CUPRINS

ARGUMENT..........................................................................................................3

CAP. 1 ORGANIZAŢIILE ŞI FACTORUL UMAN.................................................5

1.1. ORGANIZAŢII: DEFINIŢII ŞI CLASIFICĂRI....................................................51.1.1.Definiţii...................................................................................................................51.1.2. Clasificări...............................................................................................................6

1.2. TEORII PRIVIND ORGANIZAŢIILE....................................................................91.2.1. Teoriile clasice.......................................................................................................91.2.2. Teoriile moderne..................................................................................................101.2.3. Abordarea metaforică a organizaţiilor, Gareth Morgan......................................11

1.3. COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL..........................................................12

1.4. CONCLUZII.............................................................................................................15

CAP. 2 CULTURĂ ŞI CLIMAT ORGANIZAŢIONAL..........................................16

2.1. CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ.......................................................................16

2.2. NIVELURILE ŞI DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE.........17

2.3.CLIMAT ORGANIZAŢIONAL..............................................................................20

2.4. RAPORTUL DINTRE CULTURĂ ŞI CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL......22

2.5. CONCLUZII.............................................................................................................25

CAP. 3 SCHIMBAREA ŞI ATITUDINEA FAŢA DE SCHIMBARE.....................26

3.1. SCHIMBAREA.........................................................................................................263.1.1.Introducere............................................................................................................263.1.2. Tipologii şi factori ai schimbării..........................................................................263.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare....................................................................323.1.4. Etapele schimbării...............................................................................................323.1.5. Cauze şi surse potenţiale ale rezistenţei la schimbare.........................................333.1.6. Implementarea schimbării...................................................................................38

3.2. ATITUDINEA FAŢĂ DE SCHIMBARE...............................................................393.2.1.Definirea conceptului............................................................................................39

3.2.2. Atitudini şi comportamente. Teorii......................................................................413.2.3.Atitudini şi motivaţii, opinii, credinţe, intenţii.....................................................453.2.4. Atitudinile şi comunicarea...................................................................................463.2.5.Caracteristicile comunicatorului şi schimbarea de atitudine................................49

3.3. CONCLUZII.............................................................................................................55

CAP.4 CERCETARE.........................................................................................56

4.1. OBIECTIVUL CERCETĂRII................................................................................56

4.2. IPOTEZELE CERCETĂRII...................................................................................56

4.3. INSTRUMENTELE CERECETĂRII....................................................................57

4.4. LOTUL INVESTIGAT............................................................................................59

4.5. PLANUL CERCETĂRII.........................................................................................634.5.1.Analiza coeficientului de consistenţă internă.......................................................644.5.2.Analiza şi interpretarea datelor.............................................................................65

4.6. CONCLUZII ŞI POSIBILE DIRECŢII DE CERCETARE................................85Bibliografie....................................................................................................................88Referinţe pe internet......................................................................................................89Anexe.............................................................................................................................90

2

ARGUMENT

Am decis să aleg această temă pentru lucrarea de licenţă pentru că am dorit să răspund la

câteva întrebări legate de firma în care am lucrat ca inginer în ultimii şaptesprezece ani. Întrebările

care aveau nevoie de răspuns erau cam aşa:

-de ce am senzaţia tot mai acută că ceva trebuie să se schimbe în aceasta firmă?

-ce mă face să mă simt tot mai inconfortabil în acest loc de muncă unde activez de atâta

timp?

-care sunt factorii care îmi dau această stare de disconfort?

-oare mai au şi alte personae această senzaţie, sau e ceva ce ţine de persoana mea şi de

schimbările din viaţa mea?

-care este percepţia celorlalţi în legătură cu această firmă azi, în acest moment?

-cum s-au adaptat oamenii la schimbarea majoră care s-a produs acum patru ani, aceea a

schimbării formei de proprietate ?

-cum se vor adapta schimbărilor impuse din exterior, datorate integrării României în

Comunitatea Europeană şi necesităţii armonizării legislaţiei de mediu, a calităţii produselor, a

consumurilor energetice etc?

-există o legătură între percepţia unui anume disconfort şi aceste schimbări?

Atunci am încercat să mă documentez şi am aflat că toate aceste întrebări, traduse în

limbajul psihologiei organizaţionale, ar îmbrăca următoarele forme:

-există o legătură între climatul organizaţional şi atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor

unei firme?

-care sunt factorii care influenţează climatul organizaţional?

-există diferenţe în percepţia climatului organizaţional a persoanelor de pe niveluri

ierarhice diferite, de vârste diferite, cu niveluri diferite de vechime în firmă, cu niveluri diferite de

studii?

Aşa am aflat că: nu putem vorbi de climat organizaţional, fără a înţelege noţiunea de

cultură organizaţională; nu putem vorbi de atitudine faţă de schimbare fără a face observaţii asupra

comportamentului organizaţional.

Mi-a atras atenţia metfora organizaţiei-copac, a cărui rădăcini reprezintă cultura

organizaţiei. Rădăcinile vin din adâncuri , având ramificaţii precum valori, credinţe, fără de care

3

organizaţia ar deveni instabilă şi s-ar răsturna. Ramurile, simbolizează ierarhia în organizaţie,

angajaţii fiind frunzele copacului. Un alt factor important care afectează evoluţia, dezvoltarea ,

creşterea copacului-organizaţie este climatul. Apa sub formă de ploaie şi razele soarelui, susţin

această dezvoltare. Climatul reprezintă comportamentul, atitudinile şi sentimentele care într-o

organizaţie pot fi regăsite în termeni de comunicare, rezolvare de probleme, luarea deciziilor şi

care fac ca procesul dezvoltării să fie armonios şi continuu. Fiecare organizaţie are propriile sale

rădăcini şi fiecare evoluează diferit în funcţie de climatul local.

Urmând acest model-metaforă, în capitolul 1 am făcut o scurtă introducere asupra

organizaţiilor şi a modului în care factorul uman se raportează la acestea. Capitolul 2 l-am dedicat

climatului, şi culturii organizaţionale şi a legăturii dintre ele. În capitolul 3, am abordat schimbarea

şi atitudinea faţă de aceasta.

Astfel, studiul a devenit pasionant într-un domeniu destul de puţin cunoscut pentru mine.

Aşa am înţeles că în România, acest domeniu este încă insuficient explorat, firmele neavând încă

fonduri pentru a beneficia de astfel de studii. Ele sunt cu atât mai necesare, cu cât firmele

româneşti şi-au schimbat statutul juridic şi forma de proprietate. Aceasta, a antrenat schimbări

fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare

activitatea, având implcaţii importante asupra tuturor membrilor organizaţiei, de la manager

general, la personalul de execuţie. Schimbarea organizaţională, include atât schimbarea

individuală, cât şi schimbarea la nivel de grup, dar în plus, presupune şi alte caracteristici ce ţin de

funcţionarea organizaţiei ca sistem.

Am dedus că personalul acestei organizaţii, percepe climatul organizaţional ca fiind

funcţional. Majoritatea consideră că sunt necesare schimbări, atât în domeniul procedurilor, a

structurii organizatorice, în planul responsabilităţilor, dar şi în cel al competenţelor. Schimbarea în

planul competenţelor, necesită o strânsă legătură cu valorile şi cultura organizaţiei.

În final, am reuşit să înţeleg cât de complexe sunt întrebările de la care am pornit, am

înţeles că sunt întrebări care îi preocupă pe toţi oamenii din organizaţia în care am făcut cercetarea,

idiferent de poziţia în firmă şi indiferent de caracteristicile lor individuale. La aceste întrebări se

poate răspunde în mod ştiinţific, prin studii şi cercetări făcute de profesionişti ai psihologiei

organizaţionale care înţeleg cultura şi climatul organizaţiei, au o perspectivă clară asupra evoluţiei

acesteia, au capacitatea de a vedea “ce urmează a fi” şi la ce se renunţă.

4

CAP. 1 ORGANIZAŢIILE ŞI FACTORUL UMAN

1.1. ORGANIZAŢII: DEFINIŢII ŞI CLASIFICĂRI

1.1.1.Definiţii

Organizaţiile au devenit din ce în ce mai importante pentru noi toţi, ele făcând parte din

viaţa noastră a tuturor, sau, reciproc, fiecare dintre noi face parte din viaţa cel puţin unei

organizaţii.

În acst sens, H. Mintzberg, 2003 (apud M. Zlate, 2004) arată că "organizaţiile, nu numai că

se infiltrează şi se insinuează în viaţa oamenilor într-o manieră subtilă, dar de cele mai multe ori

ajung să le controleze şi chiar să le domine existenţa. Creat de oameni pentru a le servi realizarea

scopurilor, ele se intorc împtriva lor, punându-le în pericol viaţa şi demnitatea individuală. "

Organizaţiile sunt structuri sociale, de aceea, conform G.A. Cole, nu putem trage o linie de

demarcaţie între acestea şi oamenii care le compun.

Sandra Fekete şi Lee Anna Keith, 2003, consideră într-un sens mai larg, că o organizaţie

este mai mult decât suma bunurilor sale. Organizaţiile au suflet, o energie vibrantă, dinamică, ce

transcede realitatea materială. Ele sunt compuse din indivizi, inventare, infrastructuri, produse şi

pieţe, componente fizice care se combină pentru a forma un pattern al aspiraţiilor şi realizărilor,

care vine din trecut şi tinde spre un viitor. Ele sunt vulnerabile şi în timp ce toate organizaţiile au o

durată de viaţă (life span), foarte puţine supravieţuiesc oamenilor care le-au creat.

Există o paletă foarte largă de criterii în baza cărora întâlnim definiţii ale organizaţiilor în

literatura de specialitate.M. Zlate, 2004, consideră că definirea organizaţiilor, a parcurs de-a lungul

timpului, trei mari etape :

-etapa anilor ’60, când organizaţiile au fost definite în termeni de scopuri, structuri formale şi în

termeni integrativi ;

-etapa anilor ‘70-’80, definirea fiind făcută în termeni de activităţi umane ;

-etapa sfărşitului anilor’80 şi a perioadei contemporane, când organizaţiile sunt definite în termeni

de performanţe controlate.

Selectăm câteva ale unor autori contemporani :

5

"Organizaţiile sunt creaţii umane. Ele sunt entităţi în care indivizii, interacţionând

şi în interdependenţă lucrează într-o structură pentru a obţine scopuri comune. Ele

se prezintă în multe forme, iar scopurile lor sunt variate şi nu pot fi întotdeauna

împărţite implicit/explicit către toţi membrii organizaţiei. " Fhruham,1977 (apud

M. Zlate, 2004)

"Organizaţia de muncă constă într-un grup (mare sau mic), sau grupuri de oameni

care colaborează într-un mod relativ permanent şi structurat pentru a atinge mai

multe obiective comune, pe care ei nu le-ar putea atinge dacă ar acţiona pe cont

propriu. O astfel de organizaţie este structurată într-o manieră care recunoaşte

formal şi plasează sarcinile pe care indivizii se aşteaptă să le împlinască." (G.A.

Cole, 1995).

"Organizaţiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanţelor

scopurilor colective. " Huezinski, Buchana, 1991 (apud M. Zlate, 2004).

M. Zlate sintetizează elementele comune ale acestor definiţii, astfel :

-organizaţia presupune un grup de fiinţe umane ;

-există un scop, sau mai multe scopuri explcit formulate, considerate comune membrilor

organizaţiei ;

-există o formă de structurare raţională, instituţionalizată, a părţilor componente ale

organizaţiei ;

-membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi atinge scopul comun.

1.1.2. Clasificări

Cea mai cunoscută clasificare a organizaţiilor din literatura de specialitate românească este

cea a lui M. Zlate, 2004 :

Tipologia lui A. Etzioni, 1961, 1964, împarte organizaţiile în funcţie de mijloacele

de control , în : coercitive (bazate pe constrângere fizică), utilitare (bazate pe forţa

monetară) şi normative (bazate pe simboluri şi prestigiu) şi după gradul de

implicare, în alienante (scopurile organizaţiilor sunt contrare celor ale

angajaţilor), calculative (în care este o convergenţă relativă a scopurilor) şi morale

(grad de convergenţă crescut între scopurile organizaţiilor şi cele ale indivizilor).

6

Tipologia lui P. M. Blow şi R. W. Scott, 1963, împarte organizaţiile în funcţie de

criteriulprimului beneficiar, în : reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar

membrul organizaţiei), de afaceri (primul beneficiar este chiar patronul), de tip

"service" (primul beneficiar este clientul) şi de interes public (primul beneficiar

este publicul larg).

Tipologia lui D. Katz şi R.L. Kahn, 1966, descrie trei tipuri de organizaţii după

criteriul deprim rang (desfăşurarea activităţii în organizaţie şi finalitatea

acesteia) : productive/neproductive (sau economice), de menţinere întreţinere (sau

instituţionale de socializare), manageriale/politice (axate pe controlul şi

coordonarea resurselor) şi adaptative (centrate pe cunoaşterea, dezvoltarea şi

testarea teoriilor). După criteriul factorilor de rang secundar (structura

organizaţiei, sistemul de motivare, natura materialului de procesat uman/fizic),

organizaţiile s-au împărţit în : formatoare de obiecte şi formatoare de oameni.

Alte tipologii împart organizaţiile, după criterii variate, în private/de stat, profit

non ptofit şi economice/protective ; în reale sau virtuale ; sau în productive,

formatoare, combative, în funcţie de natura scopurilor.

Alte clasificări, utilizează criterii mai simple, cum ar fi :

Forma de organizare : publice, private, guvernamentale, neguvernamentale;

Scopul principal declarat : profit, nonprofit;

Tipul de producţie, pentru cele industriale: producţie unicat, serie mare, serie

mică,

producţie de masă;

Dimensiunea sau numărul de angajaţi : mici, medii, mari;

Importanţă/impact : locale, regionale, naţionale, multinaţionale, globale.

Conform G.A. Cole, 1995, cele mai importante variabile ale structurii unei organizaţii, sunt :

obiectivele;

oamenii care compun organizaţia;

sarcinile;

tehnologia;

mediul extern.

7

Aceste variabile, sunt puse în evienţă în următoarea diagramă :

1.2. TEORII PRIVIND ORGANIZAŢIILE

Cea mai simplă şi mai comună abordare a teoriilor privid organizaţiile este abordarea

istorică, în baza căreia putem vorbi de teorii clasice şi moderne. O altă abordare întâlnită în

literatura de specialitate a sfârşitutlui de secol XX, este aceea a utilizării metaforelor, sistematizată

de Gareth Morgan în 1986. Le prezentăm pe scurt, în continuare.

1.2.1. Teoriile clasice

Aceste teorii au fost elaborate în primele trei deceni ale secolului XX : teoria

managementului ştiinţific clasic, birocraţia şi teoria relaţiilor umane.

Teoria managementului ştiintific clasic a fost publicată în 1911, de Frederich Taylor. El a

formulat următoarele principii :

Dezvoltarea ştiintei : studiul mişcării, studiul timpului, opţiunea pentru cea mai

bună modalitate de a realiza o operaţie, optimizarea şi standardizarea sculelor.

Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor : selecţia în funcţie de

calităţile fizice şi psihice necesare pentru o anumită operaţie, instruirea

muncitorilor de către experţi.

Asocierea între stiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific, prin intermediul unor

stimulente care să-l facă pe acesta interesat de abordarea stiinţifică a muncii.

8

Structura organizaţiei MEDIUL

EXTERNMEDIULEXTERN

OAMENI CULTURĂ

SARCINI OBIECTIVETEHNOLOGIE

Principiul cooperării între muncitor şi conducere şi al diviziunii

responsabilităţilor/muncii, astfel încât managerul să planifice şi să repartizeze

sarcini, iar muncitorul să le execute.

Aceste principii au stat la baza creşterii productivităţii industriale, prin apariţia liniilor

pentru produse de serie mare. Limita acestei teorii era legată de factorul uman. Acesta era o fiinţă

interesată şi motivată numai de câştigul economic.

Alţi autori care au contribuit la dezvoltarea managementului ştiinţific au fost Henry Gantt,

cu o diagramă a planificării activităţilor şi Henri Fayol, cu teoria managementului administrativ.

Teoria birocraţiei a fost formulată de Max Weber. El a considerat că autoritatea

este de trei tipuri : charismatică, tradiţională şi raţional-legală şi că aceasta din

urmă poate să producă cea mai eficientă formă de organizare, birocraţia. Aceasta

este o organizaţie cu o structură specifică de statusuri şi roluri în care puterea de a

influenţa acţiunile altora creşte pe măsura înaintării spre vărful organizaţiei.

Această organizare era bazată pe reguli scrise. O parte din aceste principii se

regăsesc încă în multe organizaţii.

Teoria relaţiilor umane (experimentul Hawthorne) a fost elaborată în urma unui

experiment privind influenţa condiţiilor de muncă la uzinele Hawthorne din SUA,

în anul 1924. Acest experiment a demonstrat pentru prima dată, în mod

surprinzător, relaţia dintre creşterea productivităţii muncii şi relaţiile umane ce se

stabiliseră în interiorul grupului experimental.

1.2.2. Teoriile moderne

Acestea au apărut la jumătatea secolului XX şi abordează organizaţia dintr-o perspectivă

mai complexă, ţinând seama şi de factorul uman, grupuri, relaţii, cultură organizaţională, procese,

mediu organizaţional. Cele mai cunoscute sunt teoriile resurselor umane şi teoriile contingenţei.

Teoria rsurselor umane a fost rodul mai multor cercetători, cel mai citat fiind

Douglas McGregor, care abordează importanţa felului în care managerii îşi

privesc angajaţii, a premiselor de la care pornesc şi care constituie stilul lor de

conducere :

9

o Teoria X – managerii sunt pesimişti referitor la angajaţi, fiind consideraţi

leneşi, lipsiţi de ambiţie şi deci ei trebuie să fie supravegheaţi atent.

o Teoria Y – managerii sunt optimişti, consideră că angajaţii au capacitatea de

autocontrol, de inovare.

Teoriile contingenţei (ale adaptării la context, ale independenţei) consideră că

nuexistă o modalitate perfectă, o reţetă sigură pentru conducerea oamenilor într-o

organizaţie. Cea mai bună soluţie de obţinere a performanţei trebuie să se

adapteze organizaţiei, grupului de lucru, mediului extern organizaţiei.

o Teoria lui Fiedler, a contingenţei stilurilor de conducere, consideră că acesta

este determinant în controlul situaţional al performanţei. El consideră că o

condiţie esenţială a eficienţei este aceea ca managerii să-şi adapteze stilurile

de conducere şi comportamentul la context, la membrii grupului, la situaţie.

Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt : conducere bazată pe

obiective şi conducere bazata pe relaţii, pe oameni.

o Teoria "path-goal" (cale-obiective) a conducerii, presupune acelaşi principiu

al adaptării stilului de conducere la context, dar se raportează la angajaţi în

special, prin perspectiva motivării acestora în îndeplinirea scopurilor

organizaţiei. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini şi motiva

angajaţii să găseasca modalitatea optimă de atingere a obiectivelor.

1.2.3. Abordarea metaforică a organizaţiilor, Gareth Morgan

Gareth Morgan, 1986, a considerat că putem întelege mai bine organizaţiile dacă recurgem

la metfore. El a găsit opt metafore pentru caracterizarea lor. Acestea descriu organizaţiile ca :

organisme vii, maşini, creiere, culturi, sisteme politice, închisori ale psihicului, fluxuri şi procese

de transformare, instrumente de dominare. Principiul care stă la baza acestei abordări, este acela că

metaforele ne ajută să privim cu mai mult interes, mai în amănunt, fiecare spre organizaţia din care

facem parte.

10

1.3. COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Conform, G. A. Cole, 1995, o mare provocare pentru managementul unei organizaţii este

aceea de a încuraja oamenii să creadă că organizaţia este o entitate separată, pentru că acest lucru

permite managerilor să dezvolte loialităţi, puncte de vedere comune şi sinergie, denumind aceste

comportamente "spirit de echipă" şi "cultura noastră". În realitate organizaţia se află într-o

continuă schimbare, deoarece ea este compusă din indivizi a căror stare psihică, emoţională şi

intelectuală poate varia de la o oră la alta. Acest lucru, prin comparaţie poate fi cel mai uşor

observat la o echipă sportivă. Aceasta poate reflecta schimbările de atitudine şi performanţă într-un

timp relativ scurt, de-a lungul unui meci : de la o echipă care pare la un moment dat că pierede

meciul în momentul în care primeşte un gol, prinde apoi un moment favorabil şi se transformă în

învingătoare.

La scara unei organizaţii, acest tip de comportament se numeşte comportament

organizaţional. Definiţia oferită de G. A. Cole este următoarea : comportamentul organizaţional

coespunde indivizilor în interiorul grupurilor de lucru, incluzând analiza categoriei grupurilor,

dezvoltarea structurilor inter şi intragrup şi procesul de apariţie a schimbării.Comportamentul

organizaţional este important pentru a prevede şi controla comportamentul individual în grup, în

stabilirea şi urmărirea obiectivelor manageriale care pot sau nu să fie împărtăşite (întru totul ) de

întreaga organizaţie.

Această definiţie ne face să ne gândim că principalele probleme ce merită a fi studiate legat

de comportamentul organizaţional, sunt :

o comportamentul individual şi performanţa muncii ;

o dimensiuni psihologice relevante ale oamenilor în interiorul grupurilor ;

o natura structurilor sociale şi a schemei de organizare a muncii ;

o procesele implicate în adaptarea comportamentului la schimbare.

Examinând comportamentul oamenilor în grupuri, G. A. Cole, a luat în considerare mai

mulţi factori importanţi. O parte din aceşti factori sunt relevanţi pentru grupurile formale, o parte

sunt relevanţi pentru grupurile informale, conform diagramei următoare :

11

Satisfacţia muncii crescută

Participare Rezistenţa la schimbare

redusă

Performantă organizaţională

crescută

Factori ai comportamentului în grup, G. A. Cole, 1995

Factori ca scopul, natura sarcinilor, sunt factori relevanţi pentru grupurile formale. Rolurile

în interiorul grupului, este un factor relevant pentru grupurile informale. Motivaţia membrilor şi

conducerea grupurilor, sunt factori relevanţi atât pentru grupurile formale cât şi pentru cele

informale. Studiul acestor factori este cu atât mai interesant, cu cât ,în interiorul organizaţiilor

avem contact atât cu grupuri formale cât si cu grupuri informale.

Prezentăm în continuare trei modele teoretice cunoscute în literatura de specialitate, în

legătură cu aceşti factori ai comportamentului sau participării organizaţionale.

Primul, este modelul relaţiilor umane. Acesta postulează o relaţie cauzală între participare,

satisfacţia muncii, rezistenţa redusă la schimbare şi performanţa organizaţională (productivitatea)

crescută. Aceste model, conform literaturii de specialitate (Encyclopedia of Applied Psychology,

Charles SpielBerger, 2002 ), stimulează pseudo-participarea, adică, produce un “sentiment de

participare”, fără nici o influenţă reală asupra creşterii performanţei.

Modelul relaţiilor umane

12

Comportament

în grup

Roluri individuale în interiorul grupului Mediul extern

Coeziunea / spiritul de echipă

Normele grupului

Natura motivaţiei membrilor

Conducerea grupului

Natura sarcinilor grupului

Mărimea grupului

Scopul principal

Al doilea model, se numeşte modelul resurselor umane. Acest model se bazează pe dovada

că rezultatul pozitiv al participării organizaţionale există datorită modului în care participarea

permite experienţei şi capacităţilor indivizilor să fie utilizate. În acest model, relaţia de cauzalitate

este următoarea: participarea→utilizarea îmbunătăţită a resurselor umane→performanţa

organizaţională îmbunătăţită. Performanţa poate lua diferite forme, cum ar fi tendinţa naturală

crescută de a inova. Nu este exclusă nici satisfacţia muncii, deşi relaţia de cauzalitate nu este

evidentă. Importanţa acestui model derivă din accentul pus pe valorificarea competenţei, fără de

care nu poate exista o ameliorare a rezultatelor. Deci participarea organizaţională nu va fi adecvată

dacă angajaţii nu au experienţă şi capacităţi relevante. Acest model exclude pseudo-participarea

pentru că utilizarea competenţei nu poate fi disimulată. Modelul sugerează că orice îmbunătaţire a

performanţei organizaţionale se datorează folosirii experienţei şi competenţelor, mai degrabă decât

asupra schimbărilor de atitudini.

Aceste două modele pot fi folosite numai în cercetarea unui singur nivel organizaţional şi al

unui sistem închis. Ele nu recunosc impactul mediului extern asupra participării organizaţionale.

Modelul resurselor umane

Totuşi, eficienţa participării organizaţionale poate fi influenţată şi de noile tehnologii, de

politica naţională, de legislaţia naţională. De aceea, un al treilea model, istoric vorbind, a fost

modelul resurselor umane în sistem deschis.

13

Folosirea îmbunătăţită a experienţei şi capacităţii

Participare

Satisfacţia crescută a muncii

Performanţă organizaţională

îmbunătăţită

Modelul resurselor umane în sistem deschis

`

Influenţe externe:

1.4. CONCLUZII

În cercetare, este destul de complicat de a lua în consideraţie influenţa pozitivă sau negativă

a mediului.

De-a lungul timpului, influenţa factorului uman asupra eficienţei organizaţiilor, a fost

nuanţată iniţial (conform Ticu Constantin, 2004) de “psihologia muncii”, care a fost bază pentru

“managementul resurselor umane”. Astfel, psihologia muncii se ocupă de laturile umanistă

(satisfacţie, factorii psihologici care influenţează persoana spre performanţă) şi tehnică (defineşte

şi utilizeză tehnici de analiza muncii şi performanţei profesionale sau psihologice, de analiză şi

evaluare a angajaţilor). Managementul resurselor umane are o orientare economică (randament,

competenţă profesională pentru obţinerea performanţei) şi holistică (consideră şi integrează factori

de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, care se presupune ca influenţează

randamentul productiv).

14

Influenţe externe: tehnologie, presiuni economice

Turbulenţă (sprijin sau obstacol) guvernatoare

Fiinţa umană integrată

Principiu resursă

Participare modelul de resurse umane

CAP. 2 CULTURĂ ŞI CLIMAT ORGANIZAŢIONAL

2.1. CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura organizaţională este un concept important care s-a afirmat la sfârşitul secolului XX

şi a influenţat în mod semnificativ modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, managerilor,

întreprinzătorilor şi a specialiştilor din diferite tipuri de organizaţii şi din toată lumea. Aceasta îşi

are rădăcinile în antropologie, sociologie, psihologie socială şi comportamentul organizaţiei. Se

poate compara cultura organizaţională a unei firme cu pesonalitatea unui individ, ce întruneşte o

serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi

energia necesare pentru evoluţie. Cultura organizaţională este cea care ne ajută să înţelegem

diferenţele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal de către manageri şi ceea ce se

întâmplă efectiv în organizaţie. Ea este cea care mediază aplicare regulilor, procedurilor,

afirmaţiilor, deciziilor. Pentru a avea o reprezentare cât mai clară a conceptului de cultură

organizaţională şi pentru că nu s-a ajuns la o definiţie unanim recunoscută, trecem în revistă câteva

definiţii din literatura de specialitate.

În “American Heritage Dictionary” (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000), cultura este

definită ca “totalitatea, valorilor crdinţelor, valorilor, comportamentelor instituţiilor şi alte rezultate

ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi”.

“Webster’s New Collegiate Dictionary” defineşte cultura organizaţională ca fiind “un

model de integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât

şi artefacte şi care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a

cunoştinţelor către generaţiile următoare.”

Peters şi Waterman (apud G. A. Cole, 1995) definesc cultura organizaţională ca pe “un set

coerent şi dominant de valori împărtăşite, transnise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri,

legende, sloganuri, anecdote, povestioare.”

Ouchi (apud Nicolescu O, Verbancu I., 2000), defineşte cultura organizaţională ca “un set

de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei

membrilor săi.”

După Nicolescu Ovidiu, “cultura organizaţională se regaseşte în ansamblul valorilor,

credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare

15

organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi

performanţele.”

După D. R. Denison, 1994 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman,

Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003), cultura organizaţională este rezultanta a patru factori,

fiecăruia corespunzându-i trei subfactori: misiunea (direcţia strategică şi intenţia, obiectivele şi

scopurile, viziunea), consistenţa (coordonarea si integrarea, acordul, valorile centrale), implcarea

(dezvoltara capacităţilor, orientarea pe echipă, perfecţionarea) şi adaptabilitatea (generarea

schimbărilor, centrarea pe client, învăţarea organizaţională).

Putem concluziona că toate aceste definiţii au câteva trăsături comune:

o toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor

din organizaţie;

o înţelesurile şi valorile ce constitue baza culturii organizaţionale sunt o sinteză

a celor individuale;

o valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi

diferite structuri;

o formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ

evoluţia si performanţele organizaţiei.

Iată câteva elemente importnte ale culturii organizaţiilor: misiunea şi viziunea organizaţiei,

valorile declarate, simbolurile organizaţiei (sigla), denumirea, logourile, produsele, mărcile

(brandurile) de produse etc.

Misiunea organizaţiei se referă la scopul şi obiectivele organizaţiei la momentul actual.

Viziunea organizaţiei se referă la direcţia spre care merge aceasta şi la motivele şi obiectivele

pentru car face acest lucru, la cum va arăta şi ce va reprezenta ea în viitor.

Organizaţiile sunt influenţate şi de mediul în care ele şi membrii lor s-au format şi trăiesc,

de culturile cu care interferează.

2.2. NIVELURILE ŞI DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cunoaşterea profundă a culturii unei organizaţii şi luarea în considerare a acesteia prezintă

o importanţă practică apreciabilă.

16

Wiliams, Dobson şi Walters (apud Nicolescu O, Verbancu I, 2000) structurează elementele

culturii organizaţionale pe trei niveluri:

o al credinţelor si convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care

acesta adesea nu este conştient;

o al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care

le etalează;

o al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi

perceput prin observaţii spontane şi sistematice.

Aceste trei straturi culturale interacţionează în diverse moduri.

O altă abordare a elaborat D. Roberts (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000), care distinge

în cadrul culturii organizaţionale alte teri niveluri:

o nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri,

documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

o nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt protejate de

salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei,

asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite;

acestea se reflectă în simbolurile şi limbajul utilizate în organizaţie;

o nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor,

ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor

în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii

în cauză, fără o investigaţie profundă.

În aceeaşi idee, Edgar Schein (apud Cole G. A.,1995), consideră că sunt trei niveluri

diferite ale culturii şi recurge la o analogie cu arheologia pentru a le descrie. La suprafaţă sunt

artefactele culturii –semnele vizibile, dar deseori greu de dscifrat. Acestea sunt aspectele explicite,

adeseori scrise, ale culturii. Săpând mai adânc, în solul cultural, pentru a continua analogia, apar

aspecte care se intersectează cu valorile adoptate care subliniază aceste artefacte. Aceste valori

reprezintă suma punctelor de vedere ale grupului, care au fost testate în învăţare şi care pot sau nu,

să fie introduse în practică. Astfel, la aceste două niveluri, nu este uşor să distingi între retorica

organizaţională şi realitatea organizaţională. Organizaţia chiar intenţionează ceea ce pretinde să

creadă? Numai mergând mai adânc, conform Schein, se pot găsi convingerile fundamentale, ceea

ce se află în subconştient şi determină comportamentul şi concepţia generală.

17

Se observă că deşi abordările conţinutlui culturii organizaţionale diferă, elementul comun

este acela al identificării mai multor niveluri care se suprapun.

O altă metaforă a culturii organizaţionale este aceea a unei cepe, în sensul că ambele au mai

multe straturi, dar numai cel exterior este observabil la prima vedere. Această analogie aparţine lui

Fons Trompenaars şi Rino Schrender (apud Nicolescu O., Verbancu I., 2000).

În ceea ce priveşte dimensiunile culturii organizaţionale, Geert Hofstede (apud Nicolescu

O., Verbancu I., 2000) a identificat cinci dimensiuni pereche ale culturii naţionale:

individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,

feminitate/masculinitae şi previziuni pe termen lung/scurt. Apoi şi-a extins cercetările, stabilind

şase dimensiuni diferite ale culturii organizaţionale.

Dimensiunile culturii organizaţionale

În practica firmelor, cele două dimensiuni nu sunt opuse, ele pot să coexiste, deoarece ele

nu se manifestă simultan cu aceeaşi intensitate la nivelul întregii organizaţii.

18

Proces/rezultateSalariaţi/Muncă

Programatici/Perspectivă

Dimensiuni pereche ale

culturii organizaţionale

Interorganiza-ţională/

Profesională

Sistem dschis/Sistem

închisControl

intens/Control redus

2.3.CLIMAT ORGANIZAŢIONAL

Pentru a putea defini climatul organizaţional, trebuie să ştim ce este mediul organizaţional.

M. Vlăsceanu îl defineşte ca pe un ansamblu de “lucruri, persoane, condiţii (resurse, constrângeri)

sau influenţe (culturale, politice, legislative) care inteferează cu funcţionarea sa.” Ea distinge mai

multe tipuri de mediu:

-mediul economic (bunuri, servicii, piaţa forţei de muncă şi financiară);

-mediul social (clase, poziţii sociale, roluri, practici religioase, profesii);

-mediul politic (sisteme politice şi modalităţi de concentrare/ distribuţie a puterii);

-mediul juridic (reglementări legale, practici juridice);

-mediul cultural (valori, tradiţii, istorie);

-mediul natural (factori clmaterici, resurse naturale etc.).

Toate aceste medii determină dinamica mediului organizaţional.

Cea mai utilă clasificare a mediului organizaţional este simplă şi se referă la:

-mediul intern, legat de armonizarea relaţiilor dintre indivizii unei organizaţii, precum si

dintre indivizii si resursele tehnologice existente la locul de muncă;

-mediul extern, legat de influenţa mediului social global asupra climatului organizaţional.

Din perspectivă teoretică, relaţia între oameni şi mediul social a fost conceptualizată în

formularea următoare: comportamentul este o funcţie dintre individ şi mediu , Levin 1951 (apud

Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003).

Climatul este o abstracţie a mediului, un “dat” care se bazează pe modelul experienţelor şi

comportamentelor pe care oamenii le observa într-o situaţie.

Unele dintre primele cercetări ,Lickert 1967,Mc Gregor 1960 (apud Handbook of

Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003) sugerează că

atmosfera creată la locul de muncă, climatul, contextul, au consecinţe importante asupra

rezultatelor muncii. Cercetătorii au presupus că productivitatea organizaţiei are legătură directă cu

satisfacţia angajaţilor şi atenţia acordată nevoilor fizice şi emoţionale ale angajaţilor. Alte cercetări

Litwin şi Stinger (apud Johns Gary, 1998) au oferit un cadru în care climatul era un mediator între

efectele factorilor sistemului organizaţional şi motivaţia individuală şi ulterior comportamentul.

19

Unele cercetări au testat dacă noţiunea de climat este un mediator al relaţiilor între diferenţele

individuale şi performanţele individuale, Schneider şi Barttatt, 1968 (apud Handbook of

Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,2003). O altă

controversă ale următoarelor cerectări asupra climatului, era dacă acesta este un atribut individual

sau organizaţional. Deci, în timp ce primii cerecetători aveau tendinţa de a defini climatul ca pe

nişte caracteristici situaţionale ale organizaţiei observate de membrii acesteia, acum cerecetările

pun un accent mai mare pe percepţiile individuale decât pe caracteristicile organizaţiei.

Controversele au continuat, în legătură cu nivelurile analizaei climatului James and Jones,1974

(apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski),

asupra conţinutului acstui concept.

În concluzie, recurgem la câteva definiţii actuale din literatura de specialitate:

E. Păun, 1999 defineşte climatul organizaţional prin “ambianţa intelectuală şi morală care

domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi a stărilor emoţionale existente în cadrul

organizaţiei. […] Climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre aşteptările angajaţilor şi

condiţiile de muncă şi de viaţă oferite de organizaţie, este o stare de contagiune colectivă care se

obiectivează în ceea ce am putea numi ambianţă umană internă a organizaţiei”.

În accepţiunea lui Nicolescu O., climatul organizaţional exprimă starea de spirit a

personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii

organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale.

O ultimă definiţie a climatului organizaţional este oferită de Chelcea, Zlate, Zamfir 1978

(apud Ticu Constantin, 2004): climatul organizaţional reprezintă “totalitatea caracteristicilor

sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul

ierarhiei, funcţionarea organelor colective de conducere, realizarea funcţiilor sociale ale

întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanţelor de muncă şi a participării la

conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de muncă, între secţii, servicii, ateliere, birouri. “

Putem observa că factorul uman este direct responsabil de crearea şi optimizarea climatului

organizaţional şi nu organizaţia în sine. Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a

personalului, la un moment dat. Acesta reflectă atât cultura organizaţională cât şi evoluţia

economică şi managerială recentă a organizaţiei.

Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski,

2003, ne sugerează ca viitoare direcţii de cercetare în domeniul climatului organizaţional studierea

20

relaţiei între factorii globali ai acestuia (de exemplu: sarcina, relaţiile,motivaţia, suportul,

conducerea, evaluarea, justiţia, ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia, siguranţa,

supraîncărcarea, Ticu Constantin,, 2004) şi nivelul individual al atitudinilor sau între factorii

globali şi rezultatele muncii, întrucât aceşti factori sunt importanţi atât pentru comportamentul

individual cât şi pentru indicii eficienţei organizaţionale.

2.4. RAPORTUL DINTRE CULTURĂ ŞI CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Pentru a exprima mai bine raportul cultură-climat organizaţional, am recurs la o metaforă în

care organizaţia este reprezentată printr-un copac cu rădăcină, ramuri, frunze, amplasat într-un sol

roditor sau nu, având parte succesiv de ploi şi secetă (Anexa 1). Climatul organizaţional este

determinat în mare măsură de cultura organizaţională, reprezentată în această metafora de

rădăcinile copacului, dar poate avea o dinamică proprie. Cunoaşterea acestei dinamici prezintă o

mare importanţă practică.

Raportul dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional, pare o problemă destul de

controversată în literatura de specialitate. Acestea se referă la modul în care participanţii, factorul

uman experimentează şi dau sens organizaţiilor şi sunt concepte fundamentale pentru a descrie şi

analiza dinamica organizaţilor, Schein, 2000 (apud G.A. Cole, 1995). Atât cultura cât şi climatul

îşi au originea în diferite discipline (sociologie, antropologie), amândouă fiind legate de înţelegera

fenomenelor psihologice în organizaţii.

Istoric, din punct de vedere al cecetării, conceptul de climat precede conceptul de cultură.

Conceptul de climat a fost introdus în anii ’60, având la bază conceptele teoretice propuse de Kurt

Lewin. Primele cerecetări au aparţinut lui Stern, 1970( apud Handbook of Psychology, vol.12,

Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski) în domeniul educaţional şi Litwin şi

Stringer, 1968 (apud, Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen,

Richard J. Klimoski, 2003) în domeniul organizaţional.

Din punct de vedere cultural, organizaţiile au fost examinate în anii 30, dar acesta nu a fost

un domeniu popular de cercetare până în anii ’80.

În ultimele cercetări, observăm o concentrare a atenţiei asupra întrebării, în ce fel

conceptele de cultură şi climat sunt diferite, identice sau interacţionează, Dennison, 1996, Payne,

2000, Schein 2000, (apud G.A. Cole, 1995). Aceste două concepte sunt importante deoarece ele

21

oferă contextul pentru studierea comportamentului organizaţional. Cultura şi climatul, sunt factori

care influenţează atât comportamentul individual, cât şi cel de grup, profitul, satisfacţia muncii,

performanţa, siguranţa, satisfacţia clienţilor, calitatea serviciilor şi performanţele financiare.

În timp ce climatul este descrierea percepţiilor asupra a ceea ce se întâmplă, cultura ajută la

întelegerea cauzei, de ce se întâmplă Schein, 2000, Schneider, 2000 (apud Handbook of

Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003). Cultura

reprezintă contextul evoluţiei sistemului , Dennison, 1996, Schneider 2000 (apud Handbook of

Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003) şi este mai

stabilă decât climatul, are rădăcini în istorie, este o valoare colectivă şi este rezistentă la

manipulare, Dennison, 1996 (apud Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R.

Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003).

Climatul, spre deosebire de cultură, este un concept al momentului. Putem percepe la

modul comun climatul unei organizaţii, prin aprecierea asupra aranjării obiectelor în birouri,

asupra organizării spaţiului, a emoţiilor şi atitudinilor manifestate de către angajaţi, prin percepţia

experienţei şi felului cum sunt trataţi vizitaotrii şi noii angajaţi. În contrast, cultura este un

fenomen mai adânc, bazat pe înţelesuri simbolice care reflectă valorile de bază ale organizaţiei.

Conform Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J.

Klimoski, 2003, cultura explică “de ce”-ul comportamentului organizaţional. Climatul se dzvoltă

din acest miez al culturii. Climatul, “ce”-ul culturii poate să rezulte din însumarea valorilor dar şi a

credinţelor tacite şi reflectă experienţa de suprafaţă a organizaţiei, bazată pe politici, practici şi

proceduri, Guion, 1973, Schein, 2000.

Prezentăm în continuare, după Handbook of Psychology, vol.12, Walter C. Borman,

Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, 2003, un model “multilevel”, euristic, al culturii şi

climatului, care demonstrează dependenţa culturii organizaţionale de cultura naţională, de

caracteristicile industriei şi ale mediului, de viziunea, strategia şi obiectivele organizaţiei. Modelul

se găseşte în Anexa 2.

Conform acestui model, cultura poate influenţa structura, practicile şi obiceiurile în

organizaţie, ceea ce reprezintă contextul pentru perceperea climatului. Valorile culturale îi conduc

pe manageri spre adoptarea implicită sau explicită a unor practici care influenţează evoluţia

climatului. Atitudinile şi comportamentele colective ale angajaţilor sunt influenţate de climat şi se

regăsesc la nivelul rezultatelor activităţii. Caracteristicile individuale şi sentimentul de apartenenţă

22

la organizaţie sunt în relaţie directă cu valorile individuale şi procesele social cognitive care

influenţează climatul psihologic. Observăm că există relaţii reciproce între cele două niveluri cel

colectiv, global şi cel individual. Credinţele individuale sunt influenţate în parte şi de concepţiile

existente la nivelul organizaţiei. Percepţiile climatului psihologic, la nivel individual sunt

influenţate şi de climatul existent în organizaţie. Atitudinile şi comportamentele individuale sunt

influenţate de atitudinile şi comportamentul colectiv. În acelaşi timp, credinţele individuale au un

rol în crearea valorilor organizaţionale. De asemenea, modelul conţine două bucle de feedback la

ambele niveluri, organizaţional si individual.

Conform autorilor, acest model nu include toate legăturile şi variabilele posibile, dar el

atrage atenţia asupra celor mai critice relaţii care integrează cultura şi climatul, la ambele niveluri

de analiză.

Un alt mod de a analiza raportul dintre cultură şi climat organizaţional, porneşte de la

metodele lor de analiză. Cercetarea în domeniul climatului este în mod frecvent nomotetică,

acesta fiind măsurat cu ajutorul tehnicilor cantitative. Cercetarea culturii organizaţionale tinde să

fie de tip ideografic şi este măsurată utilizând metode calitative. Climatul poate fi caracterizat cel

mai bine ca o manifestare a culturii ,Schein, 1985, ( apud G.A. Cole, 1995).

În aceeaşi direcţie, este si abordarea recentă a lui Denison,2000 (apud Nicolescu O.,

Verbancu I, 2002) care face o comparaţie între cultura organizaţională si climatul organizaţional,

din punct de vedere al cecetării lor.

NR.CRT.

CRITERII LITERATURA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

LITERATURA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

1 EPISTEMOLOGIC CONCEPTUALIZATĂ ŞI IDEOGRAFICĂ

COMPARATIVA ŞI NOMOTETICĂ

2 UNGHIUL ANALIZEI EMICĂ (D.P.D.V. AL APARIŢIEI)

ETICĂ

3 METODOLOGIC PRDOMINANT CANTITATIVA

PREDOMINANT CALITATIVĂ

4 OBIECTUL ANALIZEI CENTRATĂ PE VALORI ŞI IPOTEZE

AXATĂ PE MANIFESTĂRI UMANE “SUPERFICIALE”

5 ORIENTAREA TEMPORALĂ

ISTORICĂ, EVOLUTIVĂCENTRATĂ PE STĂRI DE

FAPT, CU PUNCTĂRI, FĂRA CONTINUITATE

TEMPORALĂ

6 SUPORTUL TEORETICABORADRE TEORETICĂ

“CRTICĂ”BAZATĂ PE CONSTRUCŢIA SOCIALĂ

TEORIA DOMENIULUI A LUI LEWINAN

7 ŞTIINŢE IMPLICATE MAJOR

SOCIOLOGIA ŞI ANTROPOLOGIA

PSIHOLOGIA

23

2.5. CONCLUZII

Deşi la nivel internaţional, s-au făcut multe cercetări în domeniul culturii si climatului

organizaţional, dacă privim modelul din anexa 2, constatăm că sunt multe tipuri de relaţii care pot

fi studiate, acestea find un domeniu ofertant, larg deschis cercetării.

Dacă, ne gândim la nivel naţional, la perpetua perioadă de tranziţie pe care organizaţiile o

traversează, la schimbările legate de proprietate, de adaptare la legislaţia europeană, de

implementare a sistemelor calităţii este evidentă necesitatea unor astfel de studii. Considerăm că

orice organizaţie a cărei viziune se referă la evouţie şi a cărei misiune se referă la creşterea

economică, este interesată de a afla răspunsul cu privire la , climatul organizaţional: dacă este

performant, funcţional, deficitar sau disfuncţional. De asemenea, credem că fiecare manager ar

dori să ştie în ce fel cultura organizaţiei pe care o conduce reprezintă o “forţă” sau o “frână”

invizibilă ce determină acţiunea oamenilor.

Aceste concepte, nuanţează de fapt, răspunsul la întrebări importante, de tipul : care este

rolul factorului uman în funcţionarea unei organizaţii? Este organizaţia un mediu constrângător,

rigid, sau dimpotrivă, flexibil, deschis, care are şi conferă identitate?

24

CAP. 3 SCHIMBAREA ŞI ATITUDINEA FAŢA DE SCHIMBARE

3.1. SCHIMBAREA

3.1.1.Introducere

Societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare. Economia

de piaţă contemporană se caracterizează prin tendinţa de globalizare a competiţiei, prin schimbări

majore şi rapide ale tehnologiilor şi forţei de muncă.

Aceste caracteristici sunt forţe ce obligă organizaţiile la eforturi sporite şi permanente în

realizarea schimbărilor necesare supravieţuirii şi eficienţei. De aceea, orice schimbare într-o

organizaţie este considerată ca un rezultat, atât al schimbării mediului extern (social, economic,

politic), cât şi al relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.

Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării ci pentru că fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări de mediu, la restricţiile, cerinţele

şi oportunităţile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare

la schimbarea organizaţională, oamenii trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze cunoştinţe

noi, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească nivelul de competenţă, să-şi schimbe obiceiurile

de muncă, valorile şiatitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi

atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de

atitudine (Iliu 2001).

Schimbarea poate fi definită ca “transformarea observabilă în timp, care afectează într-o

manieră ce nu poate fi provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării sociale a unei

colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale” (Rocher, 1968, apud Bogathy,

2002).

Procesul de schimbare nu e deloc simplu iar organizaţiile au dificultăţi de adaptare şi

reacţie la schimbările sociale.

3.1.2. Tipologii şi factori ai schimbării

25

Kurt Lewin consideră schimbarea ca pe un echilibru dinamic al unor forţe

contradictorii care pe de o parte fac presiuni asupra schimbării, iar pe de

altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor după Kurt Lewin

Elemente care determină Echilibru Elemente care frânează

schimbarea schimbarea

PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE REZISTENŢA LA SCHIMBARE

Schimbarea tehnologică Mentalităţi învechite

Explozia cunoaşterii Blocaje mentale

Învechirea produselor Dezinteresul

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă Frica faţa de nou

Teama de eşec

Gradul redus de profesionalism

Schimbarea structurii forţei de muncă

J. Beckhard (1969), a considerat că un proces de schimbare trebuie să

includă următoarele activităţi:

-stabilirea unor obiective şi stabilirea stării viitoare;

-diagnosticarea stării din prezent în legătură cu aceste obiective;

-definirea acţiunilor care să fie întreprinse pe parcursul tranziţiei şi a angajamentelor şi

deciziilor necesare pentru a atinge starea viitoare;

-elaborarea unor strategii şi planuri de acţioune pentru managementul tranziţiei, în lumina

analizei factorilor susceptibili să afecteze introducerea schimbării.

Modelul Chin şi Bene (1976), răspund la întrebarea “cum să implementăm

schimbarea?”

Răspunsul la această întrebare poate fi:

-empiric-raţional- angajaţii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul

lor, li se expune atât scopul schimbării, cât şi planul intervenţiei şi mecanismele folosite;

26

-normativ-reeducativ-schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea

indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme noi, pentru a evita rezistenţa;

-coercitiv-schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine.

Angajaţii sunt neglijaţi, nonconformismul atrage sancţiuni.

Critica acestui model se referă la translatarea unor stiluri de conducere la realitatea

schimbării.

Modelul lui Thurley (1979)

Thurley a descris următoarele cinci abordări ale gestionării schimbării:

-abordarea directivă - se impune în situaţii de criză. Acest lucru se face prin exercitarea

puterii manageriale, fără consultare;

-abordarea negociată – puterea este împărţită între angajator şi angajaţi, iar schimbarea se

impune prin negociere, compromis şi acord;

-abordarea “trup şi suflet” – urmăreşte asumarea angajamentului şi viziunea comună, dar

nu e neapărat nevoie să se recurgă la implicare sau participare;

-abordarea bazată pe acţiune – începe cu o convingere generală că există un fel de

problemă..

Identificarea soluţiilor prin încercări succesive conduce la clarificarea problemei şi la

înţelegerea acesteia.

Modelul lui Bandura (1986)

Bandura a descris modurile în care angajaţii acţionează în cadrul schimbării. Opţiunile

angajaţilor în legătură cu propriile comportamente sunt conştiente.

Ei îşi bazează opţiunile pe:

-lucrurile care sunt importante pentru ei;

-părerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta într-un anumit mod;

-consecinţele pe care consideră că le va avea în timp comportamentul pe care au decis să-l

adopte.

Adică, pentru a schimba comportamentul angajaţilor trebuie să schimbăm mediul în care îşi

desfăşoară activitatea şi să-i convingem că noul comportament e un lucru pe care pot să-l realizeze.

De asemenea, trebuie să-i convingem că noul comportament va conduce la un rezultat de valoare

pentru ei.

27

Alţi specialişti americani, Joseph L. Massie, John Douglas (1987) explică cele cinci

categorii de schimbări posibile:

-schimbarea în cunoştinţe şi tehnici;

-schimbarea în obiectivele conducerii;

-schimbarea în problemele cu care se confruntă managerii;

-schimbarea în mediul organizaţional;

-schimbarea în rata schimbării.

În ceea ce priveşte abordarea problematicii managementului schimbării, cei doi specialişti

analizează pe de o parte procesul de planificare a schimbării care rezultă în urma unor reevaluări

permanente a sistemului de obiective ale organizaţiei şi pe de altă parte, procesul de implementare

a lor, precizând următoarele domenii:

-schimbarea în structura organizaţională;

-schimbarea în tehnologia existentă;

-schimbarea în metodele şi tehnicile de fundamentare a deciziilor;

-schimbarea în dinamica grupului organizaţional;

-schimbarea în comportamentul membrilor organizaţiei;

Modelul complementar al lui R.A. Weber (1989)

Weber în lucrarea sa “Management: Basic Elements of Managing Organizations” consideră

că exista o dihotomie a schimbării: schimbăm oamenii sau situaţia. Problema este, de fapt, ordinea

în care se aplică.

Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)

Aceştia consideră managementul schimbării ca un proces sistematic ce poate fi împărţit în

mai multe subprocese şi în acest sens propun următoarele metodologii de parcurs:

-identificarea factorilor ce determină schimbarea;

-recunoaştere nevoii de schimbare;

-diagnosticarea problemei;

-identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua schimbarea;

-prezentarea condiţiilor existente;

-selectarea metodelor;

-învingerea rezistenţei la schimbare;

-implementarea şi coordonarea schimbării.

28

Modelul Beer şi colaboratorii săi (1990)

Michael Beer a publicat un articol “De ce programele de schimbare nu produc schimbarea”

apărut în revista “Harward Business Review” în care susţinea că pentru a schimba comportamentul

angajaţilor trebuie să-i punem într-un context organizaţional, care să le impună roluri,

responsabilităţi şi relaţii noi.

Beer şi colegii săi recomandă şase etape în direcţia schimbării eficace:

-mobilizarea angajamentului faţă de schimbare, prin analiza în comun a problemelor;

-crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare şi conducere pentru atingerea

unor obiective;

-stimularea consensului pentru noua viziune a competenţei necesare pentru materializarea

ei şi a coeziunii necesare pentru a se putea merge înainte;

-revitalizarea tuturor departamentelor;

-insituţionalizarea revitalizării prin politici, sisteme şi structuri formale;

-monitorizarea şi ajustarea strategiilor în funcţie de problemele apărute în procesul de

revitalizare.

Modelul managerial al lui G. Cole (1996)

Modelul propune un amalgam de teorii ale schimbării şi mecanisme de învingere a

rezistenţei la schimbare. Analizarea situaţiilor de mediu (intern si extern) duce la identificarea

generatorilor de schimbare, care au un rol definitoriu în luarea deciziilor pentru atingerea

schimbărilor necesare. Odată luate deciziile, se alocă resursele şi responsabilităţile de căre

manageri. Aceştiua îi vor implica pe angajati în proces prin negociere şi traininguri şi vor fixa

obiectivele şi termenele de implementarea ale schimbării.

Odată implementată schimbarea se va analiza progresul înregistrat şi se vor lua măsurile

corective, acolo unde este necesar.

Modelul C. Florescu şi N. Popescu (1998)

În concepţia lor, schimbarea este o categorie mai largă ce cuprinde şi noutatea aplicată,

orice înlocuire, modificările, prefacerile în formă şi/sau în conţinutul unui obiect, porodus, lucrare,

activitate sau organizaţie.

Schimbarea în domeniul managementului e explicată ca o modificare în procedeele de

management ce se desfăşoară în organizaţie, prin care se adaugă noi elemente componente şi relaţii

29

corespunzătoare între elementele existente şi cele noi, sau se elimină elementele învechite

împreună cu relaţiile create de aceste elemente.

Cei doi specialişti prezintă mecanismul schimbării prin explicarea factorilor de putere ai

schimbării, rezistenţă la schuimbare, contradicţiile schimbării (dintre unitatea de proces şi

diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgenţa cerinţelor curente şi

perioada de apariţie a efectelor schimbării).

Factori ai schimbării

Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în organizaţii:

Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri:

politici, economici, socio-culturali, tehnologici.

Factori politici; Factori economici

-legislaţie politică; -competiţia;

-ideologie politică; -furnizorii, colaboratorii;

-legile/reglementările internaţionale; -reţelele de schimb valutar;

-drepturile universale; -rata şomajului;

-războaiele; -ratele salariale;

-reglementările locale; -politica economică a guvernului;

-sistemul de impozite şi taxe; -politica economică a altor ţări;

-activitatea grupurilor sindicale. -politicile de acordare a împrumuturilor;

Factori tehnologici Factori socio-culturali

-tehnologiile informaţionale (internetul) -tendinţele demografice

-noi procese de producţie; -schimbări ale stilului de viaţă;

-computerizarea proceselor; -atitudinea faţă de muncă;

-schimbări în tehnologia de transport; -atitudinea faţă de grupurile minoritare;

-grija pentru mediu.

Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei.

Sunt procese de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, stil de

conducere.

30

3.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare

Primul în iniţierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticul, adică găsirea unor

răspunsuri la întrebări de tipul “ce schimbări sunt necesare în organizaţie pentru a funcţiona mai

eficient?”

Pentru a înţelege starea actuală în care se află organizaţia şi pentru a o descrie pe cea

prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare Nadler – Tushman.

Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizaţii, structurile şi

sistemele organizaţionale, cultura acesteia şi oamenii care lucrează în cadrul ei. Modelul scoate în

evidenţă necesitatea identificării viziuniii colective împărtăşite în cadrul organizaţiei şi persoanele

(sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Diagnosticarea nevoii de schimbare – Adaptare model Nadler-Tushman

SARCINI Structuri organizaţionale Viziune colectivă

OAMENI Cultura organizaţională Mediu

3.1.4. Etapele schimbării

În viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei, parcurge

următoarele etape:

Deschiderea - în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia

dorită care determină schimbarea şi cea efectivă;

Schimbarea - în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită;

Închiderea – se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului.

După Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaţională, sunt:

Factorii externi ce fac posibilă schimbarea organizaţiei;

31

Conducere

Reacţii/Cerinţe

Forţe interne care acceptă schimbarea;

Modificarea de tensiuni interne şi externe, indicatoare ale schimbării;

Generarea uneori a încercării de a vizualiza o nouă cultură organizaţională;

Elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaţiei;

Trecerea la operaţionalizarea programelor de acţiune, stabilirea echipei ce le va

implementa folosind şi leadershipul;

Efectuarea de schimbări potrivit programelor de acţiune;

Schimbarea organizaţională.

Lundberg consideră că factorii externi ce fac posibilă schimbarea pot induce apariţia de

“not competitors” sau dispariţia altora, modificări în tipul de tehnologii specifice domeniului de

activitate etc. În categoria forţelor interioare ce favorizează schimbarea se include existenţa unui

leadership centrat pe schimbare, nivel bun de colaborare şi cooperare între salariaţi,

disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne şi externe incitatoare la

schimbări se referă la cerinţele pieţei sau comunităţii faţă de firmă, doleanţele acţionarilor vis à vis

de diminuarea sau dezvoltarea organizaţiei. Evenimentele care pot conduce la o schimbare a

culturii şi structurii organizaţiei, pot fi :

Oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextual firmei (criză economică,

boom economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii);

Mutaţii în proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu o altă firmă,

realizarea unei societăţi mixte, schimbarea managementului superior al

organizaţiei).

Americanul Gibb Dyer oferă şi el un model parţial diferit de precedentul, care pune accent

pe elementele de putere şi autoritate în cadrul firmei. El consideră că schimbarea apare datorită

unei faze critice în care are loc lupta dintre noile şi vechile convingeri. Dacă noile covingeri se

impun, puterea în organizaţie este preluată de o nouă echipă managerială care dezvoltă o nouă

cultură organizaţională.

3.1.5. Cauze şi surse potenţiale ale rezistenţei la schimbare

În lucrarea “Beyond the wall of resistance”, Rick Maurer precizează două seturi de

elemente ce reprezintă două niveluri distincte:

32

-nivelul 1, de natură informaţional – logică, vizibil, pe care angajaţii nu-l ascund, relativ

mai uşor de perceput şi contracarat;

-nivelul 2, de natură personală şi afectivă, pe care adesea angajaţii nu-l etalează, care

trebuie descoperit şi abordat cu mijloace specifice.

Sursele potenţiale de rezistenţă la schimbare:

Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o anumită proporţie la

fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi, se manifestă cu o anumită

intensitate tendinţa de a economisi forţele de care dispunem, de a nu le folosi

întotdeauna pentru ceva nou, mulţumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaţiile

actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia

consacrată a acestei situaţii este “las-o că merge şi aşa”.

Obiceiurile individuale. De-a lungul timpului, fiecare persoană şi-a format

propriile obiceiuri, rezultate din specificul personalităţii sale şi din condiţiile

contextului implicat. Există tendinţa de a nu renunţa la aceste obiceiuri, iar

schimbările organizaţionale în care suntem implicaţi afectează întotdeauna unele

dintre acestea.

Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană,

câtă încredere are în sine şi în cei din jurul său, în schimbare şi promotorii săi,

întotdeauna apare şi un sentiment de nelinişte, de teamă. Cu cât acesta este mai

puternic, cu atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.

Propriile interese economice. Uneori, schimbările preconizate pot determina o

diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizaţiei –

salariul, prime bonusuri, acces la maşini de serviciu, pensii suplimentare etc.

Asemenea situaţii reprezintă motivaţii puternice pentru ca persoana în cauză să se

opună scimbării.

Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cel care o promovează. Întotdeauna

când o persoană implicată în procesul schimbării nu are încredere în cei ce o

promovează, sau nu crede în reuşita sa, aceasta va manifesta conştient, sau

33

inconştient, o anumită rezistenţă. O bună pregătire a schimbării şi promovarea

unor personae cu prestigiu, contribuie la eliminarea acestui inhibitor.

Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbarea

preconizată cu anumite riscuri personale, de grup sau organizaţionale, chiar dacă

are încredere în promotorii săi şi în rezultatul final, persoana va manifesta o

anumită reţinere sau chiar o opoziţie în a se implica în schimbare.

Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaţie

pentru a rezista schimbării se manifestă de obicei la manageri sau specialişti,

persone la care puterea formală şi prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii

lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea

şi prestigiul, aceştia vor fi tentaţi să blocheze schimbarea.

Incapacitatea de a rezolva noile sarcini. Schimbările organizaţionale determină

schimbări, în diferite proporţii în sarcinile salariaţilor şi modul lor de realizare. În

situaţiile în care salariaţii nu posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea

realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le

reducă cât mai mult.

Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei. Fiecare

salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în

anumite raporturi de muncă şi personale cu alte personae. Atunci când salariatul

este satisfăcut de acestea, iar schimbarea va afecta acest context relaţional şi

poziţia sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice şi să nu favorizeze schimbarea

respectivă.

Personalitatea conservatoare, obstrucţionistă. O proporţie a populaţiei, în

orice ţară se caracterizează nativ prin tendinţa de a evita noul, de a-l bloca,

cantonându-se excesiv în trecut şi prezent. Capacitatea de a-şi asuma riscuri,

toleranţa la ambiguitatea inerentă inovării, rezistenţa la stres, sunt reduse.

Salariaţii care fac parte din această categorie tind întotdeauna să blocheze

schimbările, sau cel puţin să nu se implice în operaţionalizarea lor. Acestora

trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cadrul schimbărilor

strategice, de anvergură.

34

Insuficienţa forţelor schimbării. În orice categorie există forţe ce se opun

schimbării generate de factorii precedenţi. Contracararea lor la nivel

organizaţional se face prin generarea şi încurajarea de forţe ce promovează

schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează această superioritate

percepută de salariaţi, rezistenţa acestora la schimbare va fi mai intensă.

Absenţa unui lider eficient al schimbării. Multiplele surse interne ale rezistenţei

la schimbare, pot fi eliminate şi/sau substanţial diminuate când asupra

persoanelor respective îşi manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor

consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariaţii vor

manifesta pasivitate şi rezistenţă la schimbare. Liderul reprezintă o forţă

determinantă pentru succesul schimbării.

Cultura organizaţiei implicate. Deşi este un factor extern in raport cu persoanele

implicate în schimbare, cultura organizaţională le influenţează puternic atitudinea

faţă de schimbare. Organizaţiile ce posedă culturi centrate pe inovare, pe efort,

spirit de echipă, obţinerea de performanţe, vor induce angajaţilor o atitudine

favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenţei explicite

şi implicite la schimbare.

Factorii prezentaţi sunt o selecţie a celor mai intenşi şi mai frecvent întâlniţi în organizaţii.

Mecanismele de apărare ale angajaţilor

Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai puternic este resimţit la nivel

individual. Angajaţii au reacţii diverse atunci când se confruntă cu schimbări majore la nivel

organizaţional. Aceste reacţii depind atât de trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, cât şi de

abilităţile managerilor de a concepe şi derula eficient acest proces al schimbării. Astfel, la nivel

individual se pot dezvolta la nivel inconştient anumite mecanisme de apărare care reprezintă

strategii autoprotectoare pe care angajatul le “construieşte” atunci când sesizează anumite

ameninţări generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustrare.

Mecanismele de apărare pe care angajaţii le pot dezvolta pot fi adaptative sau

neadaptative, cu efecte pozitive sau negative asupra realizării schimbării.

Mecanismele de apărare adaptative sunt asociate cu o rezistenţă mică faţă de schimbare, în

timp ce mecanismele neadaptative sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenţă.

35

Dintre mecanismele adaptative mai frecvent întâlnite, pot fi enumerate:

Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice

chiar în acele situaţii dificile şi în mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea

umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbării într-o manieră plăcută şi

generatoare de energie şi îi influenţează pozitiv pe ceilalţi angajaţi. Datorită

prezenţei sale tonice, colegii îi caută compania şi îi solicită ajutorul.

Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul îşi imaginează

viitorul,experimentând propriile reacţii emoţionale şi căutând. Anticiparea

evenimentelor viitoare are la bază experienţa anterioară, dar utilizează într-o mare

măsură şi intuiţia. Pentru a fi însă adaptativă, anticiparea trebuie să aibă un suport

real.

Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derulării

activităţii, angajatul îşi exprimă în mod deschis opiniile, emoţiile, sentimentele,

reducând astfel gradul de anxietate referitoare la schimbare şi implicit, favorizând

o deschidere mai mare către procesul adaptării la schimbare.

Mecanismele neadaptative vizează blocarea sentimentelor şi generează un grad ridicat de

rezistenţă la schimbare. De cele mai multe ori apar următoarele mecanisme neadaptative:

Negarea, poate fi ilustrată asfel: confruntat cu un proces de reorganizare, un

angajat evită să înfrunte situaţia în mod realist afirmând: “Nu poate fi adevărat!”

Proiecţia Aceasta poate fi frecvent asociată cu negarea şi reprezintă o formă de

autoamăgire prin care angajatul atribuie altei personae propriile gânduri, dorinţe

care-i produc o stare de disconfort. Acelaşi angajat care afirmă că este neliniştit în

privinţa reorganizării va spune că şefii lui sau ceilalţi colegi sunt afectaţi, stresaţi

de schimbare.

Activismul reprezintă o altă modalitate de apărare la care pot recurge unii embrii

ai organizaţiei atunci când percep schimbarea ca pe o ameninţare. Pentru a evita

reflecţia sau trăirea directă a afectelor, ei se “avântă” în muncă încrâncenându-se

să desfăşoare o activitate intensă.

36

3.1.6. Implementarea schimbării

Transformarea organizaţiei implică schimbări la trei niveluri:

1. schimbare de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei;

2. sistemul managerial în ansamblu;

3. straturile profunde ale organizaţiei

Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler

TIPURILE SCHIMBARII AMELIORATIVE STRATEGICE

REACTIVE Armonizare Reorientare

ANTICIPATE Adaptare Reconcepere

Din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi ameliorative şi

strategice.

Din punct de vedere temporal schimbările pot fi reactive (atunci când oferă soluţii la

evenimentele exterioare firmei, după ce acestea s-au produs), sau anticipate dacă sunt programate

în funcţie de evoluţii prevăzute ale mediului şi firmei.

La intersecţia acestor patru coordonate, rezultă cele patru tipuri de schimbări:

de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;

de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor

evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi locul

producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia, generate de

apariţia unor evenimente care îi ameninţă existenţa. În această situaţie sunt

necesare schimbări radicale în organizaţie, ce vizează cultura organizaţiei,

strategia managerială.

Precizând care este nivelul schimbării, se poate estima durata implementării acesteia,

complexitatea şi dificultatea procesului.

37

Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind de nivelul la care are loc aceasta

(individual, de echipă, de grup, compartiment organizaţional).

Activităţi de minimizare a rezistenţei la schimbare

Una dintre modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la

schimbare este implicarea lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor

sentimente, ezitări şi a propriei rezistenţe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii, când au

informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare. Oamenilor trebuie să li se ofere

şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.

O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii

create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor

şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în

schimbare.

Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Această

metodă este eficientă atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a

indivizilor în legătură cu procesul schimbării. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactică sunt

dezavantajele pricipale ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni.

Manipularea este o altă modaliate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând faptele

şi făcându-le să pară mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri

false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această

modalitate este puţin costisitoare dar riscantă, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se

la zero în acest caz.

3.2. ATITUDINEA FAŢĂ DE SCHIMBARE

3.2.1.Definirea conceptului

Prima definiţie a conceptului de atitudine a fost propusă de Allport în 1935: “ O atitudine

este o stare mentală şi neuropsihologică de pregătire a răspunsului, organizată prin experienţă de

către subiect, exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate

obiectele şi toate situaţiile la care se raportează.”

38

Conform acestei definiţii, putem analiza mai multe elemente ale atitudinii:

Este o experienţă personală cu un substrat neurobiologic şi nu poate fi măsurată

decât într-o manieră indirectă, prin manifestările comportamentale sau

psihologice sau psihofiziologice;

Atitudinile constituie un ansamblu de elemente cognitive relative la un obiect

căror le sunt asociate evaluări pozitive sau negative;

Atitudinile sunt precursoarele comportamentului;

Individul produce reacţii adaptate şi consistente faţă de obiectele asociate

atitudinii.

În concepţia lui Jean Claude Aubric, atitudinea este constituită “din ceea ce se crede că se

află îndărătul comportamentului. Altfel spus, atitudinile sunt nişte predispoziţii acţionale, sau

atitudinea este o cauză a comportamentelor.”

La nivelul simţului comun, o atitudine poate reprezenta antipatia sau simpatia pentru ceva

sau cineva. La nivel mai complex, poate include o întreagă varietate de convingeri şi sentimente în

legătură cu o anumită problemă. Cunoaşterea atitudinilor faţă de schimbare a persoanelor care

sunt membre ale unei organizaţii, poate conduce la stabilirea unor strategii coerente în

implementarea unei schimbări importante în interiorul organizaţiei.

Concepţia unidimensionmală

Psihologii Alice H. Eagley şi Shelly Chaiken (1993) defineau atitudinea ca “o tendinţă

psihologică exprimată prin evaluarea unei entităţi particulare în mod prielnic sau dezavantajos.”

Conform acestora, evaluarea include toate categoriile de reacţii – “sincere sau ascunse, cognitive,

afective ori comportamentale”. Cuvântul cel mai important din această definiţie este “tendinţă”,

înţelegându-se prin aceasta “o stare interioară ce durează cel puţin un interval scurt de timp”.

Deoarece este interioară, nu este direct observabilă, deci poate fi observată prin “reacţii

evaluative”. Astfel de exemple includ exprimarea “aprobării, dezaprobării, înlesnirii,

dezavantajului, simpatiei, antipatiei, abordării, evitării, atracţiei, aversiunii sau a unor reacţii

similare”. Raportându-ne la Eagley şi Chaiken, încercăm astfel de evaluări cu privire la “obiectele

de atitudine”.

39

Acţiuni efective, declaratii verbale în legătură cu intenţii comportamentale

Răspunsuri perceptive,declaraţii verbale legate de credinţe

Afectiv

Concepţia tridimensională (Rosenberg şi Hovland, 1960)

Acest model este important pentru că precizează natura răspunsurilor individului faţă de

obiectele de atitudine: cognitive, afective şi comportamentale. Aceste trei tipuri de răspunsuri

variază într-o manieră consistentă (în acelaşi sens), de-a lungul unui continuum evaluativ.

3.2.2. Atitudini şi comportamente. Teorii

Numeroase experimente au demonstrat decalajul care poate exista între comportamentele şi

atitudinile indivizilor. Acest decalaj poate fi atribuit următoarelor cauze:

Influenţa situaţiei imediate care presupune numeroşi stimuli care acţionează direct

asupra comportamentului;

Acţiunea mai multor atitudini complementare sau contradictorii asupra

comportamentului;

Decalajul între momentul în care studiem atitudinile unui subiect sau unui grup şi

momentul în care este observat comportamentul real. În acest interval, atitudinile

pot fi transformate în funcţie de anumite evenimente.

40

Stimuli (individuali,

situaţii, grupuri sociale, obiecte

de atitudine) ATITUDINE Cognitiv

Comportamental

Răspuns al sistemului nervos simpatic, răspuns afectiv verbal

Credinţă comportamentală

Evaluarea consecinţelor

Credinţe normative

Motivaţie pentru a se supune

Atitudine

Norme subiective

Intenţie comportamentală

Comportament

Teoria atitudinii judecate

Fishbein şi Ajzen (1974)

Acest model defineşte legăturile între credinţele, atitudinile, normele, intenţiile şi

comportamentele indivizilor.

Conform acestui model comportamentul unei persoane ar fi fost determinat de intenţia sa

comportamentală de a-l adopta. Această intenţie ar fi fost detreminată de atitudinea persoanei şi de

normele subiective referitoare la comportamentul respectiv. Fishbein şi Ajzen au definit normele

subiective ca fiind percepţia individului asupra faptului că majoritatea persoanelor importante în

ochii lor, sunt de părere că ar fi trebuit sau n-ar fi trebuit să producă comportamentul respectiv. În

rezumat poate fi scrisă ecuaţia:

41

Intenţia comportamentală = Atitudine + norme subiective

Această teorie postulează în mod egal că toţi ceilalţi factori care influenţează

comportamentul îl fac unic într-o manieră indirectă şi aceasta, influenţănd atitudinea sau normele

subiective. Fishbein şi Ajzen (1975) se referă la aceşti factori ca fiind varaiabile extrene.

Teoria comportamentului planificat Ajzen (1988)

Teoria acţiunii planificate este o extensie a “teoriei acţiunii judecate”. După autor,

necesitatea acestui model a pornit de la livrările legate de comportamentele din cauza cărora

indivizii nu aveau decât un control parţial. De aceea el a adăugat modelului iniţial o a treia

variabilă care conform lui ar influenţa intenţia de a efectua un comportament, de a şti (de a avea),

percepţia controlului asupra comportamentului.

Percepţia controlului comportamentului se referă la resursele de care dispune individul, la

propriile sale capacităţi, la oportunităţile disponibile cât şi la percepţia importanţei de a obţine

rezultate.

Acest concept de percepţie a controlului asupra comportamentului, se apropie mai mult de

conceptul de autoeficienţă a lui Bandura (1982). Deci credinţele unui individ despre propria

eficienţă pot avea influenţa asupra alegerii sale, asupra pregătirii sale pentru acea activitate şi în

final asupra efortului pe care îl face în timpul activităţii respective. De exemplu, doi indivizi au

intenţia de a învăţa o limbă străină. Cel care se gândeşte că va reuşi va avea tendinţa să persevereze

în plus faţă de cel care se îndoieşte de capacităţile sale (Ajzen 1991). Acest model pleacă deci de la

principiul că trei variabile (atitudinea, normele subiective şi percepţia controlului) influenţează

direct intenţia de a produce un comportament.

42

Credinţe à propos de consecinţe

Valoarea atribuită acestor consecinţe

Credinţe normative

Motivţia de supunere

Credinţe à propos de obstacole şi facilităţi

Evaluarea obstacolelor şi facilităţilor

Atitudine vis à vis de

comportament

Norme subiective

Percepţia controlului comportamental

Intenţia comportamentală

Comportament

Teoria comportamentului planificat Ajzen (1988)

43

3.2.3.Atitudini şi motivaţii, opinii, credinţe, intenţii

Atitudini şi motivaţii

Conform Mihaelei Boza,motivaţiilele pot fi definite ca rezultatele stărilor de tensiune

internă ale individului, provocate de nevoi şi care pot declanşa conduite adecvate satisfacerii

acestor nevoi. Diferenţele dintre motivaţie si atutdine sunt:

Motivaţia îşi are sursa într-o nevoie, este mai puţin stabilă decât o atitudine;

Obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii;

Atitudinile pot fi la originea apariţiei motivaţiilor.

Atiudini şi opinii

După Stoetzel (apud Henri Pieron), o opinie corespunde unei anumite atitudini care se

manifestă prin adeziunea la propoziţii sau formule determinate.

Deşi în limbajul comun ele par apropiate, conform Mihaela Boza, diferenţele sunt:

Opinia este specifică, punctuală, izolată, se referă la un fapt singular iar atutdinile

sunt expresia dispoziţiilor psihologice mai largi şi mai stabile;

Opinia există numai atunci când se exprimă verbal sau printr-un comportament

simplu iar atitudinea se poate strecura în diferite reacţii sau poate rămâne latentă.

Opinia este un fapt de conştiinţă, de gândire şi se poate confunda cu judecata

asupra unui obiect, iar atutdinea poate fi parţial sau integral inconştientă.

Atitudini şi credinţe

În 1966, Julian Rotter (apud Jean –Léon Beauvois şi Nicole Dubois), teoretician al

instruirii sociale, a remarcat că unele aşteptări însemnă a situa la nivelul individului factorii cauzali

esenţiali, alţii, dimpotrivă, situează aceşti factori cauzali în situaţia, şansa puterii celuilalt, acolo

unde individul poate exercita cu dificultate un control eficient. El le-a numit credinţe într-un

control intern şi credinţe într-un control extern. Cu alte cuvinte, originea credinţelor se află în

experienţa şi personalitatea individului. Conţinutul credinţei, în opinia Mihaelei Boza, poate fi

44

definit ca ansamblu de atitudini proprii fiecărui individ în legătură cu un anumit obiect. Asadar,

noţiunea de credinţă o înglobează pe cea de atitudine.

Conform modelului tridimensional, credinţele au sensul de ansamblu de idei, de informaţii

pe care un individ le deţine în legătură cu persoane, lucruri situaţii.

Atitudini şi intenţii

Fishbein şi Icek Ajzen (1975, apud Charles U. Larson) au adăugat cerecetărilor atitudinilor

şi modificărilor comportamentale conceptul de intenţie comportamentală. Acest concept este legat

de ceea ce intenţionează să întreprindă cineva în legătură cu ceva, indiferent de acţiunea realizată

în final. Schimbarea atitudinală pare a precede ceea ce spun oamenii că intenţionează să facă, ca

rezultat al modificării atitudinale. Când oamenii îşi descriu intenţiile, ei au reacţionat deja

comportamental în mod simbolic. Persoana care afişează un abţibild cu imaginea unui candidat ia

atitudine în favoarea votării lui.

3.2.4. Atitudinile şi comunicarea

Atitudinile şi comunicarea – persuasiunea interpersonală

Altă dimensiune a modificării atitudinale şi ulterior a comportamentului, se referă la

măsura în care atitudinile funcţionează drept instrumente ale comunicării, ale persuasiunii

interpersonale sau ale ambelor. Adică, exprimarea atitudinilor are mai multe în comun cu asumarea

unei poziţii confortabile în raport cu cei cu care interacţionăm, decât în comportamentul final. R. J.

Eiser (apud Charles U. Larson) critic al multor lucrări de cercetare asupra atitudinilor, explica:

“Unul dintre neajunsurile multor teorii atitudinale este accentul pus pe factorii

individualişti, intrapsihici, în vreme ce contextul comunicaţional şi social în care sunt

achiziţionate şi exprimate atitudinile este relativ neglijat. Nu doar expresia, dar şi experienţa

atitudinală se modelează după felul în care am învăţat să anticipăm ce spunem şi ce facem. Din

aceste considerente, atitudiea este atât o experienţă subiectivă, cât şi un produs social, iar

exprimarea unei atitudini este un act social.”

45

Adică, ne exprimăm atitudinile astfel încât să intrăm în legătură cu anumite persoane

importante din punctual nostru de vedere. De aceea, uneori apar discrepanţe între atitudinile

exprimate şi comportamentul aferent.

Modelul comunicării sau al învăţării mesajului (Hovland et all., 1953)

Comunicarea, în întreaga literatură de specialitate este descrisă printr-o schemă sursă-

mesaj-canal de comunicare-receptor. Mc Guire, adaugă acestor componente noţiunea de atitudine-

ţintă. Poate fi adăugată de asemenea distincţia între receptor şi persoana ţintă a mesajului. Această

distincţie subliniază faptul că un mesaj este înţeles şi analizat de personae care iniţial nu sunt vizate

de mesaj. Cercetările au arătat un număr mare de caracteristici pentru fiecare dintre aceste

elemente (sursă, mesaj, canal), cu scopul de a studia impactul acestora asupra schimbării de

atitudine. Majoritatea cercetătorilor acceptă următoarea schemă de referinţă în studiul schimbărilor

de atitudine:

Variabile independente Procese interne care mediază Efecte ale comunicării

Comportamentul

46

Sursa Schimbarea credinţelor

Receptorul

Mesajul ÎnţelegereSchimbarea atitudinilor

Atenţie

Acceptare

Schimbarea comportamentuluiCanalul Reţinere

Factorii schimbăriiSursa

Credibilitatea

Indicatorii credibilităţii sunt competenţa sursei şi onestitatea.

Gradul de cunoaştere a sursei, statutul său social, profesia, nivelul de studii, inteligenţa au

impact pozitiv asupra schimbării de atitudine. O sursă care are intenţia declarată de a informa cât

mai obiectiv cu putinţă va avea mai multă influenţă decât una care are ca scop persuasiunea.

Atractivitatea

Factorii atractivităţii sunt familiaritatea, similaritatea cu ţinta şi simpatia. O sursă este mai

persuasivă când este simpatică, chiar dacă poziţia pe care o susţine este indezirabilă (Eagly şi

Chaiken, 1975, apud Mihaele Boza).

Puterea şi sexul sursei

Heilman (1976, apud Mihaela Boza) arată că sursa va obţine mai multă influenţă atunci

când este percepută ca având puterea de a pedepsi răspunsurile neconforme ale ţintei, bărbaţii au

un impact mai mare asupra opiniilor femeilor, frumuseţea unei femei creşte impactul asupra

opiniilor bărbaţilor.

ŢintaGradul în care ţinta este influenţată depinde de vârstă, inteligenţă, educaţie şi sex.

Mesajul Argumentarea

Argumentele mai puternice sunt mai penetrante decât cele slabe. S-a constatat că atunci

când publicul ţintă este mai instruit, concluziile implicite au mai multă influenţă, în timp ce pentru

publicul ţintă mai puţin instruit, concluziile clare, scurte sunt mai eficiente. S-au făcut şu studii

despre impactul fricii asupra schimbării atuitudinilor.

CanalulChaiken şi Eagly, 1983 (apud Mihaela Boza), au studiat impactul unui mesaj scris sau

video, emis de o sursă mai simpatică sau mai puţin simpatică, asupra schimbării de atitudine.

Rezultatele au arătat că sursa simpatică are un impact mai puternic atunci când mesajul este

transmis video decât scris, iar sursa mai puţin simpatică obţine mai multe schimbări atunci când

mesajul este ecris decât când este video.

47

Schimbarea de atitudine este un proces care poate fi privit din două perspective: de la

exterior (comportament) către interior (schimbarea atitudinii) prin autopersuasiune sau de la

interior (schimbarea de atitudine) către exterior (comportament) prin persuasiune.

3.2.5.Caracteristicile comunicatorului şi schimbarea de atitudine

Modelul elaborării probabile

Procesarea umană a informaţiei se leagă de intenţiile comportamentale. Cu alte cuvinte,

este imposibil de a lua în consideraţie atitudinile şi comportamentul fără a şti ce informaţie din

mesajul persuasiv este prelucrată de individ, modul de stocare a ei şi cum este reactualizată. În

această direcţie, există studii care au încercat să răspundă la următoarele întrebări: poate înţelege

audienţa mesajul? Care este modalitatea de stocare în memoria de lungă durată a membrilor

audienţei?

Cercetarea stocării informaţiei în memoria de lungă durată este la început. Totuşi,

majoritatea cercetătorilor sunt de acord că aceasta se înmagazinează în reţele sub formă de cuvinte

– cheie, simboluri şi relaţii. Un alt instrument organizatoric al memoriei de lungă durată poate fi de

natură episodică. Amintirile revin fragmentar, dramatic, fiind integrate în reţele ale memoriei de

lungă durată şi asociate cu unul din episoadele personale ca: dezamăgirea, dezvăluirea adevăraţilor

vinovaţi etc.

Petty şi Cacioppo (1986, apud Charles U. Larson) au propus o explicaţie a persuasiunii,

postulând două căi:

-persuasiunea logică/raţională. Trecând printr-un canal de procesare central, necesită

multe dovezi şi raţonamente, se utilizează în luarea deciziilor mari;

-persuasiunea emoţională străbate un canal de procesare periferic, bazându-se pe simple

indicii. Este asociată deciziilor mai puţin importante.

Explicaţiile se bazează pe următoarele supoziţii:

1.Deşi oamenii vor să aibă atitudini “corecte”, durata elaborării deciziei/problemei

variază de la individ la individ şi de la o situaţie la alta.

2.O multitudine de variabile afectează modificarea atitudinală şi acţionează cu argumente

persuasive, indicii periferice sau poziţionări atiudinale.

48

3.Când motivaţia sau abilitatea de elaborare descreşte, indiciile periferice devin mai

importante şi poartă sarcina grea a schimbării atitudinii. Reciproc, pe măsură ce motivaţia ori

abilitatea elaborării în legătură cu o afirmaţie creşte, indiciile perifericre îşi pierd valoarea de

impact.

4. Agenţii persuasivi afectează motivaţia şi abilitatea consumatorului de a procesa

informaţia/argumentele fie încurajând, fie descurajând examinarea atentă a unui argument sau a

unei afirmaţii.

5.Problemele/argumentele venind dinspre canalul de procesare central sunt mai

persistente, prezic comportamentul efectiv şi opun rezistenţă la contrapersuasiune.

Se observă că diversele opţiuni ale modelului se bazează pe motivaţia procesării mesajului

persuasiv. În prima etapă, persoanele persuadate trebuie să dorească să examineze un produs,

candidat sau cauză. Dacă nu există motivaţie, procesul este scurtcircuitat. În a doua etapă, în cazul

motivării procesării ofertei, persoana persuadată trebuie să deţină abilitatea de a procesa

persuasiunea pe una sau ambele căi. De aici, natura schimbării de atitudine depinde de drumul

urmat. Dacă se foloseşte calea periferică, modificarea atitudinală este slabă, de scurtă durată şi este

puţin probabil să determine un comportament. În cazul căii centrale, aceasta este puternică, pe

termen lung, ducând aproape sigur la o schimbare comportamentală.

Toate abordările lanţului mesaj-atitudine-comportament sunt de acord cu faptul că

atutdinile au ceva în comun cu latura comportamentală, fiind modificate prin mesaje persuasive. Se

presupune că, în cele din urmă, apare comportamentul dorit.

49

Comunicare persuasivă Schimbarea atitudinii perifericeAtitudinea e relativ temporară,

susceptibilă şi nep[rezisă de comportament

Motivat pentru a procesa?Relevanţa personală;

Nevoia de recunoaştere;Responsabilitate personală

etc.

Abilitate de a procesa?Distragerea

atenţiei;repetarea;cunoştinţe;Comprehensibilitatea

mesajului

Indicele periferic e prezent?Consecinţă pozitivă/negativă;

Surse atrăgătoare/experte;număr de argumente etc.

Natura procesului cognitiv:(atitudinea iniţială, calitatea argumentului)

Gânduri nefavorabile predominante

Gânduri favorabile

predominante

Gânduri neutre

predominante

Reţinerea ori redobândirea atitudinii

iniţiale

Modificarea structurii cognitive:Sunt noile percepţii adaptate şi stocate în

memorie?Există anumite reacţii evidenţiate în raport

cu situaţia anterioară?

Modificare atitudinală

centrală pozitivă

Modificare atitudinală

centrală negativă

Atitudinea este relativ de durată, rezistentă şi genereză

comportamentul

da

da

da

da

da

nu

nu

Cale centrală Cale periferică

50

Autopersuasiunea

Cercetările în domeniul psihologiei sociale arată că relaţia atitudine-comportament este una

dinamică şi biunivocă. Angajarea într-un comportament care contravine atitudinii iniţiale, poate să

ducă la schimbarea atitudinii către una concordantă cu acel comportament. Unul dintre teoreticienii

acestei abordări este Irving Janis (1954). El a numit această modalitate de schimbare a atitudinii

joc de rol, iar strategia corespunzătoare, autopersuasiune. El susţine că jocul de rol este mai

eficient în schimbarea atitudinilor decât abordarea persuasivă.

Autopersuasiunea este un fenomen ce constă din mai multe procese prin care oamenii îşi

pot schimba atutdinile ca urmare a propriilor acţiuni (Tesser, 1978).

O altă teorie care abordează relaţia atiudine-comportament, plecând de la veriga

comportamentală este teoria disonanţei cognitive dezvoltată de Festinger (!957), plecând de la

teoria consistenţei cognitive a lui Abelson.

Festinger defineşte disonanţa cognitivă ca un sentiment rezultat din existenţa a două

elemente contradictorii între atitudini şi comportamente. Disonanţa cognitivă dă naştere unei

tensiuni psihologice neplăcute. Individul este pus în situaţia de a dezvolta o strategie care să

conducă la reducerea acestei tensiuni:

a) Strategie de raţionalizare: reducerea disonanţei prin conservarea atitudinilor şi

comportamentelor:

Adăugând elemente consonante: justificarea comportamentului dissonant prin

adăugarea unui element;

Minimizarea importanţei elementelor disonante.

b) Modificarea unuia din elementele disonante: individul poate să-şi schimbe

comportamentul sau aitudinea. Elementul mai slab la schimbare este atitudinea.

Experimentul lui Festinger şi Carlsmith

Obiectiv: Provocarea unei schimbări de atitudine, provocând o schimbare de comportament

imposibil de a fi justificată printr-un element exterior.

51

Comportament contrar propriilor convingeri

Justificare externă(Recompensa)

Element constant care reduce disonanţa cognitivă

Nici o justificare externă

Disonanţa cognitivă

Disonanţa cognitivă scăzută sau inexistentă

Schimbare de atitudine(“activitatea a prezentat un interes”)

Nici o schimbare de atitudine (“activitatea este

plictisitoare”)

Subiecţii experimentului lui Festinger şi Carlsmith sunt studenţi chemaţi la laboratorul

celor doi cercetători pentru un studiu asupra performanţei. Acestora li se înmânează, în prima

parte a experimentului, o tablă de lemn având 48 de butoane pătrate încastrate în locaşuri pătrate.

Subiecţii trebuie să învârtă la dreapta şi la stânga aceste butoane timp de o jumătate de oră. După

această lungă şi plictisitoare activitate li se dă o altă placă, iar de această dată trebuie să scoată

şi să pună la loc nişte cilindri în orificiile practicate pe acea placă. După o altă jumătate de oră

experimental ia sfârşit. Unei treimi dintre participanţi li se spune că experimentul este foarte

important şi mai interesant decât pare la prima vedere (grupul de control). Altor două treimi li se

spune că acest experiment urmăreşte să studieze şi efectele motivaţiei asupra performanţei şi că

următorii subiecţi care vor participa trebuie să fie convinşi că experimentul este interesant şi

amuzant înainte de a intra în sală. Cum complicele care trebuia să facă acest lucru nu a venit,

subiecţilor li se propunea să facă ei asta în schimbul unei sume care pentru unii era de 1 dolar,

iar pentru alţii de 20 de dolari. Toţi acceptă să facă acest lucru. Iată-i deveniţi complici în sala de

asteptare şi convingând un coleg (adevăratul complice) că experimental insipid la care tocmai au

participat este amuzant.

În final participanţii sunt interogaţi despre interesul real pe care l-au avut in vederea

rezolvării sarcinii. Subiecţii plătiţi mai prost, au considerat activitatea mai interesantă decât au

considertaţ-o cei bine plătiţi.

52

Pedeapsa sau ameninţarea cu pedeapsa poate juca acelaşi rol ca şi recompensa.

Supunere, disonanţă cognitivă şi schimbare de atitudine

Schimbarea de atitudine urmează unei schimbări de comportament. Totuşi, în situaţia

experimentală, comportamentul nu a fost ales. A apărut factorul de supunere unei autorităţi.

Pentru schimbarea atitudinilor indivizilor, trebuie să li se impună comportamente în

contradicţie cu atitudinile, prin inducerea unei iluzii a libertăţii.

Presiunea trebuie să fie suficient de mare pentru schimbarea comportamentului, dar

suficient de slabă pentru ca individul să-şi păstreze iluzia libertăţii. (Cours de psycho sociale. Mme

Lounet Strasbourg).

53

Supunere la nivel de comportament

Conştiinţa constrângerii Sentimentul sau iluzia libertăţii

Justificarea comportamenmtului prin

constrângere:Fără disonanţă cognitivă

(Reducerea)

Nici o justificare externă:Disonanţa cognitivă

Schimbare de faţadă la nivelul comportamentului

Schimbare mai profundă la nivelul atitudinilor

3.3. CONCLUZII

Iniţiativa unei schimbări organizaţionale conduce automat la apariţia unei opoziţii, a unei

forţe de sens opus (conform Kurt Lewin, 1951). Cu alte cuvinte, a acţiona, determină automat, a

reacţiona.

Deci rezistenţa la schimbare este o lipsă a susţinerii schimbării sau împiedicarea proceselor

de schimbare organizaţională în prima fază prin atitudini şi apoi prin comportamente.

După această evaluare a principalelor concepte teoretice asupra schimbării şi atitudinii faţă

de aceasta, ne interesează, din punct de vedere practic, ce ar trebui să facă organizaţiile astfel încât

procesul dezvoltării lor să fie ascendent şi neperturbat?

Organizaţiile ar trebui să adopte schimbări organizaţionale planificate. Acestea ar trebui să

inducă metode şi tehnici de cercetare şi acţiune pentru a determina evoluţia organizaţiei de la

starea prezentă, în care performanţele nu sunt satisfăcătoare, la o nouă stare, caracterizată de

performanţe aşteptate şi planificate.

O astfel de schimbare planificată poate fi denumită dezvoltare organizaţională.

Pentru a avea succes şi a elimina toate neajunsurile legate de atitudinea faţă de schimbare a

angajaţilor, dezvoltarea organizaţională, presupune existenţa unui agent al schimbării, care vine de

obicei din exteriorul organizaţiei şi înglobează experienţă, cunoştinţe şi abilităţi necesare

implementării unui proiect de dezvoltare organizatţonală. De cele mai multe ori, un astfel de agent

al schimbării, este o firmă de consultanţă sau un grup de experţi individuali.

Din punct de vedere practic, sunt în acord cu domnul profesor Ticu Constantin, a cărui

opinie este aceea că un astfel de agent al schimbării trebuie să se asigure că proiectul de dezvoltare

organizaţională răspunde următoarelor criterii:

Asigură apariţia unor avantaje pe care persoanele implicate trebuie să le cunoască;

Este uşor de înţeles şi aplicat;

A fost sau va fi mai întâi experimentat la o scară mai mică;

Nu lezează valorile certificate în cultura organizaţională.

54

CAP.4 CERCETARE

4.1. OBIECTIVUL CERCETĂRII

Obiectivul cercetării vizează analiza climatului organizaţional şi atitudinea faţă de

schimbare într-o organizaţie care activează în industria chimică românească. Astfel am încercat să

răspund următoarelor întrebări:

1) Există diferenţe, din punct de vedere al clmatului organizaţional între principalele secţii

productive ale organizaţiei?

2) Care este atitudinea acestor angajaţi faţă de schimbare?

3) Care sunt factorii climatului organizaţional care dacă s-ar îmbunătăţi, ar influenţa pozitiv

atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor?

4) Există factori ai climatului organizaţional care au influenţă asupra factorilor atitudinii

faţă de schimbare?

4.2. IPOTEZELE CERCETĂRII

Ipoteza 1: Există diferenţe semnificative între persoanele aflate pe niveluri ierarhice

diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele fără

funcţie (subordonaţi), evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ

cu pesoanele aflate într-o funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie).

Ipoteza 2: Există diferenţe semnificative între persoanele care lucrează în secţii productive

diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele care

lucrează la secţia produse clorosodice, evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai

favorabil, comparativ cu pesoanele care lucrează la secţia produse organice.

Ipoteza 3: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu

studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional:

nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu studii superioare evaluează

nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii

liceale.

Ipoteza 4: Există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de vechime în

firmă, în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres

55

şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani în firmă

apreciază nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu

o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă.

Ipoteza 5: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu

studii superioare, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că

persoanele cu studii liceale evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil,

comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Ipoteza 6: Există diferenţe semnificative între pesoanele cu niveluri diferite de vechime în

firmă, în ceea ce priveşte factorul comunicare, în sensul că persoanele cu o vechime mai mare în

firmă apreciază eficienţa comunicării ca fiind mult mai bună, comparativ cu persoanele care au o

vechime mai mică în firmă.

Ipoteza 7: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu

studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor climatului organizaţional, în sensul că

persoanele cu studii liceale evaluează factorii climatului organizaţional ca fiind mai buni,

comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Ipoteza 8: Există corelaţii între factori ai atitudinii faţă de schimbare şi factori ai

climatului organizaţional.

4.3. INSTRUMENTELE CERECETĂRII

Pentru climatul organizaţional am utilizat chestionarul standardizat ECO (Evaluarea

Climatului Organizaţional) al domnului profesor Ticu Constantin.

Conform acstui chestionar, climatul organizaţional este descris prin componente afective,

cognitive şi comportamentale. Dimensiunile evaluate cu ajutorul chestionarului ECO sunt:

Sarcina: modul de definire al sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii organizaţii,

cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective clare);

Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi, cu referire la comunicare şi colaborare pe linie

profesională; climat neconflictual (relaţii pozitive);

Motivaţia: climatul motivaţional existent în firmă, asigurat prin retribuţie, promovare

competenţă, dezvoltare etc (motivaţie stimulativă);

56

Suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia în vederea realizării

unei activităţi peformante (sprijin performant);

Conducerea: stilul de conducre eficient, sprijinind performanţa individuală şi colectivă,

asigurând condiţii pentru eficienţă (conducere eficientă);

Evaluarea: evaluarea activităţii angajaţilor, în funcţie de obiective şi criterii clare, oferind

feed-back şi soluţii de îmbunătăţire a muncii (evaluare obiectivă);

Justiţia: corectitudinea deciziilor organizaţionale cu referire atât la distribuirea sarcinilor şi

resurselor către angajaţi cât şi la modul în care angajaţii sunt trataţi sau recompensaţi pentru

munca lor (justiţie organizaţională);

Ataşamentul: gradul de identificare cu firma, măsura în care angajaţii împărtăşesc scopurile

şi valorile firmei , se identifică cu viitorul acesteia, sunt loiali şi interesaţi de bunul mers al

organizaţiei (identificare cu firma);

Deciziile: autonomia angajaţilor în a decide cum să-şi realizeze munca sau măsura în care

sunt consultaţi atunci când se iau decizii importante (autonomia deciziilor);

Învăţarea: condiţiile şi climatul care permit achiziţionarea de noi informaţii ,

experimentarea lor şi punerea în practică a ideilor valoroase (învăţarea organizaţinală);

Satisfacţia: gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii, libertatea de acţiune,

recunoaşterea sau suportul primit (activitate stimulativă);

Siguranţa: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea

muncii, la relaţiile cu ceilalţi, încredere în viitorul profesional (securitate profesională);

Supraîncărcarea: muncă realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau

diversitatea sarcinilor depăşesc capacitatea de a face faţă (supraîncărcarea în muncă).

Evaluarea atitudinii faţă de schimbare a angajaţilor s-a făcut cu chestionarul

standardizat AS II, al domnului profesor Ticu Constantin. Modelul teoretic ce stă la baza acestui

chestionar porneşte de la ideea că în funcţie de cultura dominantă existentă in organizaţie şi de

stilul managerial promovat la un moment dat, angajaţii se pot gândi la strategii diferite de reacţie în

faţa unei eventuale schimbări. Ei pot să promoveze în primul rând probleme legate de valorile

umane (condiţii bune de lucru, îmbunătăţirea comunicării, implicarea personală, relaţiile dintre

angajaţi) sau în funcţie de randament/productivitate (creşterea performanţei colective,

îmbunătăţirea modului de utilizare a materiei prime, creşterea calităţii produselor). Cele două serii

57

de alternative strategice se combină între ele rezultând patru tipuri de atitudini/strategii faţă de

schimbare:

Stratgiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul rând ca

riscantă, organizaţia reproducând la infinit, aceleaşi comportamente, aceleaşi practici.

Strategiile “raţionaliste” vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de

randament, privilegiind sistemul economic.

Strategiile “personaliste”, ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei

încercând să realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a

gradului de satisfacţie a personalului.

Strategiile decizionale, sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului/

productivităţii şi a sistemului social (valorilor umane), tinzând să optimizeze atât sistemul

economic cât şi sistemul uman. Ele se întâlnesc în special în organizaţii având o cultură adaptativă

şi vizionară.

Cu acest instrument se poate identifica atât “direcţia schimbării” (scala personal sau scala

randament) cât şi atitudinea de acceptare sau respingere a schimbării ( scala conservatorism).

4.4. LOTUL INVESTIGAT

Cercetarea s-a realizat într-o firmă de producţie din industria chimică, firmă cu 950 de

angajaţi, din care au participat la cercetare un număr de 124 angajaţi din cele mai importante două

secţii productive, astfel:

Componenţa eşantionului pe secţii:

o 59 subiecţi, angajaţi ai secţiei produse clorosodice, reprezentând 47.2 % din

lotul

investigat;

o 65 subiecţi angajati ai secţiei produse organice, reprezentând 52 % din lotul

investigat.

58

52.0%

47.2%

.8%

organice

clorosodice

Missing

Componenţa de gen a eşantionului

o 80 bărbaţi, 64 %

o 44 femei, 35.2%

59

35.2%

64.0%

.8%

feminin

masculin

Missing

60

61

Componenţa eşantionului după nivelul de studii:

o 88 persoane cu studii liceale, 70.4 %;

o 36 persoane cu studii superioare 28.8 %.

Componenţa eşantionului după vechimea în firmă

Media vechimii în firmă a eşantionului este de 22.5 ani.

o 0 -5 ani -4 persoane, 3.2 %

o 6 -10 ani -3 persoane, 2.4 %

o 11-15 ani -7 persoane, 5.6 %

o 16-20 ani -37 persoane, 29.6 %

o 21-25 ani -31 persoane, 24.8 %

o 26-30 ani -31 persoane, 24.8 5

o 31-35 ani -10 persoane, 8 %

o 36-40 ani -1 persoana, 0.8 %

62

28.8%

70.4%

.8%

superioare

liceale

Missing

Componenţa eşantionului după vârstă

Media vârstei eşantionului este de 43.8 ani.

o 26-30 ani -2 persoane, 1.6 %

o 31-35 ani -6 persoane, 4.8 %

o 36-40 ani -39, personae,31.2 %

o 41-45 ani -27, personae, 21.6 %

o 46-50 ani -34 persoane, 27.2 %

o 51-55 ani -13 persoane, 10.4 %

o 56-60 ani -2 persoane, 1.6 %

o 61-65 ani -1 persoană, 0.8 %

63

8.8%

48.0%

35.2%

5.6%

2.4%

>31 ani

21-30 ani

11-20 ani

0-10 ani

Missing

12.8%

48.8%

36.0%

1.6%

.8%

>51 ani

41-50 ani

31-40 ani

20-30 ani

Missing

Componenţa eşantionului după nivelul ierarhic:

Număr angajaţi cu funcţie (şef formaţie, instalaţie, secţie): 39 angajaţi, reprezentând 31.2%

Număr angajaţi fără funcţie: 85, reprezentând 68 %.

4.5. PLANUL CERCETĂRII

Variabilele independente ale cercetării, sunt:

o genul biologic: masculin, feminin;

o secţia productivă: produse clorosodice, produse organice;

o nivel de studii: liceale, superioare;

o vârstă: 1-20-30 ani;2-31-40 ani; 3-41-50 ani; 4->51 ani;

o vechime: 1-1-10 ani; 2-11-20 ani; 3-21-30 ani; 4->31 ani;

o nivel ierarhic: cu funcţie(şef formaţie, instalaţie, secţie), fără funcţie

Variabilele dependente ale cercetării sunt:

64

68.0%

31.2%

.8%

fara functie

sef formatie,inst,se

Missing

o factorul global al climatului organizaţional;

o factorii secundari ai climatului organizaţinal: nivelul de stres şi impactul

subiectiv;

o factorul compozit “comunicarea”

o factorii climatului organizaţional: sarcina, relaţiile, motivaţia, suportul,

conducerea, evaluarea, justiţia, ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia,

siguranţa.

o factorii atitudinii faţă de schimbare: personal, randament şi conservatorism.

4.5.1.Analiza coeficientului de consistenţă internă

Pentru analiza cnsistenţei interne s-a utilizat coeficientil Alpha Crombach, adecvat pentru

analiza itemilor cu răspunsuri pe scale, aplicat pentru fiecare factor al celor două chestionare, în

parte. Deoarece chestionarele sunt ambele,multifactoriale, nu a fost necesară calcularea unui

coeficient Alpha Crombach pe întregul chestionar.

S-au obţinut, următorii coeficienţi pe factori (Anexa 3):

Chestionarul Evaluarea Climatului Organizaţional

Factor Coeficient Alpha Crombach

Sarcina 0.7425Relaţiile 0.8732Motivaţia 0.8955Suportul 0.7428Conducerea 0.7760Evaluarea 0.8314Justiţia 0.8263Ataşamentul 0.8166Deciziile 0.7194Învăţarea 0.8071Satisfacţia 0,7989Siguranţa 0.7525

65

Supraîncărcarea 0.6127

Chestionar Atitudinea faţă de schimbare AS II

Factor Coeficient Alpha CrombachPersonal 0.7409Randament 0.8448Conservatorism 0.6167

4.5.2.Analiza şi interpretarea datelor

Ipoteza 1: Există diferenţe semnificative între persoanele aflate pe niveluri ierarhice

diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că persoanele fără

funcţie (subordonaţi), evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil, comparativ

cu pesoanele aflate într-o funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie).

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului

organizaţional al persoanelor aflate pe niveluri ierarhice diferite, am utilizat Independent-Samples

T Test (tabelul 1).

66

Tabelul 1: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele

activând pe niveluri iearhice diferite

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului organizaional

Media Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Şef formaţie, instalaţie, cu funcţie

3.29 0.53 1.123 0.291 -2.17 122 0.032

Fără funcţie 3.53 0.58

Rezultatele tabelului 1 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care

angajaţii cu statuturi ierarhice diferite evaluează climatul organizaţional, în sensul că angajaţii fără

funcţie apreciază climatul organizaţional ca fiind mult mai bun (Mff =3.53;SD=0.58), comparativ

cu angajaţii cu funcţii de conducere (Mfc=3.29;SD=0.53): t(122)=-2.17, p=0.032<0.05.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 5.

Ipoteza 1 se confirmă. Acest rezultat poate fi explicat cu uşurinţă, deoarece persoanele

aflate într-o funcţie de conducere deţin fără îndoială anumite caracteristici de personalitate

necesare liderilor. Ele au disponibilitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a evalua şi

rezolva probleme. Ei sunt mai bine antrenaţi în a avea o viziune de ansamblu asupra

factorilor climatului organizaţional. Aceasta îi face să fie mai critici, mai puţin mulţumiţi,

apreciind climatul organizaţional mai puţin favorabil decât persoanele fără funcţie.

Putem merge mai în profunzime cu analiza diferenţelor ce apar între persoanele având

statuturi ierarhice diferite, analizând influenţa acestei variabile independente asupra scorurilor

factorilor principali ai climatului organizaţional.

67

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorurile factorilor climatului

organizaţional al persoanelor în funcţie de statutul acestora în firmă (în funcţie de conducere, fără

funcţie) am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 2).

Tabelul 2: Media scorurilor factorilor climatului organizaţional pentru persoanele

cu statut ierarhic diferit în firmă

Indepent-Samples T Test

Factori ai climatului organizaţional Media Abaterea

standardTestul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.Relaţiile fcţ cond. fără funcţie

3.483.81

0.870.77 0.827 0.365 -2.152 122 0.033

Motivaţie fcţ. cond. fără funcţie

2.723.10

0.860.99 1.096 0.297 -2.014 122 0.046

Evaluare fcţ. cond. fără funcţie

3.353.66

0.790.77 0.134 0.715 -2.068 122 0.041

Decizie fcţ. cond. fără fcţ.

3.103.44

0.610.73 1.684 0.197 -2.492 122 0.014

Rezultatele din tabelul 2 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care

sunt evaluaţi factorii relaţiile, motivaţia, evaluarea decizia, învăţarea, între angajaţi, în funcţie de

statutul lor ierarhic (cu funcţii de conducere, fără funcţii), în sensul că:

-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează caliatatea relaţiilor dinre angajaţi şi a

colaborării pe linie profesională ca fiind mult mai bună (Mff=3.81), comparativ cu angajaţii cu

funcţie de conducere (Mfc=3.48), p=0.033<0.05.

-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează sistemul motivaţional existent în firmă ca

fiind mult mai bun (Mff=3.10) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere

(Mfc=2.72),p=0.046<0.05.

-angajaţii fără funcţie de conducere apreciază obiectivitatea evaluării angajaţilor ca fiind

mult mai bună (Mff=3.66) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere (Mfc=3.35),

p=0.041<0.05.

68

-angajaţii fără funcţie de conducere evaluează autonomia angajaţior de a decide cum să-şi

realizeze munca ca fiind mult mai mare (Mff=3.44) comparativ cu angajaţii cu funcţie de conducere

(Mfc=3.10), p=0.014<0.05.

După cum se observă există diferenţe semnificative, între persoanele fără funcţie şi

persoanele cu funcţie de conducere (şef formaţie, şef instalaţie, şef secţie), numai în ceea ce

priveşte patru (relaţiile, motivaţie, evaluare, decizie) din cei treisprezece factori ai climatului

organizaţional. În legătură cu factorii sarcină, suport (sprijin pentru performanţă),conducere,

justiţie, ataşament, învăţare, satisfacţie, siguranţă (securitatea personală)şi supraîncărcarea în

muncă, nu există diferenţe semnificative, în funcţie de statutul ierarhic.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 11.

69

Persoanele cu funcţie de conducere din eşantionul investigat, se află pe niveluri

ierarhice intermediare, ele fiind atât şefi cât şi subalterni. Diferenţele între aceste persoane şi

persoanele fără funcţie se manifestă în legătură cu sarcinile, cu modul lor de definire, cu

sistemul motivaţional existent în firmă, cu modul de evaluare al activităţii lor şi cu

autonomia angajaţilor în a decide. Asta înseamnă, că pentru al doilea nivel ierarhic, aceşti

factori lasă mai mult de dorit, aici există deficienţe mai mari, spre care managementul merită

să se aplece cu mai mult interes.

Ipoteza 2: Există diferenţe semnificative între persoanele care lucrează în secţii

productive diferite, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că

persoanele care lucrează la secţia produse clorosodice, evaluează climatul organizaţional ca fiind

mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucrează la secţia produse organice.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului

organizaţional al persoanelor care lucrează în secţii productive diferite, am utilizat Independent-

Samples T Test (tabelul 3).

Tabelul 3: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele care

lucrează în secţii productive diferite

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului

organizaional Media Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Clorosodice 3.47 0.634.42 0.038 0.219 122 0.829Organice 3.45 0.52

Rezultatele tabelului 3 arată că nu există o diferenţă statistică semnificativă în modul în

care angajaţii din cele două secţii productive: secţia produse clorosodice.

(Mcl =3.47;SD=0.63), secţia produse organice (Morg=3.45;SD=0.52): t(122)=0.219,

p=0.829>0.05 evaluează climatul organizaţional.

70

Acest rezultat, este uşor surprinzător având în vedere diferenţele dintre cele două

secţii, diferenţe legate de tehnologia utilizată, de stabilitatea locurilor de muncă, de fluctuaţia

de personal, de condiţiile de muncă. Totuşi, el poate fi explicat dacă privim cu mai multă

atenţie spre media de vârstă a angajaţilor care este de 44 de ani şi spre nivelul mediu de

vechime în firmă, care este de 22 de ani. Deci este vorba de un număr mare de oameni (48%)

care lucrează în acelaşi loc de peste 20 de ani, o perioadă îndeajuns de lungă pentru

uniformizarea si nivelarea mentalităţilor, evaluarea şi cunoaşterea culturii organizaţionale.

Asta a dus ca media răspusurilor la factorii climatului organizaţional să fie aproape identică,

diferenţele nefiind statistic diferite.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 6.

Pentru a aprofunda analiza diferenţelor dintre modul în care personalul celor două secţii

productive apreciază factorii principali ai climatului organizaţional, am utilizat Independent-

Samples T Test (tabelul 4).

Tabelul 4: Media factorului siguranţă al climatului organizaţional pentru

persoanele din cele două secţii productive

Indepent-Samples T Test

Siguranţă Media Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Secţia produse clorosodice

3.63 0.730.078 0.78 3.012 122 0.003

Secţia produse organice

3.24 0.69

Rezultatele

tabelului 4 arată

71

că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care angajaţii din cele două secţii

productive analizate evaluează factorul siguranţă, în sensul că salariaţii din secţia produse

clorosodice evaluează securitatea personală ca fiind mult mai bună, (Mcl =3.63), comparativ cu

salariaţii secţiei produse organice (Morg=3.24), p=0.003<0.01.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 12.

Ipoteza 2 nu se confirmă decât pentru unul din cei treisprezece factori ai climatului

organizaţional, factorul siguranţă, sau securitate personală. Acest factor se referă la

sentimentul de certitudine, la organizarea muncii, încredere în viitorul profesional. Este

evident că există mari diferenţe între cele două secţii, din acest punct de vedere, deoarece

secţia produse clorosodice este o secţie modernizată în totalitate, a cărui proces este condus

de un sistem computerizat, toate echipamentele fiind noi, tehnologia fiind performantă.

Secţia produse organice nu a fost modernizată, tehnologiile fiind foarte vechi, toate procesele

de fabricaţie sunt conduse manual. În plus, produsele organice sunt produse care nu se vor

mai folosi, ele făcând obiectul unui program de retragere de pe piaţa europeană. În legătură

cu ceilalţi factori ai climatului organizaţional, ei sunt apreciaţi în acelaşi mod de toţi

angajaţii celor două secţii (cu diferenţele evidenţiate anterior).

Ipoteza 3: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu

studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional:

nivelul de stres şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu studii superioare evaluează

nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii

liceale.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar nivelul

de stres al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul

5).

Tabelul 5: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional nivelul

de stres pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

72

Indepent-Samples T Test

Nivelul de stres MediaAbaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Studii liceale 2.03 0.800.121 0.728 -2.79 122 0.006Studii superioare 2.47 0.75

73

Rezultatele tabelului 5 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care

angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează nivelul de stres, în sensul că angajaţii cu studii

liceale apreciază nivelul de stres ca fiind mult mai scăzut (M l =2.03;SD=0.80), comparativ cu

angajaţii cu studii superioare (Mss=2.47;SD=0.75): t(122)=-2.79, p=0.006<0.01.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar

impactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T

Test (tabelul 6).

Tabelul 6: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional impactul

subiectiv pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Impactul subiectiv Media

Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Studii liceale 1.93 0.720.053 0.819 -3.39 122 0.001Studii superioare 2.42 0.74

Rezultatele tabelului 6 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care

angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează impactul subiectiv, în sensul că angajaţii cu studii

74

liceale apreciază impactul subiectiv ca fiind mult mai scăzut (M l =1.93;SD=0.72), comparativ cu

angajaţii cu studii superioare (Mss=2.42;SD=0.74): t(122)=-3.39, p=0.001<0.01.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 7.

Ipoteza 3 se confirmă. Justificarea acestui rezultat este uşor de explicat. Persoanele cu

studii superioare au responsabilităţi mai mari, competenţe în legătură cu sarcina mai

ridicate, disponibilităţi de relaţionare mai performante. În plus ei sunt mai antrenaţi în a-şi

asuma responsabilităţi, a avea iniţiative, a nu se da bătuţi în situaţii grele. De asemenea, ei

sunt mai exigenţi atât cu rezultatele muncii lor cât şi cu aşteptarile şi satisfacţia muncii.

Toate acestea calităţi îi fac pe aceştia să evalueze impactul negativ pe care îl au diferite

probleme legate de modul de definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă şi

nivelul de stres provocat de unele deficienţe în modul de definire, organizare şi management

al personalului ca fiind mai ridicate, în comparaţie cu persoanele care au studii liceale.

Ipoteza 4: Există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de vechime în

firmă, în ceea ce priveşte scorul factorilor secundari ai climatului organizaţional: nivelul de stres

şi impactul subiectiv, în sensul că persoanele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani în firmă

apreciază nivelul de stres şi impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu

o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar nivelul

de stres al persoanelor cu nveluri diferite de vechime în firmă am utilizat Independent-Samples T

Test (tabelul 7).

Tabelul 7: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional nivelul

de stres pentru persoanele cu niveluri de vechime în firmă diferite

Indepent-Samples T Test

Nivelul de stres Media Abaterea standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Sub 20 ani vechime

2.38 0.831.168 0.282 2.67 122 0.009

Peste 20 ani vechime

2.00 0.76

75

Rezultatele

tabelului 7 arată

că există o

diferenţă

statistică semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de vechime diferite evaluează nivelul

de stres, în sensul că angajaţii cu vechime de peste 20 ani în firmă apreciază nivelul de stres ca

fiind mult mai scăzut (M =2.00;SD=0.76), comparativ cu angajaţii cu vechime de peste 20 ani

(M=2.38;SD=0.83): t(122)=2.67, p=0.009<0.01.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul factorului secundar ipactul

subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de vechime în firmă am utilizat Independent-Samples T

Test (tabelul 8).

Tabelul 8: Media scorului factorului secundar al climatului organizaţional impactul

subiectiv pentru persoanele cu niveluri de vechime în firmă diferite

Indepent-Samples T Test

Impactul subiectiv Media Abaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.

Sub 20 ani vechime 2.35 0.75 0.962 0.329 3.64 122 0.00

Peste 20 ani vechime 1.87 0.70

76

Rezultatele tabelului 8 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în care

angajaţii cu niveluri de vechime diferite evaluează impactul subiectiv, în sensul că angajaţii cu

vechime de peste 20 ani în firmă apreciază impactul subiectiv ca fiind mult mai scăzut (M

=1.87;SD=0.75), comparativ cu angajaţii cu vechime de peste 20 ani (M=2.35;SD=0.70):

t(122)=3.64, p=0.00<0.01.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 8.

Ipoteza 4 se confirmă. Persoanele cu o vechime mai mare de douăzeci de ani în firmă,

au vârsta în general peste patruzeci de ani. Aceştia se gândesc mai puţin la căutarea şi

găsirea unui nou loc de muncă, au o mobilitate şi o flexibilitate scăzută, din moment ce au o

vechime atât de mare în acelaşi loc de muncă. Asta îi face să fie mai puţin critici, mai puţin

stresaţi, aici intervenind şi disonanţa cognitivă. De aceea ei sunt mai mulţumiţi, evaluarea

factorilor climatului global este mai favorabilă.

Ipoteza 5: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu

studii superioare, în ceea ce priveşte scorul global al climatului organizaţional, în sensul că

persoanele cu studii liceale evaluează climatul organizaţional ca fiind mult mai favorabil,

comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorul global al climatului

organizaţional al persoanelor cu niveluri de studii diferite, am utilizat Independent-Samples T Test

(tabelul 9).

77

Tabelul 9: Media scorului global al climatului organizaţional pentru persoanele cu

niveluri diferite de studii

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului organizaional Media Abaterea

standard

Testul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.Studii liceale 3.57 0.57

1.141 0.288 3.727 122 0.00Studii superioare 3.17 0.49

Rezultatele

tabelului 9 arată

că există o

diferenţă

statistică

semnificativă în modul în care angajaţii cu niveluri de studii diferite evaluează climatul

organizaţional, în sensul că angajaţii cu studii liceale (M l =3.57;SD=0.57) apreciază climatul

organizaţional ca fiind mult mai favorabil comparativ cu angajaţii cu studii superioare

(Mss=3.17;SD=0.49): t(122)=3.727, p=0.00<0.01.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 4.

Ipoteza 5 se confirmă. Acest rezultat era de aşteptat, având în vedere că persoanele

cu studii superioare au un ansamblu de valori, credinţe, aşteptări şi reprezentări ale muncii,

motivaţiei şi satisfacţiei în concordanţă cu educaţia primită, un factor al acesteia fiind şi

numărul anilor de studii. Ei au o cpacitate intelectuală mai bună şi o capacitate decizională

mai antrenată. Un alt motiv pentru care climatul organizaţional este apreciat de persoanele

cu studii superioare ca fiind mai puţin favorabil decât persoanele cu studii liceale este faptul,

că în ultimii patru ani, toate creşterile salariale menite să ţină pasul cu inflaţia, s-au făcut cu

sume fixe, nu procentual. Astfel, întotdeauna au fost mai avantajate persoanele cu salarii mai

78

mici. În plus, acest sistem de mărire salarială a condus la o aplatizare a diferenţei dintre

nivelul salariilor persoanelor cu studii superioare faţă de cel al persoanelor cu studii medii,

acesta fiind un motiv general de nemulţumire a celor dintâi.

Ipoteza 6: Există diferenţe semnificative între pesoanele cu niveluri diferite de vechime în

firmă, în ceea ce priveşte factorul comunicare, în sensul că persoanele cu o vechime mai mare în

firmă apreciază eficienţa comunicării ca fiind mult mai bună, comparativ cu persoanele care au o

vechime mai mică în firmă.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între persoanele cu niveluri diferite de

vechime în firmă în ceea ce priveşte factorul comunicare al climatului organizaţional, am utilizat

Anova One-Way, pentru 4 niveluri de vechime în firmă (1,10 ani, 2-11-20 ani, 3-21-30 ani,4-

>31ani) (tabelele 10, 11).

Tabelul 10: Media factorului counicare pentru persoane cu niveluri diferite de

vechime în firmă

Nivel vechime Media Abaterea standard Sig.1- 0-10 ani 2.77 0.45

0.0012-11-20 ani 3.35 0.793-21-30 ani 3.74 0.684->31 ani 3.54 0.54

79

Tabelul 11:Diferenţele mediior factorului comunicare pentru persoane cu niveluri

diferite de vechime în firmă

Vechime (i) Vechime (j) Diferenţa mediilor(i-j)

Sig.

1234

-0.57-0.96*-0.95*

0.2880.0050.038

2134

0.57-0.39*-0.37

0.2880.0370.702

3124

0.96*0.39*

1.55 x 10-2

0.0050.0371.000

4123

0.95*0.37

-1.55 x 10-2

0.0380.7021.000

Rezultatele din tabelele 10, 11 arată că există o diferenţă statistică în modul în care este

evaluat factorul comunicare între angajaţi, în funcţie de nivelul vechimii în firmă, în sensul că:

-angajaţii cu o vechime până în zece ani, evaluează comunicarea în firmă ca fiind mult mai

puţin eficientă (M1=2.77) comparativ cu angajaţii cu o vechime de peste douăzeci de ani (M3=3.74;

M4=3.54)-p=0.005<0.01, p=0.038<0.01.

-angajaţii cu o vechime între unsprezece şi douăzeci de ani, evaluează comunicarea în firmă

ca fiind mult mai puţin eficientă (M2=3.35) comparativ cu angajaţii cu o vechime între

douăzecişiunu şi treizeci de ani (M3=3.74)-p=0.037<0.01.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 9.

Ipoteza 6 se confirmă. Factorul comunicare este un factor compozit, măsurat indirect

de chestionarul Eco. El se referă la calitatea procedurilor de comunicare formală, implicare

în luarea deciziilor sau în definirea sarcinilor, normele şi climatul comunicării informale. În

mod evident, calitatea comunicării este cel mai bine apreciată de către persoanele cu o

vechime între 21 şi 30 ani.Cauza acestui rezultat este asemănatoare cauzei explicate pentru

ipoteza 6. Aceste personae se simt cel mai bine în aceată firmă, toate relaţiile fiind rodate în

timp. Intervine de asemenea disonanţa cognitivă. Dacă ar fi nemulţumiţi, logic ar fi să-şi

caute un alt loc de muncă ori pentru persoanele care au lucrat peste douăzeci de ani în

80

aceeaşi firmă acesta ar fi un factor de tensiune. Persoanele cu o vechime de peste 31 de ani în

firmă, se apropie de vârsta de pensionare. Acestea îşi permit să fie mai sincere şi mai critice,

deoarece ele nu au o tensiune ridicată în legătură cu pierderea locului de muncă, deoarece în

cultura organizaţională, de-a lungul timpului s-a evitat disponibilizarea persoanelor care se

apropie de vârsta de pensionare. Celelalte persoane, având o vechime mai mică de 20 de ani

în firmă, au apreciat mai critic dar probabil şi mai sincer calitatea comunicării în

organizaţie.

Ipoteza 7: Există diferenţe semnificative între persoanele cu studii liceale şi persoanele cu

studii superioare în ceea ce priveşte scorul factorilor climatului organizaţional, în sensul că

persoanele cu studii liceale evaluează factorii climatului organizaţional ca fiind mai buni,

comparativ cu persoanele cu studii superioare.

Pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între scorurile factorilor climatului

organizaţional al persoanelor cu nveluri de studii diferite am utilizat Independent-Samples T Test

(tabelul 12).

81

Tabelul 12: Media scorurilor factorilor climatului organizaţional pentru persoanele

cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Factori ai climatului organizaţional Media Abaterea

standardTestul Levene Testul t

F Sig. t df Sig.Sarcina s. liceale s. sup.

3.983.70

0.610.75 3.044 0.084 2.144 122 0.034

Relaţii s. liceale s. sup.

3.903.25

0.710.86 2.47 0.118 4.32 122 0.000

Motivaţie s. liceale s.sup.

3.152.55

0.960.85 1.503 0.223 3.278 122 0.001

Conducerea s. liceale s. sup.

3.663.23

0.760.74 0.969 0.327 2.876 122 0.005

Evaluare s. liceale s. sup.

3.713.20

0.760.74 0.08 0.777 3.41 122 0.001

Justiţie s. liceale s.sup.

3.543.11

0.830.66 3.305 0.072 2.716 122 0.008

Ataşament s. liceale s. sup.

3.542.91

0.800.79 0.072 0.789 3.99 122 0.000

Decizie s. liceale s. sup.

3.423.13

0.720.62 1.843 0.177 2.085 122 0.039

Învăţare s. liceale s. sup.

3.483.00

0.760.64 1.863 0.175 3.321 122 0.001

Satisfacţie s. liceale s. sup.

3.763.46

0.690.66 0.18 0.672 2.258 122 0,026

82

Rezultatele din tabelul 12 arată că există o diferenţă statistică semnificativă în modul în

care sunt evaluaţi factorii sarcina, relaţiile, motivaţia, conducerea, evaluarea, justiţia, ataşament,

decizie, învăţare, satisfacţie între angajaţi, în funcţie de nivelul studiilor, în sensul că:

-angajaţii cu studii liceale evaluează modul de definire a obiectivelor şi sarcinilor ca fiind

mult mai clare (Ml=3.98) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.70), p=0.034<0.05.

-angajaţii cu studii liceale evaluează calitatea relaţiilor interpersonale ca fiind mult mai

bună (Ml=3.90) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.25), p=0.000<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează sistemul motivaţional existent în firmă ca fiind mult

mai bun (Ml=3.15) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=2.55),p=0.001<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează stilul de conducere ca fiind mult mai eficient

(Ml=3.66) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.23), p=0.005<0.01.

-angajaţii cu studii liceale apreciază obiectivitatea evaluării angajaţilor ca fiind mult mai

bună (Ml=3.71) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.20), p=0.001<0.01.

83

-angajaţii cu studii liceale evaluează echitatea organizaţională ca fiind mult mai bună

(Ml=3.54) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.11), p=0.008<0.01.

-angajaţii cu studii liceale se identifică cu firma într-un grad mult mai mare (M l=3.54) decât

angajaţii cu studii superioare (Mss=2.91), p=0.000<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează autonomia angajaţior de a decide cum să-şi realizeze

munca ca fiind mult mai mare (Ml=3.42) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.13),

p=0.039<0.05.

-angajaţii cu studii liceale evaluează condiţiile de achiziţionare de noi informaţii ca fiind

mult mai bune (Ml=3.48) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.00), p=0.001<0.01.

-angajaţii cu studii liceale evaluează activitatea stimulativă, suportul primit, ca fiind mult

mai bune (Ml=3.76) comparativ cu angajaţii cu studii superioare (Mss=3.46), p=0.026<0.05.

După cum se observă există diferenţe semnificative, între persoanele cu studii liceale şi

persoanele cu studii superioare, numai în ceea ce priveşte zece din cei treisprezece factori ai

climatului organizaţional. În legătură cu factorii suport (sprijin pentru performanţă), siguranţă

(securitatea personală)şi supraîncărcarea în muncă, nu există diferenţe semnificative, în funcţie

de nivelul studiilor.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 10.

Ipoteza 7 se confirmă parţial, pentru zece din cei treisprezece factori ai climatului

organizaţional. Se observă că pentru cei zece factori pentru care ipoteza 7 se confirmă,

diferenţele statistice sunt semnificative, ele având toate aceeaşi direcţie, persoanele cu studii

superioare evaluează mai critic, mai nefavorabil aceşti factori. În schimb, ei sunt unanim de

acord în ceea ce priveşte factorii suport, siguranţă şi supraîncărcare. În această zonă, ar fi

necesară o analiză aprofundată, pentru o mai bună discriminare. Sunt ei de acord pentru că

aceşti factori lasă de dorit, fiind la limita acceptabilă?

Ipoteza 8: Există corelaţii între factori ai atitudinii faţă de schimbare şi factori ai

climatului organizaţional.

84

Pentru a verifica dacă există corelaţii între factorii atitudinii faţă de schimbare (personal,

randament, conservatorism) şi factorii climatului organizaţional, utilizăm analiza de tip corelaţii

(Corelate Bivariate) (tabelul 13).

Tabelul 13: Coeficienţii de corelaţie ître factorii atitudinii faţă de schimbare şi cei ai

climatului organizaţonal

Corelate Bivariate

Cl. org.Justiţia Ataşam. Decizia Satisf. Sig. Supra-

înc

Niv. stres

Comu-nicareAtitud fata de

sch.

Personal r Sig. N

-0.2140.023113

-0.2510.007111

-0.1940.039113

-0.2510.007113

-0.1920.041113

0.210.026113

-0.1880.046113

Randament r Sig. N

0.2340.014111

Conservatorism r Sig. N

0.2950.001 120

Rezultatele tabelului 13 arată că:

-există o corelaţie(r= -0.214) semnificativă (p=0.023<0.05), invers proporţională, slabă

între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul justiţie al climatului

organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în

firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor

pentru angajaţi, cred în mare măsură că managementul firmei nu tratează în mod corect

angajaţii, că apar probleme de injustiţie organizaţională, comparativ cu cele care consideră

că schimbările nu ar trebui să pună accent pe avantajele angajaţilor. Această relaţie este

uşor de înţeles dacă luăm în calcul felul în care angajaţii sunt recompensaţi pentru munca

lor.

-există o corelaţie(r=0.234) semnificativă (p=0.014<0.05), direct proporţională, slabă între

factorul randament al atitudinii făţa de schimbare şi factorul ataşament al climatului

85

organizaţional. Deci angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care

ar trebui să vizeze îmbunătăţirea performanţei colective, activarea valorilor legate de

randament se identifică în mare măsură cu firma. Acest lucru este evident, deoarece ei se

identifică cu viitorul firmei, sunt interesaţi de bunul mers al organizaţiei şi atunci optează

pentru o mai bună organizare a activităţii.

-există o corelaţie(r=0.295) semnificativă (p=0.001<0.01), direct proporţională, slabă între

factorul conservatorism al atitudinii făţa de schimbare şi factorul ataşament al climatului

organizaţional. Această corelaţie, exprimă faptul că acele persoanele care percep orice

schimbare ca fiind riscantă se identifică într-o măsură mai mare cu firma decât persoanele

cu o atitudine deschisă faţă de schimbare, indiferent de tipul de schimbare pe care aceştia o

vizează.

-există o corelaţie(r= -0.251) semnificativă (p=0.007<0.01), invers proporţională, slabă

între factorul personal al atitudinii făţă de schimbare şi factorul luarea deciziilor al climatului

organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în

firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor

pentru angajaţi, cred în mare măsură că nu au suficientă autonomie în a decide cum sa-şi

realizeze munca şi nici nu sunt îndeajuns consultaţi atunci când se iau decizii importante.

-există o corelaţie(r= -0.194) semnificativă (p=0.039<0.05), invers proporţională, slabă

între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul satisfacţie al climatului

organizaţional. Se înţelege că angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt

cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru

angajaţi, sunt în mare măsură nemulţumiţi de natura şi importanţa muncii, de libertatea de

acţiune şi de modul în care sunt stimulaţi în muncă.

-există o corelaţie(r= -0.192) semnificativă (p=0.041<0.05), invers proporţională, slabă

între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul supraîncărcare al climatului

organizaţional. Angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar

86

trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi,nu au

sentimentul că realizează muncă în exces, sau că nu vor face faţă sarcinilor.

-există o corelaţie(r=0.210) semnificativă (p=0.026<0.05), direct proporţională, slabă între

factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul secundar nivelul de stres al climatului

organizaţional. Aceasta înseamnă că angajaţii care consideră că principalele schimbări în

firmă sunt cele care ar trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor

pentru angajaţi, au o percepţie mai puternică a nivelului de stres, a volumului şi diversităţii

sarcinii. Astfel, dacă schimbarea s-ar face în direcţia dorită de ei, dacă ar fi mai bine

stimulaţi şi ar avea condiţii mai bune de lucru, ar scădea şi nivelul stresului perceput de

aceştia.

-există o corelaţie(r= -0.188) semnificativă (p=0.046<0.05), invers proporţională, slabă

între factorul personal al atitudinii făţa de schimbare şi factorul comunicare al climatului

organizaţional. Angajaţii care consideră că principalele schimbări în firmă sunt cele care ar

trebui să vizeze îmbunătătirea condiţiilor de lucru şi a stimulentelor pentru angajaţi, nu sunt

mulţumiţi de calitatea procedurilor de comunicare formală, nu au încredere în deciziile

luate, nu sunt mulţumiţi de definirea sarcinilor şi nici chiar de calitatea comunicării

informale.

Tabelele obţinute în SPSS 10, se află în anexa 13.

Ipoteza 8 se verifică parţial numai în legătură cu factorii climatului organizaţional:

justiţie, ataşament, decizie, satisfacţie, siguranţă, supraîncărcare, nivel de stres, comunicare.

4.6. CONCLUZII ŞI POSIBILE DIRECŢII DE CERCETARE

În această lucrare am investigat rolul variabilelor genul biologic, secţia productivă (produse

clorosodice, produse organice), nivelul de studii (liceale, superioare). Vârstă, vechime în firmă,

nivel ierarhic (cu funcţie, fără funcţie) asupra variabilelor dependente climatul organizaţional si

atitudinea faţă de schimbare şi factorilor acestora (sarcina, relaţiile, motivaţia, suportul,

conducerea, evaluarea, justiţia ataşamentul, deciziile, învăţarea, satisfacţia, comunicarea,

supraîncărcarea, impactul subiectiv, nivelul de stres şi personal, randament, conservatorism).

87

Aceasta este o primă evaluare a “stării de spirit” generale, fiind un prim contact cu principalele

probleme şi dificultăţi ale organizaţiei.

Prima informaţie pe care o observăm este aceea că media scorului global a climatului

organizaţional îl plasează în zona unui climat funcţional. Acest lucru îşi găseşte explicaţia şi în

istoria organizaţiei. A fost firmă aflată în proprietatea statului, a trecut prin patru programe

consecutive de restructurare şi apoi s-a privatizat. În urma acestor schimbări se observă că

personalul din principalele secţii productive au media de vârstă de 44 de ani (între 26 şi 63 de ani)

şi media de vechime de 22 de ani (între un an şi 40 de ani). Asta înseamnă că cele două secţii

prezente în această cercetare sunt compuse din persoane care lucează de mult timp împreună, care

s-au adaptat de-a lungul timpului tuturor cerinţelor, condiţiilor de lucru, modului de comunicare.

Climatul organizaţional este evaluat cu mai multă severitate, cu accente mai critice de către

persoanele cu studii superioare şi de către cele aflate într-o funcţie de conducere. Aceste categorii

de angajaţi au aşteptări mai mari în ceea ce priveşte toţi factorii climatului organizaţional.

De asemenea, nivelul de stres este perceput mai ridicat de către persoanele cu studii

superioare şi cele cu o vechime mai mică de douăzeci de ani. Deci deficienţele din modul de

definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă produc tensiuni mai mari la nivelul

persoanelor cu studii superioare şi funcţii de conducere.

Această concluzie este întărită de analiza factorilor climatului organizaţional. Astfel,

persoanele cu funcţie de conducere şi studii superioare percep mai puternic decât cele cu studii

liceale şi fără functie, disfuncţionalităţi ale: modului de definire a sarcinilor, sistemului

motivaţional existent, mai puţin stimulativ pentru aceste categorii de angajaţi, autonomia

angajaţilor în a decide. De asemenea, putem observa că persoanele cu studii superioare sunt mai

puţin mulţumite de stilul de conducere, de corectitudinea deciziilor organizaţionale, se identifică

mai puţin cu firma. Ei consideră mai mult decât ceilalţi angajaţi că organizaţia nu promovează un

climat care să permită achiziţionarea de noi informaţii şi în plus au un grad de mulţumire mai

scăzut faţă de natura şi importanţa muncii.

Faptul că există diferenţe la nivelul celor două secţii productive în legătură cu un singur

factor al climatului organizaţional şi anume siguranţa, securitatea personală, poate fi decodificat

prin analiza diferenţelor dintre cele două secţii. Secţia produse clorosodice este complet

retehnologizată, procesul fiind condus şi supravrgheat computerizat. Întreaga producţie a acestei

secţii merge la export, fiind cea mai importantă secţie productivă din firmă. Secţia produse

88

organice are o echipă care lucrează pe campanii, în şapte instalaţii, câte o lună, două pe an, la

fiecare din aceste instalaţii. Toate aceste instalaţii sunt vechi, făra automatizare, avănd condiţii mai

grele de muncă. În plus, produsele organice sunt din ce în ce mai greu vandabile, ele făcând

obiectul unui program al Comunităţii Europene de eliminare din uz. De aceea, încrederea în

viitorul profesional al angajaţilor este scăzută.

Mediile factorilor atitudinii faţă de schimbare ne indică necesitatea intervenţiei în zona

“valorilor umane”, a îmbunătăţirii comunicării, optimizării relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi şi a

relaţiilor dintre angajaţi, creşterea gradului de implicare personală.

De aceea, factorul personal corelează invers proporţional cu factori ai climatului

organizaţional care au legătură cu corectitudinea deciziilor, cu luarea deciziilor, a satisfacţiei faţă

de natura şi importanţa muncii, cu sentimental de securitate cu privire la salarizare, organizarea

muncii, relaţiilor cu ceilalţi, încredere în viitorul profesional, supraîncărcare în muncă, calitatea

proceselor de comunicare.

De asemenea, factorul personal corelează direct proporţional cu nivelul de stres.

Factorul randament şi factorul conservatorism corelează direct proporţional cu gradul de

identificare cu firma. Cu alte cuvinte, schimbarea în zona eficienţei muncii, va conduce la un grad

de ataşament mai ridicat faţă de firmă.

Cercetările viitoare s-ar putea apleca mai în detaliu asupra comunicării în organizaţie, a

modului de transmitere a informaţiilor, a analizei satisfacţiei şi motivaţiei pentru muncă.

De asemenea, având în vedere atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor ar trebui făcută o

analiză mai profundă asupra direcţiilor schimbării. S-ar putea lua în considerare ultimele informaţii

din chestionarul de evaluare a climatului organizaţional şi s-ar putea face o analiză de conţinut care

să stea la baza unui chestionar în vederea identificării mai în detaliu a problemelor, a cauzelor

acestora si a soluţiilor ce se impun.

Relaţia între factorul global al climatului organizaţional şi nivelul individual al atitudinilor

sau între factorul global al climatului organizaţional şi rezultatele muncii sunt importante atât

pentru individ cât şi pentru indicatorii eficienţei organizaţionale.

89

Bibliografie

1 Allport, G. W., Structura şi dezvoltarea personalităţii, Bucureşti: Editura didactică şi

pedagogică, 1981

2. Androniceanu A ., Managementul schimbărilor, ALL Educational, 1998

3. Zoltan Bogathy, Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională,

Polirom

4. Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski, Handbook of Psychology,

vol.12, 2003, format electronic

5. G. A. Cole , Mangementul personalului, Editura Codecs

6. G.A. Cole, Organisational Behavior, DP Publications Ltd, Aldine Place, 1995

7. Doise, W. Mugny G, Deschamps J. C., Psihologie socială experimentală, Iaşi, 1996,

Polirom;

8. Ticu Contantin, Evaluarea psihologică a personalului, Polirom, 2004

Johns G, Comportament organizaţional, Editura Economică, 1998

10. Charles U. Larson, Persuasiunea, Receptare şi responsabilitate, 2003, Polirom.

11. Paul Marinescu, Managementul Instituţiilor Publice, format electronic

12. O. Nicolescu ,I. Verbancu , Fundamentele managementului organizaţiei, format

electronic

13. A.Neculau (coordonator), Manual de psihologie socială, (2003), Polirom;

14. . A.Neculau. Psihologia schimbării, Polirom, 1998

15. Andrew Neal, Michael A. West and Malcolm G. Patterson, Do Organisational Climate

and Strategic Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management

Practices and Productivity?, format electronic

16. Henri Pieron, Vocabularul psihologiei, Univers Enciclopedic, 2003

17. M. Preda, Comportament organizaţional, Polirom 2006

18. Mark A. Shadur, Rene Kienzle, Queensland University of technology, John J. Rodwell,

Deakin University, The Relationship Between Organisational Climate and Employee Perception of

Involvement, format electronic

19. Charles SpielBerger, Encyclopedia of Applied Psychology, , 2002, format electronic

20. M. Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom, 2003

21. M. Zlate, Tratat de psihologie organizaţional managerială, Polirom, 2004

90

22. Revista de psihologie organizaţională, vol. V, nr.1 ,Polirom, 2005

23. Revista de psihologie organizaţională, vol. V, nr.2-3, Polirom, 2005

24. Revista de psihologie organizaţională, vol. V, nr.4, Polirom, 2005

Referinţe pe internet

http://www.sfin.ro

http://www. 12manage.com

http://www.lexpanson.com

http://www.edutechwiki.unige.ch

http://www.people.umass.edu/aizen/tpb.html

http://www.elevation-de-l-esprit.com/textes

Cuvinte cheie:

Intenţii comportamentale: google.com

Atitudinea faţă de schimbare: google.com

Schimbarea în organizaţii: google.com

Schimbare + atitudine: google.com

91

Anexe

92