9

CAPITOLUL I

CLIMATUL PSIHOSOCIAL I PERFORMANA ORGANIZAIONAL

Printre multiplele influene i determinri care acioneaz asupra educaiei i performanelor organizaionale colare i educaionale, un rol deosebit revine climatului educaional sau, ntr-o formulare mai generic, climatului psihosocial. naintea delimitrii semantice i a analizei conceptului de climat psihosocial, menionm c acest concept este n foarte multe situaii identificat cu cel de climat propriu-zis, ntre ele neexistnd diferene semantice relevante. Prin aceste concepte, cu referin n mod deosebit n mediul colar, este desemnat ambiana intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i strile emoionale existente n cadrul organizaiei (E. Pun,1999). Din definiia dat climatului, cu trimitere n planul organizaiei colare, rezult c prin acest concept desemnm o stare emoional, cauzat de anumite percepii i atitudini colective: atitudini fa de modul de organizare a acestei structuri, atitudini fa de colegi, manageri, rezultate, perspective etc. Climatul exprim asemenea stri subiective, ndeosebi de ordin afectiv i moral, iar sub raport psihosocial, este o stare psihosocial, un fenomen de grup, o stare de contagiune, care se obiectiveaz n ceea ce ndeobte este cunoscut sub denumirea de ambian uman intern a organizaiei. Autorul citat opereaz n acest sens cu conceptul de climat organizaional colar, concept adecvat preocuprilor noastre n analiza ntreprins n aceast lucrare.

Vom delimita i analiza n cele ce urmeaz conceptele fundamentale implicate n studiul ntreprins, n primul rnd

vom analiza conceptul de climat psihosocial i impactul acestuia n planul performanelor organizaionale colare.

10

I.1. CONCEPTUL DE CLIMAT PSIHOSOCIAL

Consideraiile teoretice asupra climatului psihosocial nu sunt unanime, diferenierile semantice se resimt de la un autor la altul i de la o disciplin i specialitate la alta. n cele mai multe situaii climatul psihosocial este identificat i substituit cu alte fenomene cum ar fi moralul grupului,

atmosfera, starea de spirit, climatul social, microclimatul.

Diferenierile de coninut nu sunt tranante, ntre ele existnd puncte de interferen, dar i unele delimitri semantice. Climatul psihosocial reprezint o anumit calitate - stare a unui colectiv - unitate sau subunitate, determinat de o gam multivariat de factori interni i externi: relaii interpersonale; nivel al intercomunicrii; stil de conducere al managerilor; satisfacii i insatisfacii ale membrilor colectivelor, organizaiilor; securitate i transparen socioafectiv etc.

n limbajul i practica cotidian nu se realizeaz ntotdeauna aceste diferenieri i nuanri semantice. n mod obinuit, prin climat psihosocial se nelege atmosfera sau moralul grupului, ceea ce evident nu corespunde pe deplin

realitii. ntre moral i climat psihosocial nu exist o relaie de sinonimie, ci, una de determinare i incluziune din partea climatului psihosocial n raport cu moralul grupului. Dac climatul psihosocial este definit de literatura de specialitate ca

a fi starea mental i emoional-atitudinal care domin, cronic ori temporar, n rndul membrilor unei organizaii, moralul surprinde starea de spirit a unui individ i/sau grup reflectat prin valori, cum ar fi ncrederea, optimismul, curajul n depirea unor greuti, gradul de mobilizare a membrilor grupului etc.

Spre deosebire de moral, climatul psihosocial este un

fenomen exclusiv colectiv, de grup, cuprinznd un registru

mult mai larg de procese psihice de natur cognitiv, afectiv i motivaional-voliional. Deci, ntre cele dou fenomene se instituie o relaie de dubl natur: de incluziune i de

11

condiionare. De incluziune, n sensul c moralul grupului face parte din climatul psihosocial ca stare de spirit; de

condiionare, ntruct un climat favorabil genereaz un moral ridicat - cu evidente efecte pozitive n activitatea de educare -,

care la rndul su contribuie la crearea unui climat optim-favorabil. Se subnelege c sfera, atributele climatului sunt mai diverse i mai complexe, de unde i coninutul i particularitile sale. Putem vorbi sau ntlni, deopotriv, de un climat favorabil sau nefavorabil, sntos sau nesntos, relaxat sau tensionat, tonifiant sau inhibator, cald sau rece, de

ncredere sau suspiciune etc. Aceste stri determin membrilor grupului o anumit atitudine fa de colectivitate i activitatea de pregtire, atitudine determinat de percepia global pe care o au membrii si despre o serie de caracteristici generale, relativ stabile, despre interaciunile sociale (comunicative, interafective i intercognitive) ce se produc n interiorul organizaiei i substructurilor sale. Din perspectiva acestei percepii globale nu trebuie ignorat faptul c ea nsumeaz percepii, simiri ale indivizilor despre funcionarea organizaiei (colare n cazul nostru), ndeplinind rolul de variabil intermediar ntre caracteristicile organizaionale- ale organizaiei i cele ale individului. n acelai timp climatul psihosocial se constituie i ntr-un cadru de referin la care fiecare persoan se raporteaz atitudinal (contient sau nu) pentru a-i formula sperane, a adopta strategii i a-i modula i modela reaciile afective. n acest mod are loc ajustarea comportamentului colar individual la modul de funcionare al organizaiei, cu consecinele sale antitetice imediate: satisfacie - insatisfacie, echilibru - dezechilibru, eficien - ineficien. De aici se poate spune despre climatul psihosocial c reprezint calitatea mediului intern al unui colectiv resimit de membrii si i care influeneaz atitudinile i comportamentele acestuia.

Fiind un concept cu o nalt ncrctur semantic, el este revendicat de mai multe discipline de specialitate:

12

a. n sociologia industrial i organizaional, climatul organizaional devine, la fel ca i n domeniul psihosociologiei, un concept cheie. El cuprinde totalitatea

caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor; funcionarea organelor de conducere; realizarea funciilor instituiilor; atmosfera general de simulare a performanelor n munc, relaiile de cooperare ntre colectivele de munc; raporturile ierarhice formale i informale, deci, acele caracteristici care sunt produse de interaciunile tuturor membrilor organizaiilor.

b. n psihosociologie, climatul psihosocial este privit ca un indicator sintetic al calitii psihosociale a tuturor interaciunilor, aciunilor, sentimentelor, gradului de cunoatere, care exist ntre membrii grupului. Tot prin climat psihosocial este desemnat rezultanta n planul contiinei colective a tuturor activitilor interumane n toate sferele i palierele sale de aciune, ncepnd cu sistemul de selecie, ncadrare, promovare, supraveghere, control i sancionare, ajungndu-se pn la stilul de munc sau de conducere, grija i atitudinea fa de subalterni, respectul i ndeplinirea aspiraiilor lor, gradul de moralitate, politee i bunvoin a oamenilor, n esen, la relaiile interpersonale, n toat natura i complexitatea acestora: de atracie sau respingere; de apreciere sau subapreciere; de simpatie sau antipatie; de

afeciune sau adversitate; de cooperare sau de competiie; relaxare sau tensiune; formale sau informale etc. Specifice

mediului colar i climatului psihosocial din acest mediu sunt relaiile interpersonale formale (oficiale), restrictive i pe vertical, relaii ce confer colectivelor colare o anumit securitate i stabilitate, o anumit coeziune de grup.

Din accepiunile de mai sus se pot desprinde o serie de puncte comune ce fac referin asupra climatului psihosocial:

Este un fenomen spiritual, generat de totalitatea interrelaiilor din sfera unui colectiv de oameni, cu coninut i determinri, concomitent sociale i psihologice, i are un

13

caracter de relativ stabilitate. Climatul nu se confund cu starea de spirit - cu moralul; n timp ce climatul este definit ca

o stare mental emoional i moral, fiind mult mai constant, moralul este fluid, mobil i schimbtor.

Este un fenomen specific propriu numai grupului uman, ca rezultat al interaciunii dintre indivizi, dintre acetia i grup, precum i dintre grupuri. Vizeaz att relaii intragrupale ct i pe cele intergrupale.

Influena lui asupra indivizilor ce compun grupul este mediat i perceput ntr-un anumit fel relativ diferit de la un individ la altul, chiar dac realitatea este aceeai.

Coninutul este dat n principal de totalitatea raporturilor formale (instituionalizate) i informale (neinstituionalizate). De aici, concluzia ce se impune: climatul psihosocial nu trebuie identificat cu factorii care l

determin; ca fenomen propriu oricrei colectiviti umane reprezint atitudinea subiectiv a membrilor grupului fa de complexitatea problemelor cu care se confrunt acetia. Gradul de subiectivitate determin atitudinile i comportamentele difereniate ale membrilor grupului, precum i aa-numitul fenomen specific domeniului psihosocial, cel al dinamicii

grupului, fenomen care, n ultim instan, exprim totalitatea evenimentelor specifice unui grup, n mod deosebit activitatea

de reglare i autoreglare, stabilitatea i instabilitatea grupului.

I.2. ETIOLOGIA CLIMATULUI

PSIHOSOCIAL - ORGANIZAIONAL

Determinarea, msurarea i evaluarea principalelor dimensiuni ale climatului psihosocial devine o necesitate

imperioas n vederea cunoaterii i optimizrii acestui fenomen.

nainte de a inventaria variabilele i indicatorii utilizai n diagnoza ntreprins asupra climatului psihosocial n general i

14

al celui educaional n particular, vom analiza succint etiologia acestuia.

a) Factori obiectivi:

condiiile fizice i materiale n care se desfoar activitatea;

contextul psihosociologic concretizat n interaci-unea membrilor grupului, trsturile de persona-litate ale indivizilor, nivelul pregtirii profesionale, vechimea grupului i a membrilor si.

b) Factori subiectivi:

atitudinea fa de om (percepia, evaluarea i aprecierea individului);

competena social i profesional; repartizarea echitabil a sarcinilor i competenei

subalternilor;

modul de rezolvare a problemelor de munc i via ale subalternilor;

modul de apreciere a eforturilor subalternilor; prestigiul i autoritatea colectivului i a fiecrui

individ n parte;

coeziunea grupal; sintalitatea grupului (personalitatea grupului); sinergia grupului; dinamica grupului; eficiena i productivitatea grupului; structura configuraional a grupului - organizaiei; stilul de conducere - managementul organizaional

(felul cum se lucreaz cu oamenii; metodele i strategia n arta conducerii).

Experiena i anumite cercetri sociologice asupra acestui fenomen evideniaz aciunea interdependent i intercorelat a ambelor categorii de factori ce influeneaz climatul psihosocial. i vom analiza succint, aceti factori

15

exprimnd n cea mai mare msur etiologia i chiar coninutul climatului educaional, ns naintea analizrii acestora i vom prezenta n mod schematic, dup cum rezult din lucrarea Climatul psihosocial n colectivele militare a lui Gh. Ardvoaicei.

Figura nr. 1 Configuraia etiologic a climatului

psihosocial organizaional

Din schema prezentat rezult c etiologia climatului psihosocial comport att factori obiectivi ct i factori subiectivi. Vom face o scurt incursiune asupra etiologiei prin intermediul acestei dualiti factoriale.

I.2.1. Factori obiectivi

I.2.1.1. Condiiile fizice i materiale - baza logistic din cadrul organizaiei

Prin condiii se subneleg resursele materiale ale organizaiei colare sau, n limbaj pedagogic, dispozitivul pedagogic. Acestea au o influen deosebit asupra procesului de nvmnt, optimiznd sau diminund succesul i

Stilul de conducere

Claritatea sarcinilor Canaliiile de munc

ncrederea n

subalterni

Rezolvarea problemelor subalternilor

Vechimea grupului Mobilitatea

grupului

Norme de

reglementare

Motivarea

oamenilor

Modul de executare

a controlului

Implicarea

subalternilor n

funda-mentarea deciziilor Folosirea

recompenselor i pedepselor

Climatul

Psiho-

social

16

performana colar. Astzi, n tot mai multe coli din Romnia, mai ales din mediul rural, se fac resimite unele lipsuri de natur material, multe dintre acestea nedispunnd de o baz logistic optim i de un microclimat favorabil. Asemenea condiii precare, coroborate cu salariul sczut al cadrelor didactice, au un impact negativ n plan moral, afectiv

i motivaional, fapt care, n mod indirect, conduce la scderea randamentului i a performanelor colare.

I.2.1.2. Contextul psihosociologic

Este concretizat n interaciunea membrilor grupului i organizaiei colare afectnd climatul psihosocial i educa-ional prin natura relaiilor interpersonale, structura i resursele organizaionale, n mod deosebit prin stilul de conducere, autoritatea, influena i tactul psihopedagogic al cadrelor didactice i al managerilor. Preponderena structurilor organi-zaionale formale, coroborate cu un stil de conducere autoritar- autocratic, vor avea o influen mai mult negativ n planul performanelor colare, mai ales n prezent, cnd cultura organizaional se bazeaz pe norme mult mai permisive dect n trecutul nu prea ndeprtat. n acest sens au existat mai multe cercetri asupra raportului climat psihosocial - performan (mai puin asupra performanei colare), investigaii care au evideniat asemenea influene i condiionri, alturi de rolul structurii personalitii, att a cadrelor didactice ct i a elevilor/studenilor, n activitatea de predare - nvare i de rezultatele obinute. O astfel de ncercare temerar am realizat i noi n mediul militar, iar n prezent adaptm asemenea instrumente i metodologii n mediul colar n cadrul unor instituii de nvmnt superior particular. n acest sens punem la dispoziia celor care doresc s aprofundeze problematica vizat unele instrumente investigaionale cu ajutorul crora pot msura i analiza acest raport la modul cel mai concret n instituiile de nvmnt particular (a se vedea anexele nr.1 i nr.2).

17

n contextul psihosociologic, pe lng influena factorilor psihosociali, n esen a structurii grupului i a organizaiei, un rol deosebit n performana colar revine personalitii individului, concretizat n ultim instan prin totalitatea proceselor, fenomenelor, trsturilor i nsuirilor psihice i comportamentale ale acestuia, cum ar fi:

componenta cognitiv, raional;

componenta nonintelectual (procesele psihice reglatorii);

temperamentul sau dimensiunea dinamic energetic;

aptitudinile sau latura instrumental - operaional ;

caracterul - adic latura relaional - valoric a acesteia i a individului n general.

n acelai timp conceptul de personalitate se refer i la organizarea interioar sintetic, unitar a psihicului determinnd adaptarea specific la mediu i, implicit, performanele obinute. De aceea, din perspectiv psihosociologic personalitatea este analizat n strns interdependen cu mediul, cu anumite situaii, contexte sociale sau, cum vom vedea, cu anumite culturi organizaionale. n acest context psihosociologic, personalitatea se formeaz n i prin procesul interaciunilor individului cu lumea obiectiv, n primul rnd cu mediul socio-cultural, n spe cu cel educaional. Personalitatea se prezint astfel ca un sistem complex bio - psihosocial, organizat din zone

dispuse concentric cum ar fi:

zona biologic;

zona psihologic;

zona axiologic;

zona social. Influenele asupra climatului psihosocial se resimt din

perspectiva tuturor acestor zone:

cea ereditar - biologic, mai ales prin aptitudini i temperament;

18

cea psihologic prin caracter, gndire, voin i alte procese psihice;

cea axiologic prin capacitatea de valorizare a resurselor organizaionale;

cea social prin structurile i relaiile existente la nivelul oricrei organizaii colare, care i pune amprenta asupra ambianei intelectuale i morale din cadrul acestora.

Att climatul psihosocial ct i cultura organizaional sunt influenate de nivelul pregtirii i de experiena educaional a fiecrui individ. Un grup i o organizaie cu indivizi ce dein un potenial educativ mai ridicat se vor bucura n mai mare msur de o influen pozitiv asupra acestor variabile dependente: climatul i cultura organizaional. n sens invers, nivelul precar i limitat de instruire i educaie va afecta climatul psihosocial n mod negativ, interesele fiind

n mai mare msur divergente i unipersonale, fr un orizont aspiraional prea ridicat, la baza motivaiei stnd trebuinele i motivele de natur material.

n ceea ce privete variabila vechime n grup - organizaie, aceasta are, n cele mai multe situaii, influene contradictorii, cel puin sub raportul coeziunii grupale i, mai ales, n colectivitile colare. n anii terminali se accentueaz spiritul competitiv i atitudinile individualiste, scznd deopotriv coeziunea i sinergia grupului (energia comun a membrilor grupului n situaii specifice de depire a unor obstacole i greuti). Cauzele acestui relativ paradox comport analize i explicaii att de ordin psihologic i psihosociologic (intervine monotonia n raporturile interper-

sonale i n promovarea noului i a schimbrii), ct i datorit culturii organizaionale, unde anumite cliee i prejudeci despre relaiile interpersonale fac ca indivizii s rmn mpreun fr ca motivaia lor s fie compatibil cu asemenea cerine organizaionale i de grup. n general cei mai n vrst prefer indivizi din aceeai categorie, tinerii fiind mai

19

puin dorii i apreciai de ctre acetia, i invers, tinerii sunt predispui spre discriminarea vrstnicilor. De aceea grupurile mai vechi sunt mai omogene sub raportul vrstei conducnd,

dup cum vom vedea, spre o cultur organizaional specific.

I.2.2. Factorii subiectivi I.2.2.1. Atitudinea fa de om (percepia, evaluarea i aprecierea individului)

Raportndu-ne la natura factorilor subiectivi, adic a celor care in n mai mare msur de dimensiunea subiectiv a indivizilor, un rol deosebit revine atitudinii fa de om n general i fa de subalterni n special. Nu vom insista asupra acestei problematici aici i acum ci vom evidenia rolul aa-numitelor teorii ale relaiilor umane, teorii regsite n lucrarea sociologului D.C. McGregor, intitulat The Human Side of Entreprise, unde autorul a surprins i descris relaiile dintre convingerile managerilor privind comportamentul subalternilor n situaii de munc. Dintre aceste teorii dou sunt mai importante: teoria X i teoria Y. ntruct prezint un interes aparte pentru studiul nostru le vom prezenta pe fiecare.

Teoria X pleac de la urmtoarele premise: a. munca este, n mod inerent, productoare de

insatisfacie pentru cei mai muli oameni (membri ai grupului);

b. cei mai muli oameni nu sunt ambiioi, au o doz redus de responsabilitate i prefer s fie dirijai;

c. oamenii, n majoritatea lor, au o slab capacitate de creativitate n rezolvarea problemelor de

munc; d. motivaia se poate exercita numai la nivelul nevoilor

i trebuinelor elementare, cu precdere de ordin

20

material (asigurarea resurselor de trai i sigurana zilei de mine);

e. cei mai muli oameni, pentru a-i ndeplini sarcinile trebuie controlai foarte de aproape i adesea constrni.

Teoria Y pleac de la cu totul alte premise sub raportul percepiei omului i activitii sale:

a. munca poate fi o activitate natural, ca i joaca de exemplu, dac condiiile sunt favorabile;

b. oamenii sunt capabili de autocontrol i responsabilitate;

c. capacitatea de creativitate este larg rspndit printre oameni;

d. motivaia apare i la nivelul nevoilor superioare (de apartenen, stim, autorealizare) la fel de bine ca i la nivelul celor fiziologice i de securitate.

La toate aceste propoziii care definesc Teoria Y ar trebui adugat expresia dac sunt corespunztor motivai. Cu alte cuvinte, oamenii sunt n stare s se comporte n concordan cu principiile Teoriei Y i amendamentul fcut, fapt ce conduce n mod inevitabil la adoptarea stilurilor de

conducere democratic i participativ. Se nelege, desigur, c aceste dou descrieri ale

imaginii despre om nu se pot ntlni n practic i nici n concepia managerilor. Ele nu sunt dect extremele unui continuum de la Teoria X pn la Teoria Y i pe care se distribuie imaginile concrete despre om ale diferiilor conductori, n care premisele enunate sunt mai mult sau mai puin pure. Cu toate acestea, de fiecare dat se poate evidenia o dominant, o tendin de orientare a acestei imagini spre Teoria X sau Y, n funcie de care se face i opiunea, contient sau nu, spre un anumit stil de conducere, dup cum vom putea observa n alt secven a lucrrii.

21

I.2.2.2. Competena social i profesional Competena ntruct despre competen se discut mai mult implicit

dect explicit, fiind un concept subneles i mai mult cu acoperire empiric vom insista asupra sa. Printre multiplele definiii date competenei le vom prezenta pe cele mai relevante:

Este aptitudinea recunoscut de a ndeplini un act, o aciune sau activitate a crei realizare o constituie performana.

Este rezultanta cunotinelor - informaiilor, deprin-derilor, priceperilor, aptitudinilor precum i a trsturilor caracteriologice de care dispune individul n vederea nde-plinirii

funciilor i atribuiilor - statusului i rolului cu care este investit i i se pretind a fi exercitate.

Este reprezentat de ansamblul de capaciti de care dispune cel investit cu o anumit putere pentru a rezolva ntr-o manier adecvat problemele cu care se confrunt organizaia (E. Pun, op. cit.);

Este unitatea funcional la nivelul personalitii dintre: a ti, a ti s fii, a ti s faci, a ti s devii (R.M. Niculescu, 1999).

Se observ c n aceast definiie sunt implicate dimensiunile cognitive ale personalitii (cunotinele teoretice de cultur general i de specialitate), dimensiunile atitudinale i cele praxiologice, att n prezent ct i n perspectiv. Competena este evaluat la modul cel mai concret n planul activitii desfurate, fiind strict legat de comportament i aciune, implicnd procese psihice care orienteaz, dinamizeaz i stimuleaz asemenea aciuni, n mod deosebit componenta afectiv, volitiv i motivaional.

Competena este obiectivat, totodat, prin capacitate, care se exprim prin posibilitatea practic-aplicativ de reuit a individului sau a grupului n efectuarea unor activiti, aciuni, sarcini - atribuii i n exercitarea, n ultim instan, a profesiei circumscris competenelor ce o valideaz n mod praxiologic.

22

I.2.2.2.1. Competenele sociale i psihosociale n cadrul factorilor subiectivi ai climatului, un rol

deosebit revine competenei sociale. Fcnd referin asupra sa, Michael Argyle afirm c aceasta este rezultat dintr-un comportament social corect, comportament manifestat de

indivizi competeni social, capabili s produc efectele (rezultatele) cerute (ateptate) de ali indivizi. Aceste efecte se refer la anumite motivaii (justificri personale), ca de exemplu a fi popular sau la anumite obiective atribuite

aproapelui, cum ar fi creterea capacitii de nvare, de restabilire (nsntoire), sau a capacitilor de munc. Competenele sociale i psihosociale i pun n mai mare msur amprenta asupra vieii personale a indivizilor, asupra sntii mintale a acestora, dar i asupra reuitei profesionale (carierei i idealului profesional).

Autorul citat subliniaz c aceste competene sociale constituie un model de comportament social ce utilizeaz analogia dintre performana social i competenele motrice, spre exemplu, conducerea unui autovehicul. Competenele motrice sunt n general considerate un aspect comportamental al

competenelor sociale; exist alte componente precum tiina, puterea de nelegere (priceperea) i absena nelinitii (fricii) care contribuie la aceast competen i tind spre performan.

Competenele sociale presupun unele caliti obiectivate, printre care mai relevante ar fi: asertivitatea, gratificaia, sprijinul comunicarea verbal i nonverbal empatia, cooperarea i prezentarea de sine. n continuare le vom analiza pe cele mai

importante.

Asertivitatea este cea mai important component i calitate a competenei sociale a managerului. Acesta, mai mult dect ali indivizi, trebuie s fie n msur s influeneze i s comande subalternii. Aceast influenare trebuie neleas n sens pozitiv i se refer tocmai la misiunea pe care o are de ndeplinit acesta. Influena se sprijin pe o serie de elemente verbale i nonverbale dar i pe existena relaiilor de putere i autoritate.

23

Autoritatea reprezint o relaie ntre doi oameni, unul care are autoritatea - purttorul - i un altul pentru care el o are - subiectul (Bochensky). Autoritatea mai conine i un al treilea element, numit domeniul autoritii, de aici rezultnd c este o relaie cu trei termeni ce se instituie ntre purttor, un subiect i un domeniu. Autoritatea deinut de un ef, un conductor este denumit de Bochensky autoritate deontic i care trebuie s se mbine cu autoritatea epistemic. Aceast autoritate o are omul care tie mai bine i mai mult dect subiectul asupra cruia se raporteaz. Exist i alte puncte de vedere asupra autoritii, cu precdere asupra celei ce face referin n planul manage-riatului. Everard K.B., Morris Geoffrey, n lucrarea Effective School Management citat de R.M. Niculescu, definesc asertivitatea ca deschidere, onestitate i contientizarea situaiilor i desemneaz urmtoarele caliti, cerine i comportamente:

a face cunoscut celorlali ceea ce simi;

a-i exprima opiniile i, dac este necesar, a le reexprima pn te asiguri c au fost cunoscute, ascultate;

a nu ezita s recunoti deschis ce poi i ce nu poi nva, realiza i care ar putea fi consecinele presiunilor unor cerine pe care nu le poi ndeplini;

formularea clar a cerinelor fa de ceilali;

a evita formulrile de prisos menite s ndulceasc sau s mascheze impactul mesajului pe care doreti s-l transmii;

Toate aceste manifestri i cerine vizeaz un aa-numit comportament asertiv, acesta fiind specific i necesar managerului i managementului, n general. Se discut n acest sens de un comportament asertiv al managerului, caracterizat

printr-o putere i o autoritate remarcabile, delimitndu-se de un alt tip de comportament care, din pcate, este mai frecvent - comportamentul agresiv, bazat n primul rnd pe un stil de

24

conducere autoritar, dur, constrngere, sanciuni, pedepse i nu pe convingere i un stil mai liberal i mai democratic. Comunicarea verbal i nonverbal reprezint o alt component important a competenei sociale a managerului. Acesta trebuie s tie s comunice eficient cu cei din jur i trebuie s neleag corect cele transmise de ceilali (superiori sau inferiori). El trebuie, deci, s posede competene verbale sporite, s dein un vocabular bogat, s foloseasc un ton adecvat situaiei i un limbaj expresiv. Schimbul de informaii ntre efi i subalterni i pune amprenta asupra ntregii activiti ce se desfoar. Se ridic de aici o problem, cea a nevoii de informare a subalternilor. Informarea acestora este

expresia aprecierii i ncrederii ce li se acord, a solicitrii indirecte a aportului lor. Informarea corect a subalternilor creeaz premisele participrii largi la elaborarea deciziilor. Managerul ia decizii importante pentru subalternii si, n orice moment. De decizia luat depinde rezultatul aciunii: eecul sau succesul. Iat de ce, nainte de a lua o hotrre, managerul trebuie s-i consulte toi subalternii direci pentru a avea certitudinea c ceea ce s-a hotrt va fi executat. Totodat, el trebuie s foloseasc i expresiile - instrumentele nonverbale ntr-un mod ct mai eficient. El trebuie s tie cnd s zmbeasc i cnd s se ncrunte, cnd s foloseasc un ton al vocii autoritar, puternic sau, din contr, unul blnd, amical, binevoitor. n acest sens el i va pune n valoare i n aplicare toate calitile i aptitudinile sale manageriale prin intermediul acestor modaliti i instrumente de comunicare nonverbal, alturi de cea verbal. Empatia. Pentru a fi un bun conductor, managerul trebuie s dea dovad de o anumit capacitate empatic, care nseamn n ultim instan a te pune n locul subalternilor, a le nelege punctul de vedere, a ti ce sentimente i anim sau ce frmntri i necazuri i macin. Aceast calitate se exprim i prin atitudinea binevoitoare i atenia fa de subalterni, adic s in cont de

25

nevoile i necazurile personale ale subalternilor. Managerul i poate ajuta pe acetia prin rezolvarea efectiv a problemelor sau, dac problema depete prerogativele funciei sale, l poate susine n faa superiorilor si. Uneori, o ncurajare, un sfat, un cuvnt de laud sau o simpl strngere de mn poate nsemna mult pentru subaltern, care simte c managerul dorete s-l ajute i face tot posibilul pentru aceasta. Dimpotriv, managerul care respinge subalternul atunci cnd acesta i cere ajutorul i pierde autoritatea i respectul n faa subalternilor, devine nepopular i evitat. Aceast problem, a nenelegerii problemelor subalternilor i a neajutorrii acestora este o important cauz a numrului mare de abateri nregistrate la locurile de munc. Cooperarea Reprezint efectuarea n comun a unor activiti colective, n care participanii se sprijin reciproc, acionnd unitar n vederea atingerii aceluiai scop. n organizaiile colare predomin mai mult competiia dect cooperarea, ceea ce afecteaz n mod evident coeziunea de grup. Cooperarea este condiionat de suportul motivaional, n primul rnd de natura intereselor i de coeziunea grupal. Prezentarea de sine Esenial pentru manager este s i cunoasc foarte bine posibilitile i limitele i s nu exagereze n ceea ce ntreprinde. Atitudinea dispreuitoare, ngmfarea sunt nocive i provoac subalternilor dezaprobare i respingere. Dimpotriv, a considera subalternul un camarad de ndejde, a-l aprecia i a-l respecta, este maniera care trebuie abordat n relaiile cu subalternii. Aspectul exterior plcut, manierele elegante, stilul verbal adecvat situaiei trebuie s caracterizeze pe orice manager. Aceste caliti sunt strict legate de imaginea sinelui, look-ului, problematic mult mai complex i care depete preocuprile noastre n acest context (a se vedea lucrarea lui I.R. Toma, Profesia militar. Eul. Imaginea de sine i comportamentul n lupt, 1999).

26

Aceste caliti ale competenelor sociale nu sunt ntru totul native, ci se dobndesc prin intermediul socializrii i educaiei. Nu putem face abstracie de aceste influene coroborate cu potenialul aptitudinal de care i pe care l dein unii lideri i manageri. O idee deosebit de interesant i care se desprinde din cele prezentate mai sus este cea care face referire asupra nevoii

de antrenament-nvare a competenelor sociale i, n special, a celei de manager. Managerii lipsii de competene sociale provoac subalternilor sentimente de nemulumire i anumite fenomene deviante individuale i de grup (absenteism, fluctuaie, grad sczut al integrrii n grup, coeziune i sinergie de grup reduse etc.).

Din perspectiva competenelor manageriale sunt evideniate mai multe tipuri de competene. Clin M. (1996) enumer urmtoarele tipuri: competena de comunicare, competena teleologic (a stabili i urmri obiective); competena decizional i competena apreciativ. n esen competena (concept introdus de Boyatzis, 1982) vizeaz ansamblul abilitilor i capacitilor ce sunt necesare pentru a duce la bun sfrit o sarcin, o misiune ncredinat n coroborare cu suportul motivaional i aptitudinal ce permite ndeplinirea atribuiilor de status i rol. Din structura competenei sociale rezult i responsabilitatea social i motivaia profesional. Motivaiile managerului constau sau, mai bine zis, ar trebui s se concretizeze n atitudinea lui pozitiv i dragoste fa de profesie, precum i fa de sentimentul responsabilitii sociale i chiar atitudinii fa de societate i profesie. Profesia sa este mai mult ncrcat de obligaii i responsabiliti, beneficiarul ei fiind nu un grup restrns de indivizi, ci ntreaga colectivitate. n

acest sens, cunoaterea atributelor responsabilitii i deontologiei profesionale trebuie s devin cerine prioritare n procesul pregtirii acestei categorii, n mod deosebit a managerilor colari i educaionali. Nu este mai puin adevrat c pentru realizarea

27

acestor deziderate i societatea devine responsabil. Aceasta se manifest prin aprobarea social - recunoaterea n plan social, financiar i material, recunoatere mult prea sczut n prezent. n cele mai multe profesii i competene, societatea trebuie s fie mai receptiv fa de viitorul profesional i social al diverselor categorii profesionale i nu numai de pregtirea acestora. Aceasta, n scopul unei integrri profesionale i sociale mai rapide i mai eficiente. Alturi de competenele sociale se desprind i cele psihosociale, referina fiind fcut n mod deosebit asupra cadrelor didactice i a managerilor colari. Aceste competene joac un rol major att n implicarea contient a elevilor/studenilor n dinamizarea participrii grupului la dezbaterea i rezolvarea optim a sarcinilor de nvare, ct i la (auto)formarea personalitii lor. Prin aceast competen se nelege acea capacitate mental-comportamental de a interaciona eficient sub aspect cognitiv-comunicativ, afectiv-empatic, evaluativ-decizional i influent managerial n relaiile interpersonale din situaiile de nvare ale grupului de elevi/studeni. n acelai timp competena psihosocial a profesorului se refer la capacitatea de a fi bine informat, la abilitatea de a se informa i comunica n mod clar, coerent, inteligibil, accesibil i cu empatie destinatarilor. Asemenea atribuii i capaciti vizeaz, n esen, capacitatea profesional a acestei categorii.

I.2.2.2.2. Competenele profesionale

i asupra competenei profesionale exist mai multe puncte de vedere i definiii date. Raportat la activitatea desfurat prin intermediul unei profesii, prin competen profesional desemnm acele capaciti ale unei persoane sau ale unui grup de a interpreta un fenomen, de a soluiona o problem, de a lua o decizie sau de a efectua o activitate - aciune n mod eficient, adic cu o eficien maxim n

28

condiiile unor costuri minime. Aa cum aminteam, despre competen se vorbete mai mult la modul implicit dect explicit, de cele mai multe ori conceptul avnd mai mult o

acoperire i o conotaie empirice. Dup cum se poate deduce, orice profesie i implicit

competena profesional presupune un anumit model profesional, o anumit arhitectur specific i care implic anumite atribuii de status i rol. Acest model profesional se constituie la intersecia a cel puin dou coordonate:

prima coordonat este, n ea nsi, complex i cuprinde n interiorul ei, n mod corelat, solicitrile de aciune, cu aciunile ca atare. Sub acest aspect, profesia implic fora de rspuns la solicitri practice imediate. Acesta este nucleul practic imediat al profesiei;

cea de a doua coordonat presupune corelaia (necesar) ntre obiectivele aciunii (mai ample i mai profunde dect rspunsul imediat la solicitrile imediate) i contextul aciunii. n aceast perspectiv, modelul profesional ncorporeaz att sensul transformator (de perspectiv) al aciunii profesionale, ct i relevanta practic a raportrii profesiei la mediul de aciune (mediul profesional i cel social de ansamblu), la relaiile intraprofesionale dintre agenii aciunii i la nivelul conducerii grupului de aciune (ca secven, necesar pentru ntregirea funcional a modelului profesional). (D. Iacob, 1996). Toate acestea alctuiesc, n linii mari, arhitectura modelul profesional, ntre coordonatele acestuia fiind plasat agentul aciunii profesionale. Problematica ce vizeaz competena profesional este foarte complex i important pentru analiza climatului organizaional colar i a celui psihosocial n general. Prima problem care se pune n detectarea compe-tenelor este cea a proiectrii acestora, prin identificarea rolurilor. Metoda optim n identificarea rolurilor este metoda acumulrii determinrilor, determinrile acionnd concentric ca for de

29

specificare asupra agentului aciunii, nglobnd toate ipostazele sale existeniale, agentul ca fiin generic, ca fiin social-istoric i ca agent profesionalizat (D. Iacob, op. cit.). De aici emergena claselor de competene general-umane, sociale i profesionale propriu-zise. Specificarea competenelor n interiorul claselor de competene trimite metodologic, la specificarea funciilor n interiorul rolurilor. Funciile sunt generate prioritar sub impactul sarcinilor solicitrilor acionale efective cu care este confruntat agentul aciunii profesionale. Metoda adecvat n identificarea funciilor este, n consecin, metoda analizei sarcinii: n proiectarea modulelor ce structureaz modelul profesional trebuie s se in seama n primul rnd de aceste sarcini i care trebuie s stea totodat la fundamentarea rol - statusului profesional. Metoda aduce problema ntr-un orizont

de concretee intens, riscurile empirismului i ale unilateralitii fiind evidente. Pentru a evita aceste riscuri ale plafonrii profesionale se impune ca n proiectarea modulelor i a modelului absolventului, obiective ce vizeaz practica profesional a acestuia, s se in seama i de imperativele i impactul schimbrii profesionale i educaionale. Am propus n acest sens un nou vector, cel ce permite i faciliteaz o adaptare mai rapid la schimbare, pe fondul unei capaciti anticipative i previzionale, cel de a prevedea. Analiza combinat a oricrei profesii se realizeaz sub garania unor criterii de corectitudine i validitate. n opinia autorului citat acestea sunt:

a) criteriul completitudinii, n virtutea cruia se garanteaz acoperirea ntregii arii de solicitri la care este supus individul n aa fel nct proiectarea i formarea instrucional-educaional a competenelor sale s ofere sigurana pregtirii pentru reacie eficient la orice tip de solicitare;

b) criteriul esenialitii n temeiul cruia, rolurile eseniale sunt proiectate prin funciile de baz ale fiecrui rol,

30

prin raportarea la care pot fi derivate i, n final, nelese i justificate toate actele definitorii ale profesiei;

c) criteriul perenitii este important prin consecinele sale; oricare ar fi evoluiile profesiei, funciile de baz ale acesteia, depistate prin metoda analizei sarcinilor, sunt, cu o

foarte ridicat probabilitate, permanente. Drept urmare, tocmai aceste funcii trebuie avute n vedere n proiectarea i formarea competenelor agentului aciunii viitoare. Coroborat cu aceste criterii i competene profesionale, componentele profilului profesional pot fi structurate n

urmtoarele modele i module necesare pregtirii: 1. modelul social-uman, prin care se exprim

articulaiile eseniale ale idealului educaional; este realizabil prin modulul tiinelor socio-umane i comportamentale, fcnd referin la competene general umane (competena raionalitii i sociabilitii) i la competene ceteneti (competena civismului i a patriotismului);

2. modelul profesional nsumeaz capacitile fundamentale prin care profesia se exprim ca un ansamblul de solicitri i sarcini funcionale; La acest model concur n mod nemijlocit disciplinele de specialitate, n mod deosebit cele

teoretice i aplicative sau, la anumite nivele ale pregtirii, cele cu caracter practic.

Aceste modele fundamenteaz n ultim instan profilul uman, profesional i social-cetenesc al oricrui individ, n devenirea sa contribuind n mod nemijlocit

instrucia i educaia prin intermediul structurilor acestora. Celelalte variabile independente, cum ar fi repartizarea

echitabil a sarcinilor i competenelor subalternilor, modul de rezolvare a problemelor de munc i via a acestora, mediul de apreciere a eforturilor i prestigiul i modul n care influeneaz acestea climatul psihosocial rezult n mod empiric din viaa i cultura organizaional a oricrei organizaii. Se subnelege c anumite inechiti sociale i n distribuirea statusului i rolului vor crea un impact negativ n

31

plan afectiv i motivaional declannd nemulumiri i insatisfacii, afectnd n mod deosebit coeziunea i sinergia grupului. n sens invers, modalitile de distribuire a puterii i a autoritii pe baza principiului competenelor i a rol- statusului n conformitate cu nivelul de pregtire i competena fiecruia va influena pozitiv climatul organizaional i implicit performanele organizaionale. Vom analiza n continuare cei mai importani factori care influeneaz climatul psihosocial i care se pot constitui n pivoi ai acestuia i anume coeziunea grupurilor, sintalitatea, sinergia i dinamica grupurilor.

I.2.2.3. Coeziunea grupurilor

Dup unii autori, coeziunea este acea proprietate fundamental a grupurilor sociale i a microgrupurilor i, totodat, expresie a climatului psihosocial, care exprim raporturile de mbinare, solidaritate i unitate dintre membrii grupului, raporturi n virtutea crora grupul funcioneaz ca o entitate coerent, relativ de sine stttoare. Pivotul coeziunii l constituie consensul membrilor grupului n raport cu o

problem sau alta, consensul fiind cu att mai ridicat cu ct predomin mai mult, n cazul relaiilor interpersonale, atracia mutual mprtit. Dup alii, coeziunea este considerat drept cea mai important variabil de grup, deoarece, datorit ei grupul exist, se menine i funcioneaz ca o entitate coerent. L. Festinger definete, spre exemplu, coeziunea unui grup ca a fi o rezultant a tuturor forelor care acioneaz asupra membrilor pentru a-i determina s rmn n grup. Definirea i delimitarea conceptual nu este un demers analitic prea uor de realizat. La fel ca i la climat, nu exist un consens unanim acceptat. Unii specialiti au definit-o ca totalitate a cmpului de fore avnd ca sarcin meninerea ansamblului membrilor unui grup i rezistena la forele de dezintegrare - destructurare sau entropie psihosocial. Ali autori o definesc ca a fi atracie global a grupului pentru toi membrii si.

32

In general, coeziunea exprim gradul de unitate i de integrare a grupului, rezistena sa la dezorganizare. Ea este cea care asigur grupului un cadru comun de valori i principii n relaiile interpersonale, unitatea de aciune, eficiena i succesul n confruntarea cu problemele ce decurg din procesul

pregtirii i aciunii, ct i din aspectele complexe ale vieii n comun. Coeziunea apare ca o condiie absolut necesar a funcionrii eficiente a grupului, a stabilitii i armoniei membrilor si. n realizarea unei coeziuni ridicate sunt implicate cel puin trei elemente:

realizarea contactului spaial, sau ecologia grupului;

realizarea contactului psihic i formarea legturilor psihice;

realizarea contactului social. Contactul spaial permite contientizarea de ctre fiecare

angajat a contextului n care i va desfura activitatea i studierea colegilor. Pe aceast baz, devine posibil realizarea contactului psihic n cadrul cruia indivizii i dau seama de asemnrile i deosebirile dintre acetia. Permanentizarea contactrilor psihice dau natere i faciliteaz totodat legturile psihice dintre ei, datorit crora apar sentimentele de simpatie, colegialitate, ataament etc. sau, dimpotriv, cele negative, de antipatie, respingere, indiferen etc. n momentul n care agenii aciunii, pe baza legturilor lor psihice, trec la aciuni pentru realizarea unei anumite valori (materiale sau nemateriale)

sintetizate n obiectivele procesului instructiv - formativ, se

realizeaz contactul social. Frecvena i intensitatea contactelor sociale determin apariia coeziunii. n grupurile coezive exist o apropiere sufleteasc ntre membri, acetia sunt mai receptivi i mai activi, iar raporturile de ntrajutorare i cooperare predomin fa de cele competitive i conflictuale. Coeziunea este considerat drept cea mai important variabil i proprietate a grupului, deoarece, datorit ei i prin ea,

33

grupul exist, se menine i funcioneaz ca o entitate coerent. Elementele care definesc i determin coeziunea sunt:

sentimentul apartenenei la grup i consensul grupului;

unitatea i msura n care grupul dispune de aceast calitate;

spiritul de solidaritate i ntrajutorare;

cooperarea i predominana relaiilor interper-sonale prefereniale;

apropierea structurilor organizaionale formale cu cele informale;

opinia colectiv puternic conturat n cadrul grupului;

unitatea de scopuri i obiective;

atracia interpersonal dintre membri;

evaluarea grupului ca ntreg;

gradul de identificare a membrilor cu grupul;

dorina expres de a rmne n grup. Coeziunea exprim, dup cum am mai artat, gradul de

unitate i de integrare a grupului, rezistena sa la destructurare. Printre forele i motivaiile pe care se structureaz i ntemeiaz coeziunea i care evideniaz pregnant interdependena sa cu toate caracteristicile grupului, putem enumera: percepia scopurilor (semnificaia lor individual i de grup); percepia reciproc n grup - intercunoaterea; gradul n care sunt satisfcute aspiraiile membrilor; nivelul de reuit a aciunilor comune; satisfacia generat de viaa n grup; existena condiiilor - oportunitilor care asigur dinamica i/sau instabilitatea grupurilor.

Meninerea coeziunii grupale depinde n bun msur de cunoaterea de ctre manageri a structurilor informale ce se constituie, precum i de utilizarea lor n procesul instructiv - formativ. Predominana structurilor informale (relaii de prietenie n scopuri distructive, existena liderilor informali, complicitatea n diverse aciuni etc.) conduce n cele mai multe

34

situaii la o coeziune mai sczut sau la destructurarea grupului. De aceea numrul relaiilor interpersonale nu determin cu necesitate o coezivitate grupal ridicat.

Existena aa numitelor bisericue, gti sau, mai grav, a grupurilor de presiune, determin o coeziune sczut, pn la dezorganizarea grupurilor. La un asemenea grad sczut al coeziunii contribuie dup cum vom putea observa din alt capitol al lucrrii, cultura organizaional a elevilor/ studenilor, a cadrelor didactice i a managerilor.

Un rol nsemnat n meninerea coeziunii l are msura n care grupul (ca mediu afectogen) constituie sursa i locul de satisfacere a problemelor afective ale indivizilor (n cazul

nostru ale elevilor/studenilor). Sunt situaii n care satisfacia se realizeaz n afara grupului sau n subgrupurile informale. Aceast situaie poate genera stri tensionale i conflictuale, suspiciuni, nencredere, insatisfacii i disocieri n planul structurilor relaionale.

Un alt factor de meninere a coeziunii l constituie tehnicile predrii la care apeleaz cadrele didactice, n mod deosebit cele ce vizeaz motivarea prin competiie i prin cooperare. Foarte important este de a se gsi tehnica cea mai oportun i mai eficient n scopul unei motivri mai eficiente. Subscriem prerii specialitilor care consider c nu poate fi utilizat doar o singur tehnic dintre cele prezentate mai sus, ntruct unilateralitatea implic unele disfuncionaliti de ordin relaional. Tehnicile trebuie aplicate n mod interdependent i complementar, i nu n mod individual. Nu absolutizm rolul cooperrii ntruct aceasta menine o stare ce predispune la o scdere a iniiativei i spontaneitii individuale. La rndul su, i competiia poate avea efecte negative, att n plan individual - crend o anumit insecuritate n grup, reducnd coeziunea i diminund satisfaciile vieii n grup. Desigur, nu trebuie s opunem cele dou situaii i nici nu trebuie s considerm c una ar avea numai efecte pozitive iar cealalt efecte negative. Cel mai corect mod de aciune este de a folosi cooperarea prin competiie,

35

ntruct anumite forme de competiie au efecte pozitive, att n dezvoltarea personalitii elevilor/studenilor, ct i n meninerea interesului pentru viaa n grup. Vom analiza n continuare etiologia coeziunii grupale.

I.2.2.3.1. Factorii coeziunii grupale

Coroborat cu factorii climatului psihosocial prezentai vom analiza factorii coeziunii de grup, desprinzndu-se i la acest fenomen psihosocial o natur dual sub raport etiologic.

a. Factori obiectivi.

contactul spaial (plasarea indivizilor n acelai spaiu social - colectivitate);

mrimea grupului (grupurile mici sunt de regul mai coezive);

angajarea grupului n aciuni comune;

rezultatele ce se obin n ndeplinirea scopurilor pentru care s-a nfiinat grupul;

prestigiul grupului. b. Factori subiectivi.

consensul cognitiv i afectiv (formarea unor atitudini i reacii convergente la membrii grupului fa de aceleai evenimente exprimate prin atracia exercitat de aciunile colective, care pot constitui prin ele nsele o surs de satisfacie sau insatisfacie);

atracia exercitat de scopurile comune ale grupului;

sentimentul apartenenei la grup;

satisfacerea unor trebuine i aspiraii individuale;

gradul de ncredere reciproc existent ntre membrii grupului, ntre acetia i conductor;

satisfacia apartenenei la grup;

satisfacia fa de activitatea desfurat n cadrul grupului;

36

gradul de cooperare ntre membrii colectivului (raportul individului fa de colectivitate);

percepia difereniat i consensul asupra importanei obiectivelor grupului din care fac parte;

atitudinea indivizilor fa de unele fenomene de grup, i/sau unele evenimente;

suportul motivaional i angajamentul individual n ndeplinirea unor sarcini mai dificile;

susinerea sau indiferena fa de prestigiul grupului - organizaiei;

suportul psihic i moral al colectivitii n stimularea iniiativei individuale i colective;

gradul de ndeplinire a sarcinilor i randamentul difereniat al muncii individuale sau n grup;

receptivitatea i deschiderea conductorilor fa de opiniile, sugestiile i propunerile subalternilor. Aceti indicatori ne-au facilitat determinarea unor indici sintetici i globali ai coeficientului coeziunii grupale (C.C.G.). Pentru comparaie i analiz, redm n tabelul de mai jos valorile pe care le poate atinge acest coeficient i semnificaiile difereniate ale diferitelor tipuri de coeziune.

Valori Semnificaie

de la -1 pn la - 0,70 grup disociat

de la - 0,69 pn la - 0,40 grup cu relaii tensionale

de la - 0,39 pn la - 0,20 grup cu disensiuni

de la - 0,19 pn la - 0,001 grup cu nceput de dezorganizare

0

grup cu fore contradictorii; poate evolua n sens pozitiv sau n sens negativ

de la 0,01 pn la 0,20 grup cu nceput de coeziune

de la 0,21 pn la 0,40 grup cu coeziune slab

de la 0,41 pn la 0,60 grup cu coeziune moderat

de la 0,61 pn la 0,80 grup cu coeziune puternic

de la 0,81 pn la +1 grup pe deplin coeziv

Tabelul nr. 1

37

n mediile investigate de noi, n conformitate cu

metodologia utilizat de sursa citat (I. Cioloca coordonator), grupurile au un coeficient de coeziune ce semnific fie un nceput de coeziune, fie o coeziune slab. Cauzele sunt multiple, fie de ordin individual, fie extraindividual.

I.2.2.4. Sintalitatea grupului

Termenul de sintalitate este folosit de psihologul

american R. B. Cattell, n anul 1948, alturi de cel de sinergie n scopul individualizrii sau evidenierii personalitii unui grup perceput ca ntreg. Sintalitatea este pe de o parte

influenat de caracteristicile membrilor grupului (inteligena, atitudini, nsuiri individuale de personalitate) i de structura grupului, iar pe de alt parte, dispune de o dinamic proprie. Aceast dinamic se relev prin schimbrile ce apar n suma intereselor membrilor sau n energia total disponibil n grup, respectiv n sinergia grupului, i prin interaciunile dintre grupuri i subgrupuri sau dintre diverse grupuri.

Sintalitatea grupului este exprimat prin totalitatea nsuirilor psihosociale comune i caracteristice unui grup de persoane, care confer gruprii o identitate distinct fa de alte grupuri similare (R. B. Cattell).

Sintalitatea poate fi determinat i evaluat prin urmtorii indicatori:

munca n comun a membrilor;

efortul constructiv comun al grupului;

sentimentele amicale sau ostile fa de alte grupuri;

disensiunile i conflictul de grup-intragrupal;

perseverena grupal n nvingerea dificultilor;

fora moral a grupului;

realismul grupului i deschiderea sa spre via;

spiritul gospodresc n grup;

capacitatea de analiz i decizie colectiv;

38

predispoziia spre agresivitate i entropie grupal. De observat este faptul c sintalitatea cuprinde doar

trsturile comune rezultate din relaiile interpsihice i conduitele colective ale indivizilor i nu pe cele ce in de nsi structura microgrupului ori de dinamica de grup, nici de

trsturile de personalitate ale membrilor grupului dat.

.2.2.5. Sinergia de grup

Prin termenul de sinergie sunt desemnate anumite

caracteristici ale grupurilor omogene i puternic coezive i are o semnificaie social atunci cnd este asociat cu un alt concept: cel de sintalitate a grupului. Aceast coabitare conceptual este respins de unii psihosociologi considernd c un concept poate fi substituit cu cellalt, iar ambele ar desemna ceea ce ntr-o exprimare mai empiric se numete spiritul de echip. Nici sinergia i nici sintalitatea nu se reduc la spiritul de echip, dei l presupun, i nici la coeziunea grupului, dup cum s-ar putea crede.

Din succinta prezentare se poate deduce c sinergia este att o proprietate a grupurilor ct i un fenomen de grup. Prin sinergie am desemna energia de care dispune

grupul - fora grupului pentru a-i desfura aciunile sale, determinat de o serie de alte proprieti ale grupurilor coezive, la baza sa stnd natura intereselor i a obiectivelor grupului.

Sinergia este un fenomen emergent unor elemente

energetic-motivaionale i afectiv-volitive. Ea este generat i ntreinut de grup. Se subnelege c un grup coeziv, cu un climat psihosocial optim, dispune n mai mare msur de sinergie-energie dect un grup disociat i destructurat. La aceste elemente mai contribuie aderena membrilor grupului la normele i valorile grupului, aderen determinat de nsi dinamica grupului i fenomenele de grup.

39

Relaia de determinare a acestor elemente ar putea fi exprimat astfel: SINTALITATEA + influene n plan + Sinergie n realizarea

personalitatea motivaional obiectivelor comune grupului - afectiv - (climat coeziune)

Mai explicit: particularitile grupului, (climatul i coeziunea specific) pot influena, fie pozitiv, fie negativ, aciunile i motivaiile de grup, motivaii care se resimt ulterior prin intermediul sinergiei, a energiei colective depuse n

vederea ndeplinirii obiectivelor. Sintalitatea, la fel ca i influenele, pot fi att pozitive ct i negative. Se subnelege c influenele vor diminua sau chiar anihila efectele sinergetice ale grupului. Ele se resimt i se exprim, totodat, prin interaciuni ntre membrii grupului i, n primul rnd, prin comunicare. Este de neconceput un grup sinergic n afara

comunicrii i a unui climat funcional. Stilurile de conducere preponderent autoritare vor conduce la o diminuare a energiei

i forei grupului, n ultim instan a coeziunii. Pe lng stilul de conducere, adugm i capacitile i competenele membrilor grupului, precum i structura ocupaional i de rol a grupului.

ncercnd o exprimare funcional matematizat, sinergia s-ar exprima prin formula:

SgPScAMfS ,

adic sinergia este funcia de reuniune a elementelor motivaionale (M) cu cele afective(A), cu scopurile grupului (Sc), cu structura personalitii indivizilor (P) i cu sintalitatea grupului (Sg).

Un rol deosebit revine scopurilor grupului. Dorina de succes i performan ntotdeauna conduce la un surplus de energie, acesta fiind mai mare dect nsumarea energiilor

individuale. Nu performanele individuale determin sinergia, ci cele colective, exprimndu-se prin acestea i printr-o alt proprietate fundamental: dinamica grupului.

40

I.2.2.6. Dinamica grupurilor

Noiunea de dinamic a grupurilor este folosit pentru prima oar n anul 1944 de psihosociologul american Kurt Lewin. ntr-un sens larg, dinamica grupului este definit prin ansamblul fenomenelor psihosociale care apar, se manifest i evolueaz n cadrul grupurilor mici sau ca ansamblul legilor care guverneaz i dirijeaz aceste fenomene. Exist i alte definiii n care prin dinamic este desemnat acea caracteristic a vieii intra i intergrupale constnd n faptul c, att n interior ct i n exterior, grupul social se prezint ca entitate funcional mobil, dinamic, implicnd ansamblul fenomenelor, transformrilor, tendinelor i particularitilor unui grup sau altuia. Astfel, n grup, fenomenul de coeziune are ca premis consensul i conformitatea care, la rndul lor, decurg din influen, imitaie i sugestie interpersonal. Acestea sunt i ele dependente de feno-mene de autoritate, prestigiu, popularitate i care au puternice implicaii n conturarea i conservarea poziiei de lider n grup.

De asemenea, prin dinamica grupurilor nelegem gradul de structurare i/sau destructurare; entropie; stabilitatea i instabilitatea grupurilor; relaiile de cooperare cu alte grupuri; deschiderea sau nchiderea lor.

Proprietatea analizat este i o caracteristic a raporturilor intergrupale, surprinznd dinamica acestor

raporturi dintre grupuri care funcioneaz nu numai ca sisteme nchise, dar i ca sisteme deschise, aflndu-se n schimburi comunicaionale att pe orizontal, ct i ierarhic, pe vertical.

Dinamica grupului este condiionat de scopul pentru care s-a constituit grupul respectiv i de obiectivele pe care i le propune. n funcie de aceste obiective, sarcini, grad de ndeplinire, grupul poate s fie mai stabil sau mai instabil, mai dinamic sau mai inert, inerie determinat de un complex de factori, n primul rnd de trebuinele i aspiraiile ce pot structura

41

i determina o anumit ierarhie motivaional n planul aciunii - a participrii membrilor grupului la procesele de grup.

n acelai timp, dinamica grupului este determinat de natura relaiilor interpersonale, a raportrii indivizilor ntre ei i fa de grup. Similitudinile sau diferenierile socio-afective vor determina un grad mai ridicat sau mai sczut al stabilitii i coeziunii grupale. De asemenea, dinamica grupurilor este cores-

pondent cu celelalte proprieti ale grupului: mrimea, distri-buia spaial; conformitatea i consensul; capacitatea de auto-organizare; eficiena i/sau productivitatea. Dintre aceste variabile enumerate mai important considerm a fi coeziunea grupurilor.

Complexitatea fenomenului implic, la rndul su, i o anume diversitate etiologic, fiind determinat de mai muli factori i o mulime de condiii exterioare i interioare, de o gam motivaional complex i diversificat. Evideniem printre factorii care influeneaz i condiioneaz fenomenul pe cei social-economici, culturali i istorici i care in de societatea global. Pe de alt parte acest fenomen este influenat de particularitile specifice ale grupurilor i microgrupurilor, deci de factori endogeni. Astfel, proprietile grupurilor mici apar ca rezultat al aciunii de apropiere, nivelare i normativizare pe care l exercit normele de grup asupra psihologiilor, conduitelor i, n general, personalitii indivizilor ce compun grupul respectiv.

.2.2.7. Eficiena sau productivitatea grupului Pentru a putea delimita un grup de altul prin prisma

criteriului eficienei trebuie s tim ceva despre scopul i finalitile scontate ale unui grup eficient i, mai ales, despre caracteristicile acestuia n vederea realizrii optime a scopului propus. Mai simplu spus, ce uniti comensurabile utilizm n evaluarea acestei proprieti pe care o analizm (eficiena-performana). Se subnelege c eficiena difer i este n funcie de o serie de variabile independente, ea fiind privit ca o variabil dependent de grup.

42

n analiza factorilor care influeneaz eficiena - productivitatea grupului i-am enumera pe cei ce vizeaz: nivelul pregtirii membrilor grupului; calitatea personalitii membrilor; folosirea unor strategii adecvate n obinerea performanei; coordonarea eforturilor membrilor grupului; stimularea i cointeresarea membrilor grupului, climatul psihosocial i coeziunea grupal. Rezult de aici c ntre climatul psihosocial i eficiena grupului se instituie raporturi de intercondiionare i interdependen funcional: nu exist un climat optim ntr-un grup-organizaie care nu se caracterizeaz printr-o productivitate- eficien organizaional, la fel cum nu poate exista productivitate ntr-un grup - organizaie n care nu exist un climat optim - funcional. Redm mai jos n antitez factorii care contribuie la un climat psihosocial optim sau necorespunztor, disfuncional, aceasta cu att mai mult cu ct prima categorie va conduce la o

cretere a eficienei i productivitii grupului, delimitare realizat de ctre Ardvoaicei Gh. n lucrarea amintit deja.

Climat psihosocial optim (funcional) Climat psihosocial necorespunztor (nefuncional)

Colaborare, ntrajutorare ntre membrii colectivului

Manifestri de individualism i egoism

ncredere ntre membrii colectivului Lipsa de ncredere ntre membrii colectivului

Comunicare ntre membrii colectivului Lips de comunicare ntre membrii colectivului

Stare moral bun, optimism Moral sczut, apatie, pesimism

Raporturi interpersonale intense, pozitive Relaii interpersonale strnse

Exprimarea deschis a punctelor de vedere, critic prompt i principial

Reineri n exprimarea punctelor de vedere, critici rare, timide

Propuneri, iniiative numeroase, preocupare pentru promovarea noului, manifestarea creativitii

Iniiativ srac, creativitate redus

Coeziune puternic Coeziune sczut

Opinie colectiv puternic, oportun i principial, constructiv

Opinie colectiv slab, intervenii post-factum, neconvingtoare

ncredere n ef, n competena lui profesional i calitile sale umane

ncredere redus n ef

Satisfacie puternic, pe multiple planuri

Stri de insatisfacie, satisfacie sporadic i limitat ca sfer de cuprindere

Lipsa tensiunii i conflictelor n colectiv

Stare de tensiune, conflicte latente sau manifeste n plan informal

Stare de sntate bun, numr redus de cazuri de mbolnviri, internri, scutiri

Numr relativ mare de internri, scutiri i concedii medicale

43

medicale

Tabelul nr. 2

Cercetarea efectuat la nivelul instituiei militare a evideniat o coeziune grupal sczut cauzat, n principal, de urmtorii factori: raporturile interpersonale verticale; nencrederea n efi, n competena lor profesional i calitile lor umane; preocuparea pentru promovarea noului i manifestarea creativitii. La acetia s-ar mai aduga: coeziunea sczut; opinia colectiv slab i lipsa de ncredere ntre membrii colectivului pe fondul individualismului i egoismului (mai ales la studenii din anii mai mari).

Relaiile dintre caracteristicile i ieirile grupului se pot reda dup urmtoarea schem:

Schema nr. 1

n esen, eficiena grupului este dependent de coninutul sarcinii n curs de desfurare, precum i de aprecierea calitii i efortului depus n grup de ctre fiecare membru n parte i de ntregul grup. Eficiena depinde n cea mai mare msur se celelalte proprieti ale grupului, n mod

Caracteristicile

grupurilor

eficiente

Rezultatele

grupurilor

eficiente

Nivelul i utilizarea cunotinelor i pregtirii membrilor

Folosirea unor strategii adecvate sarcinii;

Consumarea eforturilor

Nivelul nalt al

performanelor

Satisfacerea membrilor

44

deosebit de coeziune, sintalitate, sinergie, dinamic i participare.

I.2.2.8. Structura configuraional a grupului organizaiei

Pe lng proprietile prezentate i analizate, un rol deosebit n influenarea climatului psihosoocial i educaional i revine structurii configuraionale a grupului i a organizaiei. Aa cum este prezentat de psihologul romn Golu P., n lucrarea de referin Psihologie social, aceast structur configuraional s-ar manifesta prin urmtoarele structuri:

- structura de rol a grupului; reprezentat de o anumit configuraie a poziiilor i funciilor formale i informale ale membrilor grupului;

- structura de comunicare a grupului, exprimat prin anumite linii de comunicare interpersonal;

- structura cognitiv a grupului, reprezentat de o anumit configuraie a percepiilor i reprezentrilor interpersonale;

- structura ocupaional a grupului desemnat de o anumit specializare a sarcinilor n funcie de nivelul competenelor i capacitilor indivizilor;

- structura de putere care exprim un anumit algoritm n luarea deciziilor i nivelele ierarhice regsite n cadrul acestei structuri;

- structura sociometric a grupului, care reprezint o anumit distribuie a relaiilor simpatetice, antipatetice, de neutralitate i indiferen ntre membrii grupului;

- structura locomotorie este desemnat de un anumit sistem de mijloace i prghii prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup.

Aceste structuri influeneaz fie n mod direct, fie indirect climatul psihosocial. O influen mai decisiv se resimte prin intermediul structurii de comunicare a structurii

45

sociometrice i, nu n ultim instan, prin structura de putere i de rol.

I.2.2.9. Stilul de conducere n

managementul organizaional

Devenit un concept fundamental al psihosociologiei

organizaionale, stilul de conducere este privit de aceast disciplin ca o variabil psihosocial, aferent structurilor de conducere i poziiei de lider n grup, nsemnnd n sens larg felul cum se lucreaz cu oamenii, iar ntr-un sens restrns, un ansamblu de procedee strns mbinate ntre ele i fundamentate tiinific, ndreptate spre realizarea funciilor activitii de conducere. n acelai timp putem defini stilul de conducere ca un model de comportament constant al unui conductor, aa cum este perceput de alii (superiori, subalterni, colaboratori-asociai), precum i a propriei imagini despre propriul stil - mod de a lucra cu oamenii. Stilul nseamn metod, strategie, nsi chintesena conducerii, factor cu o puternic penetraie n toate aspectele de grup: performan, relaii, motivaie, climat, variabile care se intercondiioneaz ntr-o permanent dinamic n cadrul gruprii umane.

Stilul de conducere este o rezultant perceptiv i autoperceptiv asupra felului cum se lucreaz cu oamenii - elevii/studenii, n cazul unitilor colare, pe fondul relaiei conductor - condus. Chiar dac are determinri obiective, este o percepie subiectiv, stilul unui conductor nu este aa cum se autopercepe individul, ci aa cum l vd - grup personal cu care acesta se afl n relaii funcionale - formale. Fiind o realitate obiectiv, percepia subalternilor n care conductorul se afl n relaie se poate suprapune - identifica cu starea lui subiectiv fr realizri evaluative sau chiar deprinderi perceptive. Exist ns i situaii cnd ne confruntm cu asemenea aspecte, uneori cu un scop tendenios, de subminare

46

a personalitii i statusului conductorului, abtndu-se mai mult sau mai puin voit de realitatea faptic. Grafic, stilul de conducere, din perspectiva perceptiv i autoperceptiv, poate fi reprezentat astfel:

Figura nr. 2

Dup cum se poate observa, graficul reprezint interferenele perceptive i autoperceptive ale conductorului i ale celor din jur (superiori, subalterni, colaboratori), interferene ce influeneaz i chiar pot determina un anumit stil de conducere. Situaia ideal ar fi atunci cnd percepiile tuturor acestor categorii de persoane s-ar suprapune peste

sau/i cu determinarea obiectiv a stilului. ntre percepie i realitate nu exist ns ntotdeauna o suprapunere ci mai mult o apropiere. Aceasta impune o permanent autoevaluare-autodiagnosticare a propriului stil de ctre fiecare conductor-ef, urmnd s rspund la urmtoarele ntrebri: cum sunt perceput de ctre cei cu care m aflu n relaii; cum m vd subalternii; care este imaginea lor despre stilul meu de

conducere; cum m vd superiorii; ultima ntrebare, la muli devansnd-o pe cea care vizeaz percepia subalternilor.

IMAGINEA

SUPERIORILOR

IMAGINEA

ASOCIAILOR SAU COLA-

BORATORILOR

IMAGINEA CONDUCTO-

RULUI DESPRE PROPRIUL STIL

IMAGINEA

SUBALTERNILOR

STILUL DE

CONDUCERE

47

Scopul este uor de subneles: creterea n ochii efilor n favoarea unor gratificaii morale i materiale (prime).

Problematica stilului de conducere este analizat, la fel ca i cea a conducerii, din mai multe perspective. Vom analiza n continuare stilul de conducere n raport cu personalitatea,

rspunznd astfel la ntrebarea ce vizeaz caracterul nnscut sau dobndit al aptitudinilor i deprinderilor de conductor. Evident, nu putem da un rspuns tranant acestei complicate probleme, cea care vizeaz personalitatea - stilul de conducere. Dup cum vom vedea, factorul situaional are o mare influen n aceast relaie. Nu putem ns s admitem posibilitile arbitrare ale oricrui individ de a ajunge conductor, cum se mai ntmpl uneori. Deci, nu toi indivizii pot ndeplini i deine, totodat, calitatea de conductor. Chiar dac competena sau capacitatea de a conduce nu este nnscut, ci este dobndit pe baza calitilor natural - ereditare, prin instrucie, educaie i experien, unele atribute, particulariti de personalitate sunt inerente actului de conducere - de lideritate mai ales. Este

necesar, mai ales la nivel macrosocial, o anumit carism fr de care cu greu conductorii i ctig adepi i susintori. Evident, aceste caliti carismatice sunt mai puin necesare i vizibile la nivelul grupului uman.

Stilul de conducere sintetizeaz trsturile particulare de personalitate cu unele variabile contextuale, ceea ce face ca

n situaii identice s se adopte reacii de rspuns-decizii diferite. Aa cum sesiza Getzelz, comportamentul social al individului (C) este o funcie de rolul (R) i caracteristicile de personalitate (P), ceea ce matematic s-ar putea exprima prin

urmtoarea ecuaie:

PRfC .

n funcie de aceste variabile implicate se adopt i stilul de conducere, putndu-se ajunge la cel puin dou situaii: cnd comportamentul este centrat pe ndeplinirea

48

cerinelor rolului, situaie n care avem un comportament ajustat rolului, specific deci stilului autoritar; i cnd reacia de rspuns este axat mai mult pe caracteristicile de personalitate avnd de-a face cu personalizarea rolului. Ideal

ar fi ca acest comportament social al managerului s realizeze un echilibru judicios ntre cele dou dimensiuni, ntruct rspunsul este necesar s fie eficient att pentru organizaie ct i pentru individ.

I.2.2.9.1. Tipologia stilurilor de conducere

Psihosociologia conducerii desprinde cel puin dou direcii importante de descriere i clasificare a stilurilor de conducere:

stilul de conducere ca stil de management; stilul de conducere ca stil leadership. Primul vizeaz activitatea de conducere administrativ

cu toate funciile care deriv: planificare, organizare, coordo-nare, control, nota caracteristic fiind orientarea preponderent spre sarcin. Cel de-al doilea vizeaz activitatea de influenare a unei persoane sau a unui grup n vederea realizrii acelor obiective i scopuri pentru care s-a instituit organizaia i grupul uman care funcioneaz. Se poate deduce c cea de-a doua activitate i care caracterizeaz stilul de conducere leadership vizeaz dinamica - impulsionarea activitii ndeplinind o funcie de antrenare, accelerare i, mai ales, de motivare. Este centrat n primul rnd pe relaii i oameni i nu pe sarcini i obiective.

Managementul i leadershipul sunt dou dimensiuni definitorii concretizate n funcii ce vizeaz valorificarea factorului uman; formarea i dezvoltarea coeziunii grupale, ajustarea raporturilor interpersonale dintre membrii grupului -

organizaiei; crearea i optimizarea relaiilor funcionale; stabilirea obiectivelor, resurselor i mijloacelor necesare atingerii acestora; aprecierea rezultatelor i introducerea

49

corectivelor necesare, dup cum se poate deduce, acest registru funcional complex i diversificat cade sub incidena stilului de conducere ca stil de leadership depind perioada taylorismului (prima jumtate a secolului nostru) cnd funciile de conducere erau exclusiv orientate spre producie iar stilul de conducere preponderent era cel ca stil de

management i pe care l vom analiza n continuare. Aceast variant - direcie a conducerii poate fi definit

i delimitat prin dou dimensiuni fundamentale: a) orientarea spre sarcin ca activitate preponderent; b) orientarea spre oameni i relaii;

Cele dou dimensiuni - orientri, sunt percepute ntr-o relaie interdependent i nu n manier tranant, de indepen-den absolut una de alta. Se manifest cu intensiti valorice diferite, de la puternic la slab. Combinnd cele dou direcii cu cele dou intensiti de manifestare ajungem la identificarea i delimitarea a patru tipuri fundamentale de conducere:

puternic, orientat spre relaii i slab, spre sarcin; puternic, orientat spre sarcin i relaii; puternic, orientat spre sarcin i slab spre relaii; slab orientat spre sarcin i relaii.

Funcionarea optim a unei organizaii impune asigurarea unui echilibru ntre aceste dou preocupri. Accentuarea unei preocupri n detrimentul celeilalte duce la rezultate - performane nesatisfctoare.

ntrebarea pe care trebuie s i-o pun fiecare conductor este care stil de conducere este eficient i funcional? Logica elementar, confirmat de numeroase studii de sociologie i psihosociologie, ne ndreptete s credem c cel mai eficient stil de conducere este cel puternic orientat spre

sarcin i relaii, spre producie i oameni, stilul echip cum mai este denumit. Nu putem ns s absolutizm aceste concluzii i raionamente. Au fost identificate organizaii nalt performante unde era adoptat stilul de conducere orientat

preponderent spre sarcin i slab spre relaii - oameni, sau

50

organizaii slab productive n care se constat o puternic preocupare pentru oameni i relaii umane. De aceea, aseriunea cel mai bun i cel mai productiv, bazat pe corelarea stil-performan, este invalidat n unele organizaii i grupuri umane. Nu exist, deci, un singur stil de conducere - cel mai bun i cel mai productiv -, ntruct ntre stil (eficient) i performan intervin o serie de variabile situaionale care pot ntri i/sau diminua perturbarea acestor relaii. Vom analiza n continuare stilurile de conducere ce

pun un mai mare accent pe oameni i relaii i, n principal, pe funcia de motivare a conducerii, adic pe leadership.

Leadership-ul

Prin leadership, reamintim, nelegem activitatea - procesul de influenare exercitat de un conductor asupra unei persoane sau unui grup de persoane pentru a-l determina s se angajeze, s acioneze n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care face parte. Sub raportul atribuiilor de rol are o sfer mai restrns dect stilul de conducere ca stil de management, cu toate atributele i funciile acestuia. De aici concluzia c leadership-ul este o component a managementului, viznd n esen conducerea resurselor umane, adic modul n care se lucreaz cu oamenii.

Acest stil de conducere, abordat din perspectiva

relaiilor umane din cadrul grupurilor i organizaiilor, poate fi analizat prin urmtoarele dimensiuni:

a. sistemul de relaii promovat n organizaie; b. sistemul de luare a deciziilor; c. modul de stabilire a obiectivelor i sarcinilor

prioritare ale organizaiei; d. sistemul de control i de folosire a rezultatelor

controlului.

Plecndu-se de la aceste dimensiuni, s-a ajuns la

urmtoarea clasificare a stilurilor de conducere de tip leadership (munca cu oamenii ce compun organizaia):

1. stiluri autoritare, cu variantele:

51

a) dur, restrictiv b) binevoitor

2. stiluri participative, cu variantele: a) consultativ b) de grup.

naintea analizei particularitilor acestor patru variante ale celor dou tipuri ale stilului de leadership, facem precizarea c, pentru prima oar, psihosociologul american K. Lewin i colaboratorii si au desprins urmtoarele strategii de conducere:

- autoritar; - democratic i - laissez-faire.

Strategia autoritar sau autocratic se bazeaz pe impunerea i puterea autoritii, unde leaderul determin ntreaga activitate a grupului, lansnd i dictnd tehnicile i etapele de lucru, fixnd pentru fiecare membru sarcina de

munc i partenerii cu care va conduce. Asemenea strategii autoritare promoveaz un stil autoritar cu variantele sale menionate i se manifest prin urmtoarele caracteristici:

a) obiectivele generale ale grupului sunt stabilite n mod unipersonal de ctre manager, intrnd din acest punct de vedere n categoria stilului de conducere ca stil de

management;

b) modalitile de lucru i fazele activiti sunt stabilite sau decise fr a fi consultai membrii grupului;

c) leaderul personalizeaz elogiile i criticele, iar atitudinea este mai degrab rece i impersonal dect ostil, genernd un climat rece, nchis, autoritar, n ultim instan.

Strategia autoritar cunoate dou modaliti de manifestare:

- stilul autoritar dur (restrictiv);

- stilul autoritar binevoitor.

Stilul autoritar dur

52

n cadrul stilului autoritar dur, sistemul de relaii promovat se caracterizeaz n primul rnd prin ncrederea redus n subalterni, conductorii solicitnd n mai mic msur contribuia acestora n luarea deciziilor, acestea fiind de cele mai multe ori unipersonale, restrictive. Relaiile cu subalternii sunt foarte fragmentare i impersonale, managerul fiind convins c orice apropiere de subaltern i-ar diminua autoritatea. De aceea, nu accept relaiile informale, promovnd i protejnd structurile formale n cadrul grupurilor i organizaiei. De asemenea, controlul este utilizat i valorificat mai mult pentru a pedepsi i mai rar pentru a recompensa, apelndu-se n acest sens mai mult la sanciunile negative dect la cele pozitive. n acelai timp managerul este preocupat n mai mare msur de performanele nalte ale organizaiei fiind mai puin sau chiar deloc preocupat de relaiile interumane, de problemele oamenilor din subordine. Acest tip

de conductor poate fi un bun manager, dar un slab leadership, poate fi un bun organizator, conductor sau planificator, orientat spre sarcini i performane, dar srac n relaiile cu subalternii, prin strategiile sale influennd negativ climatul psihosocial din cadrul organizaiei pe care o conduce. Sub raportul sistemului relaional promovat de ctre conductorii care adopt acest stil, relaiile cu subalternii sunt fragmentare i preponderent impersonale, fiind distant fa de acetia, neacceptnd relaiile formale dintre conductori i subalterni. Prin felul de a se comporta cu oamenii nu

ncurajeaz lucrul n echip, deciziile le ia aproape de unul singur, fr a ncerca atragerea subalternilor n actul decizional.

Controlul este folosit mai des pentru a pedepsi i numai rar pentru recompense, punnd pe prim plan ca mijloc

de remediere a unor limite, greeli, motivaia de tip coercitiv-sistemul sancionator. Fiind preocupat, n mare parte, de performane nalte ale colectivului subunitii, este mai puin

53

sau chiar deloc preocupat de relaiile interumane, de problemele oamenilor din subordine. Acest tip de conductor poate fi un bun manager, dar un slab leadership, adic poate fi un bun organizator, conductor sau planificator, bine orientat spre sarcin i performane, dar srac n relaiile cu subalternii, n preocuparea pentru climatul socioafectiv din organizaia pe care o conduce.

Stilul autoritar dur (restrictiv) sau stilul autocratic din

mediu colar este caracterizat prin faptul c managerul-directorul colii cere supunere necondiionat subalternilor, caracterizndu-l sindromul puterii exclusive (Eu sunt

Dumnezeu n aceast instituie) i cel al paranoicului, stabilind singur modalitile de realizare a diferitelor activiti, prelund unele atribuii si responsabiliti ale subalternilor i adjuncilor si. Ia singur deciziile importante i refuz orice discuie sau negociere asupra acestora. Se subnelege c un asemenea stil are un impact negativ n planul climatului colar, inspirnd team, disensiuni i stri conflictuale la nivel organizaional i interpersonal. n mediul colar este contraindicat un asemenea individ, stilul de conducere al acestuia avnd un impact

negativ, att la nivel colectiv (prin centralizarea i monopolizarea puterii) ct i la nivel individual, prin efectele afective induse.

n coroborare cu acest stil se desprinde i leaderul autocratic care prezint urmtoarele particulariti:

- centralizeaz puterea i luarea deciziilor, structurnd situaii i aciuni necesare activitii i meninerii organizaiei;

- ofer o motivaie puternic (mai mult extrinsec i coercitiv);

- permite luarea unor decizii rapide. Pe lng aceste avantaje sunt evideniate i unele

dezavantaje, unele dintre ele regsindu-se n planul motivaiei, afectivitii i la nivelul climatului, promovnd stri de team, anxietate, frustrare, insatisfacie i conflicte interpersonale.

54

Este un leader contraindicat n organizaiile colare i nu numai.

Stilul autoritar binevoitor

Nota caracteristic a acestui stil, spre deosebire de cea a autoritarului restrictiv, este atitudinea binevoitoare fa de subalterni i o anumit doz de democratizare i libertate de aciune a acestora. Nici acest tip de conductor nu este convins de necesitatea de a acorda ncrederea subalternilor, de a-i

atrage n fundamentarea deciziilor, n cutarea soluiilor la problemele cu care se confrunt colectivul. Dac face aceste concesii, le face ca urmare a unor presiuni exercitate asupra sa

de ctre ealoanele superioare. Aa cum menioneaz i E. Pun n lucrarea citat, stilul

autoritar, specific strategiilor autoritare, se caracterizeaz prin: - respectul normelor i al ierarhiilor, sublinierea

diferenelor de poziie i grad; - realizarea formal-birocratic a activitii i lipsa de

motivaie a angajailor; - orientarea spre sarcin i performan; - ncurajarea competiiei, a individualismului i, n

consecin, a unui climat tensional i conflictual - stri de frustrare, stagnare, nemulumire, rezisten, suspiciune;

- control autoritar, nsoit de sanciuni. Ca metode de conducere sunt utilizate mai frecvent:

- metoda normativ-autoritar (diviziunea responsabili-tilor, reguli precise, ordine, circulare, recompense, pedepse) i

- metoda implicativ (conducerea autoritar cu o relativ deschidere spre implicarea subalternilor). Strategia democratic este specific modalitilor n care discutarea problemelor i luarea deciziilor se fac n grup, membrii grupului fiind ncurajai i ajutai de ctre lider, care doar sugereaz tehnicile de lucru, grupul putnd s aleag ntre ele; leaderul apare ca un membru al grupului, fiind obiectiv i realist n aprecierile performanei celorlali.

55

Aceast strategie promoveaz un stil de conducere democratic fcnd parte din categoria stilului de leadership i prezint urmtoarele particulariti:

a) obiectivele i politicile generale ale grupului, implicit cele manageriale, sunt supuse dezbaterii, leaderul ncurajnd

participarea tuturor membrilor organizaiei, de unde i varianta stilului democratic participativ i a leaderului participativ;

b) desfurarea activitilor (metodele, procedeele, tacticile, etapele) sunt, de asemenea, rezultatul unor decizii

colective, leaderul sprijinind membrii grupului n actul

decizional, oferind mai multe variante sau soluii, antrenndu-i i responsabilizndu-i, fapt ce conduce la creterea coeziunii i sinergiei grupului i organizaiei;

c) repartizarea sarcinilor este decis de grup, iar alegerea colaboratorilor se face n mod liber, neimpus;

d) leaderul ncearc s se comporte ca un membru obinuit i egal cu ceilali membrii ai grupului, s fie apropiat, dar n acelai timp obiectiv n aprecierile sale critice. Se subnelege c acest stil genereaz un climat cald, deschis, bazat pe relaii interpersonale preponderent informale-amicale, dezvoltnd spiritul de echip, fa de stilul autoritar, care genereaz egoism i individualism, ostilitate i chiar agresivitate, coroborate cu alte stri emoionale negative. O alt particularitate a stilului democratic este cea care vizeaz modul de ndeplinire a rolului i atribuiilor managerului, precum i a colaborrii acestuia cu subalternii n stabilirea obiectivelor i participarea lor la realizarea acestora. Managerul urmrete cu precdere ndeplinirea rolului solicitnd opinia i contribuia subalternilor n rezolvarea obiectivelor. Raportndu-ne la managerul colar, acesta ndeplinete mai mult rolul de coordonator i de moderator respectnd distribuia sarcinilor i a responsabilitilor subalternilor. Este stilul care creeaz mai multe satisfacii n rndul membrilor organizaiei i, implicit, un climat organizaional favorabil.

56

Utiliznd ca o variabil intermediar puterea conductorului, K. Davis clasific stilurile de conducere n stiluri autocratice i participative, delimitnd n acest context leaderul autocratic i leaderul participativ asupra crora vom face cteva referine.

Stilul participativ

Acest stil, cu variantele sale - participativ consultativ i participativ de grup - presupune modificri eseniale n toate dimensiunile sale: solicitarea i antrenarea subalternilor n rezolvarea problemelor colectivului; controlul i rolul controlului. Conductorul care adopt acest stil va lucra apropiat de subalterni, va ncerca s le afle ideile i prerile, s le foloseasc n rezolvarea problemelor de conducere, s atrag subalternii n fundamentarea i luarea deciziilor, se va interesa de problemele lor. Nu face apel n exclusivitate la

calitatea ce i-o confer statutul su - activitatea impus, ci, n cele mai multe cazuri el i-o ctig prin activitatea lui de susinere a colectivului i a creterii coeziunii, punnd pe prim plan relaiile de ncredere, de comunicare i prietenie.

n centrul preocuprilor sale, dar nu n mod exclusiv, st preocuparea de cunoaterea ct mai exact a subalternilor si, totui distribuindu-le sarcini care s le pun n valoare potenialul i s contribuie la dezvoltarea personalitii lor, la maturizarea lor psihic i social. Oamenii sunt antrenai n activiti, i percep importana i utilitatea, rostul i locul lor n ansamblul activitilor pe care le desfoar. Este stimulat motivaia, adaptarea i integrarea lor funcional n colectivele - grupurile de apartenena.

Oprindu-ne asupra unei particulariti a acestui stil de conducere, i anume aceea a lurii deciziei, se poate desprinde c acest stil promovat se bazeaz pe atragerea subalternilor la fundamentarea i luarea deciziilor prin urmtoarele modaliti mai importante:

- prezint proiecte de decizie spre discuie; - prezint probleme, primete sugestii i ia decizii;

57

- prezint probleme i limite ntre care solicit grupul s ia decizia;

- permite subalternilor s lucreze fr limitri la luarea deciziilor (stil relativ identic cu cel laissez-faire).

Se subnelege c acest stil participativ este preponderent orientat spre relaii, fiind n opoziie cu stilul autoritar, care este preponderent orientat spre sarcini - obiective i unde este folosit autoritatea formal oferit de statusul deinut.

Practica a demonstrat c succesul, cel puin la nivelul grupurilor mici, al colectivelor colare n mod deosebit, afirmaie care poate fi generalizat, este obinut de acel conductor care se sprijin pe colectiv, pe experiena i participarea oamenilor, pe capacitatea i iniiativa acestora. Considerm c cel mai eficient stil de conducere este stilul participativ consultativ.

Coroborat cu stilul participativ se desprinde leaderul

participativ. Din perspectiva impactului asupra climatului

psihosocial, acest model este mai recomandabil dect cel

autocratic, ntruct descentralizeaz autoritatea, ia decizii prin consultarea membrilor i exercit controlul prin intermediul grupului. Totodat creeaz un climat deschis i suportiv pentru grup i membrii si i un impact pozitiv n plan afectiv (genereaz satisfacii la nivelul colectivului-organizaiei i la nivel individual), ceea ce afecteaz implicit i latura motivaional-volitiv, precum i performanele organizaionale.

Stilul democratic i participativ (cu variantele consultativ i de grup) se caracterizeaz, n esen, prin:

- participarea i stimularea iniiativei i a creativitii angajailor;

- ncrederea n angajai; - ncurajarea i suport pentru acetia; - cooperare, spir