cosmina noaghea_rezumat_ leadership si angajament organizational pe timp de criza_final (1)

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

Leadership i angajament organizaional pe timp de criz

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

Coordonator tiinific:

Prof. Univ. Dr. Mitrofan Nicolae Doctorand:

Noaghea Ioana Cosmina

Bucureti

2013


2

Cuprins

rezumat tez

0 Rezumat / Abstract............................................................................................. 7

1 Introducere......................................................................................................... 7 21

2. Modele i teorii n studiul leadership-ului, angajamentului organizaional

i al situaiilor de criz ......................................................................................

8

23

2.1. Criteriile de clasificare a teoriilor leadership-ului..................................... 8 23

2.2. Sursa i mecanismele leadership-ului........................................................ 8 23

2.3. Clasificarea teoriilor leadership-ului....................................................... 8 26

2.3.1. Teoriile personologice................................................................. 8 28

2.3.2. Teoriile comportamentaliste........................................................ 9 29

2.3.3. Teoriile contingenei.................................................................... 9 30

2.3.4. Teoriile schimbului social.......................................................... 10 32

2.3.5. Noile perspective n studiul leadership-ului................................ 11 33

2.3.6. Teoria leadership-ului transformaional i carismatic.................. 12 35

2.3.7. Teoriile contemporane................................................................. 13 37

2.3.8. Teoriile emergente....................................................................... 14 38

2.3.9. Teoria leadership-ului coparticipativ........................................... 16 42

2.3.10. Teoria leadership-ului strategic.................................................. 16 46

2.4. Modele i teorii n studiul angajamentului organizaional......................... 17 49

2.4.1. Perspectiva istoric..................................................................... 17 50

2.4.2. Definiii i modele conceptuale ale angajamentului

organizaional.............................................................................

19

52

2.4.2.1. Definiii i modele clare ale angajamentului

organizaional..............................................................

19

52

2.4.2.2. Definiii i modele care pun accentul pe

antecedentele angajamentului organizaional..............

20

53

2.4.2.3. Definiii i modele care accentueaz rezultatele

angajamentului organizaional.....................................

20

54

2.4.3. Teorii ale angajamentului organizaional..................................... 20 55

2.4.3.1. Teoria schimbului/investiiei....................................... 20 56


3

2.4.3.2. Teoria atitudinal....................................................... 21 56

2.4.3.3. Teoria cognitiv........................................................... 21 57

2.4.3.4. Teoriile integrative...................................................... 21 58

2.4.4. Angajamentul organizaional n relaie cu potenialul

motivaional al postului i cultura organizaional......................

61

2.5. Situaiile de criz: abordri i tendine...................................................... 22 63

2.5.1. Definiie....................................................................................... 22 63

2.5.2. Etapele situaiilor de criz........................................................... 22 66

2.5.3. Managementul situaiilor de criz i caracteristicile liderilor ..... 22 68

2.6. Relaia dintre leadership i performanele subordonailor, caracteristicile

subordonailor i ale organizaiei..............................................................

23

72

2.6.1. Leadership n media i performanele profesionale ale

subordonailor ...........................................................................................

72

2.6.2. Leadership n media i caracteristicile subordonailor..................... 73

2.6.3. Leadership i potenialul motivaional al postului............................ 77

2.6.4. Leadership i caracteristicile organizaiei........................................ 79

2.7. Relaia dintre leadership i angajament organizaional n condiii de

criz...........................................................................................................

24

80

3. Metode i tendine n cercetarea leadership-ului, angajamentului

organizaional i al situaiilor de criz..........................................................

29

86

3.1. Particulariti ale sistemelor, metodelor i instrumentelor de evaluare n

psihologia organizaional i studiul leadership-ului.................................

86

3.1.1. Particulariti ale sistemelor n psihologia organizaional i n

studiul leadership-ului..................................................................

86

3.1.2. Particulariti ale metodologiei cercetrii n organizaii i n

studiul leadership-ului..................................................................

87

3.1.2.1. Formularea problemei................................................. 89

3.1.2.2. Construirea planului cercetrii.................................... 91

3.1.2.3. Metode fundamentale de cercetare folosit n studiul

leadership-ului.............................................................

92

3.1.2.4. Concluziile cercetrii.................................................. 98


4

3.2. Tendine n msurarea leadership-ului........................................................ 29 98

3.2.1. Leadership i personalitate........................................................... 29 98

3.2.2. Leadership i comportamente...................................................... 29 100

3.2.3. Leadership transformaional i tranzacional i personalitate...... 30 100

3.2.4. Msurarea leadership-ului transformaional n contextul unor

schimbri organizaionale............................................................

30

102

3.2.5. Msurarea leadership-ului autentic............................................. 31 104

3.2.6. Teste multimedia situaionale n cercetarea leadership-ului....... 31 106

3.2.7. Msurarea conceptului de ncredere n studiul leadership-ului... 32 107

3.2.8. Msurarea leadership-ului distructiv.......................................... 32 109

3.2.9. Abordri practice/pragmatice: Folosirea centrelor de evaluare

i a feedback-ului 360 de grade n studiul leadership-ului...........

33

110

3.2.10. Leadership i neurotiinele cognitive......................................... 33 114

3.3. Aplicarea unor metode mixte n cercetarea leadership-ului..................... 33 114

3.3.1. Metode mixte de cercetare.......................................................... 34 115

3.3.2. Teoriile leadership-ului............................................................... 35 118

3.4. Msurarea angajamentului organizaional................................................. 36 122

3.4.1. Msurtori bazate pe teoriile comportamentaliste....................... 36 122

3.4.2. Msurtori bazate pe teoriile atitudinale..................................... 37 123

3.4.3. Msurtori bazate pe teoriile cognitiviste................................... 37 123

3.4.4. Msurtori care integreaz mai multe perspective....................... 38 124

3.4.5. Tendine i progrese aprute n msurarea angajamentului......... 38 124

3.4.6. Direcii de investigat n viitor n studiul angajamentului

organizaional..............................................................................

39 125

3.5. Msurarea relaiei dintre leadership, angajament organizaional i

gestionarea situaiilor de criz....................................................................

39

125

3.5.1. Msurarea influenei leadership-ului asupra angajamentului

organizaional...............................................................................

125

3.5.2. Msurarea eficienei liderilor n condiii de criz........................ 127

4. Studiul 1: Comportamentele liderilor i performanele profesionale ale


5

subordonailor ntr-o companie de media....................................................... 42 130

4.1. Introducere.................................................................................................. 42 130

4.2. Relaia dintre leadership, performanele subordonailor, caracteristicile

subordonailor i ale organizaiei................................................................

42

130

4.3. Obiective i ipoteze..................................................................................... 43 131

4.4. Metode i instrumente psihodiagnostice..................................................... 44 133

4.5. Rezultate..................................................................................................... 46 136

4.6. Interpretarea rezultatelor i discuii............................................................ 145

4.6.1. Comportamentele liderilor ntr-o companie de media i profilul

jurnalitilor.................................................................................................

145

4.6.2. Relaia dintre comportamentele liderilor i perfomanele

profesionale ale subordonailor...................................................................

146

4.6.3. Relaia dintre comportamentele liderilor i potenialul

motivaional al postului..............................................................................

147

4.6.4. Relaia dintre comportamentele liderilor i trsturile de

personalitate ale subordonailor..................................................................

148

4.6.5. Relaia dintre comportamentele liderilor i practicile

organizaionale............................................................................................

148

4.6.6. Contribuii i limitri........................................................................ 53 149

5. Studiul 2: Relaia dintre leadership, angajament organizaional i

percepia crizei

54

150

5.1. Introducere.................................................................................................. 54 150

5.2. Relaia dintre leadership, angajament organizaional i percepia crizei:

propunerea unui model de studiu al impactului leadership-ului asupra

angajamentului organizaional i al percepiei impactului crizei

economice .................................................................................................

54

151

5.3. Obiective i ipoteze................................................................................... 55 153

5.4. Metode i instrumente psihodiagnostice..................................................... 58 160

5.5. Rezultate..................................................................................................... 60 164

5.6. Interpretarea rezultatelor i discuii............................................................ 182

5.6.1. Caracteristicile, comportamentele disfuncionale i valorile


6

liderilor dintr-o organizaie de media......................................................... 182

5.6.2. Relaia dintre caracteristicile, comportamentele disfuncionale i

valorile liderilor pe de o parte i nivelul angajamentului lor

organizaional i modul n care percep impactul crizei economice asupra

locului de munc pe de alt parte...............................................................

184

5.6.3. Impactul caracteristicilor, comportamentelor disfuncionale i

valorilor liderilor asupra nivelului angajamentului organizaional al

subordonailor.............................................................................................

185

5.6.4. Impactul caracteristicilor, comportamentelor disfuncionale i

valorilor liderilor asupra modului n care subordonaii percep impactul

crizei economice asupra locului de munc.................................................

186

5.6.5. Relaia dintre caracteristicile, comportamentele disfuncionale i

valorile liderilor i evalurile propriilor efi n vederea includerii ntr-un

plan de succesiune.....................................................................................

187

5.6.6. Contribuii i limitri....................................................................... 72 188

6. Discuii i concluzii............................................................................................. 73 189

6.1. Comportamentele liderilor i relaia dintre aceste comportamente i

performanele profesionale ale subordonailor, precum i potenialul

motivaional al postului i precepia practicilor organizaionale.........................

189

6.2. Caracteristicile, comportamentele disfuncionale i valorile liderilor i

relaia dintre aceste variabile i angajamentul organizaional al subordonailor

i modul n care acetia au perceput impactul crizei economice asupra locului

de munc..............................................................................................................

190

6.3. Discuii i concluzii comune n urma realizrii celor dou studii................ 193

Bibliografie ........................................................................................................ 80 196

Anexe................................................................................................................... 204


7

1. Introducere

Leadership-ul este un factor critic, potrivit lui Schein, de care depinde succesul sau eecul

unei organizaii (Schein 2004). Sunt multe definiii ale termenului de leadership, multe

destul de diferite, aa cum au artat Stogdill (1974), Bennis i Nanus (1985). Unii autori

susin c leadership-ul este prin definiie o for pozitiv (Howell i Avolio, 1992;

Kellerman, 2004), n timp ce alii susin c exist i aspecte negative ale leadership-ului,

implicnd abuzul de putere i corupia (Bass 1990; Mumford, 2003). Leadership-ul

continu s menin atenia cercettorilor, distingndu-se de management i administrare

(Schein, 2004).

Angajamentul organizaional este exprimat n mod tipic prin dorina angajailor de a se

implica i a munci mult pentru a mbunti rezultatele companiei, prin congruena dintre

valorile personale i cele organizaionale, lipsa de interes pentru a prsi compania,

loialitatea i mndria de a lucra pentru acea companie (Maume, 2006). Bakker i Letter

(2010) consider c vitalitatea, dedicarea i absorbia care definesc implicarea n munc

reprezint un factor important n performanele profesionale i angajamentul fa de

organizaie.

James i Wooten (2010), subliniaz faptul c leadership-ul crizelor se refer la construirea

ncrederii nu numai n interiorul organizaiei, ci i n rndul stakeholderilor importani.

Liderii vor folosi aceasta contrucie s i pregteasc organizaiile pentru vremuri dificile,

s controleze sentimentul de criz atunci cnd apare i, cel mai important, s foloseasc

prghiile situaiilor de criz drept mijloace pentru a introduce schimbri organizaionale i

pentru a inova. Leadership-ul crizei este un cadru mental nsoit de un set cheie de

comportamente.


8

2. Modele i teorii n studiul leadership-ului, angajamentul organizaional

i al situaiilor de criz

2.1. Criterii de clasificare a teoriilor leadership-ului

Hernandez, Ebey, Avolio i Johnson (2011) au propus cteva principii fundamentale care

pot fi folosite pentru a integra numeroasele teorii despre leadership generate n ultima sut

de ani i un sistem explicativ asupra leadership-ului n care liderii, subordonaii,

grupurile/colectivul i contextul coexist.

2.2. Sursa si mecanismele leadership-ului

Referitor la sursa leadership-ului, diversele teorii amplaseaz sursa leadership-ului la

nivel individual (liderul), la nivelul mai multor oameni (grup) sau al contextului n care

oamenii interacioneaz. Hernandez, Ebey, Avolio i Johnson (2011) ncadreaz teoriile

existente n cinci categorii centrate pe: lider, subordonai, diada lider-subordonat, colectiv

i context.

Mecanismele leadership-ului reprezint cea de-a dou dimensiune i se refer la procesul

real prin care sursa leadership-ului exercit influena, mijlocul prin care leadership-ul este

pus n practic. Hernandez, Ebey, Avolio i Johnson (2011) arat c teoriile leadership-ului

nu formeaz un continuum, ci reprezint categorii independente i mecanismul leadership-

ului poate fi la nivel de: trsturi, comportamente procese cognitive, emoii.

2.3. Clasificarea teoriilor leadership-ului

n privina categorizrii teoriilor despre leadership n funcie de surs i mecanism,

Hernandez, Ebey, Avolio i Johnson (2011) identific dousprezece teorii i menioneaz

c dei exist o distincie ntre cele dousprezece categorii, diferenele dintre ele sunt de

fapt destul de fluide.

2.3.1. Teoriile personologice

Evolund din teoriile omului mre din secolul al XIX-lea, abordarea leadership-ului pe

baza trsturilor de personalitate la nceputul secolului XX susinea c anumite trsturi de

personalitate i disting pe lideri de non-lideri (Galton, 1869; Gibb, 1947). Sperana iniial a


9

fost c identificarea unor asemenea trsturi (cum ar fi inteligena, sociabilitatea i

ncrederea) va facilita procesul de selecie. Stogdill (1948) face un rezumat al cercetrilor

din domeniu i ajunge la concluzia ca leadership-ul nu este o chestiune de statut pasiv,

sau de simpl deinere a unei combinaii de trsturi (p. 66). Teoriile personologice

(tradiionale i noi) se concentreaz cu prioritate pe lider ca surs a leadership-ului. Oricum,

chiar i primele teorii (Terman, 1904; Bowdesn, 1926) au admis rolul subordonailor ai

contextului, chiar dac scopul principal al acestor teorii a fost acela de a evidenia

caracteristicile de personalitate ale liderului i cum aceste caracteristici difer comparativ

cu non-liderii. Aceste teorii s-au concentrat pe lider ca surs i trsturi ca mecanism al

leadership-ului.

2.3.2. Teoriile comportamentaliste

Dup teoriile personologice, cercettorii au cutat s identifice comportamentele i

dimensiunile comportamentale care i difereniaz pe liderii eficieni de cei ineficieni.

Primele cercetri au abordat comportamentele autoritare, democratice i laissez-faire

(Lewin, Lippit, & White, 1939). Apoi au fost fcute progrese prin dezvoltarea a dou scale

de ctre Universitatea din Ohio i cea din Michigan. n 1945, Universitatea din Ohio a

nceput explorarea dimensiunilor descriptive ale comportamentelor liderilor i a dezvoltat

Chestionarul pentru descrierea comportamentului liderului (Leader Behavior Description

Questionnaire). Analiza factorial a artat n mod consistent faptul c toate

comportamentele liderilor pot fi grupate n dimensiunile consideraie i structurare (Stogdill

& Coons, 1957). O a treia serie de cercetri a fost condus la Universitatea Harvard prin

observaii de laborator. Aceste cercetri au artat rolul dual al lidership-ului n termeni de

sarcin i aspecte sociale (Bales, 1954). Bales (1954) se refer la termenul de co-

leadership, sugernd c poate fi benefic pentru grupuri s aloce rolurile de lider orientat

spre sarcin i lider social a doi indivizi diferii, mutnd sursa leadership-ului dinspre lider

spre colectiv.

2.3.3. Teoriile contingenei

n anii 1960 i 1970, cercettorii au formulat teoriile contingenei care au luat n calcul

factorii situaionali care acioneaz c poteniale constrngeri sau oportuniti pentru lideri.


10

Lui Fiedler i aparin primele ncercri de a reconcilia cercetrile anterioare referitoare la

trsturile i comportamentele liderilor (Fiedler, 1964, 1971, 1976). El a postulat c

eficacitatea liderilor depinde de interaciunea dintre stilul de leadership cu caracteristicile

situaiei; conceptul folosit a fost cel de favorabilitate a situaiei.

Teoria cale-scop a lui House s-a concentrat iniial pe anumite variabile moderatoare

situaionale n funcie de care liderii pot fi mai mult sau mai puin eficieni (House, 1971;

House & Mitchell, 1974). Aceasta teorie i are rdcinile n teoria ateptrilor a lui Vroom

care subliniaz c este mai probabil c oamenii s se implice dac percepe o probabilitate

mare c acel comportament s conduc la rezultatul dorit (Vroom, 1964).

Hersey i Blanchard (1969, 1982) propun o teorie situaional a leadership-ului orientat

ctre practicieni care amplaseaz eficacitatea liderului n cadrul interaciunii dintre

comportamentele liderului i nivelul de maturitate al subordonailor. Aceasta teorie

sugereaz ca liderii ar trebui s i adecveze comportamentele la nivelul de maturitate al

subordonailor trecnd prin etapele: a spune, a vinde, a participa, a delega pentru a fi n

acord cu nivelul pregtirii subordonailor. Sursa leadership-ului n cadrul acestei teorii se

afl n diada pentru c liderii se presupune c vor fi eficieni numai dac i vor adapta stilul

la caracteristicile subordonailor. Principalul mecanism al leadership-ului era

comportamentul, ntruct Hersey i Blanchard au folosit Grila managerial a lui Blake i

Mouton.

2.3.4. Teoriile schimbului social

Jacobs (1970) a fost printre primii care a abordat leadership-ul din perspectiva schimbului

social. El a criticat simplismul teoriilor anterioare i a susinut c leadesrship-ul poate fi

neles numai cnd subordonaii sunt percepui ca fiind proactivi n cadrul interaciunii cu

liderul. El a discutat natura tranzacionala a grupurilor. Concret, fiecare membru al grupului

care contribuie la atingerea scopurilor comune este recompensat prin primirea unui statut

mai nalt i prin respectul pe care l primete din partea membrilor grupului.


11

Teoriile interaciunii dintre lider i subordonai vd leadership-ul c avndu-i originea n

aspectele unice ale relaiei dintre lider i subordonai mai mult dect atributele liderului sau

ale subordonailor luate separat. De aceea, sursa leadership-ului este considerat a fi diada

i mecanismul primar al leadership-ului este comportamentul.

Cercetrile mai recente au introdus perspectiva reelelor sociale, ridicnd sursa leadership-

ului la nivelul colectivului. Sparrowe i Liden (1997, 2005) sugereaz ca interaciunea

dintre lider i subordonai poate fi neleas n ntregime numai cnd se trece dincolo de

relaia lider-subordonat i se ia n considerare structura social n cadrul creia se manifest

aceast relaie. Leadership-ul i are sursa n colectiv pentru c ambele poziii, a liderului i

a subordonatului, n cadrul respectivelor reele sociale, sunt cele care mpreun cu ali

factori, determin calitatea relaiei i d natere leadership-ului. Mecanismul de baz este

reprezentat de comportamente.

2.3.5. Noile perspective n studiul leadership-ului

Kerr i Jermier (1978) au sugerat c anumite variabile pot aciona ca subsitute sau pot

neutraliza rolul leadership-ului, fcndu-l nenecesar sau ineficient. Ei au identificat un set

de caracteristici ale subordonailor, ale sarcinilor i ale organizaiei care, dac sunt

prezente, ar face comportamentele de leadership redundante. Kerr i Jermier au mutat

accentul de pe lider ca surs a leadership-ului ctre subordonai i context. n privina

mecanismelor leadership-ului, aceast teorie se axeaz pe trsturi i comportamente, cum

ar fi anumite trsturi de personalitate ale subordonailor (ex: independena) care acioneaz

ca substitute i anumite variabile care in de context (ex: standardizarea sarcinilor) care duc

la apariia comportamentelor de leadership (ex: stabilirea de obiective).

Aproximativ n aceiai perioada Lord a introdus teoria implicit asupra leadership-ului

(Lord, 1997; Lord, Foti, & De Vader, 1984; Lord, Foti, si Phillips, 1982). Pornind de la

teoria categorizrii i a percepiei celorlali, teoria implicit asupra leadership-ului susinea

c subordonaii au noiuni preformate (teorii implicite) despre prototipul de lider i ntr-o

situaie de ambiguitate vor cuta dovezi care s le confirme acele noiuni.


12

Meindl, Ehrilch i Duckerich (1858) au urmat abordarea centrat pe subordonai i au artat

faptul c leadership-ul este probabil s fie romanat de ctre subordonai. Aceasta teorie

romantic asupra leadership-ului se concentreaz n primul rnd pe subordonai ca surs a

leadership-ului, dar admite faptul c situaia are de asemenea o influen asupra modului n

care subordonaii percep leadership-ul i pune accentul pe procesele cognitive ca i

mecanisme ale leadership-ului.

2.3.6. Teoriile leadership-ului transformaional i carismatic

n anii 1980 a aprut o tendin nou numit adesea Noul Leadership (Bryman 1992) care

are la baza studiile lui Burns (1078) referitoare la leadership-ul tranzacional i

transformaional, precum i punctele de vedere ale lui Weber (1947) referitoare la carisma

n organizaii.

Leadership-ul carismatic i are originea n scrierile lui Weber (1947) i pune accentul pe

comportamentele care le permit liderilor s aib o influen exceptional asupra

subordonailor (Yukl, 1999). Existena mai multor ci pentru exercitarea leadership-ului a

devenit clar la House (1997) care susine c subordonaii unui lider carismatic i

modeleaz comportamentul, sentimentele i procesele cognitive n funcie de lider (p.

191). Conger i Kanungo (1987) prezint carisma drept rezultat al procesului de atribuire.

Autorii susin c percepia subordonailor despre carisma se bazeaz pe observaiile

subordonailor i acestea determin dac cineva este considerat sau nu lider carismatic.

Teoriile leadership-ului transformaional i carismatic au subliniat importana afectivitii i

a valorilor (Youkl, 1999). Bas (1985) a dedicat un ntreg capitol n cartea sa componentei

emoionale a leadership-ului tranformaional, artnd c motivaiile care au valoare

inspiraional cresc angajamentul subordonailor i comportamentele liderului ce trezesc

entuziasm i i fac pe angajai s fie mndri de compania n care lucreaz fac parte din

aceste procese emoionale. Kark i Van Dij (2007) au promovat ideea c este mai probabil

ca subordonaii s preia emoiile pozitive ale liderului transformaional/carismatic prin

contagiune afectiv. Bono i Ilies (2006) au artat de asemenea c liderii carismatici este

mai probabil s exprime emoii pozitive dect cei ne-carismatici i aceste emoii pozitive


13

sunt preluate apoi de ctre angajai. n cadrul acestor teorii, trsturile personale par s aib

un rol important. Spre deosebire de teoriile anterioare despre leadership, se observ faptul

ca trsturile de personalitate, comportamentul, emoiile i procesele cognitive sunt

considerate toate mecanisme importante ale leadership-ului n cadrul teoriilor leadership-

ului transformaional i carismatic. n privina sursei leadership-ului, aceste teorii sugereaz

faptul c leadership-ul apare n cadrul interaciunii lider-subordonat.

2.3.7. Teoriile contemporane

Teoria complexitii (Denison, Hooijberg & Quinn, 1995; Hooijber, Hunt, & Dodge, 1997)

introduce complexitatea comportamental drept concept important de studiu n domeniul

leadership-ului. Autorii au artat ca liderii eficieni manifest o varietate de comportamente

diferite i uneori contradictorii atunci cnd reactioneaz la un registru vast de situaii n care

trebuie s acioneze i s gseasc soluii. Hooijberg i echipa sa (1997) au dezvoltat un

model leadership-ca-un-proces-complex numit leaderplex care cuprinde nu doar

complexitatea cognitiv i comportamentel, ci i pe cea social. Sursa leadership-ului n

cadrul acestui model leaderplex este plasat la nivelul liderului i al contextului i

mecanismele sunt reprezentate de comportamente, procese cognitive i emoii.

O a dou abordare contemporan o reprezint modelul identitii sociale (SIMOL Social

identity model of leadership effectiveness) (Hogg, 2011; Hogg & Terry, 2000; Van

Kippenberg & Hogg, 2003). Potrivit acestui model sursa leadership-ului se afl la nivel de

colectiv ntruct cine devine lider depinde de percepia grupului i mecanismul primordial

al leadership-ului este reprezentat de procesele cognitive pe baza crora se atribuie statutul

de lider.

A treia abordare examineaz leadership-ul din perspectiva teoriei reelelor sociale.

Balkundi i Kilduff (2005) au adus n discuie ideea de reprezentare cognitiv a patternului

de relaii pe care liderul le are n cadrul mai multor reele sociale (personal,

organizaional, cu alte organizaii) i faptul c acesta este punctul de plecare pentru

exercitarea influenei i pentru eficien. Sursa leadership-ului o reprezint reeaua de relaii


14

sociale sau colectivul, iar mecanismul principal l reprezint procesele cognitive ntruct

reprezentarea cognitiv a reelelor sociale determin alegerile i eficiena liderului.

2.2.8. Teoriile emergente

n cadrul teoriilor emergente se ncadreaz teoriile bazate pe valori i teoriile transculturale

ale leadership-ului.

Leadership-ul etic este definit ca demonstrarea unui comportament adecvat potrivit

normelor n vigoare, comportament care se refer la aciunile personale i relaiile

interpersonale, precum i promovarea acestei conduite ctre subordonai prin comunicare

bidirecional, ncurajare i luarea de decizii (Brown, Trevino, & Harrison, 2005, p. 120).

Dei aceast teorie a leadership-ului etic subliniaz importana subordonailor, accentul

cade pe lider, pe modul n care promoveaz un cadru etic i n consecin sursa leadership-

ului o reprezint liderul. Teoria leadership-ului etic se axeaz ca i mecanisme n principal

pe trsturi, comportamente i procese cognitive. Comportamentul etic este considerat a fi o

component cheie a leadership-ului etic. A aprut o schimbare de gndire n domeniul

teoriilor leadership-ului odat cu apariia teoriei leadership-ului spiritual (Fry, 2003; Reave,

2005). Cercetrile au artat c valori spirituale cum ar fi integritatea, onestitatea i umilina

coreleaz pozitiv cu eficiena liderilor.

Cea mai dezvoltat teorie n cadrul abordrilor bazate pe valori este teoria leadership-ului

autentic, teorie ce a fost dezvoltat din psihologia pozitiv (Avolio, Gardner, Walumbwa,

Luthans, & May, 2004; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005). Teoria leadership-ului

autentic, dei adesea discut autenticitatea din perspectiva liderului, este axat pe diada, pe

relaia dintre lider i subordonai. Avolio i Gardner (2005) subliniaz importana unei

relaii autentice ntre lider i subordonai care s susin realizarea unor scopuri comune i

dezvoltarea reciproc. Principalele mecanisme ale leadership-ului pe care se bazeaz

aceast teorie le reprezint comportamentele, procesele cognitive i afectivitatea.

Multe cercetri au fost realizate n rile vestice, iar dup aceasta etap cercettorii au

ncercat s suprind aspectele transculturale ale leadership-ului. Una dintre cercetrile cele


15

mai cuprinztoare este proiectul Eficiena Global a Leadership-ului i a Comportamentului

Organizaional (GLOBE Global Leadership and Organizaional Behavior Effectivenees)

(House, Javidan, Hanges & Dorfman, 2002). Acest proiect a confirmat faptul c leadership-

ul depinde de contexul n care se manifest. Dar dei au fost identificate diferene culturale,

acest proiect a identificat i multe atribute ale liderului care sunt universal apreciate sau

respinse. Datorit concentrrii pe trsturile i comportamentele liderului, principalele

mecanisme ale leadership-ului sunt considerate a fi trsturile, comportamentele si

procesele cognitive. Principala contribuie a acestei initiaive este ns identificarea culturii

ca i context n care apare i se manifest leadership-ul.

Dup ce au revizuit teoriile dezvoltate n ultima sut de ani n studiul leadership-ului,

Hernandez, Ebey, Avolio i Johnson (2011) au ajuns la urmtoarele concluzii:

- Dei leadership-ul a fost abordat i conceptualizat n mod diferit, principalii factori

studiai de ctre cercettori au fost legai de modul n care liderul i exercit

influena asupra subordonailor (Bass & Bass, 2008)

- Cel mai comun i cel mai cercetat model de leadership n ultimii douzeci de ani a

fost leadership-ul transformaional i carismatic care a identificat sursa leadership-

ului la nivelul diadei lider-subordonat.

- Dei acest concept face parte din realitatea de zi cu zi a organizaiilor, numai 16%

dintre cercetri au pus accentul pe context n studiul leadership-ului (Porter & Mc.

Laughlin, 2006).

- Mecanismul emotional al leadership-ului a rmas destul de puin explorat, chiar

dac numrul cercetrilor referitoare la relaia dintre leadership i emoii a crescut n

ultimii zece ani (Barsade, Brief, & Sparaton, 2003; Gooty, Connelly, Griffith, &

Gupta, 2010).

Constatnd aceste tendine n teoriile psihologice din ultimii ani, autorii au propus analiza i

extinderea a dou teorii prin considerarea altor surse i mecanisme ale leadership-ului:

teoria leadership-ului coparticipativ i teoria leadership-ului strategic.


16

2.2.9. Teoria leadership-ului co-participativ

Leadership-ul coparticipativ este definit drept un proces de influen dinamic, interactiv

ntre membrii unui grup pentru care obiectivul este s se conduc unul pe altul pentru a

atinge scopurile grupului, ale organizaiei sau ambele (Pearce & Conger, 2003, p. 1).

Sursa leadership-ului:

- Liderul: Liderul a fost indicat cel mai frecvent ca surs a leadership-ului

- Diada: Un rol important n dezvoltarea leadership-ului coparticipativ l poate avea

relaia lider-subordonat

- Contextul: Yukl (2006) menioneaz importana contextului cu privire la leadership-

ul coparticipativ, definindu-l ca influen reciproc, recursiv care are loc ntre mai

multe pri i care este plasat ntr-un context social specific.

Mecanismele leadership-ului:

- Trsturile: n ultima perioad se constat o revigorare a teoriilor bazate pe

trsturi.

- Procesele cognitive: Leadership-ul coparticipativ poate implica asumarea rolului de

lider prin rotaie sau transferul de roluri ntre membrii echipei.

- Emoiile: Trsturile i strile emoionale ale membrilor pot influena apariia i

aplicarea cu succes a leadership-ului coparticipativ. Experiena afectiv a grupului

poate s contribuie la procese de leadership co-participativ.

2.2.10. Teoria leadership-ului strategic

Leadership-ul strategic a fost o parte integrant a literaturii referitoare la managementul

strategic n anii 80 (Hambrick, 2007). Autorii specializai n leadership strategic au susinut

c rezultatele organizaiei, printre care deciziile strategice i performanele, pot fi prezise

prin examinarea caracteristicilor care in de valorile, personalitatea, modelele cognitive,

precum i comportamentele celor care conduc organizaia. Teoriile leadership-ului strategic

au examinat n primul rnd liderul i grupul de lideri ca i surs a leadership-ului strategic.

Valoarea explicativ a teoriei ar putea s creasc prin luarea n considerare a relaiei lider-

subordonai, subordonai i context ca i surs a leadership-ului. n privina mecanismelor

leadership-ului, autorii teoriei leadership-ului strategic au pus accentul n prima etapa pe

trsturi i procese cognitive ca i mijloace de baz prin care se manifesta leadership-ul.


17

Boal i Hooijberg (2001) au propus un model integrativ al leadership-ului strategic prin

corelarea teoriilor emergente despre leadership (bazate pe valori) i noile teorii ale

leadership-ului (leadership-ul transformaional i carismatic) cu leadership-ul strategic i

eficiena organizaional. Prin comportamente cum ar fi relatarea unor poveti relevante i

dialog, liderii strategici pot influena interaciunile ntre membrii organizaiei i

cunotinele despre identitatea organizaional i viziune (Boal si Schultz, 2007). Per

ansamblu, leadership-ul strategic a evideniat drept mecanisme ale leadership-ului

trsturile, comportamentele i procesele cognitive.

Aceasta clasificare i analiza teoriilor dezvoltate n studiul leadership-ului n funcie de

sursa i mecasnismele leadership-ului are aplicabilitate practic n dezvoltarea programelor

de training. Cercetrile au artat c leadership-ul este n medie 30% nnscut i 70% se

dezvolt prin training i experien (Avolio, Totundo & Walumnwa, 2009).

2.4. Modele i teorii n studiul angajamentului organizaional

Exist o varietate de definiii i n cazul angajamentului organizaional i o parte din aceasta

varietate este explicat de schimbarea naturii muncii i a relaiilor de munc, nsa cea mai

mare parte a diferenelor se datoreaz perspectivelor diferite ale autorilor.

2.4.1. Perspectiva istoric

Din perspectiv istoric, nc din 1950 Simon, Smithburg i Thompson au artat faptul c

angajamentul organizaional este diferit de angajamentul fa de valorile, politicile i

scopurile organizaiei. Whyte (1956) abordeaz loialitatea angajailor care nu numai c

lucreaz pentru o organizaie, ci au de asemenea un sentiment de apartenen social la

organizaie i i adapteaz scopurile i dorinele lor personale pentru a se conforma

cerinelor organizaiei.

Dup 1960 conceptul de angajament a cptat tot mai mult atenia cercettorilor din

domeniul psihologiei organizaionale. O direcie de cercetare a fost reprezentat de studiul

angajamentului ca i disponibilitate de implicare n mod consistent n domenii de activitate


18

i schimburi sociale. H. S. Becker (1960) a pus accentul pe loialitatea fa de angajator i a

studiat mecanismele prin care apare angajamentul fa de o anumit modalitate de aciune.

Kiesler (1971) a studiat de asemenea angajamentul fa de aciuni viitoare pe baza abordrii

psihologice a atitudinilor i modului n care pot fi schimbate. n aceiai perioad Grusky

(1966) a examinat modul n care recompensele primite i dificultile ntmpinate n

obinerea acestor recompense influeneaz angajamentul organizaional i Greenwald

(1965) a artat c cei care se angajeaz n scris s respecte anumite atitudini este mai puin

probabil s se abat de la ele. n aceasta perioad au fost identificate i elementele care stau

la baza angajamentului organizaional. Etzioni (1961) a dezvoltat o tipologie a

angajamentului pe baza tipului de control organizaional exercitat i al utilizrii puterii n

managementul angajailor (implicare moral cu putere normativ, implicare calculat cu

puterea exercitat de remuneraie i implicare din dorina de conformitate cu putere

coercitiv).

n perioada 1770-1980 a devenit pregnant abordarea angajamentului din perspectiva

atitudinilor. Aceasta orientare s-a concentrat pe modul n care oamenii se identific i

interacioneaz cu inta angajamentului. Porter, Steers, Mawday i Boulin (1974) au studiat

angajamentul organizaional i tendina angajailor de a prsi compania, Buchanan (1974)

a evideniat componentele angajamentului (identificarea, implicarea, loialitatea) i Steer

(1977) a testat un model al angajamentului organiziional pe baza antecendentelor i

rezultatelor. n aceiai perioada a fost publicat Chestionarul pentru msurarea

Angajamentului Organizaional (Mowday, Porter i Stter, 1979) i s-a bucurat de o

acceptan destul de mare.

La mijlocul anului 1990 cercettorii au redescoperit angajamentul fa de diferite

dimensiuni (nu numai fa de organizaia n ansamblu), precum i multiplele surse ale

angajamentului. Mayer i Allen (1991) au introdus tipologia celor trei tipuri de angajament

(afectiv, normativ i continuu) n funcie de elementele care stau la baza angajamentului.

Mai recent, cercetrile s-au axat pe clarificarea conceptului de angajament organizaional i

integrarea diverselor perspective teoretice. De asemenea, au fost fcute eforturi n direcia


19

diferenierii angajamentului organizaional de alte concepte cum ar fi identificarea i

motivaia, precum i nelegerea diferitelor tipuri de angajament organizaional, dat fiind

schimbarea naturii muncii i a relaiilor de munc.

2.4.2. Definiii i modele conceptuale ale angajamentului organizaional

Klein, Molloy i Cooper (2009) grupeaz modalitile de definire i explicare a conceptului

de angajament organizaional n trei categorii: abordri clare, cele care pun accent pe

antecendentele angajamentului organizaional i cele care accentueaz rezultatele lui.

2.4.2.1. Definiii i modele clare ale angajamentului organizaional

Angajamentul organizaional a fost deseori privit ca o atitudine i este prezentat n lucrrile

de psihologie organizaional ca o atitudine fa de munc. Dei Mowday (1982) a folosit

termenul de angajament atitudinal pentru a diferenia perspectiva psihologic de cea

economic i comportamental, angajamentul a fost definit ca i identificare i implicare,

nu ca o atitudine n sine. Alte abordri au definit angajamentul drept o for, o presiune n

ideea c antecedentele angajamentului exercit o presiune i genereaz cadre mentale care

l fac pe angajat s simt o obligaie fa de obiectiv (Mayer, Allen, 1991). Mayer i

Herscovitch (2001) definesc angajamentul ca pe o for care i oblig pe angajai s adopte

anumite aciuni care sunt relevante pentru atingerea obiectivelor. Mayer adaug ulterior c

aceast for este intern. n contrast cu definirea angajamentului n termeni de for a

aprut viziunea potrivit creia angajamentul este o relaie, o stare psihologic ce reflect ct

de puternic este cineva ataat i implicat n atingerea unui obiectiv.

Klein, Molloy i Cooper (2009) evideniaz faptul c dei subtil, exist o diferen

important ntre definirea angajamentului organizaional n termeni de obligaie i n

termeni de relaie emoional. Prima abordare pune acceptul pe presiunea pe care o exercit

evenimentele anterioare, n timp ce a doua, pe fora intangibil pe care o reprezint relaia

perceput dintre angajat i obiectiv care pune accent pe rolul reprezentrilor sociale i pe

diferena ntre modalitile n care oamenii percep aceiai situaie.


20

2.4.2.2. Definiii i modele care pun accent pe antecedentele angajamentului

organizaional

Definirea angajamentului organizaional drept schimb i/sau investiie, identificare i

congruen a scopurilor/valorilor ia n considerare n primul rnd factorii determinani.

Angajamentul a fost definit mult timp n termeni de schimb (Becker, 1960) sau investiie

(Barnard, 1938). Angajamentul organizaional a fost definit i n termeni de identificare i

internalizare, ncepnd cu Porter (1984) i Mowday (1982). OReiley i Chatman (1986)

adaug dimensiunea intern a angajamentului organizaional care apare atunci cnd

influena liderilor i normelor organizaiei este acceptat pentru c induce atitudini i

comportamente care sunt congruente cu cele individuale, atunci cnd valorile individului i

cele ale grupului sau organizaiei coincid. Klein, Molloy i Cooper (2009) ajung la

concluzia c aceasta congruen este mai degraba un antecendent al angajamentului

organizaional ntruct presupune o potrivire ntre scopurile i valorile individuale i

organizaionale i pe de alta parte este posibil s fii ataat fa de un anumit obiectiv

organizaional fr s existe o congruen la nivel de valori sau scopuri.

2.4.2.3. Definiii i modele care accentueaz rezultatele angajamentului organizaional

Tipic, motivaia este definit ca i set de fore interne i externe care stau la baza

comportamentului i determin forma, direcia, intensitatea i durata (Pinder, 1998). Mayer

(2004) a propus un model care prezint motivaia i angajamentul ca fiind legate, dar totui

concepte distincte. n cadrul acestui model angajamentul organizaional apare n calitate de

for i surs de energie care st la baza motivaiei. Angajamentul a fost definit ca i

motivaie i atunci cnd autorii au fcut referire la carier, dorina de a depune efort n

numele i beneficiul echipei, pentru implementarea strategiei i pentru schimbare.

Concluzia pe care o exprim Klein, Molloy i Cooper (2009) este ca motivaia este un

rezultat al angajamentului organizaional.

2.4.3. Teorii ale angajamentului organizaional

2.4.3.1. Teoria schimbului/investiie

Multi cercettori au considerat c relaiile de munc se bazeaz pe schimburi economice i

sociale ntre un angajat i o companie (Rousseu, 1997) i pe parcursul derulrii relaiilor de


21

munc oamenii fac investiii psihologice, sociale, comportamentale i financiare n anumite

obiective. Aceasta teorie este relevant n ideea c angajatul manifest angajament n

schimbul primirii unor recompense din partea organizaiei (Oliver, 1990). Investiiile nu

implic niciun beneficiu material, dar sunt similare prin faptul c ceva important/valoros va

fi pierdut sau diminuat dac un anumit comportament sau o anumita relaie nu va continua.

2.4.3.2. Teoria atitudinal

Pentru o perioad a existat o puternic dezbatere pe tema abordrii atitudinale versus cea

comportamental (investiie/schimb). Dei nca exist discutii, s-a ajuns la concluzia c cele

dou modele sunt interrelaionate. n funcie de perspectiv, fie angajamentul influeneaz

comportamentul i apoi comportamentul consolideaz angajamentul (abordarea

atitudinal), fie comportamentul se traduce n angajament i angajamentul duce la

manifestarea anumitor comportamente ( abordarea bazat pe schimb/investiie). Oliver

(1990) meniona c natura angajamentului, precum i mecanismul prin care datele de

intrare afecteaz angajamentul sunt mai degrab implicite dect explicite.

2.4.3.3. Teoria cognitiv

Teoriile cognitive pun accentul pe determinarea contient, raional a angajamentului fa

de un anumit obiect pe baza percepiei, intuiiei i proceselor de gndire i prelucrare a

informaiei. Aceast perspectiv introduce o abordare bazat pe calcul, non-afectiv n

explicarea angajamentului organizaional, chiar dac descrierea non-afectiv nu este tocmai

exact.

2.4.3.4. Teoriile integrative

Prin abordarea angajamentului fa de obiective multiple a fost acceptat faptul c angajaii

au mai multe forme de angajament organizaional fa de o varietate de obiective (politici,

scopuri, oameni, echipe) din cadrul organizaiei. Mai mult, oamenii manifest ataament

fa de anumite obiective (familie, organizaii, profesionale, partide) n afara organizaiei

pentru care lucreaz. Cercetrile au artat faptul c oamenii pot s manifeste angajament n

mod simultan fa de mai multe obiective fr a exist vreun fel de conflict ntre acele

obiective (Randall, 1988). Resursele individuale sunt limitate (timp, atenie) i este posibil


22

s apar conflicte ntre tipurile de angajament fa de anumite obiective cnd apar cerine

care nu sunt compatibile (Ilgen i Hollenbeck, 1991). Bakker i Demerouti (2007) propun

un model asupra angajamentului n munc n cadrul cruia angajamentul organizaional

este un rezultat al strilor psihologice (satisfacie n munc, angajament fa de munc i

implicare la locul de munc). n cadrul acestui model angajamentul fa de locul de munc

are o component energetic (vigoare), una emoional (dedicare) i una cognitiv

(absorbie). Angajamentul n munc este o stare psihologic la fel ca i satisfacia i

implicarea i sunt influenate de caracteristicile i resursele postului i de emoiile pozitive.

Aceste stri duc la angajament organizaional, iniiative i performan.

2.5. Situaiile de criz: abordri i tendine

2.5.1. Definiie

Dutton (1986) descrie criza drept o problem strategic care probabil va conduce la

rezultate negative dac nu sunt luate msuri corective. James i Wooten (2010) definesc

criza drept o situaie rar i semnificativ care are potenialul de a deveni public i aduce

rezultate neateptate negative pentru companie i stakeholderi, i, de aceea, necesit aciuni

corective imediate din partea liderilor. n timp ce problemele de business sunt frecvente,

afecteaz civa stakeholderi i sunt n interiorul organizaiei, criza este semnificativ, rar,

afecteaz muli stakeholderi i are impact n interiorul i n exteriorul organizaiei.

Principalele elemente definitorii sunt: raritatea, semnificaia, stakeholderii i dimensiunea

public.

2.5.2. Etapele situaiilor de criz

Crizele sunt evenimente complicate i chiar dac uneori par c se ntampl instantaneu, ele

de fapt se desfoar n timp. James i Wooten (2010) descriu cinci etape ale situaiilor de

criz: detectarea semnalului, pregtirea/prevenirea, controlul/minimizarea pierderelor,

revenirea, nvarea.

2.5.3. Managementul situaiilor de criz i caracteristicile liderilor

Managementul situaiilor de criz solicit un set complex de comptene de care liderii au

nevoie pentru a conduce organizaia spre revenirea din criz. James i Wooten (2010)


23

consider c liderii care gestioneaz situaii de criz trebuie s dispun de cunotine,

deprinderi, abiliti i trsturi care s le permit s planifice, s rspund i s nvee din

aceste experiene. La modelul ideal, ei ar trebui s conduc companiile aa nct s ias mai

puternice din criz. Competenele necesare pentru un lider de criz de succes sunt

organizate de ctre James i Wooten (2010) n funcie de etapele situaiilor de criz.

Competenele necesare n fiecare etap a crizei sunt prezentate n tabelul de mai jos.

Cele cinci etape ale situaiilor de criz i nou competene ale liderilor

Detectarea

semnalului

Pregtirea/prevenirea Controlul/Minimizarea pierderilor

Reveni-

rea

nvarea

Aco

rdar

ea d

e se

ns

Viz

iune/

imag

ine

de

ansa

mblu

Infl

uen

a

Agil

itat

e org

aniz

aio

nal

Cre

ativ

itat

e

Com

unic

are

efic

ien

t

Asu

mar

ea r

iscu

rilo

r

Rez

ilie

n

Ori

enta

rea

spre

nv

are

inviv

idual

/org

aniz

aio

nal

Figura nr. 1 Etapele situaiilor de criz corelate cu competenele liderilor

2.6. Relaia dintre leadership i performanele subordonailor, caracteristicile

subordonailor i ale organizaiei

Purvanova, Bono i Dzieweczynsky (2006) au realizat un studiu de teren a crui concluzie

a fost ca exist o corelaie pozitiv ntre leadership-ul transformaional i performan de

cetean al organizaiei, rolul de variabil mediatoare avndu-l percepia angajailor

referitoare la postul pe care l ocup (semnificaie, sens, importan). Acelai rol de

variabil mediatoare pentru caracteristicile postului n relaia dintre leadeship-ul

transformaional i comportamentul de cetean al organizaiei a fost evideniat de Picollo

i Colquitt (2006).

Nohe, Michaelis, Menges, Zhang i Sonntag (2013), n urma unui studiu realizat pe 33

lideri i 142 subordonai au artat c liderii sunt percepui ca fiind mai carismatici atunci

cnd sunt angajai n comportamente de schimbare-promovare. Aceste comportamente


24

faciliteaz performana echipei prin percepia subordonailor asupra carismei i a

angajamentului subordonailor n procesul de schimbare.

Demerouti (2006) arat importana experienelor pozitive legate de munc prin examinarea

relaiei dintre ataamentul fa de munc, motivaia intrinsec a postului i performan.

Ipotezele potrivit crora caracteristicile pozitive ale locului de munc coreleaz cu

angajamentul i motivaia intrinsec i aceste caracteristici prezic performan numai pentru

angajaii cu scoruri nalte la contiinciozitate au fost confirmate.

Cercetarea de referin n domeniul culturilor i valorilor naionale i aparine lui Geert

Hofstede. Hofstede (2010) consider c fiecare persoana are un anumit pattern de gndire,

simire i aciune care a fost nvat pe parcursul vieii. Folosind analogia cu modul n care

sunt programate computerele, autorul prezint moduri de gndire, simire i aciune care

funcioneaz ca programe mentale, cu precizarea c oamenii pot devia i reaciona

creativ, neateptat.

Lowrey (2011) aplic teoriile instituiilor din sociologia organizaiilor, ca i concepte din

studiul reelelor sociale, pentru a explica modul n care organizaiile de tiri ncearc s

inoveze n mediul nesigur n care funcioneaz.

2.7. Relaia dintre leadership i angajamentul organizaional n condiii de criz

n timp ce problemele de business sunt frecvente, afecteaz civa stakeholderi i sunt n

interiorul organzaiei, criza este seminificativ, rar, afecteaz muli stakeholderi i are

impact n interiorul i n exteriorul organizaiei, aa cum arat James i Wooten (2010).

Criza este o situaie rar i semnificativ care are potenialul de a deveni public i aduce

rezultate neateptate negative pentru companie i stakeholderi, i, de aceea, necesit aciuni

corective imediate din partea liderilor. Autorii argumenteaz ca leadership-ul n condiii de

criz este diferit de cel n condiii obinuite, gestionarea situaiilor de criz solicitnd

abiliti de leadership diferite n fiecare dintre etapele ei.


25

Avolio i Yammarino (2002) argumenteaz c liderul transformaional este de ateptat s

i comunice eficient viziunea i s obin performane peste ateptri, inclusiv n condiii

de criz.

Loi, Lai i Lam (2012) au realizat un studiu pe 111 angajai i au evideniat existena unor

corelaii pozitive ntre angajamentul afectiv al supervizorilor i subordonailor, precum i

ntre angajamentul afectiv al subordonailor i performanelor lor n realizarea sarcinilor de

serviciu i al altor activiti extra-rol. Relaia dintre angajamentul afectiv al supervizorilor

i subordonailor a fost mai puternic n cazul subordonailor care au avut scoruri mici.

Lowe and Mumford explic efectele crizei asupra leadership-ului transformaional i

carismatic (Mumford, 2008). Autorii susin c n condiii de criz, rutinele care se

desfoar potrivit unor norme sunt subminate i acest lucru le permite liderilor s i

exercite influena. Comportamentul sistemelor sociale complexe devine imprevizibil n

situaii de criz sau de schimbri semnificative. Oamenii nu mai neleg cauzele i

consecinele schimbrii evenimentelor i cuta un lider care poate da sens activitilor

organizaiei. Un asemenea lider este capabil s i exercite influena prin clarificarea

obiectivelor i definirea modului n care aceste obiective vor fi atinse.

n urma parcurgerii literaturii, propunem un model de studiu al impactului leadership-ului

asupra angajamentului organizaional i al percepiei impactului crizei economice, precum

i al performanelor profesionale ale subordonailor i al modului n care acetia percep

practicile organizaionale care situeaz liderul n relaie cu subordonaii i efii, motiv

pentru care este apropiat de teoria leadership-ului transformaional conform clasificrii lui

Hernandez, Ebey, Avolio i Johnson (2011). Contextul este reprezentat de o perioad de

dezvoltare economic sau criz economic prin care trece organizaia. Mecanismul

leadership-ului este considerat a fi trsturile, comportamentele i emoiile (valorile).

n realizarea acestui model am pornit de la concluziile lui Bas (1985) referitoare la rolul

componentei emoionale a leadership-ului tranformaional, artnd c motivaiile care au

valoare inspiraional cresc angajamentul subordonailor i comportamentele liderului ce

trezesc entuziasm i i fac pe angajai s fie mndri de compania n care lucreaz fac parte


26

din aceste procese emoionale. n acord cu teoriile leadeship-ului transformaional,

trsturile de personalitate, comportamentul, emoiile i procesele cognitive sunt

considerate toate mecanisme importante ale leadership-ului.

Modelul pe care l propunem ia n considerare trei niveluri:

- Liderul: caracteristicile liderului, comportamentele i valorile nu sunt considerate

singurele care stau la baza leadership-ului, interaciunea cu subordonaii i contextul

avnd un rol important. n cadrul acestui model am inclus nu doar trsturile,

comportamentele i valorile liderului, ci i nivelul angajamentului organizaional i

modul n care liderul percepe impactul crizei economice asupra locului de munc.

- Subordonaii: sunt beneficiari ai aciunilor liderului care exprim caracteristicile,

comportamentele disfuncionale i valorile lor i care intr n interaciune cu propriile

caracteristici i influeneaz nivelul angajamentului organizaional atitudinal i al

modului n care este perceput impactul crizei economice asupra locului de munc,

precum i nivelul performanelor profesionale i percepia asupra practicilor

organizaionale.

- eful/ealonul superior: este considerat parte important n relaia cu liderul /

subordonatul ntruct este cel care decide n ce msura caracteristicile,

comportamentele i valorile liderului sau subordonatului sunt n acord cu standardele

organizaiei i le evalueaz pozitiv sau negativ n vederea promovrii, meninerii n

funcie sau ncetrii colaborrii.

Chiar dac cel mai comun i cel mai cercetat model de leadership n ultimii douzeci de ani

a fost leadership-ul transformaional i carismatic (Hernandez, Ebey, Avolio i Johnson,

2011) care a identificat sursa leadership-ului la nivelul diadei lider-subordonat, numai 16%

dintre cercetri au pus accentul pe context n studiul leadership-ului (Porter & Mc.

Laughlin, 2006) i din acest motiv considerm util luarea n considerare a contextului.

Dintre teoriile angajamentului organizaional, am pornit de la teoriile atitudinale potrivit

crora angajamentul influeneaz comportamentul i apoi comportamentul consolideaz

angajamentul. Am pornit de la definiia angajamentului organizaional drept starea mental


27

n care oamenii se pot identifica i sunt implicai n realizarea unui obiectiv i de aceea au o

evaluare pozitiv a lui, probabil pe baza congruenei cu valorile personale (Mowday, Porter

& Steers, 1982). Aa cum arat Bakker i Demerouti (2007) i n cadrul acestei lucrri,

angajamentul organizaional este considerat un rezultat al strilor psihologice (satisfacie n

munc, angajament fa de munc i implicare la locul de munc).

n privina nelegerii crizei economice, este de menionat faptul c n timp ce James i

Wooten (2010) definesc criza drept o situaie rar i semnificativ care are potenialul de a

deveni public i aduce rezultate neateptate negative pentru companie i stakeholderi, i,

de aceea, necesit aciuni corective imediate din partea liderilor, criza economic

ndeplinete aceste criterii cu excepia faptului c influeneaz organizaia din exterior.

Altfel, criza economic este semnificativ, afecteaz muli stakeholderi i are impact n

interiorul i n exteriorul organizaiei.


28

Modelul n care liderul este plasat ntre subordonai i propriul ef i si desfoar activitatea ntr-o perioad de criz sau dezvoltare

economic este prezentat schematic n imaginea de mai jos.

Figura nr. 2 Model interaciune lider-subordonai i propriii efi

EF/EALONUL SUPERIOR

Evaluarea liderului de ctre propriul ef

SUBORDONAI

Trsturi

Performae profesionale

Angajament organizaional (atitudinal)

Percepia impactului crizei economice

Percepia practicilor

organizaionale

LIDER

Trsturi Comportamente disfuncionale

Valori

Angajament organizaional Percepia impactului crizei economice

Context: organizaie n perioada de criz / dezvoltare economic

Leadership i angajament organizaional pe timp de criz 29

3. Metode i tendine n cercetarea leadership-ului, angajamentului

organizaional i al situaiilor de criz

3.2. Tendine n msurarea leadership-ului

3.2.1. Leadership i personalitate

Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002) realizeaz o trecere n revist a cercetrilor n

leadership ncadrate n teoria personologic urmat de o meta-analiz. Autorii au utilizat

modelul celor 5 factori de personalitate ca i cadru de lucru i au supus meta-analizei 222

de corelaii pe 73 de eantioane. Per ansamblu, corelaiile cu ledearship-ul au fost

urmtoarele: Neuroticism = -.24, Extraversie = .31, Deschidere la experien = .24,

Agreabilitate = .08 i Contiinciozitate = .28. Rezultatele au artat c relaiile dintre cei

cinci factori de personalitate i leadership s-au regsit n peste 90% dintre studii.

Extraversia este factorul care n mod consistent a corelat cu leadership-ul n cadrul studiilor

i cu criteriile de evaluare a leadership-ului (emergena i eficiena leadeship-ului). n

ansamblu, modelul celor 5 factori de personalitate a avut mai multe corelaii de .48 cu

leadership-ul, fcnd un sprijin solid teoriilor personologice atunci cnd trsturile sunt

organizate conform modelului celor 5 factori. Pe baza meta-analizei, cel mai mare numr

de corelaii ntre leadership i cei cinci factori de personalitate a fost cu extraversia i din

categoria altor trsturi derivate de personalite, cel mai mare numr de corelaii a fost ntre

leadership i dominan.

3.2.2. Leadership i comportamente

n 1945, Universitatea din Ohio a nceput explorarea dimensiunilor descriptive ale

comportamentelor liderilor i a dezvoltat Chestionarul pentru descrierea comportamentului

liderului (Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ). Analiza factorial a artat

n mod consistent faptul c toate comportamentele liderilor pot fi grupate n dimensiunile

considerate i structurate (Stogdill & Coons, 1957). Variabile msurate sunt urmtoarele:

reprezentare, concilierea solicitrilor, tolerana la incertitudine, capacitate de convingere,

structurare, toleran fa de independena subordonailor, asumarea rolului, consideraie,

accent pe rezultate, exactitatea estimrilor, integrare, orientare spre relaii bune cu

superiorii.

Leadership i angajament organizational pe timp de criz 30

3.2.3. Leadership transformaional i tranzacional i personalitate

Bono i Judge (2004) realizeaz o meta-analiz referitoare la relaia dintre personalitate i

evaluarea comportamentelor asociate leadership-ului transformaional i tranzacional. Pe

baza modelului celor cinci factori de personalitate, autorii au studiat 384 corelaii din 26 de

studii independente. Trasturile de personalitate au fost relaionate cu 3 dimensiuni ale

leadership-ului transformaional motivaii care inspir (carisma), stimulare intelectual i

consideraie (capacitatea liderului de a acorda atenie nevoilor i problemelor fiecrei

persoane) i cu 3 dimensiuni ale leadership-ului tranzacional recompense contingente,

management prin excepie (activ) i leadership pasiv. Extraversia a fost factorul care a

nregistrat cea mai puternic i consistent corelaie cu leadership-ul transformaional. Cel

mai cunoscut instrument de evaluare a leadership-ului transformaional i tranzacional este

Chestionarul de leadership multifactorial (The Multifactor Leadership Questionnaire -

MLQ), Bass i Avolio (1995).

3.2.4. Msurarea leadership-ului transformaional n contextul unor schimbri

organizaionale

Hadley, Pittinsky, Sommer i Zhu (2011) n urma studiului literaturii de specialitate i a

interviurilor cu experi au construit un nou instrument de msurare a leadership-ului, numit

ScalaC-LEAD. Aceast scal msoar eficacitatea leaderilor de a evalua informaii i a lua

decizii n condiii de criz. Subiecii care au fost testai cu aceasta scal au fcut parte din

sistemul public de sntate. Pe baza a dou studii, autorii au artat c C-LEAD prezice

gradul de dificultate i ncredere n luarea deciziilor n condiii de criz, mai bine dect alte

msuratori ale eficacitii leadership-ului i pregtirii pentru a face fa condiiilor de criz.

n al treilea studiu, autorii au artat c scala pe care au contruit-o a reprezentat un bun

predictor pentru motivaia de a prelua rolul de lider n condiii de criz i gradul de precizie

al deciziilor luate de ctre lider. Urmnd aceiai direcie, Musteen, Liang i Barker (2011)

au investigat relaia dintre personalitate, percepiile i deciziile pe care le iau managerii n

condiii de declin. Autorii au dezvoltat un cadru teoretic n care coreleaz caracteristicile de

personalitate ale liderilor strategici i percepiile lor referitoare la declinul organizaiei i

restrngerea activitii. Rezultatele acestui studiu exploratoriu au artat c percepiile


liderilor asupra severitii declinului companiei au un rol important n recomandarea unor

msuri de restrngere a activitii ca rspuns la declin.

3.2.5. Msurarea leadership-ului autentic

Neider i Schriesheim (2011) au prezentat modul n care au dezvoltat i datele de validitate

preliminar pentru un Inventar al Leadership-ului Autentic (Autentic Leadership Inventory

ALI). De asemenea, autorii au evaluat dezvoltrile recente ale Chestionarului de

Leadership Autentic (Autentic Leadership Questionnaire). Rezultatele au ridicat anumite

semne de ntrebare referitoare la ALQ, dar au susinul validitatea de coninut, fidelitatea,

structura factorilor, validitatea convergena i sensibilitatea, validitatea concurena i lipsa

influenei impresiilor de moment asupra rspunsurilor la itemii ALI. Analiza factorial nu a

susinut tratarea leadership-ului autentic sau transformaional ca i construct universal i ar

fi rolul cercetrilor viitoare s foloseasca dimensiuni separate pentru leadership-ul autentic

i transformaional pentru a nelege aspectele unice ale ambelor concepte.

3.2.6. Teste multimedia situaionale n cercetarea leadership-ului

Testele situaionale au fost folosite n decursul mai multor ani n diferite forme (Weekley &

Jones, 1997). Centrele de evaluare (Thorton & Byham, 1982), probele de lucru (Asher &

Sciarrino, 1974), interviurile situaionale (Latham, Saari, Pursel & Campion, 1980) i

testele situaionale creion-hrtie (SJTs; McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion &

Braverman, 2001) sunt toate exemple de teste situaionale. Elementul comun este acela c

potenialilor angajai li se prezint situaii ipotetice relevante pentru un anumit post la care

trebuie s rspund. Oostrom, Born, Serlie & Molen (2011) examineaz validitatea de

construct i de criteriu a testelor video care intenioneaz s msoare leadership-ul orientat

spre relaii interpersonale. Autorii au testat relaia dintre testele multimedia situaionale i

trsturile de personalitate, abilitile cognitive, experiena anterioar i performanele

academice. Conform ateptrilor, scorurile la testele multimedia situaionale care au avut

drept scop msurarea leadership-ului orientat spre relaii interpersonale au corelat cu

extraversia, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i experien. Mai mult, testele video

au prezis activitile de nvare ale studenilor pe parcursul ntlnirilor de grup peste testul

de abiliti cognitive i chestionarul de personalitate. Per ansamblu, acest studiu a


demonstrat c testele multimedia situaionale pot fi o prob complementar valid la

predictorii tradiionali folosii n scop de selecie.

3.2.7. Msurarea conceptului de ncredere n studiul leadership-ului

Dirks i Feerin (2007) examineaz concluziile i implicaiile cercetrilor referitoare la un

element fundamental n studiul leadership-ului: ncrederea. Autorii au examinat 106 studii

publicate n domeniul leadership-ului i care au analizat i evaluat ncrederea i au stabilit

relaia ntre ncrederea n lider, antecedentele, rezultatele i elementele cu care leadership-ul

coreleaz. Autorii au analizat ncrederea la diferite niveluri ale leadership-ului n cadrul

organizaiei: supervizor direct, top leadership i relaiile dintre ncredere, antecedentele i

rezultatele leadership-ului au fost diferite n funcie de nivelul liderului n organizaie.

Supervizorul direct reiese c este foarte important s inspire ncredere subordonailor.

Autorii au oferit un cadru teoretic pentru a clarifica diferitele perspective referitoare la

conceptul de ncredere i rolul acestui concept n studiul leadership-ului.

3.2.8. Msurarea leadership-ului distructiv

Shaw, Erickson i Harvey (2011) descriu modul n care au dezvoltat un instrument de

evaluare a leadership-ului distructiv n organizaii. Ei dezvolt o taxonomie a liderilor

distructivi. Datele au fost obinute pe baza unui chestionar online la care au rspuns 707

participani. Pe baza percepiilor subordonailor, au fost identificate 7 tipuri de lideri

distructivi cu ajutorul unei scale bazate pe comportamente. Partea interesant a fost ca cele

mai multe dintre tipurile de lideri distructivi nu sunt complet distructivi, ci mai degrab

percepui ca avnd comportamente extreme pe una sau dou dimensiuni. Autorii au pornit

de la afirmaia lui OConner, Mumford, Clifton, Gessner & Conelley (1995) conform creia

liderii nu sunt ntotdeauna interesai n a face schimbri efective cu scopul de a obine

anumite beneficii pentru organizaie i membrii ei n ansamblu; mai degrab liderul poate

s fie interesat de anumite rezultate/avantaje personale. Studiul leadership-ului distructiv n

cadrul organizaiei este o preocupare important ntruct poate avea efecte negative asupra

productivitii (Keelan, 2000), a rezultatelor financiare (Field, 2003) i a moralului

angajailor (Olafsson & Johannsdottier, 2004).


3.2.9. Abordri practice/pragmatice: Folosirea centrelor de evaluare i a feedback-

ului 360 de grade n studiul leadership-ului

Ritchie (1994) pornete de la cercetrile anterioare care arat c performanele evaluate n

cadrul centrelor de evaluare sunt un bun predictor al potenialului de succes n poziii de top

i middle management. Autorul concluzioneaz c centrele de evaluare aduc o viziune

independent n legtur cu potenialul de leadership, ofer participanilor cadrul unde pot

afla lucruri care s i ajute la dezvoltarea lor ulterioar i poate scoate la lumin puncte forte

care au fost ascunse sau nepuse nc n valoare.

Referitor la evaluarea 360 de grade, Testa (1980) arat c n noile condiii economice,

succesul este mai dependent de tipul relaiilor cu stake-holder-ii interni i externi.

Ecosistemul de business a creat relaii de interdependen ntre organizaii i angajai,

furnizori, clieni i parteneri de afaceri. Aceste relaii nu au impact numai asupra modului n

care organizaia creeaz valoare pentru clieni i dobndete un avantaj competitiv, ci i

anumite procese interne. Uneori aceste relaii eueaz datorit lipsei de coordonare ntre

organizaie i stakeholderi. Evaluarea 360 ajut organizaiile s identifice diferenele i

problemele care apar n relaiile cu stakeholderii interni i externi.

3.2.10. Leadership i neurotiinele cognitive

Lee, Senio i Butler (2012) scot n eviden aplicarea neurotiinelor cognitive

organizaionale n abordarea cercetrilor din domeniul leadership-ului i au artat cum o

asemenea abordare poate fi util att pentru leadership, ct i pentru cercetrile din

domeniul neurotiinelor. Autorii consider c literatura referitoare la leadership abund de

studii de caz care prezint diverse probleme de business. Chiar dac prezint multe

elemente legate de rolul unor comportamente specifice, n general ele nu abordeaz

problema prezenei unei game largi de comportamente eficiente.

3.3. Aplicarea unor metode mixte n cercetarea leadership-ului

Stentz, Plano Clark i Matkin (2013) realizeaz o trecere n revist a actualelor practici n

studiul leadership-ului pornind de la ideea c n diferite domenii cercettorii au aplicat un

design de cercetare i metode mixte ca o modalitate de a veni cu progrese n plan teoretic.


Autorii au analizat articolele publicate n The Leadership Quartely ntre 1990 i 2012 i

au constatat c sunt destul de puine studii realizate cu design i metode de cercetare mixte.

Este vorba despre 15 studii. Una dintre variantele de folosire a mai multor abordri n

cercetare este prin aplicarea unor metode mixte care integreaz colectarea i analiza datelor

cantitative i calitative. Specialitii n metodologie arat c combinnd aceste dou abordri

n cadrul unui design de cercetare cu metode mixte, cercettorii pot maximiza punctele

forte ale fiecrei abordri i compensa punctele slabe, pot dezvolta o nelegere complet,

pot crete validitatea rezultatelor, pot folosi o form pentru a construi pe rezultatele

celeilalte i/sau examina nelegerea fenomenelor n context, pot face analiz la mai multe

niveluri i nelege influenele culturale (Creswell i Plano Clark, 2011). n timp ce

abordrile cantitative (anchete pe baz de chestionar, studii corelaionale sau experimente)

ofer posibilitatea analizei modelelor i teoriilor existente n leadership, combinarea loc cu

cele calitative (analiza de coninut, studiul de caz) pot susine noi descoperiri n cadrul

teoriilor referitoare la leadership. Un exemplu pentru aceast abordare este studiul GLOBE

referitor la cultur i leadership (House, 2001). Tendinele actuale n studiul leadership-ului

arat concentrarea pe abordrile cantitative (analiza factorial confirmatorie, modelarea

ecuaiei de structur i analiza multinivelar) cu o tendin mai recent spre strategii de

determinare a relaiilor cauzale dintre variabile pe baz de studii experimentale.

Stentz, Plano Clark i Matkin (2013) realizeaz un cadru conceptual n cadrul cruia

clasific att metodele mixte, ct i teoriile despre leadership.

3.3.1. Metodele mixte de cercetare

Metodele mixte sunt definite de ctre Creswell i Plano Clark (2007) drept un design de

cercetare cu asumpii filosofice i cercetare cu metode tiinifice. Din punct de vedere

metodologic presupune asumpii filosofice care ghideaz direcia procesului de recoltare i

analiz a datelor i mixul n abordarea cantitativ i calitativ pe parcursul procesului de

cercetare. Ca i metod, sunt centrate pe colectarea, analiza i amestecul datelor cantitative

i calitative ntr-un singur studiu sau ntr-o serie de studii. Premisa de baz este c

mbinarea unor abordri cantitative i calitative asigur o mai bun nelegere a problemelor

cercetate dect oricare dintre cele dou abordri separat.


Deciziile de a investiga relaia dintre componentele cantitative i calitative include: msura

n care cele dou componente interacioneaz, prioritatea relativ, timpul, cum i cnd sunt

folosite n mix.

Creswell i Plano Clark (2011) identific patru modele de cercetare care presupun un mix

de date cantitative i calitative:

- design de cercetare convergent paralel: este caracterizat prin implementarea n

acelai timp a componentelor cantitative i calitative pe parcursul aceleiai etape a

cercetrii.

- design secvenial explanatoriu: apare n doua faze interactive distincte.

- design secvenial exploratoriu: apare n dou faze, dar ncepe cu recoltarea i

analiza datelor calitative care sunt de obicei prioritatea studiului.

- design ncorporat (embedded): n acest caz cercettorul recolteaz i analizeaz

date cantitative i calitative n cadrul unei abordri tradiionale per ansamblu

cantitativ sau calitativ.

La acestea se adaug:

- design transformativ: implic recoltarea i analiza datelor cantitative i calitative n

cadrul unui cadru teoretic transformativ.

- design multiplu: acest design apare cnd cercettorul combin elementele de design

secvenial i concurent pe parcursul unei perioade de timp n cadrul unui program

de studiu care abordeaz un obiectiv de ansamblu.

3.3.2.Teoriile leadership-ului

Stentz, Plano Clark i Matkin (2013) folosesc organizarea teoriilor din domeniul

leadership-ului realizat de Northouse (2013) n cinsprezece categorii: bazate pe trsturi,

bazate pe deprinderi, bazate pe stilul de leadership, situaionale, teoria contingenei, teoria

cale-scop, teoria leadership-ului co-participativ, teoria leadership-ului transformaional,

teoria leadership-ului bazat pe sprijin (servant leadership), teoria leadeship-ului autentic,

teoria leadership-ului de echip, abordarea psihodinamic, femeile i leadership-ul, cultura

i leadership-ul, leadership i etic.


Abordrile studiului leadership-ului sunt variate n msura n care 10 din 15 articole din

domeniul leadership-ului au folosit metode mixte conform conceptului dezvoltat de ctre

Stentz, Plano Clark i Matkin (2013). Reiese c cercettorii au nceput s foloseasc

metode mixte pentru a dezvolta teoriile leadership-ului. Chiar dac un numr mic de

articole au fost identificate ca ndeplinind condiiile din definiia metodelor mixte, ca i

grup de articole ilustreaz un cadru larg de posibile abordri. Cele mai frecvente metode

mixte au fost secveniale, ceea ce implic faptul c cercettorii au folosit rezultatele unei

metode pentru a structura aplicarea celeilalte.

Ligon, Haris i Hunter (2012) remarc faptul c liderii care au rmas n istorie cum ar fi

John F. Kenedy, Mohandas Ghandi i Rupert Murdoch reprezint exemple n studiul

leadershipului. Pentru a nelege stilul unic, experienele de dezvoltare i factorii care au

contribuit la succesul acestor lideri, autorii ncurajeaz folosirea unei abordri

historiometrice. Aceast strategie metodologic este definit ca studiul mai multor lideri

eminei care necesit transpunerea unor informaii istorice i calitative n indici cantitativi

ai diferenelor individuale ale liderilor.

3.4. Msurarea angajamentului organizaional

3.4.1. Msurtori bazate pe teoriile comportamentaliste

Ritzer i Trice (1969), precum i Hrebianiak i Alluto (1972) au dezvoltat scale de

msurare cu itemi care le cereau respondenilor s rspund dac ar rmne membrii ai

organizaiei n cazul unui nivel tot mai crescut al unor presiuni pentru a pleca. Meyer i

Allen (1984) au artat c aceste scale erau saturate de fapt de angajament afectiv. Autorii au

dezvoltat conceptul de continuitate a angajamentului organizaional. Mai recent, Powel i

Meyer (2004) au reformulat scala de msurare a continuitii angajamentului organizaional

care conine 6 itemi i care include pe lng itemi din versiunea anterioar considerai

alternative slabe (low alternatives) i unii de sacrificiu (high sacrifice). Salanick (1977)

definete angajamentul ca i obligaie psihologic/moral a individului de a avea un

comportament consistent cu aciunile anterioare i pentru a msura anagajamentul ar trebui:

a) s fie prezis prin msurarea voinei i a posibilitii de revocare a unei afirmaii publice,


b) reflect o obligaie psihologic i c) prezice comportamentele viitoare n materie de

angajament organizaional. Ali autori au pus accentul pe stabilitatea, pe permanena

inteniei comportamentale i angajaii rspundeau n scris unei scale de evaluare n cadrul

creia existau itemi care evaluau dorina lor de a continua pe postul ocupat i respingerea

ideii de prsire a organizaiei.

3.4.2. Msurtori bazate pe teoriile atitudinale

Angajamentul atitudinal este de obicei definit drept stare mental n care oamenii se

identific i sunt implicai n realizarea unui obiectiv i de aceea au o evaluare pozitiv a

lui, probabil pe baza congruenei cu valorile personale (Mowday, Porter & Steers, 1982).

n consecin include conceptul de angajament afectiv i angajament normativ.

Angajamentul afectiv a fost de obicei msurat cu ajutorul Chestionarului de Angajament

Organizaional (Organizaional Commitment Questionnaire, OCQ, Porter & all, 1974) sau

alte scale derivate din Scala de Angajament Afectiv (Affective Committment Scale, ACS,

Mayer i Allen, 1984).

Jaussi (2007) a identificat cteva moduri n care apar variaii n msurarea angajamentului

atitudinal-valoric. Soluia pe care o propune autorul este teoretizarea faptului c implicarea,

indentificarea i dorina de a depune efort suplimentar sunt comune n toate ncercrile de

conceptualizare i reprezint dimensiunile de baz ale angajamentului atitudinal-afectiv.

Conceptul de angajament normativ este chiar mai problematic i a fost msurat prin Scala

de Angajament Normativ (Normative Committment Scale - NCS, Allen i Murray, 1990,

modificat de Murray n 1993). Bergman consider c aceast scal necesit revizuiri

pentru a include ideea de obligaie intrinsec sau imperativ moral.

3.4.3. Msurtori bazate pe teoriile cognitiviste

Abordrile cognitiviste consider angajamentul ca fiind caracterizat de procese mentale

contiente, rationale, non-afective i decizia de a te ataa de ceva ce este un rezultat.

Modelul lui Hollenbech i Kelin (1978) a fost msurat prin scala elaborat de Hollenbeck,

Williams i Kelin (HWK; 1989), instrument ce a fost rafinat ulterior. Wright, OLeary-


Kelly, Cortina, Kelin i Hollenbeck (1994) susin c scala a fost construit pentru a msura

angajamentul ca i atitudine n legtur cu un scop i itemii au fost formulai pentru a

reflecta componentele cognitive, afective i inteniile comportamentale ale angajamentului.

Aube i Rousseu (2005) au folosit o versiune modificat a scalei HWK pentru a msura

ataamentul echipelor fa de scopuri.

3.4.4. Msurtori bazate pe teoriile care integreaz mai multe perspective

Unii cercettori au dezvoltat o versiune integrat care cuprinde multiple obiective n cadrul

unui model complex al angajamentului fa de munc i n aceste conditii apare ntrebarea

cum pot fi msurate toate aceste aspecte simultan. Morrow (1983) pune accentul pe

dezvoltarea Index-ului de diagnostic al posturilor (Job Diagnostic Index JDI). Aceast

abordare sugereaz faptul c exist un tip de angajament global fa de munc ce are 5

faete. Ali autori au dezvoltat i rafinat instrumentul lui Murray. Cercetrile au artat c

nivelul angajamentului fa de anumite obiective ale organizaiei este diferit i faptul c mai

multe faete ale angajamentului pot intra n conflict i atunci trebuie msurat cum anume

angajaii prioritizeaz aceste componente ale angajamentului organizaional. Van Dick,

Wagner, Stellmacher i Christ (2004) au construit o Gril pentru msurarea multiplelor

forme ale identificrii cu organizaia. Dincolo de dispute, autorii sunt n acord cnd l

considera pe Cohen (2003) ca cel care a descris cel mai bine procesul msurrii: alegerea i

dezvoltarea unor msurtori valide i cu un grad nalt de fidelitate pentru fiecare obiectiv

considerat relevant.

cosmina noaghea_rezumat_ leadership si angajament organizational pe timp de criza_final (1)

Documents