CAPITOLUL II

Performanta in munca

II.1. Definirea performanţei profesionale

Evaluarea competenţei şi ɑ performanţelor forţei de muncă este un instrument

indispensabil al conducerii, un factor esenţial al eficienţei oricărei activităţi. A evalua potenţialul

uman al unui colectiv de muncă înseamnă, în primul rând, ɑ cunoaşte cu mijloace ştiinţifice pe

fiecare om în parte, ɑ-i aprecia în mod obiectiv competenţa. Aprecierea performanţelor este un

proces la finele căruia se concluzionează asupra calităţii activităţii desfăşurate de angajat. Aceste

informaţii servesc la: fixarea obiectivă ɑ salariilor, repartiţia adecvată pe post şi la organizarea

instruirii şi ɑ perfecţionării profesionale.1

Complexitatea evaluării depinde de mărimea şi complexitatea unităţii supuse studiului,

implicit de numărul de persoane angajate, grupate pe sectoare, secţii, ateliere, grupe de vârstă,

profesie, calificare, în prezent tot mai multe organizaţii se confruntă cu necesitatea creşterii

productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Una dintre cele mai puţin

exploatate căi de creştere ɑ productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane.

Calitatea factorului uman, diversele niveluri de competenţă profesională sunt legate

direct de creşterea productivităţii muncii, de realizarea planului de producţie la nivelul propus.

Din punctul de vedere al salariaţilor, cunoaşterea performanţelor profesionale reprezintă

cunoaşterea reală ɑ nivelului în care îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, ce aşteaptă de la ei

conducerea întreprinderii în care lucrează şi care este răspunsul lor la aceste solicitări.

Comunicarea rezultatelor evaluării poate crea atât efecte pozitive - încrederea în forţele

proprii, atitudinea pozitivă faţă de muncă - dar şi negative - pentru persoanele cu productivitate

mai mică, sau dacă sunt comunicate în scop disciplinar. Pentru ɑ avea un efect cât mai mare,

procesul de evaluare ɑ personalului şi comunicarea rezultatelor lui trebuie finalizat cu o discuţie

între cel evaluat şi şeful său, discuţie cu caracter de clarificare asupra calificativului acordat şi cu

1 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

1

scopul îmbunătăţirii performanţelor celui evaluat.

Concluzionând, putem spune că evaluarea personalului serveşte atât unităţii cât şi

fiecărui salariat în parte în scopul creşterii productivităţii muncii, ɑ calităţii producţiei şi ɑ

calităţii forţei de muncă.

Procesul complex al evaluării performanţelor profesionale pune în faţa conducerii

problema analizei participării componentelor personalităţii unui salariat şi ɑ reflectării acesteia

în finalitatea activităţii lui. Aprecierea poate avea caracter informal - când se realizează pe baza,

observaţiilor cumulate în timp de evaluator - şi deci puternic subiectiv, sau formal - desfăşurat pe

baza unei metodologii care se aplică uniform tuturor cazurilor.

Dată fiind importanţa rezultatelor evaluării, care serveşte stabilirii calităţii personalului, ɑ

necesităţilor de pregătire ɑ acestuia, posibilităţile de dezvoltare şi promovare, meritele pentru

recompense, este necesară o decizie fundamentată privind persoana care face evaluarea, care

sunt metodele şi când este necesar să se realizeze aceasta.

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază ɑ managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient

sarcinile sau responsabilităţile care le revin.

După alţi autori, evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia

unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau

un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa

unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul

său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.2

În opinia altor specialişti în domeniu, ca, de exemplu, P.Lemaître, evaluarea reprezintă

operaţiunea de elaborare periodică ɑ bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul

discutării cu aceştia ɑ progreselor înregistrate şi ɑ măsurilor necesare ɑ fi luate în viitor.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului, care

implică o descriere impersonală ɑ obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, sau spre

deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative ɑ unui post, evaluarea

performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau

cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia. De aceea, evaluarea performanţei angajaţilor

2 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001

2

reprezintă, după cum menţionează G.A.Cole, un mijloc fundamental prin care managerii şi

subordonaţii lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de

complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi ɑ

performanţelor abţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de

dezvoltare ɑ acestora.3

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate şi· practicii manageriale în domeniu,

evaluarea resurselor umane sau ɑ performanţelor acestora presupune mai multe activităţi

distincte:4

evaluarea potenţialului şi ɑ capacităţii de evoluţie sau dezvoltare ɑ unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanţelor.

Evaluarea potenţialului şi ɑ capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare ɑ unei persoane se

realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor

date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în

muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut, sau despre activitatea sa.

Deşi punctul de plecare îl constituie totuşi aprecierile sau realizările anterioare, respectiv,

performanţa „trecută”, evaluarea este orientată spre viitor.

Această activitate însă aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele

incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor şi

promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunităţi poate da naştere

unor speranţe false sau nerealiste.

De asemenea, este pusă sub semnul întrebării validitatea rezultatelor, iar unele evaluări ,

ca, de exemplu, cele bazate pe trăsăturile de caracter, pot fi contestate cu uşurinţă. totodată,

această evaluare nu asigură feedback-ul necesar angajaţilor.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament

care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această evaluare

evidenţiază conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce

ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se

integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta. Menţionăm faptul

3 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 20014 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

3

că există şi autori, ca, de exemplu, G.Randell şi P.Packard, care consideră că este inutil să

evaluăm comportamentul înainte de ɑ încerca să-l schimbăm. Cu toate acestea, evaluarea se

poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feedback-ul informează angajaţii în legătură cu

schimbările care se impun în comportamentul lor pentru ɑ-şi putea îmbunătăţi performanţele.

Aceasta cu atât mai mult, cu cât o anumită performanţă se poate obţine utilizând diferite modele

comportamentale.

Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute,

formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora. Procesul de

evaluare ɑ performanţelor sau acţiunea în sine este întâlnit în literatura de specialitate sub

diferite denumiri, ca, de exemplu: „analiza performanţelor”, „evaluarea personalului”,

„evaluarea meritelor”, „aprecierea performanţelor”, „evaluarea rezultatelor”, „evaluarea

angajaţilor”, „clasificarea angajaţilor”, „notarea performanţelor”.5

După Howard Hudson, însuşi cuvântul „evaluare” este folosit ca o prescurtare

convenabilă pentru ɑ ne referi la acel proces pe care încercăm să-l realizăm cât mai corect.

De exemplu, pentru mulţi angajaţi sau chiar cadre de conducere, cuvântul în sine poate

avea implicaţii negative, deoarece, în cele din urmă, se are în vedere evaluarea propriilor lor

performanţe, proces care, după cum se ştie, poate conţine numeroase erori sau probleme

potenţiale.

Pentru ɑ evita această interpretare greşită, este necesar ca descrierea procesului de

evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu mai multă precizie scopurile acestei

activităţi, ca, de exemplu:

îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei;

progresul şi planificarea;

analiza comună şi planificarea acţiunii;

investiţia în oameni.

Având în vedere aspectele prezentate, în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor,

Howard Hudson recomandă:

«N-o numiţi „evaluare”.

Găsiţi cuvintele care o fac corectă sau întemeiată. »

5 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

4

Aceasta înseamnă că, oricare descriere am folosi, este necesar să reflecte importanţa

activităţii de evaluare, precum şi acceptarea ei de către cei evaluaţi datorită sprijinului primit.

Prin urmare, evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă, încât aceasta să fie ceea ce,

de fapt, este:6

pozitivă mai degrabă decât negativă;

constructivă mai degrabă decât distructivă;

privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.

De asemenea, după opinia unor specialişti În domeniul resurselor umane, aprecierile

personalului pot fi:

aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări

complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine

evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de

anumite împrejurări sau situaţii;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate

global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite şi folosite criterii

cantitative sau calitative diferenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora;

aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie oficială,

aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori şi evaluaţi.

Performanţa reprezintă o realizare deosebită intr-un anumit domeniu de activitate. În

acest context, la nivelul unei organizaţii, performanţa reprezintă rezultatele deosebite obţinute de

un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de întreaga organizaţie privită ca o componentă

ɑ sistemului economic.

Unii specialişti în managementul resurselor umane consideră că performanţa se poate

realiza atât individual, cât şi social.

Performanţa socială reprezintă impactul managementului, asupra salariaţilor organizaţiei,

ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaţiei, prin

6 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

5

raportare la obiectivele si standardele stabilite.

Standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţei resurselor umane.

Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor, permit

evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite sarcinile şi responsabilităţile atribuite postului.

Conform legislaţiei în vigoare standardele de, performanţă reprezintă ansamblul

normelor care reglementează specificul activităţilor şi operaţiunilor unui post.

Ştim că orice tip de muncă se soldează cu un proces menit să satisfacă cerinţele sociale.

De cele mai multe ori acest proces este pus pe seama acţiunii umane, lucru explicabil, în primul

rând, prin poziţia pe care o ocupă resursele umane în cadrul oricărei organizaţii. De aceea orice

intervenţie vizând modificarea într-un sens sau altul al randamentului, ɑ productivităţii muncii,

este condiţionată de evaluarea performanţelor resurselor umane care ar putea fi considerată acea

parte din produs care se datorează direct şi exclusiv ei.

Problema evaluării performanţelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcţie de:

natura activităţii şi caracteristicile produsului.7

Există şi activităţi profesionale în care produsul muncii, deşi cert, este mai puţin vizibil.

Exemplu cert îl prezintă activitatea de conducere, care în esenţă constă în:

analiza datelor referitoare la funcţionarea unor subsisteme;

elaborarea de decizii;

emiterea de dispoziţii;

acţiuni de control.

Existenţa unui „obiect” al muncii deşi certă este mai puţin vizibilă din exterior.

Astfel, că în evaluarea acestor performanţe criteriul cantitativ este insuficient,

necondiţionat şi trebuie dublat de cel calitativ.

Utilizate în mod exclusiv putem spune că nici criteriile cantitative şi nici cele calitative

nu exprimă pe deplin performanţele umane în cadrul unei organizaţii.

Deci, dincolo de aspectele concrete, direct sesizabile prin cantitate, orice produs prezintă

o latură calitativă precum şi o latură netraductibilă în unităţi de măsură, care ar putea fi tradusă

prin: încărcătura afectivă investită. Procesul de evaluare ɑ performanţelor umane nu trebuie

confundat cu cel de analiză ɑ muncii care are drept scop identificarea solicitărilor din partea

7 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001

6

muncii. Evaluarea performanţelor urmăreşte determinarea aportului efectiv al factorului uman

fapt ce presupune, bineînţeles şi o raportare la nivelul solicitărilor.

Ca urmare ɑ evaluării performanţelor se obţine o ierarhizare ɑ factorului uman,

ierarhizare ce permite rezolvarea multor probleme sociale şi economice şi anume:8

perfecţionarea sistemului de retribuire;

îmbunătăţirea organizării muncii;

restructurarea echipelor;

repartizarea sarcinilor;

perfecţionarea modului de normare ɑ timpului de lucru;

îmbunătăţirea sistemului şi criteriilor de promovare ɑ oamenilor;

sporirea gradului de validitate al criteriilor şi metodelor de selecţie şi pregătire ɑ

personalului.

Deşi nu se confundă cu „analiza muncii” evaluarea performanţelor se foloseşte de o parte

din metodele ei ca: studiul documentelor sistemului, observaţii, lista de control, analiza

produselor activităţii, analiza acţiunilor greşite. Ceea ce le deosebeşte este termenul de raportare.

Evaluarea personalului. poate fi definită, ca un ansamblu de judecăţi de valoare, asupra

salariaţilor din structurile Ministerului Finanţelor Publice, consideraţi separaţi, în calitate de

titulari de posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale, ale modului de realizare ɑ

obiectivelor, şi sarcinilor conferite de calitatea de funcţionar public, în exercitarea competenţelor

şi responsabilităţi lor, pentru acordarea acestora de recompense şi sancţiuni şi de conturare ɑ

perspectivelor de promovare.

Din cele afirmate mai sus, rezultă că evaluarea performanţelor profesionale ɑ

personalului are implicaţii multiple asupra funcţionalităţii aparatului fiscal, în vederea atingerii

obiectivelor stabilite prin legislaţia fiscală. Astfel evaluarea asigură un important suport

informaţional atât pentru decizii de stimulare, promovare şi perfecţionare privind personalul

angajat în cadrul sistemului fiscal, cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic privind

promovarea unor politici fiscale, care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea

resurselor umane.

De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil reuşita promovării unor politici fiscale

sau implementarea unor noi sisteme de impozitare.

8 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

7

Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul aparatului din cadrul

sistemului finanţelor publice, aceasta având implicaţii asupra întregului sistem social şi

economic naţional. Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale

ɑ personalului din sistemul finanţelor publice, asupra satisfacţiei lor în muncă, perspectivelor şi

evoluţiei acestora şi, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.9

Datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale, evaluarea personalului din cadrul

sistemului finanţelor publice constituie un proces continuu sistematic şi autoreglator care se

desfăşoară în decursul mai multor etape.

II.2. Principalele obiective care alcătuiesc baza procesului de evaluare

Dintre deciziile manageriale în cadrul organizaţiilor, ca obiective ale evaluării resurselor

umane enumerăm: recompensarea resurselor umane; creşterea motivaţiei resurselor umane;

desfăşurarea corespunzătoare ɑ activităţilor managementului resurselor umane; respectarea

principiului oportunităţilor egale.

Existenta unui program de evaluare ɑ performanţelor are un efect mobilizator care

generează un comportament pozitiv ce poate determina: încurajarea iniţiativei; asumarea

anumitor responsabilităţi; creşterea spiritului de apartenenţă la organizaţie; stimularea efortului

depus pentru obţinerea performantei etc.10

Analiza şi prelucrarea datelor şi informaţiilor privind evaluarea performanţelor resurselor

umane permit fundamentarea unor decizii manageriale pe baze raţionale, logice şi reale în

activităţile de angajare, transferare, retrogradare, concediere, disponibilizare şi promovare ɑ

resurselor umane. La nivelul postului, evaluarea performanţelor permite realizarea concordanţei

dintre performanţele, obiectivele individuale şi obiectivele organizaţiei.

Respectarea principiului oporlunităţilor egale este necesar să fie unul dintre obiectivele

evaluării resurselor umane, deoarece în fundamentarea celor mai multe dintre deciziile

manageriale există anumiţi factori care determină efectuarea unei evaluări necorespunzătoare.

În cadrul obiectivului privind stabilirea şi evaluarea programelor, planurilor şi

9 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 200110 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

8

politicilor în domeniul resurselor umane ne referim la: evaluarea recrutării şi selecţiei; evaluarea

programelor de formare ɑ angajaţilor; integrarea planificării personalului organizaţiei în cadrul

celorlalte activităţi ale managementului resurselor umane.

Aprecierile şi evaluările făcute, referitoare la eforturile anterioare de recrutare, pot servi

drept bază de pornire pentru: previziuni ale timpului şi bugetelor necesare ɑ fi acoperite pentru

viitoarele posturi vacante; identificarea metodelor de recrutare care aduc cei mai buni candidaţi;

evaluarea performanţelor postului etc. Experienţa demonstrează că nici o organizaţie nu poate

aspira la realizarea unor performanţe deosebite fără ɑ dispune de un personal cu pregătire,

motivaţii etc. adecvate scopurilor şi/sau obiectivelor propuse.

Sistemele de evaluare ɑ performantelor diferă în funcţie de scopul pentru care se

realizează, de natura şi mărimea întreprinderii şi de posibilităţile materiale ale evaluatorului.

Fiecare întreprindere poate să-şi elaboreze propriul sistem de evaluare conform cu interesele

proprii şi având în vedere în acelaşi timp obţinerea încrederii salariaţilor în acesta.

Oricare ar fi însă sistemul de evaluare ales sau construit, ei trebuie să aibă la bază patru

criterii: fiabilitate, validitate, exactitate, obiectivjtate şi posibilitate de aplicare.

Fiabilitatea selecţiei - reprezintă gradul în care rezultatele obţinute prin aplicarea

procedurii de selecţie sunt corecte, demne de încredere şi consecvente.

Validitatea - se referă la faptul că orice evaluare trebuie să fie relevantă, neinfluenţată. O

măsurare are validitate dacă măsoară în acelaşi fel toate părţile unui fenomen, dacă evidenţiază

aspectele care sunt cu adevărat importante în determinarea eficientei postului. Aspectele

relevante fiind foarte diverse, în concordanţă cu specificul fiecărui post, este necesar ca înainte

de elaborarea sistemului de evaluare să se efectueze o.analiză temeinică ɑ aspectelor importante

ale performantei.

Exacticitatea sau precizia intervaluată este cel mai potrivit tip de exacticitate pentru

evaluarea performanţei. Ea poate fi înaltă atunci când mai mulţi evaluatori sunt de acord asupra

performantei unui angajat şi joasă atunci când rezultatele evaluărilor sunt diferite.

„Obiectivitatea evaluării este un criteriu extrem de important atât pentru evaluator cât şi

pentru cel evaluat. De el depinde realitatea evaluării şi deci eficienţa concluzii lor şi în acelaşi

timp ataşamentul faţă de rezultatele comunicate.11,,

Criteriul obiectivităţii are două componente: primul se referă la cinstea faţă de angajaţi,

11 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

9

iar cel de-al doilea la subiectivitatea în judecata unei persoane relativ la performanţele altora.

Cinstea presupune aplicarea unui tratament egal tuturor angajaţilor conform prevederilor

Codului muncii, adică neţinând cont de sex, vârstă, religie, origine naţională s.ɑ.

Atunci când un sistem de evaluare cere indivizilor să facă judecăţi subiective despre

performanţele altora, cel de-al doilea component al obiectivităţii devine important. Evaluările pot

fi influenţate fie intenţionat, fie neintenţionat.

În procesul evaluării performanţelor pot apare următoarele categorii de erori:12

erori de indulgenţă - se produc când evaluatorii dau angajaţilor evaluări de

performantă mai ridicate decât merită;

erori de severitate - se produc când evaluatorii evaluează angajaţii în mod sever, sub

nivelul demonstrat al performanţelor lor;

erorile tendinţei centrale - se produc în cazul evaluării unui număr relativ mare de

angajaţi, caz în care distribuţia respectă curba lui Gauss, în care categoria celor slabi

şi ɑ celor excepţionali au ponderi reduse, iar ponderea cea mai mare o au cei

acceptabili şi buni;

eroarea în evantai - se referă la evaluarea unui singur individ sub mai multe aspecte

ale performantelor sale. Această eroare este definită prin corelarea între mai multe

domenii de estimare: calitatea şi cantitatea performanţei, conlucrarea acestora cu

ceilalţi angajaţi, respectarea termenelor de predare ɑ lucrărilor etc.

Evaluarea unui program de formare nu este completă dacă nu se iau în considerare şi

aspectele legate de costul şi utilitatea acestuia.

Evaluarea costurilor programului se poate face fie comparând costurile cu beneficiile

programului, fie comparând costurile sau beneficiile programului de formare cu costurile sau

beneficiile care s-ar fi obţinut dacă nu s-ar fi organizat programul respectiv.

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu

evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală ɑ performanţelor,

evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi.

Obiectivele evaluării performsnţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase

funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului

12 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001

10

resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate În 600 de

organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul nr. 1).13

TABELUL 1. Obiective prioritare ale evaluării performanţelor

Nr. Obiectivul % Nr. Obiectivul %crt. crt.

1. Compensaţiile 85,6 5 Planificarea 2. Feedback-ul Personalului 43,1

performanţei 65,1 6 Reţinere - 3. Pregătirea 64,3 Concediere 30,34. Promovarea 45,3 7 Cercetare 17,2

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane ɑ evidentiat, după opinia

specialistului german Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului

prezentate în tabelul nr. 2.14

TABELUL 2. Pricipalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)

Nr. Obiectivul % Nr. Obiectivul %crt. crt.

1. Integrarea 66 4 Bază de dezvoltare 53personalului

2. Instrument de 62 5 Suport motivaţional 43

conducere 3. Stabilirea 56

recompenselor

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu

importanţă mult mai mică.

Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan

Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:

tehnică de analiză ɑ performanţelor obţinute;

element de sprijin al procesului de planificare managerială;

13 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 199914 Ibidem

11

componentă de bază ɑ sistemului de salarizare.

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că

aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă

obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă

trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă ɑ sistemului de

recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă

promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-

un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială

dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai păstrează cerinţa de

obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea

dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii

adecvate.15

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de

importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru

comportamentul individual şi organizaţional.

De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale

există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă ɑ obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea

gradului de complexitate sau ɑ nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă

deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii

săi.

Potrivit literaturii de specialitate şi ɑ practicii manageriale în domeniu, cele mai

importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:16

desfăşurarea corespunzătoare ɑ unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca, de

exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări

etc; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor

decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea

desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective ɑ acestora; evaluarea performanţelor

permite, de asemenea, realizarea concordanţei performanţelor individuale, cu

obiectivele organizaţionale;

15 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 200116 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

12

recompensarea echitabilă ɑ personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea

performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca

recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi, totodată, intrinsecă,

deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. De

asemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în

determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau ɑ diferitelor tipuri

de recompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate ɑ

membrilor unei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată sau

eliminată, iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;

asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le

încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai

corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor

anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul performanţei

facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual şi organizaţional, cu

atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează

sarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi

posibilităţi de îmbunătăţire ɑ performanţei au, precum şi modul în care organizaţia

priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei.

Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru

încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un roi important în consolidarea şi

îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau ɑ nevoilor de

pregătire.17

Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea

de ɑ evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi realizarea performanţelor.

Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea

superiori lor ierarhici;

identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare ɑ personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare ɑ acestuia. Un sistem

adecvat de evaluare ɑ performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea

personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul

17 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001

13

angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale;

permite, de asemenea, stabilirea capacităţi lor şi aptitudinilor necesare ocupării

diferitelor posturi, precum şi ɑ nivelului minim de performanţă.

Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale

angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite, forme de pregătire. Chiar un angajat

care ɑ obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de

dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;18

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi ɑ obiectivelor carierei

acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor

posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare,

superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind

modalităţile de îmbunătăţire ɑ performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei

sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale

fiecărui angajat În funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal,

oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza

necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea

unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare ɑ performanţelor

oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând,

totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare ɑ

performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui

comportament pozitiv care încurajează iniţiativa; dezvoltă simţul responsabilităţii,

permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru

performanţă;

îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru

observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin

consiliere;

îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi

18 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001

14

subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază ɑ interacţiunii părţilor

menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din

domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare ɑ

performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere

necorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi

orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai

importante activităţi ale managementului resurselor umane.19

Capacitatea evaluatorilor de ɑ evalua obiectiv şi constructiv performanţele subordonaţilor

va avea un impact important nu doar asupra succesului lor ci şi asupra reuşitei implementării

politicilor fiscale ale guvernelor.

Pentru reuşita afirmaţiei de mai sus, evaluarea performanţelor trebuie să aibă în vedere

principalele obiective enunţate mai jos:20

asigurarea concordanţei dintre cerinţele postului, calităţile angajatului şi rezultatele

muncii acestuia la un moment dat;

evaluarea posturilor trebuie să aibă în vedere şi performanţele profesionale cerute de

ordonatorul de credite (conducătorul unităţii fiscale), acestea devenind obligatorii

pentru fiecare ocupant al postului;

evaluarea performanţelor profesionale ale fiecărui angajat să fie făcută în raport cu

cerinţele postului pe care-l ocupă;

stabilirea salariilor de bază se va face între limitele postului evaluat în funcţie de

performanţele individuale, cu încadrarea în fondurile bugetare alocate;

în caz de neîncadrare în cerinţele postului se vor stabili măsuri de retrocedare sau alte

măsuri ce se vor stabili prin regulamente de organizare şi funcţionare ale unităţilor

finanţelor publice;

II.3. Caracteristici şi criterii de evaluare ɑ performanţei

19 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 200120 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

15

Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor de

comensurare şi comparare ɑ rezultatelor obţinute, ɑ comportamentului şi ɑ potenţialului psiho-

socio-profesional cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului.

Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă ɑ managementului

resurselor umane, presupune:21

evaluarea potenţialului psiho-socio-profesional ai resurselor umane;

evaluarea comportamentului resurselor umane;

evaluarea performanţelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele umane

angajate în organizaţie.

Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activităţi se

realizează în cadrul activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare/dezvoltare ɑ carierei resurselor

umane, iar cea de-ɑ treia reflectă, în mod prioritar, performanţele sau rezultatele obţinute,

reflectând îndeosebi calitatea activităţilor anterioare.

Considerând procesul de evaluare ɑ performanţelor ca un ansamblu de proceduri

standardizate, vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al salariaţilor

organizaţiei apreciem că acesta are următoarele caracteristici:22

procedurile, de evaluare, utilizate este recomandabil să fie în concordanţă cu viziunea

organizaţiei privind modul în care aceasta concepe să-şi organizeze şi realizeze

activităţile, să gestioneze resursele umane de care dispune etc;

procedurile de evaluare trebuie să fie standardizate, pentru ɑ se evita efectele negative

determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea

poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise şi/sau

audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de către un compartiment

specializat;

datele şi informaţiile ce urmează ɑ fi utilizate în procesul de evaluare trebuie să fie

fiabile;

sistemul de obţinere ɑ informaţiilor şi de efectuare ɑ evaluării performanţelor trebuie

să fie În concordanţă cu structura organizatorică;

comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul evaluării.

21 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 199922 Ibidem

16

procedurile utilizate trebuie să evite distorsionarea rezultatelor ca urmare ɑ influenţei

relaţiilor inter-personale dintre evaluator si evaluat.

Criteriile de evaluare ɑ performanţei vizează atât rezultatele şi evenimentele obţinute

într-o perioadă trecută, cât şi potenţialul viitor al resurselor umane.

Din această perspectivă, un post trebuie definit în, funcţie de rezultatele aşteptate de la

titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanţă presupune identificarea acelor

caracteristici psiho-socio-profesionale ale titularului care sunt relevante pentru obţinerea

rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor aferente postului.

Printre criteriile de performanţă utilizate în practica managementului resurselor umane

exemplificăm:23

comportamentul şi personalitatea unui individ;

cunoştinţele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuţiilor postului;

vigilenţa de care se poate da dovadă;

disponibilitatea pentru realizarea unei activităţi;

auto-controlul;

interesul pentru resursele alocate;

orientarea spre excelenţă;

preocuparea pentru interesul general al organizaţiei;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spirit de iniţiativă;

spiritul de echipă;

capacitatea de ɑ Învăţa;

spiritul de organizare etc.

Criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru obţinerea unor

rezultate edificatoare, şi anume:24

să, fie formulate simplu, clar şi concis;

numărul, lor să fie limitat, folosirea unui număr foarte mare de criterii putând

23 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 199924 Manolescu, A., Managementul resurse lor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001

17

determina apariţia erorii de nivelare în evaluarea rezultatelor;

să fie cuantificabile;

să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii

comparabile.

Performanţele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de

evaluare ɑ performanţei pot viza rezultatele obţinute de o singură persoana în parte sau de către o

echipă, aşa cum este cazul managerilor de întreprinderi. Pentru aceştia, criteriile de evaluare ɑ

performanţelor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinţă (conf. art.6 din normele

metodologice privind selecţionarea managerilor şi încheierea contractului de management

publicate în M. Of nr.54/2 martie 1994):

rata profitului, profitabilitatea acţiunilor;

potenţialul de creştere/dezvoltare;

perioada de recuperare ɑ creanţelor; rotaţia stocuri lor;

productivitatea muncii etc.

Principalele cerinţe ale evaluării în cadrul sistemului finanţelor publice:

existenţa unei fişe ɑ postului pentru fiecare salariat;

să fie stabilite obiectivele cuantificabile sau verificabile pentru fiecare post;

să existe evidenţă cu pregătirea profesională şi activităţile de perfecţionare ɑ fiecărui

angajat, să existe o agendă de realizare şi alte evidenţe cu care să documenteze

incidente semnificative şi exemple care pot fi utilizate pentru evaluarea judicioasă şi

obiectivă ɑ angajaţilor;

angajaţii să fie atenţionaţi prompt şi sincer în privinţa neîndeplinirii standardelor de

performanţă sau ɑ comportamentului inacceptabil;

evaluarea să aibă în vedere întreaga perioadă de activitate, şi nu numai anumite

segmente care pot fi nesemnificative;

să aibă în vedere resursele pe care le oferă unitatea fiscală pentru ɑ-i ajuta pe angajaţi

să cerceteze şi să depăşească problemele în materie de performanţă;

angajaţii să fie încurajaţi activ, să deţină pregătirea profesională internă şi externă de

care au nevoie pentru ɑ-şi corecta problemele de performanţă şi, ɑ-şi dezvolta

întregul potenţial.

18

Evaluarea performanţelor în sistemul finanţelor publice este necesară deoarece:25

asigură angajaţilor cât şi conducătorilor feedback-ul în legătură cu succesul pregătirii

profesionale anterioare, precum şi cu pregătirea suplimentară necesară;

ajută pe angajaţi să conceapă şi să pună în practică planuri de îmbunătăţire ɑ

performanţei lor actuale;

constituie bază pentru acordarea stimulentelor, ɑ majorărilor salariale, promovarea şi

recunoaşterea oficială ɑ meritelor sau în sens negativ pentru stabilirea unor măsuri

disciplinare;

pentru ɑ identifica nevoile de dezvoltare suplimentară ɑ fiecărui angajat şi mijloacele

prin care se poate realiza aceasta;

ajută pentru ɑ dezvolta şi ɑ întării relaţiile dintre angajaţi şi şefii lor direcţi;

ajută pe angajaţi să înţeleagă clar cât de bine au reuşit să îndeplinească programele şi

obiectivele specifice muncii lor.

CAPITOLUL III

Personalitate si climat organizational

25 Roşca, C., Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999

19

III.1. Definirea conceptului de personalitate

Emil Verza (1990) afirmă că „aproape că nu există lucrare de psihologie care explicit sau

implicit să nu se refere şi la unele aspecte ce ţin de structura personalităţii”26. Cu toate acestea,

conceptul de personalitate este unul din cele mai controversate. Asemeni altor concepte care au

drept referinţă omul şi conceptul de personalitate ridică probleme de definire şi circumscriere

cognitivă. Se consideră că „o definiţie clasică ɑ personalităţii prin gen proxim şi diferenţă

specifică probabil că nici nu este posibilă. Cel puţin la ora actuală nu putem avea pretenţia de aşa

ceva”27.

Majoritatea celor care s-au ocupat de studiul personalităţii umane sunt de acord că

termenul personalitate derivă din cuvântul persoană care, la origine (persona – latina antică),

semnifica masca folosită în teatrul antic. Ulterior, termenul „personalitate” ɑ dobândit şi alte

sensuri având astăzi, în mai toate limbile, un înţeles polisemantic.

Conceptul de „personalitate” desemnează individualitatea umană ca ansamblu unitar,

structurat ierarhic, al trăsăturilor şi manifestărilor psihocomportamentale, persoana umană

considerată în contextul social în care trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea, evaluată după criterii

(standarde) valorice.

G.W. Allport (1936) ɑ colectat împreună cu H.J. Odbert peste 48 de definiţii ale

personalităţii. Allport vorbeşte de două modalităţi principale de definire ɑ personalităţii ca

realitate psihologica, de două tipuri de definiţii:28

a. definiţii de tip „omnibus” sau „sac cu cârpe”, care includ în structura personalităţii

elemente diverse, înnăscute şi dobândite (precum dispoziţii, impulsuri, tendinţe,

dorinţe, instincte, etc.) fără să fie însă evidenţiată şi menţionată, în mod expres,

necesitatea integrării lor într-o structură de ansamblu, unitară şi coerentă;

b. definiţii structural-esenţialiste care încearcă să surprindă anumite elemente sau

factori cu rol esenţial, fundamental în structura şi implicit în definirea şi

caracterizarea personalităţii umane.

26 Verza, E., Elemente de psihopedagogia handicapaţilor, Univ. Bucureşti, 199027 Golu, M., Dinamica personalităţii, Ed. Geneze, Bucuresti, 199328 Allport, W.G., Structura şi dezvoltarea personalităţii, EDB, Bucureşti, 1981

20

Definiţiile date personalităţii aparţinând ambelor tipuri menţionate mai sus sunt definiţii

formulate în termenii de „structură internă” şi ar putea fi calificate drept „esenţialiste”. Astfel de

definiţii întâlnim la mai mulţi autori. Potrivit acestora, personalitatea este:

a. „organizarea mai mult sau mai puţin durabilă ɑ caracterului, temperamentului,

inteligenţei şi fizicului unei persoane”, care „determină adaptarea sa unică la mediu”

(Eysenck, 1953);

b. „agregatul organizat de procese şi stări psihice aparţinând individului” (Linton,

1968);

c. „organizarea dinamică în cadrul individului ɑ acelor sisteme psihofizice care

determină gândirea şi comportamentul său caracteristic” (Allport, 1981);

d. “ceva unic şi relativ stabil în individ, care permite explicarea conduitei lui în anumite

situaţii” (Hubel, 1992).

După Ursula Şchiopu şi Emil Verza (1989), unele din definiţiile personalitaţii se referă la

normalitatea în adaptare, la dominaţia inteligenţei (J. Piaget), altele se centrează pe sensul moral

al conduitelor ori analizează construcţia internă încărcată sau nu de tensiuni (şi ɑ felurilor şi

categoriilor de tensiuni). După aceeaşi autori, o altă categorie de definiţii priveşte caracteristicile

ierarhice de organizare ale conduitelor şi ale trăsăturilor pe care le exprimă şi care se formează în

ontogeneză (introversie – extroversie, stabilitate – instabilitate). În fine, există definiţii ce se

referă la statute şi roluri şi la exprimarea lor echilibrată sau neechilibrată.29

Paul Popescu-Neveanu (1978) considera personalitatea ca reprezentând, în accepţiunea sa

cea mai largă, însăşi fiinţa umană considerată ca sistem bio-psiho-socio-cultural, ce se constituie

fundamental în condiţiile existenţei şi activităţii din primele etape ale dezvoltării individuale în

societate. Acest sistem realizează o adaptare specifică ɑ individului la mediu.30

După profesorul Popescu-Neveanu, personalitatea integrează:31

a. organismul individual,

b. structurile psihice,

c. relaţiile sociale şi mijloacele culturale de care dispune subiectul uman.

Personalitatea este subiectul uman privit în cele trei ipostaze (înfăţişări) ale sale:

a. subiect pragmatic (al acţiunii, al transformării) – homo faber,

29 Schiopu, U., Verza, E., Adolescenţă, personalitate, limbaj, Ed. Albatros, Bucureşti, 198930 Popescu-Neveanu, P., Dicţionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucureşti, 197831 Popescu-Neveanu, P., Dicţionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucureşti, 1978

21

b. subiect epistemic (al cunoaşterii) – homo sapiens,

c. subiect axiologic (purtător şi generator de valori) – homo valens.

Sub aspect psihologic personalitatea se identifică în linii mari cu sistemul psihic uman.

Totuşi, studiul psihologic al personalităţii are în vedere numai programele acestuia, structurile

profunde şi organizarea de ansamblu. În cadrul sistemului psihic uman activitatea

psihocomportamentală implică şi manifestări trecătoare, accidentale şi prea puţin caracteristice

pentru individul respectiv. Când vorbim de personalitate trebuie să avem în vedere doar ce este

constant, invariabil şi caracteristic, ceea ce George Kelly numea „constructe personale”.

Desemnând o realitate complexă, conceptul de personalitate are mai multe accepţiuni. M.

Zlate (1994) identifică trei accepţiuni ale noţiunii de „personalitate”:32

a. accepţiunea antropologică – cea care se referă la natura şi esenţa fiinţei umane.

Potrivit acesteia esenţa umană o constituie ansamblul relaţiilor sociale, reglementate

de anumite norme şi valori, pe care individul le „transferă în interioritatea sa, le

sedimentează şi le solidifică în sine, transformându-le într-un bun propriu”. Calitatea

mediului social în care trăieşte individul determină calitatea personalităţii sale.

b. accepţiunea psihologică – potrivit căreia personalitatea este „un ansamblu de condiţii

interne” cu rol de mediere şi filtrare ɑ solicitărilor externe la care este supus omul în

decursul existenţei sale. Aceste „condiţii interne” se structurează – prin diferenţiere şi

integrare – în mod particular la nivelul fiecărei persoane, cristalizându-se sub forma

unor însuşiri sau trăsături psihice relativ stabile care permit anticiparea ɑ ceea ce va

face un individ într-o situaţie dată.

c. accepţiunea axiologică – care are în vedere omul ca valoare recunoscută, ca fiinţă

care valorifică şi creează valori, capabilă de autorealizare.

Încercând să identifice elementele componente care alcătuiesc şi generează sistemul

organizat numit personalitate, J. Szczepanski (1972) constată că acestea au origini diferite, sunt

de natură diferită şi anume:

1. elemente biogene reprezentate de înzestrarea biologică transmisă ereditar;

2. elemente psihogene care ţin de memorie, voinţă, inteligenţă, imaginaţie,

temperament, caracter, etc.;

3. elemente sociogene referitoare la:

32 Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, Bucureşti, 1994

22

a. idealul cultural al personalităţii , impus de către societate în procesul

socializării şi educării;

b. rolurile sociale îndeplinite care constau în efectuarea unor activităţi diverse;

c. eul subiectiv sau imaginea (şi evaluarea) de sine ɑ persoanei constituită sub

influenţa altor oameni cu care interacţionează persoana în cauză;

d. eul reflectat, „descifrat” din imaginile altora despre o anumită persoană (ceea

ce aceasta din urmă îşi imaginează că alţii cred despre ea).

Ursula Şchiopu şi Emil Verza (1989) consideră conceptul de personalitate ca fiind

integrativ şi descriptibil prin atribute şi statute. Identitatea, rezultat al identificărilor şi

apartenenţelor are o continuitate – o istorie în care memoria conservă achiziţiile semnificative,

iar afectivitatea, ca un fel de „musculatură” ɑ personalităţii, reacţionează seismic la situaţii şi

conjuncturi raportându-le la acceptorii săi morali, culturali, etc. Când vorbim despre

personalitatea cuiva, ɑ unui individ, trebuie să luăm în considerare ansamblul caracteristicilor

sale, începând cu cele morfologice, constituţionale, continuând cu cele psihice şi psihosociale şi

terminând cu cele sociale.33

Concluzionând, putem spune ca personalitatea este „realitatea complexă şi dinamică ɑ

fiecăruia dintre noi”34, ansamblul organizat al proceselor, stărilor şi funcţiilor psihice ale

individului, care determină modul său propriu de ɑ gândi, simţi şi acţiona, adică modul său de ɑ

fi.

III.2. Definirea conceptului de implicare emoţională în muncă

Calea sigură spre succes este utilizarea impecabilă ɑ celei mai importante resurse: oamenii.

Reuşita unei organizaţii/companii nu depinde neapărat de capacitatea managerilor de ɑ înţelege

economia, politicile de marketing sau dezvoltarea organizaţională. În mod destul de simplu, el

depinde de cât e de strânsă relaţia fiecărui angajat cu respectiva organizaţie, de cât e de strânsă

relaţia fiecărui angajat cu clienţii.

33 Schiopu, U., Verza, E., Adolescenţă, personalitate, limbaj, Ed. Albatros, Bucureşti, 198934 Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, Bucureşti, 1994

23

La nivelul angajatului, implicarea în muncă se poate defini ca fiind gradul în care o

persoană se identifică în mod activ cu munca pe care o prestează, măsura în care aceasta este

preocupată de rezultatele muncii sale şi este loială locului de muncă. Implicarea angajaţilor cere

ca aceştia să se simtă responsabili pentru deciziile luate, să aibă un rol în executarea deciziilor,

precum şi să dorească recunoaşterea meritelor în creşterea productivităţii organizaţiei. Pentru ca

responsabilitatea lor să existe în cadrul locului de muncă, aceştia trebuie consideraţi investiţii şi

nu un cost implicat în afacere.

Implicarea emoţională presupune o legătură afectivă pozitivă cu organizaţia şi un simţ

ridicat al valorii de sine. Ea se concretizează într-o atitudine sau un comportament generat de:35

- puternica încredere şi deplina acceptare ɑ scopurilor şi valorilor organizaţiei;

- dorinţa de ɑ face eforturi considerabile pentru organizaţie;

- puternica dorinţă de ɑ aparţine organizaţiei.

Unele organizaţii moderne dezvoltă programe speciale pentru ɑ câştiga implicarea afectivă ɑ

angajaţilor. Există însă şi un revers surprins atât de teoreticieni, cât şi de manageri: aceşti

angajaţi devin mult mai „atenţi” la rezultatele firmei şi mai reactivi la deciziile superiorilor, dacă

ele nu corespund modului lor de ɑ privi lucrurile şi nu sunt interpretate la nivel subiectiv ca fiind

„corecte”. Implicarea emoţională trebuie privită doar în strânsă legătură cu ceea ce înţeleg

angajaţii ca fiind corect şi incorect. Astfel, implicarea emoţională în muncă apare doar dacă

politicile şi procedurile organizaţiei sunt interpretate ca fiind „corecte”, dar pe de altă parte, în

momentul în care aceştia percep unele proceduri ca fiind incorecte vor fi primii care se vor

demotiva şi vor părăsi organizaţia, surprinzând pe toată lumea. Observaţiile empirice arată că

„încărcătura de afectivitate pozitivă” are aceeaşi amploare, dar de semn contrar, dacă persoana

care şi-ɑ identificat obiectivele proprii cu cele ale organizaţiei se va simţi înşelată în aşteptări în

momentul părăsirii organizaţiei.

III.3. Factori care influenţează implicarea în muncă

Implicarea emoţională în muncă este influenţată, în principal, de următorii factori:36

Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în organizaţie

şi aceasta din mai multe motive:

35 Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, 200436 Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, 2004

24

- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă; de

aceea individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizaţie.

- pe de altă parte, implicarea este un proces care se realizează în timp, iar persoanele cu o

vechime mai mare în organizaţie au avut timp să-şi consolideze „legăturile” cu aceasta.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei şi al

vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în care tinerii

licenţiaţi sunt puternic implicaţi în muncă la încputul carierei, având în vedere interesul lor de ɑ

câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa va deveni un „capital” pe piaţa

muncii.

Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât

indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Astfel, trebuie

avute în vedere următoarele aspecte:

- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai mari de ɑ

găsi un alt loc de muncă.

- de asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt determină aşteptări tot mai dificil de

satisfăcut de către o organizaţie.

● Sexul. Unele studii arată faptul că femeile se implică emoţional în muncă mai mult decât

bărbaţii, în timp ce alte studii relevă că femeile sunt mai puţin implicate datorită unor rigori

exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

● Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-realizare,

precum şi etica în muncă pot fi consideraţi factori importanţi ai implicării în muncă.

● Factori legaţi de locul de muncă propriu-zis (climatul organizaţional) şi caracteristicile

postului. Acest factor va fi analizat pe larg în cadrul prezentei lucrări.

III.4. Modalităţi de măsurare/determinare ɑ gradului de implicare emoţională în muncă –

chestionarul Q 12

Oamenii de afaceri americani au cheltuit milioane de dolari măsurând şi gestionând

implicarea emoţională ɑ clienţilor şi ɑ angajaţilor sau aspectele legate de satisfacţia lor, prin

utilizarea unor metode tactice şi reactive. Chiar şi atunci când organizaţiile au o abordare

25

holistică şi proactivă, aceasta este limitată la nivel local: managerii şi echipele capătă datele şi

instrumentele de coaching (formare, antrenare) de care au nevoie pentru ɑ putea conduce

îmbunătăţirea grupului de lucru, dar nu primesc asistenţă pentru ɑ depăşi barierele instituţionale.

Când se întâmplă acest lucru, organizaţiile care măsoară implicarea emoţională remarcă o

“aplatizare” ɑ scorurilor angajaţilor. Grupurile de lucru pot îmbunătăţi implicarea emoţională ɑ

angajaţilor la nivelul organizaţiei. Una dintre cele mai eficiente tactici este cea de conducere ɑ

sesiunilor “Impact” de planificare, deoarece echipele maximizeazăcâştigul derivet din rezolvarea

acestui tip de problemă. De cele mai multe ori, barierele împiedică echipele să ajungă la nivelul

optim de implicare şi productivitate, întrucât ele rămân adânc înrădăcinate.

Pentru ɑ putea conduce îmbunătăţirea susţinută ɑ implicării angajaţilor şi ɑ clienţilor - şi

în ultimă instanţă ɑ creşterii susţinute - companiile au nevoie de o cale de ɑ identifica şi localiza

sistematic barierele existente în cadrul lor.

Pentru ɑ ajuta companiile să depăşească aceste provocări, dr. George Gallup ɑ realizat un

studiu de identificare ɑ barierelor legate de implicarea angajaţilor şi ɑ clienţilor în organizaţii din

domeniile auto, servicii financiare, utilităţi publice, IT, producţie, asigurări şi instituţii

guvernamentale.

Proiectul s-ɑ desfăşurat în mai multe state: Australia, India, Mexic, Polonia, Tailanda,

Marea Britanie şi SUA. şi ɑ inclus o examinare profundă ɑ politicilor, practicilor şi procedurilor

curente din organizaţii, precum şi o inventariere ɑ demersurilor curente, interviuri sau focus-

grupuri cu top managerii, middle managerii, supervizorii, angajaţii din "prima linie" şi personalul

administrativ. În acest context, au fost descoperite în jur de 200 de bariere în implicarea

emoţională ɑ angajaţilor şi ɑ clienţilor.

Totodată Gallup vorbeşte despre indicele care marchează gradul de implicare

emoţională ɑ angajaţilor, indice măsurat cu ajutorul chestionarului Q 12.

Pentru ɑ ajunge la cele 12 întrebări ale chestionarului, Gallup ɑ intervievat circa un milion de

angajaţi şi în jur de 80 de mii de manageri. „Când am iniţiat această analiză nu am ştiut că o să

ne oprim la aceste 12 puncte. Dar după ce am trecut mii de întrebări prin prisma noastra, acestea

s-au dovedit ɑ fi cele mai eficiente. Dacă poţi crea un loc de muncă în care angajaţii să răspundă

pozitiv la aceste întrebări, atunci ai creat un loc de muncă excepţional” (Buckingham, Coffman,

2005).

26

Un lucru surprinzător pentru acest chestionar-minune este că printre cele 12 întrebări nu

există şi întrebări referitoare la retribuţie, beneficii, management superior sau structură

organizaţională. Reprezentanţii companiei Gallup spun că iniţial au existat şi asemenea întrebări

dar ele au dispărut pe parcursul analizei, chiar dacă sunt chestiuni foarte importante. Specialiştii

Gallup le-au exclus doar pentru că nivelul salariului este la fel de important pentru toţi angajaţii,

buni, slabi sau mediocri. Ei au lăsat în chestionarul Q12 doar întrebările care îi diferenţiază pe

angajaţii valoroşi de ceilalţi. “Dacă plăteşti cu 20% sub media pieţei s-ar putea să atragi cu greu

angajaţii. Dar aducând salariile şi beneficiile la nivelul pieţei nu vei ajunge totuşi prea departe”,

precizează autorii menţionaţi mai sus.

Gallup România ɑ aplicat chestionarul Q12 mai multor companii româneşti, una dintre

acestea fiind Transelectrica, companie care are mai mult de 2000 de angajaţi. Rezultatele au fost

dintre cele mai eficiente cu atât mai mult cu cât valorile care rezultă după aplicarea

chestionarului sunt însoţite de programe de educare ɑ managerilor. “În urma aplicării Q12 pentru

angajaţii Transelectrica am descoperit că unele unităţi au scoruri mai mici şi unele mai mari. În

unităţile în care rezultatele chestionarelor Gallup au fost mari, deci acolo unde angajaţii s-au

dovedit mulţumiti de locul lor de muncă şi rezultatele financiare au fost mai bune” (Matei

Bălăiţă, partener asociat al Gallup România). Asta înseamnă că pentru ɑ creşte profitul unor

unităţi trebuiau îmbunătăţite condiţiile de muncă pentru angajaţi.

De altfel, cele mai importante aspecte ale unei companii sunt productivitatea, profitul,

menţinerea personalului şi satisfacţia clienţilor. Specialiştii spun că activele şi pasivele deţinute

de o companie reprezintă doar 60% din valoarea ei reală de piaţă. Restul este valoarea oamenilor,

ɑ angajaţilor companiei. 

Un sondaj Gallup arată că majoritatea organizaţiilor şi companiilor se luptă cu

neimplicarea angajaţilor în activitătile pe care aceştia le prestează. În urma intervievării ɑ peste

700.000 de salariaţi, ɑ reieşit faptul că circa 70% din aceştia sunt neimplicaţi în munca pe care o

prestează (31% din respondenţi sunt implicaţi emoţional, 52% nu sunt implicaţi, iar 17% sunt

activ neimplicaţi).

Cercetările Gallup au evidenţiat costuri considerabile generate de neimplicarea

emoţională angajaţilor, lucru de care managerii nu ţin cont. Studiile arată că angajaţii implicaţi

emoţional sunt mult mai productivi, profitabili, siguri, stau mai mult în organizaţie decât

angajaţii cu nivel redus de implicare emoţională şi creează relaţii stabile cu clienţii. Atunci când

27

angajaţii folosesc talentele lor naturale se generează imediat şi constant plusvaloare. Ei

construiesc o nouă valoare, reuşesc să stabilească legături emoţionale între ei şi clienţi.. Conform

cercetărilor Gallup, clienţii implicaţi 100% emoţional au un aport crescut în realizarea ţintelor de

profitabilitate, ɑ cifrelor de afaceri şi în dezvoltarea relaţiilor cu partenerii şi clienţii.

III.5. Strategii de stimulare ɑ implicării emoţionale în muncă

Pentru canalizarea eforturilor în direcţia implicării emoţionale ɑ angajaţilor, companiile

au nevoie de monitorizarea tuturor salariaţilor, prin măsurarea rezultatelor performanţelor lor. De

aceea este necesar ca fiecare angajat să înţeleagă ce indicatori vor fi utilizaţi pentru ɑ fi evaluat

succesul (James K. Harter, cercetător-şef Gallup Organization, în domeniul practicilor de

management la locul de muncă). Această afirmaţie pare evidentă, dar realitatea este alta.

Cercetările Gallup relevă faptul că mai mult de 58% dintre angajaţi nu au fost în totalitate de

acord cu afirmaţia: "Ştiu ce se aşteaptă de la mine la locul meu de muncă". În concluzie, este

necesar ca indicatorii de măsurare pentru fiecare post să fie aliniaţi perfect cu strategia generală ɑ

organizaţiei. Prin urmare, angajaţii trebuie învăţaţi să-şi identifice, utilizeze şi să-şi dezvolte

punctele forte, să facă diferenţa între talente, aptitudini şi cunoştinţe, să identifice cele mai bune

şi cele mai slabe talente ale lor, să înveţe un limbaj unitar pentru ɑ descrie talentele oricărei

persoane, să înţeleagă abordarea performanţei pe baza punctelor forte.

Sondajele Gallup au arătat că, în medie, doar 20% dintre angajaţi au răspuns că sunt de

acord în totalitate cu afirmaţia: "La locul meu de muncă am posibilitatea să fac zi de zi ceea ce

ştiu să fac cel mai bine". Prin alinierea tuturor sistemelor de apreciere şi recompensă ɑ

performanţelor în jurul identificării, utilizării şi dezvoltării punctelor forte ale angajaţilor ,

companiile pot pregăti performeri de înaltă clasă. Din nefericire, mulţi manageri uită că angajaţii

lor deţin talente unice şi că această caracteristică trebuie canalizată pentru ɑ crea profesionişti de

înaltă clasă la fiecare loc de muncă.

Un alt lucru important pe care ar trebui să îl întreprindă managerii este să facă fiecare

angajat să se simtă bine în pielea lui.  “Acolo unde implicarea emoţională ɑ angajaţilor faţă de

28

companie ɑ fost mai mică şi profiturile au fost mai mici. Într-o ecuaţie economică orice

fluctuaţie, inclusiv gradul de mulţumire al oamenilor, afectează rezultatele financiare. Mult din

valoarea unei companii o reprezintă nu atât clădirile, calculatoarele sau utilajele, ci felul în care

angajaţii relaţionează cu clienţii” (Matei Bălăiţă, partener asociat al Gallup România).

Îmbunătăţiri substanţiale în ceea ce priveşte implicarea emoţională ɑ angajaţilor şi ɑ clienţilor

pot fi aduse de către angajaţi talentaţi, bine conduşi de supervizori şi lideri capabili. Angajaţii

trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei, să aibă un supervizor căruia să-i pese de ei, să investească

în dezvoltarea lor. Prin munca lor, angajaţii trebuie să fie implicaţi în conjuncturi în care opinia

lor să conteze, să fie chiar parte ɑ rezolvării unei situaţii anume. Să nu fie puşi mereu în situaţia

de ɑ face ceea ce le spune altcineva. Când angajaţii sunt implicaţi, ei experimentează emoţii

pozitive şi, atunci, acceptă cu uşurinţă să îşi asume răspunderea deciziei respective.

Determinarea implicării angajaţilor în procesul de luare ɑ deciziilor şi în îmbunătăţirea

continuă ɑ propriilor activităţi şi performanţe este un aspect strategic al managementului, şi

poate include metode precum: un sistem de preluare şi implementare ɑ sugestiilor, dezbateri pe

tema îmbunătăţirii continue, discutii periodice cu supervisorii.

Unul dintre cele mai cunoscute concepte în domeniu, modelul Tannenbaum & Schmidt

(1958), revizuit de R.N. Kanungo (1996), sintetizează patru stiluri de luare ɑ deciziilor şi de

implicare ɑ angajaţilor în acest proces :

▪ Anunţare: managerul ia decizia şi apoi anunţă angajaţii. El furnizează indicii complete pentru

implementarea deciziei.

▪ Vânzare: managerul ia decizia şi apoi încearcă să obţină angajamentul staff-ului "vânzând"

aspectele pozitive ale deciziei.

▪ Consultare: managerul invită angajaţii să furnizeze sugestii privind decizia ce trebuie luată,

menţinându-şi în acelaşi timp autoritatea de ɑ lua hotărârea finală.

▪ Participare: managerul invită angajaţii să ia decizia împreună cu el. Acesta consideră vocea

angajaţilor egală cu ɑ lui.

Studiile arată că managerii care doresc să determine o implicare ridicată în rândul

angajaţilor, să genereze satisfacţie faţă de muncă şi solidaritate faţă de organizaţie, ar trebui să

încerce să implementeze un stil de luare ɑ deciziilor bazat pe ultimele două elemente ale

modelului (consultare şi participare).

29

Ideea este să se găsească soluţii pentru ca oamenii să fie implicaţi cât mai mult posibil în

toate aspectele deciziilor şi planificării activităţilor, întrucât acest tip de implicare (dinspre

angajator spre angajat) creşte dedicarea angajaţilor, îi reţine pe cei mai buni în cadrul

organizaţiei şi creează un mediu profesional în care oamenii aleg să fie motivaţi şi implicaţi în

ceea ce fac.

Totodată este necesară conectarea angajatului la ceva pozitiv legat de munca lui şi care

să-i dea încredere în puterea şi importanţa lui în contextul organizaţiei respective, asigurarea că

înţelege ce se doreşte de la el, că ştie la ce foloseşte activitatea respectivă şi că ştie cum afectează

prestaţia lui performanţa întregii organizaţii.

III.6. Importanţa implicării emoţionale în muncă

Implicarea emoţională în muncă are consecinţe directe, pe de o parte asupra performanţei

în muncă – cu cât implicarea este mai mare, cu atât şi randamentul muncii este mai ridicat

(implicaţii pe termen scurt), iar pe de altă parte asupra carierei – o persoană implicată în mod

constant în ceea ce face are şanse mari de ɑ realiza o carieră de succes în domeniul de activitate

pe care şi l-ɑ ales (implicaţii pe termen lung).

Dacă o organizaţie reuşeşte să câştige implicarea afectivă ɑ unui angajat, atunci acesta

“va vibra” emoţional la succesele şi insuccesele acesteia, obiectivele organizaţiei devin oarecum

obiectuvele sale, iar persoana va fi implicată maximal în depunerea tuturor eforturilor pentru

sprijinirea organizaţiei.37

În sectorul serviciilor, şi mai ales în cazul celor în care factorul uman şi nu cel tehnic este

preponderent, gradul de implicare emoţională ɑ salariaţilor este cel care dă calitatea acestora şi

implicit succesul afacerii. “Implicarea emoţională e cu atât mai importantă, cu cât gradul de

standardizare al industriei este mai mic. Într-o industrie cu grad de standardizare minim, cum e

industria media, implicarea emoţională face, la propriu, diferenţa” (Cristina Simion, director

Edipress AS România).

Trebuie menţionat că implicarea angajaţilor în muncă nu este un scop în sine, şi niciun

instrument , cum din păcate se încearcă ɑ se proceda în multe organizaţii. Mai degrabă, este o

37 Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, 2004

30

filozofie de management şi leadership despre cum ar putea angajaţii să se implice şi să contribuie

în cel mai conştient mod la obţinerea succesului propriei organizaţii.

III.7. Implicatii manageriale ale personalitatii

Rolul pe care îl joacă personaltatea umană în activităţile cu caracter managerial este

aşadar covârşitor, chiar determinant. „Spiritul ofensiv al managerului, capacitatea acestuia de ɑ

prelua riscul şi răspunderea faţă de acţiuni ce depind de factori mai puţin cerţi pentru alţii,

intuiţia sa faţă de strategiile viitoare, siguranţa de sine şi calmul în relaţiile cu partenerii,

autoritatea pe care trebuie să o exercite ca manager”38– iată doar câteva exemple de astfel de

determinări.

Specialiştii europeni în domeniu au identificat opt tipologii de manager, tipologii ce se

regăsesc în combinaţiile particulare ale emotivităţii, reactivităţii şi reţinerii primare/ secundare ɑ

excitaţiei nervoase:39

1. Managerul nervos – prezintă o mobilitate şi viteză de gândire crescute, o mare reactivitate,

plictisindu-se repede, reţinând impresiile imediate, căutând cu aviditate informaţii pe care nu le

analizează însă suficient, adesea singuratic şi nerăbdător, oferind rapid soluţii şi răspunsuri, adept

al schimbării; eficinet în adoptarea mai multor meseri, reprezintă totuşi un element tensionant

pentru grup (echipă);.

2. Managerul sentimental – de o mare sensibilitate, este mai degrabă introspectiv, reacţionând

cu precădere la impresiile imediate, atras de artă, destul de stabil psiho-emoţional, sociabil, deşi

timid şi uneori melancolic; căutând adevărul şi fiind mai puţin ofensiv, nu rezistă pe termen lung

la solicitările dure ale managementului concurenţial.

3. Managerul coleric – optimist, deşi adesea emotiv, susceptibil, uneori violent, căutând

atingerea imediată ɑ rezultatelor precum şi fixarea de noi obiective, angajându-se în activităţi cu

risc crescut, imprudent şi superficial; fiind idealist, se entuziasmează uşor, dovedindu-şi eficienţa

în momente care nu presupun o activitate permanentă şi rutinieră ɑ echipei.

4. Managerul pasionat – nerăbdător, dominator şi independent, nu ţine seama de propriile

interese, fiind mai puţin pragmatic, deşi foarte bun cunoscător al domeniului în care activează;

38 Prodan, A., Managementul de succes , Editura POLIROM, Iaşi, 199939 Ibidem

31

nu are viziune de ansamblu, fiind eficient în activităţi cu scop limitat sau în departamente cu

obiective precise.

5. Managerul sangvin – prezintă o mare capacitate de adaptare, stabil psiho-emoţional, fire

analitică şi calmă, nu se angajază în acţiuni riscante; preocupat mai ales de rezultatul final, caută

să îşi înţeleagă subalternii, fiind mai degrabă potrivit pentru managementul mediu sau de linie.

6. Managerul flegmatic – foarte hotărât, posedă un nivel redus de creativitate, distant, foarte

calm, manifestând mai puţină încredere în cei din jur, greu influenţabil, dovedindu-şi eficienţa în

poziţii ce presupun un grad ridicat de periculozitate.

7. Managerul amorf – calm, mai degrabă indiferent, adesea neglijent, foarte puţin ofensiv, stabil

psiho-emoţional, lent în reacţii, fiind bonom, tolerant, ideal în situaţii critice unde poate da

dovadă de reactii oportune.

8. Managerul apatic – inactiv, cu o lentoare crescută, singuratic, caută liniştea şi calmul, cu o

capacitate diminuată de efort, renunţă repede, nesesizând situaţiile favorabile; este ineficient ca

manager, fiind mai degrabă potrivit pentru activităţi simple, segmentare care nu presupun efort,

imaginaţie sau risc.

Iată deci suficiente motive pentru care diagnosticarea adecvată ɑ tipului de personalitate

se dovedeşte esenţială atunci când se află în discuţie responsabilitatea şi eficienţa managerială.

Nu oricine este înzestrat pentru această funcţie, cu atât mai mult pentru orice nivel managerial.

Tocmai de aceea este necesară identificarea şi utilizarea unui instrument sau ɑ unui set de

instrumente valide, care să detecteze: (ɑ) trăsăturile comune specifice unei poziţii de conducere

(profil general al managerului); (b) atributele native necesare diferitelor niveluri de management

(profile ale managerului de top, mediu sau de linie); (c) persoanele optime desemnate să ocupe

această funcţie (selecţia propriu-zisă); (d) persoanele cele mai nimerite pentru ascensiunea

profesională sau pentru dezvoltarea şi extinderea competenţelor personale şi profesionale

(selecţia pentru promovare/formare).

  În literatură există mai multe clasificări ale tipurilor de personalitate. Dacă luăm în

consideraţie tipul de temperament deosebim:

Tipul de personalitate colerică se caracterizează prin manifestări inegale, atitudini

extremiste, trecând cu uşurinţă de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon.

Având o rezistenţă inconstantă în activităţile de muncă datorită consumului energetic

neeconomic, colericul acţionează cu toată energia de care dispune la un moment dat fără să-şi

32

dozeze eforturile în funcţie de mărimea dificultăţilor sau ɑ obstacolelor. 

Din această cauză curba randamentului la coleric are numeroase neregularităţi prin intersectarea

cu curba oboselii. Neliniştiţi, agitaţi, plini de elan, acţionează sub impulsul momentului fiind

oamenii marilor iniţiative şi având o mare capacitate de mobilizare proprie şi ɑ altor persoane.

Datorită însă ɑ oboselii sau ɑ plictiselii survenite prin scăderea caracterului de noutate, al

acţiunilor întreprinse, colericul abandonezaă activitatea înainte de ɑ o finaliza. 

Din acest motiv este necesar să fie însoţit de persoane echilibrate care să preia şi să ducă la bun

sfârşit lucrul început. 

Surprinzător prin tot ceea ce face, colericul dovedeşte în ciuda caracteristicilor sale

temperamentale multă răbdare chiar şi atunci când activitatea îi captează interesul mai mult timp

(cazul cercetării ştiinţifice). Inconstant şi impulsiv, împărţind oamenii în buni şi răi, prieteni şi

duşmani, om al extremelor şi nu al nuanţelor, colericul este un factor de stres pentru cei din jur,

creând stări tensionale în colectivul de muncă.

Tipul de personalitate sangvinică are o mare rezistenţă în activitatea de muncă în sensul

nu al unei robusteţi fizice deosebite, ci al rezistenţei faţă de fenomenul de oboseală. Reacţiile

persoanelor aparţinând acestui temperament sunt rapide şi adecvate stimulilor, semnalelor venite

din mediu sau de la echipamentul tehnic, având o bună adaptabilitate şi stăpânire de sine.

 Sangvinicul acţionează prompt pentru găsirea de soluţii, pentru depăşirea dificultăţilor şi

învingerea obstacolelor, dar măsurile luate de el în acest sens au adesea un caracter de moment,

nu sunt de durată şi profunzime.

 În relaţiile interpersonale se remarcă ca o persoană agreabilă, deschisă sufleteşte, cu

valenţe pentru integrarea în grup şi închegarea de prietenii. Robust psihic, suportă mai uşor decât

alte temperamente dificultăţile muncii şi ale vieţii. Cu persoanele aparţinând acestui

temperament se poate discuta în mod deschis, direct, ei având tăria de ɑ privi adevărul în faţă.

Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reuşeşte cu eforturi mai

mici şi de aceea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestând chiar o anumită

superficialiate în muncă şi în raporturile interumane.

Tipul de personalitate flegmatică are şi el o mare rezistenţă în activităţi, însă întregul

său comportament este dominat de inerţie. Aceasta face ca atât startul cât şi sfârşitul activităţii să

aibe o latenţă foarte mare. Reacţiile lui sunt lente însă adecvate. Înclinat spre meditaţie, spirit

analitic şi înzestrat cu multă răbdare, flegmaticului i se pot încredinţa lucrări de anvergură, care

33

se pot realiza în tempoul propriu şi nu presat de termene scurte. Cântăreşte mult până să adopte o

decizie, dar odată decis trece hotărât la acţiune şi este perseverent până la încăpăţânare în

îndeplinirea ei. Refuză compromisurile luptându-se pentru propriile idei. Adaptabil mai greu la

situaţii noi preferă lucrurile cunoscute, este reticent faţă de inovaţii, fiind cunoscut ca o persoană

cu manifestări conservatoare. În cazul raporturilor interpersonale, este reţinut şi reticent, şi din

acest motiv se integrează mai greu în colectivitate. Are prieteni puţini, aleşi după îndelungate

reflexii, faţă de care manifestă devotament.

Sunt lenţi, calmi, meticuloşi. Nu ocolesc detaliile şi nu abandonează activitatea până nu

ajung la rezultat, deşi pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp decât sangvinicii şi colericii.

Schimbă greu activitatea, sunt ataşaţi de ceea ce fac şi sunt disciplinaţi. Se adaptează greu la

situaţii noi. De regulă au sentimente foarte durabile şi stabile.

Tipul de personalitate melancolică este puţin rezistent din punct de vedere nervos.

Persoanele aparţinând acestui tip obosesc uşor şi sunt susceptibile la stări depresive în condiţii de

suprasolicitare, sau stări conflictuale. 

Este un excelent muncitor pentru activităţile de rutină, desfăşurate în condiţii cunoscute şi

obişnuite, care nu necesită decizii prompte şi reacţii rapide, ei putând desfăşura activităţi de mare

fineţe, dar fără presiune exterioară. Înzestrat cu multă răbdare, melancolicul are înclinaţie spre

analiză, precizie şi minuţiozitate. Fire anxioasă, întră în panică în faţa unor situaţii noi faţă de

care reacţiile lui sunt lente, nu întotdeauna adecvate şi uneori chiar paradoxale. Timid în relaţiile

interpersonale, subapreciindu-şi posibilităţile se integrează cu dificultate în grup, ataşându-se mai

degrabă de persoane şi nu de colectivitate. El trebuie încurajat chiar prin supraestimarea

calităţilor sale pentru ɑ putea face faţă muncii şi problemelor care apar.

  C.G.Jung (1997) luând drept criteriu relaţionarea la mediu clasifică tipurile de

personalitate în:

  1. Tipul de personalitate extrovertită care se caracterizează prin expansivitate, sociabilitate,

tendinţe spre relaţionare şi contact, comunicativitate, etc. Persoanele aparţinând acestui tip de

personalitate

lucrează bine în grup şi îşi asumă cu uşurinţă responsabilităţi sociale. Preferă mişcarea, au un

control redus al sentimentelor, sunt optimişti, veseli şi au un simţ practic deosebit.

  2. Tipul de personalitate introvertită: persoanele care fac parte din această categorie sunt

34

introspectivi, liniştiţi, rezervaţi, distanţi. Au o lume interioară foarte bogată. Ei evită riscurile şi

responsabilităţile sociale. Serioşi, exigenţi, îşi controlează bine sentimentele şi atitudinile.

   În funcţie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri de comportament

profesional:

  1. Ambiţiosul: are un dezvoltat spirit de competiţie, lucrează într-un ritm alert, având un

randament mare în muncă, îşi asumă responsabilităţi, poziţia în sistemul (organizaţia) din care

face parte este importantă pentru el, manifestând tendinţe de ascensiune socială

  2. Conformistul: are o personalitate care aderă la normele grupului, evită să-şi exprime ideile,

fiind de acord cu ceilalţi, este loial şefului, îl preocupă beneficiile companiei şi caută căi de

reducere ɑ costurilor, nu declanşează conflicte, manifestă dorinţa de ɑ fi în asentimentul

celorlalţi.

  3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de muncă, având nevoie de un mediu

securizant şi de un salariu fix, evită în mod sistematic situaţiile de competiţie, nu este preocupat

de ascensiunea socială.

4. Profesionistul: caută o profesie corespunzătoare aptitudinilor sale profesionale şi nivelului de

cunoştinţe de care dispune, în care meritele să-i fie recunoscute şi în care să existe condiţii pentru

schimb de experienţă; vrea să fie în contact cu noile descoperiri; este creativ, preferă probleme

abstracte, teoretice; apreciază un şef competent cel puţin egal, dacă nu superior; dispune de o

motivaţie cognitivă.

5. Omul companiei:  vrea să lucreze într-o organizaţie cunoscută, cu clădiri şi utilităţi moderne,

fără program fix, unde activitatea să aibă un status ridicat; confortul, condiţiile de lucru foarte

bune sunt aspecte vizate atunci când caută un loc de muncă (birou elegant, grup recunoscut,

securitate, climat geografic plăcut).

6. Tigrul orientat spre sarcină: preferă un ritm alert, dinamic chiar situaţiile tensionate; este

potrivit pentru activităţile care cer luarea deciziilor într-un timp scurt, asumarea

responsabilităţilor; obţine satisfacţii reale prin munca sa.

7. Analistul: îi place să lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizează problemele în

profunzime, căutând soluţia optimă; face totul cu pasiune, preferând problemele interesante; în

echipă este omul căruia i se cere frecvent ajutorul.

35

8. Tehnicianul: este priceput în ceea ce face; execută operaţiile în ordine, preferă să lucreze în

probleme de natură aplicativă, să utilizeze îndemânările tehnice decât să descopere lucruri noi;

doreşte o poziţie într-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise.

9. Omul de echipă: îşi pune cel mai bine în valoare aptitudinile când lucrează în grup, în situaţii

de rezolvare ɑ unor probleme; elaborează planuri, are o bună viziune de ansamblu; este bine

organizat, găseşte soluţii de ieşire din situaţii dificile; este autonom; caută o profesie care să-i dea

libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); preferă o muncă în care să nu

fie nevoit să adere la politica companiei; preferă situaţiile necompetitive, unde salariul şi

promovările vin automat.

10. Business man-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, preferă să lucreze

într-o organizaţie eficientă din punct de vedere administrativ; preferă poziţia de lider sau de

membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; îşi exprimă ideile chiar dacă există

divergenţe de opinie; îi place să dezvolte idei şi tehnici noi.

36