CUPRINS

1)INTRODUCERE22)DEFINIREA DOMENIULUI DE APLICARE CRM43)COMPONENTELE CRM53.1 TEHNOLOGIA53.2 OAMENII53.3 PROCESELE DE AFACERI54)EXPLORAREA EECUL IMPLEMENTRII CRM65)FACTORI DE SUCCES CRM76)METODOLOGIA06.1 LEGTURA NTRE FACTORII DE SUCCES I COMPONENTELE CRM16. 2 CADRUL PROPUS37)CONCLUZII5Bibliografie6

ARHITECTURA GENERAL A UNUI SISTEM INTEGRAT CRM

AbstractCRM ofer un potenial promitor privind modalitatea de a avea avantaje competitive n faa concurenei n cretere, cu toate aceste procentul eecului de implementare este nc relativ ridicat, ceea ce duce la creterea preocuprilor pentru organizaii. Multe studii au abordat problema privind rata de eec CRM din perspective diferite, cum ar fi strategia de dezvoltare i factorii de succes ai implementrii. Scopul acestui eseu este de a acumula ct mai multe cunotine despre realizarea rezultatelor promitoare privind implementarea CRM. Pentru a atinge acest scop, se va propune un cadru conceptual pentru implementarea cu succes a CRM bazat pe intregrarea fazelor de implementare, componentele i factorii de succes CRM.

1) INTRODUCEREAtenia sporita asupra construirii unor relaii benefice cu clienii, nu este o abordare nou n mediul de afaceri. Creterea concurenei i scderea loialitii clienilor au conturat necesitatea implementrii unor noi instrumente care s ajute companiile s ctige laialitatea clienilor prin furnizarea de produse i servicii personalizate. Dezvoltarea rapid a sistemelor de aplicaii informatice care permit interaciunea afacerii cu clienii i boom-ul tehnologic au furnizat organizaiilor posibiliti multiple pentru a face fa volumului mare de cunotine dobndite de ctre clieni precum i posibilitatea de a schimba natura cererii de produse i servicii. n timp ce majoritatea firmelor se strduiesc s pun n aplicare un sistem CRM, altele se confrunt cu dezamgirea procentului de eec semnificativ a proiectelor CRM implementate. Cercetrile realizate de Gartner Group susin c aproximativ 50% din toate proiectele CRM nu au reuit s ndeplineasc ateptrile (Coltman, 2006). Ca un rspuns la aceast problem, muli cercettori au dezvoltat o varietate de cadre pentru implemetarea CRM. Importana acestor cadre este generat de lipsa cadrelor strategice CRM, ceea ce duce la rezultate dezamgitoare ale implementrii CRM (Grabner- Kraeuter i Moedritscher 2002). Prin urmare, cadrele CRM ar putea fi considerate un ghid pentru consolidarea potenialului de punere n aplicare cu succes a proiectelor CRM. Managementul relaiilor cu clientii (CRM), a atras atenia practicienilor i cercettorilor. Tot mai multe companii pun accent pe adoptarea strategiilor centrate pe client, programe, instrumente i tehnologii pentru gestionarea eficient i eficace a relaiilor cu clienii. Acestea au aprut odat cu nevoia de a cunoate clientul n profunzime, cu scopul de a construi relaii de cooperare i parteneriat cu acetia. Apariia noilor canale i tehnologii modific n mod semnificativ modul n care companiile interacioneaz cu clienii lor, ceea ce d uce la dezvoltarea gradului de cooperarea ntre marketing, vnzri i clieni.Pentru practicieni, CRM reprezint un mod de abordare de ctre ntreprindere cu scopul de a acumula ct mai multe cunotine cu privire la comportamentul i preferinele clienilor, afacere n continu dezvoltare cu compania.Oamenii de tiin de marketing studiaz natura i domeniul de aplicare a CRM i sunt n curs de dezvoltare a conceptului n ceea ce privete valoarea i procesul relaiei de cooperare i colaborare ntre cumprtori i vnztori. Muli oameni de tiin cu interese n mai multe ramuri ale marketingului, cum ar fi serviciile de marketing, business-to-business, publicitate, sunt implicai n mod activ n studierea i explorarea conceptului de relaii cu clienii. Ei sunt interesai de strategiile i procesele de clasificare a clienilor, de fiecare relaie cu clienii individuali, de gestionarea principalilor clieni i procesele de dezvoltare a afacerii cu clienii, de programele de loialitate, precum i de diversele forme de parteneriat cu clienii.( Parvatiyar & Sheth ,2000).Avnd n vedere importana dezvoltrii CRM, n aceast lucrare se va prezenta un cadru care combin trei dimensiuni importante ale CRM. Se va incepe cu definirea CRM, apoi vor fi analizate obstacolele majore ntlnite n procesul de implemetare CRM. Urmtorul pas este acela de a organiza studiile privind factorii de succes CRM pentru a identifica factorii de succes comuni cu privire la punerea n aplicare a unui proiect CRM. Vor fi definite i componentele CRM. Prin urmare, cadrul va fi dezvoltat pe baza integrrii dimensiunilor anterioare i pe baza cadrelor existente.Oamenii de tiin din alte discipline academice, n special cei din domeniul sistemelor de informaii sunt interesai de explorarea noilor metodologii i tehnici care s creeze un sistem de informare eficient pentru a gestiona relaiile cu clienii. Multe instrumente i tehnologii software susin diverse aspecte ale CRM recent introduce pentru aplicaia comercial. Majoritatea acestor instrumente promit individualizarea i personalizarea relaiilor cu clienii prin furnizarea de informaii vitale la fiecare punct de interfa cu clientul. Tehnici cum ar fi filtrarea de colaborare, reguli bazate pe sisteme expert, inteligena artificial i baze de date relaionale sunt din ce n ce mai aplicate pentru a dezvolta ntreprinderea.

2) DEFINIREA DOMENIULUI DE APLICARE CRMDefinirea CRM este necesar pentru nelegerea clar a ceea ce nseamn CRM ntr-o organizaie, mai ales atunci cnd lipsa unei nelegeri clare este considerat ca o barier pentru a implementa cu succes CRM (Nguyen, 2007). Acest aspect are o importan semnificativ atunci cnd se analizeaz o gam larg de definiii CRM n care CRM este neles n mod diferit de fiecare persoan n parte. Dei exist un punctul de vedere comun pentru a defini CRM, sunt efectuate diferite abordri pentru a defini CRM, plecnd de la definiii nguste (tehnice) pn la definiii largi ( Payne i Frow, 2006 ) .Cu toate acestea, abordrile diferite privind definirea CRM ar putea fi un rezultat al apariiei unui nou conceptului n dou domenii de studiu, Marketing i Tehnologia Informaiei (Da Silva i Rahimi, 2007). Din punct de vedere tehnologic, CRM este definit ca o metodologie care are la baz tehnologia informaional, cum ar fi bazele de date i internetul care s stimuleze eficacitatea relaiei cu clienii. Pe de alt parte, definirea larg a CRM se concentreaz pe orientarea strategic. De exemplu, Gray i Byun (2001) au definit CRM, din punct de vedere strategic ca un proces de afaceri care este format din urmtoarele componente: clieni, relaie, management.Pentru domeniul de aplicare al acestei cercetri, definiia CRM ar trebui s acopere aspectele majore ale CRM i ar trebui s se concentreze pe obiectivele sale cum ar fi capacitatea CRM pentru a -i atinge obiectivele depinde foarte mult de definiia clar .Pe baza Payne (2004), Payne i Frow ( 2005) i Shang i Lin (2005), definiia CRM este: o abordare strategic, care integreaz procesele, oamenii i tehnologia cu scopul de a mbunti valoarea prilor interesate, asigurnd profitabilitatea pe termen lung n relaia cu clienii. Prin urmare, factorii de succes pentru CRM se afl n domeniul de aplicare privind gestionarea, integrarea i controlul componentelor CRM.

3) COMPONENTELE CRMDei cercettorii au dezvoltat diferite forme de a defini CRM, aceste definiii sunt strns legate. Exist o acceptare general n rndul cercettorilor de clasificarea componentelor CRM. CRM este format din trei componente majore: tehnologie, oameni i cultur organizaional (Ali i Alshawi, 2003). Contribuia fiecrei componente variaz n funcie de nivelul depunere n aplicare a CRM.

3.1 TEHNOLOGIATehnologia se refer la capacitatea de a permite unei companii s colecteze, s organizeze, s salveze, i s foloseasc datele despre clientului su. Tehnologia este un catalizator pentru sistemele CRM pentru a-i atinge obiectivele de colectare ,clasificare , precum i salvarea datelor valoroase cu privire la clieni. Tehnologia de integrare permite organizaiilor s dezvolte o relaie mai bun cu clienii prin furnizarea unei viziune mai largi a comportamentului clientului (Thompson, 2006). Astfel, organizaiile sunt obligate s integreze IT-ul pentru a mbunti capacitatea de a nelege comportamentul clientului, pentru a dezvolta modele predictive, pentru a construi comunicaii eficiente cu clienii lor i pentru a rspunde clienilor n timp real cu informaii exacte ( Chen i Popovici, 2003).

3.2 OAMENIIAngajaii i clienii sunt factorul - cheie pentru proiectele de succes CRM. CRM este construit n jurul clienilor pentru a gestiona relaii benefice prin dobndirea de informaii cu privire la diferite aspecte ale clienilor. Obiectivul principal al CRM este de a transforma informaiile obinute de la clieni n produse i servicii personalizate care rspund nevoilor n schimbare ale clienilor, cu scopul de a ctiga loialitatea lor. Cu toate acestea, angajamentul complet al personalului i al conducerii organizaiei este esenial pentru o implementare eficient a CRM i pentru a satisface nevoile clienilor.

3.3 PROCESELE DE AFACERICRM este o strategie de afaceri care are la baza o filosofie bazat pe relaia de marketing (Chen i Popovici, 2003). Succesul CRM necesit o schimbare a proceselor de afaceri fa de client abordarea central. Aadar, toate procesele de afaceri care implic att o interaciune direct ct i indirect cu clienii ar trebui s fie analizate i evaluate ( Mendoza, 2007). Dei CRM are un impact la nivelul ntregii organizaii, procesul care are interaciune direct cu clienii ar trebui s fie tratat ca o prioritate. n opinia lui Mendoza, principalele procese de business care ar trebui s fie abordate n implementarea CRM sunt: marketing, vnzri i servicii.

4) EXPLORAREA EECULUI IMPLEMENTRII CRM Provocarea de a afla cauzele eecului implementrii CRM a motivat muli cercettori i practicieni s abordeze literatura de specialitate privind cauzele i eecul CRM (Wisktron, 2004; Rigby, 2002). Diferite motive provoca eecul CRM i mpiedic ndeplinirea obiectivelor. n timp ce unele dintre aceste motive sunt inevitabile, multe pot fi evitate (Payne, 2004). n general, insuficiena CRM este cauzat de complexitatea problemelor tehnice i organizatorice, care sunt strns legate de implementarea CRM (Goodhue, 2002). Studiile privind cauzele de eec CRM au furnizat o gam larg de cauze posibile, ceea ce duce la identificarea unor soluii pentru aceast problem care mpiedic un numr mare de implementari s-i realizeze obiectivele.n opinia lui Nguyen (2007), lipsa factorilor, cum ar fi susinerea de ctre un management de top, alinierea intern a proceselor, care leag proiectul CRM de strategiile de la nivel superior al organizaiei, se concentreaz pe ROI (Return on Investment), atingerea succesului la nceputul proiectului. Chalmeta (2006) a identificat urmtorii factori ca poteniale cauze privind eecul implementrii CRM: 1. Abordarea CRM ca o tehnologie pur; 2. Lipsa sprijinului managerial;3. Lipsa culturii n care clientul este poziionat central; 4. Lipsa procesul de pregtire; 5. Date de calitate slab; 6. Lipsa de gestionare a schimbrii; 7. Lipsa misiunii i a strategiei; 8. Lipsa de implicare a utilizatorului final n proiectarea soluiilor CRM. Alte dovezi n sprijinul factorilor anteriori identificai se gsete n lucrarea lui Kale (2004), n care autorul a stabilit apte motive pentru eecul CRM:1. Abordarea CRM ca o tehnologie;2. Lipsa culturii n care clientul este poziionat central; 3. Aprecierea insuficient a clientului; 4. Suport inadecvat de top management, 5. Subestimarea importanei privind managementul schimbrii;6. Lipsa proceselor de reproiectare ale afacerii;7. Subestimarea dificulti legate de exploatarea i integrarea datelor.Exist i studii care s-au concentrat asupra mai multor factori generali ca posibile cauze pentru eecul CRM. De exemplu, ntr -un studiu care a implicat 700 companii , Forsyth (2001) a identificat urmtoarele cauze ale eecului CRM: schimbarea organizaional (29%), politica companiei (22 %), lipsa nelegerii CRM (20%), i competene slabe CRM (6%).n plus, lipsa strategiilor de implementare CRM a fost menionat ca motiv principal de ctre Rigby (2002). Cercettorul a subliniat patru pericole pentru implementarea CRM: punerea n aplicarea a CRM nainte de a avea o strategie centrat pe client, rularea CRM nainte de a schimba organizaia pentru a i se potrivi, ideea c mai mult tehnologie CRM nu este ceva ru, i ideea a urmri clientul n schimbul celia de a-l atrage. Cu toate acestea, ali factori, cum ar fi lipsa de accent asupra factorului uman (angajat i clienii) au fost principala problem din spatele eecului de implementare CRM (Plakoyiannakiet, 2008; McCalla, 2003; BHLING, 2006; Regele i Burgess, 2007). Concepiile gresite, cum ar fi, presupunerea c CRM este egal cu achiziia de clieni i satisfacerea clienilor este acelai lucru cu fidelizarea acestora sau concentrarea doar asupra clienilor profitabili ar putea contribui, n mod semnificativ, la creterea eecului de implementare CRM (Verhoef i Langerak, 2002).

5) FACTORI DE SUCCES CRMFactorii de succes au primit o atenie sporit n literatura de CRM. Multe publicaii ale cercettorilo i practicienilor au abordat acest domeniu privind factorii de succes (Pan, 2007). n Tabelul (5.1) i (5.2) este prezentat rezumatul studiilor anterioare privind factorii de succes CRM.

0

5

Tabelul 5.1- Factorii de succes CRM

King and Burgess (2007)Chalmeta (2005)Da Silva i Rahimi (2007)Pan(2007)Alt i Puschmann (2007)Saloman (2005)Mendoza (2006)

Suportul managerului de topContientizare n stilul de managementFilozofia CRMDirecia de evoluieDirecia de evoluieAngajamentul managerului de topAngajamentul managerului senior

Comunicarea strategiei CRMDefinirea misiunii i a obiectivelorMisiunea proiectuluiPerioada de timpPerioada de timpSchimbarea culturii oragnizaionaleCrearea mai multor echipe

Cunotinte de managementCrearea de comiteteAngajamentul managerului de topReorganizareReproiectarea organizaieiDate importante privind clieniiDefinirea obiectivelor

Dorina de a distribui dateNumirea coordonatelor oficialePlanul i programul proiectuluiMinimizarea personalizriiSistemul de arhitecturDefinirea clar a CRMIntegrarea inter-departamental

Dorina de a schimba proceseDezvoltarea i aprobarea planului de proiectConsultarea clientuluiTimpul i bugetulSchimbarea managementuluiResurse suficienteComunicarea strategie CRM personalului

Disponibilitate tehnologicMonitorizarea i controlulConectivitateImplicarea clientuluiSuportul managerului de topnelegerea comportamentului clientuluiAngajamentul personalului

Orientarea pe clientPrevenirea rezistenei la schimbarePersonal abilLipsa conflictelor culturaleSuport IT extinsAdministrarea informaiilor

Capacitatea de a schimba procesulPersonal motivatSarcini tehniceUtilizarea sistemelor CRMServiciu clieni

Integrarea sistemuluiMsurarea gradului de participare/ axat pe rezultateClieni acceptaiMsurareVnzri automatizate

Monitorizare i feed-backImplicarea managerialMarketing automatizat

ComunicareSuport pentru managementul operaional

Rezolvarea problemelorAdministrarea relaiei cu clienii

Configurarea software-ulIntegrarea sistemelor de informaii

Tabelul 5.2 Factorii de succes CRMMankoff (2001)Eid (2007)Wilson (2002)Goodhue (2002)Groteau i Li (2003)Siebel (2004)Chen i Chen (2004)Roh (2005)

Stabilirea obiectivelor de afaceri msurabileSuportul managerului de topObinerea de sponsorizriSuportul managerului de topSuportul managerului de topComunicarea clar a strategieLeadership i marketing internMarketing intern

Alinierea afacerii i operaiunile ITCultura organizaionalAsigur orientarea asupra marketing-uluiViziuneaPromtitudinea tehnologicIntegrarea back-officeAfaceri ITInformaii de calitate de la clieni

Susinerea din partea directoruluiDezvoltarea clar a strategiilor CRMDefinirea procedurilor care prezint incertitudineDorina de a schimba proceseCapacitate KMSoftware-ul personalizatSistem integratSistem suport

Funcionalitatea obiectivelor de conducereMisiunea/ scopul clarGradul de contientizare a potenialului ITDorina de a furniza dateKMEficien

Minimizarea particularitilorAnaliza comparativIdentificarea nevoii de afacere convergenteSchimbarea culturalSatisfacia clienilor

Utilizatori instruii, consultani cu experienAcceptarea angajailorOrganizarea n funcie de clientProfitabilitate

Implicare activ a utilizatorilor finali n proiectarea soluieiSelectarea unui software CRMSchimbare cultural

Investiii n formarea utiliozatorilor finaliIntegrarea cu alte sistemeImplic utilizatorii nsistemul de proiectare

Utilizeaz pee tape programul de lansareTrainingAdministrarea infrastructurii IT

Monitorizare i msurarePunerea n aplicare a unui sistem CRM realistCea mai bun practic a efectului de levier

ntreprindere performanta pentru valorile CRMStrategie rapid

PersonalizarePrototipul proceselor noi

Orientarea spre clientAdministrare pentru obinerea de beneficii

Extragerea de dateDesign flexibil

Tabelul 5.3 SELECTAREA FACTORILOR DE SUCCES CRMFactorii de succesProcentaj

1. Angajamentul managementului de top80%

2. Strategia CRM47%

3. Gestionarea datelor40%

4. Schimbarea culturii47%

5. Procesul de schimbare27%

6. Sistemele IT67%

7. Personalul motivat i instruit40%

8. Implicarea clientului27%

9. Monitorizarea, msurarea, controlul i feedback-ul33%

10. Integrarea inter-departamental33%

6) METODOLOGIACu scopul de a dezvolta cadrul de implementare CRM, s-a efectuat o examinare aprofundat a literaturii de specialitate privind CRM i, n special, asupra factorilor de succes i eec CRM n marketing i tehnologia informaiei. n cele ce urmeaz, va fi prezentat legtura dintre factorii de succes i componentele CRM.Metodologia de studiu. Ca metodologie de studiu a fost selectat un de studiu de caz, din urmtorul motiv: aceast metodologie ajut la studierea problemei n mediul su real. n plus, structura studiului de caz se bazeaz pe un singur studiu de caz ncorporat cu ajutorul a dou companii de telecomunicaii din Arabia Saudit. Pentru a asigura calitatea de gestionare a studiului de caz i colectarea informaiilor necesare, protocolul studiului de caz va fi dezvoltat combinnd urmtoarele seciuni: Scopul studiului, obiectivele studiului, problemele care vor fi abordate, studiu de caz propriu-zis, sursa de informare, categorii de ntrebri, surs potenial de informaii. Informaiile vor fi colectate prin interviuri, observaii, documentaii i documente din arhiv. Opt persoane vor fi intervievate, patru de la fiecare companie.Selecia intervievailor se bazeaz pe implicarea lor n procesul de implementare CRM n calitate de: membru al managementului de top, membru al comitetului CRM, director de marketin i manager IT de la fiecare dintre cele dou companii. Interviurile sunt semi- structurate i ntrebrile sunt mprite n patru categorii: A. ntrebri cu privire la procesul de implementare CRM; B. ntrebri bazate pe componentele CRM; C. ntrebri cu privire la factorii de succes CRM; D. ntrebri cu privire la msurtorile CRM.

6.1 LEGTURA NTRE FACTORII DE SUCCES I COMPONENTELE CRMPrincipalele componente ale CRM, identificate anterior, sunt: oamenii, tehnologia i procesele. Factorii de succes sunt legai de componentele identificate cu scopul de a se stabili dac fiecare factor de succes este legat cu adevrat de CRM. Prin aceast asociere, se propune, de asemenea, s se ofere o cale clar pentru managerii de la diferite niveluri pentru adoptarea i meninerea acestor factori n raza lor de existen i domeniul lor de responsabilitate, deoarece exist nici o dovad printre studiile de factori de succes referitoare la operaionalizare i de gestionare a acestora factori ( Esteves i Pastor, 2001). Cu toate acestea, ea are scopul de a ajuta managerii s controleze astfel de factori cu o viziune clar. Tabelul 6.1 prezint legtura dintre factorii de succes CRM i componentele majore ale CRM.Factorii de succes CRM sunt legai de componentele sale, direct sau indirect ( Mendoza, 2007). Fiecare factor ar trebui s fie definit pentru a identifica natura factorului n ceea ce privete relaia sa cu componente CRM, avnd n vedere c mai mult de un component ar putea domina un factor. Angajamentul managementului de topAcest factor se axeaz pe dorina conducerii de nivel superior de a furniza suficiente resurse pentru procesul de implementare. Strategia CRMAcest factor se axeaz pe definirea clar a strategiei CRM i alinierea sa la strategia general a organizaiei. Gestionarea datelorAcest factor se concentreaz pe achiziionarea i analiza cantitatea i calitativ a informaiillor cu privire la clieni pentru a ajuta la satisfacerea nevoilor clienilor . Schimbarea culturalCapacitatea organizaiei de a se transforma ntr-una orientat spre client i de a privi CRM ca o filozofie la nivelul ntregii organizaii. Procesul de schimbareAcest factor se concentreaz pe dezvoltarea schimbrilor necesare n structura organizaiei i procesele conexe pentru a asigura compatibilitatea CRM. Sistemele informaticeAcest factor se concentreaz pe disponibilitatea i managementul resurselor tehnologice, inclusiv a datelor privind managementul depozitului, capabilitile ERP, facilitile de internet, precum i selectarea i configurarea software-ului . Personal abil, motivat i instruitAcest factor se concentreaz pe disponibilitatea personalului cu experien, calificat i cu capacitatea de a furniza programe de formare . mplicarea clientului / consultareAcest factor se axeaz pe consultare, interaciune i comunicare cu clientul, prin interaciunea sporit ntre organizaie i clieni. Monitorizare, control, msurare i feedbackAcest factor se concentreaz pe crearea i punerea n aplicare a msurtorile de implementare CRM i impactul CRM asupra performanei organizaiei, precum i dezvoltarea canalelor adecvate pentru a obine feedback-ul necesar mbuntirii procesului de nvare pentru implementarea CRM. Integrarea inter- departamentalAcest factor se axeaz pe integrarea diferitelor departamente i zone ale organizaiei pentru a satisface obiectivele generale ale CRM i obiectivele principale companiei, precum i obiectivele acestor departamente.Tabelul 6.1 - Legtura ntre factorii de succes i componentele CRMFactorii de succesOameniTehnologieProcese

Angajamentul managementului de topx

Strategia CRMxx

Gestiunea datelorxx

Schimbarea culturalxx

Procesul de schimbarex

Sistemele informaticex

Personal abil, motivat i instruitx

mplicarea clientului/consultarexxX

Monitorizare, control, msurare i feedbackX

Integrarea inter- departamentalxX

6. 2 CADRUL PROPUSAcest studiu propune un cadru conceptual care are ca scop punerea n aplicare a CRM bazat pe intuiie, studiile anterioare i pe experien. Cadru integreaz trei etape principale: faza de implementare CRM, componentele majore CRM i factorii de succes CRM. Cadrul ncepe cu o faz de pre-implementare n care organizaia trebuie s ctige sprijinul managementului de top pentru implementarea CRM nainte de a ncepe procesul propriu-zis de implementare. Angajamentului managementului de top fiind obinut, procesul poate trece la etapa de evaluarea privind nivelul de pregtire al organizaiei concretizat n resurse umane, tehnologie, i capabiliti organizaionale (de proces) pentru a pune n aplicare CRM. Prin urmare, ar trebui ca strategiile CRM s fie dezvoltate, aliniate i comunicate personalului. Sgeile (din Figura 1) reflect fluxul procesului de punere n aplicare. Prin urmare, strategia CRM ar trebui s fie pus n aciune prin punerea n aplicare a proiectului CRM concentrndu-se pe factorii de succes din cadrul fiecrei componente CRM. Punerea n aplicare a fiecrui proiect ar trebui s fie msurat prin intermediul factorilor de succes pentru a asigura implementarea cu succes a proiectului CRM. Pasul final al cadrului se concentreaz pe msurarea impactului implementrii CRM asupra performanelor departamentului financiar i celui de marketing pentru a asigura realizarea obiectivelor strategiei CRM i pentru a evalua efectul factorilor externi posibili. Sgeile ascendente reflect procesul de feedback i de nvare a procesului de implementare care se bazeaz pe msurarea implementrii factorilor de succes CRM i msurarea performanei proiectului CRM dup ce este pus n aplicare la propriu. Organizaia ar putea folosi feedback-ul pentru a reproiecta i re-evalua procesul de punere n aplicare.

Figura 1 - Cadrul propus

Implementarea CRMEvaluare performan generalMARKETINGFINANEEvaluarea (msurarea) factorilor de succesTehnologieProceseOameni StrategiaPromptitudinea n evaluareAngajamentul managementului de top

7) CONCLUZIIManagementul relaiilor cu clienii se extinde n multe domenii ale marketing-ului dar i n ceea ce privesc deciziile strategice. Apariia sa, relativ recent, este facilitat de convergena dintre o serie de alte paradigme de marketing i de iniiativele corporaiilor care s-au dezvoltat n jurul temei de cooperare i colaborare de uniti organizaionale i toi factorii implicai, inclusiv clienii. CRM se refer la un fenomen conceptual larg privind activitatea unei firme, iar n cazul n care fenomenul de cooperare i colaborare cu clienii devine paradigm dominant a practicii de marketing i cercetare, CRM are potenialul de a aprea ca perspectiv predominant de marketing. Din punct de vedere al punerii n aplicare la nivel corporativ, CRM ar trebui s nu fie neles greit i s semnifice pur i simplu implementarea unui proiect software. Construirea de relaii cu clienii este o afacere fundamental a fiecrei ntreprinderi, prin urmare este nevoie de o strategie global i de proces pentru a avea succes. Din punct de vedere academic, o ntrebare important este aceea dac CRM va deveni o disciplin foarte respectat, de sine stttoare, distinct n marketing. Dup prerea mea, CRM are cu siguran potenial, i mi doresc s fie aa, deoarece piaa va avea beneficii enorme pe urma sa. n final, cadrul de implementare s-a dovedit a fi fezabil i a oferit o indicaii utile pentru implementarea cu succes a proiectelor CRM. Ali factori, cum ar impactul cultural cu privire la implementarea CRM, n special cele legate de componente umane CRM, au un efect semnificativ asupra procesului de implementare. Astfel de factori implic mai multe investigaii n special n rile n curs de dezvoltare.

Bibliografie

1) Adrian Payne and Pennie Frow. 2004. The role of multichannel integration in customer relationship management. Industrial Marketing Management, 33: 527-5382) Adrian Payne and Pennie Frow.2005. A Strategic Framework for Customer RelationshipManagement. Journal of Marketing, 69: 167-1763) Adrian Payne and Pennie Frow. 2006. Customer Relationship Management: from Strategy toImplementation. Journal of Marketing Management, 22: 135-1684) Darrel K. Rigby, Frederick F. Reichheld, and Phil Schefter. 2002. Avoid the Four Perils ofCRM. Harvard Business Review, February, 20025) Ed Peelen, Kees van Montfort, Rob Beltman, and Arnoud Klerkx. 2006. A Study into the Foundation of CRM success. NRG Working Paper no. 06-09.6) Goodhue, D.L., B.H. Wixom, and H.J. Watson. 2002. Realizing business benefits through CRM: Hitting the right target in the right way. MIS Quarterly Executive 1(2): 79-94.7) Hugh Wilson, Elizabeth Daniel, and Malcolm McDonald. 2002. Factors for Success in Customer Relationship Management (CRM) Systems. Journal of Marketing Management, 18:193-2198) Injazz J. Chen and Karen Popovich. 2003. Understanding customer relationship management (CRM) People, process and technology. Business Process Management Journal, 9(5): 672-6889) James E. Richard, Peter C. Thirkell, and Sid L. Huff. 2007 The strategic value of CRM: a technology adoption perspective. Journal of Strategic Marketing, 15: 421-43910) Luis E. Mendoza, Alejandro Marius, Maria Perez, Anna C. Griman. 2007. "Critical success factors for a customer strategy". Information Software Technology, 49: 913-94511) Matthias Meyer. 2005. Multidisciplinarity of CRM Integration and its Implications. Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences 2005.12) Paul Gray and Jongbok Byun. Customer Relationship Management. Centre for Research on Information Technology and Organisations, University of California, Version 3-6.

13) Peter C. Verhoef and Fred Langerak. 2002. Eleven misconceptions about customer relationship management. Business Strategy Review, 13(4): 70-76.14) Rachel McCalla, Jean-Nol Ezingeard and Kevin Money. 2003. A Behavioural Approach to CRM Systems Evaluation. Electronic Journal of Information Systems Evaluation Volume, 6(2):145-154.15) Ricardo Chalmeta. 2006. Methodology for customer relationship management. The Journal of Systems and Software, 79: 1015-102416) Riyad Eid. 2007. Towards a Successful CRM Implementation in Banks: An Integrated Model.The Service Industries Journal, 27: 1021-103917) Sonja Grabner-Kraeuter, Gernot Moedritscher, Martin Waiguny, and Werner Mussnigb. 2007.Performance Monitoring of CRM Initiatives. Proceedings of the 40th Hawaii International Conference on System Sciences 2007.18) Steve Mankoff. 2001. Ten Critical Success Factors for CRM: Lessons Learned from Successful Implementations. Siebel System, White Paper, 2001.19) Sudhir H. Kale. 2004. CRM failure and the seven deadly sins. Marketing Management, 13(5): 42-46.20) Thompson S.H Teo , Paul Devadoss , Shan L. Pan. 2006. "Towards a holistic perspective ofcustomer relationship management (CRM) implementation: A case study of the Housing and Development Board, Singapore". Decision Support systems, 42: 1613-1627.21) ThuUyenH H. Nguyen, Joseph S. Sherif, and Michael Newby. 2007. Strategies for successful CRM implementation. Information Management & Computer Society, 15: 102-115.