.- Organizational Behavior, New Age International Limited Publishers,

2007

Temă de control1. Ce alte măsuri puteau fi luate pentru reducerea absenteismului?

Argumentați de ce măsurile pe care le-ați identificat ar fi mai eficiente

decât cele descrise în studiul de caz.

2. Care este rolul factorilor motivatori în general? Ce factori motivatori

considerați că sunt cei mai importanți în cadrul unei organizații?

Argumentați.

3. Care este impactul desfacerii contractului de muncă asupra

absenteismului?

Unitatea de învățare 2. Comportamentul indivizilor în cadrul organizaţiei din perspectiva

învăţării

Cuprins

U2.1. Introducere

23

U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

U2.3. Învăţarea: definiţie şi taxonomie

U2.4. Consolidarea învăţării

U2.5. Rolul învăţării în modificarea comportamentului organizaţional

U2.6. Rezumat

U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

U2.8. Studiu de caz

U2.1. Introducere

În zilele noastre se postulează tot mai mult ideea conform căreia orice

individ ar trebui să se implice într-un program de învăţare de-a lungul întregii vieţi

(life-long learning). Dacă adăugăm acest interes crescut faţă de procesul de

învăţare ideii deja existente în propria noastră cultură conform căreia omul cât

trăieşte învaţă avem câteva argumente în favoarea abordării acestei teme în cadrul

disciplinei comportament organizaţional. Restrângând însă discuţia la aria de

acoperire şi la obiectivele respectivei discipline trebuie remarcat faptul că procesul

de învăţare din punct de vedere organizaţional trebuie să vizeze de fapt înţelegerea

şi aplicarea celor mai potrivite metode prin care indivizii să-şi canalizeze eforturile

de învăţare şi descoperire către realizarea misiunii şi obiectivelor organizaţionale.

Din acest motiv, prezentul capitol va viza abordarea conceptului de învăţare din

punct de vedere al tipurilor de învăţare, al modalităţilor de consolidare a învăţării

anumitor comportamente dezirabile din perspectivă organizaţională, precum şi al

felului în care comportamentul organizaţional poate fi modificat.

U2.2. Competenţele unităţii de învăţare


explice în ce constă cele trei tipuri de învățare;

înțeleagă conceptele de bază ale învățării sociale;

explice care sunt tipurile de consolidare și efectele acestora;

înțeleagă erorile organizaționale generate de aplicarea incorectă a consolidării;

.înțeleagă rolul învățării în modificarea comportamentului organizațional;

24

aplice principiile consolidării pentru a ajunge la aautoconducere.


(exceptând parcurgerea studiului de caz care necesită încă 3 ore).

U2.3. Învăţarea: definiţie şi taxonomie

Învăţarea reprezintă ,, orice schimbare relativ permanentă a comportamentului care

apare ca urmare experienţei”[Robbins, A. P., Timothy A. Judge 07)].

Problemele ridicate de definiţia de mai sus sunt date în primul rând de natura teoretică a

conceptului în sine şi de dificultatea supunerii acestuia unei observaţii directe, nemijlocite. Prin

urmare, rezultatele procesului de învăţare nu pot fi observate decât din schimbările vizibile

survenite la nivel de comportament, schimbări manifestate nu o singură dată, ci în mod repetat.

Din acest punct de vedere, schimbarea ca trăsătură inerentă a acestui proces poate fi văzută atât

sub aspect pozitiv cât şi negativ (e.g. oamenii pot învăţa atât cum să evite responsabilităţile, cât

şi cum să şi le asume la fel cum formarea prejudecăţilor şi a stereotipurilor ţine tot de învăţare).

În plus, schimbările comportamentale imediate pot fi rezultatul oboselii si deci nu in mod

necesar rezultat al învăţării, aşa cum este cazul comportamentului generat de factori cum sunt

oboseala sau stresul, sau al adaptărilor comportamentale la situaţii temporare, de scurtă durată.

La rândul ei schimbarea comportamentala care are loc in urma învăţării trebuie să fie

consolidată. Dacă acest lucru este neglijat atunci comportamentul afişat ca rezultat al

consolidatorilor aplicaţi se va diminua treptat până la dispariţie (extincţie).

De asemenea, pentru ca învăţarea sa aibă loc este nevoie de experienţă. Aceasta poate fi

acumulata direct prin observarea comportamentului altora sau prin practica, ori indirect (e.g. din

lecturi). Astfel, dacă experienţa conduce la o modificare relativ permanenta a comportamentului,

atunci se poate vorbi de învăţare.

Prin urmare, prezicerea şi explicarea comportamentului pot fi realizate doar în condiţiile

înţelegerii modului în care învăţarea contribuie la modificarea atitudinii şi în final al

comportamentului. Din punct de vedere teoretic se poate vorbi de o taxonomie a învăţării:

învăţare clasică (de tip Pavlov), învăţare operantă (de tip Skinner) şi învăţare socială.

25

Învăţarea clasică reprezintă un răspuns condiţionat rezultat în urma unei asocieri

repetate intre un stimul condiţionat si un stimul necondiţionat.[idem]

Exemplul cel mai cunoscut de învăţare clasică este experimentul lui Pavlov. Problema care se

ridică este aceea a legăturii dintre concluziile trase de omul de ştiinţă rus şi disciplina

comportament organizaţional. Astfel, deşi după cum va reieşi din exemplele de mai jos, acest tip

de învăţare are relevanţă pentru organizaţii, şi mai ales pentru programele de pregătire şi

dezvoltare a personalului unei instituţii deşi criticile care i se aduc vizează explicarea doar

parţială a procesului de învăţare la nivel de individ. Prin urmare, faptul că un anumit tip de

comportament este determinat de un anumit tip de eveniment caracterizează respectivul

comportament drept pasiv, reflexiv în timp ce comportamentul indivizilor în cadrul organizaţiilor

este mai curând unul voluntar. Astfel, angajaţii aleg sa ajungă la timp la serviciu sau să-si

consulte superiorul asupra problemelor cu care se confrunta. Acest tip de comportament poate fi

explicat prin intermediul condiţionării/ invatarii operante postulate de B.F. Skinner şi care va fi

abordat în continuare.

Exemple

Într-o fabrică, de fiecare dată când erau planificate vizite din partea

managerilor executivi, birourile erau curăţate si ferestrele şterse. Acest lucru a

avut loc timp de ani buni. În cele din urma, de câte ori ferestrele erau şterse

(chiar si când nu aveau loc vizite) angajaţii încercau să arate cât mai festiv.

Astfel oamenii au învăţat sa asocieze curăţarea geamurilor cu vizitele

managerilor.

Un pilot învaţă în timpul antrenamentelor de la instructorul de zbor faptul că

lumina roşie de pe bord indică poziţionarea avionului la o altitudine mai joasă

decât cea normală, ceea ce îi impune ridicarea avionului la altitudinea

potrivită. Prin urmare, prin exerciţiu constant pilotul va asocia lumina roşie

cu necesitatea ridicării avionului la o altitudine mai mare, deşi intructorul nu

se va mai afla lângă el pentru a-l avertiza asupra acestui lucru. [Steers, R. M,

J. Stewart Black 94]

Colindele de Crăciun evocă adesea copilăria : cântecele sunt asociate

spiritului sărbătorii si evocă amintiri dragi generând sentimentul de euforie

26

[Robbins, S.P., Timothy A. Judge 07]

Reflectaţi asupra tipului de comportament pasiv pe care îl aveţi în anumite situaţii

în cadrul organizaţiei unde lucraţi. Identificaţi stimulul care a condus la

perpetuarea acestuia.

Învăţarea operantă propusă de B. F. Skinner, J. B. Watson, Thorndike susţine ideea

conform căreia comportamentul uman este rezultatul recompenselor sau sancţiunilor primite ca

urmare a acţiunilor întreprinse la nivel individual.

Conform legii efectului postulată de Thorndike, dintre rezultatele obţinute în urma

derulării unei acţiuni anume, cele resimţite de individ ca fiind plăcute vor genera repetarea

respectivei acţiuni, în timp ce acelea percepute ca neplăcute vor fi evitate. Prin urmare, în cazul

acestui tip de învăţare subiectul învaţă să acţioneze asupra mediului înconjurător pentru a ajunge

la consecinţele dorite.

Problema majoră ridicată de învăţarea operantă este dată de faptul că ceea ce poate

constitui un consolidator comportamental pentru un individ, nu este resimţit la aceeaşi intensitate

şi în aceeaşi măsură de un alt individ. Astfel, ceea ce pentru cineva reprezintă o răsplată, pentru

altcineva se poate constitui în sancţiune. În acest sens, capcana cel mai des întâlnită este de a

presupune că ceea ce nouă ne face plăcere, face plăcere de asemenea şi celor din jurul nostru.

Exemple

Dacă întârzierile repetate ale unui angajat sunt penalizate cu reţineri salariale,

în cele din urmă respectivul angajat va învăţa că pentru a fi plătit integral

trebuie să vină la serviciu la timp.

Dacă unui angajat i se cere să lucreze ore suplimentare dar la evaluarea de

serviciu acest efort nu este consolidat pozitiv, mai mult ca probabil ca în

momentul în care i se va solicita să facă ore suplimentare va refuza.

Manifestările temperamentale din partea copiilor pot fi explicate de cele mai

multe ori prin lipsa atenţiei din partea părinţilor. Astfel, e posibil ca deşi în

trecut aceşti copii să fi avut parte de atenţie atunci când comportamentul lor

era cel dorit de părinţi, în prezent nivelul atenţiei părinţilor să nu mai fie

27

acelaşi datorită unor varii motive cum sunt apariţia unui nou membru în

familie, probleme financiare, etc. Prin urmare, copiii descoperă destul de

repede că dacă se comportă inadecvat vor primi atenţia dorită, iar părinţii vor

ajunge să acorde mai puţină atenţie comportamentului dorit în defavoarea

celui deviant.

1. Care sunt diferenţele între învăţarea clasică şi cea de tip operant?

2. Cum aplicaţi învăţarea de tip operant în cazul unor indivizi care nu au fost

angajaţi niciodată şi pe care trebuie să-i stimulaţi în vederea ducerii la

îndeplinire a unor sarcini precise? (luaţi în discuţie problema financiară).

Învăţarea socială reprezintă procesul de modelare comportamentală în urma interacţiunilor

dintre nivelul cognitiv al unui individ, comportamentul său şi mediul în care respectivul individ

activează.

Implicaţiile definiţiei de mai sus rezidă într-o perspectivă mai amplă asupra a ceea ce

înseamnă comportamentul individului într-un anumit context. Astfel, respectivul comportament

este văzut ca fiind la intersecţia între controlul exercitat de mediu asupra individului (e.g.

concedierea) şi cel exercitat de individ asupra mediului (e.g. demisia), în condiţiile în care

respectivul individ deţine un oarecare control asupra procesului de învăţare. Astfel, spre

deosebire de învăţarea de tip operant, premisele de la care pleacă învăţarea socială promovează

ideea că răspunsul comportamental la stimulii din exterior este influenţat de procesele cognitive

ale subiectului.

Conceptele de bază ale învăţării sociale sunt: atenţia, retenţia, reproducerea/ imitarea,

consolidarea.

Atenţia sau observarea comportamentelor altor persoane, a mediului este primul pas al

învăţării sociale. Astfel, tendinţa oricăriu individ este de a fi influenţat de acele modele care au

importanţă şi relevanţă pentru el.

Retenţia se referă la cât de mult influenţează un model instituit de cineva chiar şi după ce

persoana respectivă nu mai este prezentă.

Reproducerea/ imitarea dovedeşte faptul un individ este capabil să pună în practică ceea ce

a observat, respectiv să imite modelul pe care şi l-a ales.

28

Consolidarea vizează motivarea individului de a continua să se comporte de o anumită

manieră,motivare manifestată prin învăţarea, repetarea şi manifestrea comportamentului vizat.

Exemple

Stilul de leadership poate acţiona ca model de comportament pentru angajaţi:

un leadership orientat către sarcină poate determina un comportament

competitiv din partea angajaţilor.

Care sunt diferenţele între învăţarea de tip operant şi învăţarea socială?

U2.4. Consolidarea învăţării

Învăţarea este un proces care are loc nu numai la locul de muncă, în cadrul cursurilor

plătite de companie, ci permanent. Prin urmare, preocuparea oricărui manager este de a se

asigura că în cazul angajaţilor pe care îi are în subordine acest proces este unul gradual şi ghidat

către consolidarea comportamentelor dorite şi dezirabile în cadrul unei organizaţii. Din acest

punct de vedere există patru modalităţi de consolidare a comportamentului individual:

consolidare pozitivă, consolidare negativă, extincţia şi sancţiunea.

Consolidarea pozitiva implică aplicarea sau adăugarea unui stimul care conduce la

creşterea sau menţinerea unui comportament [Johns, G. 96]. Astfel, de obicei un stimul sau

motivator resimţit ca plăcut va acţiona în favoarea permanentizării unui anumit tip de

comportament.

Exemple

Spre exemplu, laudele pentru un lucru bine făcut pot acţiona în calitate de

consolidatori pozitivi.

Identificaţi alţi consolidatori pozitivi ce pot fi utilizaţi în cadrul organizaţiilor.

Consolidarea negativă se referă la înlăturarea unui stimul care conduce la creşterea sau

menţinerea unui comportament[idem].

29

Exemple

Spre exemplu, dacă în timpul cursului lectorul adresează o întrebare studenţilor,

iar aceştia nu cunosc răspunsul ei vor începe să caute prin notiţe în încercarea de

a lăsa impresia că sunt ocupaţi şi preocupaţi de efortul de a găsi răspunsul

potrivit. Prin urmare, atitudinea acestora acţionează în calitate de consolidator

negativ pentru lector deoarece acesta va evita să-i numească pe cei care par

preocupaţi.

De asemenea, dacă un subordonat continuă să întârzie la serviciu, iar de fiecare

dată când întârzie i se atrage atenţia asupra comportamentului deviant, e posibil

ca acest lucru să acţioneze în calitate de consolidator negativ cu ajutorul căruia

respectivul va fi determinat să nu mai întârzie.

Totodată, extrapolând discuţia la sfera socială şi cea familială, putem spune că

cicăleala părinţilor poate acţiona ca stimul negativ în măsura în care cel vizat va

adopta comportamentul dorit doar pentru a evita manifestarea respectivului

consolidator.

Identificaţi alţi consolidatori negativi ce pot fi utilizaţi în cadrul organizaţiilor

pentru modelarea comportamentului .

Extincţia implică abandonarea treptată a comportamentului ca urmare a încetării

consolidării[ibidem] .

Exemple

Spre exemplu, dacă un muncitor are obiceiul de a se plânge şefului de colegii săi,

şeful poate pune capăt acestui tip de comportament prin eliminarea factorilor

consolidatori care au condus la manifestarea comportamentală de această natură

(e.g. atenţia acordată, aprobarea comportamentului, etc.).

De asemenea, dacă un instructor nu doreşte să răspundă întrebărilor care apar în

timp ce predă, îşi poate determina studenţii să renunţe la acestea prin ignorarea

repetată a celor care ridică mâna pentru a-şi arăta dorinţa de a pune întrebări.

30

Identificaţi în cadrul organizaţiei în care lucraţi alte exemple de abandonare a

unui comportament ca urmare a încetării consolidării.

Sancţiunea sau aplicarea unui stimul potrivnic ca urmare a unui comportament si care este

proiectat sa scadă probabilitatea acelui comportament[ibidem] reprezintă o altă modalitate de

consolidare comportamentală căreia însă trebuie să i se acorde o foarte mare atenţie datorită

posibilităţii ca sancţiunea să conducă nu la eliminarea comportamentului nedorit, ci chiar la

consolidarea acestuia. Din acest punct de vedere există o serie de principii care trebuie aplicate

pentru ca sancţiunea să poată fi considerată o modalitate de consolidare a unui comportament

dezirabil. Principiile de bază care trebuie avute în vedere în momentul aplicării unei sancţiuni

sunt după cum urmează:

1. Sancţiunea trebuie să fie în concordanţă cu gravitatea comportamentului observat

2. Sancţiunea trebuie aplicată imediat după observarea comportamentului nedorit.

Amânarea aplicării ei, sau aplicarea la intervale neregulate îi reduce eficacitatea. Dacă

circumstanţele nu permit totuşi aplicarea imediată a sancţiunii, în momentul în care se doreşte

sancţionarea trebuie recreate acele circumstanţe care au dus la necesitatea sancţionării unui

comportament nedorit.

3. Sancţiunea nu trebuie aplicată în public

4. Angajatul trebuie să ştie pentru ce este sancţionat.

Exemple

Spre exemplu, dacă un angajat are o atitudine neadecvată faţă de un client, acesta

va fi chemat mai târziu în biroul şefului. Acesta va trebui să îi explice care a fost

comportamentul nedorit şi poate de asemenea pune în scenă un joc de rol (i.e. joc

în care şeful să fie angajatul care a greşit, iar angajatul să fie clientul faţă de care

s-a manifestat comportamentul inadecvat) din care respectivul angajat să-şi dea

seama unde a greşit.

Reflectaţi asupra unei situaţii in care utilizarea sancţiunii pentru stoparea unui

comportament nedorit a fost ineficace. De ce nu a avut efect sancţionarea in acest

caz?

31

Erori organizaţionale privind consolidarea

De multe ori, deşi ca manager sau în calitate de coleg utilizaţi diverse tehnici prin care încercaţi

să consolidaţi mai mult sau mai puţin conştient anumite tipuri de comportamente, acestea dau

greş din varii motive. Câteva dintre posibilele cauze ale eşecului se pot datora:

confundării recompenselor cu consolidatorii, respectiv utilizării unui stimulent care nu

conduce la un comportament dorit şi care de cele mai multe ori ajunge să fie un

considerat un drept binemeritat

Exemple

Spre exemplu, al 13-lea salariu: acordarea acestuia nu îi determină pe cei care îl

primesc să-şi îndeplinească obiectivele cu mai multă sârguinţă, în timp ce

neacordarea sa este resimţită ca privare de un drept

Identificaţi alte situaţii în care consolidatorii sunt confundaţi cu recompensele.

neglijării diversităţii preferinţelor pentru consolidare.

Exemple

Spre exemplu un manager poate neglija importanţa pe care un angajat o acordă

muncii sale. Prin urmare, ca recompensă pentru eforturile depuse, angajatului i se

permite să-şi ia câteva zile libere, deşi respectivul nu-şi doreşte poate decât să-şi

continue proiectele în derulare.

De asemenea, ca recunoaştere a profesionalismului şi experienţei un angajat care

în viaţa particulară este şi cap de familie este numit manager de proiect. Acest

lucru implică multe provocări şi petrecerea mai multor ore după program ceea ce

nu se încadrează neapărat în lista de aşteptări pe care angajatul o are de la slujba

sa.

32

Identificaţi alte situaţii organizaţionale în care utilizarea consolidatorilor se face

fără a acorda atenţie diversităţii preferinţelor.

neglijării unor importante surse pentru consolidare. În această situaţie, deşi principiile de

consolidare pot fi corect aplicate, efectele vizate pot fi eludate deoarece nu se iau în

calcul alţi factori care le pot submina eficienţa.

Exemple

Spre exemplu, atitudinea membrilor grupului din care face parte cel al cărui

comportament se doreşte a fi consolidat poate fi una de denigrare a

consolidatorului şi implicit de subminare a puterii acestuia de acţiune

Ce alţi factori în afara presiunii grupului de apartenenţă pot diminua eficienţa

unor consolidatori. Exemplificaţi şi explicaţi.

Strategii de consolidare şi efectele lor

Aşa cum observă Costello şi Zalkind [Steers, R. M, J. Stewart Black 94], ,,Viteza de învăţare şi

durata efectelor acestui proces depind de momentul aplicării consolidatorilor”. Prin urmare,

cunoaşterea strategiilor de consolidare este un aspect pe care orice manager ar trebui să-l ia în

calcul în momentul în care vizează rezultate cât mai bune din partea subordonaţilor. În cele ce

urmează sunt prezentate tipurile de consolidare, semnificaţia acestora, precum şi efectele pe care

le au asupra comportamentului. Ceea ce trebuie reţinut însă în momentul parcurgerii acestor

informaţii este faptul că durata cât mai mare de manifestare a efectelor consolidatorilor şi

implicit extincţia cât mai lentă a comportamentului vizat sunt condiţiile ideale care trebuie avute

în vedere în momentul analizei celor mai potriviţi consolidatori.

Tipul de

consolidare

Explicare Efectul asupra

comportamentului

Exemplu

Continua Recompensa acordata de

fiecare data când apare

Învăţare rapida a noului tip

de comportament dar si

Complimentele,

laudele

33

comportamentul dorit <extincţia> rapida a

acestuia

Interval fix Recompensa acordata la

intervale fixe de timp

Performante medii,

neregulate urmate de o

<extincţie> rapida

Plăţile săptămânale

Interval

variabil

Recompensa acordata la

intervale variabile de timp

Performante relativ mari si

stabile cu <extincţie> lenta

Testele neanunţate

Raport fix Recompensa acordată în

momentul realizării unei

performanţe/obţinerii unor

rezultate bine definite

Performanta ridicata,

stabila dar cu <extincţie>

rapida

Plata la bucata

Raport

variabil

Recompensa acordată după un

număr variabil de răspunsuri/

rezultate

Performanţă foarte mare

urmata de <extincţie>

lenta

Vânzările cu

comision;

Pocherele

Mecanice

1. Care dintre strategiile de consolidare sunt cele mai eficiente? Argumentaţi.

2. Faceţi comparaţia între strategiile de consolidare pe care le poate utiliza un

supraveghetor pentru a conduce comportamentul legat de muncă al unui

subordonat experimentat faţă de unul lipsit de experienţă.

3. Cum aţi comenta din perspectiva învăţării următoarele situaţii: studenţii sunt

examinaţi doar la sfârşitul cursului; profesorii dau patru examene în timpul

semestrului, examene anunţate din prima zi de curs; nota finală reprezintă un

cumul al notelor date ca urmare a numeroase teste date de-a lungul

semestrului si neanunţate din timp.

U2.5. Rolul învăţării în modificarea comportamentului organizaţional

Modificarea comportamentului organizaţional ţine de utilizarea principiilor învăţării

operante în vederea modelării comportamentului uman în conformitate cu un set de standarde

bine definite. Abordarea ei în cadrul acestui capitol şi nu în cadrul celui referitor la motivaţie este

34

dată de faptul că ea nu reprezintă o teorie de sine stătătoare, cât o tehnică care îşi propune să

ofere o serie de soluţii limitate de diversitatea indivizilor din cadrul organizaţiilor şi de

variabilele ce ţin de tipurile de slujbe. Oricum, în companiile care au aplicat această tehnică până

în prezent s-au înregistrat nu numai scăderi ale costurilor dar şi îmbunătăţiri ale performanţelor

angajaţilor. Prin urmare, pentru a vedea dacă modificarea comportamentului organizaţional în

calitate de tehnică se poate aplica în organizaţia în care lucraţi trebuie înţelese mai întâi ipotezele

de lucru care fundamentează această tehnică, precum şi paşii care trebuie urmaţi în vederea

implementării acesteia.

Ipotezele de lucru care fundamentează modificarea comportamentului organizaţional în

calitate de tehnică de motivare a performanţei organizaţionale sunt următoarele:

1. Comportamentul indivizilor în cadrul unei organizaţii este mai curând unul pasiv sau reactiv

(şi nu unul proactiv) datorită tendinţei generale la nivel de individ de a răspunde mai curând unor

stimuli de mediu decât de a-şi asuma responsabilitatea iniţierii unor acţiuni specifice.

2. Atenţia în cadrul organizaţiei ar trebui să fie îndreptată nu asupra unor nevoi, atitudini,

obiective sau niveluri motivaţionale stipulate de diverse teorii şi care sunt destul de greu

detectabile în viaţa de zi cu zi, ci asupra comportamentului care poate fi observat şi cuantificat.

3. Implementarea schimbării în cadrul unei organizaţii şi permanentizarea comportamentului

care o susţine sunt rezultatul consolidării, aşa cum aceasta a fost prezentată în subcapitolele

anterioare.

Realizarea unui program de modificare a comportamentului organizaţional

Dacă se doreşte cu adevărat modificarea comportamentului la nivel de individ sau de grup în

cadrul unei organizaţii atunci este necesar un program riguros stabilit. Din acest punct de vedere

specialiştii în domeniu[Steers, R. M, J. Stewart Black 94] consideră că un asemenea program ar

trebui să includă cinci stadii:

1. Stabilirea comportamentelor dorite şi a criteriilor de evaluare a acestora. Spre exemplu,

comportamente general valabile şi dezirabile în cadrul oricărei organizaţii pot fi respectarea

programului de lucru, îndeplinirea sarcinilor de lucru la timp şi calitativ. Pornind de la acestea

managerii trebuie să determine care sunt criteriile de evaluare a acestor comportamente, deşi

uneori este foarte dificil de cuantificat spre exemplu îndeletnicirile zilnice ale unui angajat.

2. Realizarea unui ,,audit” comportamental, evaluarea comportamentelor deja identificate

ca importante pentru o anumită organizaţie. Se vizează astfel identificarea discrepanţelor

35

între obiectivele managerilor şi realitatea din cadrul organizaţiei în vederea corectării

comportamentelor deviante. Spre exemplu, se poate evalua situaţia respectării programului de

lucru, iar această evaluare poate scoate în evidenţă un nivel ridicat de absenteism şi de întârzieri

în cadrul unui departament anume, ceea ce ar putea explica alte aspecte negative legate de

performanţa acestuia şi care nu au primit o explicaţie plauzibilă.

3. Stabilirea unor obiective comportamentale specifice vizează fiecare angajat în parte

deoarece multe dintre programele de modificare a comportamentului organizaţional eşuează

tocmai datorită omiterii acestei etape. Astfel obiectivele stabilite (e.g. reducerea absenteismului

şi a întârzierilor, reducerea numărului de piese defecte de pe o linie de producţie) trebuie să fie

nu numai realiste, dar şi acceptabile pentru angajaţi. În caz contrar obiectivele sunt lipsite de

relevanţă. Tot în această privinţă, trebuie avut în vedere faptul că realizarea obiectivelor este un

proces gradual. Astfel, dacă spre exemplu un angajat lipseşte în medie de 20 de ori într-o lună,

un prim obiectiv ar fi reducerea numărului de absenţe să zicem la 15. Odată atins, rezultatul

trebuie consolidat înainte de impune următorul obiectiv (i.e. de a micşora numărul de absenţe la

10). Se ajunge astfel la obiectivul programului în sine, respectiv de a modifica comportamentul

organizaţional în funcţie de necesităţile organizaţionale.

4. Dezvoltarea unei strategii de intervenţie. Pe baza rezultatelor observate şi a obiectivelor

stabilite se dezvoltă o strategie de intervenţie în vederea obţinerii comportamentelor dorite. O

asemenea strategie va trebui să ia în calcul necesitatea efectuării unor modificări (e.g. cum ar fi

la nivelul relaţiilor dintre performanţe şi recompense, dintre procesele organizaţionale-

tehnologiile folosite- grupurile existente- sarcinile distribuite).

5. Consolidarea comportamentelor dorite reprezintă un ultim stadiu foarte important pentru

orice program de modificare a comportamentului organizaţional. Date fiind informaţiile deja

existente referitoare la această temă, nu vom mai insista asupra acestui subiect în subcapitolul de

faţă.

În ce măsură constituie consolidarea comportamentului angajaţilor o formă de

manipulare din partea angajatorilor?

Autoconducerea

36

Conform definiţiei [Johns, G. 96] conceptului de autoconducere, aceasta din urmă se

referă la punerea în aplicare a principiilor învăţării în vederea dirijării propriului comportament.

Astfel, privit prin prisma disciplinei comportament organizaţional, devine mai mult decât

evidentă importanţa metacunoaşterii a ceea ce înseamnă propriul comportament raportat la

comportamentul altor indivizi din cadrul unei organizaţii date. În consecinţă, raportând

informaţiile furnizate de definiţia de mai sus la cunoştinţele anterioare legate de comportamentul

individual influenţat de un loc al controlului extern sau intern trebuie subliniat faptul că

dezvoltarea capacităţii de autoconducere reduce posibilitatea ca o persoană adopte un tipar

comportamental ce poate fi descris ca fiind sub influenţa controlului extern.

Privit în termeni generali, acest concept poate fi dezvoltat şi pus în aplicare în plan

individual prin parcurgerea paşilor de mai jos:

1. Observarea propriului comportament în raport cu comportamentul cerut de organizaţie şi

sintetizarea acestuia într-un set de date precise.

Exemple

Spre exemplu, dacă observaţi că în cadrul organizaţiei în care lucraţi vi se atrage

atenţia că efortul pe care îl depuneţi în realizarea sarcinilor este mult mai mare în

comparaţie cu calitatea şi valoarea rezultatelor obţinute. Prin urmare, începeţi să

vă automonitorizaţi activităţile desfăşurate pe o anumită perioadă de timp pentru

a descoperi care activităţi vă solicită prea mult efort, efort care este totodată inutil

sau care poate fi diminuat printr-o mai bună gestionare a activităţii.

2. Observarea comportamentului celor din jur cu scopul de a găsi un comportament care poate fi

urmat sau imitat din perspectiva cerinţelor şi obiectivelor organizaţionale.

După reflecţia asupra propriilor acţiuni îi observaţi pe cei din jur pentru a descoperi cele mai

eficiente metode de a ajunge le rezultatele dorite cu efort scăzut şi pentru a le imita/urma în

funcţie de obiectivele pe care vi le propuneţi. Trebuie remarcat însă faptul că punerea în aplicare

a pasului doi se face ţinând cont de propria personalitate.

3. Stabilirea de obiective proprii pe termen scurt şi lung

37

În urma sau simultan constatărilor efectuate în urma parcurgerii primilor doi paşi vă stabiliţi

propriile obiective.

Exemple

Spre exemplu vă puteţi impune ca obiectiv pe termen scurt să renunţaţi la una

dintre activităţile care vă solicită foarte mult şi care nu duce la rezultatele

scontate şi s-o înlocuiţi cu una care aţi observat că este efectuată cu succes de

unul dintre colegi.

4. Repetarea comportamentului nou până când acesta este înţeles şi acceptat de cei din jur.

Schimbarea sau renunţarea la una dintre activităţile pe care le desfăşuraţi în mod constant

implică o modificare comportamentală. Implicit, înţelegerea şi acceptarea noului comportament

de către cei din jur se va face doar prin repetare sau chiar explicare a propriilor motivaţii.

Exemple

Spre exemplu, luaţi în calcul renunţarea la băutul cafelei de dimineaţă împreună

cu colegii de birou în favoarea unei activităţi care vă ajută să câştigaţi timp în

ducerea la îndeplinire a sarcinilor de serviciu

5. Autoconsolidarea atingerii unuia dintre obiectivele propuse.

Odată atins un obiectiv, comportamentul care a condus la realizarea acestuia trebuie consolidat,

principiile şi argumentele în favoarea consolidării fiind deja trecute în revistă în cadrul acestui

capitol.

Să ne reamintim...

Învățarea are un rol deosebit de important în schimbarea comportamentului în

cadrul organizațiilor.

Există trei tipuri de învățare:

învăţare clasică (de tip Pavlov),

învăţare operantă (de tip Skinner) şi

învăţare socială.

Conceptele de bază ale învăţării sociale sunt:

38

atenţia,

retenţia,

reproducerea/ imitarea,

consolidarea.

Există patru modalităţi de consolidare a comportamentului individual:

consolidare pozitivă,

consolidare negativă,

extincţia şi

sancţiunea.

Strategiile de consolidare sunt în număr de cinci:

Continua

Interval fix

Interval variabil

Raport fix

Raport variabil

Punerea în aplicare a principiilor învăţării în vederea dirijării propriului

comportament poartă numele de autoconducere.

U2.6. Rezumat

Învăţarea clasică reprezintă un răspuns condiţionat rezultat în urma unei asocieri

repetate intre un stimul condiţionat si un stimul necondiţionat

Învăţarea operantă susţine ideea conform căreia comportamentul uman este

rezultatul recompenselor sau sancţiunilor primite ca urmare a acţiunilor întreprinse

la nivel individual.

Învăţarea socială reprezintă procesul de modelare comportamentală în urma

interacţiunilor dintre nivelul cognitiv al unui individ, comportamentul său şi mediul

în care respectivul individ activează.

Consolidarea pozitiva implică aplicarea sau adăugarea unui stimul care conduce la

creşterea sau menţinerea unui comportament

Consolidarea negativă se referă la înlăturarea unui stimul care conduce la creşterea

sau menţinerea unui comportament

39

Extincţia implică abandonarea treptată a comportamentului ca urmare a încetării

consolidării

Sancţiunea reprezintă aplicarea unui stimul potrivnic ca urmare a unui

comportament si care este proiectat sa scadă probabilitatea acelui comportament

Există o serie de principii care trebuie aplicate pentru ca sancţiunea să poată fi

considerată o modalitate de consolidare a unui comportament dezirabil.

Neaplicarea corectă a principiilor consolidării conduce la erori organizaţionale.

Modificarea comportamentului organizaţional ţine de utilizarea principiilor învăţării

operante în vederea modelării comportamentului uman în conformitate cu un set de

standarde bine definite.

Dacă se doreşte cu adevărat modificarea comportamentului la nivel de individ sau de

grup în cadrul unei organizaţii atunci este necesar un program riguros stability.


1. Ce este învăţarea?

2. Comentaţi următorul citat din Jane Austin din perspectiva învăţării operante:

Jumătate din oamenii acestei planete nu poate înţelege ce aduce plăcere

celeilalte jumătăţi a planetei.

3. Gândiţi-vă la câteva exemple de comportament pe care îl repetaţi destul de

des la locul de muncă. Care sunt consolidatorii pozitivi si negativi care

menţin acest comportament?

4. Managerii recurg adesea la sancţionarea comportamentelor ineficace. Care

sunt câteva din solicitările practice ale muncii manageriale tipice care conduc

la aceasta stare de lucruri?

5. Sunteţi angajat doar de trei zile în cadrul unei organizaţii. Cum parcurgeţi

paşii prin care ajungeţi la autoconducere?

U2.8. Studiu de caz

THRIVING ON CONTINUOUS LEARNING AT HEWLETT-PACKARD AMERICA’S

SOFTWARE MANUFACTURING (ASM): IT’S MORE THAN A STRATEGY — IT’S

THEIR CULTURE

40

IN BRIEF

Hewlett-Packard (HP) America’s Software Manufacturing (ASM) employees in Nashua, NH not

only survived corporate changes but thrived. They’re banking on continuous learning and

improvement, and can show the results of this successful strategy.

What if you could turn on people’s minds, transforming thoughts and unlocking creativity in

ways that enhance individual and overall performance? Better yet, can you keep that innovative

mind-spring wound up and ticking for years at a time? That might sound a bit fuzzy or flaky to

the number-crunchers among us. And yet it is exactly this sort of thinking that created a

continuous learning environment at Hewlett-Packard (HP) America’s Software Manufacturing

(ASM) in Nashua, NH and continues to inspire measurable performance gains. ASM employees

provide software for internal HP operations as well as for third party software developers and

OEMs. Here’s how the HP folks figured out a way to make continuous improvement (CI)

everybody’s business at ASM, and how this approach boosted their customer service and other

performance standings.

Selected examples of ASM’s 2004CI activities are shown in the box, “ASM

Activities/Improvements.”

ASM Activities/Improvements

Customer FastJIT (ASM’s version of kaizen • techniques): $19,289 cost avoidance

Removal of carousel in a high-volume kitting area small group improvement activity

(SGIA): $40,907 cost avoidance

Automated pricing (Green Belt): $100,000 cost savings and $33,000 cost avoidance

Offsite product master storage (SGIA): $420,000 cost savings

Transitioned previously-outsourced HP software releases to internal (SGIA): $510,000

cost savings

ASM shipping carrier automation project (SGIA): $34,763 cost avoidance.

BUILDING A CONTINUOUS LEARNING/IMPROVEMENT CULTURE

ASM employees’ willingness to accept the notion of continuous learning and development as

part of their job/role likely stems in part from the transitions and uncertainties they’ve

41

experienced. Bob DiGregorio, plant manager, said, “We started with Digital Equipment, then

later a merger by Compaq, and now we are part of HP. We have moved through three very

different corporate environments and cultures in a three-year period.

Change proved to be the rule, not an exception, for all of us.” Although employees at the Nashua

operation have practiced CI for some time, there’s a major difference when it is integrated with

continuous learning, according to DiGregorio. “The traditional CI approach was to ensure we

kept up with changes and events,” he said. “As we continued our focus on continuous learning,

we adopted the notion that we need to move ahead of change by providing and creating readiness

through learning and development, not just reacting to events. We looked at how a teaching

hospital operates, what their work is, and how they learn as they treat patients, and how we can

apply these concepts. We adopted the motto, ‘The Work Will Teach Us.’”

Their “ASM University” (or ASMU, an in-house resource — see the later description about

ASMU), for example, is not just a program or series of programs, but symbolically represents a

way of thinking about learning and how they can apply these “lessons” in day-to-day activities.

“We believe that the way people think affects the way they behave, and in turn impacts our

results,” said DiGregorio. “We try every day, in every way, to enhance the quality of our

thinking. The cumulative effect is that we are thriving on people’s minds as they act and react in

various situations.”

About Hewlett-Packard’s (HP) America ’s Software Manufacturing (ASM) in Nashua, NH

Software manufacturing and distribution is what 179 full-time employees and more than 250 “Q-

Flex” just-in-time workers do at Hewlett-Packard (HP) America’s Software Manufacturing (ASM)

facility in Nashua, NH. They provide software for internal HP operations as well as for third party

software developers and OEMs. ASM supports more than 2600 products. The Nashua facility is

approximately 182,000 sq. ft. ASM also encompasses a Fremont, CA plant.

TEAM-BASED, FOCUSED ON OVERALL GAINS

Continuous learning at ASM goes hand-in-hand with their teaming approach — a second critical

element in their overall culture. “Everything we do is team-based,” said Bob Dufresne,

manufacturing/employee engagement manager. “Our philosophy and our activities, through

teamwork, help everyone to understand our processes, from front to back. This enables us to

merge operating and improving into our daily activities. We do not view ourselves as working in

42

segmented functions within ASM. We share what we do with others because we are all part of

ASM, and ultimately HP, in our pursuit of customer satisfaction. Basically, we live in

organizations, but work in teams.”

Employees are encouraged to participate in OLF (Operations Leadership Forum), which is a

“town hall meeting” each Friday. Daily, weekly, and quarterly results are reviewed and

discussed, and employees share specific improvements with others. These sessions reflect the

operation’s value and recognition of CI and learning. CI’s grassroots momentum is reflected in

smaller, informal improvements that are a natural part of daily activities. “We do as much as we

can that’s ‘quick and effective,’” Dufresne said.

TARGETING SPECI FIC IMPROVEMENTS

Following on continuous learning/CI and team-based activities, a third key element in ASM’s

successful operation is the alignment to their overarching goals. The corporate hierarchy of

integrated goals and objectives was severely impacted as a result of the mergers. “We found

ourselves ‘disconnected’ to the strategic framework of the various companies. As a result, we

adopted the Malcolm Baldrige framework, which provided us a disciplined, adaptable, proven,

and effective methodology to run our operation,” DiGregorio said. “It was a significant

milestone in our development.”

ASM developed Managing for Results (MFR — see Figure 1) as a means to ensure continuing

efforts on specific, needed improvements. “We put together a goal-specific integrated roadmap,

calling out our key initiatives and strategies each year, based on key ingredients or needs that

come from our customers and corporate goals,” DiGregorio added.

MFR aligns strategies, goals, and metrics with customer-driven improvement activities. MFR

clearly articulates to employees the impact that their individual activities and performance has on

overall operating results. MFR provides a methodology and operating network for everyone.

MFR teams are aligned with ASM’s overarching goals. Each team develops a set of Critical

Success Factors, with stretch goals that create gaps used to trigger improvement activities.

Individual as well as team knowledge and creativity power these improvement activities.

Employees identify gaps, diagnose causes, and are empowered to make required changes for

improvements.

ASM’s overarching goals are:

43

• Loyal customers: Associates strive to improve and sustain customer service supported by

predictability, customer loyalty, customer site visit feedback, delivery, quality, and other factors.

• Inspired people: CI participation and performance plans for teams and individuals contribute to

employee “inspiration.” Also important are recognition, learning effectiveness tracking,

employee satisfaction (ASM has consistently exceeded corporate averages in all categories such

as communications, teamwork, rewards and recognition, and development), leadership

effectiveness (360degree reviews, for example), effective communications,

community/employee events, and other areas.

• Best cost: Asset management is carefully and continuously monitored. Among their

measurables are inventory turns, freight cost, business system availability, resource utilization

(effective use of people on a just-in-time [JIT] basis), capital cycle count, and spending.

Outstanding results: Reflect day-by-day, all-out attention to operating results.

Visibility management is very important. Each area displays the major metrics and results they

utilize to monitor their group’s performance, and also their tie into ASM’s overall metrics.

RELATIONAL MAPPING

Strategic Worldwide Blueprint

Goals Loyal customers Inspired people Dynamic

relationships

Outstanding results

CSF TCE customer

team

Inspired people

team

Dynamic

relationships team

Business

excellence team

Operations

improvement

team

Activities Listening

post feedback

Solutions

Bid/win

Learning/

development

Skilled

Motivated

Best place to

work

Environment

Suppliers

Partners

Community

Organization

counterparts

Internal

sale/marketin

Competitors

Balridge

framework

Benchmark

results

Results

Capability

Technology

Processes

Practices

Rules

44

Leadership

development

g

Story

boards

Problem Analysis Solutions Evaluate solutions

MFR 2002

Initiative

Fast JIT/SGIA

Black Belt/Green

Belt

Fig.1. Managing for Results

VOICE OF THE CUSTOMER

Searching for even more effective ways to build their business, ASM listens to the “voice of their

customers” through surveys, day-to-day contact, and formal business reviews. ASM has

developed an effective process that allows customers the opportunity to provide timely feedback,

suggestions, and enhancements.

ASM has set aggressive goals in the area of customer satisfaction/loyalty. Its goals and metrics

target levels associated with benchmarked best-inclass companies.

Along with listening to the voice of their customers, ASM also participates in HP’s annual

“Voice of the Workplace” surveys. “The results of this comprehensive survey provide us with

much-needed information regarding what areas we need to address,” said DiGregorio. “This

formal survey, in conjunction with ASM’s ongoing communications and feedback programs,

ensures we are all in synch regarding expectations.”

ASMU : EVERYONE’S LEARNING

ASMU is the Nashua operation’s employee development program. “ASMU is the method we use

for the creation and ongoing management of knowledge capital within ASM,” said Dufresne.

(See Figure 2) Through ASMU, they want to develop and sustain knowledgeable, committed

workers who can nimbly keep ASM on a world-class pathway. The program features learning

modules designed to help employees meet current and future needs identified through

corporate/customer/employee feedback loops. All employees are encouraged to consider courses

45

that will help them build and develop the skills that will keep them not only current with their

roles, but equally important, viable for future work, according to Dufresne.

Four learning levels offer employees the opportunity to start at the beginning (baseline) in any

particular study area and progress through advanced, expert, and then mastery levels of

achievement. The ASMU “learning tracks” dovetail with MFR learnings and experience to

match current and projected needs and address any training gaps that have been identified by the

Learning Council.

Learning tracks for personal development and training and selected course offerings within them

include:

• Desktop Technology: PC skills, PowerPoint, Excel, Meeting Tools, Super User Training

• Problem Solving/CI: Green Belt, data collection and analysis, Q-Basics (baseline quality

training), FastJIT

• Leadership: ethics, coaching skills, negotiation skills, business writing

• Customer, Operational, and Business Systems Knowledge: HP Customer Connection, lead

assessor training, basics of print, finance overview.

A Learning Council oversees ASMU and is composed of all levels in the organization. ASM has

64 internal ASMU “faculty” (employees trained in specific coursework) who develop and deliver

the classes.

Employees informally add their suggestions for coursework that can help them progress in

customer service and other areas. A formal, annual survey also draws comments on needed

training.

“We believe that everyone here is a potential leader,” said Dufresne. “We all need customer,

operational, and business systems knowledge. We ensure learning in areas to move the business

forward, and we measure that progress.” Instructor and course performance are also measured.

LEARNING TRACKS LEARNING LEVELS

Desktop technology Mastery

Business systems Expert

Problem solving Advanced

Leadership Baseline

46

Customer/operational knowledge

Fig.2. ASM Continuous Learning Model

MORE LEARNING, IMPROVEMENT TOOLS

Trained in problem-solving, leadership, post-sale technologies, and other areas, ASM employees

are assisted by Green Belt and Black Belt improvement specialists within their ranks. They are

also armed with kaizen (fast-track improvement) techniques, and coached by managers who keep

an eye on problem-solving progress, enabling everyone in the ASM operation to accept

accountability for making day-by-day improvements. Ninety-two percent of their employees

participated in CI activities during the past year. Among the customer satisfaction and

productivity-boosting tools employed at ASM are demand-driven execution (continuous flow

toward customers, finding ways to slice response times); root cause analysis (eliminating

problems through cross-functional activities); and MFR (as described earlier, it is customer-

focused CI and problem-solving activities); and continuous learning through ASMU and other

programs.

An added “tool” employed here is JIT staffing — called “Q-Flex.” The program aims to put

trained people where and when they are needed, operating on a JIT basis. Approximately 225

employees work as needed on a part-time basis. They are valued as reliable and cost-effective

contributors to first-rate customer service.

LEADERSHIP EDGE

Leadership effectiveness among all employees gives ASM a competitive edge. “We use 360-

degree feedback for measuring leadership performance,” said Dufresne. “We all need to walk the

talk, not asking people to make changes that we would not make ourselves. We ask people to be

CEOs of their work areas.” For example, ASM senior managers participate in the 360-degree

feedback process. As a result, individual leadership development needs are identified and action

plans created in conjunction with their manager. These improvement plans are then incorporated

into the individual manager’s formal performance/development plan and are reviewed on a

regular basis to monitor progress. DiGregorio noted that all of these efforts carry ASM along a

competitive path — yet there are no guarantees of lifelong success in their markets. “What

motivates us to learn and do the things we do? We have survived in three company cultures,“ he

47

said. “The era of life-long employment is gone. The world we live in now is very different. What

we offer is employability — to be able to adapt and work in different situations.

We are not laser-beaming on simply keeping today’s jobs. We are paying attention to the

leadership development and learning that our employees and our business will require in the

future.”

Sursă: ***- Sustaining Lean. Case Studies in transforming Culture, Association for

Manufacturing Excellence, 2009

Temă de control1. În ce măsură organizația în care lucrați încurajează învățarea continuă în

vederea îmbunătățirii rezultatelor finale?

2. Care este rolul echipelor în procesul de învățare continuă?

3. Cât de clare sunt obiectivele organizației pentru care lucrați?

4. Care sunt măssurile luate de organizația în care lucrați pentru a primi

feedback de la client/beneficiar?

5. Dacă ar fi să gândiți un program de învățare continuă pentru organizația în

care lucrați ce ar trebui acesta să includă?

Unitatea de învățare 3. Personalitatea şi comportamentul organizaţional

Cuprins

U3.1. Introducere


U3.3. Personalitatea- definiţie

U3.4.Variabile stabile ale personalităţii : locul controlului, automonitorizarea, autostima

U3.5. Rezumat


U3.7. Studiu de caz

U3.1. Introducere

Descifrarea şi înţelegerea comportamentului individual în cadrul unei organizaţii

48

este una dintre sarcinile destul de dificile care revine oricărui manager. Dificultatea

acesteia este dată de necesitatea luării în calcul a unor factori care nu ţin numai de

de factori predictibili precum structura organizației, norme și reguli interne, ci și de

personalitatea angajaților. În acest sens, o serie de studii în domeniu [Mount et al.]

confirmă o legătură intrinsecă între acest concept și performanța în muncă a

indivizilor, între personalitatea membrilor echipelor de lucru și rezultatele tangibile

ale acesteia, între trăsăturile de personalitate și o serie de comportamente deviante.

Discuția asupra personalității implică foarte multe aspecte care nu pot fi luate în

calcul în întregiem în cadrul acestui capitol. Prin urmare dorim să atragem atenția

asupra a doar câteva aspecte care pot fi operaționalizate eficient în cadrul analizei

comportamentului individual ca parte a comportamentului organiațional. Dorim să

subliniem de la început un adevăr simplu dar adeseori neglijat: personalitatea nu

poate fi modificată, dar pe baza cunoașterii unor aspcte referitoare la aceasta pot fi

luate hotărâri în cunștință de cauză și evitate situațiile care pot aduce prejudicii la

nivel de organizație.



explice relația dintre comportamentul organizațional și personalitate;

înțeleagă și să explice cîteva din variabilele conceptului de personalitate;

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare este de 2 ore.

U3.3. Personalitatea- definiţie

Personalitatea – utilizând o definiţie larg acceptată - este un set stabil de caracteristici şi

tendinţe psihologice care determină atât aspectele comune cât şi diferenţele din comportamentul

psihologic al oamenilor (gânduri, simţăminte, acţiuni). Aceste caracteristici sunt (în general)

continue în timp şi nu pot fi înţelese doar prin prisma presiunilor sociale şi biologice de moment

[S.R. Maddi 80].

Ţinând cont de obiectivele cursului de faţă, ceea ce trebuie reţinut din definiţia de sus este

49

faptul că personalitatea se prezintă ca o constelaţie de caracteristici care interacţionează în

definirea fiinţei umane. Drept urmare, pentru a putea să înţelegem caracteristicile de

personalitate ale unui individ acesta trebuie privit ca un întreg. Puţine dimensiuni ale

personalităţii se modifică în timp. Ele sunt în general stabile şi încă nu s-au întâlnit două

personalităţi identice; chiar dacă există multe similarităţi, există şi multe diferenţe care fac

imposibil acest lucru.

Cercetările asupra personalităţii au evidenţiat, într-o măsură diferită, ponderea eredităţii şi

a mediului în evoluţia şi devenirea acesteia. Situându-ne între cele două extreme, reţinem că

personalitatea este rezultanta atât a determinanţilor fiziologici, cât şi a celor culturali, de familie

şi de grup, de rol şi situaţionali.

Dincolo de diversitatea trăsăturilor distincte ale personalităţii indivizilor, se acceptă că

există o constanţă în apariţia acestora. Aspectul i-a făcut pe cercetătorii domeniului să considere

necesară evidenţierea variabilelor fiecărei persoane în parte: auto-stima, locul controlului,

automonitorizarea. Analizarea lor în parte ne va arăta importanţa acestora pentru activitatea

managerului ca agent al schimbării şi modul în care acestea acţionează în sens pozitiv sau în sens

negativ asupra procesului de schimbare organizaţională.

Mai mult decât atât, înţelegerea conceptului de personalitate este extrem de importantă

deoarece aceasta poate avea un cuvânt important de spus în situaţiile în care rolurile în cadrul

unei organizaţii nu sunt bine definite, iar reglementările, contextele de sancţionare si consolidare

sunt slab reprezentate.

U3.4. Variabile stabile ale personalităţii : locul controlului, automonitorizarea, autostima

Locul controlului

Un rol foarte important în identificarea factorilor ce stau la baza diverselor manifestări ale

comportamentului individual în cadrul organizaţiilor îl constituie dihotomia internist- externist.

Din această perspectivă, una dintre variabilele stabile ale conceptului de personalitate este locul

controlului. Acesta se referă la tendinţa indivizilor de a atribui forţelor interne (propriei

persoane) sau externe (altor persoane, norocului) efectele evenimentelor care le influenţează

viaţa personală. În alte cuvinte, locul controlului reflectă măsura în care credem că putem fi

stăpânii propriului destin sau doar subiecţi pasivi ai deciziilor altora sau ai purei întâmplări.

50

După cum anticipam mai devreme, pe baza evidenţierii acestei trăsături de personalitate se poate

vorbi de două tipuri de personalităţi: interniştii, respectiv cei cu o dimensiune internă a locului

controlului şi externiştii. În cazul primei categorii, există tendinţa de a atribui succesele şi

nereuşitele personale propriei persoane, propriilor eforturi şi abilităţi. În privinţa celor cu un loc

al controlului extern, responsabili de reuşitele şi nereuşitele lor sunt mai degrabă alţi factori cum

ar fi norocul sau ghinionul, cunoştinţele şi relaţiile, familia, mediul extern în care evoluează,

timpul istoric pe care îl trăiesc, şi nu ei înşişi, ori efortul pe care l-au depus în decursul timpului.

Cercetările recente au arătat că oamenii cu un loc al controlului intern afişează o mai mare

motivaţie pentru munca pe care o desfăşoară, au aşteptări mult mai mari în privinţa faptului că

efortul pe care îl depun la locul de muncă îi va conduce la obţinerea de performanţe înalte,

îndeplinesc mult mai bine sarcinile care implică învăţarea şi rezolvarea de probleme, în mod

regulat primesc salarii mai mari sau au creşteri salariale şi demonstrează o mai mică anxietate

legată de locul de muncă decât externiştii.

Managerii de succes sunt mai degrabă oameni cu un loc al controlului intern decât extern. Ei cred

mai degrabă în obţinerea rezultatelor pozitive pe baza propriilor eforturi decât ca urmare a

intervenţiei altor factori în procesul activităţii lor. Schimbarea organizaţională este un continuu

proces de rezolvare a problemelor, iar eforturile se cer depuse în mod constant. Perspectivele

înceţoşate sau înnegurate ale viitorului unei organizaţii sunt îndepărtate ca urmare a încrederii în

propriile capacităţi de depăşire a greutăţilor.

Exemple

Ca un exemplu, trebuie evitată situaţia de a impune un “internist” sub un şef dur

sau un “externist” sub un şef cu o abordare relaxată. Rezultatele activităţii în

ambele cazuri vor fi slabe.

Pe baza informaţiilor teoretice şi a celor oferite în tabelul de mai jos oferiţi soluţii

pentru următoarele probleme:

Sunteţi managerul a doi subordonaţi dintre care unul este internist, iar celălalt

externist. Descrieţi tacticile de conducere pe care le-aţi utiliza cu fiecare

dintre cei doi subordonaţi.

51

Cum ar trebui să fie conduşi oamenii cu nivele diferite ale localizării

controlului, astfel încât sa aibă o performanţă crescută la locul de muncă ?

Tabelul de mai jos [Harris &Hartman 02 ] oferă o privire sintetică şi contrastivă asupra

comportamentelor specifice interniştilor şi externiştilor în funcţie de diverse variabile de la locul de

muncă.

Variabile organizaţionale Internişti Externişti

Nivelul satisfacţiei legată de rezultatele propriilor eforturi crescut scăzut

Nivelul satisfacţiei desfăşurării activităţii sub comanda unui lider cu stil

participativ

crescut scăzut

Nivelul satisfacţiei desfăşurării activităţii sub comanda unui lider cu stil

autoritar

scăzut crescut

Perceperea relaţiei dintre efortul personal şi rezultatele obţinute relevantă nerelevant

ă

Reacţia la tehnicile de motivare promovate de organizaţie favorabil

ă

-

Utilizează persuasiunea, exemplul personal şi recompensele în

influenţarea deciziilor altora

da nu

Utilizează puterea coercitivă în influenţarea deciziilor altora nu da

Luarea deciziilor pe cont propriu nu îi ridică probleme de siguranţă de

sine

da nu

Este deschis schimbării da nu

Preocupaţi pentru bine altora da nu

Preocupaţi mai curând de binele propriu decât al altora nu da

.

Pe baza chestionarului [Rotter 71] de mai jos identificaţi dacă în general sunteţi

un internist sau un externist.

Instrucţiuni de completare chestionar:

Mai jos aveţi un set de afirmaţii prin intermediul cărora puteţi afla dacă sunteţi un

52

internist sau un externist. Dintre cele două alternative (a, b) oferite alegeţi-o pe

cea care vă reflectă cel mai bine convingerile.

Nu există răspunsuri corecte sau greşite. Completaţi răspunsurile în tabelul de la

finalul chestionarului. În cazul în care consideraţi că ambele variante vă reflectă

opiniile, sau că nici una nu este relevantă pentru ceea ce credeţi, alegeţi-o pe cea

mai apropiată de propriile dumneavoastă convingeri.

1.

a. Promovările sunt rezultatul muncii asidue.

b. Câştigurile financiare importante ţin de oportunitate, de noroc.

2.

a. Consider că există o legătură directă între efortul depus şi rezultatele obţinute.

b. De multe ori am impresia că reacţiile celorlalţi sunt rezultatul întâmplării.

3.

a. Judecând după numărul tot mai mare de divorţuri eu cred că tot mai mulţi

oameni renunţă să mai lupte pentru menţinerea propriei căsnicii.

b. Căsnicia este o loterie.

4.

a. Când ştiu că am dreptate, pot fi foarte convingător.

b. Este o prostie să crezi că poţi schimba atitudinile celor din jur.

5.

a. În societatea zilelor noastre puterea cuiva de câştig depinde de abilităţile pe

care le are.

b. Promovarea este o problemă de noroc.

6.

a. Dacă ştii cum să interacţionezi cu cei din jur, îţi este foarte uşor să îi conduci.

b. Nu pot influenţa comportamentul celor din jur.

7.

a. În ceea ce mă priveşte, rezultatele pe care le obţin reflectă eforturile pe care le

depun. Norocul nu are nici un rol în această privinţă.

b. Câteodată am impresia că rezultatele mele ţin de noroc.

53

8.

a. Cei ca mine pot schimba cursul lumii dacă reuşim să ne facem auziţi.

b. Cred că ţine de idealism să crezi că poţi schimba ceva în cadrul societăţii.

9.

a. Eu sunt cel care îşi hotărăşte destinul.

b. Probabil că multe din lucrurile care mi se întâmplă ţin de şansă.

10.

a. Abilităţile interpersonale pot fi exersate.

b. Cred că este aproape imposibil să-ţi dai seama cum îi poţi mulţumi pe ceilalţi.

Rezultate chestionar:

1. a………b………. 2. a………b………. 3. a………b……….

4. a………b………. 5. a………b………. 6. a………b……….

7. a………b………. 8. a………b………. 9. a………b………

10. a………

b……….

Adunaţi de câte ori aţi optat pentru a şi pentru b. Mai mult de 5 răspunsuri a

indică faptul că sunteţi un internist. Mai mult de 5 răspunsuri b indică faptul că

sunteţi un externist.

Pornind de la concluziile trase în urma completării chestionarului, analizaţi

modul în care vă comportaţi la serviciu şi în viaţa personală. Consideraţi că

sunteţi în totalitate un internist/ externist sau există situaţii care vă impun un

anumit tip de comportament?

După cum va rezulta şi din capitolul următor referitor la procesul percepţiei, locul

controlului ţine nu numai de personalitate, ci şi de percepţie. Astfel, un individ poate avea fi un

internist la locul de muncă şi un externist în viaţa personală. Acest lucru poate fi influenţat de

factorii externi pe baza cărora un individ dezvoltă o serie de observaţii. Confirmarea acestora

prin iteraţia respectivei influenţe se translatează în atitudini şi în final în tipare comportamentale.

Factorii care contribuie la un anumit tip de loc al controlului au o influenţă decisivă şi asupra

nivelului de autostimă.

Autostima

54

Autostima, respectiv ,,gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv”, este una

dintre variabilele importante care a fost relativ recent evidenţiată ca având o influenţă marcantă

asupra comportamentului uman. Autostima poate fi definită drept propria opinie sau credinţă

asupra valorii proprii. Altfel zis, ea ne arată modul în care noi ne vedem pe noi înşine ca indivizi

capabili de valorizare. Avem încredere în forţele proprii? Credem că avem succes în tot ceea ce

facem? Suntem atractivi ca individualităţi în general? Merităm noi respectul altora sau a prietenilor

noştri?

Acestea sunt câteva întrebări prin a căror răspunsuri putem aprecia nivelul nostru de auto-stimă

şi putem observa rostul şi importanţa ei în managementul organizaţiei.

Persoanele cu un ridicat nivel al autostimei posedă calităţi deosebite de evaluare justă, independenţă în

muncă şi creativitate. Acestea sunt în stare de afecţiune, de stabilirea unor obiective înalte pentru propria

persoană şi pentru organizaţiile sau structurile sociale pe care le conduc şi dau dovadă de energie în

atingerea obiectivelor stabilite.

Posesorii de autostimă înaltă sunt mai degrabă căutători ai unor ocupaţii cu un statut social

înalt şi cu implicaţii mult mai mari ale riscului şi incertitudinii decât cei cu un nivel mai scăzut al

acestei trăsături de personalitate. Totodată, colegii şi superiorii sunt percepuţi ca persoane care pot

ajuta şi nu ca ameninţări la adresa securităţii personale Pe de altă parte cei cu un nivel scăzut al auto-

stimei au o performanţă scăzută în condiţii de stres, sunt predispuşi la influenţare prin persuasiune,

sunt mai puţin ambiţioşi, au tendinţa de a-şi alege modele pe care le urmează, ezită când vine vorba

să solicite ajutorul cuiva.

Exemple

Spre exemplu, unii angajaţi îşi pot exprima dispreţul faţă de colegi, faţă de

normele interne ale organizaţiei sau faţă de superiori. Acest comportament poate

fi rezultatul unei autostime scăzute generate de nerecunoaşterea adecvată a

rezultatelor muncii respectivelor persoane.

Gândiţi-vă la colegii cu care lucraţi. Identificaţi nivelul lor de autostimă şi

verificaţi dacă informaţiile de mai sus de confirmă.

Încercaţi să identificaţi stilurile de conducere care se pretează cel mai bine

subordonaţilor cu o mare stima de sine şi celor cu o stimă redusă.

Care este relaţia dintre autostimă si comportament organizaţional? (luaţi în

55

calcul ideea de plasticitate în gândire şi în comportament)

În concluzie, autostima, ca una din trăsăturile fundamentale ale angajaţilor de succes, dovedeşte

capacitatea acestora de a face provocărilor organizaţionale. De asemenea, relaţia dintre succesul

unei organizaţii şi o autostimă crescută la nivel de individ este un fapt demonstrat.

Identificaţi nivelul propriu de autostimă completând chestionarul de mai jos.

Instructiuni : bifaţi afirmaţiile care consideraţi că sunt adevărate în ceea ce vă

priveşte.

56

Punctaj :

57

1

.

În general sunt nervos ori de câte ori mă aflu în situaţia când nu cunosc

aşteptările celorlalţi de la mine.

2. Îmi este greu sa aud criticile celorlalţi la adresa mea.

3. Mi-e teamă să nu fiu pus în situaţii în care să fiu luat de fraier.

4. Am tendinţa de a-mi maximiza greşelile şi de a-mi minimiza succesele.

5. Adopt o atitudine foarte critică atât faţă de mine cât şi faţă de ceilalţi.

6. Am momente când sunt foarte deprimat.

7. De cele mai multe ori mă simt cuprins de frica sau de nervozitate

8. Când cineva mă tratează necorespunzător, cauza poate fi ceva ce e posibil

ca eu sa fi făcut şi în consecinţă merit să fiu tratat astfel.

9. Întâmpin dificultăţi în identificarea persoanelor în care pot avea încredere.

10. Am adeseori sentimental că nu ştiu ce trebuie să spun sau ce trebuie să fac.

11. Sunt preocupat de felul în care arăt.

12. Mă ruşinez foarte repede.

13. Cred că cei din jurul meu acordă o foarte mare atenţie şi sunt foarte critici

faţă de ceea ce spun şi fac

14. Mi-e teama sa nu fac greşeli pe care cei din jurul meu să le observe

15. Adeseori mă deprimă faptul că aş fi putut spune sau face anumite lucruri şi

nu am făcut-o.

16. Am evitat până acum să aduc schimbări în viaţa mea deoarece mi-a fost

teama să nu greşesc sau să eşuez.

17. De cele mai multe ori când sunt criticat intru in defensivă şi ripostez.

18. Nu am reuşit până acum să obţin rezultatele de care sunt în stare datorită

fricii şi tendinţei de a evita.

19. Am tendinţa de a lăsa frica şi nervozitatea să-mi afecteze deciziile pe care

le iau

20. În mare parte a timpului am gânduri negative.

21. Sunt o persoană care dezvăluie foarte multe amănunte din viaţa personală.

22. Uneori devin atât de nervos încât nu mai ştiu ce să spun.

23. Adeseori amân ce am de făcut.

24. Încerc sa evit conflictele si confruntările.

25. Mi s-a spus că sunt o persoană prea sensibilă.

26. Când eram copil am avut sentimente de inferioritate.

27. Tind să cred că standardele mele sunt mai ridicate decât ale altora.

28. Adesea am sentimentul că nu ştiu ce se aşteaptă de la mine.

Automonitorizarea

Automonitorizarea reprezintă ,,Măsura în care oamenii observă si reglează aparenţa şi

comportamentul lor în cadrul social şi în relaţiile umane”.

Automonitorizare scazuta: oamenii care spun ceea ce cred si gandesc fara a tine cont de

contextul social

Automonitorizare crescuta : oamenii preocupati sa observe si sa controleze imaginea pe

care o lasa

Credeți că oamenii cu automonitorizare crescută constituie un atu al

organizației? Argumentați.

Să ne reamintim...

Personalitatea se prezintă ca o constelaţie de caracteristici care

interacţionează în definirea fiinţei umane

O serie din variabilele definitorii ale personalității sunt: locul

controlului, autostima, automonitorizarea

Locul controlului poate fi intern sau extern

Autostima poate înregistra un nivel scăzut sau crescut, cu influență

asupra randamentului la locul de muncă

Automonitorizarea poate fi scăzută sau crescută și are implicații pentru

rolul jucat de indivizi în organizaație.

U3.5. Rezumat

Personalitatea fiecăruia este un construct complex şi multidimensional. Aceasta

poate fi caracterizată în funcţie de un set de trăsături stabile precum locul

controlului, auto-stima, automonitorizarea.

Personalitatea este influenţată de factori de mediu şi situaţionali. Aceştia din

urmă au o influenţă decisivă asupra comportamentul individului în cadrul

organizaţional.

Locul controlului poate fi intern sau extern. Internaliştii au mai mare încredere în

58

1

.

În general sunt nervos ori de câte ori mă aflu în situaţia când nu cunosc

aşteptările celorlalţi de la mine.

2. Îmi este greu sa aud criticile celorlalţi la adresa mea.

3. Mi-e teamă să nu fiu pus în situaţii în care să fiu luat de fraier.

4. Am tendinţa de a-mi maximiza greşelile şi de a-mi minimiza succesele.

5. Adopt o atitudine foarte critică atât faţă de mine cât şi faţă de ceilalţi.

6. Am momente când sunt foarte deprimat.

7. De cele mai multe ori mă simt cuprins de frica sau de nervozitate

8. Când cineva mă tratează necorespunzător, cauza poate fi ceva ce e posibil

ca eu sa fi făcut şi în consecinţă merit să fiu tratat astfel.

9. Întâmpin dificultăţi în identificarea persoanelor în care pot avea încredere.

10. Am adeseori sentimental că nu ştiu ce trebuie să spun sau ce trebuie să fac.

11. Sunt preocupat de felul în care arăt.

12. Mă ruşinez foarte repede.

13. Cred că cei din jurul meu acordă o foarte mare atenţie şi sunt foarte critici

faţă de ceea ce spun şi fac

14. Mi-e teama sa nu fac greşeli pe care cei din jurul meu să le observe

15. Adeseori mă deprimă faptul că aş fi putut spune sau face anumite lucruri şi

nu am făcut-o.

16. Am evitat până acum să aduc schimbări în viaţa mea deoarece mi-a fost

teama să nu greşesc sau să eşuez.

17. De cele mai multe ori când sunt criticat intru in defensivă şi ripostez.

18. Nu am reuşit până acum să obţin rezultatele de care sunt în stare datorită

fricii şi tendinţei de a evita.

19. Am tendinţa de a lăsa frica şi nervozitatea să-mi afecteze deciziile pe care

le iau

20. În mare parte a timpului am gânduri negative.

21. Sunt o persoană care dezvăluie foarte multe amănunte din viaţa personală.

22. Uneori devin atât de nervos încât nu mai ştiu ce să spun.

23. Adeseori amân ce am de făcut.

24. Încerc sa evit conflictele si confruntările.

25. Mi s-a spus că sunt o persoană prea sensibilă.

26. Când eram copil am avut sentimente de inferioritate.

27. Tind să cred că standardele mele sunt mai ridicate decât ale altora.

28. Adesea am sentimentul că nu ştiu ce se aşteaptă de la mine.

capacitatea proprie de a-şi hotărî parcursul profesional şi personal. Externaliştii

consideră că destinul le este influenţat de factori externi precum soarta, decidenţi

aflaţi în poziţii influente,etc.

Autostima, respectiv ,,gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv”, este

una dintre variabilele importante care a fost relativ recent evidenţiată ca având o

influenţă marcantă asupra comportamentului uman

Autostima, ca una din trăsăturile fundamentale ale angajaţilor de succes,

dovedeşte capacitatea acestora de a face provocărilor organizaţionale


Exista vreo legatura intre autostima, performanta organizationala, consolidare

negativa si sanctiune ?

U3.7. Studiu de caz

Care este stilul tau?

.In prima saptamana la noul loc de munca John s-a aratat dornic sa invete cat mai mult, si-a

exprimat propriile opinii in cadrul discutiilor purtate, a facut ore suplimentare, iar rezultatele

obtinute au fost excelente. In plus, a tinut cu tot dinadinsul sa-si cunoasca toti colegii. Astfel

toata lumea pare sa-l placa. In caesta privinta, un angajat mai vechi al a afirmat ca ‘’Nu poti

decat sa-l placi, dar iti poti da seama imediat ca va parasi departamentul de indata ce i se va

sansa de a promova in aceasta companie.’’

59

Erica a inceput lucrul in cadrul companiei in aceeasi zi cu John. Totusi, spre deosebire de

acesta, ea era mult mai retrasa, concentrandu-se asupra sarcinilor primite, incercand sa invete de

la ceilalti si ascultand mai intai opiniile acestora inainte de a se grabi sa faca sugestii.

Caracterizarea facuta de unul dintre colegii ei .a fost ca : ,,Erica e o fata de treaba si o sa devina

un angajat de baza al companiei."

Care credeti ca va fi viitorul lui John si al Ericai in cadrul companiei? Argumentați din

perspectiva conceptului de personalitate.

Unitatea de învățare 4. Rolul percepţiei şi atribuirii în comportamnetul organizaţional

Cuprins

U4.1. Introducere


U4.3. Rolul percepţiei în comportamentul organizaţional

U4.4. Apărarea perceptuală

U4.5. Predispoziţii de bază în percepţia persoanei

60

U4.6. Atribuirea

U4.7. Rezumat


U4.1. Introducere

Percepția și atribuirea constituie procese psihologice de o importanță

covârștoare în practixa organizațiilor. Din acest motiv, ne propunem să le abordăm

ca parte a acestui curs, încercând să evidențiem conexiunea dintre ele și

comportamentul organizațional.



Definească percepția

Să identifice predispozițiile de bază în percepția persoanei

Definească atribuirea

Să operaționaliezeze conceptul de atribuire

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

U4.3. Rolul percepţiei în comportamentul organizaţional

Utilizarea conceptului de percepţie trimite întotdeauna către : Procesul prin care

interpretam ceea ce simţim pentru a asigura o ordonare si o semnificaţie a mediului

înconjurător [Johns:96].

Prin urmare, aşa cum reiese din definiţia de sus, percepţia nu implică în mod necesar o

reprezentare fidelă, fotografică a realităţii înconjurătoare, ci o redare unică a acesteia filtrată prin

intermediul nevoilor, dorinţelor, valorilor, experienţei observatorului.

Exemple

Spre exemplu, în timp ce pentru angajatul unei organizaţii slujba pe care o ocupă

îi poate apărea ca fiind mult prea solicitantă în comparaţie cu beneficiile obţinute,

pentru un alt angajat al aceleiaşi organizaţii aceeaşi slujbă poate reprezenta

fructul mult dorit.

61

Comparați percepția pe care o aveți legat de poziția pe care o ocupați în cadrul

organizației pentru care lucrați comparaativ cu percepția managerilor și a

colegilor dumneavoastră referitor la respectiva poziție.

Din acest motiv, investigarea rolului pe care percepţia îl joacă în cadrul

comportamentului organizaţional trebuie accentuată şi avută în vedere nu numai la nivel

individual, ci şi la nivel de grup şi de organizaţie ca tot din moment ce comportamentul uman în

genere este determinat nu de realitatea însăşi, ci de felul în care ea este percepută.

Componentele percepţiei

Una dintre întrebările cele mai frecvente pe care ni le punem vizează explicarea motivelor care

stau la baza perceperii diferite a aceluiaşi obiect, persoane, organizaţii, etc. Răspunsul este dat de

influenţele directe asupra procesului perceptiv din partea observatorului, a ţintei şi a situaţiei

căreia i se circumscrie respectivul proces. În cele ce urmează, fiecare dintre componentele de mai

sus vor fi detaliate pentru o înţelegere mai adecvată a rolului pe care îl joacă.

În ceea ce priveşte observatorul, acesta este condiţionat de caracteristici individuale

precum atitudini, personalitate, stare emoţională, motivaţii, experienţă anterioară, aşteptări.

Exemple

Astfel, din punct de vedere al aşteptărilor imediate şi a dorinţelor un muncitor

obosit percepe cu mult diferit timpul rămas până la terminarea programului

comparativ cu un muncitor de abia sosit la muncă.

Din aceeaşi perspectivă, timpul petrecut pentru desfăşurarea unei munci de rutină

este de obicei supraestimat în comparaţie cu subestimarea timpului petrecut cu o

sarcină interesantă.

De asemenea, dacă aşteptările noastre converg către ideea că poliţiştii sunt

autoritari sau că funcţionarii publici sunt corupţi, suntem mult mai predispuşi la a

percepe persoanele aparţinând categoriilor identificate mai sus drept autoritare

sau corupte indiferent de trăsăturile lor reale

62

Astfel, în afara unor factori cum sunt aşteptările şi dorinţele observăm cum în exemplul

de mai sus în procesul perceptiv pot interveni şi aspecte cum sunt experienţa anterioară şi

tendinţa de a percepe lucrurile familiare în defavoare celor nefamiliare.

În ceea ce priveşte ţinta procesului perceptiv, aceasta este înconjurată de ambiguitate

până în momentul în care trăsăturile de ordin fizic, indiciile de ordin verbal şi non-verbal,

precum şi alte caracteristici specifice pot fi identificate de către observator şi apoi asociate

propriilor repere şi categorizate.

Exemple

Spre exemplu, trăsături de ordin fizic precum hainele pe care le poartă o persoană

determină observatorul să categorizeze o anumită persoană ca având o funcţie de

răspundere dacă hainele sunt sobre şi elegante, sau drept simplu muncitor dacă

ţinta poartă o salopetă de lucru. De asemenea, aşa cum observa Mason[‘75], ori

de câte ori observăm faptul că o persoană are o mare încredere în sine, este

orientată către îndeplinirea obiectivelor propuse şi se impune în faţa celorlalţi

prin simpla prezenţă o includem în categoria lider înnăscut.

Mai mult decât atât, ţintele nu sunt percepute ca fiind de sine stătătoare, ci ca parte a unui

mediu şi cu o încărcătură de semnificaţii care transcende limitele individuale din moment ce

observatorul însuşi este predispus dezvoltării de categorii care ordonează realitatea. Din această

perspectivă, este important de amintit felul în care fiecare dintre noi includem indivizii în grupuri

şi-i caracterizăm prin prisma caracteristicilor acelor grupuri deşi poate la nivel individual

respectivele caracteristici nu se manifestă în mod necesar.

Exemple

Spre exemplu, dacă vedem pe stradă un om îmbrăcat în haine de rrom îl asociem

imediat categoriei şi etniei rrome şi, implicit, tuturor trăsăturilor pe care le

atribuim acesteia, fără a analiza dacă respectiva persoană este caracterizată de

respectivele trăsături sau nu.

Situaţia este o altă componentă importantă a procesului perceptiv. Din perspectivă

organizaţională, influenţa de natură situaţională se manifestă în funcţie de relaţia individ-

63

organizaţie din punct de vedere al locului şi rolului celui din urmă. Astfel, cercetările în domeniu

relevă faptul că distorsiunile şi diferenţele de ordin perceptual apar nu numai pe orizontală, ci şi

pe verticală.

Exemple

În acest sens, în cadrul unui studiu derulat de către Deaborn şi Simon [58],

directorii din diverse departamente au trebuit să citească un studiu de caz referitor

la o companie care activa în domeniul oţelului. Pasul următor a fost de a le cere

acestora să identifice cea mai mare problemă cu care se confruntă respectiva

companie şi pe care directorul acesteia ar trebui să o rezolve. Răspunsurile oferite

de subiecţi au arătat foarte clar faptul că percepţia asupra studiului de caz a fost

puternic influenţată de tipul de departament în care aceştia lucrau. Astfel,

directorii de vânzări au considerat că vânzările constituie o problemă majoră în

cazul respectivei companii, în timp ce directorii de producţie, au făcut referire la

probleme legate de acest domeniu, în timp ce directorii pe relaţii cu publicul şi

cei de pe resurse umane au considerat că problemele companiei respective sunt

generate de resursa umană.

Un alt exemplu semnificativ în ceea ce priveşte diferenţele perceptuale pe

verticală îl constituie acela al percepţiilor care există la nivel de conducere

referitor la zonele de interes pentru companie (i.e. obţinerea de profit, producţie

şi vânzări crescute) comparativ cu nivelul sindical unde accentul cade pe salarii,

condiţii de lucru, securitatea slujbei [Steers, Black:94].

În afara relaţiei individ- organizaţie, influenţa situaţională este determinată şi de contextul în care

un eveniment are loc.

Exemple

Spre exemplu, dacă într-o organizaţie americană este ceva normal ca la masa

negocierilor cei direct implicaţi să-şi scoată jacheta, în alte culturi acest lucru

poate fi văzut ca inadmisbil şi categorisit ca atare.

De asemenea, dacă acasă înainte de a intra într-o cameră trebuie să te descalţi în

semn de respect pentru efortul gospodinei de a menţine curăţenia, în cadrul unei

64

organizaţii occidentale acelaşi gest poate fi perceput şi categorisit ca necivilizat şi

nepotrivit.

Procesul perceptiv din perspectiva lui Brunner

Pentru o ilustrare a procesului prin care observatorul adună informaţii despre ţintă într-o

situaţie dată, psihologul Jerome Bruner a dezvoltat un model al procesului perceptiv. Astfel, conform

omului de ştiinţă menţionat anterior, în momentul în care observatorul întţlneşete o ţintă complet

necunoscută, acesta din urmă este deschis către şi caută să decsopere toate informaţiile pe care ţinta

le poate oferi pentru a rezolva problema ambiguităţii. Treptat, pe baza experienţei anterioare a

observatorului informaţii familiare sunt identificate şi se realizează o primă clasificare aţintei. În

continuare, respectiva clasificare poste fi întărită prin selecţia acelor indicii care îi confirmă

validitatea, dar la fel de bine ea poate fi infirmată. În această ultimă situaţie însă este nevoie de mai

multe informaţii care să contrazică clasificarea efectuată iniţial.

Caracteristicile procesului perceptiv

Există o serie de caracteristici (respectiv selectivitatea, stabilitatea, consecvenţa) ale

procesului perceptiv care îl influenţează pe acesta din urmă atât la modul pozitiv, cât şi în mod

negativ.

Selectivitatea percepţiei se rferă la faptul că acurateţea perceptuală este afectată de

utilizarea doar a anumitor indicii, informaţii pe baza cărora se realizează caracterizarea unei ţinte.

Exemple

Astfel, când întâlnim pe cineva pentru prima dată e posibil să categorisim acea

persoană drept sociabilă, deoarece pentru noi termenul desemnează orice

persoană expansivă, vorbăreaţă în cadrul unui grup dat. Totuşi, respectiva

clasificare nu este neapărat validă atâta timp cât observarea nu se face luând în

calcul mai multe variabile comportamentale care să conducă în cele din urmă la

clasificarea persoanei drept sociabilă.

65

Întâlnirea unei ţinte nefamiliare

Deschidere spre indiciile ţintei

Întâlnirea indiciilor familiare

Clasificarea ţintei

Selecţia indiciilor

Întărirea clasificării

Prin urmare, în momentul în care suntem deschişi către ţinta întâlnită, intervine selecţia

indicilor pe baza informaţiilor pe care noi le avem ca rezultat al exeperienţelor anterioare.

Stabilitatea indică faptul că sistemul perceptual funcţionează de aşa natură încât informaţiile

adunate să conducă la realizarea unui portret consecvent, stabil al ţintei. Prin urmare, stabilitatea

procesului perceptiv indică tendinţa observatorului de a percepe ţinta la fel indiferent de situaţie.

Astfel, se explică dificultăţile întâmpinate de mulţi dintre noi în schimbarea percepţiei pe care

anumite persoane au dezvoltat-o faţă de noi într-o situaţie dată.

Consecventa perceptuală se referă la tendinţa de a selecta, ignora, distorsiona acele informaţii

care contrazic imaginea consecventă pe care ne-am format-o referitor la ţintă. Prin urmare, pentru

noi o persoană nu este şi bună şi rea, ci fie bună, fie rea. Prin urmare, prin procesul perceptiv şi mai

ales prin consecvenţă încercăm să eliminăm dihotomiile.

U4.4. Apărarea perceptuală (,,a vedea ce vrei sa vezi”/ ,,a auzi ceea ce vrei sa auzi”)

Apărarea perceptuală se referă la ,,Tendinţa pe care o are sistemul perceptual de a apăra

observatorul împotriva emoţiilor neplăcute”[Johns:96]. În alte cuvinte, conceptul implică

distorsiunea sau ignorarea informaţiilor pe care individul le resimte ca fiind fie inacceptabile din

punct de vedere cultural, fie încărcate de valenţe negative, ameninţătoare. Astfel, întorcându-ne

la procesul perceptual al lui Brunner observăm cum selecţia stimulilor se face în favoarea acelora

care în mod eronat sunt resimţiţi ca favorabili, ca familiari, în timp ce aceea resimţiţi ca negativi

sunt ignoraţi.

Apărarea perceptuală este cu atât mai pronunţată cu cât situaţiile cu care individul se

confruntă vin să infirme credinţe,valori, atitudini care îl caracterizează pe acesta la modul

fundamental, existenţial.

Exemple

Un exemplu de apărare perceptuală este reacţia de ignorare a unui stimul pe care

un grup de subiecţi [Steers, Black:94] a avut-o în momentul în care li s-a cerut ca

dintr-o listă de adjective descriptive să le aleagă pe acelea care în opinia lor

caracterizau un muncitor. Astfel, cuvântul inteligent nu a făcut parte dintre cele

alese de respectivii subiecţi ca reprezentative pentru portretul clasic al unui

muncitor datorită credinţei lor că respectivul cuvânt nu este unul potrivit

caracterizarea fidelă a ţintei respective.

66

Identificați situații în cadrul organizației în care lucraați în care intervine

apărarea perceptuală. Explicați.

Modalităţi de manifestare a apărării perceptuale

Apărarea perceptuală se poate manifesta ca:

Negare

Exemple

În cazul mai sus menţionat, câţiva din subiecţi au negat posibilitatea ca

inteligenţa să fie o trăsătură definitorie pentru un muncitor.

De asemenea, în cazul unui manager care şi-a format deja o părere despre un

anume angajat indiciile care vor apărea de-a lungul colaborării dintre cei doi vor

fi selectate în vederea confirmării încadrării deja existente a respectivului angajat

drept ,,băiat bun” sau ,, leneş incurabil”. Prin urmare, oricât s-ar strădui cineva

categorisit ca ,, leneş incurabil” să infirme respectiva opinie, e posibil ca prin

negare managerul să nu îşi schimbe părerea.

Un alt exemplu, de data aceasta din sfera socială, vizează situaţia femeilor

abuzate fizic sau verbal de soţii lor şi care refuză să pună capăt relaţiei respective

tocmai datorită acestui proces de apărare perceptuală, de refuz al realităţii.

Distorsiunea

Reprezintă una dintre cele mai frecvente modalităţi de manifestare a apărării perceptuale. În

acest caz conflictul perceptiv este rezolvat prin asocierea trăsăturii sau indiciului care vine să

infirme credinţa/ atitudinea deja existentă cu o un alt indiciu sau caracteristică ce confirmă

imaginea deja formată.

Exemple

Spre exemplu, în cazul managerului amintit mai sus, acesta poate admite că unele

dintre acţiunile angajatului categorisit drept leneş infirmă această caracterizare,

dar va continua să selecteze doar acele indicii care îi confirmă caracterizarea (e.g.

Da, a lucrat foarte bine la ultimul proiect, dar tot nu a atins toate obiectivele.).

Un raţionament similar poate fi făcut şi în cazul femeilor abuzate, care pot

67

admite situaţia tragică în care se află, dar distorsionează, modifică

imaginea,venind cu un indiciu familiar categoriei perceptuale deja formate (e.g.

Da, mă bate, dar aduce bani în casă.).

În cazul subiecţilor din studiul amintit mai sus, distorsiunea perceptivă s-ar fi

putut manifesta ca: Da, un muncitor este inteligent, dar nu se poate ridica

deasupra propriei condiţii.

Schimbarea percepţiei

Exemple

Spre exemplu, în cazul managerului, percepţia acestuia asupra subordonatului

poate suferi modificări, iar categoria în acre îl încadrează se modifică implicit

(e.g. în loc de leneş incurabil, respectivul muncitor poate fi etichetat drept puţin

motivat).

De asemenea, în cadrul grupului de subiecţi care trebuiau să caracterizeze un

muncitor pornind de la trăsături deja oferite de către cercetător, o parte dintre ei

şi-a modificat percepţia, dar într-un mod destul de subtil (i.e. în loc de inteligent,

ei au caracterizat muncitorul respectiv drept spiritual).

Recunoaşterea situaţiei neplăcute dar şi refuzul modificării percepţiei

Această modalitate de manifestare a apărării perceptuale implică recunoaşterea conflictului

dintre percepţia personală asupra unei persoane şi evidenţa care contrazice această percepţie.

Exemple

Astfel, în cazul subiecţilor studiului amintit unul dintre aceştia a admis că

Trăsătura respectivă (i.e. inteligenţa) pare să nu fie în concordanţă cu ceea ce eu

ştiu… marea majoritate a muncitorilor depsre care am auzit nu dau dovadă de

prea multă inteligenţă.

În cazul managerului, acesta poate admite că subordonatul nu dă dovadă de

lene incurabilă tot timpul, continuând însă să se raporteze la categoria în care l-a

inclus deja: Da, e adevărat că din când în când dă dovadă de entuziasm şi obţine

68

rezultate bune, dar eu tot cred că este un leneş incurabil.

În concluzie, apărarea perceptuală este cu atât mai importantă cu cât ea poate veni să

accentueze un conflict deja existent în cadrul unei organizaţii. Acest lucru este cu atât mai

probabil cu cât oamenii sunt predispuşi să nu audă şi să nu vadă lucrurile în adevărata lor lumină

datorită condiţionărilor impuse de propriile nevoi, atitudini, dorinţe. În consecinţă, ceea ce

managerii trebuie să facă pentru a evita ca angajaţii să experimenteze un astfel de proces este să

diminueze proporţiile la care ameninţările, riscurile la care aceştia sunt supuşi pot fi văzute. De

asemenea, ţine tot de manageri să accentueze ideea că indiferent de problemele cu care

organizaţia se confruntă, acele aspecte care contează pentru angajaţi (i.e. stabilitatea şi

securitatea funcţiei ocupate, beneficiile materiale, statutul în cadrul organizaţiei,etc. ) nu vor fi

influenţate negativ de spectrul schimbării sau, dimpotrivă, vor fi supuse unui proces de

transformare cu influenţe pozitive atât pentru individ cât şi pentru organizaţie.

Comentaţi proverbul de mai jos luând în calcul procesul percepţiei descris de

Brunner: Mai bine sărac şi curat, decât bogat şi necinstit

Identificați exemple de modalități de manifestare a a apărării perceptuale în

situațiile curente ale relațiilor de muncă. În ce măsură afectează ele relațiile inter-

intra personale și departamentale? În ce măsură considerați că aceste mijloace de

apărare perceptuală pot fi evitate?

U4.5. Predispoziţii de bază în percepţia persoanei

Efectul de întâietate se referă la tendinta unui observator de a avea incredere in

indiciile timpurii sau in prima impresie.

Exemple

Această predispoziţi explică de ce mulţi dintre noi afirmăm că ,,prima impresie

contează’.

Efectul de prospeţime sau tendinta unui observator de a avea incredere in cele mai

recente indicii sau in ultima impresie.

69

Exemple

Efectul de prospețime se poate regăsi în cazul acelor manageri care acţionează

sub impulsul momentului atunci când sancţionează sau recompensează

comportamnetul unui angajat fără a lua în calcul gradul de consecvenţă sau

inconsecvenţă a acestuia pe o perioadă de timp dată.

Încrederea in trăsăturile principale, respectiv organizarea perceptiilor in jurul acelor

caracteristici personale ale tintei care prezinta interes pentru observator, se referă la acea etapă

din cadrul procesului perceptiv al lui Bruner în care observatorul selectează informaţiile care îi

sunt familiare.

Exemple

Spre exemplu, în cadrul unui intrerviu, evaluatorul clasifică ţintele în funcţie de

abilităţile cerute de postul scos la concurs şi nu în funcţie de hainele purtate.

Teoria personalităţii implicite sau teoriile personale pe care le au oamenii despre

caracteristicile de personalitate care se potrivesc împreună sunt de cele mai multe ori sursa

clişeelor, stereotipiilor şi chiar a discriminării. Astfel, pe baza acestei predispoziţii se pune

semnul egalităţii (de multe ori pe baza unei experienţe personale mai mult sau mai puţin

singulare) între o anumită profesie, etnie, etc şi adjective descriptive.

Exemple

Spre exemplu, e posibil ca profesorii să fie percepuţi drept conservatori şi

implicit intransigenţi, contabilii ca lipsiţi de umor şi automat puţin flexibili,

blondele ca fiind dotate cu un grad redus de inteligenţă şi în mod necesar

incapabile să poarte o conversaţie,etc.

Proiecţia, sau tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlalţi propriile gânduri si

sentimente reprezintă o altă distorsiune care rezultă în urma procesului perceptiv. Aceasta se

poate manifesta fie sub forma exagerării trăsăturilor negative pe care le vedem la ceilalţi dar pe

care evităm să recunoaştem că le avem chiar noi, fie în percepţia favorabilă a celorlalţi datorită

unor trăsături pe care ne mândrim că le avem şi noi.

70

Exemple

Din perspectiva acestei predispoziţii perceptive, un manager care îşi consideră

subordonaţii drept nesinceri e posibil să proiecteze asupra lor o trăsătură de care

chiar el însuşi dă dovadă.

De asemenea, în situaţia în care supraveghetorii dau vina eşecului realizării

obiectivelor impuse pe lipsa de cooperare din partea managerului, e posibil să

eludeze tocmai propria lor incapacitate de a oferi managerului respectiv datele

necesare pe baza cărora respectivul să ia deciziile cele mai bune.

Un alt exemplu este îngăduinţa sau lipsa de îngăduinţă cu care un nou venit este

privit de manager. În acest caz, respectivul manager îl priveşte pe noul angajat

cu sau fără îngăduinţă deoarece la rândul lui a fost privit la fel când s-a angajat în

compania respectivă.

Stereotipizarea descrie tendinţa de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie sociala

si de a ignora variabilitatea lor. Astfel, această predispoziţie este de fapt o simplificare a

procesului perceptiv, simplificare prin care se acceptă doar stimulii familiari şi se resping orice

alţi stimuli care ar putea infirma categoria iniţială în acre am încadrat un individ.

Stereotipizarea se poate face pornind de la aspecte naţionale (e.g. germanii sunt un popor

ordonat, deci orice german este astfel), ocupaţionale (e.g. profesorii sunt conservatori); e vârstă

(e.g. oamenii mai în vârstă sunt mai puţin deschişi către nou); fizice (e.g. oamenii cu păr roşcat

au o personalitate puternică); sociale (e.g. cei acre îşi schimbă des locul de muncă nu sunt de

încredere), etc.

Efectele stereotipizării sunt de cele mai multe ori negative, ajungându-se la discriminare pe

bază de gen, rasă, credinţe religioase, vârstă, etc.

În cazul organizaţiilor găsirea celor mai adecvate metode de asigurare a unui management al

diversităţii forţei de muncă reprezintă o adevărată provocare.

U4.6. Atribuirea

Teoria atribuirii a fost dezvoltată de Fritz Heider. Conform acestuia, comportamentul individual

este suma factorilor interni (e.g. efort, abilităţi) şi a factorilor externi (e.g. dificultatea sarcinii,

şansa,etc.) priviţi prin prisma percepţiei şi nu a ceea ce ei reprezintă cu adevărat. Implicit, din

punct de vedere al comportamentului organizaţional ca disciplină, felul în care angajaţii percep

71

succesul sau eşecul ca fiind determinate de abilităţile şi efortul propriu sau de şansă are efect

imediat asupra felului în care ei se comportă. Din acest motiv, în subcapitolele care urmează se

va pune accentul asupra a ceea ce înseamnă procesul atribuirii, asupra tipurilor de atribuire şi a

indiciilor pe baza cărora acestea sunt identificate.

Definiţie şi implicaţii pentru comportamentul organizaţional

Definiţia conform căreia atribuirea reprezintă Procesul prin care asociem cauze sau

motivaţii pentru a da o explicaţie comportamentului oamenilor [Johns:96] subliniază faptul că

percepţia pe care o avem asupra unei persoane alăturată judecăţilor pe care le formulăm pe baza

acestei percepţii ne determină să dezvoltăm anumite aşteptări legate de acea persoană.

Prin urmare, scopul teoriei atribuirii este de a ajuta la explicarea diferenţelor care apar în

opiniile pe care le dezvoltăm referitoare la un anumit tip de comportament individual (dar şi de

grup şi organizaţie per ansamblu atunci când circumscriem discuţia domeniului descris de

disciplina comportament organizaţional) pornind de la semnificaţiile atribuite respectivului

comportament.

Indici de atribuire

La baza procesului de atribuire stau trei tipuri de indici, respectiv indici de consens,

indici de consecvenţă şi indici de specificitate care vor fi explicate în cele ce urmează.

Indicii de consens descriu situaţia în care comportamentul unei persoane este in acord cu

comportamentul celorlalte persoane din anturajul ei.

Exemple

Astfel, anticipând tipurile de atribuire care vor fi prezentate în subcapitolul

următor, dacă un muncitor întârzie, dar la fel se întâmplă şi cu ceilalţi colegi ai

săi, atunci avem un indice de consens ridicat şi, implicit, atribuirea este una

situaţională. Dacă însă ceilalţi colegi nu întârzie, atunci avem un indice de

consens scăzut şi o atribuire temperamentală.

Indicii de consecventa reflectă consecventa cu care o persoana afişează acelaşi timp de

comportament in prezenţa aceloraşi stimuli pe o perioada îndelungată.

Exemple

Spre exemplu, dacă o persoană afişează acelaşi tip de comportament când este

expusă aceluiaşi tip de stimuli in mod repetat atunci nivelul indicelui de

72

Atribuire situaţionala

Indici de specificitate manifestaţi la nivel

ridicat

Indici de consecventa

manifestaţi la nivel scăzut

Indici de consens manifestaţi la nivel

ridicat

consecvenţă este unul ridicat, iar atribuirea este una temperamentală.

Indicii de specificitate descriu afişarea unui comportament constant in situaţii diferite si

in prezenta unor stimuli diferiţi. Dacă răspunsul comportamental variază in funcţie de situaţii si

de stimuli atunci nivelul de specificitate este unul ridicat.

Exemple

Spre exemplu, dacă un muncitor întârzie, dar comportamentul este unul

neobişnuit, atunci atribuirea este de ordin extern. Dacă însă indiferent de situaţii

si de stimuli, răspunsul comportamental nu variază, respectiv muncitorul întârzie

constant, atunci atribuirea este una temperamentală.

Indicii de atribuire şi tipurile de atribuire

În procesul de atribuire, nivelul scăzut sau ridicat de manifestare a indicilor determină

tipul de atribuire. Astfel, două tipuri de atribuire pot fi identificate: atribuirea situaţională şi

atribuirea temperamentală.

În cazul atribuirii situaţionale comportamentul este explicat in funcţie de o anumita

situaţie/ mediul din care face parte actorul, respectiv in funcţie de gradul de dificultate al unei

sarcini de lucru sau in funcţie de noroc.

În cazul atribuirii temperamentale comportamentul este explicat în funcţie de

personalitatea actorului, de efortul depus de acesta, respectiv de abilităţile si competentele sale.

73

Atribuire temperamentală

Indici de consecventa manifestaţi la nivel ridicat

Indici de specificitate manifestaţi la nivel scăzut

Indici de consens manifestaţi la nivel scăzut

Exemple

Spre exemplu:

Dacă o colegă este promovată pe un post în defavoarea unui coleg, puteţi face

următoarele atribuiri urmând modelele de mai sus:

Dacă la locul de muncă rezultatele ei au fost mai bune decât ale celorlalţi colegi

(indice de consens la nivel scăzut), a obţinut rezultate ridicate de-a lungul unei

perioade îndelungate (indice de consecvenţă la nivel ridicat), iar rezultatele

obţinute au fost ridicate în proiecte diferite (indice de specificitate scăzut), putem

atunci atribui promovarea ei abilităţilor proprii, deci ajungem la o atribuire

temperamentală.

Dacă însă rezultatele celorlalţi, implicit ale colegului, au fost la fel de ridicate

(indice de consens la nivel ridicat ), rezultatele obţinute de-a lungul unei perioade

de timp nu au fost la nivel constant (indice de consecvenţă scăzut), iar

respectivele rezultate au variat în funcţie de proiect (indice de specificitate

ridicat), atunci concluzia pe care o putem trage este că promovarea ei se

datorează relaţiilor sau norocului, deci facem o atribuire situaţională.

Lucraţi pentru o companie in care majoritatea angajaţilor au o vechime mai mare

de 20 de ani. De curând, a fost angajata o absolventa de ASE care a reuşit in trei

luni sa promoveze pe poziţia de director executiv. Explicaţi promovarea acesteia

atât din perspectiva atribuirii de tip situaţional, cat si a atribuirii de tip

temperamental.

74

Erori de atribuire

În încercarea de identificare a cauzelor care stau la baza anumitor comportamente

oamenii sunt predispuşi unor erori de interpretare. Astfel, două dintre cel mai des întâlnite sunt

eroarea de atribuire fundamentală şi tendinţa de autofavorizare.

Eroarea de atribuire fundamentală reprezintă tendinţa de a subestima atribuirile de

tip situaţional si de a le supraestima pe cel de tip comportamental.

Exemple

Prin urmare când un departament al cărui obiect de activitate îl constituie

vânzările se confruntă cu o scădere dramatică a cantităţii de obiecte vândute,

tendinţa este de a da vina pe persoane, pe incapacitatea acestora de a găsi soluţii

potrivite şi nu pe factori externi cum ar fi lipsa de resurse, competiţia acerbă cu

alte companii, etc.

De asemenea, rezultatele slabe la învăţătură ale elevilor pot fi atribuite

dezinteresului acestora, fără a lua în calcul factori situaţionali cum ar fi

accesibilitatea mediilor de informare, performanţa profesorilor, etc.

Tendinţa de autofavorizare descrie tendinţa de a ne atribui succesele pe baza unor

factori interni cum sunt efortul propriu, inteligenţa, etc. şi de a da vina pe factori externi cum ar

fi colegii, companiile, cu care suntem în competiţie, lipsa de şansă atunci când ne confruntăm cu

eşecuri.

Exemple

Spre exemplu, dacă la un examen un student obţine notă mare, atunci argumentul

pe care îl poate dezvolta este am învăţat, de aceea am reuşit. Dar dacă la un alt

examen acelaşi student pică, argumentul pe care l-ar putea aduce ar fi A fost

profesorul prea exigent.

În concluzie, înţelegerea mecanismelor care stau la baza acestor erori de atribuire ne

poate ajuta să înţelegem mult mai bine de ce un eveniment sau comportament în cadrul unei

organizaţii este privit şi abordat din perspective diferite. Cu toate acestea, trebuie amintit faptul

că teoria atribuirii a fost dezvoltată pe baza unor studii dezvoltate folosind subiecţi din SUA şi

Europa de Vest. Prin urmare, utilizarea teoriei atribuirii în cazul unor ţări unde cultura de tip

75

colectivist (a se vedea accepţiunea dată acestui tip de cultură de Hofstede în Capitolul 7)

predomină, atribuirile să nu se mai poată face conform paradigmei descrise anterior. Astfel, un

studiu efectuat asupra managerilor coreeni a subliniat faptul că aceştia în loc să recurgă la

tendinţa de autofavorizare şi-au asumat eşecul grupului mergând pe argumentaţia Nu am fost un

lider capabil [Robbins, Timothy, Judge:07].

Să ne reamintim...

Componentele percepţiei sunt observatorul, ţinta şi situaţia

Caracteristicile procesului perceptiv sunt: selectivitatea, stabilitatea,

consecvenţa.

Apărarea perceptuală se poate manifesta ca: negare, distorsiunea, schimbarea

percepţiei, recunoaşterea situaţiei neplăcute dar şi refuzul modificării percepţiei.

La baza procesului de atribuire stau trei tipuri de indici, respectiv indici de

consens, indici de consecvenţă şi indici de specificitate.

Nivelul scăzut sau ridicat de manifestare a indicilor determină tipul de atribuire:

atribuirea situaţională şi atribuirea temperamentală.

Două dintre cel mai des întâlnite sunt eroarea de atribuire fundamentală şi

tendinţa de autofavorizare.

Predispoziţiile de bază în percepţia persoanei sunt:

Efectul de întâietate

Efectul de prospeţime

Încrederea in trăsăturile principale

Teoria personalităţii implicite

Proiecţia

Stereotipizarea

U4.7. Rezumat

Percepţia nu implică în mod necesar o reprezentare fidelă, fotografică a realităţii

înconjurătoare, ci o redare unică a acesteia filtrată prin intermediul nevoilor,

dorinţelor, valorilor, experienţei observatorului.

Apărarea perceptuală se referă la ,,Tendinţa pe care o are sistemul perceptual de a

76

apăra observatorul împotriva emoţiilor neplăcute”. Apărarea perceptuală este cu

atât mai importantă cu cât ea poate veni să accentueze un conflict deja existent în

cadrul unei organizaţii.

Efectele stereotipizării sunt de cele mai multe ori negative, ajungându-se la

discriminare pe bază de gen, rasă, credinţe religioase, vârstă, etc.

Atribuirea reprezintă Procesul prin care asociem cauze sau motivaţii pentru a da o

explicaţie comportamentului oamenilor.

În încercarea de identificare a cauzelor care stau la baza anumitor comportamente

oamenii sunt predispuşi unor erori de interpretare.


1. În ce măsură are procesul percepţiei importanţă pentru înţelegerea

comportamentului organizaţional ?

2. La ce metode ar putea apela un manager pentru a reduce riscul

stereotipizării în cadrul companiei pe care o conduce?

3. La ce tehnici ar putea managerii recurge pentru a evita erorile de

atribuire?

4. Comentaţi asupra proverbului de mai jos din perspectiva procesului

perceptiv, şi mai exact din perspectiva proiecţiei: Înainte de a vedea paiul

din ochiul altuia, vezi bârna din ochiul tău.

5. În ce măsură credeţi că selecţia indicilor familiari din cadrul procesului

perceptiv poate reprezenta o sursă de probleme în cadrul unei organizaţii?

6. De ce credeţi că teoria atribuirii are importanţă pentru comportamnetul

organizaţional, aşa cum acesta a fost definit în capitolul 1?

7. Care sunt clişeele cele mai frecvente referitoare la indivizii aparţinând

altor culturi decât cea din care facem parte (e.g. asiatici, negri, evrei,

etc. )? Ce predispoziţii de bază se manifestă în cazul utilizării

respectivelor clişee?

Temă de control

77

1. Lucraţi ca maistru de şantier si aveţi in subordine trei echipe de muncitori.

Trei dintre subordonaţi absentează. Trebuie sa determinaţi cauza absentei

pentru a lua masurile necesare. Aveti deja despre cei trei următoarele

informaţii :

Ion absentează regulat deşi colegii săi de echipa lipsesc foarte rar .

Comportamentul sau era identic si la locul de munca anterior.

Gheorghe absenteaza regulat, dar la fel se întâmpla si cu colegii săi. Totuşi, la

locul de munca anterior el nu a lipsit aproape deloc.

Vasile absentează foarte rar, colegii săi la fel. La vechiul loc de munca situaţia

era identica.

Utilizând teoria atribuirii, comentaţi. (adaptat după Johns, G. ( 1996):

Comportament organizaţional, Ed. Economica, Bucureşti)

2. În rândurile de mai jos aveţi câteva citate legate de felul în care

americanii sunt văzuţi de reprezentanţii altor popoare. Comentaţi asupra

lor din perspectiva componentelor procesului perceptiv (adaptat după

Steers, R. M; J. Stewart Black (1994) Organizational Behaviour, Harper

Collins College Publishers, p.78).

Indonezia: În SUA totul trebuie discutat şi analizat. Chiar şi pentru cel mai mic

aspect trebuie să-ţi pui mereu întrebarea ,,DE CE”. Tot punând această întrebare

mă ia durerea de cap.

Etiopia: Americanii sunt foarte expliciţi. Pentru ei este fie ,,da”, fie ,,nu”. Dacă

încerci să vorbeşti la figurat vor deveni confuzi.

Iran : Prima dată când l-am auzit pe profesorul meu american spunând ,, Nu ştiu.

Trebuie să mă documentez“, am fost şocat şi m-am întrebat: ,,De ce mai este

profesor dacă nu ştie ?”. În ţara mea un profesor dă mai curând un răspuns

greşit decât să-şi recunoască neştiinţa.

78

Unitatea de învățare 5. Dinamica grupurilor din perspectiva comportamentului interpersonal

Cuprins

U5.1. Introducere


U5.3. Teoria rolurilor: concepte operaționale

U5.4. Analiza tranzacţională

U5.5. Tipuri de tranzacţii

U5.6. Rezumat


U5.1. Introducere

Studiul comportamentului individual ține de un demers complex datorită

interconexiunilor dintre aspecte precum percepția, învățarea, motivarea și

personalitatea indivizilor care interacționează într-un context dat. Astfel

79

comportamentul la nivel de relații interpersonale se poate înscrie într-un demers de

cooperare la baza căruia se află încrederea reciprocă, respectul pentru opiniile și

ideile celorlalți, preocuparea pentru binele celorlalți. Pe de altă parte, aceeași sferă

a comportamentului interpersonal poate fi generatoare de conflicte datorită

ciocnirilor între personalități puternice,, diferențelor dintre sistemele de valori,

conflictelor de interese, ambiguității de rol.

Denumim tot acest cadru drept dinamica grupurilor din perspectiva

comportamnetului interpersonal, iar citirea acestuia o vom derula cu ajutorul

teoriei rolurilor. Aceasta din urmă are ca obiectiv de bază relației individului în

cadrul unei organizări de ordin social sau profesional.

În privința avantajelor din punct de vedere organizațional în ceea ce privește

utilizarea analizai tranzacționale și a teoriei rolurilor pentru a înțelege dinamica

grupurilor, acestea țin de:

1. Dezvoltarea unei gândiri pozitive ca urmare a informării corcete asupra

mecanismelor aflate la baza interacțiunilor și a tehnicilor celor mai

potrivite de gestionare a acestora

2. Îmbunătățirea procesului de comunicare organizațională, a procesului de

luare a deciziilor și a rezolvării problemelor.

3. Dezvoltarea organizațională prin:

-menținerea tranzacțiilor la nivel adult-adult, dacă e posibil

-aprobarea inițiativelor benefice organizației propuse de angajații care

adoptă poziția copilului propriu zis

-identificarea și evitarea tranzacțiilor încrucișate



înțeleagă și să identifice spectrul de roluri sociale și profesionale pe care le

îndeplinesc

înțeleagă consecințele anumitor concepte operaționale referitoare la teoria

rolurilor

înțeleagă și să identifice tipurile de interacțiuni tranzacționale

80

aplice tehnicile potrivite de gestionare a interacțiunilor tranzacționale


U5.3. Teoria rolurilor: concepte operaționale

Teoria rolurilor oferă o perspectivă aprofundată asupra motivaţiilor care stau la baza

comportamentelor individuale. Astfel, prin cunoaşterea identităţilor variate pe care fiinţa umană

trebuie să şi le asume în diverse situaţii, se poate ajunge ca la nivel organizaţonal să se explice nu

numai cauza comportamentelor deviante, dar şi să se înţeleagă o parte din factorii cauzatori de

stres, de conflict sau de neînţelegeri. Prin urmare, conştientizarea complexităţii rolurilor pe care

fiinţa umană trebuie să şi le asume ca parte a sferelor din care face parte (respectiv, familială,

organizaţională, socială) poate contribui nu numai la înţelegerea comportamentului

organizaţional, dar şi la anticiparea acestuia şi la găsirea soluţiilor potrivite de acţiune în direcţia

dorită de managementul unei organizaţii.

Concepte operaţionale:

Setul de roluri

Conceptul de set de roluri se referă la toate rolurile pe care un individ şi le asumă şi le

interpretează în varii situaţii şi contexte. Astfel, o persoană se comportă diferit în cadrul familiei

comparativ cu grupul de prieteni sau cu angajaţii de la firma la care lucrează. De asemenea, faţă

de membrii familiei comportamentul diferă în funcţie de rolul de părinte, copil, nepot, bunic,

nepot prin alianţă, etc., aşa cum comportamentul pe care îl afişăm faţă de prietenii apropiaţi nu

este acelaşi cu cel afişat faţă de prietenii de la serviciu sau faţă de prietenii ocazionali.

Definiţia rolului

Definiţia rolului implică aşteptările pe care le au cei aflaţi în constelaţia de roluri de la o

persoană la un moment dat. În acest sens, respectivele aşteptări pot fi definite din punct de

vedere ocupaţional, cultural sau legal. Spre exemplu, rolul educatorului sau al preotului în

culturile tradiţionale era foarte binbe definit. De asemenea, rolul doctorului sau al avocatului este

conturat nu numai din punct de vedere cultural, dar şi din punct de vedere legal.

În ceea ce priveşte conceptul de definţie de rol, trebuie menţionat faptul că există o serie

de semne prin care rolul este construit şi citit de ceilalţi.

81

Exemple

Exemple de astfel de semne sunt: îmbrăcămintea, locul fizic/ distanţa care separă

două persoane, ritualurile prin care o persoană marchează trecerea de la un rol la

altul (spre exemplu, în zilele noastre nu se mai pune un accent atât de mare pe

ritualul căsătoriei ca urmare probabil a diferenţei tot mai mici între rolul de

persoană căsătorită şi cel de persoană necăsătorită). Toate aceste semne au un rol

foarte important în construirea aşteptărilor şi, implicit, în definirea rolului jucat

de o persoană la un moment dat.

Reflectați asupra locului spațial (la colțul mesei, în apropierea șefului, cât

mai departe de șef, etc.) pe care îl ocupați în timpul ședințelor. Ce vă

spune acesta referitor la rolul pe care vi-l autoasumați sau care vi se

conferă în cadrul organizației?

Reflectați la o discuție șef-angajat în cadrul organizației pentru care

lucrați. Cum este poziționat șeful de cele mai multe ori (așezat față în față

cu angajatul, interpune biroul între el și angajat lasîndu-l pe angajat să

stea în picioare în timp ce îi dă sarcini, se așează chiar lângă angajat)? Ce

vă spune acest lucru despre rolul de lider pe care acesta și-l asumă și

despre rolul alocat angajatului?

Ambiguitatea de rol

Ambiguitatea de rol poate apare când fie un individ nu ştie cu exactitate care este rolul său într-o

situaţie dată, fie când concepţia pe care o are legată de rolul pe care urmează să îl joace diferă de

cea a persoanelor cu care intră în contact prin intermediul rolului respectiv. Din această

perspectivă, fişele posturilor reprezintă o modalitatea prin care se caută reducerea ambiguităţii de

rol, deşi ele nu sunt o descriere exhaustivă a rolulului/rolurilor asumate de o persoană în cadrul

unei organizaţii. Astfel, cele mai întâlnite situaţii în care apare ambiguitatea de rol sunt [Handy]:

- nesiguranţa dată de necunoaşterea modalităţii de evaluare a perfomanţei la locul de

muncă

- nesiguranţa dată de necunoaşterea felului în care se poate promova

- nesiguranţa dată de necunoaşterea responsabilităţilor la locul de muncă

82

- nesiguranţa dată de necunoaşterea aşteptărilor celorlalţi în privinţa performanţelor

proprii

V-ați confruntat vreodată cu ambiguități de rol la serviciu? Care au fost factorii

care le-au generat? Cum ar fi putut fi acestea evitate?

Incompatibilitatea rolurilor apare de cele mai multe ori în momentul în care aşteptările celor

din jur legate de rolul jucat de un individ nu sunt în concordanţă cu felul în care respectivul

individ vede respectivul rol.

Exemple

Spre exemplu, un manager are un stil autoritar deoarece aşa vede el rolul pe care

trebuie să-l joace, în timp ce subordonaţii săi se aşteaptă ca respectivul manager

să adopte un rol democrat.

Identificați alte exemple de incompatibilitate de rol.

Conflictul de rol se manifestă în momentul în care într-o numită situaţie un individ trebuie s

îndeplinească mai multe roluri bine definite din punct de vedere al responsabilităţilor implicate.

Exemple

Astfel, femeia de carieră poate descoperi că într-o situaţie dată trebuie să se

conformeze nu numai aşteptărilor legate de ceea ce înseamnă poziţia profesională

pe care o ocupă, dar şi aşteptărilor legate de un comportament feminin impus de

stereotipiile tipic masculine, precum şi celor impuse de rolul de mamă sau de

soţie. Din cumularea, simultaneitatea acestor roluri ia naştere conflictul de rol, iar

acesta nu poate fi rezolvat decât prin îndeplinirea secvenţială a respectivelor

roluri.

Identificați alte exemple de conflict de rol.

83

Supraaglomerarea rolurilor nu este identică cu supraaglomerarea sarcinilor. Cea din urmă este

parte definitorie a unui singur rol, în timp prima se referă de fapt la necesitatea ca o persoană să

joace la un moment dat mai multe roluri decât poate.

Reducerea numărului de roluri este una dintre problemele des întâlnite în organizaţii şi de cele

mai multe ori neglijate. Astfel, aşteptările de rol ale unui individ pot fi flagrant contrazise de

rolurile desemnate de organizaţie pentru a fi jucate.

Exemple

Spre exemplu, la angajare, unui proaspăt absolvent de facultate i se poate da

impresia că va avea un rol extrem de important de jucat în cadrul unei organizaţii.

În momentul în care însă i se repartizează sarcinile de serviciu, respectivul

absolvent descoperă că acestea sunt cu mult sub abilităţile şi capacităţile sale,

precum şi în contradicţie cu imaginea iniţailă prezentată de angajator.

De asemenea, în momentul în care se impune delegarea de sarcini datorită

numărului prea mare care revin unei singure persoane, cel care ar trebui să

recurgă la delegare se poate simţi nefolositor ca urmare a acestei reduceri de

roluri şi implicit percepţia asupra propriei persoane poate avea de suferit. De aici

şi centralizarea excesivă a deciziilor în unele orgnizaţii.

Identificați alte exemple de reducere a numărului de roluri pornind de la

experiența dumneavoastră sau a colefilor. Care au fost implicațiile acestui

fenomen la nivel de organizație?

Efectul de halo sau aşteptările generate de roluri şi profeţia de autorealizare

Parte integrantă a felului în care procesul perceptiv influenţează comportamnetul

individului atât în societate în general, cât şi în cadrul unei organizaţii în particular este ceea ce

specialiştii numesc efectul de halo, respectiv evaluarea unui individ din punct de vedere al unei

trăsături sau caracteristici, în defavoarea altor trăsături [Johns] .

Cauzele care stau la baza acestui fenomen sunt date pe de o parte de tendinţa indivizilor

de a imprima asupra ţintei procesului perceptiv propriile aşteptări legate de rolul atribuit într-o

84

situaţie dată, iar pe de altă parte încercarea aceloraşi indivizi de a elimina apectele ambigui

asociate unui rol sau unei situaţii. Aşteptările legate de rolul/ rolurile pe care o persoană se

presupune că trebuie să le joace la un moment dat poate genera fie conformarea individului la

acestea, fie categorisirea alegerilor făcute de respectivul individ drept eşecuri sau devieri de la

norma socială sau organizaţională (excepţie făcând situaţiile în care comportamentul deviant

conduce la rezultate pozitive). Astfel, de multe ori individul preferă să se conformeze aşteptărilor

generate de rolul/rolurile sale în societate sau organizaţie decât să încerce să modifice aşteptările

de rol.

Exemple

Un exemplu de comportament care aplică aşteptările de rol este cel al

managerilor care îşi doresc angajaţi cu iniţiativă şi care le vor face cunoscute

acestora aşteptările lor legate de activităţile pe care cei din urmă trebuie să le

desfăşoare, dându-le posibilitatea de a se afirma. De asemenea, dacă aceeaşi

manageri vizează o responsabilizare a subordonaţilor, îi vor trata pe aceştia ca şi

cum ar fi deja responsabili.

Ambiguitatea de rol apare de fiecare dată când un individ trebuie să ocupe o nouă funcţie

în cadrul unei organizaţii, sau de fiecare dată când părăseşte o instituţie în favoarea alteia. Din

acest punct de vedere, ambiguitatea poate fi redusă prin stabilirea unor aşteptări bine delimitate

legate de rolul pe care individul trebuie să-l joace ca parte a noului post. Astfel, printr-o

delimitare precisă a structurii din care individul urmează a face parte, precum şi a regulilor şi

îndatoririlor personale se asigură un sentiment de siguranţă, precum şi conformarea persoanei

respective la cultura organizaţională.

Efectul de halo conduce la ceea ce în literatura de specialitate este numit drept profeţia de

autorealizare1. Conform acesteia, dacă aşteptările exprimate în privinţa unui copil sunt de natură

pozitivă bazându-se pe încrederea în capacităţile acestuia, atunci acel copil va reuşi într-adevăr

să obţină rezultate semnificative (profeţie de autorealizare pozitivă). Pe de altă parte însă,

aşteptările pot avea şi valenţe negative, acelaşi copil putând la fel de bine să involueze. Astfel,

teza de bază a acestei teorii este că dacă oamenii sunt trataţi de semenii lor ca şi cum ar fi deja

1 v. studiile efectuate în această direcţie de Leonore Jakobson şi Robert Rosenthal demonstrează că în domeniul educaţional rezultatele deosebite ale anumitor elevi nu se datorează atât timpului alocat de profesor pregătirii acestor elevi, cât interacţiunii profesor-elev.

85

ceea ce semenii lor se aşteaptă ca ei să devină, atunci probabilitatea ca acest lucru să se întâmple

este una foarte mare. Dacă însă așteptările legate de potențial sunt foarte mici și exprimate ca

atare, este puțin probabil ca persoana care constituie obiectul respectivelor profeții să evolueze.

Există totuși excepții de la această situație când în ciuda profețiilor negative din partea celor din

jur (manifestatate spre exemplu prin afirmații de genul ,,nu vei reuși niciodată”, ,,nu vei avea

succes”, ,,vei eșua”) o persoană să reușească să contrazică respectivele așteptări și chiar să aibă

succes în ce-și propune (profeţie de autorealizare negativă).

Exemple

Spre exemplu, dacă aşteptările noastre în calitate de manager converg către ideea

că noul angajat pe care îl avem în subordine directă nu este potrivit pentru postul

pe care l-a ocupat prin concurs, ne vom comporta ca atare şi este foarte probabil

ca respectivul angajat să ajungă să se comporte de o manieră care să ne confirme

aşteptările.

5.4. Analiza tranzacţională

Dezvoltată de către Eric Berne ca metodă de psihoterapie, analiza tranzacţională a

devenit o teorie tot mai agreată de către organizaţiile care urmăresc pregătirea şi dezvoltarea

personală a angajaţilor deoarece poate explica într-o foarte mare măsura dinamica relaţiilor

interpersonale din punct de vedere al personalităţii indivizilor, percepţiilor acestora şi al

comunicarii care are loc între ei.

Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele [Mullins]:

-toate evenimentele şi sentimentele pe care le-am experimentat de-a lungul vieţii noastre sunt

stocate în memorie şi pot fi reactivate de noi evenimente.

-la baza personalităţii se află trei tipuri de euri care se manifestă la nivel comportamental,

respectiv prin gesturi, tonul vocii, mimică, etc.

Cele trei tipuri de euri identificate de Berne sunt după cum urmează:

Eul copil (C) se manifestă printr-un comportament ce reflectă sentimentele pe care ni le

amintim din perioada copilăriei şi de cele mai multe ori este asociat impulsivităţii,

spontaneităţii, comportamentului jucăuş. Acesta poate îmbrăca trei forme:

eul copil propriu zis care iese în evidență prin efuziunea sentimentelor, prin implicarea în

proiecte multiple în același timp, prin centrare asupra sinelui, prin autoindulgență.

86

Eul copil educat iese în evidență prin adoptarea unei poziții negativiste față de ce se

întâmplă. Datorită felului în care a fost educat va asculta instrucțiunile părinților, deși

acestea nu îi fac în mod evident plăcere. Un astfel de eu este caracterizat de sentimente de

frustrare, de rebeliune.

Micul profesor caracterizat de intuiție, creativitate, tendința către manipulare. Este o

persoană cu imaginație și se folosește atât de acest eu, cât și de cel de adult în stabilirea

unor relații interpersonale bune.

Eul adult (A) manifestat printr-un comportament obiectiv, raţional, rezonabil, receptiv,

deschis, respectuos. Cei care manifestă un eu adult blochează izbucnirile eurilor părinte

sau copil prin menținerea unei atitudini informate în fața evenimentelor.

Eul părinte (P) învăţat din exterior, în cele mai multe cazuri de la proprii părinţi şi

manifestat printr-un comportament de grijă faţă de cei din jur (părintele grijuliu) sau

printr-un comportament autoritar, axat pe dihotomia bine-rău, care solicită din partea

celorlalți un comportament în conformitate cu un set de norme, reguli universal

recunoscute (părintele autoritar).

Dacă analizăm interacţiunile dintre indivizi concentrându-ne atenţia asupra modului de

adresare, felului în care salută, felului în care se îmbracă putem identifica rolul celui pe care

îl observăm, precum şi aşteptările şi atribuirile de rol adresate celor din jurul ţintei aflate sub

observaţie. În cele ce urmează, oferim câteva exemple în acest sens din perspectiva eurilor

descrise de Berne şi la care un manager poate apela în interacţiunea cu angajaţii:

Eul adult:

,,Cum credeţi că putem creşte nivelul vânzărilor în luna care urmează?”

,,Trimiteţi-mi, vă rog, registrele cu ultimele încasări.”

Eul părinte:

,,Văd că ai probleme cu rezolvarea acestei sarcini. Dă-mi voie să te ajut.”

„Ar fi trebuit să completezi acest tabel aşa cum ţi-am arătat. De câte ori trebuie să-ţi mai

explic?”

Eul copil

„Ce idee nemaipomenită. S-o punem în aplicare.”

87

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

În marea majoritate a situaţiilor de comunicare norma ar trebui să fie Eu adult-Eu adult, caz

în care abordarea unei probleme se face la nivel raţional, obiectiv, evitându-se conflictele la nivel

verbal şi emoţional. Cu toate acestea există şi situaţii în care deşi interacţiunea pare să aibă la

bază această normă, tonul vocii şi mimica să facă trimitere către un eu părinte sau către eul copil.

5.5. Tipuri de tranzacţii

Încrucişate (P-C/ P-C )

Caracteristici:

- sunt de scurtă durată

- de regulă, se încearcă schimbarea rolului pentru a ajunge la o relaţie de tip complementar

- unul dintre interlocutori poate abandona discuţia

Exemple

Ion trebuie să participe la o întâlnire importantă, dar întârzie. Când ajunge la serviciu are

loc următorul dialog între el şi şef :

Şef : Ştiai că trebuie să ajungi la timp, dar nu ai făcut-o. Nu eşti bun de nimic. (P-C)

Ion : Cum îndrăzniţi să-mi vorbiţi astfel ? (P-C)

Complementare ( A-A/P-C/ C-P)

Caracteristici:

-se construiesc pe relaţii de reciprocitate

- pot continua pe o perioadă îndelungată

- raporturile stabilite nu sunt neapărat pozitive

Tranzacție complementară Adult-Adult

88

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

- interrelaționarea se face apelând la logică, rațiune

- este tipul de comunicare ideală în cadrul organizațiilor

- implică probabilitate minimă de izbucnire a vreunui conflict

Tranzacție complementară Adult- Părinte

-o asemenea relație nu are durată datorită ostilității care poate apărea din partea uneia dintre

părți

-un exemplu de dezvoltare a unei asemenea relații poate fi cazul unui manager care își abordează

angajații (aici putem vorbi spre exemplu de comportamentul membrilor de sindicat) din

perspectiva adultului către părintele autoritar, în timp ce angajații continuă această relație

încercând să-și domine șeful ca de la părinte la adult.

Tranzacție complementară Adult- Copil

Această relație poate fi una funcțională dacă eul copil ia ipostaza micului profesor care face uz

de creativitatea sa pentru rezolvarea sarcinilor. Într-o asemenea situașie, managerul trebuie să

89

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

adopte o atitudine de toleranță față de un comportament caracterizat amuzament, eludarea

regulilor în favoarea creativității. Dacă relația nu este gestionată eficace de către manager,

aceasta poate afecta productivitatea organizației.

Tranzacție complementară Părinte- Părinte

În cazul unei asemenea poziționări, de obicei eul este cel al părintelui autoritar din ambele părți.

Astfel, atât managerul, cât și angajatul pot adopta poziții în care admonestările, respectarea

regulilor, lauda, sancțiunea joacă un rol important. Un exemplu în acest sens poate fi cel al

managerului care propune o idee care va fi respinsă de angajați în virtutea faptului că respectivii

consideră că ideea lor este mai bună și trebuie acceptată. Soluționarea acestei tranzacții se poate

face prin adoptarea de către manager a eului părinte grijuliu în vederea realizării unei comunicări

adecvate cu proprii angajați.

Tranzacție complementară Părinte- Adult

Spre exemplu, șeful poate adopta poziția unui părinte, în timp ce angajatul adoptă poziția

adultului. O astfel de relație nu poate fi una de durată deoarece eul părintelui nu are o influență

benefică asupra relațiilor cu angajații.

90

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

Tranzacție complementară Părinte- Copil

În acest tip de tranzacție, managerul adoptă poziția părintelui care sfătuiește, recompensează sau

sancționează. Subordonații vor reacționa în consecință, cerând sfatul și sprijinul pentru fiecare

sarcină pe care trebuie să o parcurgă. În această situație, managerul poate se poate simți frustrat

deoarece are sentimentul că personalul din subordinea sa nu este suficient de eficient.

Tranzacție complementară Copil - Părinte

Un exemplu de astfel de relație între manager și angajați, implică din partea managerului

adoptarea poziției de copil care caută sfatul din partea angajaților. În ceea ce-i privește pe

angajați aceștia adoptă poziția de părinte, ridiculizându-l și vorbind nerespectuos referitor la

adresa managerului.

91

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

Tranzacție complementară Copil – Adult

Situațiile în care managerul adoptă poziția copilului propriu zis și acționează dând fâu liber

emoțiilor, angajații care se poyiționeazî ca adulți în cadrul relației vor avea mari probleme de

relaționare. Singura soluție viabilă este adoptarea altei poziții de către manager.

Tranzacție complementară Copil –Copil

O asemenea tranzacție nu este una benefică organizației care, poziționată într-o asemenea relație

dintre manager și angajați, se poate spune că nu este condusă. Singura soluție o constituie

schimbarea managerului.

92

Părinte

Adult

Părinte

Copil

Adult

Copil

Rezumare a tipurilor de tranzacții și a rezultatelor acestora asupra individului

Poziție Copil Adult

Cum te simţi Dominat, inferior Egal

Strategii utilizate de celălalt

Lecţii date unui copil; sentimente de ruşine, vinovăţie, autoapărare

Relaţie construită pe reciprocitate, pe dezvoltarea armonioasă a conversaţiei; dacă celălalt schimbă raportul o face datorită propriilor puncte slabe, nu din vina ta

Cum îţi apar ceilalţi Autoritari Egali

Dezaprobarea te face să te simţi……

Speriat Dacă este fundamentată, te determină sa-şi schimbi comportamnetul, atitudineaDacă nu este fundamentată, ai un comportament nescchimbat, de siguranşă şi încredere în sine

Poziție Părinte Adult

Cum te simţi Dominant, superior Egal

Simţul responsabilităţii Pentru sine şi pentru ceilalţi Pentru sine

Cum îţi apar ceilalţi Neajutoraţi; mici Egali

Când trebuie să spui nu……

Te afectează Nu te afectează

Alte roluri jucate în cazul interacţiunilor tranzacţionale: victima- persecutorul-salvatorul

Un alt set de roluri utilizate în interacțiunile tranzacționale sunt date de rolul victimei, al

persecutorului și al salvatorului.

93

Redăm mai jos modalitatea de raportare la aceste roluri și tehnicile de intercațiune cele mai

portrivite.

Tehnici de interacţiune în cazul în care relaţia dintre interlocutori este una de persecutor-

victimă/ salvator- victimă

1. adoptarea unui comportament de adult prin responsabilizarea celuilalt și tratarea sa ca

adult

Exemple

Jocul: da, dar….

Maria :

Nu ştiu ce o să fac mâine. Nu cred că o să mă descurc în faţa atâtor oameni.

Ion:

Lasă, sunt convins că o să te descurci.

Maria:

Da, dar o să am emoţii.

Ion: o să vezi că o să le depăşeşeti.

Maria: poate că ai dreptate, dar gândeşte-te ce atentă trebuie să fiu la ce spun.

Ion: nu-ţi mai face griji. O să te decsurci foarte bine.

Maria: În fine. Nu-ţi face griji. Ţi-ai dat toată silinţa să mă încurajezi. // Nu eşti

bun de nimic. Pe mine arde cămaşa şi ţie puţin îşi pasă.

Soluţie:

Maria: Nu ştiu ce o să fac mâine. Nu cred că o să mă descurc în faţa atâtor

oameni.

Ion: Şi atunci care crezi că ar putea fi soluţia?

2. Empatie

94

Exemple

Jocul: da, dar….

Soluţie:

Maria: Nu ştiu ce o să fac mâine. Nu cred că o să mă descurc în faţa atâtor

oameni.

Ion: cred că te simţi foarte speriată?

Maria: Aşa e.

3. Expunerea intenţiilor celuilalt şi detaşarea de acestea

Exemple

Jocul: da, dar….

Ea: Vai, ce singură mă simt.

El: Sunt sigur că o să-ţi găseşti pe cineva cu care să-ţi petreci timpul.

4. Examinarea punctelor slabe la care celălalt recurge prin rolul pe care îl adoptă şi evitarea

rolului pe care acestea l-ar impune (ca exemplu de puncte slabe, tendinţa către un

comportament autoritar sau către unul grijuliu)

5. Abandonarea jocului

În concluzie, analiza tranzacţională poate contribui nu numai la îmbunătăţirea comunicării în

cadrul unei organizaţii, ci şi la înţelegerea diverselor situaţii sociale prin identificarea rolurilor

interpretate de indivizi în cadrul acestora. Din acest motiv, înţelegerea rolurilor pe care noi înşine

le jucăm poate duce la o înţelegere şi la o interacţiune mai bună cu cei din juul nostru.

Să ne reamintim...

Teoria rolurilor are la bază conceptele de:

Set de roluri

Definiţia rolului

Ambiguitatea de rol

Incomptibilitatea rolurilor Conflictul de rol Supraaglomerarea rolurilor Reducerea numărului de roluri

Analiza tranzacțională se bazează pe relații tranzacționale complementare și

95

încrucișate.

Tranzacțiile au la bază trei euri:

Eul copil

Eul părinte

Eul adult

Doar tranzacția adult-adult este cea care aduce cele mai multe beneficii unei

organizații.

Tranzacțiile mai pot implica și jocuri psihologice în care rolurile sunt cele de

victimă- salvator-persecutor.

Există o serie de tehnici de contracare a tranzacțiilor care implică jocuri

psihologice.

U5.6. Rezumat

Teoria rolurilor oferă o perspectivă aprofundată asupra motivaţiilor care stau la baza

comportamentelor individuale.

Analiza tranzacţională poate contribui nu numai la îmbunătăţirea comunicării în

cadrul unei organizaţii, ci şi la înţelegerea diverselor situaţii sociale prin

identificarea rolurilor interpretate de indivizi în cadrul acestora.

Fiecare individ se poziționează într-unul din eurile părinte, copil sau adult în funcție

de comportamentul celorlalți, de influențele mediului în care acționează, dar și în

funcție de datul educației și al mediului familial.


1. În ce fel acţionează globalizarea asupra rolurilor pe care le îndeplineşte un

individ în societate şi în organizaţie?

2. Aţi fost vreodată în situaţia de a acţiona în funcţie de aşteptările celorlalţi

legate de rolul pe care trebuia să-l jucaţi într-un context dat? Identificaţi

factorii de presiune care au condus la comportamentul respectiv.

3. Explicaţi cu ajutorul informaţiilor oferite de teoria efectului de halo

încălcările drepturilor omului din închisoarea de la Guantanamo.

4. Comentaţi următoarea afirmaţie din perspectiva teoriei rolurilor şi a

96

efectului de halo: Munca îl înnobilează pe om.

5. Pornind de la replicile de mai jos identificaţi eurile care interacţionează:

Întrebare:

Mi-ai văzut cheile de la maşină?

Răspunsuri posibile:

a. Habar n-am. Nu le-ai folosit tu ultima dată?

b. Ce mă tot întrebi pe mine ?

c. Ţi-am spus de atâtea ori să fii atent unde le arunci!

d. Nu-ţi aduci aminte că le pui întotdeauna în sertarul de la comodă ?

e. Cred că le-am văzut în sertarul de la comodă.

6. Imaginaţi-vă că şeful direct vă spune:

„Ar fi trebuit să completezi acest tabel aşa cum ţi-am arătat. De câte ori

trebuie să-ţi mai explic?” Cum reacţionaţi?

Unitatea de învățare 6. Grupurile şi relaţiile inter şi intra-grupuri

Cuprins

U6.1. Introducere


U6.3. Grupurile din diverse perspective- câteva definiţii

U6.4. Taxonomia grupurilor

U6.5. Aspecte esenţiale ale comportamentului grupurilor în cadrul organizaţiilor

U6.6. Gândirea de grup

U6.7. Coeziunea grupului și consecințele acesteia

U6.8. Structura echipelor de lucru- modelul Belbin

U6.9. Rezumat


97

U6.1. Introducere

O funcție importantă a managementului este planificarea. O parte inerentă acesteia

este dată de stabilirea obiectivelor în funcție de resursele disponibile și de alocarea

acestora departamentelor și echipelor de lucru. Astfel, la nivel de grup sau echipă,

îndeplinirea obiectivelor trebuie realizată de așa manieră încât să se ajungă la un

produs finit în conformitate cu standardele impuse. Din acest motiv, aspect precum

tipurile de grupuri existente într-o organizație, coeziunea acestora, gândirea de

grup și modalitățile acesteia de manifestare, tipurile de performanșă și soluțiile de

motivare a echipelor constituite în vederea atingerii performanței dorite, precum și

rolurile pe care fiecare le are în echipă sunt aspect care trebuie avute în vedere în

monetul abordării relațiilor inter și intra grupuri.



clasifice grupurile existente în cadrul unei organizații

înțeleagă care sunt aspectele referitoare la grupuri care au influență asupra

comportamentului organizațional

aplice efficient mijloacele de contracare a coeziunii negative a grupurilor

identifice și să aplice soluții de creștere a performanței în cadrul grupurilor

să identifice rolurile pe care membrii unei echipe trebuie să le îndeplinească


U6.3. Grupurile din diverse perspective- câteva definiţii

Referindu-se la semnificaţia termenului de grup, Schein (1988) notează faptul că un grup

este format dintr-un număr de persoane care interacţionează şi se acceptă reciproc în calitate de

membri ai aceluiaşi grup.

Cole (1995:158) la rândul său dezvoltă definiţia de mai sus prin diferenţierea pe care o

realizează între ceea ce înseamnă un grup şi o simplă adunare de persoane. Astfel, autorul atrage

atenţia asupra diferenţei majore între interacţiunile, relaţiile stabilite de indivizii care se percep

98

ca fiind membri ai grupului în cazul unui grup adevărat şi cei care se văd doar ca indivizi în

cadrul unui grup în cazul unei adunări.

O analiză a conceptului aşa cum acesta apare în literatura de specialitate din domeniul

psihologiei şi al comportamentului organizaţional este realizată de R.M. Steers şi J.S. Black

(1994:242). Aşa cum cei doi autori observă, din punct de vedere psihologic un grup există atâta

timp cât membrii acestuia se percep ca aparţinându-i. Din perspectivă motivaţională

(Bass,1960:39), grupurile reprezintă adunări de indivizi pentru care apartenenţa la grup este

văzută ca o problemă de recompensă, în timp ce din punct de vedere structural McDavid şi

Harari (1968:237) echivalează noţiunea de grup cu cea de sistem organizat alcătuit din indivizi

care desfăşoară o activitate similară reglementată de un set de reguli şi norme de comportament

prin intermediul căreia activitatea indivizilor în cadrul grupurilor poate fi controlată. În cele din

urmă, pornind de la accepţiunile termenului de grup sintetizate mai sus Steers şi Black

(1994:243) elaborează o definiţie proprie conform căreia ,,(…)un grup este dat de un număr de

indivizi care acceptă un set comun de norme, care se diferenţiază unii de ceilalţi prin rolurile pe

care le joacă în cadrul grupului şi care interacţionează unii cu ceilalţi în vederea atingerii unor

scopuri comune (…) “

Mullins (2006:262) la rândul său vine şi completează cadrul definitoriu pentru ceea ce înseamnă

un grup prin perspectiva de ansamblu pe care o oferă. Astfel, din punct de vedere al organizaţiei

din care un grup face parte, acesta reprezintă una din trăsăturile comune a ,,tiparelor de lucru “

instituite în cadrul organizaţiei respective. Prin urmare, în afara aspectelor de ordin normativ, a

conştiinţei de grup şi a obiectivelor comune urmărite identificate ca trăsături definitorii pentru

grupuri de către Steers şi Black, Mullins consideră că grupurile din cadrul organizaţiilor mai pot

fi identificate şi definite şi în funcţie de următoarele aspecte:

Definibila apartenenţă a indivizilor la grup

Interdependenţa

Capacitatea de a acţiona într-o manieră unitară

Pornind de la trăsăturile definitorii ale grupurilor menţionate mai sus, articolul de faţă va

continua investigaţia în ceea ce priveşte tipurile de grupuri care pot fi identificate în cadrul unei

organizaţii şi aspectele esenţiale care le definesc din punct de vedere comportamental. Astfel,

scopul final al demersului actual este o mai bună înţelegere a rolului şi importanţei grupurilor în

99

cadrul unei organizaţii, precum şi punerea bazelor unei investigaţii viitoare a tiparelor

comunicaţionale ce se stabilesc în cadrul şi în afara grupurilor dintr-o organizaţie.

U6.4. Taxonomia grupurilor

Taxonomia general acceptată şi utilizată când se discută despre grupurile din cadrul unei

organizaţii face diferenţierea între grupuri formale şi informale. Totuşi, o asemenea clasificare

nu este de ajuns daca se are în vedere necesitatea nuanţărilor atunci când vine vorba de

efectuarea unei investigaţii de ordin conceptual. În consecinţă, în cele ce urmează clasificarea

grupuri formale-grupuri informale va fi aprofundată prin recursul la literatura de specialitate.

În ceea ce priveşte grupurile formale, autori cum sunt Steers şi Black (1994), Cole

(1995), Martin (2001), Mullins (2006) cad unanim de acord că acestea reprezintă produsul

structurii organizaţionale. Prin urmare, aşa cum Mullins (2006:268) subliniază ,,Grupurile

formale iau naştere ca urmare a necesităţii de a atinge anumite obiective organizaţionale, iar

preocuparea lor de bază o reprezintă coordonarea activităţilor din cadrul organizaţiei’’, activităţi

definitorii pentru aceste grupuri şi preluate de acestea în funcţie de obiectivele, regulile,

interacţiunile şi normele de comportament stabilite de conducere şi, mai mult decât atât, indivizii

din cadrul grupurilor primesc roluri bine definite.

Cu toate acestea, abordarea grupurilor formale nu poate fi redusă doar la observaţiile de mai

sus, mai alea dacă avem în vedere organizaţiile cu o structură complexă, aşa cum este de altfel şi

cazul organizaţiei militare. În această privinţă, Martin (2001:169) oferă o tipologie a grupurilor

formale în funcţie de cât de vizibile sunt acestea în cadrul organizaţiei, iar aceasta poate fi

sintetizată după cum urmează:

Grupuri ierarhice, formate din nivelurile de conducere (cu cele trei sub-diviziuni

clasice: directori, directori adjuncţi, supraveghetori), personalul de conducere şi

categoriile de angajaţi. În cazul acestor grupuri aspecte cum sunt statutul individului în

cadrul grupului şi al organizaţiei, procesul decizional, sarcinile de lucru sunt cele care

demarchează ivelul ierarhic şi formalismul grupului.

Grupuri specializate din care se formează echipele de lucru şi unde nivelul de expertiză

este unul ridicat

Grupuri profesionale, a căror formare implică reunirea profesioniştilor din cadrul

organizaţiei în funcşie de activitatea desfăşurată

100

Referitor la clasificarea de mai sus, Likert (1961) o consideră destul de puţin relevantă din

moment ce, conform lui, organizaţiile sunt alcătuite din grupuri şi nu din indivizi. Prin urmare,

un individ poate aparţine mai multor grupuri, dată fiind complexitatea activităţilor desfăşurate de

grupuri în cadrul organizaţiilor.

Ducând mai departe argumentaţia de mai sus, o analiză mai detaliată a prezenţei şi

activităţilor desfăşurate de grupurile informale se impune.

Aşa cum R.M. Steers şi J.S. Black (1994:244) observă, în afara grupurilor formale,

interesele comune ale indivizilor, nevoile sociale ale acestora dau naştere în cadrul aceleiaşi

organizaţii unor grupuri informale. În funcţie de motivul pentru care un grup informal ia naştere

acesta poate fi încadrat fie drept un grup informal bazat pe relaţii de prietenie şi care are şanse

de supravieţuire în timp, fie drept un grup de interese care se dizolvă o dată ce obiectivul comun

a fost atins. Indiferent însă de tipul de grup informal, acesta implică o serie de norme şi roluri

nescrise pentru membrii grupului care pot juca atât un rol pozitiv cât şi un rol negativ în

momentul în care se iau în calcul performanţa şi eficienţa organizaţională.

În ceea ce priveşte motivele care stau la baza formării grupurilor informale, acestea sunt

enumerate de Lysons (1997) după cum urmează:

Perpetuarea unei culturi informale de grup, respectiv a valorilor, normelor, credinţelor

care dictează acceptarea indivizilor în grup sau respingerea acestora şi implicit

comportamentul grupului.

Menţinerea unui sistem de comunicare paralel celui oficial şi prin intermediul căruia

informaţiile referitoare la politicile şi deciziile organizaţionale cu directă influenţă asupra

bunăstării individuale sunt diseminate în cazul în care canalele oficale de informare nu le

transmit celor direct interesaţi

Controlul social prin excluderea, ostracizarea, ridiculizarea celor care nu se conformează

regulilor grupului.

Resursa de amuzament şi interes pe care o constituie grupul informal în calitate de

contrapondere a unei slujbe monotone.

U6.5. Aspecte esenţiale ale comportamentului grupurilor în cadrul organizaţiilor

Indiferent de tipul de grup către care se poate îndrepta investigaţia, există o serie de aspecte

esenţiale care trebuie luate în calcul în momentul evaluării comportamentului grupului respectiv

101

în cadrul organizaţiei. În această privinţă, Cole (1995:160) enumeră şi descrie un număr de nouă

astfel de aspecte, iar acestea sunt după cum urmează:

Mărimea grupului cu influenţă directă asupra comportamentului acestuia. Astfel, cu cât

un grup este mai mare, cu atât nivelul de formalism şi necesitatea unor canale de

comunicare bine delimitate cresc. În plus, în cadrul unor astfel de grupuri sarcinile de

lucru primează asupra nevoilor individuale. Prin urmare, grupurile mari sunt cele mai

predispuse la apariţia unor grupuri informale în comparaţie cu grupurile mai mici care au

tendinţa de a fi mai unite.

Scopul urmărit de grup: grupurile de lucru au scopuri bine definite care duc la

formularea unor responsabilităţi clare. Pot exista şi situaţii când unui grup de lucru i se

cere să se concentreze asupra realizării unei sarcini pe termen scurt, caz în care se

reuneşte un grup de specialişti.

Tipul de sarcină determinat de scopurile şi obiectivele grupului, aceleaşi scopuri şi

obiective determinând şi calităţile necesare membrilor grupului în rezolvarea respectivei

sarcini.

Conducerea grupului. Indiferent de cât de bine închegat este un grup din punct de

vedere al spiritului de echipă şi al abilităţilor acesta are nevoie de un conducător. Astfel,

în cazul grupurilor formale conducătorul este numit şi răspunde de rezultatele grupului.

Cu toate acestea, există posibilitatea ca şi alţi membri ai aceluiaşi grup care să preia la

nivel informal funcţia de conducător şi care să contribuie la conducerea, încurajarea sau

rezolvarea conflictelor în cadrul grupului. Totuşi, spre deosebire de conducătorii de la

nivel informal care nu dau seamă de rezultatele finale ale grupului, cei numiţi trebuie să

utilizeze cât mai eficient resursele aflate la dispoziţia lor în vederea realizării sarcinii

repartizate grupului de către superiori.

Natura şi motivaţia membrilor grupului influenţează în mare măsură comportamentul

grupului. Astfel, în afara melanjului de abilităţi, cunoştinţe şi talente din cdrul unui

grup, membrii acestuia trebuie să dea dovadă şi de loialitate şi motivaţie în realizarea

sarcinilor care revin grupului ca întreg. În caz contrar grupul nu este capbil să atingă

obiectivele care-i revin.

102

Coeziunea grupului dă naştere unior standarde clare de comportament acceptate de

membri dar care pot pune dificultăţi celor care încercă modificarea comportamentului

respectivului grup.

Normele grupului, respectiv ,,standardele” grupului la nivel formal sau informal. Dacă

normele informale apar din cadrul grupului şi sunt susţinute de membrii acestuia, cele

formale sunt statuate în politici scrise, proceduri de operare, manuale, anunţuri, etc. şi pot

fi diseminate prin instrucţiuni verbale prin exemplul propriu oferit de directori şi

supraveghetori.

Rolurile jucate de membrii grupului. În cazul grupurilor formale acestea sunt

determinate de aşteptările exprimate de conducerea organizaţiei (i.e. fişa postului),

percepţia angajatului asupra slujbei pe care o are de îndeplinit, dar şi de aşteptările venite

din partea membrilor aceluiaşi grup. Pe de altă parte, în cazul grupurilor informale,

rolurile asumate sau desemnate individului ţin fie de profesionalismul acestuia, fie de

personalitatea sa.

Mediul extern, respectiv mediul fizic propriu-zis de acţiune a grupului sau mediul

social-extern care îl influenţează pe primul şi implicit are efecte asupra

comportamentului grupului în cadrul organizaţiei.

U6.6. Gândirea de grup

Gândirea de grup (grupthink) este definită ca o capacitate a grupului de a exercita o

presiune care alterează eficienţa mentală, testarea realităţii şi judecata morală a componenţilor

grupurilor de decizie.

Acest concept a fost dezvoltat de psihologul Irvin Janis, care a intuit că rădăcina lui este o

mare coeziune a grupului. În timp, cercetările au scos la iveală şi alţi factori de egală importanţă

care se referă la preocuparea pentru a se obţine aprobarea grupului şi izolarea acestuia de alte

surse de informare. Cu toate acestea factorul cel mai presant este generat de promovarea unei

anumite idei de către liderul grupului. Autorul cercetării oferă o listă detaliată asupra

simptomelor gândirii de grup[Janis:72].

Iluzia invulnerabilităţii: membrii grupului sunt prea încrezători şi dispuşi să-şi asume

mari riscuri, ignorând semnalele evidente de alarmă;

Raţionalizarea: problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări

raţionale spre a fi îndepărtate;

103

Iluzia moralităţii: deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte, ci

şi ca moralmente corecte;

Stereotipizarea celor din afară: grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din

afară care sunt ţinta deciziilor;

Presiune pentru conformitate: membri se presează reciproc să intre în rând şi să se

conformeze vederilor grupului;

Autocenzurarea: membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare

grupului;

Iluzia unanimităţii: membrii consideră că au suportul unanim pentru cursul ales al

acţiunii;

Protecţia mentală: unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a „păzi” grupul de

informaţii care merg în sens opus deciziilor.

Exemple

Un exemplu al simptomelor gândiri de grup este oferit de lansarea fatală a

navetei Challenger. Un altul este procesul decizional în cazul telescopului

Hubble, când un lider dominant responsabil cu testările interne, a izolat echipa de

surse externe de informaţii. Faptul că oglinda era defectă, evidenţiat prin trei

seturi de semnale de alarmă nu a fost luat în considerare sau acestora li s-au dat

alte explicaţii (iluzia invulnerabilităţii şi raţionalizarea); prin stereotipizarea

potenţialilor parteneri externi a fost respinsă firma Kodak ca fiind incompetentă

să testeze oglinda; paza şi autocenzura au caracterizat comportamentul

consultantului care a propus teste la Kodak (acesta a simţit la sfârşit că nu a

protestat destul), el fiind aspru criticat pentru aceasta; iluzia moralităţii ne este

oferită prin faptul că apărarea metodei proprii a fost văzută mai mult

„teleologică” decât tehnică.

Reflectați asupra unor evenimente din cadrul organizației în care lucrați și care

pot fi explicate din perspectiva gândirii de grup.

U6.7. Coeziunea grupului și consecințele acesteia

104

Tranziţie de mijloc reuşită

Tranziţie de mijloc nereuşită

Performanţă

Coeziunea este unul din elementele structurii grupurilor alături de mărime, diversitate,

norme, roluri şi statute ale membrilor.

Coeziunea reprezintă gradul de atractivitate al grupului pentru membri săi. Această

caracteristică a grupului este influenţată de o serie de factori [Cole:95] cum ar fi:

Similaritatea sarcinilor de lucru pentru atingerea obiectivelor grupului;

Sistemul de muncă: interdependenţa sau independenţa în muncă influenţează diferit

coeziunea;

Apropierea fizică;

Mărimea grupului: coeziunea este mai uşor de atins în grupurile mici de lucru;

Inteligenţa emoţională a liderului: cu cât aceasta este mai ridicată cu atât coeziunea

îndreptată spre performanţă va fi mai uşor de atins;

Gradul de asumare a obiectivelor de către membrii grupului;

Gradul de motivarea pentru lucrul împreună a membrilor grupului;

Perspectiva ameninţării şi/sau competiţiei: acestea cresc gradul de coeziune între membrii

grupului;

Succesul sau eşecul influenţează diferit coeziunea: succesul „adună” oamenii, iar eşecul îi

„împrăştie”;

Diversitatea membrilor grupului: grupurile omogene tind să fie mai coezive;

Duritatea iniţierii: cu cât dificultatea accederii într-un grup este mai mare cu atât

coeziunea creşte.

Pe baza acestor considerente se poate concluziona că gradul de coeziune al grupului are

consecinţe în ceea ce priveşte dinamica participării la activitatea grupului, conformarea la

normele şi valorile grupului, precum şi succesul viitor al grupului şi transformarea acestuia în

echipă de lucru performantă.

Importanţa coeziunii pentru performanţa grupului

a. Modelul echilibrului întrerupt al grupurilor este un model al dezvoltării grupurilor ce

descrie modul în care grupurile care au termene de realizare a obiectivelor şi sarcinilor anterior

stabilite sunt afectate atât de prima întâlnire a membrilor cât şi de momentul de tranziţie

(crucială) din punctul de mijloc.2

2 Gary Johns - Op.cit., p.227

105

Grupul are de rezolvat o sarcină cu un termen strict de finalizare. Prima întâlnire este

critică, întrucât acum se va stabilii modul de acţiune. În prima fază a proiectului progresele sunt

reduse în ceea ce priveşte finalizarea. De aceea, se simte nevoia unei schimbări deoarece tactica

adoptată până acum nu este una fructuoasă sau benefică. Există grupuri care trec la schimbare şi

astfel, pe baza unei tranziţii de mijloc reuşite, va obţine un nivel ridicat de performanţă. În cazul

unei tranziţii de mijloc nereuşită performanţa va avea acelaşi nivel ca la începutul proiectului.

Faza a doua a proiectului, caracterizată prin goana după finalizarea sarcinii va pune în evidenţă,

în funcţie de tranziţia de mijloc, două grupuri diferite: unul coeziv, care ştie ce trebuie să facă şi

un al doilea confuz, lipsit de claritate şi de coordonare.

În vederea eliminării sau contracarării greutăţilor şi problemelor care apar în dinamica

grupurilor implicate în soluţionarea un proiect la o dată dinainte stabilită s-au elaborat câteva

recomandări folositoare:

- este necesară pregătirea cu grijă a primei întâlniri dintre membri grupului deoarece aceasta va

avea o influenţă covârşitoare;

- nu pot apare progrese extraordinare după o perioadă atât de scurtă de lucru împreună, deoarece

gradul de coeziune al grupului este încă scăzut;

- tranziţia din punctul de mijloc trebuie condusă cu grijă; evaluarea punctelor slabe şi tari este

necesară, astfel încât:

- să fie clarificate toate întrebările cu cel care a încredinţat sarcina,

- să existe o schimbare fundamentală a modului de abordare a activităţii,

106

- să dispară ideea că problemele esenţiale se vor „rezolva de la sine” în faza a doua a

proiectului;

- trebuie să existe resurse adecvate pentru ducerea la îndeplinire a programului din faza a doua;

- data finalizării proiectului trebuie păstrată cu orice preţ; amânarea acesteia va dăuna tranziţiei

din punctul de mijloc.

Consecinţele coeziunii. Modelul P-4

La o primă vedere se poate crede că gradul înalt de coeziune al unui grup influenţează

benefic rezultatele în muncă. Cercetările în domeniul comportamentului organizaţional [Steers,

Black : 94] au scos în evidenţă patru situaţii ale nivelului de performanţă în funcţie de gradul de

coeziune şi acceptarea obiectivelor organizaţionale de către membrii grupului.

Acestea se pot reprezenta grafic şi detalia după cum urmează [Morris:01]:

Gradul de coeziune al grupului

Scăzut Ridicat

Gradul de

acceptare a

obiectivelor

Ridicat Performanţă moderată P2

Membrii grupului îşi

desfăşoară foarte bine

activitatea în absenţa

şefului

Membrii cu performanţă

scăzută sunt ajutaţi sau

dispreţuiţi

Membrii performanţi

sunt admiraţi

Şeful este considerat

purtătorul de cuvânt

Performanţă înaltă - P1

Membrii se plac şi doresc să

lucreze împreună

Fiecare membru este mândru

de apartenenţa la grup

Există totuşi mici conflicte,

rezolvabile pe cale amiabilă

Există cooperare deplină între

membrii grupului

Procesele de grup sunt stabile

107

Scăzut

Performanţă scăzută P3

Membrii grupului îşi

îndeplinesc cu greutate

sarcinile în absenţa

şefului sau

conducătorului

Cei cu cele mai slabe

rezultate sunt trataţi cu

indiferenţă sau chiar cu

respect

Conducătorii şi şefii

grupului sunt consideraţi

ca neaparţinând grupului

Performanţă scăzută P4

Membrii grupului sunt

indiferenţi unul cu

celălalt

Nu există mândrie de

grup

Conflictul între membri

este vizibil iar tensiunea

pluteşte în aer

Cooperarea şi

colaborarea este impusă

Relaţiile de grup sunt în

declin

Figura 6. Coeziunea grupului, acceptarea obiectivelor şi performanţa în muncă

În acest context, sunt recomandate şi câteva măsuri de urmat de către lideri în vederea

trecerii de la grupul de tip P4 la cel de tip P1.

Cum să obţii mai mult de la un grup de tip P4:

Fă contracte diferite cu fiecare membru al grupului;

Creează subgrupe şi obligă-le să concureze între el;

Păstrează o disciplină „individualizată” şi „personală” pentru fiecare membru;

Izolează oamenii-problemă;

Creează comunicarea de tip „roată” cu tine în centru;

Protejează noii membrii de influenţa grupului.


Creează o atmosferă de comunicare deschisă;

Fii un model de performanţă;

Identifică o ameninţare sau un inamic comun;

Identifică şi izolează membri cu comportamente deviante.


Stabileşte sarcini în funcţie de preferinţe;

Tratează grupul ca pe o echipă;

108

Oferă grupului experienţa succesului împărtăşit;

Identifică o ameninţare sau un inamic comun;

Dacă membrii persistă în comportamente deviante, izolează-i


Când apar probleme, deleagă competenţa rezolvării acestora către membrii

grupului;

Foloseşte diferite modalităţi de instruire pentru membrii grupului;

Încurajează interacţiunea între membri;

Nu crea subgrupe.

c. Chiulul social

Un aspect negativ al gradului scăzut de coeziune într-un grup îl reprezintă chiulul social

[Martin:01] înţeles ca acea formă de sustragere a indivizilor de la îndeplinirea în comun a

sarcinilor grupului în sensul depunerii unei cantităţi egale de energie pentru rezolvarea acestora.

Chiulul social mai poate fi definit şi ca o tendinţă de evitare a efortului fizic sau intelectual când

se realizează o sarcină. Câteva căi de contracarare a chiulului social se impun a fi prezentate:

- activitatea individuală să fie cât mai vizibilă;

- menţinerea grupului la dimensiuni reduse, iar în cadrul acestei măsuri pot fi adăugate:

- afişarea nivelelor de performanţă;

- prezentarea individuală a realizărilor;

- munca trebuie să fie interesantă;

- creşterea sentimentului de indispensabilitate prin folosirea persoanelor cu diferite

abilităţi şi calificări;

- creşterea nivelului de feed-back referitor la performanţă prin care se pot încuraja

participanţii să acţioneze împreună;

- răsplătirea performanţelor grupului ca întreg.

Creşterea coeziunii pozitive

109

Una din modalităţile de creştere a coeziunii grupului cu implicaţii pozitive asupra

performanţei este procesul de team-building. Pe scurt, crearea unei echipe performante (atât

eficace cât şi eficientă) presupune atingerea anumitor aspecte3:

Ascultarea. Membrii grupului trebuie să înveţe să fie cu adevărat atenţi la ceea ce spune

fiecare coleg, permiţând fiecăruia să îşi exprime părerea. Există multe situaţii când într-

un grup de lucru, datorită vorbitorilor dominanţi, unii colegi nu au ocazia să se exprime şi

astfel se pierd puncte de vedere utile.

Planificarea. Multe din acţiunile demarate fără o planificare prealabilă realistă eşuează.

Comunicarea. Legată de ascultare, comunicarea trebuie să aibă un dublu sens pentru ca

toate intenţiile, proiectele şi planurile să fie bine înţelese de toţi membrii grupului.

Existenţa unei comunicării deschise, oneste şi productive conduce la creşterea gradului de

coeziune al grupului cu rezultate pozitive.

Participarea. Prin încurajarea participării fiecăruia la realizarea sarcinii se evită chiulul

social şi se creşte coeziunea. Participarea trebuie construită pe punctele tari ale

coechipierilor, pe înţelegerea slăbiciunilor membrilor grupului, pe acceptarea şi

valorificarea diferitelor stiluri şi maniere de abordare ale problemele.

Cooperarea. Cererea şi primirea ajutorului la nevoie dovedeşte creşterea gradului de

încredere între membrii unui grup, lucru ce se construieşte pe baza respectului reciproc.

Încurajările reciproce contribuie de asemenea la creşterea influenţei pozitive a coeziunii

asupra performanţei grupului.

Rolurile. Cunoaşterea locului şi rolului în cadrul grupului de către fiecare membru sunt

esenţiale pentru atingerea obiectivelor. Un rol important în definirea şi urmărirea

respectării acestora îl are liderul care prin stilul său poate genera coeziune pozitivă sau

destrămare ori coeziune îndreptată împotriva performanţei.

Obiectivele. Împărtăşirea de către toţi membrii grupului a obiectivelor, prezenţa valorilor

comune între membri care îi ajută la atingerea acestora sunt aspecte care conduc la

creşterea coeziunii.

Procesul de team building ca o formă de training, urmăreşte rezolvarea problemelor prin

cooperare, comunicare eficientă, luarea deciziilor în comun, implicare individuală şi colectivă,

3 Dan Borcea - De ce team building? www.cariereonline.ro / 25.09.2003

110

http://www.cariereonline.ro/

dezvoltarea încrederii reciproce, înţelegerea şi valorificarea diferenţelor dintre oameni,

planificarea şi alocarea resurselor de comun acord şi ajutor reciproc.

Unii experţii consideră că toate acestea nu se pot realiza la locul de muncă, deoarece

scopul muncii la birou sau în atelier este produsul, mult mai important decât modul de realizare

al acestuia. Pe de altă parte, noile cercetări în domeniul inteligenţei emoţionale au scos în

evidenţă importanţa folosirii locului şi a timpului de muncă pentru creşterea inteligenţei

emoţionale a liderilor care va conduce la realizarea echipelor de muncă performante

[Goleman :05].

U6.8. Structura echipelor de lucru- modelul Belbin

Pe durata a noua ani de zile, psihologul britanic Meredith Belbin impreuna cu echipa sa

de cercetatori au studiat comportamentul managerilor din lumea intreaga si activitatea echipelor

de munca. S-a incercat astfel gasirea unui sistem coerent si cu aplicabilitate care sa explice

comportamentul individual in cadrul unei echipe si contributia sa la succesul acesteia.

Rezultatele acestui demers consta in noua modele comportamentale numite „roluri de echipă“,

grupate astfel: roluri orientate spre conducere (leading), roluri orientate spre actiune (acting),

roluri cerebrale (thinking), roluri orientate spre oameni (socializing). Pe scurt, caracteristicile

fiecarui rol sunt următoarele:

Tipologii Rolul în echipa Belbin

Leading

Coordonatorul (Co-ordinator). Controlează modul in care echipa înaintează

spre îndeplinirea obiectivelor, stie care sunt punctele forte si punctele slabe ale

echipei si se asigura ca este valorificat potenţialul fiecărui membru. Bun

conducator, ştie sa delege eficient, insa poate fi socotit ca manipulativ.

Cel care formeaza (Shaper). Gaseste modalitatile prin care sa fie canalizate

eforturile echipei, atrage atentia asupra obiectivelor si prioritatilor si impune o

anumita imagine a echipei. Este provocator, rezistent la stres, stie sa depaseasca

obstacole, insa poate rani sentimente.

Doing Cel care implementeaza (Implementer). Transforma idei si concepte in actiuni

practice, duce la bun sfarsit planurile. Bun organizator, stie sa planifice, dar este

relativ inflexibil, nu agreeaza noul.

111

Cel care finalizeaza (Completer Finisher). Este cel care se asigura ca echipa

este cat se poate de bine ferita de greseli, cauta permanent aspectele care necesita

atentie sporita si mentine activismul echipei. Responsabil cu tratarea erorilor si

cu controlul de calitate, are tendinta de a munci prea mult si de a respinge

noutatea.

Thinking

Evaluatorul (Monitor Evaluator). Analizează probleme, evaluează soluţiile

astfel incat echipa sa ia cele mai bune decizii. Analitic, raţional, nu se

entuziasmează si nu ştie sa motiveze.

Creatorul (Plant). Avanseaza idei si strategii, are viziune de ansamblu si poate

descoperi solutii neobisnuite. Inventiv, rezolva probleme dificile, dar ignora

detaliile, nu comunica eficient.

Specialistul (Specialist). Furnizeaza informatii tehnice, intr-o discutie se afla pe

pozitia profesionistului. Isi aduce contributiile intr-un domeniu restrans de

activitate, foarte specializat.

Socializin

g

Cel care cauta resurse (Resource Investigator). Exploreaza idei, posibilitati,

resurse in afara grupului, creeaza un sistem de contacte si relatii, bun negociator.

Optimist, isi poate pierde din entuziasm prea repede.

Lucratorul in echipa (Team Worker). Bun camarad, faciliteaza comunicarea si

hraneste spiritul de echipa. Stie sa rezolve conflicte, incapabil sa ia decizii

rapide.

Eficienta unei echipe depinde nu numai de performanta individuala a membrilor sai, ci si de

calitatea interactiunii dintre acestia. Modelul propus de M. Belbin ajuta la depistarea punctelor

forte si a punctelor slabe individuale si la descoperirea combinatiei optime a membrilor intr-o

echipa, a combinatiei care duce spre succes. In plus, el poate fi utilizat si in procesul de

planificare a carierei.

Echipa în echilibru

Echipa lucrează mai bine când există un echilibru între rolurile primare, când fiecare îşi cunoaşte

rolul, când membri echipei se bazează pe punctele lor tari şi caută să îşi gestioneze punctele

slabe. De aceea se consideră că echipa este echilibrată când:

112

o Un Coordonator (Co-ordinator) sau Formator (Shaper) (dar nu amândoi) este în

poziţia de lider.

o Un Creator (Plant) este folosit pentru stimularea ideilor.

o Un Evaluator (Monitor Evaluator) este folosit pentru a menţine corectitudinea şi

claritatea activităţii.

o Există unul sau mai mulţi: membrii care implementează (Implementer), lucrători în

echipă (Team worker), căutători de resurse (Resource investigator) sau finalizatori

(Completer/finisher) pentru ca sarcinile să fie duse la îndeplinire.

Grupurileîn cadrul unei organizții pot fi formale sau informale

Grupurile formale pot fi

Grupuri ierarhice,

Grupuri specializate

Grupuri profesionale

Grupurile informale pot fi alcătuite pe relaţii de prietenie sau ca grupuri de

interese

Motivele care stau la baza formării grupurilor informale țin de :

Perpetuarea unei culturi informale de grup

Menţinerea unui sistem de comunicare paralel celui oficial

Controlul social

Resursa de amuzament şi interes

Există patru situaţii ale nivelului de performanţă în funcţie de gradul de

coeziune şi acceptarea obiectivelor organizaţionale de către membrii grupului,

precum și o serie de măsuri de urmat de către lideri în vederea trecerii de la

grupul de tip P4 la cel de tip P1.

Un aspect negativ al gradului scăzut de coeziune într-un grup îl reprezintă

chiulul social

Una din modalităţile de creştere a coeziunii grupului cu implicaţii pozitive

113

asupra performanţei este procesul de team-building.

Modelul Belbin propune noua modele comportamentale numite „roluri de

echipă“, grupate astfel:

roluri orientate spre conducere (leading),

roluri orientate spre actiune (acting),

roluri cerebrale (thinking),

roluri orientate spre oameni (socializing).

U2.6. Rezumat

Taxonomia general acceptată şi utilizată când se discută despre grupurile din cadrul

unei organizaţii face diferenţierea între grupuri formale şi informale

Indiferent de tipul de grup către care se poate îndrepta investigaţia, există o serie de

aspecte esenţiale care trebuie luate în calcul în momentul evaluării

comportamentului grupului respectiv în cadrul organizaţiei.

Gândirea de grup (grupthink) este definită ca o capacitate a grupului de a exercita o

presiune care alterează eficienţa mentală, testarea realităţii şi judecata morală a

componenţilor grupurilor de decizie.

Coeziunea reprezintă gradul de atractivitate al grupului pentru membri săi.

Gradul de coeziune al grupului are consecinţe în ceea ce priveşte dinamica

participării la activitatea grupului, conformarea la normele şi valorile grupului,

precum şi succesul viitor al grupului şi transformarea acestuia în echipă de lucru

performantă.

Eficienta unei echipe depinde nu numai de performanta individuala a membrilor sai,

ci si de calitatea interactiunii dintre acestia.

Cunoaşterea tipologiei grupurilor din cadrul unei organizaţii, a motivelor care stau la

baza alegerii indivizilor de a se alătura sau nu unui grup, sau de a migra către un

altul, a aspectelor esenţiale care pot ajuta la evaluarea comportamentului unui grup şi

implicit a performanţelor acestuia reprezintă aspecte importante ale activităţii unui

manager.

114


1. În ce măsură consideraţi că diferenţierea de ordin conceptual între grupul

formal şi cel informal vă ajută în investigarea comportamentului grupurilor în

cadrul unei organizaţii?

2. Credeţi că un manager poate fi condus de către proprii subordonaţi fără să

realizeze acest lucru? Argumentaţi.

3. Care este rolul grupurilor informale în cadrul unei organizaţii? Credeţi că un

manager ar trebui să împiedice formarea unor astfel de grupuri? Argumentaţi.

4. Discutaţi următoarea afirmaţie argumentându-vă răspunsurile: Echipa de lucru

nu poate fi considerată drept un grup unitar.

5. Ce relevanţă au rolurile descrise de Belbin pentru activitatea unei echipe?

6. Identificaţi implicaţiile modelului Belbin pentru recrutarea, selecţia, pregătirea

şi dezvoltarea carierei resurselor umane în organizaţii.

7. Ce este coeziunea de grup? Credeţi că există vreo legătură între coeziunea de

grup şi conformitatea în cadrul grupului?

Temă de controlPRINCIPIILE LUCRULUI IN ECHIPĂ

Gândiţi-vă la o experienţă recentă pe care aţi avut-o privind munca în echipă, un

proiect de curs sau o altă activitate în comun. Cum a operat grupul?

Cât de eficient a fost acesta în atingerea obiectivelor? Răspunsul la aceste

întrebări poate fi aflat şi dacă veţi completa rubricile din tabelul de mai jos.

Principiile unei echipe eficiente sunt:

o Diseminarea informaţiilor

o Ascultarea activă

o Implicarea activă a tuturor membrilor

o Ajutor şi recunoaştere pentru munca depusă

o Diversitatea oamenilor şi ideilor

115

o Încredere în membri echipei

o Distribuirea echitabilă a muncii

o Altele: ………………………

Principiile

listate mai sus

(în ordinea

importanţei lor)

Cum au fost

puse în practică

de către

întreaga echipă

(ierarhizaţi-le

de la 10 – cea

mai mare notă -

la 1)

Care au fost

factorii care

au acţionat

împotriva

acestor

principii?

Ce/cum ar

trebui să facă

un membru al

echipei ca

aceste

principii să

fie aplicate?

Ce/cum ar

trebui să facă

un membru al

echipei ca să

pună în

practică aceste

principii în

momentul

formării unei

noi echipe?

1

2

3

4

5

6

7

8

116

9

1. Consideraţi că faceţi parte dintr-o echipă orizontală, cu fiecare membru dintr-un

departament sau structură diferită. Cum se vor schimba răspunsurile la întrebările din

ultimele trei coloane?

2. Consideraţi că faceţi parte dintr-o echipă multinaţională, cu fiecare membru dintr-o ţară

diferită. Cum se vor schimba răspunsurile la întrebările din ultimele trei coloane?

Unitatea de învăţare 7. Modele teoretice ale culturii organizaţionale

Cuprins

U7.1. Introducere


U7.3. Cultura organizaţională: definiţie şi importanţă

U7.4. Modelul Charles Handy

U7.5. Modelul Deal& Kennedy

U7.6. Cultură națională- cultură organizațională: modele teoretice

U7.7. Rezumat


U7.1. Introducere

Conceptul de cultură organizaţională începe să-şi pună amprenta la modul evident

asupra gândirii manageriale în anii ’70, ’80. Cu toate acestea, termenul de cultură

organizaţională nu are o definiţie general valabilă. Prin urmare, referirea la acesta

se face de cele mai multe ori prin asimilarea lui structurii organizaţionale şi

regulilor inerente acesteia, valorilor, normelor sau ,,climatului” specifice unei

organizaţii.

De asemenea, exceptând continentul european şi America de Nord, conceptul de

cultură organizaţională este aproape invariabil asociat de manageri eforturilor de a

asigura loialitatea propriilor angajaţilor. Astfel, în ciuda definiţiei operaţionale

oferite de Deal & Kennedy conform căreia cultura organizaţională este dată de

117

modul particularizat de desfăşurare a activităţilor într-o organizaţie (,,the way we

do things around here” [Deal&Kennedy 88] ) nu există o perspectivă comună,

convergentă asupra dimensiunilor de analiză a conceptului propriu zis.

În consecinţă, în subcapitolul de faţă vom încerca o trecere în revistă a

principalelor definiţii ale conceptului de cultură organizaţională, a nivelelor de

analiză pe care se centrează marea majoritate a literaturii din domeniu. Pornind de

la acestea vom încerca să identificăm în ce constă importanţa şi relevanţa abordării

conceptului de cultură organizaţională pentru disciplina comportament

organizaţional.



înţeleagă şi să explice dimensiunile şi variabilele ce definesc cultura

organizaţională;

explice importanţa culturii organizaţionale pentru o organizaţie pornind de la

nivelele de analiză şi de la subculturile identificate;

să identifice noile provocări de ordin cultural cu care se confruntă organizaţiile

contemporane

identifice tipurile de cultură conform modelelor Handy şi Deal& Kennedy

descrie tipurile de cultură conform modelelor Handy şi Deal& Kennedy

opereze conceptele aferente modelelor descrise

descrie tipurile de cultură națională care pot influența cultura organizațională

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare este de 3 ore.

U7.3.Definirea culturii organizaţionale

Numărul mare de accepţiuni pe care conceptul de cultură organizaţională le-a cunoscut

de-a lungul timpului (164 conform unui studiu realizat de Kroeber & Kluckhohn în 1952] i-a

condus pe unii cercetători [Kraut 75] să-l dezavueze pe considerentul unor particularităţi atât de

variate şi contradictorii care fac imposibilă investigarea lui la nivel academic. Cu toate acestea,

118

în ciuda aspectelor problematice pe care le ridică, cultura organizaţională în calitate de construct

teoretic facilitează înţelegerea mecanismelor comportamentale la nivel de individ, grup şi

organizaţie pentru orice manager sau cercetător preocupat de asemenea aspecte.

Mai mult decât atât, interesul tot mai crescut acordat acestui domeniu a marcat trecerea

de la o cercetare de ordin cantitativ vizând aspectele de suprafaţă de ordin funcţional şi tehnic ale

managementului general la una de ordin calitativ orientată către aspectele profunde legate de

simbolismul şi relaţiile interpersonale caracteristice vieţii organizaţionale.

În continuarea argumentării asupra importanţei înţelegerii conceptului de comportament

organizaţional trebuie să subliniem şi tendinţele recente de identificare şi consolidare a unei

culturi organizaţionale care să promoveze şi să faciliteze alianţele, parteneriatele, managementul

cunoaşterii, diversitatea, integritatea şi responsabilitatea la nivel organizaaţional.

Ca atare, în cele ce urmează vom încerca să reţinem câteva definiţii care ne pot ajuta în

delimitarea unor dimensiuni comune şi care să se preteze la o investigaţie de ordin practic a

respectivului concept.

Una dintre definiţiile cele mai vechi ale culturii organizaţionale [Jacques 52] o asimilează

unor tipare cognitive şi acţionale specifice unei organizaţii, tipare în care membrii acesteia

trebuie să se încadreze într-o măsură mai mare sau mai mică şi pe care noii veniţi trebuie să le

accepte şi să le adopte în vederea integrării. În consecinţă, presupunerea de la care cercetătorul

porneşte este aceea că orice individ care intră într-o organizaţie fie aduce cu sine un bagaj

cultural care se pliază pe cerinţele şi profilul instituţiei în care se angajează, fie va achiziţiona

acest bagaj de cunoştinţe de ordin cultural prin activităţi de pregătire sau prin socializare.

Exemple

Odată cu înfiinţarea de firme japoneze în Marea Britanie s-a recurs la o serie de

acţiuni de socializare sau de integrare a angajaţilor în vederea reducerii fluctuaţiei

mari de personal, a creşterii gradului de empatie dintre managerii japonezi şi

forţa de muncă locală puternic influenţat de diferenţele de limbă şi de ordin

cultural. Astfel, pentru a le da sentimentul apartenenţei şi integrării în cadrul

companiei, managerii de la Toyota au decis să se refere la proprii angajaţi

drept ,,membri” ai companiei şi au desfăşurat activităţi centrate pe lucrul în

echipă şi pe implicarea angajaţilor în deciziile importante prin intermediul

şedinţelor şi briefingurilor care vizau rezolvarea problemelor cu care se

119

confruntau. În felul acesta, respectivii angajaţi erau ,,culturalizaţi” şi reuşeau să

se integreze prin asimilarea metodelor de lucru specifice companiei japoneze.

Referindu-vă la organizaţia din care faceţi parte în momentul de faţă sau la o

organizaţie din care aţi făcut parte răspundeţi următoarelor întrebări:

- În ce fel s-a desfăşurat procesul de ,,culturalizare” în ceea ce priveşte

practicile şi metodele din organizaţie?

- Consideraţi că ,,bagajul” cultural cu care aţi venit în organizaţia respectivă

este în consonanţă cu caracteristicile culturii organizaţionale?

Kilman [85] consideră că ideologiile, filozofia, valorile, credinţele, presupunerile de bază,

atitudinile, aşteptările şi normele organizaţionale reprezintă un tot definitoriu pentru cultura

organizaţională.

Deal& Kennedy [88] asociază conceptul stilului de leadership şi simbolurilor utilizate în cadrul

unei organizaţii în vederea obţinerii şi menţinerii loialităţii angajaţilor.

O perspectivă mai amplă asupra conceptului de cultură organizaţională o oferă Schein

[85] prin definirea acesteia drept un tipar de presupuneri de bază comun acceptate, internalizate

de către grupurile din organizaţie în cadrul proceselor de adaptare la cerinţele din exterior şi la

cele de integrare internă şi care, odată validate drept funcţionale, sunt transmise mai departe

noilor veniţi ca modele de percepţie, gândire şi exprimare.

Acelaşi cercetător identifică o serie de dimensiuni caracteristice culturii organizaţionale după

cum urmează:

Tipare comportamentale manifestate la nivel vizibil prin ceremoniile şi ritualurile de integrare a

noilor veniţi, prin tipare de limbaj caracteristice grupurilor de lucru sau/şi de socializare şi

ritualuri comportamentale prin care indivizii îşi declină apartenenţa la grup sau în cadrul

organizaţiei.

Valori dominante manifestate şi promovate de către grupuri şi organizaţii.

Exemple

Spre exemplu, valorile promovate de Duke Corporate Education (Duke CE) sunt:

creativitatea, orientarea către comunitate şi client, profitabilitatea.

În cazul IBM, valorile de bază sunt dedicarea faţă de succesul clientului, inovaţia

120

şi încrederea şi responsabilitatea personală.

Valorile promovate de General Motors ţin de integritate, respect şi

responsabilitate.

Identificaţi o organizaţie pentru care aţi dori să lucraţi şi descrieţi valorile pe care

le promovează. În ce măsură vă regăsiţi în valorile respective?

Norme comportamentale pe care toţi membrii unui grup trebuie să le respecte implicit.

Acestea sunt de cele mai multe ori nescrise şi adoptate la nivel informal.

Exemple

Spre exemplu, multe din magazinele cu amănuntul impun angajaşilor proprii

anumite standarde legate de contactul vizual cu clienţii, vocabularul folosit.

Analizaţi normele comportamentale din punct de vedere a limbajului non-verbal

(zâmbet, contact vizual) şi verbal (formule de întâmpinare sau apelare a

clienţilor) evidente în magazinele unde vă faceţi cumpărăturile. Ce indicii vă

oferă absenţa sau prezenţa respectivelor norme referitor la cultura

organizaţională?

Reguli scrise, formale care trebuie urmate. Spre exemplu, regulile referitoare la

programul de lucru.

Filosofia organizaţiei care de obicei reflectă valorile celor aflaţi la conducere. Pe baza

acestei filosofii iau naştere politicile şi practicile din care derivă cultura organizaţională şi

operaţiile specifice organizaţiei.

Climatul caracterizat atât de stilul de management cât şi de ergonomie.

Toate cele şase dimensiuni oferă posibilitatea unei priviri aprofundate asupra

semnificaţiilor conceptului de cultură organizaţională şi a felului în care aceasta este influenţată

şi influenţează organizaţiile prin ceea ce acestea au definitoriu: misiune, obiective şi activităţi.

Pornind de la definiţiile de mai sus putem afirma că există trei perspective teoretice din care

cultura organizaţională poate fi privită:

ca produs,

ca norme organice şi

121

ca proces continuu de negociere.

Cultura organizaţională ca produs face referire la structura organizaţională (i.e. ierarhică,

matrice, de proiect), la normele şi regulile specifice acesteia, precum şi la sistemele (e.g. de

recompense, de salarizare, etc) care o susţin. Gestionarea acestui tip de cultură organizaţională

are loc prin intermediul acţiunii asupra aspectelor sale definitorii. Ca urmare, orice schimbare la

nivel de structură nu rezultă în mod necesar într-o schimbare la nivel de valori individuale şi de

grup. De aceea, supunerea pe care angajaţii o arată faţă de regulile interne ale organizaţiei nu

trebuie asimilată loialităţii necondiţionate a acestora.

Cultura organizaţională ca norme organice este definită de sentimentul angajaţilor că

există un set de norme universal valabile şi definitorii pentru ceea ce constituie un comportament

adecvat la locul de muncă. De obicei acest tip de cultură este rezumat drept ,,Cum se fac lucrurile

la noi” şi este rezultatul internalizării de-a lungul timpului a unor experienţe de lucru definitorii

pentru angajaţi. În consecinţă, cele mai mari probleme apar atunci când se doreşte schimbarea

unei asemenea culturi la modul radical şi se manifestă sub forma demoralizării şi a

resentimentelor. De aceea, orice modificare cu rezultate pozitive la nivel de cultură

organizaţională trebuie realizată doar în condiţiile în care angajaţii acordă votul lor de încredere

conducerii organizaţiei.

Cultura organizaţională definită ca proces continuu de negociere este rezultatul unei

conştientizări tot mai acute a faptului că viziunea strategică a managerilor poate fi cu succes pusă

în practică doar în condiţiile în care angajaţii înţeleg şi împărtăşesc obiectivele organizaţionale.

Acest lucru conduce în rândul angajaţilor la sentimentul participării la deciziile importante din

cadrul organizaţiei şi implicit la modificări ale percepţiilor referitoare la locul şi rolul lor în

dinamica acesteia.

Importanţa culturii organizaţionale

Rolul tot mai important al culturii organizaţionale este recunoscut din ce în ce mai mult în

organizaţiile contemporane [Schein 92]. Astfel, competiţia crescândă, globalizarea, numărul

crecut al fuziunilor şi achiziţiilor de noi companii de către organizaţii mari, diversele tendinţe în

domeniul dezvoltării forţei de muncă au condus la o nevoie crescută de:

inovare la nivel de strategie organizaţională şi de produs

122

coordonare şi integrare a diverselor departamente din caadrul companiilor în vederea

creşterii eficienţei, calităţii şi vitezei de concepere, realizare şi livrare a produselor şi

serviciilor,

introducere de noi tehnologii şi dezvoltarea de abilităţi de gestionare şi utilizare a

acestora,

managementul eficient al unei forţe de muncă tot mai diverse şi al unor departamente

tot mai dispersate din punct de vedere geografic,

facilitarea lucrului în echipă.

În plus, interesul faţă de cultura organizaţională este cu atât mai mare cu cât domeniul

serviciilor unde sunt necesare şi solicitate aspecte de natură soft a angajaţilor predomină în

defavoarea industriei şi agriculturii. Prin urmare, valorificarea potenţialului intelectual al

angajaţilor ţine de o cultură în care se promovează participarea, învăţarea continuă la nivel de

individ dar şi de grup, crearea şi aplicarea de noi concepte şi idei, deschiderea către comunicare

şi interrelaţionare. Ca atare, cultura la nivel de organizaţie modernă trebuie să aibă un rol cheie

în promovarea managementului cunoaşterii, a managementului participativ, a creativităţii, a

competenţelor de lider.

Deşi o parte din factorii care contribuie la crearea şi perpetuarea culturii organizaţionale

nu sunt în întregime sub controlul celor aflaţi în funcţii de conducere, aceştia trebuie însă să

acorde atenţie acelor aspecte care pot contribui la crearea unei culturi puternice sau a uneia slabe.

În acest sens, deşi o cultură nu poate fi modificată radical, există o serie de mijloace prin care

aceşti factori (lidershipul, procesul de recrutare, formularea misiunii organizaţiei) pot fi ţinuţi sub

control.

Din punct de vedere al lidershipului, cultura organizaţională poate fi influenţată într-o

direcţie mai mult sau mai puţin favorabilă prin numirea unui director. Cu toate acestea, este

foarte dificil de stabilit care sunt trăsăturile de personalitate care corespund cel mai bine

necesităţilor unei organizaţii. De asemenea, o parte a teoriilor referitoare la lidership subliniază

faptul că deşi un manager se poate dovedi eficace în cadrul unei anumite companii, succesul

metodelor sale nu este garantat dacă acestea sunt translatate într-o altă companie.

Astfel, un director de bancă de succes nu are garantată reuşita dacă ocupă o poziţie similară într-

o companie producătoare de maşini.

123

Conform unui studiu [Blair 2008] un bun lider ar trebui să aibă cel puţin cinci calităţi de

bază:

capacitatea de a asculta şi de a face distincţia între criticile adresate politicii pe care o

duce la nivel organizaţional şi cele de ordin personal;

capacitatea de a-şi urma obiectivele propuse;

capacitatea de a comunica eficient şi eficace;

capacitatea de a recunoaşte meritele angajaţilor

capacitatea de a-şi asuma răspunderea pentru propriile crezuri şi acţiuni.

Aşadar, orice lider care posedă calităţile de mai sus îşi poate pune amprenta asupra

culturii organizaţionale prin:

articularea viziunii organizaţiei pe care o conduce şi comunicarea misiunii şi obictivelor

derivate din aceasta angajaţilor săi;

identificarea din timp a provocărilor şi oportunităţilor care impun modificări anticipate la

nivel de organizaţie;

câştigarea încrederii celor din subordine în misiunea şi obiectivele stabilite;

motivarea angajaţilor.

O altă problemă referitoare la lidership este legată de faptul că un director trebuie să vină

în întâmpinarea aşteptărilor celor pe care îi conduce.

Exemple

În companiile engleze orice director nou numit trebuie să dezvolte propria

strategie organizaţională, diferită de a predecesorului. Orice întârziere în

demararea acestui demers îi poate atrage critici referitoare la incapacitatea sa de

inovare, de adaptare la nou.

Care sunt aşteptările dumneavoastră în ceea ce priveşte calităţile de care trebuie

să dea dovadă un director?

Consideraţi că este important ca acţiunile unui director nou să fie în consonanţă

cu aşteptările angajaţilor? Argumentaţi.

Identificaţi o organizaţie în cadrul căreia s-au făcut eforturi în direcţia schimbării

organizaţionale şi reflectaţi asupra următoarelor aspecte:

124

Figura 3.2.3.aCultura de “tip Putere”

Figura.3.2.3.b.Cultura de “tip Rol”

- În ce fel s-a încercat introducerea schimbării?

- Care au fost rezultatele demersurilor întreprinse la nivel de individ şi de grup

din punct de vedere al atitudinilor? Ce a asigurat succesul/ insuccesul

măsurilor luate? U7.4. Modelul Charles Handy

Cultura de tip Putere

Cultura de tip putere este cunoscută sub metafora ,,pânzei de paianjen”, cu

o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate

spre exterior, de la sursa centrală. Controlul este exercitat prin

intermediul unor persoane cheie, numărul de reguli, proceduri este

redus, iar nivelul de birocraţie este unul scăzut. Performanţa este

apreciată după rezultate

Valorile centrale ale unei asemenea culturi sunt empatia, încrederea,

comunicarea.

Acest tip de cultură este întâlnit frecvent în organizaţii mici,familiale, în unele companii

comerciale şi financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu

unică orientare.

Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind

puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.

Indivizii care fac parte din asemea culturi sunt deschişi riscului, orientaţi către atingerea

propriilor obiective şi către obţinerea de putere. Prin urmare, atmosfera din aceste culturi poate

părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei

de muncă.

O posibilă problemă pentru acest tip de structură este dată de mărimea pânzei. Cu cât

numărul de activităţi creşte, cu atât puterea se dispersează putând conduce la desfiinţarea

organizaţiei construite pe acest model.

Cultura de tip Rol

Cultura de tip rol este reprezentată sub forma unui templu grecesc şi

este asociată organizaţiei clasice, formale, birocratice.

125

Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau

specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale

şi interacţiunea dintre ele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a

autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre

sectoarele funcţionale.

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie

de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea

profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi procedurile

reprezintă metode majore de influenţare.

Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o

specializare profesională. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase,

orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt

interesate mai mult de rezultate decât de metode.

O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi

predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea de

contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în

aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.

Cultura de tip Sarcină

Cultura de tip sarcină este reprezentată la nivel

metaforic printr-o matrice cu centri de putere în

punctele de reunire a reţelelor. După cum îi indică şi

numele, este orientată către îndeplinirea sarcinilor,

către proiect şi implică reunirea resurselor şi

persoanelor potrivite.

Acest tip de cultură depinde de mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei,

precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură

de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai

multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională

126

decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în

alte culturi.

Managerul dintr-o cultură de tip Sarcin trebuie să se aştepte să fie judecat în funcţie de

rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai bine pregătiţi decât el

însuşi în doemnii acoperite de sarcina de rezolvat. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un

oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de

majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de tip Persoană

Acest tip de cultură este descrisă grafic printr-o ,,galaxie de stele”

[Handy]. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre

valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central.

Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le

interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Este diferită de cultura de

tip putere prin faptul că în cazul culturii de tip persoană fiecare individ

poate deveni punct focal în funcţie de circumstanţe. Aplicarea

mecanismelor de control şi a ierarhiei se face doar cu consimţământul

tuturor. Un asemenea tip de cultură poate fi întâlnit în cazul consultanţilor,

doctorilor, arhitecţilor, profesorilor, a grupurilor hippy sau al grupurilor

familiale.

În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având o

structură caracteristică. Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie,

laolaltă cu toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei.

U7.5. Modelul Deal& Kennedy

Modelul Deal& Kennedy este construit pe două coordonate majore, respectiv nivelul

riscului asociat activităţilor derulate de către organizaţie şi viteza cu care organizaţia şi angajaţii

acesteia primesc un feedback referitor la strategiile abordate şi deciziile luate. Aceste două

coordonate stau la baza descrierii a patru tipuri generice de cultură organizaţională: cultură

macho; cultură de pariu; cultură muncă asiduă/ joc intens; cultură de proces aşa cum reiese din

tabelul de mai jos.

127

feed-back rapid feed-back lent

risc mare cultura macho cultura de pariu;

risc mic munca si joc intense cultura proces

Tabel 7. Distribuire dimensiuni cultură organizaţională în funcţie de gradul de risc şi viteza

feedbackului.

Cultura tip macho este centrată pe risc ridicat care înseamnă şi câştig (feedback) ridicat, ceea ce în timp devine

conduită managerială şi filosofie organizaţională. O astfel de cultură nu este caracterizată de coeziune datorită

presiunii mari şi a stresului la care sunt supuşi cei căreia îi aparţin. Astfel, ritmul accelerat de desfăşurare a

acivităţilor conduce la o fluctuaţie mare de personal. Conflictul şi competiţia sunt definitorii, iar eroii deşi

temperamentali sunt toleraţi.

Exemple

Spre exemplu, departamentele de poliţie, secţiile de chirurgie,

construcţiile, industria cosmetică, industria divertismentului, firmele de

consultanţă sunt caracterizate de cultura de tip macho.

Cultura de tip pariu implică luarea de decizii importante caracterizate de un grad crescut de

risc dar de un feedback extrem de lent. Astfel, pot trece chiar ani înainte de a afla dacă rezultatul

unei decizii este unul favorabil sau nu. Accentul cade pe planurile de viitor şi pe investirea în

acestea. Deciziile se iau de sus în jos pe cale ierarhică. Este o cultură generatoare de produse de

calitate, de invenţii dar sensibilă la fluctuaţiile pe termen scurt.

Exemple

Companiile cu un mare risc în desfăşurarea activităţii sunt: băncile, firmele de

consultanţă în afaceri, firmele de design, companiile de asigurări, companiile

petroliere; armata; firmele de arhitectură.

Cultura ca proces este reprezentată de un sistem birocratic clasic în care angajaţilor le este

dificil să cuantifice rezultatele muncii lor. Astfel feedbachul referitor la eficacitate este unul

128

extrem de scăzut, iar lipsa feedbackului generează o atenţie sporită la cum se face şi nu la ce se

face şi implicit la evenimente minore, detalii nesemnificative cu accent pe formalism. Este o

cultură utilă atunci când ordinea şi predictibilitatea sunt necesare. Excesiva atenţie asupra

activiăţilor derulate are drept scop ,,acoperirea spatelui”, adică protecţia şi prevederea.

Exemple

Exemple de organizaţii cu acest tip de cultură: guvernele, unele bănci, companiile

de asigurări, industria grea.

Cultura muncă asiduă/joc intens presupune un dinamism ridicat accentul căzând pe client şi pe

nevoile acestuia. Menţinerea motivaţiei se face prin numeroase jocuri, şedinţe, promovări. Deşi

se obţin rezultate foarte bune, de multe ori se pune accent pe cantitate în defavoarea calităţii.

Exemple

Spre exemplu magazinele de vânzare cu amănuntul, agenţiile imobiliare, agenţiile

de vânzări, companii producătoare de echipamente pentru birou, companii care

încurajează consumul de masă precum McDonalds.

Alegeţi o companie şi caracterizaţi-o din punct de vedere al culturii organizaţionale

pornind de la trăsăturile identificate în cele două modele prezentate.

U7.6. Cultură națională- cultură organizațională: modele teoretice

Ținând cont de faptul că tot mai multe companii funcționează ca multinaționale, precum și de

migrația tot mai accentuată a forței de muncă în afara granițelor țărilor de origine, ne vom atenția

asupra felului în care cultura națională poate influența cultura organizațională. Prin urmare, ne

concentra asupra modelelor de cultură națională cu relevanță pentru cultura organizațională

descrise de Geert Hofstede, Trompenaars şi Hampden-Turner, Edward Hall, Ting-Toomey.

Geert Hofstede este unul dintre cei mai cunoscuţi teoreticieni ai culturii naţionale. Astfel, în

urma unui studiu amplu desfăşurat în cadrul filialelor IBM acesta identifică un număr de cinci

dimensiuni pe baza cărora 50 de ţări pot fi comparate şi discutate din punct de vedere al

trăsăturilor culturii naţionale. Studiul său reprezintă una dintre abordările tradiţionale ale

conceptului de cultură națională și implicațiile acesteia pentru cultura organizațională.

Cercetătorul accentuează o serie de aspecte care susţin relevanţa demersului nostru. În acest sens,

129

considerăm că este important să amintim câteva dintre cele mai importante concluzii ale

acestuia:

Valorile din cadrul organizaţiilor nu au aplicabilitate universală.

Deşi compania mamă poate dori translatarea aceloraşi norme în toate filialele sale, valorile

de la nivel local pot persista şi influenţează modul de interpretare a regulilor impuse de la

centru.

O multinaţională care doreşte să impună uniformizarea organizaţională în toate filialele sale

din alte ţări se poate confrunta cu probleme foarte mari de motivare a angajaţilor şi în ceea

ce priveşte nivelul de eficienţă.

Variabilele conceptului de cultură naţională conturate de Hofstede sunt următoarele:

Distanţa faţă de putere reprezintă modul de raportare a membrilor unei culturi faţă de

autoritate. În cazul culturilor din ţări precum cele arabe, India, Malaiezia distanţa faţă de putere

este una mare, accentul căzând pe ierarhizare şi pe diferenţele sociale, de statut pe care aceasta le

implică. De aici un comportament care are la bază norma, regula al cărei rol este de a înscrie

individul într-un discurs al ordinii, al clarităţii parcursului şi statutului social şi personal.

Diferenţele sunt nu numai acceptate, ci chiar încurajate prin conferirea de privilegii elitelor

conducătoare. Cuvântul cheie este acela de respect faţă de autoritatea recunoscută la nivel

formal. Se acordă o importanţă deosebită puterii de tip coercitiv în defavoarea celei legitime sau

obţinute ca urmare a specializării într-un domeniu. Stilul de management este unul autocrat,

paternalist şi ca urmare subordonaţii aşteaptă să li se dicteze ceea ce au de făcut sau acţionează

aşa cum cred că ar dori cei aflaţi în poziţii de conducere. În cazul statelor cu o distanţă foarte

mare faţă de putere regimul politic este de cele mai multe ori unul militar, autocrat sau oligarhic,

iar religia dominantă accentuează importanţa ierarhiei.

În privinţa ţărilor cu o distanţă mică faţă de putere, ierarhia este o convenţie şi nu dat

existenţial. Ca atare ea poate fi eludată în funcţie de necesităţi, iar relaţiile angajat- manager,

alegător- conducător sunt caracterizate de interdependenţă şi de accentuarea unui management

participativ. În consecinţă, angajatul/alegătorul se aşteaptă să fie consultat în privinţa deciziilor

importante referitoare la organizaţia/naţiunea din care face parte şi îşi poate exprima opinia

deschis fără teama de repercusiuni De asemenea, în cazul unei distanţe mici faţă de putere sunt

utilizate concepte precum transparenţa şi delegarea sarcinilor. Autoritatea nu este dată de poziţia

formală, ci de alte aspecte precum pregătirea profesională, capacitatea de a inova, asumarea

130

riscurilor, etc. Guvernarea este una de tip democrat, iar religiile dominante accentuează ideea de

egalitate.

Evitarea incertitudinii reflectă atitudinea membrilor unei societăţi faţă de necunoscut,

ambiguitate. În ţările predispuse către un grad crescut de evitare a incertitudinii, ies în evidenţă o

serie de măsuri care vizează asigurarea stabilităţii pe termen lung şi a ordinii precum:

identificarea obligatorie prin intermediul cărţilor de identitate, intoleranţa faţă de protestele

civice, toleranţă scăzută faţă de imigranţi, evitarea pe cât posibil a conflictelor şi competiţiei. La

mare preţ sunt siguranţa locului de muncă, o carieră bine definită şi un sistem de pensii asigurat

de cele mai multe ori de către stat.

În culturile în care nevoia de a evita incertitudinea este una scăzută, indivizii

demonstrează o rezistenţă crescută la stres, o orientare pe termen scurt, predispoziţia către

asumarea riscurilor, deschidere către schimbare. Criteriile de ocupare a funcţiilor ţin mai mult de

capacitatea de a juca mai curând rolul de facilitator decât pe acela de expert. Prin urmare,

deschiderea către nou, competiţie sunt văzute ca atitudini proactive. Ca atare, străinii, imigranţii

au şanse crescute de a fi acceptaţi şi integraţi.

Individualism/colectivism ca variabile culturale conturează relaţia dintre individ şi

colectivitatea căreia acesta îi aparţine. În culturile de tip colectivist accentul cade pe loialitatea

individului faţă de grupul din care face parte, respectiv pe respectarea priorităţilor stabilite de

familie, trib, organizaţie. Prin urmare, când loialitatea şi eficienţa sunt puse în balanţă, cea care

are câştig de cauză este loialitatea. Cooperarea, armonia sunt puternic valorizate ca rezultat direct

al unei conştiinţe a sinelui centrate pe valorile de grup şi nu pe cele individuale. Legitimarea

identitară se face prin subscrierea necondiţionată la regulile şi principiile de funcţionare ale

grupului. Cu cât loialitatea faţă de grup este mai mare, cu atât apare posibilitatea competiţiei

între diverse grupuri. În aceste culturi, normele de comportament diferă în funcţie de (non)

apartenennţa la un grup sau la societate făcându-se o distincţie netă între membri şi non-membri.

De asemenea, confruntările directe sunt evitate, acordându-se o importanţă deosebită menţinerii

unor bune relaţii bazate pe autorespect şi pe respectul faţă de celălalt. Din acest motiv,

negocierea (indiferent de contextul şi circumstanţele care o declanşează) este văzută drept câştig-

câştig dacă aspectele menţionate sunt întru totul respectate.

În societăţile caracterizate ca individualiste, nucleul constitutiv este individul şi nu

grupul. Prin urmare, valorile promovate sunt spiritul întreprinzător, non-conformismul,

131

competitivitatea, drepturile şi libertăţile individuale, conflictul ca generator de schimbare.

Loialitatea faţă de normele de grup sau organizaţionale este condiţionată de măsura în care

obiectivele individuale se regăsesc în cele comune. De asemenea o atenţie deosebită se acordă

spaţiului personal şi intimităţii. În plus, culturile de tip individualist tind să accentueze

importanţa obţinerii de rezultate concrete, tangibile punând accent pe cifre şi pe respectarea

datelor limită, precum şi pe rolul discuţiilor deschise, sincere.

Un aspect foarte important de reţinut vizează înţelegerea faptului că în condiţiile unei

societăţi multiculturale în definiţia pragmatică a acesteia oferită în primul capitol dimensiunea

individualism-colectivism nu trebuie absolutizată, aceasta regăsindu-se în proporţii variabile. În

această privinţă, Gudykunst şi Kim atrag atenţia asupra faptului că personalitatea, valorile

individuale, şi percepţia de sine au un rol foarte important în ceea ce priveşte gradul de

conformare la regulile unei societăţi individualiste sau colectiviste.

Masculininitate/feminitate ca dimensiune interculturală nu trebuie confundată cu

diferenţele de gen. Astfel, culturile masculine pun accentul pe diferenţierea netă a rolurilor

bărbaţii fiind percepuţi din perspectiva ancestrală de vânători, războinici, respectiv asertivi şi

preocupaţi de succesul material. În ceea ce priveşte femeile, acestea sunt percepute ca modeste şi

preocupate de calitatea vieţii. Definirea individului printr-o asemenea paradigmă culturală

implică oportunităţi inegale pentru femei şi bărbaţi din punct de vedere al accesului egal la studii

şi locuri de muncă; un număr scăzut de femei aflate în poziţii de conducere; roluri familiale

tradiţionale; preponderenţa religiilor care conferă un statut superior bărbaţilor. De asemenea, este

o cultură care se axează pe mottoul ,,trăim ca să muncim” cu o orientare către câştig şi conflict.

În culturile feminine rolurile nu mai sunt atât de net diferenţiate punându-se accentul pe şansele

egale atât ale femeilor, cât şi ale bărbaţilor de a ocupa locuri de muncă bine poziţionate social.

De asemenea, rolurile în cadrul familiei sunt asumate în funcţie de necesităţi şi nu după cutume.

Succesul este dat nu de putere sau avere, ci de capacitatea de interrelaţionare. În asemenea

culturi, grija pentru problemele de mediu şi cele sociale este mai mare decât în cele masculine.

De aici şi un număr mai mic de analfabeţi, de săraci şi o preocupare pentru integrarea

imigranţilor în cultura dominantă.

Orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt poate fi caracterizată ţinând

cont raportarea faţă de aspecte precum: respectul pentru tradiţie, utilitatea acţiunilor întreprinse.

Astfel, culturile cu o orientare pe termen lung pun accentul pe perseverenţă, acumulare şi pe

132

diferenţele de statut. Pe de altă parte, culturile cu orientare pe termen scurt arată respect faţă de

tradiţie, de obligaţiile sociale, timp liber, neglijând diferenţele de statut.

În ceea ce priveşte modelul descris de Trompenaars (1993) şi îmbunătăţit apoi cu

ajutorul lui Hampden- Turner (1997), acesta este construit pe şapte dimensiuni ale culturii

naţionale. Vom prezenta în cele ce urmează doar trei dintre ele deoarece celelalte referitoare la

modalitatea de raportare a indivizilor la timp, mediu, la realizările personale sau la contrastul

individualism- comunitarism au fost sau vor fi prezentate în detaliu de alte modele.

Una dintre dimensiunile importante descrise de cei doi cercetători este dată de binomul:

universal- particular. În ceea ce priveşte culturile descrise ca universale precum cea a Marii

Britanii, Irlandei, SUA, Suediei principiile şi regulile de comportament au aplicabilitate

universală indiferent de context şi de circumstanţe. În schimb, în culturi caracterizate drept

particulare precum cele ale Franţei, Chinei, Coreei de Sud, regulile diferă în funcţie de felul în

care interlocutorul este perceput: ca mambru sau ne-membru al grupului.

În plus, în mediul internaţional, diferenţierea universal- particular are o relevanţă

deosebită în ceea ce priveşte felul în care se încheie contractele, precum şi din punct de vedere a

felului în care sunt atribuite recompensele şi a modalităţii de evaluare profesională.

În privinţa acestor aspecte, în culturile universale, încheierea unei înţelegeri se finalizează

prin semnarea unui contract detaliat ca modalitate de recunoaştere a unui singur adevăr. De

asemenea, evaluarea eficienţei profesionale şi acordarea de recompense se face în baza unor

reguli şi standard bine stabilite.

Pe de altă parte, în culturile particulare, accentul cade pe dezvoltarea şi menţinerea

relaţiei cu partenerul de dialog şi nu pe reguli. Din acest motiv, contractele nu sunt o modalitate

optimă de ratificare a unei înţelegeri deoarece se consideră că adevărul este deţinut de fiecare

parte participant la discuţii şi nu poate fi delimitat. În ceea ce priveşte promovarea şi acordarea

de recompense, aceste aspecte ţin de aprecierea superiorului direct şi nu de standarde în

domeniu.

Din punct de vedere al felului în care se construiesc relaţiile la diferite nivel public şi

personal sau intim, acestea ţin de o dimensiune denumită de cercetători: specific- difuz. Astfel,

în culturi caracterizate drept specifice, viaţa personală este strict delimitată de cea profesională.

Prin urmare, rolurile îndeplinite de fiecare sunt bine stabilite iar relaţiile se dezvoltă în funcţie de

133

acestea: superficiale, limitate în viaţa publică sau profunde în viaţa personală. Persoanele

aparţinând unei astfel de culturi pot fi percepute ca directe, deschise, extrovertite, energice.

În culturi difuze, regula de bază în interacţiunile cu străinii prescrie stabilirea unei relaţii

la nivel personal înainte de abordarea unor probleme strict profesionale, aşa cum de altfel se

întâmplă în multe ţări din America Latină. Astfel nu există o distincţie netă între viaţa

profesională şi cea personală. La nivel de percepţie, membrii unei asemenea culturi sunt văzuţi

ca introvertiţi, indirecţi, puţin energici.

Cea de-a treia dimensiune pe care ne propunem să o abordăm în cadrul modelului

Trompenaars- Turner ţine de modalitatea de manifestare a emoţiilor: neutră vs dezinhibată

(neutral vs affective). În culturile cu o abordare dezinhibată a emoţiilor, membrii dau dovadă de

o mare mobilitate expresivă la nivel verbal şi non-verbal, iar contactul fizic are un rol important

în stabilirea şi menţinerea relaţiilor. Pe de altă parte, în culturile în care norma de comportament

prescrie ca emoţiile să nu fie exprimate deschis, indivizii nu-şi dezvăluie de la bun început

sentimentele sau gândurile, iar orice exprimare a acestora în public este percepută ca ruşinoasă şi

jenantă. Prin urmare, expresivitatea la nivel verbal şi non-verbal se manifestă foarte subtil şi

poate genera multe neînţelegeri în interacţiunile interculturale.

O altă variabilă a culturii naționale, descrisă de antropologul E.T. Hall [1977/1981/1983]

şi asupra căreia şi-au concetrat atenţia şi Gudykunst şi Kim [1997] face diferenţa între culturi pe

baza acelor trăsături care influenţează comunicarea inter şi intra personală. Dimensiunile descrise

de cercetători sunt: culturi în care comunicarea are un nivel ridicat de contextualizare vs

culturi caracterizate de comunicare cu un nivel scăzut de contextualizare (high- and low-

context communication).

În prima situaţie, semnificarea la nivel discursiv se face în funcţie de diferenţele de gen

şi de statut care asigură un set de scheme comune (shared schemata) de înţelegere reciprocă, iar

limbajului non-verbal i se acordă un loc important. Astfel, comunicarea pe nivel ridicat de

contextualizare este caracterizată drept ambiguă, indirectă şi specifică culturilor de tip

colectivist. Prin urmare, armonia, evitarea conflictului, respectul pentru interlocutor sunt linii

demarcante ale discursului. Astfel se explică şi de ce abordarea deschisă, directă a celor din

culturi în caare comunicarea este caracterizată de un nivel scăzut de contextualizare este

percepută ca lipsită de respect şi de tact.

134

În ceea ce-i priveşte pe aceştia, respectivii ssunt în general membri ai unor culturi de tip

individualist, iar ipoteza de bază de la care pornesc în interacţiunile verbale este aceea că sensul

discursului nu este unul implicit şi ca atare trebuie verbalizat la modul deschis şi direct. Cu toate

acestea, contextul de comunicare este foarte important. Astfel, deşi în relaţiile strict profesionale,

membrii unei culturi indicvidualiste se pot comporta conform tiparului descris mai sus, în

relaţiile cu cei apropiaţi unde se poate discuta de existenţa indiscutabilă a unor scheme comune,

comunicarea poate avea loc la un nivel crescut de contextualizare. Acest ultim aspect poate

ridica probleme serioase de înţelegere şi de adaptare din partea străinilor în cadrul intercaţiunilor

interculturale.

O altă variabilă dependentă a conceptului de interculturalitate descrisă de E.T. Hall ţine

de perceperea timpului ca linear (Monochronic time) sau plurilinear (Polychronic time),

aceasta aflându-se în strânssă legătură cu caracterizarea unei culturi drept individualistă sau

colectivistă. Astfel, în primul caz, timpul este văzut ca fiind limitat şi de aici şi necesitatea

alocării şi utilizării lui eficiente. În consecinţă, aşteptările sunt construite pe ideea de

punctualitate, precizie, secvenţiere a activităţilor.

În ceea ce priveşte societăţile colectiviste, timpul este perceput ca flexibil, fluid, iar accentul

cade pe construirea şi menţinerea relaţiilor nu pe planificarea precisă, contra cronometru a

activităţilor. Astfel se explică şi derularea în acelaşi timp a mai multor activităţi, precum şi

întreruperea acestora fără a ţine cont de respectarea unor date limită. De aici şi eventuaalele

probleme în interacţiunea intercultural.

Respectul (facework) este o altă variabilă care considerăm că este important de amintit

în cadrul acestui referat. În privinţa abordărilor diferite faşă de acest aspect, Ting-Toomey face

diferenţierea între respectul de sine şi respectul acordat altora. Astfel, în marea majoritate a

culturilor occidentale tendinţa este de autoafirmare în vederea câştigării respectului celorlalţi dar

şi în vederea consolidării respectului de sine. Pe de altă parte, în culturile orientale, accentul

cade pe respectarea interlocutorului şi pe strategii de comunicare în care tactul, diplomaţia,

precauţia sunt cuvinte cheie.

135

Să ne reamintim...

Există patru feluri de culturi organizaţionale care pot fi asociate structurilor

organizaţionale :

- Cultura de tip Putere- metafora

- Cultura de tip Rol– metafora templului grecesc;

- Cultura de tip Sarcină – metafora matricei;

- Cultura de tip Persoană – metafora roiului de particule.

Din punct de vedere al gradului de risc şi al feedbackului obţinut pot fi descrise

următoarele tipuri de culturi : macho, muncă asiduă/joc intens, pariu şi de proces.

La nivel de cultură națională care poate influnța cultura organizațională, cele mai

importante modele teoretice și dimensiunile delimitate de acestea sunt:

Geert Hofstede

Distanţa faţă de putere

Evitarea incertitudinii

Individualism/colectivism

Masculininitate/feminitate

Orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt

Trompenaars şi Hampden-Turner

universal- particular

neutră vs dezinhibată (neutral vs affective).

Edward Hall

culturi în care comunicarea are un nivel ridicat de contextualizare vs

culturi caracterizate de comunicare cu un nivel scăzut de contextualizare

(high- and low-context communication)

timpului ca linear (Monochronic time) sau plurilinear (Polychronic

time)

Ting-Toomey

Respectul (facework)

136

U7.7. Rezumat

Cultura organizaţională reprezintă un mix al valorilor, atitudinilor, normelor şi

aşteptărilor existente la nivel de organizaţie. De cele mai multe ori comportamentul

individual se pliază pe standardele, normele comportamentului de grup. Prin urmare,

efectele normelor culturale sunt resimţite cu atât mai acut în ceea ce priveşte

succesul unei companii cu cât ele reflectă atitudini de grup şi individuale referitoare

la aspecte precum lucrul în regim prelungit sau în condiţii de stres, loialitatea faţă de

angajator, spiritul de inovaţie, calitatea muncii şi a produselor finite, clienţi, termene

limită, colaborare sau competitivitate.

Există o serie de factori care joacă un rol important în definirea culturii

organizaţionale, iar dintre aceştia putem aminti: directorii şi stilul de conducere al

acestora, proprietarii companiei, angajaţii, istoricul firmei, cultura naţională,

structura organizaţională, viziunea strategică, etc.

Studiul culturii organizaţionale are un rol deosebit în identificarea modalităţilor prin

care:

comportamentul individual şi de grup poate fi influenţat în vederea

implementării unor programe de schimbare organizaţională, dezvoltării de

norme etice, gestionării calităţii produselor şi serviciilor oferite, motivării şi

eficientizării motivaţiei angajaţilor;

conflictele ce pot apărea între grupuri având culturi diferite, între clienţi şi

furnizori de servicii sau în cazul companiilor care fuzionează sau sunt

preluate pot fi gestionate eficient.

La nivel de manifestare vizibilă cultura organizaţională poate fi evaluată luând în

considerare aspecte care ţin de: afirmarea explicită a valorilor ce stau la baza unei

organizaţii, reguli şi proceduri interne, simboluri organizaţionale, sistemele de

recompense, structura şi componenţa grupurilor formale şi informale. Conform

experienţei o cultură puternică stă la baza unei organizaţii de succes. Întrebarea care

se pune însă este ce importanţă are să cunoaştem tipul de cultură care asigură acest

succes?

Sarcina oricărui manager este să identifice care tip de cultură este cel mai potrivit

pentru organizația pe care o conduce și să identifice implicațiile acesteia la nivel de

137

comportament de individ, grup și organizație.

Un manager poate acționa asupra culturii organizaționale în măsura în care știe cum

să gestioneze relațiile inter și intra individuale și de grup, precum și factorii care

influențează atitudinea angajaților față de sarcinile primate.

Cunoașterea câtorva modele de cultură națională poate avea o direct influență asupra

înțelegerii comportamentului angajaților din cadrul companiilor multinaționale


Pornind de la caracteristicile tipurilor de cultură identificate de Handy şi

Deal &Kennedy încercaţi să identificaţi ce ar trebui să includă programele de

socializare a noilor angajaţi pentru fiecare tip de cultură.

BIBLIOGRAFIE :

1. Baker, T.- Doing Social Research, Mc-Graw Hill, 1988

2. Barnard, C.- The Functions of the Executive, Cambridge, Harvard University Press, 1938

138

3. Bougnoux, D.- Introducere in stiintele comunicarii, Polirom, Bucuresti, 1998

4. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţa – Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 1999

5. Child, J.- Organization: a Guide to Problems and Practice, Paul Chapman, 1988

6. Chelcea, Septimiu; Iluţ, Petru – coord. – Enciclopedie de psihosociologie, Editura

Economică, 2003

7. Coandă, Lisette – Elemente de sociologie economică, Editura Expert, 2002

8. Cole, G.A. - Organisational Behaviour, Letts Educational, 1995

9. Cotterell, A., Lowe R. and Shaw I.- Leadership. Lessons from the Ancient World, John

Wiley and Sons, Ltd., 2006

10. Douglas, Mary – Cum gândesc instituţiile, Editura Polirom, 2002

11. Draft, Richard – Organization. Theory and Design, Sixth Edition, South Western College

Publishing, 1997

12. Druţă, Florin – Motivaţia economică, Editura Economică, 1999

13. Gibson, James; Ivancevich, John; Donnelly James – Organizations, Irwin; McGraw Hill,

Boston, 1997

14. Handy, Ch.- Understanding Organizations, Penguin Books, 1993

15. Hăvărneanu, Cornel – Cunoaşterea psihologică a persoanei, Editura Polirom, 2000

16. Hofstede, Gert – Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, 1996

17. Ilut, P.- Valori, atitudini si comportament sociale. Teme actuale de psihosociologie,

Polirom, Iaşi, 2004

18. Johns, Gary – Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1998

19. Lafaye, Claudette – Sociologia organizaţiilor, Editura Polirom, 2002

20. Lahire, Bernard – Omul Plural – către o sociologie psihologică, Editura Polirom, 2002

21. Le Bon, Gustave – Psihologia mulţimilor, Editura Anima, 1990

22. Martin, John – Organizational Behaviour, Thompson Learning, 2001

23. Muchielli, A., Jean Antione Corbalan and Valerie Ferrandez- Teoria proceselor de

comunicare, Iasi, Institutul European, 2006

24. Mucchielli, Alex (coord.) – Dicţionar al metodelor calitative în ştiinţele umane şi

sociale, Editura Polirom, 2002

139

25. Naisbitt, John – Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne vor schimba viaţa, Editura

Politică, 1989

26. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

27. Pitariu, Horia, D. – Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor

profesionale, Editura All, 2000

28. Oancea-Ursu Gheorghe – Ereditatea şi mediul în formarea personalităţii, Editura All,

1998

29. Romanoschi, Constantin; Popescu, Ion - Management, Editura INI, 2000

30. Sântion, Filaret; Papari, Aurel (coordonatori) – Psihologie organizaţională, Editura

Fundaţiei Andrei Şaguna, Constanţa, 1999

31. Sântion, Filaret; Papari, Aurel (coordonatori) – Psihologie managerială, Editura

Fundaţiei Andrei Şaguna, Constanţa, 2000

32. Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe – Management, Editura Teora, 1998

33. Steers, Richard, Black, Stewart - Organizational Behavior, Harper Collins College

Publisher, 1994

34. Vlăsceanu, Mihaela – Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom,

2003

35. Zlate, M.- Tratat de psihosociologie organizational-manageriala, Iasi : Polirom, 2004

36. *** - Oxford, Dicţionar de Sociologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2003

Adrese de internet :

http://www.hotnews.ro

http://www.9am.ro

http://www.zf.ro/

140

http://www.zf.ro/

http://www.9am.ro/

http://www.hotnews.ro/

curs comportament organizational

Documents