1. Delimitãri conceptuale

Accentuarea concurentei pe piata interna si internationala obliga companiile sa

gaseasca noi metode de imbunatatire a performantelor si noi modalitati pentru a-si motiva

angajatii, de crestere a productivitatii si de scadere a costurilor. Se pune foarte mult

accent pe acele comportamente care pot ajuta compania sa evolueze.

Buna functionare a organizatiilor se bazeaza intr-o anumita masura pe

comportamente/activitati care nu sunt mentionate in fisa postului sau in alte documente

ale companiei: altruism, ajutor reciproc intre angajati, intr-un cuvant: comportament civic

organizational (CCO)

Comportamentul civic organizational mai este cunoscut sub denumirea

de ,,sindromul soldatului devotat”. Acest concept a fost mentionat pentru prima data in

anii 80, cand Organ si colegii sãi (vezi Bateman, Organ, 1983; Smith et al. 1983) au

incercat sa explice relatia dintre satisfactia in munca si performanta profesionala.

Ei au argumentat cã acele corelatii scãzute gãsite între satisfactia în

muncã si performanta profesionalã se datoreazã întelesului dat performantei, definitã, în

general, prin cantitatea de output (Bateman, Organ, 1983).

Abia dupa 1993 creste numarul de studii facute pe baza comportamentuluin civic

organizational.

Organ (1988, p. 4) defineste comportamentul civic organizational ca

fiind .comportamentul individual care este benevol, fãrã a fi direct sau explicit

recompensat de sistemul de recompense formale, si care, în ansamblu, sustine

functionarea eficientã a organizatiei.

Fiind benevol, avem în vedere cã acest comportament nu este o cerintã expresã a

prescriptiilor postului, cum ar fi conditiile foarte specifice ale contractului angajatului cu

organizatia; acest comportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, si de

aceea lipsa lui nu este, în general, consideratã ca putând fi pedepsit..

In cultura americanã sunt mentionate aproximativ 30 de potentiale forme de

comportament civic organizational. Studiile (cf. Podsakoff et al., 2000) atestã faptul cã

toate acestea pot fi organizate pe sapte teme sau dimensiuni:

1

1) Altruism.

2) Fair-play.

3) Loialitate organizationalã.

4) Conformism organizational.

5) Initiativã individualã.

6) Civism.

7) Dezvoltare personalã.

1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o formã importantã de

comportament civic organizational de cãtre toti cei care au condus studii în acest

domeniu. Acest tip de comportament implicã ajutorul acordat în mod voluntar colegilor,

precum si încercarea de a preveni aparitia problemelor de muncã (Podsakoff et al., 2000).

Prima parte a definitiei (acordarea de ajutor colegilor în probleme de muncã) include o

serie de dimensiuni cum sunt cele descrise de Organ: altruism, împãciuitorism; facilitarea

interpersonalã, identificatã de Van Scooter si Motowidlo (1996), etc. Cea de-a doua parte

a definitiei include conceptul de .curtoazie. descris de Organ (1988), care implicã ajutorul

acordat celorlalti prin încercarea de a nu le crea probleme. Cercetãrile empirice

(MacKenzie et al., 1993; MacKenzie et al., 1999; Podsakoff, MacKenzie, 1994;

Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997) au confirmat cã toate aceste forme de

comportament de ajutorare reprezintã, de fapt, un singur factor.

2) Fair-play-ul (sportmanship) este o formã de comportament civic organizational care

a primit o mult mai micã atentie în literatura de specialitate. Organ (1990, p. 96) defineste

fair-play-ul ca reprezentând .tendinta de a tolera inevitabilele inconveniente si restrictii

determinate de muncã fãrã a se plânge.. Podsakoff extinde aceastã definitie, incluzând si

o serie de comportamente precum: .participantii mentin o atitudine pozitivã chiar si

atunci când lucrurile nu merg asa cum ar fi trebuit sã meargã, nu se simt ofensati atunci

când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata sã sacrifice interesul personal pentru binele

grupului de muncã.. Cercetãrile empirice (cf. MacKenzie et al., 1993, 1999) care au

inclus acest concept în contextul altor forme de comportament civic organizational au

arãtat cã acesta este distinct de celelalte si cã are, într-o anumitã mãsurã, antecedente (cf.

2

Podsakoff et al., 1996 a; 1996 b;Podsakoff et al., 1990) si consecinte (Podsakoff et al.,

1997; Podsakoff, MacKenzie, 1994) diferite.

3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizatiei în

exterior, protejarea si apãrarea ei împotriva amenintãrilor exterioare si devotamentul fatã

de organizatie chiar si în conditii mai putin plãcute. Studiile nu sunt însã concludente cu

privire la existenta acestui factor ca dimensiune de sine stãtãtoare.

4) Conformismul organizational (denumit .Constiinciozitate. de Organ,

1988; .Compliantã generalizatã., de cãtre Smith et al., 1983, sau .Obedientã., de cãtre

Graham, 1991) este dimensiunea care pare sã identifice internalizarea si acceptarea

regulilor, regulamentelor si procedurilor organizatiei, ceea ce duce la urmarea lor cu

scrupulozitate, chiar si atunci când membrii organizatiei stiu cã nimeni nu îi observã sau

monitorizeazã. Acest tip de comportament este privit ca o formã de comportament civic

organizational deoarece, desi este de asteptat ca toti sã se supunã permanent regulilor,

regulamentelor si procedurilor companiei, multi angajati pur si simplu nu fac acest lucru

(Podsakoff et al., 2000).

5) Altã dimensiune pe care câtiva cercetãtori au identificat-o ca fiind o formã de

comportament civic organizational este numitã initiativã individualã. Aceste

comportamente includ acte voluntare de creativitate si inovatie destinate sã

îmbunãtãteascã performanta cuiva sau a întregii organizatii, perseverarea cu entuziasm

pentru îndeplinirea sarcinilor de muncã, voluntariatul pentru asumarea unor noi

responsabilitãti si încurajarea celorlalti sã facã acelasi lucru. Toate aceste comportamente

au în comun faptul cã merg dincolo de cerintele postului. Organ (1988) aratã cã acest tip

de comportament este cel mai greu de diferentiat de cerintele specificate în fisa postului.

Din acest motiv nu este de mirare cã unii autori nu au inclus aceastã dimensiune în

studiile lor (cf. MacKenzie et al., 1991; MacKenzie et al., 1993).

3

6) Urmãtoarea dimensiune derivã din ceea ce Graham numea responsabilitãtile pe

care le are un angajat, ca membru al unei organizatii (Graham, 1991).

Civismul reprezintã un interes fatã de organizatie la un macro-nivel sau

devotament fatã de organizatie ca întreg. Acesta se exprimã prin dorinta de a participa

activ la conducerea ei (de exemplu, participarea la sedinte, exprimarea pãrerilor despre

strategia pe care ar trebui sã o urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea

identificãrii amenintãrilor si oportunitãtilor; urmãrirea interesului organizatiei, chiar cu

costuri personale mari. Aceste comportamente reflectã sentimentul de a fi parte a unui

întreg, în acelasi mod în care cetãtenii sunt membrii unei tãri si îsi asumã

responsabilitãtile care derivã de aici.

7) Ultima dimensiune este dezvoltarea personalã. Pe baza rezultatelor lui Katz (1964),

George si Brief (1992) au identificat dezvoltarea personalã ca fiind o dimensiune-cheie a

comportamentului civic organizational. Ea include comportamente voluntare ale

angajatilor îndreptate spre îmbogãtirea propriilor cunostinte, deprinderi si abilitãti.

Totusi, aceastã dimensiune nu a obtinut o confirmare empiricã în literatura care are ca

obiect comportamentul civic organizational. Se pare însã cã aceste comportamente sunt

distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte si este de asteptat sã

îmbunãtãteascã eficienta organizationalã prin alte mecanisme decât celelalte forme de

comportament civic organizational (Podsakoff et al., 2000).

2. Efectele comportamentului civic organizational asupra organizatiilor

Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreazã, probabil, faptului cã existã

multe argumente ce sustin ideea cã aceste comportamente contribuie la succesul

organizatiei (Podsakoff, MacKenzie, 1997):

a) cresterea productivitãtii membrilor echipelor de lucru: angajatii care îsi ajutã

colegii sã învete cum sã lucreze îi ajutã pe acestia sã devinã mai productivi într-un timp

mai scurt; în timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente sã se rãspândeascã în

toatã organizatia;

4

b) cresterea productivitãtii managerilor: dacã angajatii manifestã civism, managerul ar

putea primi sugestii valoroase sau feedback asupra propriilor idei; oamenii care manifestã

curtoazie, care încearcã sã evite sã creeze probleme colegilor îl ajutã pe manager sã aibã

mai putine .situatii de crizã. de rezolvat;

c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive:dacã

angajatii se ajutã reciproc în problemele de muncã, atunci managerul nu mai este nevoit

sã facã asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp în sarcini productive, cum ar

fi planificarea; angajatii constiinciosi necesitã mai putinã supraveghere din partea

managerului, care poate sã le delege mai multe responsabilitãti, eliberându-si programul;.

dacã angajatii experimentati îi ajutã pe cei noi sã se orienteze si sã se perfectioneze, se

reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru;. dacã angajatii

manifestã fair-play, îl elibereazã pe manager de la a cheltui timpul rezolvând plângeri

fãrã importantã;

d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitãtile de întretinere a climatului

de grup: un rezultat natural al altruismului este acela cã duce la cresterea spiritului de

echipã, moralului si coezivitãtii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp si energie pentru a

realiza aceste lucruri; angajatii care manifestã curtoazie reduc conflictele din cadrul

grupului, ca atare reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor;

e) coordonarea activitãtilor membrilor echipelor de lucru si a echipelor între ele:

manifestând civism prin participarea voluntarã si activã la sedintele legate de muncã,

ajutã la efortul de coordonare între membrii echipei, ceea ce ar putea creste eficienta si

eficacitatea grupului;

f) întãrirea capacitãtii organizatiei de a pãstra cei mai buni angajati: altruismul poate

creste moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la cresterea performantelor si

la ajutarea organizatiei în a retine cei mai buni angajati; manifestând fair-play si neavând

plângeri legate de probleme fãrã importantã, angajatii dau un exemplu pentru ceilalti si

dezvoltã o anumitã loialitate si angajament fatã de organizatie, ceea ce ar duce la

rãmânerea în organizatie;

5

g) cresterea stabilitãtii performantei organizatiei: preluarea responsabilitãtilor celor

care sunt absenti sau care sunt supraîncãrcati creste stabilitatea performantei echipelor de

muncã; este mai probabil ca persoanele constiincioase sã mentinã un nivel ridicat si

constant de productivitate;

h) cresterea capacitãtii organizatiei de a se adapta mai eficient la schimbãrile de

mediu: angajatii care sunt la curent cu informatiile despre evolutia pietei si schimbãrile

mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele;

angajatii care participã voluntar si activ la sedintele legate de muncã pot ajuta la

diseminarea informatiilor în mediul organizational, ceea ce creste capacitatea organizatiei

de a rãspunde adecvat; angajatii care manifestã fair-play, demonstrând o dorintã de a-si

asuma noi responsabilitãti si de a-si dezvolta alte abilitãti, cresc abilitatea organizatiei de

a se adapta la schimbãrile mediului.

Totusi, în ciuda plauzibilitãtii acestor argumente teoretice, putine studii au

încercat sã verifice dacã, într-adevãr, CCO duce la cresterea eficientei organizatiilor.

Poate primul studiu care si-a propus acest lucru a fost cel al lui Karambayya (1990).

Rezultatele ei atestã faptul cã angajatii din unitãtile de muncã înalt productive manifestã

un nivel mai ridicat de CCO decât cei din unitãti de muncã mai putin performante. Din

pãcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performanta unitãtilor a fost

apreciatã mai mult subiectiv decât obiectiv.

Studii mai recente (Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff et al., 1997;

MacKenzie, Podsakoff, Ahearne, 1996; Walz, Niehoff, 1996) au reusit sã depãseascã

limitele celui anterior. Astfel, aceste studii utilizeazã mãsuri obiective ale performantei si

sunt realizate în patru contexte organizationale diferite (agenti de asigurãri, echipe de

vânzãri de produse farmaceutice etc.). În plus, ele examineazã atât aspectele cantitative,

cât si pe cele calitative ale performantei.

Turnipseed si Murkison (2000) demonstreazã cã, desi cele mai multe dintre aceste

studii au fost realizate pe populatie anglo-americanã, acelasi lucru se întâmplã (dar nu cu

6

aceeasi magnitudine) si în tara noastrã. Autorii aratã cã, desi intensitatea CCO si relatia

CCO . performantã, în România, este mai micã decât cea din SUA, totusi acest tip de

comportament apare si în România si coreleazã semnificativ cu eficienta organizatiei.

De asemenea, existã o serie de argumente teoretice care sustin ideea cã evaluãrile

personalului sunt influentate de faptul cã membrii organizatiei .manifestã sau nu

manifestã. comportament civic organizational. Podsakoff et al. (1993) enumerã câteva

astfel de argumente:

a) normele de reciprocitate: Gouldner (1960), Homans (1961) si Blau (1964) notau cã

oamenii încearcã sã întoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fãcut o favoare,

s-au comportat corect fatã de ei. Ca atare, dacã CCO are un efect pozitiv asupra

managerului si organizatiei, managerii ar putea rãsplãti acei angajati care manifestã CCO

acordându-le evaluãri mai bune ale performantei;

b) teoriile performantei implicite: Berman si Kenny (1976), Bruner si Tagiuri (1954)

notau cã adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre aparitia simultanã a

diferitelor comportamente. De aceea, dacã managerul crede cã performanta si CCO sunt

legate si managerul observã frecvent cã angajatul manifestã CCO, teoria lui îl poate

determina sã îl considere mai performant;

c) accesibilitatea si cãutarea unor informatii distinctive: DeNisi, Cafferty si Meglino

(1984) considerã cã, atunci când li se cere sã facã evaluãri, managerii cautã informatii

care sã le permitã sã diferentieze angajatii. Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut

prin contract de organizatie, el ar putea fi considerat acel comportament care le dã

managerilor posibilitatea sã diferentieze si pe care este posibil sã si-l aminteascã atunci

când fac evaluãrile;

d) atribuirea si accesibilitatea: DeNisi, Cafferty si Meglino (1984) afirmau, de

asemenea, cã .performantele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au sanse mai

mari de a rãmâne în memorie, a fi reamintite si luate în considerare în evaluãrile finale.

(p. 376). Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin fisa postului, este probabil ca

7

managerii sã atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor caracteristici

stabile ale angajatului . ceea ce ar putea face ca aceste comportamente sã fie mai

accesibile si cu un impact mai mare asupra evaluãrilor;

e) corelatii iluzorii: Chapman (1967), Chapman si Chapman (1967) argumenteazã cã

aceste corelatii iluzorii rezultã din tendinta oamenilor de a vedea douã evenimente ca

producându-se împreunã mai des decât se întâmplã în realitate. De asemenea, Cooper

(1981) considerã cã existã mai multe surse de corelatii iluzorii în evaluãri:. Evaluatorul

cunoaste un esantion prea mic de comportamente ce apartin uneia dintre cele douã

categorii (extra-rol, respectiv cerintele prevãzute în fisa postului); . evaluatorul poate fi

influentat mai mult decât ar trebui de un comportament singular al subiectului;. scalele

pot fi prea abstracte sau insuficient definite;. evaluatorul poate fi insuficient motivat sau

poate sã nu aibã abilitãtile necesare; amintirile evaluatorului despre performanta

evaluatului pot fi distorsionate.

Cercetãri recente atestã faptul cã, într-adevãr, CCO este luat în considerare în

evaluãrile de personal. Într-o metaanalizã, Podsakoff et al. (2000) aratã cã, într-o medie a

11 esantioane de subiecti, doar 9,5% din varianta evaluãrilor de personal se datoreazã

performantei obiective, în timp ce CCO este responsabil de 42,9% din variantã. Ceea ce

demonstreazã cã CCO explicã mult mai mult din varianta evaluãrilor de personal decât

performanta obiectivã.

3. Determinantii comportamentului civic organizational

Cercetãrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de

antecedente: caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizatiei

si caracteristicile liderului. Acestea au fost conceptualizate în douã cauze majore ale

CCO. Prima dintre aceste cauze este un factor afectiv general numit .moral., datorat,

conform lui Organ si Ryan (1995), satisfactiei angajatilor, angajamentului organizational,

corectitudinii percepute si caracterului suportiv al managerului. Relatia dintre CCO si

8

atitudinile fatã de slujbã sunt înrãdãcinate în teoria schimbului social . angajatii manifestã

astfel de comportamente la reciprocitate cu actiunile organizatiei.

Cresterea interesului pentru modelul .Big-Five. în psihologia personalitãtii la

începutul anilor .90 a deschis drumul pentru noi cercetãri în domeniul CCO. În plus fatã

de factorul .moral., Organ si Ryan (1995) argumenteazã cã diferiti factori dispozitionali,

precum Agreabilitatea, Constiinciozitatea, Afectivitatea pozitivã si negativã, .predispun

oamenii spre anumite orientãri fatã de colegi si manageri. ªi aceste orientãri ar putea

creste probabilitatea de a primi de la ceilalti un rãspuns perceput ca fiind satisfãcãtor,

suportiv, corect.. Din acest motiv, variabilele dispozitionale ar putea fi privite ca

determinanti indirecti ai CCO, mai degrabã decât cauze directe. Studiul lor demonstreazã

cã Agreabilitatea si Constiinciozitatea coreleazã semnificativ cu Complianta generalizatã;

de asemenea, Afectivitatea pozitivã (positive affectivity) coreleazã pozitiv cu Altruismul.

Într-o metaanalizã publicatã în acelasi an, Organ si Ryan (1995) nu au gãsit

rezultate încurajatoare legate de Agreabilitate si Constiinciozitate, cele douã dimensiuni

de personalitate implicate în metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect al numãrului mic de

subiecti implicati în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gãsit o corelatie de 0,127 cu

Altruismul si de 0,107 cu Complianta generalizatã, rezultate semnificative pentru p =

0,05. Pentru Constiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu o corelatie de 0,22

pentru Altruism si 0,30 pentru Complianta generalizatã.

Dar existã si multe argumente în sprijinul ideii cã o proportie substantialã a

acestor corelatii se datoreazã sursei comune de variatie (Podsakoff, Organ, 1996). De

exemplu, Organ si Ryan (1995) au gãsit cã aceastã corelatie dintre Constiinciozitate si

Altruism este semnificativã (r = 0,22) când au fost incluse toate datele disponibile, dar si

cã relatia devine nesemnificativã (r = 0,04) când sunt excluse studiile în care nivelul CCO

a fost obtinut prin autoevaluare. Similar, relatia dintre Afectivitatea pozitivã si Altruism a

scãzut de la 0,15 (semnificativã) la 0,08 (nesemnificativã) atunci când aceastã sursã de

eroare a fost tinutã sub control. În schimb, nu putem spune acelasi lucru despre relatia

dintre Constiinciozitate si Complianta generalizatã. Chiar dacã relatia a fost mai slabã, ea

a rãmas totusi semnificativã.

9

Într-un studiu ce a investigat relatia dintre personalitate, satisfactie si CCO, Organ

si Lingl (1995) au examinat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea si Constiinciozitatea

sunt responsabile pentru varianta comunã dintre satisfactia în muncã si CCO. Rezultatele

lor au arãtat cã atât Agreabilitatea, cât si Constiinciozitatea sunt predictori importanti ai

satisfactiei în muncã . pozitiv si, respectiv, negativ, dar numai Constiinciozitatea

aprezentat o legãturã semnificativã cu CCO si, mai precis, numai cu dimensiunea

denumitã Compliantã generalizatã.

Konovsky si Organ (1996) au prezis cã Agreabilitatea relationeazã în special cu

Altruismul, Curtoazia si Fair-play-ul, în timp ce Constiinciozitatea relationeazã cu

Complianta generalizatã. Corelatiile semnificative din punct de vedere statistic sunt

destul de mici: 0,12 între Agreabilitate si Curtoazie si 0,15 între Constiinciozitate si

Complianta generalizatã. Rezultatele analizei de regresie au arãtat cã, exceptând

Complianta generalizatã, variabilele dispozitionale nu pot prezice în mod semnificativ

varianta CCO. Oricum, în cazul Compliantei generalizate, dimensiunea de personalitate

numitã Constiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni.

Rezultatele respective sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai

promitãtoare pentru studiile legate de personalitate si CCO.

Modul în care angajatii îsi percep statusul si rolul se pare cã are implicatii

semnificative cel putin asupra unor dimensiuni ale CCO. Atât ambiguitatea, cât si

conflictul de rol au corelatii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia si Fair-

playul, dar nu si cu Constiinciozitatea si Civismul. Cum s-a demonstrat cã atât

ambiguitatea, cât si conflictul de rol sunt legate de satisfactia fatã de slujbã si satisfactia

coreleazã cu CCO, este de asteptat ca mãcar o parte din relatia CCO . ambiguitate si

conflict de rol sã fie mediatã de satisfactie.

În general, nu s-au gãsit dovezi cã variabilele demografice (sexul angajatilor si

vechimea în organizatie) ar corela cu CCO. Faptul cã variabila sex nu coreleazã cu CCO

este oarecum surprinzãtor, considerã Podsakoff et al. (2000), date fiind argumentele

teoretice aduse de Kidder si McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trãsãturã

asociatã cu feminitatea, ar trebui, teoretic, sã influenteze Altruismul si Curtoazia. De

asemenea, cei doi argumenteazã cã este mai probabil ca bãrbatii sã aibã un scor mai mare

la dimensiunea Constiinciozitate, deoarece .acest tip de comportament sugereazã o

10

orientare cãtre un schimb reciproc avantajos, frecvent asociatã cu preferinta bãrbatilor

pentru echitate.. Totusi, este nevoie de mai multe investigatii pentru ca aceastã problemã

sã fie rezolvatã complet.

Dintre caracteristicile angajatilor examinate în literatura de specialitate care au

rãmas nediscutate, indiferenta la recompense a fost gãsitã ca având o relatie semnificativã

cu CCO. Indiferenta la recompense coreleazã negativ cu Altruismul, Curtoazia,

Constiinciozitatea, Fairplay-ul si Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale

angajatilor (abilitãti, experientã, cunostinte, nevoie de independentã) nu au avut o relatie

semnificativã cu CCO.

Deoarece acest tip de comportament nu este prevãzut în fisa postului, nefiind deci

recompensat de cãtre organizatie, este de presupus cã motivatia lui este una intrinsecã.

Cel mai frecvent, a fost investigatã relatia dintre CCO si satisfactia în profesie (vezi, de

exemplu, Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,

1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai important

predictor al CCO. De exemplu, într-un studiu realizat printre angajatii unei universitãti,

Bateman si Organ (1983) au gãsit o relatie semnificativã între mãsurile generale ale

satisfactiei în muncã si CCO. Studiile orientate spre studiul relatiilor dintre CCO si

diferitele fatete ale satisfactiei au gãsit aceleasi rezultate. Smith et al. (1983) au identificat

douã dimensiuni separate ale CCO: Altruismul (ajutorul acordat în mod voluntar

colegilor în probleme legate de sarcinile de muncã) si Complianta generalizatã

(redenumitã mai apoi Constiinciozitate de cãtre Organ, 1988) (internalizarea si acceptarea

regulilor, regulamentelor si procedurilor organizatiei). Folosind aceste rezultate, Smith et

al. (1983) au gãsit cã satisfactia în muncã este un bun predictor al Altruismului (0,31), dar

nu si al Constiinciozitãtii.

În plus, Puffer (1987), într-un studiu printre angajatii unei fabrici de mobilã, a

gãsit relatii semnificative între comportamentul prosocial si satisfactia fatã de

recompensele materiale. Urmãrind aceleasi obiective, într-o cercetare realizatã în SUA si

Marea Britanie, Organ si Lingl (1995) au gãsit cã satisfactia în muncã este un predictor al

dimensiunii Altruism, dar nu si al Constiinciozitãtii.

Studiile au demonstrat cã satisfactia în munca efectuatã coreleazã semnificativ cu

11

angajarea în astfel de comportamente; drept urmare, putem presupune cã modul de

concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajati tendinta de a se angaja

în asemenea comportamente. Se poate observa cã literatura de specialitate este destul de

bogatã în studii despre rolul lor în aparitia CCO (Podsakoff, MacKenzie, 1995;

Podsakoff, MacKenzie, Boomer, 1996a, 1996b; etc.). Se constatã cã toate cele trei

caracteristici cercetate (existenta feedback-ului, rutina si capacitatea de a motiva

intrinsec) au o corelatie semnificativã cu Altruismul, Curtoazia, Constiinciozitatea, Fair-

play-ul si Civismul. Feedback-ul si capacitatea de a motiva intrinsec coreleazã pozitiv cu

CCO, în timp ce rutina coreleazã negativ.

Rezultatele privind relatia dintre caracteristicile organizationale si CCO sunt

destul de neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizatiei, nici inflexibilitatea

organizationalã si nici distanta spatialã nu au fost legate de CCO. În schimb, coezivitatea

grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, Curtoazia, Constiinciozitatea, Fair-play-ul si

Civismul; de asemenea, perceptia existentei suportului din partea organizatiei coreleazã

pozitiv cu CCO.

Organ si Konovsky (1989) sustin cã acest tip de comportament este rezultatul

perceperii de cãtre angajat a tratamentului care îi este aplicat ca fiind corespunzãtor,

precum si al corectitudinii practicilor si politicilor organizationale. Aceastã pãrere a fost

sustinutã de Williams si Anderson (1991) care au arãtat cã diferitele judecãti legate de

colegii de muncã si manageri, oportunitãtile de avansare, salariul si conditiile de muncã

sunt strâns legate de aparitia CCO.

4. Puncte de controversã

În ciuda faptului cã, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai multi

cercetãtori, unii dintre ei au ridicat o serie de întrebãri legate de modul în care este definit

si mãsurat CCO (George, Brief, 1992; Graham, 1989; Van Dyne, Cummings, Parks,

1995).

Un prim punct de discutie este dacã CCO este un concept specific culturilor

occidentale sau poate fi generalizat? În ciuda voluminoasei si fructuoasei literaturi ce are

ca obiect comportamentul civic organizational, stim destul de putin despre acest tip de

comportament în contextul global al diferitelor culturi.

12

Majoritatea cercetãrilor s-au desfãsurat în tãrile occidentale, ca atare rãspunsul la

aceastã întrebare este încã neclar. Contextul cultural ar putea afecta: formele de

comportament civic ce pot fi observate în organizatii (de exemplu, structura factorialã);

frecventa diferitelor forme de comportament civic organizational (de exemplu, media);

forta legãturii dintre comportamentul civic organizational si cauzele si efectele

identificate; mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizational si

prin care acesta influenteazã succesul organizational.

Toate aceste posibile efecte pot avea implicatii teoretice si practice importante. De

exemplu, Farth et al. (1997) au examinat diferitele forme de CCO existente în Taiwan si

potentialul efect moderator pe care caracterul traditional/modern al organizatiilor îl are

asupra relatiei dintre CCO si corectitudinea regulilor, procedurilor si a modului în care

sunt tratati angajatii. Ei aratã cã relatia mentionatã mai sus este influentatã de caracterul

traditional/modern al organizatiilor. Desi trei dintre dimensiunile CCO sunt aceleasi ca si

în cultura occidentalã, douã forme de CCO sunt specifice culturii taiwaneze.

Cu toate cã nu s-au realizat studii transculturale care sã investigheze dacã sunt

diferente în modul cum apare CCO si cum influenteazã el celelalte variabile, acestea pot

exista. De exemplu, în timp ce managerii americani ar putea valoriza Fair-play-ul

deoarece duce la o economie de timp, managerii japonezi l-ar putea valoriza deoarece

lipsa lui indicã o persoanã care nu este gata sã punã interesul colectiv înaintea celui

personal. În plus, comportamentele care în culturile individualiste ar putea fi considerate

ca fiind dincolo de cerintele minime ale postului, în culturile colectiviste, ar putea fi

considerate ca fiind normale.

O temã de controversã importantã este dacã existã delimitãri conceptuale suficient

de clare între CCO, vãzut ca un comportament extra-rol, si comportamentul cerut de rolul

ce trebuie îndeplinit. Astfel, Morrison (1994) aratã cã muncitorii si managerii

conceptualizeazã diferit cerintele slujbei, existând diferente între ce considerã unii a fi

cerinte minime pentru slujbã. Mai mult, chiar în interiorul aceleiasi categorii existã

diferente legate de locul unde este trasatã linia dintre cerintele postului si comportamentul

extra-rol. Comportamente pe care unii le considerã ca fiind cerute de fisa postului, altii le

considerã ca fiind dependente de dorinta lor de a da mai mult decât cere postul. Ca atare,

este mai probabil ca aceia care îsi definesc rolul mai extins sã manifeste aceste

13

comportamente, întrucât comportamentul cerut de fisa postului este mai degrabã

subiectul recompenselor organizationale.

Pentru a evita aceastã dificultate de a trasa o linie între cele douã tipuri de

comportamente, Graham (1991) propune o nouã abordare a comportamentului civic

organizational, si anume conceptualizarea acestuia ca incluzând toate comportamentele

positive si relevante pentru organizatie. Aceastã conceptualizare mai largã a CCO include

atât ceea ce era considerat pânã atunci a fi CCO, cât si cerintele minime ale postului

(potrivit fisei postului). Van Dyne, Graham [i Dienesch (1994), utilizând aceastã nouã

conceptualizare, propun si o altã structurã factorialã pentru CCO. Aceasta însã se

suprapune destul de bine cu cea obtinutã de abordarea clasicã. În plus, Moorman si

Blakely (1995) au dezvoltat o scalã cu patru dimensiuni cu scopul de a integra ambele

modele.

De asemenea, este foarte probabil ca managerii sã defineascã postul mai extins

decât angajatii. Din acest motiv este posibil ca ei sã ia în considerare, la evaluarea

performantelor, comportamente pe care altii le-ar putea considera CCO. Se ridicã, din

acest motiv, întrebarea: dacã CCO este luat în calcul la evaluarea performantelor, atunci

aceste comportamente mai sunt benevole, voluntare? Fiecare angajat munceste pentru a

primi o anumitã recompensã, fie cã este vorba despre recunoasterea profesionalã, bani,

avansãri etc. Iar pentru a le obtine trebuie sã aibã evaluãri bune în fiecare an, deci trebuie

sã manifeste CCO, ceea ce pune în discutie libertatea angajatilor de a manifesta CCO.

Câtiva cercetãtori s-au întrebat dacã angajarea în comportamente de tipul CCO

este motivatã de dorinta de a ajuta organizatia sau poate avea alte motive. Ei au constatat

cã angajarea în astfel de comportamente ar putea fi cauzatã de un management al imaginii

personale si de interesul propriu (Eastman, 1994; Fandt, Ferris, 1990; Ferris, Judge,

Rowland, Fitzgibbons, 1994). Astfel, este mai probabil ca persoanele care manifestã

CCO sã fie percepute favorabil de ceilalti (sefi, colegi etc.).

Cercetãtorii care au fãcut studii despre managementul propriei imaginii au

identificat tacticile care sunt folosite de oameni pentru a-si îmbunãtãti imaginea la locul

de muncã (Jones, Pittman, 1982; Tedeschi, Melburg, 1984). La nivelul de suprafatã,

aceste strategii sunt similare, dacã nu chiar identice, cu comportamentul civic

organizational.

14

Wayne si Green (1993) demonstreazã cã strategiile de management al propriei

imagini coreleazã pozitiv (r = 0,49) cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic

organizational.

Aceastã pãrere este sustinutã si de faptul cã variabilele de personalitate au o

putere de predictie foarte micã (aproape nulã) a comportamentului civic organizational,

iar atitudinile fatã de slujbã explicã doar o micã parte a variantei CCO. O posibilã

explicatie a acestor rezultate ar fi cã cele douã concepte în discutie s-au suprapus.

15