52173337 capitolul 4 studiu de caz privind fund amen tare a elaborarea implement area si evaluarea...

4.1 Fundamentarea strategiei

4.1.1 Premisele strategiei

În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada

2003-2005, S.C. PROED S.A.∗ se află în faza de maturitate a ciclului său de viaţă. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activităţii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii specifice. Dintre acestea, prezintă importanţă pentru noi tipurile de activităţi uşor identificabile în cadrul institutului, sub forma unităţilor intraprenoriale, pentru care propunem realizarea unor strategii specifice, de tip intraprenorial.

Strategia propusă de noi influenţează majoritatea stakeholderilor institutului. Aceştia sunt: statul ca acţionar proprietar, salariaţii (334 de persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii (administraţia locală, consiliile locale şi judeţene, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului), băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.

∗ Informaţiile financiar-contabile şi cele de natură managerială furnizate de

S.C. PROED S.A. au fost parţial adaptate specificului impus de elaborarea monografiei şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi.

STUDIU DE CAZ PRIVIND FUNDAMENTAREA, ELABORAREA, IMPLEMENTAREA ŞI EVALUAREA

STRATEGIEI INTRAPRENORIALE LA S.C. PROED S.A. 4

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

4.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROED S.A. atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi pentru diverse lucrări. În multe localităţi din ţară, urbane şi rurale, lucrările tehnico-edilitare existente nu se ridică la nivelul calitativ şi cantitativ cerut de o economie de piaţă modernă şi de o societate aflată la începutul mileniului trei. Având în vedere că există programe guverna-mentale în acest domeniu, cu finanţare internă şi externă, asigurate deja pentru următorii ani, apreciem că şi problema susţinerii financiare este, în mare măsură, rezolvată.

Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice (de tipul unităţilor intraprenoriale) pentru ca punctele forte ale institutului şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una dintre condiţiile minimale pentru ca institutul să se menţină pe piaţa proiectelor şi a lucrărilor tehnico-edilitare. În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi din regiune, de evolu-ţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară, politicile globale şi parţiale pot adapta din mers componentele strategiei.

4.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului organizaţiei în cadrul domeniului de activitate

S.C. PROED S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare, funcţionează sub forma juridică de societate comercială pe acţiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerţ şi Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991.

Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A.

La baza activităţii S.C. PROED S.A. se află Statutul societăţii şi Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Sediul institutului este în municipiul Bucureşti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2.

Obiectul de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii şi proiecte şi oferirea de servicii de consultanţă în domeniul echipării teritoriului precum şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităţilor şi agenţilor economici din ţară. Cele mai importante activităţi ale institutului se derulează în următoarele domenii:

- proiectare, urbanism, inginerie şi alte activităţi tehnice pentru lucrări edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere şi de salubritate;

- cercetare, explorare, prospectare geologică şi cartografiere pentru cercetarea structurii solului şi a apelor subterane;

- consultanţă pentru afaceri în domeniul de activitate specific; - testări şi analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv

al protecţiei mediului; - sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială; - sisteme de canalizare; - captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente; - testări şi epurări de ape industriale uzate; - studii de circulaţie, artere de circulaţie şi lucrări aferente; - sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi

industriale; - lucrări de protecţie a mediului; - utilaje şi echipamente pentru activităţile enumerate; - studii topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidrochimice; - studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi

consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente. S.C. PROED S.A. este o firmă publică cu un capital social de

1.248.200 mii lei şi un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acţionariatului este următoarea: 58% din acţiuni aparţin A.P.A.P.S., 31%


aparţin P.P.M., iar 11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai institutului sunt: regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi de investiţii, consiliile locale, consiliile judeţen. Sursele de finanţare sunt interne, provenind de la organizaţiile economice sau administrative enumerate anterior sau externe, provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiţii. În afara acestora există credite pe furnizor, precum şi granturi obţinute de la unele ţări puternic industrializate (Germania, Franţa, Japonia).

Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experienţa specialiştilor săi, fac dificilă existenţa unei veritabile concurenţe din partea firmelor publice sau private din Bucureşti sau din ţară. Totuşi, pentru anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activităţi de prestări servicii, există unele firme care pot reprezenta potenţiali concurenţi pentru S.C. PROED S.A. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: IPROTIM Timişoara, Institutul de Proiectare Judeţean Oradea, sau unele firme desprinse din S.C. PROED S.A. precum şi SETA S.A. Bucureşti, EDILPROIECT S.A. Bucureşti sau APAC S.A. Bucureşti.

S.C. PROED S.A. colaborează cu Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie, care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul ”ORIZONT 2000” şi cu M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii şi cercetări pentru strategii şi căruia S.C. PROED S.A. îi acordă consultanţă pentru lucrările pe care le coordonează în cadrul regiilor autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative.

Principalele tipuri de contracte pe care institutul le încheie cu clienţii săi sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru lucrări de agrementare şi expertizări) şi de joint-venture cu firme din alte ţări (Germania, Italia).

S.C. PROED S.A. este inclusă alături de alte organizaţii economice în proiecte guvernamentale (cu finanţare BERD şi PHARE) pentru lucrări tehnico-edilitare în 15 mari oraşe din România sau de tipul celor de alimentare cu apă la sate (de asemenea cu finanţare BERD, prin Programul


PHARE). De asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale şi judeţene pentru proiectele acestora de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare.

Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de conducere participativă - Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie şi de directorul general, domnul Victor Moldoveanu, inginer, doctor în ştiinţe tehnice. În subordinea directă a acestuia se află directorul economic, domnul Alexandru Gheorghiu, economist şi directorul tehnic, domnul Ştefan Năstase, inginer, precum şi unele servicii, aşa cum se observă în figura 4.1.

Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice. Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în primele luni ale anului 2003.

Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor participative de management sunt evidenţiate în Statutul firmei şi în ROF. Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.

4.1.4 Niveluri de realizare a strategiei

S.C. PROED S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona semi-autonom. Pe această particularitate se bazează propunerea noastră ca unele dintre aceste unităţi să se “transforme” în organizaţii intraprenoriale.

Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se deru-lează acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale firmei abordate ca sistem.

Managementul de nivel superior are în atenţie plata ratelor lunare rezultate în urma reeşalonării recente a datoriilor acumulate în perioada 1998-1999 şi privatizarea institutului. Propunerea noastră de reorganizare prin crearea unor intraprize se constituie, de asemenea, într-o situaţie-stimul favorizantă pentru aplicarea strategiei intraprenoriale.

Figura 4.1 Organigrama S.C. PROED S.A.

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR ECONOMIC

Dep

arta

men

tul t

ehno

logi

e,

apă

-can

al

Serv

iciu

l con

tabi

litat

e,

finac

iar,

acţio

naria

t

Serv

iciu

l ad

min

istra

tiv, a

prov

izio

nare

Serv

iciu

l ediţie

, difu

zare

Dep

arta

men

tul s

truct

uri

arhi

tect

ură

Dep

arta

men

tul e

chip

amen

te

mec

anic

e

Dep

arta

men

tul t

rans

port

pub

lic,

circ

ulaţ

ie, s

alub

ritat

e

Dep

arta

men

tul s

tudi

i hid

ro,

geo

, top

o, la

bora

tor

Ate

lieru

l IEA

TUS

Col

ectiv

ul C

ED

Serv

iciu

l con

tract

e, sa

lariz

are,

pe

rson

al

Serv

iciu

l mar

ketin

g

Secr

etar

iatu

l teh

nic

şi re

laţii

ext

erne

Col

ectiv

ul C

IPD

TOT

CENZORI

Com

isia

tehn

ică şi

de

asig

urar

e a

calităţ

ii


Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:

• nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală;

• nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, nivelul intraprizelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea;

• nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale.

4.1.5 Diagnosticul extern

Strategia intraprenorială pe care ne-am propus să o elaborăm

presupune realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar şi legile după care aceştia “funcţionează“ şi interacţionează. Tabelul 4.1 prezintă factorii de mediu specifici pentru S.C. PROED S.A. Cei mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei institutului. Evoluţia economică pozitivă de ansamblu a ţării poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROED S.A.

4.1.6 Diagnosticul intern

Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la

S.C. PROED S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului nostru.


Tabelul 4.1

Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROED S.A.

Categoria de factori de mediu

Factori de mediu specifici S.C. PROED S.A.

0 1

Factorii economici

• piaţa internă: proiecte tehnico-edilitare solicitate de clienţi interni

• pârghiile economico-financiare: preţuri şi tarife pentru procesele de aprovizionare şi pentru produsele/serviciile oferite clienţilor; salarii, impozite şi taxe către administraţia locală şi bugetul de stat

• sistemul bancar: dobânzi prentru creditele contractate, comisioane

• investiţii: tehnologii, echipamente performante pentru realizarea proiectelor solicitate de clienţi

Factorii de management

• strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse tipuri de activităţi şi pentru diferite localităţi

• mecanisme de coordonare şi control: M.T.C.T. • mecanisme manageriale: sisteme de management

utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de unităţi intraprenoriale)

Factorii tehnici şi tehnologici

• nivelul tehnic al utilajelor de transport special • tehnologiile de proiectare asistate de computer • cercetări desfăşurate în colaborare cu Universitatea

Tehnică de Construcţii Bucureşti • capacitatea inovativă a specialiştilor din

S.C. PROED S.A.


0 1

Factorii demografici

• structura socio-profesională a clienţilor (persoane fizice)

• numărul gospodăriilor (menajelor)

Factorii socio-culturali

• structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care solicită proiecte tehnico-edilitare

• mentalitatea populaţiei: clienţi care solicită proiecte ecologice, urbane, adecvate condiţiilor moderne de locuire

Factorii politici

• politica economică: nivelul veniturilor persoanelor fizice sau juridice alocate pentru investiţii în domeniul tehnico-edilitar

• politica învâţământului şi ştiinţei: pregătirea de specialişti cu studii superioare (ingineri, economişti) care vor lucra în acest domeniu de activitate

Factorii naturali

• resursele naturale disponibile • apa • solul

Factorii juridici

• reglementările juridice în domeniul de activitate al S.C. PROED S.A. (lucrări tehnico-edilitare)


4.1.6.1 Pregătirea cercetării

Această etapă s-a derulat în perioada 2000-2002 şi a constat în asigurarea premisei teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului.

Ideea aplicării strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A a fost bine receptată de domnul director general Victor Moldoveanu. S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de principalii colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic.

4.1.6.2 Documentarea prealabilă

a) Caracteristicile tipologice ale S.C. PROED S.A.

Institutul de studii şi proiectări pentru lucrări tehnico-edilitare PROED S.A. reprezintă o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate în care funcţionează (334 salariaţi).

Studiile pe care le realizează, consultaţa în domeniul echipării teritoriului, lucrările cu caracter edilitar asigură caracterul complex al activităţii S.C. PROED S.A.

Valoarea deosebită a specialiştilor, ingineri în cea mai mare parte, asigură institutului un veritabil potenţial uman.

Tabelul 4.2 prezintă încadrarea cu personal a S.C. PROED S.A. b) Piaţa deservită Piaţa pe care acţionează institutul S.C. PROED S.A. este reprezentată

de regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi în domeniul investiţiilor, de consiliile locale şi judeţene. De asemena, client tradiţional este şi Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie.

Tabelul 4.2

Încadrarea cu personal

Ing şi ing. proiec-

tant

Econo-mist

Arhi-tect

Sub-ing.

proiec-tant

Tehn pro-

iectant

Şef cabi-net

Con-silier

Dese-nator

Mun-citori cali-ficaţi

Statis-tician

Dacti-lograf

Calcu-lator

devize

Tradu-cător

Arhi-var

Ope-rator calcu-lator

Con-tabil TOTAL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

MANAGEMENT 2 1 3 SECRETARIAT TEHNIC 2 1 1 1 5

ACTIVITATEA DE CERCETARE-PROIECTARE

DEPARTAMENT TEHNOLOGIE APĂ-CANAL

43 1 6 16 8 73

DEPARTAMENT STRUCTURĂ ARHITECTURĂ

20 2 2 25 3 52

DEPARTAMENT ECHIPAMENTE MECANICE

8 11 14 1 1 35

DEPARTAMENT TRANSPORT PUBLIC, CIRCULAŢIE, SALUBRITATE

8 9 2 19

DEPARTAMENT STUDII HIDRO, GEO, TOPO, LABORATOR

10 2 10 1 18 41

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ATEL.IER INSTALAŢII ELECRICE., AUTOMATIZĂRI, TERMICE,

10 2 1 13

VENTILAŢIE, SANITARE

COLECTIV CALCULE ECONOMICE, DEVIZE 2 1 3 2 8

ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII

ATELIER CERCETĂRI INFORMATICE, DOCUMENTARE TEHNICĂ, OFERTE TEHNICE

6 1 2 5 1 1 1 1 18

SERVICIUL EDIŢIE, DIFUZARE 2 9 4 2 17

ACTIVITATEA FUNCŢIONALĂ

SERVICIUL MARKETING 2 1 2 5

SERVICIUL CONTRACTE, SALARIZARE, PERSONAL

1 4 2 1 1 9

SERVICIUL CONTABILITATE, FINANCIAR, ACŢIONARIAT

2 4 6

SERVICIUL APROVIZIONARE, ADMINISTRATIV

5 25 30

TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334


c) Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în

considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2000 şi 2001, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, dările de seamă statistice. În tabelul 4.3 se prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. Indicatorii de eficienţă sunt prezentaţi în tabelul 4.4.

d) Nivelul tehnic şi tehnologic Complexitatea activităţii institutului şi experienţa specialiştilor săi

asigură supremaţia S.C. PROED S.A. pe piaţa serviciilor de proiectare în domeniul tehnic şi edilitar. Nivelul tehnic şi tehnologic nu susţine, din păcate, acest efort depus de managementul societăţii. Echipamentele sunt învechite, utilajele uzate fizic şi moral, dotarea cu SDV-uri şi cu AMC-uri este insuficientă. Eforturile investiţionale propuse de conducerea institutului pot depăşi, în scurt timp, aceste impedimente.

e) Caracteristicile sistemului de management şi ale componentelor sale

• Subsistemul metodologic managerial Alcătuit din instrumentarul managerial şi din elementele metodolo-

gice privind conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea componentelor manageriale - subsistemele decizionale, informaţionale şi organizatorice - subsistemul metodologic evidenţiază în cadrul PROED S.A. următoarele aspecte mai importante:

- utilizarea, în mare măsură parţială, a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al institutului ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunităţilor organizatorice care funcţionează sub formă de centre de


profit; managementul participativ, realizat la nivelul celor două organisme participative: Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie;

- utilizarea unor metode şi tehnici de management: şedinţa, metodă utilizată la nivelul managementului superior şi mediu; delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonaţi a unor probleme; analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti raportul de gestiune al Consiliului de administraţie; • Subsistemul decizional Informaţiile obţinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA şi

CA precum şi discuţiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au permis evidenţierea unor aspecte importante referitoare la conceperea şi funcţionarea subsistemului decizional al institutului. Prezentăm în continuare lista principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie 2001 şi pe care ne propunem să le analizăm.

Pentru AGA: adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2001 (D1); aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2002 (D2); aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3).

Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2002 (D4); aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul 2002 (D5); aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2002 (D6).

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi de CA este realizată în tabelul 4.5. Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale firmei este prezentată în tabelul 4.6.

Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în tabelul 4.7. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate.

Tabelul 4.3 Rezultate financiare

Nr. crt. Denumirea indicatorilor UM 2000 2001

Indice de evoluţie (%) 2001/2000

0 1 2 3 4 5 1 Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296

2 Profit net/pierdere netă mii lei 260.157 765.186 294

3 Venituri totale, din care: mii lei 5.314.961 10.205.106 192

- venituri din exploatare, din care: mii lei 4.876.943 9.802.943 201

a) cifra de afaceri 4.970.270 9.206.389 185

b) venituri din producţia stocată mii lei - - -

c) alte venituri mii lei -93.327 596.954 -

- producţia exerciţiului mii lei 4.876.943 9.802.943 192

- venituri financiare mii lei 438.018 402.163 92

- venituri excepţionale mii lei - - -

4 Cheltuieli totale, din care: mii lei 4.908.465 9.111.983 186

- cheltuieli pentru exploatare, din care: mii lei 4.708.007 8.599.129 183

a) cheltuieli materiale mii lei 415.723 812.273 195

b) cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi mii lei 180.259 419.340 232

0 1 2 3 4 5

c) cheltuieli cu impozite, taxe

mii lei

63.139

231.093

366

d) cheltuieli cu personalul, din care: mii lei 4.048.886 7.137.277 176

- cheltuieli cu salariile mii lei 3.239.109 5.138.839 159

- cheltuieli cu asigurările de sănătate şi protecţia

socială mii lei 809.777 1.998.439 247

- alte cheltuieli mii lei 200.458 512.854 255

5 Capital social mii lei 1.248.200 1.248.200 100

6 Capitaluri proprii total mii lei 1.260.165 1.260.165 100

7 Datorii – total (cumulat din anii anteriori) mii lei 4.281.383 3.188.260 73

8 Număr mediu de salariaţi (cu carte de muncă) Persoane 348 334 96

9 Număr de colaboratori Persoane 8 12 150

10 Salarii brute (oferite salariaţilor) mii lei 3.239.109 5.138.839 159

11 Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor

mii lei 125.000 179.000 143

Tabelul 4.4

Indicatori de eficienţă

Nr. crt. Denumirea indicatorilor UM 2000 2001

Indice de evoluţie

%

0 1 2 3 4 5

1 Productivitatea muncii lei/salariat/an 14.755.635 30.554.210 207

2 Rata rentabilităţii:

- la cifra de afaceri % 7,9 10,71 136

- la cheltuielile totale % 8,3 12,0 144

3 Salariul mediu lei/salariat/an 775.648 1.282.145 165

Tabelul 4.5

Încadrarea tipologică a deciziilor

C1 C2 C4 C5

Decizia

Cer

tă

Ince

rtă

Ris

c

Stra

tegi

că

Tac

tică

Cur

entă

Uni

cri-

teri

ală

Mul

ti-cr

iteri

ală

Uni

că

Ale

atoa

re

Peri

odică

Avi

zată

Inte

grată

D1 * * * * * D2 * * * * * D3 * * * * * D4 * * * * * D5 * * * * * D6 * * * * *

TOTAL (%) 84 16 - 16 84 100 16 84 100

C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor: C1- natura variabilelor implicate C2- orizontul de timp şi influenţa asupra firmei C3- numărul de criterii decizionale C4- periodicitatea adoptării C5- amploarea competenţelor decidenţilor

Tabelul 4.6

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale firmei

Funcţiile managementului Funcţiunile firmei Decizia

P O C A C-E PM C-D Pr C Ps F-C F D1 * * D2 * * D3 * * D4 * * D5 * * * * D6 * * * *

TOTAL (%) 38 38 12 12 24 24 12 40

Funcţiile managementului: Funcţiunile firmei:

P - previziune C-D - cercetare-dezvoltare O - organizare Pr - producţie C - coordonare C . comercială A - antrenare Ps - personal C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă PM - ansamblul proceselor de management F - ansamblul firmei


Tabelul 4.7

Parametrii calitativi ai deciziilor

Cerinţe de raţionalitate Decizia

C1 C2 C3 C4 C5

D1 * * * *

D2 * * * *

D3 * * * *

D4 * * *

D5 * * *

D6 * * *

TOTAL (%) 100 100 100 50 -

Cerinţe de raţionalitate: C1- fundamentarea ştiinţifică C2- “împuternicirea” deciziei C3- integrarea în ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziilor C5- formularea corespunzătoare a deciziilor • Subsistemul informaţional S.C. PROED S.A. participă (alături de firme concurente din ţară sau

de peste hotare) la licitaţiile organizate de clienţii tradiţionali pentru câştigarea lucrărilor de proiectare şi/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare sau de altă natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă, compartimentele operaţionale organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua


organigramă. Există dese situaţii în care contractele fiind complexe, se apelează şi la alte departamente pentru unele categorii de lucrări, esenţa reprezentând-o totuşi lucrările care corespund specificului departamentului care încheie contractul. Se creează aşadar, fluxuri şi circuite informaţionale, atât orizontale cât şi verticale, între compartimentele structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări şi decizii financiare sau de natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de conducătorii compartimentelor S.C. PROED S.A. la solicitarea noastră, au evidenţiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât şi între diferitele compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte.

În ceea ce priveşte componenta informatică a sistemului informaţional, aproape toţi şefii de compartimente au evidenţiat în rapoartele prezentate situaţia aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării “hard” cât şi al dotării “soft”.

Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activităţile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.). Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este următoarea:

server: Acer, 18 CPU Pentium IV, 18 HDD 60 Gb, Frecvenţa 1800 Mhz, 512 Mb DDRAM, Carcasa ATX, soft Windows 2000

computere: IBM, CPU Pentium IV, 2,4 Ghz, HDD 40 GB, 512 Mb DDRAM, VideoOnBoard, Sound Creative Live on Board, Carcasa ATX

switch: Model At-3512TR, 40 BASE-T Nework Parts, pat serial, CentreCom


• Subsistemul structural-organizatoric În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm exercitarea

celor cinci funcţiuni de bază ale firmei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă între acestea şi denumirea compartimentelor în care se derulează. Corespunzător specificului activităţii S.C. PROED S.A., o parte dintre activităţile şi atribuţiile acestor componente ale acestor funcţiuni dobândesc forme particulare.

Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menţine ambiguităţile în ceea ce priveşte delimitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuţie.

Organizarea structurală este evidenţiată, în afară de fişele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de organizare şi funcţionare, nu a fost refăcut după restructurarea institutului şi aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă este piramidală, fiind specifică structurii organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Acestor documente li se adaugă Statutul şi Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizării, mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROED S.A.

Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub forma încadrării cu personal este prezentată în tabelul 4.2.

Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care 7 funcţionale şi 8 operaţionale.

Compartimentele funcţionale: - Secretariatul Tehnic şi relaţii externe; - Comisia Tehnică şi de asigurare a calităţii; - Serviciul Marketing; - Serviciul Contracte, salarizare, personal; - Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat;


- Serviciul Administrativ, aprovizionare; - Serviciul Ediţie-difuzare Compartimente operaţionale: - Departamentul Tehnologie apă-canal; - Departamentul Structuri arhitectură; - Departamentul Echipamente mecanice; - Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate; - Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator; - Atelierul Instalaţii electrice, automatizări, termice, ventilaţii,

sanitare; - Atelierul Cercetări, informatică, prescripţii, documentare tehnică,

oferte tehnice; - Colectivul Calcule economice, devize.

4.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative

a) Analiza viabilităţii economice În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a

institutului a fost nefavorabilă, consecinţă a activităţii necorespunzătoare desfăşurată în anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit şi influenţele negative exercitate de mediul ambiant.

Informaţiile sintetizate în tabelele 4.3, şi 4.4 sunt relevante pentru a ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activităţile institututlui. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte şi de eforturi), cât şi al celor calitativi, de eficienţă.

Dacă luăm în considerare potenţialul managerial, uman, tehnic şi tehnologic actual al institutului, putem afirma că situaţia economico-financiară actuală este departe de ceea ce s-ar putea obţine.


Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilităţile de creşterea a potenţialulului de viabilitate economică a firmei, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei institutului. Diagonsticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura şi calitatea informaţiilor puse la dispoziţie de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice. Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaţii au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preţurile curente ale celor două perioade analizate, afectate de inflaţie, situaţie care ascunde parţial realitatea economică. Utilizarea preţurilor comparabile, exonerate de inflaţie, de influenţele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a aspectelor nefavorabile ale activităţii institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe tratarea în dinamică şi cu caracter previzional a fenomenelor şi proceselor economice din S.C. PROED S.A.

• Analiza potenţialului intern

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor.

În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere absolută de 14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al adaptării institutului la restricţiile mediului ambiant. Totuşi, pensionările şi transferurile au avut cea mai mare pondere, de cca. 80%. Situaţia actuală a resurselor umane la S.C. PROED S.A. este prezentată în continuare.

Astfel, examinarea informaţiilor relevă următoarele aspecte: - ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din

total); în cadrul acestuia ponderea inginerilor şi a inginerilor proiectanţi este de peste 90%;

- persoanele cu studii medii reprezintă circa 33% din numărul total, ponderea tehnicienilor proiectanţi fiind de circa 86%;


- personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente operaţionale deţine o pondere de circa 68% din total, în timp ce personalul TESA din cele şapte compartimente funcţionale se situează în jurul a 11%.

Considerăm că structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi este favorabilă şi permite desfăşurarea în continuare a activităţilor specifice institutului. Totuşi, numărul de economişti este redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condiţiile actuale, când problemele pieţei şi aspectele economico-financiare trebuie analizate cu multă atenţie de către personal adecvat (tabelele 4.8 şi 4.9).

Tabelul 4.8

Structura personalului pe categorii

Nr. crt. Categorii de personal Număr de persoane

1 Studii superioare, din care: 221

- pregătire economică 11

- pregătire tehnică, de specialitate 205

- pregătire juridică 2

- altele (arhitect, profesor) 3

2 Studii medii (liceu) 108

3 Cultură generală 5

TOTAL 334


Tabel 4.9

Structura personalului pe tipuri de activităţi

Nr. crt. Tipuri de activităţi Număr de persoane

1 Management 3

2 Personal de specialitate 227

3 Muncitori calificaţi 66

4 Personal TESA 38

TOTAL 334

Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în

perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 207% în 2001

faţă de 2000.

Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi

a eficienţei în ansamblu a firmei îl reprezintă modul de respectarea a unor

corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi

rezultatele obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă

la raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect.

NSFSCA III ≥≥

Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre

dinamica unor indicatori de eficienţă.

SW II ≥


Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori:

I CA = 192% I FS = 159%

NSI = 96%

WI = 207%

SI = 165%

Unde: CA = cifra de afaceri FS = fondul de salarii anual

NS = numărul mediu de salariaţi W = productivitatea muncii

S = salariul mediu lunar

Rezultă: NSFSCA III >> şi

SW II >

Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii productivităţii muncii. Numărul mediu al salariaţilor a scăzut, iar cifra de afaceri a avut evoluţia necesară pentru a permite redresarea parţială a firmei, adică nu a permis acoperirea unei importante părţi din datoriile acumulate în perioada 1997-1998.

Resursele materiale ale institutului implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor. În tabelul 4.10 este evidenţiată eficienţa folosirii mijloacelor fixe.

Tabelul 4.10

Eficienţa folosirii mijloacelor fixe

UM = lei/1.000 lei mijloace fixe Nr. crt.

Indicatori 2000 2001

1 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe 4.114 8.176

2 Profit la 1.000 lei mijloace fixe 326 875

Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie, exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un an şi durata unei rotaţii exprimate în zile. Tabelul 4.11 prezintă valorile acestor indicatori.


Tabelul 4.11

Eficienţa folosirii activelor circulante

Nr. crt. Indicatori 2000 2001

1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56

2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102

• Analiza cheltuielilor

În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată ocupă costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 4.12.

Situaţia a fost extrem de nefavorabilă în perioada 1998-1999, cheltuielile totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama creşterii cheltuielilor cu personalul (deşi numărul acestuia s-a redus cu 14,3%).

Tabelul 4.12

Dinamica cheltuielilor

Nr. crt.

Indicatori Evoluţie (%)

0 1 2

1 Dinamica cifrei de afaceri 192

2 Dinamica cheltuielilor totale 186

3 Dinamica cheltuielilor materiale 195

4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176

5 Dinamica profitului brut 269


Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei în 1998, la o pierdere de 1.063.550 mii lei în 1999. Cauzele care au generat această situaţie sunt de natură managerială în parte, dar şi de natură economică, generate de modificarea preţurilor de aprovizionare pentru materialele şi utilităţile aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe ansamblu şi pe categorii, în comparaţie cu evoluţia cifrei de afaceri, ca premisă pentru obţinerea profitului şi redresarea firmei.

Situaţia economico-financiară a institutului în anul 1999, concre-tizată într-o pierdere de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate şi nici a evoluţiei acestor rate comparativ cu anul 1998. În aceste condiţii este aproape imposibil să apreciem modul în care institutul a reuşit să satisfacă interesele economice ale stakeholderilor.

Anii 2000 şi 2001 au marcat începutul unei perioade favorabile pentru S.C. PROED S.A. Indicatorii economico-financiari evidenţiaţi redau tendinţa vizibilă de redresare a organizaţiei. Există premise pentru a putea considera că în cel mult trei ani (2003-2005), datoria “moştenită” de peste 3 miliarde de lei ar putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilităţii organizaţiei pe piaţa pe care acţionează.

b) Analiza viabilităţii manageriale

• Analiza subsistemului metodologic-managerial

Managementul superior al SC PROED SA precum şi managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului. Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante:

- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este redus, intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practica managerială observându-se pentru şedinţă, delegare şi analizele diagnostic şi analizele economice;


- sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul metodologic recomandat se respectă doar parţial) sunt managementul prin obiective şi managementul prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ;

- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managemen-tului superior nu se folosesc metode decizionale moderne.

Considerăm că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă unele disfuncţionalităţi şi neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin conştientizarea importanţei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.

• Analiza subsistemului decizional Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi

mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă disfuncţionalităţile şi punctele forte, abordate în corelaţie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează:

a) După natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile şi cu o anticipare exactă a rezultatelor şi parţial incerte (16%) cu unele variabile necontrolabile.

b) După orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice (84%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale importante pentru institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu influenţe asupra institutului în ansamblu.

c) După numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context larg, oferit de mediul ambiant.


d) După periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) şi o decizie unică (16%).

e) După amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt integrate.

Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcţia de control-evaluare (16%). Funcţiunile firmei influenţate prioritar sunt cele de producţie, personal şi financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează firma în ansamblu.

Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre cerinţele de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea şi integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerinţe sunt doar parţial respectate sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerinţă depăşită pentru trei dintre deciziile analizate, iar cerinţa de formulare corespunzătoare este eludată pentru toate deciziile studiate.

• Analiza subsistemului informaţional

Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional.

• Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul firmei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale şi acţionale ale managementului institutului, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la licitaţii diverse.

• Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de tipul de lucrare contractată de compartimentele operaţionale şi de numărul de legături/colaborări între comparti-mente ale S.C. PROED S.A. Nu există reglementări interne care să le specifice într-un document, deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultată după reorganizările din anul 1998 şi din anul 2002.


• Procedurile informaţionale sunt necoerente în absenţa unor

elemente standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF şi prin diagramele de relaţii.

• Mijloacele de tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor informaţii corecte şi oportune. Tabelul 4.13 prezintă principiile de concepere şi funcţionare a

sistemului informaţional care se cer a fi respectate de S.C. PROED S.A. • Analiza subsistemului structural-organizatoric Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului ştiinţific şi

tendinţele manifestate în oganizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial.

1. Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate.

S.C. PROED S.A. şi-a propus pentru anul 2005 achitarea integrală a datoriilor acumulate în anii 1997-1998 către bugetul de stat şi către organisme economice, prin contractarea şi executarea unui volum cât mai mare de lucrări specifice de natură tehnico-edilitară. Reorganizarea recentă a institutului, noua structură organizatorică şi noua structură de personal asigură condiţiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile firmei analizate. Prezentăm în continuare modul în care componentele procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor există în structura organizatorică a S.C. PROED S.A. şi participarea dimensiunii umane la funcţionarea acestor componente procesuale. Interesează şi modul în care structura socio-profe-sională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse. Tabelul 4.14 prezintă sintetic aceste aspecte.

Tabelul 4.13

Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a subsistemului informaţional

Nr. crt. Principiul Conţinut Deficienţe

1 Principiul corelării dintre sistemele informaţional, decizional şi organizatoric.

Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric, premisă pentru funcţionarea adecvată a institutului.

Lipsa unei concepţii unitare a sistemului informaţional, ceea ce face ca funcţiile decizională şi operaţională ale acestuia să se exercite cu dificultate.

2 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor.

Asigurarea compatibilităţii componentelor sistemului informaţional şi integrarea acestora pe verticala sistemului managerial necesită abordarea unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii, prelucrării şi stocării informaţiilor.

Nu există un sistem informaţional (aşa cum este definit de managementul firmei) care să funcţioneze unitar la nivelul institutului.

3 Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii iniţiale.

Valorificarea corespunzătoare a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri informaţionale complexe, în funcţie de necesităţile proceselor de management şi de execuţie.

Vehicularea unor informaţii nestandardizate; redundanţă şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale.


Tabelul 4.14

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

Nr.

crt

. Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică

0 1 2

1 Previzionare

Exercitată de către directorul general al S.C. PROED S.A., în lipsa unui compartiment care să se ocupe în mod curent de elaborarea de strategii şi de politici globale.

În cadrul principalelor departamente există preocuparea pentru conceperea unor politici parţiale, în funcţie de specificul acestora.

2 Organizare managerială

Exercitată de către directorul general, directorul tehnic şi directorul economic, cu participarea şe-filor compartimentelor funcţionale şi operaţionale. Se concretizează în elaborarea unei noi organigra-me şi în perocuparea pentru elaborarea unui nou ROF şi a fişelor de post.

3 Marketing Exercitată în cadrul Compartimentului Marketing de către cinci salariaţi.

4 Aprovizionare Derulată în cadrul Serviciului Adminstrativ, aprovizionare de către un personal complex (30 persoane).

5 Bugetare

Inexistentă formal în organigramă, se exercită în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat şi în cadrul departamentelor constituite ca centre de profit.


0 1 2

6 Financiară, contabilă

Derulată în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat. Nu am perceput o implicare amplă a acestui serviciu în rezolvarea problemelor grave care afectează solvabilitatea institutului.

7 Control financiar de gestiune

Inexistentă organizatoric într-un compartiment distinct; se derulează tot la Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat

8 Asigurarea calităţii

Regăsită în cadrul Comisiei tehnice şi de asigurarea a calităţii. Pentru calitatea lucrărilor realizate răspunde fiecare departament implicat.

9 Relaţii publice Exercitată de Secretariatul tehnic şi de relaţii externe.

10

Selecţia, încadra-rea, evaluarea, motivarea, for-marea, perfecţio-narea, protecţia personalului

Exercitată în cadrul Serviciului contracte, salarizare, personal

11 Producţia (Realizarea de lucrări şi servicii)

Exercitată în departamentele de specialitate, în funcţie de numărul de contracte şi de complexi-tatea acestora, independent sau în colaborare.

12 Investiţii Derulată în cadrul fiecărui departament din subordinea Directorului Tehnic.

13 Întreţinerea şi reparaţia echipamentelor

Derulată în cadrul fiecărui departament pentru propriile echipamente de producţie.

14 Informatică Exercitată în cadrul fiecărui departament pentru activităţile proprii.

Tabelul 4.15

Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a subsistemului structural-organizatoric

Deficienţe datorate nerespectării principiului Nr.

crt. Principiul Cerinţele principiului Mod de manifestare Localizare în structura

organizatorică

1 Principiul reprezentării structurii organiza-torice.

Formalizarea structurii organizatorică în documente specifice: ROF, organigramă, fişe de post.

ROF-ul nu a fost refăcut după adoptarea noii organigrame.

Fişele de post nu au fost adaptate noii structuri organizatorice.

Posturile de management şi de execuţie. Structura organizatorică în ansamblu.

2

Principiul concordanţei dintre natura postului şi caracteristicile titularului de post.

Corelarea conţinutului şi cerinţelor postului cu caracteristicile profesionale şi manageriale ale ocupantului acestuia.

Structura este insuficient corelată cu cerinţele unor posturi.

Există un număr redus de economişti în compartimentele economice sau preponderent economice.

Serviciul CFA, Serviciul Administrativ, aprovizionare, Serviciul Marketing Serviciul Contracte, salarizare, personal.

3 Principiul definirii armonizate a postului şi funcţiilor.

Existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii.

Posturile şi funcţiile apar în noul stat de funcţii. Nu există însă descrieri de funcţii, iar fişele de post nu au fost refăcute după organigrama institutului.

Structura organizatorică în ansamblu.


Se constată că majoritatea activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor institutului se derulează în condiţii corespunzătoare. Există şi excepţii generate de necunoaşterea conţinutului unor activităţi sau de descentralizarea excesivă a unor activităţi (investiţii, întreţinere şi reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunzători. Considerăm absolut necesară asigurarea corespondenţei depline între componentele organizării structurale şi componentele organizării procesuale şi diferitele categorii de obiective ale institutului în ansamblu sau ale subunităţilor acestora.

2. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi

funcţionare a subsistemului structural-organizatoric Prezentăm în tabelul 4.15 principiile de structurare organizatorică

raţională care se cer a fi respectate la S.C. PROED S.A pentru creşterea eficienţei organizării institutului.

3. Analiza încadrării cu personal Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activităţii

acestuia. Noua organigramă are menirea de a îmbunătăţi rolul subsistemului în structural-organizatoric derularea activităţilor firmei.

Considerăm că situaţia actuală (numărul de compartimente funcţionale şi operaţionale, ponderile ierahice, subordonările, structura personalului pe diferite categorii socio-profesionale) este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele îmbunătăţiri rezultate din necesara încercare de a se asigura şi respectarea celor trei principii grupate în tabelul 4.14. Reiterăm necesitatea creşterii numărului de economişti în compartimentele de specialitate.


Tabelul 4.16

Sinteza simptomelor semnificative înregistrate în perioada 2000 - 2001

Nr. crt.

Domeniul Simptome semnificative

pozitive Simptome semnificative

negative

1 Potenţial intern

• personal cu studii superioare de specialitate (66% din total)

• pondere redusă a personalului cu pregătire superioară economică (5% din personalul cu studii superioare şi 3% din totalul personalului institutului)

2 Eficienţă şi eficacitate

• creşterea productivităţii muncii cu 107%

• respectarea corelaţiilor economice fundamentale: ICA› IFS›INS; Iw›Is

• creşterea numărului de rotaţii a activelor circulante (3,56 rotaţii/an faţă de 2,14 rotaţii/an)

• reducerea duratei medii de rotaţii a activelor circulante (102 zile faţă de 170 zile)

• evoluţia favorabilă a cheltuielilor materiale (90% faţă de 95% evoluţia veniturilor)

• menţinerea unui nivel ridicat al datoriilor de peste 3 miliarde lei


0 1 2 3

3 Subsistemul metodologic-managerial

• se utilizează sisteme de management evoluate (prin obiective, prin proiecte)

• nu se foloseşte modelarea economică pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor strategice şi tactice

• cu excepţia şedinţei, delegării şi analizei diagnostic, nu se folosesc metode şi tehnici specifice de management

4 Subsistemul decizional

• pondere foarte redusă a deciziilor strategice, în condiţii de risc şi incertitudine, avizate de organismele de management participativ, cu influenţă semnificativă asupra viitorului institutului

5 Subsistemul informa-ţional

• datele şi informaţiile, cu diverse provenienţe, sunt utilizate în procesele decizionale din institut

• fluxurile şi circuitele informaţionale nu sunt corelate cu structura organizatorică a institutului

• procedurile informaţionale sunt incoerente, în absenţa standardizării

• nu se respectă principiile de concepere şi funcţionare a subsistemului decizional


0 1 2 3

6

Subsistemul structural-organiza-toric

• activităţile componente ale funcţiunilor se derulează în condiţii corespunzătoare în subdiviziuni organizatorice adecvate, conform organigramei

• existenţa organigramei de structură, actualizată recent

• componentele organizării structurale se regăsesc în mod corect în organigrama de structură a institutului

• unele principii de concepere şi funcţionare a subsistemului structural nu se respectă

• ROF nu respectă structura impusă de managementul ştiinţific

• fişele de post şi descrierile de funcţii sunt elaborate după modele perimate, de neacceptat astăzi

4. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în S.C. PROED S.A. numai organigrama este adaptată condiţiilor actuale în care funcţionează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Concepută şi realizată corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcţională) a S.C. PROED S.A., aceasta evidenţiază toate componentele primare ale structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare şi funcţionare respectă structura pe care ştiinţa managementului o propune pentru acest document, însă el nu corespunde actualei structuri organizatorice a institutului. Modificările produse prin aplicarea noii organigrame nu sunt surprinse în ROF.


Fişele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil astăzi. Managementul de nivel superior al firmei, deşi conştient de necesitatea reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de redresarea economico-financiară a institutului.

5. Analiza conceperii şi funcţionării componentelor primare ale structurii organizatorice

Ca orice structură organizatorică, şi în cea a S.C. PROED S.A. se regăsesc cele şase componente primare. Asupra modului în care acestea au fost concepute şi în care funcţionează, considerăm necesară formularea câteva consideraţii. Le prezentăm în continuare:

• Posturile de management şi de execuţie nu sunt definite riguros, elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate şi dimensionate în absenţa fişelor de post. Acestea trebuie să asigure existenţa “triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea corespunzătoare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale. În absenţa obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, apar ambiguităţi, confuzii şi greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă institutul.

• Funcţiile apar în statul de funcţii al S.C. PROED S.A., deşi nu există descrieri de funcţii care să specifice elementele necesare pentru o organizare modernă.

• Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine precizate în organigramă; subordonările fireşti redau relaţiile organizatorice din institut. Predomină cele de autoritate de tip ierarhic.

• Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de structura organizatorică a institutului; astfel, la S.C. PROED S.A. există cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice.


• Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct subordonate managerilor reies din organigramă.

• Relaţiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din organigramă. La SC PROED SA se întâlnesc toate tipurile de relaţii organizatorice.

Tabelul 4.16 prezintă sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROED S.A. pentru perioada analizată.

4.1.6.4 Puncte forte economice şi manageriale

Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează

informaţiile reţinute în “sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.

Rezultatele economico-financiare obţinute în perioada analizată şi managementul defectuos al institutului, coroborate cu conjunctura generală nefavorabilă pentru institutele de cercetare din România, au condus la identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici şansele de redresare imediată a S.C. PROED S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative în modul de organizare şi de mentalitatea managementului, dar şi a executanţilor. De aceea, considerăm că intraprenoriatul poate genera posibilitatea valorificării superioare a potenţialului institutului, evidenţiat de punctele forte reţinute în tabelul 4.17.


Mai multe domenii au generat, în anii analizaţi, puncte forte pentru S.C. PROED S.A.

• În ceea ce priveşte potenţialul intern, sesizăm faptul că peste 66% din totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru firesc având în vedere activităţile de proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare ce se desfăşoară în mod constant în institut.

• În domeniul resurselor utilizate, evidenţiem reducerea la jumătate, în intevalul de un an a volumului stocurilor de materii prime şi de materiale.

• În domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizăm respectarea uneia dintre corelaţiile economice fundamentale, IFS › INS, creşterea productivităţii muncii cu 107%, precum şi îmbunătăţirea altor indicatori (numărul de rotaţii a activelor circulante, durata medie a unei rotaţii a activelor circulante)

• Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale oferă, de asemenea, posibilitatea identificării unor puncte forte:

- cunoaşterea şi utilizarea (chiar dacă parţială) a unor sisteme, metode şi tehnici de management;

- derularea în condiţii normale a majorităţii activităţilor specifice funcţiunilor institutului;

- adaptarea organigramei institutului la cerinţele economiei de piaţă ca urmare a reorganizării acestuia (deşi celalalte modalităţi de formalizare a structurii organizatorice nu corespund cerinţelor managementului ştiinţific).


4.1.6.5 Puncte slabe economice şi manageriale

La baza acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau

influenţele reţinute în “sinteza simptomelor semnificative negative”. Forma tabelară utilizată permite identificarea facilă a cauzelor care le-au generat şi efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PROED S.A.

Activitatea desfăşurată de institut în perioada analizată, problemele dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice, de altfel, majorităţii institutelor de cercetare ştiinţifică din România – au generat, în multe domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice şi manageriale.

Unele dintre acestea sunt atât de grave, încât putem aprecia că numai reorganizarea institutului poate genera depăşirea lor. Insistăm asupra faptului că intraprenoriatul creează condiţiile neecesare pentru redresarea economico-financiară a subdiviziunilor organizatorice care se pot transforma în unităţi intraprenoriale şi implicit a institutului în ansamblu.

Pentru anii 1998-1999 au fost evidenţiate puncte slabe în mai multe domenii:

• În domeniul potenţialului intern, considerăm cu totul insuficientă ponderea economiştilor în totalul personalului cu pregătire superioară, de numai 5%.

• În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval de numai un an, a valorii producţiei neterminate.


Tabelul 4.17

Puncte forte economice şi manageriale

Nr. crt. Puncte forte Termen de

comparaţie Cauze Implicaţii

0 1 2 3 4

1 Reducerea numărului de salariaţi cu 4%.

Anul 2000

Situaţia financiară precară a institutului, generată de datoriile acumulate în anii anteriori.

Asigurarea premiselor pentru redresarea economico-financiară.

2

Creşterea productivităţii muncii

IW = 207%

Anul 2000

Realizarea unui volum mare de activităţi, pe baza contractelor încheiate cu clienţii tradiţionali,cu un personal mai puţin numeros.

Cointeresarea salariaţilor, posibilitatea creşterii salariilor.

3

Respectarea corelaţiilor

NSFSCA III >>

SW II >

Anul 2000

Preocuparea managementului firmei pentru stimularea activităţii depuse de personalul de execuţie.

Redresarea economică a S.C. PROED S.A.


0 1 2 3 4

4

Cunoaşterea şi utilizarea (parţială) a unor sisteme, metode şi tehnici de management.

Cerinţele manage-mentului ştiinţific

Implicarea managementului de nivel superior în promovarea şi utilizarea unor instrumente manageriale evoluate

Crearea condiţiilor pentru conso-lidarea economică a institutului.

Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice.

5

Eşalonarea şi reeşalonarea datoriilor institutului acumulate în anii precedenţi.

Anii precedenţi

Posibilitatea participării SC PROED SA la licitaţii pentru lucrări tehnico-edilitare.


6

Adaptarea organigramei institutului noilor cerinţe ale economiei de piaţă prin reorganizarea S.C PROED S.A.

Anul 2000

Rigiditatea structurii anterioare, descentralizarea excesivă a unor activităţi.


7

Derularea majorităţii activităţilor specifice funcţiunilor firmei în condiţii normale.

Cerinţele impuse de funcţionarea firmei în condiţiile economiei de piaţă.

Orientarea spre eficienţă a managementului.

Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme de mana-gement flexibile, dinamice.


0 1 2 3 4

8

Ponderea mare a personalului de specialitate cu pregătire superioară în total personal (67%)

Anul 2000

Specifiul activităţii institutului.

Preocupare pentru asigurara unor proiecte de calitate.

Menţinerea “valorii institutului”.

Calitatea proie-ctelor oferite clienţilor.

9

Creşterea numărului de rotaţii a activelor circulante (3,56/an faţă de 2,14/an), reducerea duratelor medii a unei rotaţii la 170 zile de la 102 zile

Anul 2000

Reducerea stocurilor de materii prime şi materiale.

Deblocarea financiară a institutului.

Posibilitatea efectuării plăţilor restanţelor către furnizori, bugetul de stat.

• Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr

mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra ansamblului activităţilor institutului: - nerespectarea unor corelaţii economice fundamentale. La

S.C. PROED S.A., ICA ‹ IFS şi IW ‹ IS, deşi normale sunt evoluţiile contrare celor înregistrate în anii de analiză;

- înregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei;

- evoluţia negativă a cheltuielilor totale (+73%, în timp ce veniturile au crescut cu 41%, iar inflaţia a fost de 52%);


- evoluţia negativă a cheltuielilor cu personalul (+90% faţă de perioada precedentă);

- evoluţia negativă a cifrei de afaceri (+41%, în condiţiile unei inflaţii de 52%)

• Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale evidenţiază, de asemenea, numeroase şi grave puncte slabe, cu implicaţii asupra majorităţii funcţiunilor institutului:

- adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode decizionale specifice situaţiilor concrete cu care se confruntă managementul institutului;

- apelarea la un număr redus de metode şi tehnici de management;

- nerespectarea unor principii de concepere şi de funcţionare a sistemului informaţional;

- nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului structural-organizatoric;

- neadaptarea unor documente de funcţionare a structurii – ROF, fişe de post, descrieri de funcţii – la noile realităţi ale institutului.

Pentru anii 2000-2001, punctele slabe sunt puţin numeroase şi pot fi identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din analiza indicatorilor economico-financiari.

Tabelul 4.18 prezintă detaliat punctele slabe economice şi manageriale identificate de noi în cadrul diagnosticului intern al S.C. PROED S.A.

Tabelul 4.18

Puncte slabe economice şi manageriale

Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii

0 1 2 3 4

1 Menţinerea la un nivel ridicat (peste 3 miliarde lei) a datoriilor organizaţiei.

Situaţie economico-financiară normală, cu profit.

Conlucrarea insuficientă cu clienţii tradiţionali. Apariţia unor firme concurente. Probleme organizatorice.

Greutăţi în participarea la licitaţii, datorii la bugetul de stat şi la organisme creditoare.

2

Structură necorespunzătoare a personalului, manifestată prin numărul redus de economişti din comparti-mentele de specialitate.

Cerinţele managementului ştiinţific. Cerinţele economiei de piaţă.

Elemente motivaţionale insuficient de atractive pentru personalul cu pregătire superioară. Perspectivele neclare privind privatizarea institutului.

Ineficacitate managerială şi ineficienţă economică. Grad redus de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice.

3

Insuficienta cunoaştere şi utilizarea a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management.

Cerinţele ştiinţei managementului modern.

Lipsa preocupărilor pentru actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de nivel superior a firmei.

Empirism în derularea activităţilor de previziune, de elaborare a strategiilor şi politicilor globale.

4

Lipsa unei strategii şi a unor politici centrate pe studii de piaţă, pe analize diagnostic şi pe previziune.


Lipsa preocupărilor pentru actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de nivel superior a firmei.

Conducerea empirică, bazată pe rezolvarea exclusivă a problemelor curente.

0 1 2 3 4

5

Inexistenţa în structura organizatorică a unor compartimente vitale precum; - organizare managerială - bugetare - strategii


Atenţia prioritară acordată planificării producţiei şi realizării acesteia. Lipsa unui sistem categorial de obiective.

Dificultăţi în racordarea la cerinţele economiei de piaţă. Caracterul predominant operaţional al managementului

6

Neadaptarea ROF la noile realităţi ale institutului; absenţa descrierilor de funcţii şi a fişelor de post adecvate noii organigrame.

Principiul reprezentării structurii.

Schimbările intervenite în organizarea firmei. Lipsa unui sistem categorial de obiective.

Ambiguităţi în exercitarea activităţilor în cadrul compartimentelor şi a serviciilor specifice posturilor de management şi de execuţie.

7 Nerespectarea unor principii de structurare organizatorică raţională.

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială. Grad insuficient de informatizare a proceselor de management.

Tabelul 4.15

8

Structură decizională orientată aproape exclusiv spre funcţiile de previziune şi organizare în dauna celorlalte funcţii ale managementului (la nivel de AGA şi CA).


Absenţa preocupării AGA şi CA pentru problemele de coordonare, antrenare şi control-evaluare.

A se vedea analiza subsistemului decizional

0 1 2 3 4

9 Grad redus de informatizare a managementului.

Cerinţele managementului ştiinţific.

Dotare tehnică în domeniu insuficientă şi necorespunzătoare. Existenţa altor priorităţi. Implicare insuficientă a managementului de nivel mediu şi inferior.

Consum suplimentar de timp pentru rezolvarea problemelor curente ale compartimentelor operaţionale. Dificultăţi în fundamen-tarea deciziilor strategice şi tactice.

10 Utilizarea a unor programe informatice pentru care nu se deţine licenţă.

Legea drepturilor de autor. Cerinţele managementului ştiinţific.

Absenţa preocupărilor managementului de nivel inferior pentru rezolvarea acestor probleme prin mijloace proprii. Dificultăţile financiare curente.

Probleme legate de utilizarea curentă a programelor pirat. Încălcarea legislaţiei în vigoare.

11 Nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional.


Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială.

Tabelul 4.13

12

Adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode decizionale specifice situaţiilor cu care se confruntă managementul.

Cerinţele managementului ştiinţific.

Necunoaşterea metodelor decizionale. Lipsa de interes a managementului.

Decizii nefundamentate ştiinţific, ce atrag consecinţe negative de durată pentru institut.


4.1.6.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea

potenţialului de viabilitate economică şi managerială

a S.C. PROED S.A.

În scopul unei corecte şi complete formulării a recomandărilor

strategico-tactice, reluăm prin-cipalele oportunităţi şi ameninţări evidenţiate de analizele anterioare.

Cele mai importante oportunităţi sunt următoarele: - existenţa diverselor programe guvernamentale sau ale adminis-

traţiilor locale cu finanţare asigurată de către Banca Mondială sau bănci comerciale private străine, pentru alimentarea cu apă potabilă în localităţi rurale din România;

- existenţa unor programe guvernamentale sau ale administraţiilor locale cu finanţare diversă - din surse locale sau de la bugetul unor ministere – pentru efectuarea unor lucrări tehnico-edilitare de mare anvergură în 15 mari oraşe;

- înfiinţarea de către S.C. PROED S.A. a două firme mixte cu organizaţii din Italia şi din Germania, partenere în proiectele tehnico-edilitare în care este angrenat institutul, ceea ce conferă un avantaj de ordin calitativ faţă de organizaţiile concurente;

- posibilitatea reală a redresării complete a situaţiei economico-financiare a institutului, prin reeşalonarea datoriilor acumulate în anii trecuţi;

- liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din economie şi societate, sub rezerva conştientizării de către mana-gementul institutului a acestei oportunităţi;

- preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROED S.A. pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operaţional a unor unităţi intraprenoriale;


- creşterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea “clasei de mijloc”, a numărului de clienţi - persoane fizice – care vor apela pentru proiecte de alimentare cu apă a locuinţelor proprietate personală şi alte utilităţi la serviciile oferite de S.C. PROED S.A.

Ameninţările care pot avea o influenţă negativă semnificativă asupra strategiei institutului sunt următoarele:

- slaba dotare tehnică, ceea ce poate determina pierderea avan-tajului competitiv al acestuia faţă de nivelul de preţ şi de calitate a serviciilor oferite clienţilor tradiţionali şi potenţiali de alte organizaţii cu profil de activitate identic sau asemănător din ţară;

- insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condiţiile extinderii reţelelor informatice şi a proiectării asistate de calculator a lucrărilor şi serviciilor care constituie obiectul de activitate a institutului;

- concurenţa puternică exercitată de numeroase societăţi, comerciale sau institute de proiectare, care desfăşoară activităţi parţial identice cu S.C. PROED S.A. şi în care lucrează foşti salariaţi ai institutului;

- absenţa unei culturi organizaţionale bine conturate şi cunoaşterea parţială şi incompletă a particularităţilor acesteia, de către manageri şi executanţi;

- slaba putere de cumpărarea a populaţiei, care face ca un număr relativ mic de clienţi să apeleze, pentru probleme de alimentare cu apă şi alte utilităţi a propriilor locuinţe şi gospodării la serviciile S.C. PROED S.A.;

- instabilitatea legislativă şi economică, ce nu asigură dezvoltarea unei veritabile şi stabile “clase de mijloc”, din care s-ar putea constitui cea mai mare parte a clienţilor – persoane fizice - ai institutului.


Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ne permite evidenţierea în continuare a unor recomandări de natură strategică şi tactică pe baza cărora managementul institutului urmează să intervină decizional şi operaţional.

1. Redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin achitarea ratelor stabilite prin reeşalonarea recentă, astfel încât la finele anului 2005 întrega datorie să fie stinsă.

2. Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico-financiar şi managerial în anii 2003-2005, care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale:

NSFSCA III ≥≥ şi SW II ≥

3. Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor cu personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite şi corelarea lor cu alţi indicatori de efect (cifra de afaceri, profit).

4. Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economişti tineri pentru compartimentele de specialitate.

5. Asigurarea pe termen scurt a funcţionalităţii noii organigrame prin reconceperea şi a celorlalte documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF şi fişe de post sau descrieri de funcţii).

6. Creşterea implicării şi responsabilizării conducătorilor departamentelor specifice şi ai compartimentelor funcţionale prin exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcţiilor de coordonare, antrenare şi control-evaluare.

7. Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme, metode şi tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic).


8. Înfiinţarea rapidă a compartimentelor de Organizare mana-gerială, Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a firmei la cerinţele mediului ambiant şi ale managementului modern.

9. Elaborarea unei strategii şi a unor politici globale ale institutului, a unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic, pe studii de piaţă, pe prognoze ale evoluţiei mediului de afaceri.

10. Reorganizarea S.C. PROED S.A. pe baza principiilor intraprenoriatului, prin constituirea unei/unor intraprize derivate din departamentele operaţionale care derulează unele dintre cele mai importante activităţi ale institutului.

11. Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROED S.A. pentru eliminarea disfuncţionalităţilor constatate.

12. Remodelarea subsistemului informaţional al S.C. PROED S.A. pentru eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de management.

13. Raţionalizarea în continuare a subsistemului organizatoric-structural, prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a recomandărilor 5, 8 şi 10.

4.1.7 Implicarea stakeholderilor intraprizei

Atitudinea “pro-activă” a intraprizei faţă de stakeholderii proprii este

esenţială pentru reuşita punerii în practică a strategiei globale. Prezentăm în tabelul 4.19. particularităţile acestui proces complex.

Tabelul 4.19

Particularităţi ale motivării stakeholderilor intraprizei tehnologie apă – canal

Nr. Crt. Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte pentru intrapriză

0 1 2 3 4

1. Identificarea grupului de stakeholderi.

Organizaţia-mamă (S.C. PROED S.A.); Managerul general al organizaţiei-mamă (Dr. Ing. Victor Moldoveanu); Managementul de nivel superior (Ec. Alexandru Gheorghiu- director economic şi Ing. Ştefan Năstase- director tehnic); Acţionarii organizaţiei-mamă (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia); Managerul intraprenor (Ing. Vasile Filipescu); Acţionarii intraprizei (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia); Managementul de nivel superior (Ing. Ilie Isac- director economic şi comercial; Ing. Elena Albu- director tehnic şi de producţie); Salariaţii intraprizei; Sindicatul din intrapriză; Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene, Societăţi Comerciale din domeniul construcţiilor, persoane fizice); Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);Colaboratori (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare); Bănci comerciale (BCR, BRD); Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).

Eforturi depuse de intraprenor şi de managementul firmei–mamă.

Pregătirea relaţiilor (contractuale) cu stakeholderii intraprizei.

0 1 2 3 4

2.

Aprecierea aşteptărilor stakeholderilor.

Idem etapa 1 Profit, respectarea contractelor, comunicarea permanentă.

Abilităţi de comunicare, de negociere. Consecvenţă decizională.

Realizarea intereselor intraprizei şi ale stakeholderilor.

3. Consultarea selectivă a stakeholderilor.

Idem etapa 1 Aflarea şi valorificarea intereselor materiale şi emoţionale ale acestora.

Corelarea intereselor acestor categorii importante de stakeholderi.

Reconsiderarea obiectivelor intraprizei.

4. Evaluarea puterii stakeholderilor.

Idem etapa 1 Cunoaşterea - dificil de realizat - a performanţelor anterioare ale stakeholderilor.

Analize, apelarea la consultanţă managerială.

Preîntâmpinarea unor posibile acţiuni ale stakeholderilor “împotriva” intraprizei.

5.

Luarea în considerare a intereselor stakeholderilor prin strategia intraprizei.

Idem etapa 1 Cunoaşterea obiectivelor stakeholderilor, a strategiei acestora.

Studii, analize, discuţii cu stakeholderii, apelarea la consultanţa managerială.

Fundamentarea corectă a strategiei intraprizei.

6. Anticiparea acţiunilor posibile ale stakeholderilor.

Idem etapa 1 Continuarea sau renunţarea la colaborarea cu intrapriza.

Comunicare, respectarea intereselor stakeholderilor, management previzional.

Evitarea unor surprize nedorite (majorarea preţurilor, tarifelor, renunţarea unilaterală la colaborare).

7. Atitudinea globală a intraprizei.

Idem etapa 1 Acţiuni specifice relaţiei cu fiecare stakeholder al intraprizei.

Implementarea riguroasă a strategiei intraprizei (cu respectarea tuturor elementelor stabilite).

Verificarea suplimentară a posibilităţilor de realizare a strategiei intraprizei.


4.2 Elaborarea strategiei

4.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu

1. Misiunea S.C. PROED S.A.

Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare

S.C. PROED S.A. îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, de detectare şi epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice. Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate aceste categoriile de activităţi.

S.C. PROED S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale stakeholderilor. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităţilor desfăşurate de unităţile intraprenoriale va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare.

Activităţile derulate în cadrul S.C. PROED S.A. şi al intreprizelor, pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate clienţilor din ţară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă natură, în care S.C. PROED S.A. este recunoscută de mulţi ani.


2. Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada 2003-2005 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială, sunt următoarele:

1. Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2003, 12% în anul 2004 şi 13-15% în anul 2005.

2. Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2005 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2001.

3. Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor coorecţii economice:

ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ I S , IP ≥ ICA 4. Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor

acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ.

Tabelul 4.20 prezintă sistemul categorial de obiective ale S.C. PROED S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale propuse.

4. Modalităţile (opţiunile) strategice Considerăm că opţiunile strategice cele mai adecvate şi în corelaţie

cu obiectivele fundamentale pentru S.C. PROED S.A. sunt următoarele:

• Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin funcţionarea celor mai importante compartimente operaţionale sub formă de intraprize, în cadrul structurii organizaţiei-mamă.

Privatizarea rapidă a S.C. PROED S.A., prin vânzarea acţiunilor deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%).


Tabelul 4.20

Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROED S.A.

Obiectiv strategic

Obiective derivate I

Obiective derivate II

Obiective specifice şi individuale

0 1 2 3

Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în 2003, 12% în 2004 şi 13-15% în 2005

- Creşterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilităţii)

- Creşterea

numărului de contracte încheiate cu clienţii tradi-ţionali sau cu clienţi noi;

- Creşterea valorii

contractelor încheiate, prin preferarea unor contracte pentru proiecte complexe, de mare valoare;

- Dezvoltarea

activităţilor de consultanţă, asistenţă şi monitorizare “post-contract”.

- Amplificarea activităţii Serviciului Marketing;

- Participarea la un

număr cât mai mare de licitaţii;

- Crearea unei

“imagini” a firmei bazată pe experienţa anterioară, care să asigure încrederea clienţilor.


0 1 2 3

-Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în 2003, 12% în 2004 şi 13-15% în 2005

- Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilităţii), prin reducerea numărului total de personal la maxim 300 de salariaţi

- Încadrarea cheltuielilor cu personalul în nivelurile stabilite de cheltuieli;

- Dimensionarea corectă a echipelor de proiect;

- Calcularea corectă a timpului afectat participării la realizarea lucrărilor contractate (pe categorii de personal);

- Evitarea, pe cât posibil, a situaţiilor de “mixare” a departamentelor în realizarea unor lucrări comune;

- Reducerea ponderii cheltuielilor cu lucrări şi servicii executate de terţi în totalul cheltuie-lilor de exploatare.

- Analizarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului institutului;

- Alegerea corespunzătoare a managerilor intraprizelor;

- Departajarea corectă a participării mai multor departamente la realizarea unor contracte complexe;

- Identificarea unor colaboratori (terţi) care să perceapă tarife raţionale pentru serviciile prestate pentru SC PROED SA;

- Reorganizarea compartimentelor funcţionale pentru asigurarea unor cheltuieli raţionale de personal.


• Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem informaţional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente.

• Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului

5. Dimensionarea resurselor necesare

Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROED S.A. în perioada 2003-2005 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaţionale, umane, financiare, materiale.

Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei între domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi punerea la dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. PROED S.A.

Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai S.C. PROED S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare etc.) sau de natură economică, apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET şi alte servicii informatice.

Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante şi achiziţionarea softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 180.000 dolari S.U.A., sumă care se poate obţine fără dificultăţi din profitul propriu şi din împrumuturi de la băncile comerciale din România.


Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uşor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ.

Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară uşoara modificare a acestuia, în sensul creşterii ponderii economiştilor (de la 3% în prezent la circa 8%), mai ales în compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea, considerăm necesară îmbunătăţirea permanentă a pregătirii profesionale şi manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul mediu al intraprizelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi caracteristicile titularului.

Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale (2.160.000 dolari S.U.A.) pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării celor peste 300 de angajaţi ai S.C. PROED S.A., în cei trei ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se poate asigura “participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului.

Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie necesare compartimentelor operaţionale ale S.C. PROED S.A., dar mai ales la instrumentarul tehnic necesar activităţilor curente derulate de către specialiştii departamentelor. Aceştia acuză, în rapoartele de activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură avansată, inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate. Reiterăm aici problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate şi resurse informaţionale, dar şi materiale.

Managementul de nivel superior al S.C. PROED S.A. consideră că pentru soluţionarea “aprovizionării” cu acest tip de resurse, necesarul nu va


depăşi circa 30.000 dolari S.U.A. pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind corectă această afirmaţie şi o consemnăm ca atare.

Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de resurse, apreciem că trebuie să provină din două surse importante, interne şi externe institutului.

În categoria surselor proprii includem o cotă de 50% din profitul scontat a se obţine în anii următori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 dolari S.U.A.). Mai importante însă sunt sursele atrase prin credite de la bănci comerciale, pe care le estimăm la circa 60.000 dolari S.U.A. în următorii 3 ani (2003-2005).

Situaţia dimensionării resurselor pentru realizarea obiectivului funda-mental al S.C. PROED S.A. este realizată în tabelul 4.21.

6. Stabilirea termenelor Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii

detaliate a termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2003, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca terme-ne intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi a politicilor parţi-ale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2005.

Apariţia unor elemente conjuncturale neluate în calcul în momentul actual sau manifestarea “haotică“ a altor elemente economice, sociale, poli-tice din mediul de afaceri al S.C. PROED S.A., anticipate în această proiec-ţie strategică pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strate-gia intraprenorială propusă am integrat etapa intitulată “Evaluarea strategiei“.

Tabelul 4.22 prezintă eşalonarea temporală a realizării obiectivelor stabilite prin opţiunile strategice formulate anterior.

Tabelul 4.21

Dimensionarea resurselor necesare

Resurse (USD) TOTAL

dolari SUA

Umane Informaţionale Materiale Financiare Total

Obiectiv fundamental

Obiective derivate I

SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA

Obţinerea unei rate a rentabilităţii de

Creşterea venitului din exploatare, mai ales a cifrei de afa-ceri (circa 90% din rata rentabilităţii)

1944

000

-

30.0

00

100.

000

240.

000

100.

000

72.0

00

30.0

00

2516

000

230.

000

2746

000

10% în 2003, 12% în 2004 şi 13-15%

în 2005

Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata rentabilităţii)

216.

000

-

20.0

00

30.0

00

100.

000

100.

000

8.00

0

30.0

00

344.

000

160.

000

504.

000

Total (dolari SUA)

2160

000

-

50.0

00

130.

000

340.

000

200.

000

80.0

00

60.0

00

2860

000

390.

000

3250

000

SP – surse proprii SA – surse atrase


Tabelul 4.22

Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzător opţiunilor strategice

Nr. crt.

Opţiune strategică

Termen iniţial

Termene intermediare

Termen final

Durata (luni)

1 Restructurarea organizatrică a institutului

01.01.2003 30.06.2003 31.12.2003 12

2 Privatizarea 01.07.2003 31.12.2003 01.07.2004 12

3 Informatizarea

activităţilor institutului

01.01.2004

30.06.2004

31.12.2004

01.06.2005

31.12.2005 24

4 Informatizarea

instrumentarului managerial

01.01.2003

30.06.2003

31.12.2003

30.06.2004

31.12.2004

01.07.2005

31.12.2005 36

Tabelul 4.23

Sinteza strategiei de ansamblu a SC PROED SA

Misiune Obiective strategice

Opţiuni strategice

Din surse

proprii

Din surse atrase

Iniţial Intermediar Final

Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare SC PROED SA îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de gaze naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, detectare şi epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice.

1. Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2003, 12% în anul 2004 şi 13-15% în anul 2005.

2. Creşterea veni-turilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2003 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 1999.

- Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimen-tele de organiza-re managerială, bugete, strate-gii) prin funcţio-narea celor mai importante compartimente operaţionale sub formă de intraprize, în cadrul structurii firmei-mamă.

- Privatizarea rapidă a S.C. PROED S.A., prin vânzarea acţiunilor deţinute de FPS (58%) şi SIF Muntenia (11%).

2860000 390.000 01.01.2003

01.07.2003

01.01.2004

30.06.2003

31.12.2003

30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005

31.12.2003

30.06.2004

31.12.2005

Avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare PROED SA îl va reprezenta realizarea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă. Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de “statutul” institutului pe piaţa specifică.

Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate categoriile de activităţi prevăzute în statut. S.C. PROED S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale stakeholderilor. De asemenea, dispu-nând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activi-tăţilor desfăşurate de unităţile intrapreno-riale va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare. Activităţile derulate în cadrul intrapri-zelor (cele mai im-portante departa-mente AC, SA, EM, TCS, ST) pe baza echipelor forma-te din specialişti, vor fi destinate clienţilor din ţară pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă natură în care SC PROED SA este recu-noscută de mulţi ani.

3. Asigurarea pe termen lung a respectării princi-palelor corelaţii economice:

ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ I S IP ≥ ICA 4. Realizarea priva-

tizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ.

- Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem informa-ţional coerent în care fiecare com-ponentă să se regăsească inde-pendent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente.

- Îmbunătăţirea

instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa manage-mentului

01.01.2003

30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005

31.12.2005


6. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv Crearea şi menţinerea avantajului competitiv într-un mediu

concurenţial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei S.C. PROED S.A. Direcţiile în care recomandăm a se acţiona se referă la:

B. Orientarea institutului spre câştigarea prin licitaţie a unor contracte pentru proiecte complexe, care să necesite mai multe tipuri de activităţi conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al S.C. PROED S.A. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potenţialul uman şi material al institutului, prin participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unităţi intraprenoriale din noua structură pe care o propunem.

C. Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrările efectuate sau serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenţei, mai ales pentru acele domenii de activitate în care experienţa S.C. PROED S.A este de necon-testat. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a cheltuielilor şi identificarea tuturor “zonelor” de proiectare sau de execuţie care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete pentru fiecare dintre intraprizele care se vor constitui în structura firmei-mamă.

Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare PROED S.A. îl va reprezenta realiza-rea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă.


Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele

clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de “statutul” institutului pe piaţa specifică.

Considerăm că în condiţiile actuale, dar mai ales după achitarea

integrală a datoriilor (decembrie 2005) S.C. PROED S.A. va putea operaţionaliza aceste direcţii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Premisă fundamentală pentru reuşita acţiunii în ambele direcţii, o reprezintă promovarea unui management performant şi aprecierea corectă a exigenţelor pieţei interne.

Tabelul 4.23 prezintă sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROED S.A. Modul în care se va elabora strategia globală este cel

intraprenorial; aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de reuşită, iar directorul general este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în ansamblu. Modul intraprenorial de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât şi pentru cea specifică intraprizelor/domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală chiar, identificarea acelor lideri care să conducă intraprizele pe baza criteriilor de eficacitate şi eficienţă. În tabelul 4.24 analizăm intensitatea cu care diverşi factori specifici favorizează (slab, mediu sau puternic) sau nu elaborarea strategiei S.C. PROED S.A.


Tabelul 4.24

Factorii care influenţează elaborarea strategiei de ansamblu

Acţiune favorizantă Acţiune defavorizantă Nr.

crt. Factori

Slabă Medie Puternică Slabă Medie Puternică

1 Stabilitatea condiţiilor

*

2 Stadiul din ciclul de viaţă

*

3 Intensitatea capitalurilor

*

4 Controlul puternic al pieţei

*

5 Dimensiunea firmei

*

6 Structura eficientă a firmei

*

7 Legături de producţie/ tehnologice

*

8 Cunoaşterea intereselor stakeholderilor

*


Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu pe care am conceput-o sunt următoarele:

1. Portofoliul de activităţi al S.C. PROED S.A. va fi, în mare măsură, acelaşi ca şi în prezent. Unităţile intraprenoriale îşi vor păstra specificul actual pentru care îşi formează un avantaj competitiv în “lupta” cu firmele concurente.

2. Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor menţine actualele relaţii de cooperare, iar între intraprize şi celelalte subunităţi organizatorice relaţii particulare cu o intensitate variind în funcţie de gradul de implicare în soluţionarea unor proiecte complexe, în care totuşi se pot particulariza rolul şi contribuţia fiecărei intraprize.

3. “Domeniile de excelenţă“ pe care strategia le “construieşte” sunt de fapt cele două direcţii pe care se va clădi avantajul competitiv (contracte pentru lucrări complexe şi un raport optim cost-tarif-calitate).

4. În viitorul imediat, institutul se va dezvolta urmând modul intraprenorial (adică prin crearea unor intraprize).

5. Politica financiară a S.C. PROED S.A., strâns legată de obţinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea unei părţi din profitul care se va obţine în anii următori şi a unor credite în valoare de circa 230 mii dolari SUA.

6. Crearea unor noi raporturi între institut/intraprize şi stakeholderi, ca urmare a reuşitei aplicării strategiei globale propuse.


Tabelul 4.25 încadrează tipologic strategia globală propusă de noi.

Tabelul 4.25

Încadrarea tipologică a strategiei globale

Nr. crt.

Criteriul Tipul de strategie

1 Sfera de cuprindere Globală

2 Grad de participare a firmei la elaborare Independentă

3 Dinamica principalelor obiective Redresare

4 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor Restructurare organizatorică

5 Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor necesare

Economică


4.2.2 Elaborarea strategiei intraprenoriale

4.2.2.1 Delimitarea intraprizelor

La nivel operaţional, în subordinea Directorului Tehnic al

S.C. PROED S.A. funcţionează cinci departamente. Acestea asigură realizarea majorităţii activităţilor circumscrise funcţiunilor institutului. Cele cinci departamente sunt: 1. Departamentul Tehnologie apă-canal 2. Departamentul Structuri arhitectură

3. Departamentul Echipamente mecanice 4. Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate 5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator.

Ele reunesc cea mai mare parte a specialiştilor din institut (circa 65%), concentrează majoritatea contractelor şi realizează cea mai mare parte din cifra de afaceri (circa 80-85%). Interdependenţele dintre acestea sau dintre ele şi celelalte compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel încât apreciem că pot funcţiona relativ uşor “independent”, adică realizând partea care li se cuvine din contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROED S.A. Intraprizele îşi vor menţine actualul sistem de relaţii cu compartimentele funcţionale din institut.

Dintre cele trei tipuri de abordări propuse de noi (centrate pe individ, pe echipă/intrapriză şi pe organizaţie), considerăm că accentul acordat intraprizei în sine ca mod de abordare intraprenorială este cel adecvat. În acelaşi timp, nu putem neglija rolul esenţial, mai ales în etapa constituirii şi integrării “funcţionării” intraprizei, pe care îl are conducătorul acesteia, managerul-intraprenor.


Stabilirea departamentului care se poate transforma în acest moment în unitate intraprenorială este o sarcină nu tocmai uşoară. Pentru aceasta se impun stabilirea anumitor criterii şi realizarea unor analize economice şi manageriale comparative între cele cinci departamente operaţionale. De reuşita acestei alegeri depinde continuarea orientării spre crearea de intrprize.

Considerăm că printre criteriile ce trebuie luate în considerare în stabilirea subdiviziunii organizatorice care va deveni intrapriză pot fi reţinute următoarele:

1. delimitarea teritorială a subunităţii organizatorice şi amplasarea acesteia faţă de sediul institutului;

2. autonomia operaţională a subunităţii organizatorice şi particu-larităţile proceselor tehnologice desfăşurate;

3. performanţele economice ale subunităţii organizatorice, eviden-ţiate prin rezultatele economico-financiare din anii anteriori, prin obiectivele propuse şi prin indicatorii de eficienţă realizaţi;

4. caracteristicile resursei umane din cadrul intraprizei (salariaţi, specialişti, manageri);

5. caracteristicile pieţei pentru serviciile prestate de unitatea intraprenorială;

6. disponibilitatea şi pregătirea profesională de specialitate şi managerială a managerului – intraprenor.

Analiza comparativă a celor cinci departamente operaţionale, conform criteriilor stabilite, ne permite să evidenţiem uşor faptul că Departamentul Tehnologie apă-canal are cele mai mari şanse să devină unitate intraprenorială în cadrul S.C. PROED S.A. (Tabelul 4.26).

Tabelul 4.26

Analiza comparativă a departamentelor operaţionale în vederea alegerii intraprizei

Nr. crt.

Departamentul

Criteriul Tehologie apă-canal

Structuri arhitecturăEchipamente

mecanice

Transport public, circulaţie, salubritate

Studii hidro, geo, topo, laborator

0 1 2 3 4 5 6

1. Delimitarea teritorială

Deplină (funcţio-nează într-o clădire distinctă, iar utilajele sunt depozitate în spaţii proprii în fiecare sector al municipiului Bucureştei)

Parţială (funcţio-nează în sediul central al S.C. PROED S.A.)

Parţială (funcţio-nează în sediul central al S.C. PROED S.A. iar utilajele se află în depozite comune cu alte departa-mente)

Parţială (funcţio-nează în sediul central al SC PROED SA)

Parţială (func-ţionează în sediul central al SC PROED SA)

2. Autonomia operaţională

Deplină (proiectare, realizare şi întreţinerepentru lucrări proprii şi obţinerea avizelor de la organismele competente)

Parţială (activitatea este condiţionată de legislaţia în dome-niu şi de restricţiile de natură seismică)

Parţială (se închi-riază echipamente altor departamente din institut)

Inexistentă (condiţionată de activitatea altor departamente din institut)

Inexistentă (condiţionată de activitatea altor departamente din institut)

0 1 2 3 4 5 6

% din cifra de afaceri în 2001 34 9 12 11 13

% din profit în 2001 39 8 10 7 7

% din total salariaţi în 2001 22 16 10 6 12 3.

Perf

orm

anţe

le

econ

omic

e Nivel al producti-vităţii muncii faţă de media institu-tului (%)

118 83 80 98 103

4.

Caracteristicile resursei umane (% specialişti – ingineri, economişti, arhitecţi, subingineri - în totalul salariaţilor departamentului)

68 46 23 42 30

5.

Caracteristicile pieţei (% de creştere a numărului de contracte în 2001 faţă de 2000)

42 19 - 6 23 8

6.

Pregătire în domeniul managementului a conducătorului departamentului

DA NU NU NU NU


4.2.2.2 Unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal

În structura organizatorică iniţială, în cadrul S.C. PROED S.A.,

actuala unitate intraprenorială tehnologie apă-canal, a funcţionat sub forma unui Departament tehnologie apă-canal care avea în componenţă 73 de sala-riaţi, dintre care 43 ingineri-proiectanţi, 6 subingineri, 16 tehnicieni-proiectanţi şi 8 desenatori. Acestora li se adăuga un număr de 8 colaboratori dintre foştii salariaţi ai S.C. PROED S.A. (7 ingineri şi un tehnician). În ciuda faptului că, pentru moment, structura personalului este necorespun-zătoare, noua unitate intraprenorială va prelua întregul personal al fostului departament. Tabelul 4.27 prezintă încadrarea cu personal a unităţii intraprenoriale.

Tabelul 4.27

Încadrarea cu personal a unităţii intraprenoriale

Categorie de

salariaţi

Ingineri şi ingineri proiectanţi

Economişti Subingineri proiectanţi

Tehnicieni proiectanţi

Desenatori Total

salariaţi

Număr de salariaţi

42 1 6 16 8 73

Obiectul de activitate al unităţii intraprenoriale tehnologie apă-

canal îl reprezintă realizarea de proiecte de investiţii în toate fazele de elaborare, cercetare, reglementări tehnice, consultanţă în programele de finanţare BERD în domeniul apă-canal din România. Amintim şi activitatea de elaborare a ofertelor tehnice şi economice în vederea participării institutului la licitaţii de proiectare, contactele cu reprezentanţii unor firme


străine sau din România care furnizează tehnologii şi materiale pentru domeniul de activitate al unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal, vizitarea unor expoziţii din ţară, documentările în străinătate, ceea ce asigură posibilitatea cunoaşterii de către specialişti şi promovarea tehnologiilor şi materialelor noi, performante şi fiabile, dar şi vizitarea amplasamentelor pentru potenţiale lucrări viitoare..

Domeniile în care acţionează unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal sunt următoarele:

- sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială; - sisteme de canalizare; captări, regularizări de râuri, alte

construcţii hidrotehnice aferente; - testări şi epurări de ape industriale uzate; - sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi

industriale; - studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi

consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente.

Unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal funcţionează din punct de vedere administrativ pe colective, grupând specialişti din acelaşi domeniu de activitate şi cu pregătire asemănătoare. Din cadrul acestor colective se alcătuiesc echipele de specialişti care participă la realizarea proiectelor care reprezintă, de fapt, obiectul de activitate al departamentului.

Dotarea tehnică şi informatică a unităţii intraprenoriale tehno-logie apă-canal este modernă dar insuficientă, majoritatea echipamentelor tehnologice şi a computerelor fiind compatibile cu programele utilizate şi cu echipamentele informatice ale principalilor colaboratori.

În funcţie de amploarea şi complexitatea proiectelor la realizarea cărora participă, departamentul analizat colaborează mai ales cu celelalte departamente operaţionale din structura S.C. PROED S.A., dar şi cu unele compartimente funcţionale. Tabelul 4.28 prezintă dotarea informatică a unităţii intraprenoriale.


Tabelul 4.28

Dotarea informatică

Nr. crt.

Componente Caracteristici

1. Server Acer, 2 CPU Pentium IV, 2 HDD 60 Gb, Frecvenţa 1800 Mhz, 512 Mb DDRAM, carcasa ATX, soft Windows 2000 Server

2. Computere IBM, CPU Pentium IV, 2,4 GHz, HDD 40 GB, 512 Mb DDRAM, Video OnBoard, Sound Creative Live OnBoard, Carcasa ATX

3. Switch Model At- 3612TR, 40 BASE-T NETWORK PORTS, port serial, CentreCom

4. Auxiliare Conectori fibră optică


Dotarea tehnică a unităţii intraprenoriale este prezentată în tabelul 4.29.

Tabelul 4.29

Dotarea tehnică

Repartizare pe sectoare Nr. crt.

Tip de maşini, utilaje, instalaţii

Nr. total

1 2 3 4 5 6

1. Macarale auto 6 1 1 1 1 1 1

2. Instalaţii pentru foraj 2 1 - - - - 1

3. Autovehicule pentru transport materiale şi personal

9 1 1 2 2 2 1

4. Autovehicule de teren 6 1 1 1 1 1 1

5. Excavatoare 6 1 1 1 1 1 1

6. Buldozere 6 1 1 1 1 1 1

7. Utilaje pentru intervenţii speciale

12 2 2 2 2 2 2


Unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal funcţionează într-o clădire distinctă, separat de sediul central al institutului, dar la aceeaşi adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2, Bucureşti. Clădirea este în proprietatea unităţii intraprenoriale, are două niveluri (parter plus etaj), cu o suprafaţă la sol de 280 mp, iar desfăşurată de 560 mp. Figura 4.3 prezintă amplasarea organizaţiei–mamă şi a unităţii intraprenoriale la adresa indicată, iar figura 4.2 prezintă dispunerea subdiviziunilor organizatorice în cadrul clădirii în care funcţionează intrapriza. În structura organizatorică actuală, ea se află în directa subordonare a Directorului Tehnic, adică pe nivelul ierarhic cinci. Este primul departament de specialitate infiinţat în cadrul S.C. PROED S.A., în anul 1992. În afara sediului central, unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal dispune de şase amplasamente pentru utilaje şi materiale, câte unul în fiecare sector al Municipiului Bucureşti, conform tabelului 4.30.

Tabelul 4.30

Amplasamentul utilajelor şi depozitelor pentru materiale

Nr. Crt. Sectorul Adresa

1. 1 Str. Atelierele Noi Nr. 17

2. 2 Str. Suveica Nr. 8

3. 3 Str. Burdujeni Nr. 2

4. 4 Drumul Jilavei Nr. 53

5. 5 Şos. Sălaj Nr. 89

6. 6 Str. Valea Lungă Nr. 42


De circa trei ani departamentul (actuala unitate intraprenorială tehnologie apă-canal) s-a lansat şi în realizarea de proiecte şi lucrări pentru persoane fizice, dar şi pentru societăţi comerciale din domeniul construcţiilor de locuinţe de tip cartier. Pentru acest tip de contracte, departamentul se ocupă şi cu obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi aprobărilor necesare de la organismele abilitate sau realizează acest lucru împreună cu partenerul constructor.

De asemenea, încă din anul 1996, departamentul (actuala unitate intraprenorială tehnologie apă-canal) a început să contracteze în afara lucrărilor specifice realizate în Municipiul Bucureşti proiecte şi lucrări de apă-canal pentru localităţi urbane şi rurale din judeţele Prahova, Ialomiţa, Călăraşi, Teleorman, Argeş, Dâmboviţa precum şi în Sectorul Agricol Ilfov. În toate aceste zone cererea este foarte mare şi în continuă creştere. Cartierele de vile şi case de vacanţă de la periferia Bucureştiului şi a municipiilor reşedinţă de judeţ reprezintă o ţintă predilectă a departamentului, pentru următorii ani.

Având în vedere ansamblul activităţilor desfăşurate, gama largă de lucrări şi servicii prestate, propunem pentru unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal organigrama din figura 4.4.


Director tehnic şi de producţie

Serviciul plan producţie

Şef secţie apă Secţia apa

Biroul normare, protecţia muncii

Şef secţie canal

Secţia canal Serviciul asigurarea

calităţii

Etaj

Manager general

Secretariat

Serviciul resurse umane

Serviciul aprovizionare

Serviciul prestări lucrări, servicii

Biroul depozite

Servi- ciul

financiar-

contabi-litate

Direc-tor

econo-mic şi comer-

cial

Servi- ciul

informa- tică

Serviciul utilaje

Direc- tor

adminis-trativ

Servi-ciul

trans-port

Servi- ciul

adminis-trativ

Parter

Figura 4.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice în sediul unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal


Clădire în proprietate, două niveluri (P +1), suprafaţa la sol 280 mp, suprafaţa desfăşurată 560 mp.

SC PROED SA

Str. Tudor Arghezi nr. 21

spre strada Batiştei

spre strada Dionisie Lupu

Figura 4.3 Amplasarea S.C. PROED S.A. şi a unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal

Unitatea intrapre-norială tehnologie apă-canal

Clădire în proprietate, şase niveluri (P + 5), suprafaţa la sol 340 mp, suprafaţa desfăşurată 2040 mp.

Figura 4.4 Organigrama unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal

Manager general

Director tehnic şi de producţie

B

irou

l nor

mar

e

1 1 2

Serv

iciu

l pla

n, p

rodu

cţie

2 1 3

9 2 2

1

Secţ

ia c

anal

14

10 3 2

1

Secţ

ia a

pă

16

Director economic şi comercial

1 1 2

S

ervi

ciul

dep

ozite

2 1 3

Serv

iciu

l inf

orm

atică

1 1 2

Serv

iciu

l apr

oviz

iona

re

2 1 3

Serv

iciu

l pre

stăr

i lu

crăr

i, se

rvic

ii

2 1 3

Director administrativ

Serv

iciu

l util

aje

5 1 6

Serv

iciu

l adm

inis

trat

iv,

p

roto

col

4 1 5

S

ervi

ciul

tran

spor

t

4 1 5

Bir

oul r

esur

se u

man

e

1 1 2

Serv

iciu

l asi

gura

rea

calităţ

ii

1 1 2

Sec

reta

riat

1


4.2.2.3 Analiza determinanţilor contextuali şi endogeni

ai unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal Conform strategiei intraprenoriale propuse, determinanţii contextu-

ali, ca şi cei endogeni, influenţează puternic elaborarea strategiei. Prezentăm în continuare analiza mediului exogen intraprizei studiate, folosind metodo-logia propusă de G. Johnson şi K. Scholes1.

1. Mediul în care acţionează intrepriza este relativ stabil, fapt care nu exclude previziunile necesare dezvoltării, cel puţin în perioada de trei ani a derulării strategiei. Dinamizarea mediului devine posibilă doar în condiţiile apariţiei unei puternice concurenţe (fapt exclus pentru moment).

2. Influenţele factorilor de mediu exogeni sunt diferite ca intensitate. Apreciem că cele mai puternice influenţe vin din partea factorilor de management, economici, politici şi juridici. Institutul din care face parte obligă departamentul Tehnologie apă-canal să ia parte la realizarea unor lucrări ample, fără însă a ţine cont de posibilităţile şi intenţiile departamentului. Pe de altă parte, puterea de cumpărare a populaţiei şi preferinţele agenţilor economici, dar şi evoluţia preţurilor şi a tarifelor îşi pun amprenta asupra activităţii intraprizei. Eliberarea în continuare a titlurilor de proprietate şi punerea în aplicare a unor hotărâri judecătoreşti creează posibilitatea creşterii cererii de locuinţe, deci şi pentru activitatea departamentului.

3. Mediul concurenţial nu este decât, cel mult, în proces de formare. Nu există decât puţine firme concurente în Bucureşti şi în ţară care au ca obiect de activitate o parte din activităţile realizate de S.C. PROED S.A., iar în ceea ce priveşte intrapriza

1 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York,

1993, pag. 73.


Tehnologie apă-canal apreciem că nu există concurenţă propriu-zisă. Specializarea acesteia este deosebită, iar firmele concurente nu se rezumă doar la domeniul apă-canal, ceea ce le reduce substanţial puterea pe piaţa specifică.

4. Grupul furnizorilor nu reprezintă pentru intrapriză un determinant important. Dificultăţile cu care se confruntă aceasta nu ţin de politica furnizorului ci de posibilităţile modeste ale intraprizei de a-şi procura echipamentele, tehnologia şi informaţia necesare derulării în condiţii foarte bune ale activităţii sale.

5. Grupul clienţilor, mai ales a celor tradiţionali, este stabil (pri-mării, consilii locale, firme din domeniul activităţii de cons-trucţii). El va continua să solicite colaborarea S.C. PROED S.A. sau a intraprizelor din cadrul acestuia pentru lucrările pe care acestea le realizează la parametri tehnici şi calitativi adecvaţi nevoilor sale. În afara clienţilor tradiţionali, se adaugă un număr în creştere de clienţi persoane fizice.

Analiza determinanţilor endogeni evidenţiază următoarele aspecte: 1. Proprietarul intraprizei se va stabili în funcţie de metoda de

privatizare pentru care se optează. În mod evident, concentrarea unui volum apreciabil de acţiuni la un număr restrâns de viitori acţionari ar permite adoptarea cu uşurinţă a celor mai importante hotărâri pentru organizaţia intraprenorială studiată. Redimensionarea relaţiilor de afaceri depinde hotărâtor de noul proprietar (noii proprietari).

2. Managementul de nivel superior poate fi exercitat de către proprietar ori grupul de proprietari sau de către o persoană ori un grup de persoane numite de acesta. După părerea noastră, extrem de profitabilă se poate dovedi alegerea unei persoane care exercită deja, formal şi/sau informal, conducerea acestei intraprize în actuala structură organizatorică a S.C. PROED S.A.


3. Dimensiunea intraprizei şi complexitatea activităţilor acesteia depind atât de strategia propusă cât şi de managementul propriu-zis al intraprizei. Propunem ca structura organizatorică să conţină două sau trei niveluri ierarhice, iar dispersia activităţilor în ţară să fie dată de amplasarea clenţilor faţă de sediu, toate lucrările de proiectare fiind realizate în Bucureşti.

4. Potenţialul uman reprezintă, cu rezerva angajării imediate a unui număr de economişti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea viitoare a intraprizei. Ca structură şi ca număr, personalul actual poate realiza în mare măsură necesităţile clienţilor, iar problemele de eficacitate şi eficienţă din zona activităţilor comerciale, de marketing, de piaţă pot fi rezolvate numai prin angajarea de personal de specialitate cu pregătire economică superioară.

5. Înzestrarea tehnică şi tehnologică este un determinant căruia este necesar să i se acorde o atenţie specială, având în vedere lipsa de performanţă a echipamentelor tehnice şi informatice ale intraprizei. Echipamentele tehnice performante existente pe piaţa de specialitate trebuie să fie achiziţionate cât mai repede, în prima etapă de aplicare a strategiei unităţii intraprenoriale. Totodată, trebuie asigurată o legătură strânsă cu “informati-zarea” institutului. De asemenea, aici includem şi achiziţionarea de A.M.C., de S.D.V. şi mijloace de transport necesare.

6. Potenţialul informatic se referă la amplul volum de informaţii de care are nevoie intrapriza pentru a putea funcţiona eficient. Sunt necesare computere performante, programe evoluate, abonamente la reţelele informaţionale INTERNET, EURONET, INTRANET.


7. Cultura organizaţională, fără a suferi mari modificări, trebuie să se “construiască“ în jurul culturii firmei-mamă, iar o parte însemnată dintre componente trebuie să fie comune celor două organizaţii (firma-amă şi intrapriza).

4.2.2.4 Componentele strategiei unităţii intraprenoriale

tehnologie apă-canal

Strategia unităţii intraprenoriale Tehnologie apă-canal conţine toate

componentele generice ale unei strategii. Detaliem în continuare aceste elemente:

A. Misiunea. Unitatea intraprenorială îşi propune, ca misiune, să realizeze

proiecte şi lucrări din domeniul propriu de activitate (apă-canal), la parametri calitativi superiori, în concordanţă cu cerinţele clienţilor, dar şi cu restricţiile ecologice şi de natură socială impuse de legislaţia României şi de cea europeană. Îmbinarea şi corelarea intere-selor stakeholderilor implicaţi şi asigurarea unui bun raport cost-tarif-calitate sunt probleme prioritare şi permanente pentru conducerea intraprizei.

B. Obiectivele strategice pentru perioada 2003-2005 sunt următoarele:

1. Asigurarea unei profitabilităţi de mimimum 7% din cifra de

afaceri. 2. Realizarea unui volum de activitate care să reflecte potenţi-

alul real al intraprizei, concretizat în dublarea cifrei de afa-

ceri în preţuri comparabile în ultimul an al proiecţiei strategiei

(volumul de activitate în 1999 a fost de circa 6 miliarde lei). Creşterea medie anuală ar urma să fie de circa 30-35%.


3. Asigurarea respectării pe termen lung a principalelor corelaţii

economice:

ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ I S , IP ≥ ICA

Prezentăm în tabelul 4.31 obiectivele derivate de gradul I şi II, obiectivele specifice şi individuale pentru primul obiectiv strategic al intraprizei.

C. Opţiunile strategice pe care le propunem pentru intrapriza ana-

lizată ţin cont de specificul activităţilor acesteia şi de gradul de “integrare” în ansamblul activităţilor derulate de S.C. PROED S.A. Acestea sunt:

1. Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform

cerinţelor managementului modern, mai ales prin: - îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea unor

metode şi tehnici de management adecvate (managementul prin excepţii, tehnici decizionale) dar şi prin utilizarea unor elemente specifice managementului intreprenorial, cu care intrapreno-riatul este înrudit (cultivarea relaţiilor cu stakeholderii, elabora-rea de strategii intraprenoriale, colaborarea cu Întreprinderile mici şi mijlocii pentru diverse servicii de care au nevoie unităţile intraprenoriale-consultanţă managerială, financiară, juridică, aprovizionare, service, livrare, training pentru salariaţi şi manageri, elaborarea de planuri de afaceri pentru realizarea de investiţii sau în alte scopuri economice).

- informatizarea tuturor activităţilor intraprizei, începând cu cele de management, prin folosirea unor echipamente performante şi a unor softuri care să permită rapida informare a manage-mentului dar şi cunoaşterea elementelor de noutate care apar în ţară şi în lume în domeniul în care intrapriza îşi desfăşoară activitatea.


2. Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din

domeniul de activitate al intraprizei (apă-canal), prin combinarea adecvată a unor politici de marketing.

D. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi în general, pentru operaţionalizarea strategiei sunt diverse şi necesită o analiză atentă.

Resursele informaţionale sunt cele care pot asigura, în mare măsură, realizarea obiectivul strategic prezentat anterior în detaliu. Ambele laturi ale acestuia - îmbunătăţirea instrumentarului managerial şi informati-zarea managementului şi a ansamblului activităţilor intraprizei - se pot operaţionaliza mai ales prin acordarea unei atenţii prioritare acestei categorii de resurse. Apreciem la circa 60.000 dolari SUA resursele informaţionale necesare pentru realizarea acestui obiectiv. Managementul profesionist modern necesită o informare rapidă şi corectă asupra realităţilor din mediul de afaceri. În ceea ce priveşte cel de-al doilea obiectiv strategic - pătrunderea agresivă pe piaţa lucrărilor din domeniul de excelenţă al intraprizei, prin combinarea atentă a unor politici de marketing - apreciem că pentru realizarea sa trebuie acordată o atenţie particulară resurselor umane. Este necesar personal de specialitate din domeniul economic, pentru activităţi de marketing şi conexe. Considerăm că necesarul la această categorie de resurse, estimată la circa 70 de persoane, este, în cei trei ani de derulare a strategiei intraprenoriale de circa 630.000 dolari SUA. În categoria resurselor materiale includem echipamentele de proiectare şi de producţie precum şi echipamente informatice necesare intraprizei. Sumele necesare pentru aceste investiţii se pot asigura din profitul obţinut în perioada imediat următoare şi eventual dintr-un credit pe care îl estimăm la circa 130.000 dolari SUA, ceea ce nu reprezintă un efort deosebit. Resursele financiare necesare pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne (profit, economii) şi din surse atrase, respectiv credite de la bănci comerciale, în părţi egale (20.000 dolari SUA din fiecare sursă). Tabelul 4.32 prezintă sinteza necesarului de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei unităţii intraprenoriale Tehnologie apă-canal.

Tabelul 4.31

Sistemul de obiective ale unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal

Obiectiv strategic

Obiective derivate I Obiective derivate II Obiective specifice şi individuale

0 1 2 3

1. Obţinerea unei profita-bilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri

1. Creşterea numărului de contracte pentru lucrările care fac obiectul de activitate al intraprizei.

2. Creşterea numărului de clienţi ai intraprizei pentru proiecte şi/sau lucrări din domeniul de activitate al intraprizei.

1. Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii pe obiectul de activitate al intraprizei.

2. Extinderea gamei de activităţi din domeniul apă-canal posibil de realizat pentru clienţii tradiţionali sau noi.

1. Dezvoltarea activităţii de marketing, în mod centralizat, la nivelul SC PROED SA sau doar pentru intrapriză şi activităţile sale.

2. Crearea unei culturi a intraprizei, ca parte componentă a institutului, în care elementele comune să predomine.

0 1 2 3

2. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei în preţuri comparabile în anul 2005 faţă de 2001. Creşterea medie anuală ar urma să fie de 30-35%

3. Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ şi temporal al prestaţiilor intraprizei.

4. Participarea intraprizei, în calitate de subcon-tractant la realizarea împreună cu alte intra-prize a unor contracte coordonate de acestea.

N.B. Fiecare dintre aceste obiec-tive ar putea contribui la realizarea celui strategic cu o pondere medie de 25%.

3. Asigurarea unei structuri corespunzătoare, prin angajarea unor economişti în cadrul intraprizei.

4. Îmbunătăţirea nivelului tehnic şi calitativ al echi-pamentelor tehnice şi informatice.

5. Previzionarea corectă a evoluţiilor pieţelor mone-tară, financiară şi bancară (din România).

6. “Negocierea” corespun-zătoare a cotei care revine intraprizei din contractele coordonate de altă intra-priză sau de colaboratori.

3. Identificarea furnizorilor de echipamente tehnice şi informatice şi identificarea surselor pentru resursele necesare acestor investiţii.

4. Asigurarea unui personal de specialitate cu pregătire economică pentru activităţile comerciale, pentru nego-ciere, pentru marketing etc.

5. Preocuparea pentru studierea evoluţiilor din economie, în cadrul unui colectiv de previziune sau a unui compartiment organizat la nivelul institutului.

Tabelul 4.32 Resursele necesare

Resurse (USD)

Umane Informaţionale Materiale Financiare Total Obiectiv fundamental


TOTAL dolari SUA

Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei - în preţuri compa-rabile - în anul 2003 faţă de anul 1999 (creştere medie anuală 33-35%) Obţinerea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei în preţuri compara-bile în anul 2005 faţă de 2001. Creşterea medie anuală ar urma să fie de 30-35%

630000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000

SP – resurse proprii SA – resurse atrase

Tabelul 4.39

Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor unităţii intraprenoriale

Termene

Nr.

crt

.

Iniţial Interme-diare Final

Opţiuni strategice la care se referă

Diferenţa faţă de

momentul analizat

(+/-) (luni)

Cauze Rezultate scontate Obs.

1. 1.01.2003

30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004

31.12.2004

Pătrunderea

agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din

domeniul tehnologiilor

apă-canal

2. 1.01.2004

30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005

31.12.2005 Modernizarea organizării

Tabelul 4.40

Evaluarea realizării avantajului competitiv al unităţii intraprenoriale

Avantaj competitiv Grad (procent) de asigurare Diferenţe Cauze Rezultate

scontate Obs.

Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru intrapriza analizată îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehno-logiilor apă-canal pentru clienţii intra-prizei precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.

Tabelul 4.32 Resursele necesare

Resurse (USD)

Umane Informaţionale Materiale Financiare Total Obiectiv fundamental


TOTAL dolari SUA

Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei - în preţuri compa-rabile - în anul 2003 faţă de anul 1999 (creştere medie anuală 33-35%) Obţinerea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei în preţuri compara-bile în anul 2005 faţă de 2001. Creşterea medie anuală ar urma să fie de 30-35%

630000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000

SP – resurse proprii SA – resurse atrase


E. Termenele urmăresc acelaşi principiu al eşalonării ca şi în cazul strategiei institutului. Termenul iniţial este 01.01.2003, termenul final este 31.12. 2005, iar termenele intermediare sunt date de sfârşitul de semestru şi de an. Menţionăm posibilitatea modificării prin glisare a acestor termene în situaţia apariţiei unor perturbaţii grave în mediul de afaceri al intraprizei.

Tabelul 4.33 prezintă eşalonarea temporală a obiectivelor strategice intraprenoriale, pe baza celor două opţiuni strategice propuse.

Tabelul 4.33

Eşalonarea temporală

Nr. crt.

Opţiune strategică

Termen iniţial

Termene interme-

diare

Termen final

Durata (luni)

1

Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul tehnologiilor apă-canal.

01.01.200330.06.2003 31.12.2004 30.06.2004

31.12.2004 24

2

Proiectarea sistemului de management al intraprizei conform cerinţelor managementului modern.

01.01.200430.06.2004 31.12.2004 30.06.2005

31.12.2005 24


F. Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru intrapriza analizată îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru clienţii intraprizei precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia. Acest tip de avantaj competitiv poate aduce intraprizei recunoaşterea în ţară a profesionalismului personalului şi a calităţii şi promptitudinii lucrărilor şi serviciilor realizate.

Tabelul 4.34 prezintă sinteza strategiei intraprizei tehnologie apă-canal.

4.3 Implementarea strategiei

4.3.1 Implementarea strategiei de ansamblu

Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte

urmează firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru organizaţia-mamă, iar pe de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei intraprenoriale a intraprizei. Reamintim că cele două strategii au fost constituite în mod corelat şi aceasta pentru că una dintre cele mai relevante premise ale strategiei intraprenoriale o reprezintă tocmai armonizarea acesteia cu strategia firmei mamă.

Tabel 4.34

Sinteza strategiei intraprizei tehnologie apă-canal

Resurse (USD) Termene

Misiune Obiective strategice Opţiuni strategice Din

surse proprii

Din surse atrase

Iniţial Inter mediare Final

Avantaj competitiv

Realizarea de proiecte şi lucrări din domeniul tehnologii apă-canal, de parametri calitativi superiori, în concordanţă cu cerinţele clienţilor şi cu restricţiile ecologice şi de natură socială impuse de legislaţia României.

1. Asigurarea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri. 2. Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei - în preţuri com-parabile - în 2003 faţă de 1999 (creştere medie annuală 33-35%). 3.Asigurarea respecătii pe termen lung a principalelor corelaţii economice:

Ica≥IFS≥INS Iw≥IS IP≥ICA

• Proiectarea

sistemului de management al intraprizei conform cerinţelor managementului modern:

- îmbunătăţirea instrumentarului managerial;

- informatizarea activităţilor intraprizei.

• Pătrunderea

agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul de activitate tehnologie apă-canal

750.000

110.000

01.01.2003

01.01.2004

30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004

30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005

31.12.2004

31.12.2005

Realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi de execuţie în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru clienţii intraprizei, precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.


Strategia globală a S.C. PROED S.A. este concepută astfel încât să asigure motivarea tuturor stakeholderilor. Parcurgerea fiecărei etape a condus la evidenţierea următoarelor particularităţi:

1. Identificarea grupului de stakeholderi. Etapa recomandă identi-ficarea (şi nominalizarea) fiecărui grup de stakeholderi pentru S.C. PROED S.A. şi pentru intrapriza analizată în acest capitol, cea care va înlocui Departmentul Tehnologie apă-canal:

- Organizaţia-mamă (S.C. PROED S.A.);

- Managerul general al organizaţiei-mamă (Dr. Ing. Victor Moldoveanu);

- Managementul de nivel superior (Ec. Alexandru Gheorghiu- director economic şi Ing. Ştefan Năstase- director tehnic);

- Salariaţii SC PROED SA (334 persoane);

- Sindicatul Tehno-Edil (316 persoane, adică toţi salariaţii mai puţin managerii de nivel superior şi mediu);

- Acţionarii intreprinderii-mamă (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia);

- Managerul-intraprenor (Ing. Vasile Filipescu);

- Acţionarii intraprizei (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia);

- Managementul de nivel mediu (Ing. Ilie Isac - director economic şi comercial; Ing. Elena Albu - director tehnic şi de producţie);

- Salariaţii intraprizei;

- Sindicatul din intrapriză;

- Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din domeniul construcţiilor, persoane fizice);

- Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);

- Colaboratori (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare);

- Bănci comerciale (B.C.R., B.R.D.);

- Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).


2. Aprecierea aşteptărilor stakeholderilor şi interpretarea lor în perspectiva culturală.

Institutul şi intraprizele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru manifestarea şi realizarea intereselor tuturor stakeholderilor. Astfel, acţionarii sunt interesaţi de creşterea valorii acţiunilor (şi această preocupare va deveni extrem de actuală după privatizarea S.C. PROED S.A.) şi de partea de profit destinată plăţii dividendelor. Clienţii vor căuta în S.C. PROED S.A. sau în intrapriză parteneri de afaceri serioşi, atenţi la respectarea clauzelor contractuale, în speranţa realizării scopurilor proprii la preţuri şi tarife convenabile. Concurenţii vor fi în permanenţă atenţi la acţiunile S.C. PROED S.A. sau ale intraprizelor pentru a încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de preţ sau de calitate, deşi în prezent acesta este net favorabil institutului. Organismele administraţiei centrale şi locale precum şi celelelte instituţii locale urmăresc să perceapă taxe şi impozite de la institut pe care acesta este obligat să le plătească în conformitate cu legile statului. Administratorii institutului se ocupă de gestionarea afacerilor curente şi de previzionarea unei dezvoltări care să conducă la o activitate eficientă în următorii ani.

3. Consultarea selectivă a stakholderilor. Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. PROED S.A.

cei mai importanţi stakeholderi sunt clienţii, salariaţii şi proprietarii acţionari. Fiecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii, ţinând cont şi de “interesele” celorlalte două categorii.

4. Evaluarea puterii fiecărui grup de stakeholderi. Puterea stakeholderilor este dificil de evaluat. Ea este limitată de prevederile legisla-ţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii stakeholderi.

5. Luarea în considerare a intereselor stakeholderilor în strategia firmei. Fiecare grup de stakeholderi ai S.C. PROED S.A. are interese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială. Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor


economice ale ambelor părti şi crearea condiţiilor pentru o eventuală permanentizare a relaţiilor. O eventuală reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre stakeholderi şi S.C. PROED S.A.

6. Anticiparea acţiunilor viitoare ale stakeholderilor. Acţiunile viitoare ale stakeholderilor sunt într-o oarecare măsură previzibile, continuând linia de până acum. Astfel, acţionarii actuali se vor preocupa de privatizarea institutului, ceea ce va conduce la modificarea formei de pro-prietate, clienţii vor încheia în continuare contracte cu S.C. PROED S.A. în măsura în care avantajele lor din acestă colaborare se vor menţine, concu-renţii vor încerca să câştige o parte din clienţii institutului prin preţuri/tarife mai avantajoase sau alte avantaje acordate clienţilor. Organismele adminis-traţiei centrale şi locale doresc respectarea legilor şi încasarea taxelor şi impozitelor pe care institutul le va plăti. Administratorii au obligaţia să asigure în viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor stakeholderilor.

7. Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de stakeholderi. Strategia de ansamblu S.C. PROED S.A. şi cea a intraprizei analizate stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată în relaţiile cu fiecare grup de stakholderi, în scopul identificării unor soluţii de “câştig” pentru ambele părţi.

4.3.2 Implementarea strategiei intraprenoriale

Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în

practică a strategiei unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal. Prezentăm în continuare în tabelele 4.35 şi 4.36 procesul de pregătire a implementării strategiei intraprenoriale, cu cele două componente esenţiale: A - Pregătirea climatului organizatoric şi B - Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform cerinţelor managementului modern.


Tabelul 4.35

Programul de pregătire şi implementare a strategiei intraprenoriale

A. Pregătirea climatului organizatoric

Nr. Crt.

Măsura propusă Modalităţi de realizare a

măsurilor propuse Cerinţe specifice

0 1 2 3

1.

Identificarea, recrutarea, angajarea, promovarea personalului intraprizei.

Autoselecţie dintre membrii unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal

Elaborarea noilor fişe de post, stabilirea atribuţiilor intraprizei, precizarea relaţiilor organizatorice nou conturate în cadrul intraprizei.

2.

Dezvoltarea spiritului de iniţiativă, de creativitate

1. “Cercurile de calitate” create prin voluntariat (cercul de calitate tehnologie apă şi cercul de calitate tehnologie canal).

2. Şedinţe de creativitate organizate lunar, în prima zi lucrătoare, de către intraprenor sau de responsabilii cercurilor de calitate .

1.Participarea reală a personalului intraprizei.

2.Tenacitate din partea intraprenorului.

3.Apelarea la consultanţă managerială.


0 1 2 3

3.

Pregătirea şi perfecţionarea personalului intraprizei

1. Pregătire internă (în organizaţie) sub îndrumarea intraprenorului, în domeniul intraprenoriatului, al managementului schimbării, al tehnicilor de creativitate.

2. Pregătirea în afara organizaţiei realizată de firme de consultanţă managerială pentru managerii de nivel superior şi mediu, adică 18 persoane- conform organigramei

Stabilirea exactă a tipului de pregătire necesară a salariaţilor, şi perfecţionarea profesională în noile condiţii

4. Evaluarea periodică a personalului intraprizei

1. Fişe speciale de evaluare elaborate de Serviciul Resurse umane sau de firme de consultanţă în domeniul resurselor umane.

2. Criterii pentru evaluare (pregătire, experienţă, implicare în activităţi de concepţie şi inovaţie, vechime în activitate).

Implicarea managerilor din intrapriză


0 1 2 3

3.Implicarea managerilor de nivel mediu şi inferior din intrapriză (şefii servicii-lor, birourilor şi secţiilor, adică 14 persoane).

5.

Motivarea complexă diferenţiată şi graduală a personalului intraprizei.

Utilizarea unor modalităţi motivaţionale complexe (salarii, prime bazate pe rezultatele evaluărilor, prime pentru activităţi deosebite, sporuri pentru condiţii de lucru dificile, sporuri pentru activităţi desfăşurate în afara Municipiului Bucureşti, acces la sistemele informatice şi la biblioteca de specialitate).

Fermitate în realizarea motivării.


Tabelul 4.36

Programul de pregătire şi implementare a strategiei intraprenoriale

B. Proiectarea sistemului de management al intraprizei,

conform cerinţelor managementului modern

Nr. Crt.

Măsura propusă Modalităţi de realizare

a măsurilor propuse Cerinţe specifice

0 1 2 3

1.

Reproiectarea subsistemului metodologic – managerial.

1. Utilizarea unor metode şi tehnici de management posibil de aplicat în cadrul intraprizei (şedinţa, delegarea, tabloul de bord, analiza diagnostic, tehnicile de creativitate).

2. Preluarea prin adaptare a experienţei unor intraprize cu profil similar de activitate (intrapriza apă-lucrări hidrotehnice din cadrul S.C. CCCF S.A.).

Deţinerea de către manager a unor importante cunoştinţe de management al firmei şi de management intraprenorial.


0 1 2 3

2.

Reproiectarea subsistemului decizional al intraprizei.

1. Utilizarea cores-punzătoare a tehnicilor decizionale de către decidenţi (tehnicile sugerate de literatura de specialitate).

2. Respectarea cerinţelor de raţionalitate privind deciziile.

1.Obţinerea de către intraprenor a informaţiilor de specialitate privind tehnicile decizionale.

2. Apelarea la consultanţă managerială.

3.

Reproiectarea subsistemului informaţional al intraprizei.

1. Crearea unor circuite informaţionale noi, specifice intraprizei.

2. Conectarea noilor circuite din cadrul intraprizei cu cele din firma mamă.

1. Utilizarea în mod constant a computerelor pentru gestionarea noilor circuite şi fluxuri informaţionale.

2. Respectarea principiilor specifice subsistemului informaţional.

4.

Reproiectarea subsistemului structural – organizatoric al intraprizei.

Conceperea propriilor documente de forma-lizare a structurii intra-prizei: organigramă, fişă de post.

1. Respectarea principiilor specifice subsistemului structural – organizatoric.

2. Corelarea cu celelalte subsisteme componente ale sistemului de management al intraprizei.


4.4 Evaluarea strategiei

4.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu

Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele

intermediare stabilite şi în mod evident la finele orizontului strategic. Se recomandă să se verifice stadiul îndeplinirii obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilităţii - conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri - conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor strategice şi ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta reiterăm necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim tabloul de bord, analizele economice şi analiza diagnostic.

Printr-o planificare glisantă, considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de trei ani prevăzut prin această strategie, astfel încât să existe în permanenţă o viziune clară asupra “mersului” institutului şi al intraprizelor. Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2005) trebuie să găsească firma pregătită pentru începerea derulării unei noi strategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) şi, fiind flexibile, pot asigura adaptarea “din mers” a strategiei aflată în derulare. Aceasta este necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase provocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea institutului.


4.4.2 Evaluarea strategiei intraprenoriale

Succesul strategiei intraprizei tehnologie apă – canal poate fi apreciat

doar în urmă comparării – la termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul întâi). Tablele 4.37–4.40 prezintă modalitatea propusă de noi pentru evaluarea stadiului realizării componentelor strategiei intraprizei studiate.

Tabelul 4.37

Evaluarea stadiului realizării obiectivelor unităţii intraprenoriale

Nr. crt.

Obiective Nivel

planificatNivel

realizatDiferenţe

(+/-) Cauze

Măsuri propuse

Rezultate scontate

Obs.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

1

A. Fundamentale Dublarea cifrei de afaceri a intraprizei - în preţuri comparabile - în anul 2003 faţă de anul 1999 (creştere medie anuală 33-35%)


0 1 2 3 4 5 6 7 8

2

B. Derivate de gradul întâi

Creşterea numărului de contracte pentru lucrările care fac obiectul de activitate al intraprizei. Creşterea numărului de clienţi ai intraprizei pentru proiecte şi/sau lucrări din domeniul de activitate al intraprizei. Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ şi temporal al prestaţiilor intraprizei. Participarea intraprizei, în calitate de subcon-tractant, la realizarea împreună cu alte intraprize a unor con-tracte coordonate de acestea.

3

C. Derivate de gradul al doilea

Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii pe obiectul de activitate al intraprizei. Extinderea gamei de activităţi din domeniul apă-canal posibil de realizat pentru clienţii tradiţionali sau noi.


0 1 2 3 4 5 6 7 8

4

Asigurarea unei structuri corespun-zătoare, prin angajarea unor economişti în cadrul intraprizei. Îmbunătăţirea nivelului tehnic şi calitativ al echipamentelor tehnice şi informatice. Previzionarea corectă a evoluţiilor pieţelor monetare, financiară şi bancară (din România). “Negocierea” corespun-zătoare a cotei care revine intraprizei din contractele coordonate de altă intrapriză sau colaborator.

5

D. Specifice şi individuale

Dezvoltarea activităţii de marketing, în mod centralizat, la nivelul S.C. PROED S.A. sau doar pentru intrapriză şi activităţile sale. Crearea unei culturi a intraprizei, ca parte componentă a institutu-lui, în care elementele comune să predomine.


0 1 2 3 4 5 6 7 8

Identificarea furnizorilor de echipamente tehnice şi informatice şi identificarea surselor pentru resursele necesare acestor investiţii. Asigurarea unui personal de specialitate cu pregătire economică pentru activităţile comerciale, pentru negociere, pentru marketing etc. Preocuparea pentru studierea evoluţiilor din economie, în cadrul unui colectiv de previziune sau a unui compartiment organizat la nivelul institutului.

Tabelul 4.38

Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice ale unităţii intraprenoriale

Nr. crt. Opţiuni strategice

Obiective la realizarea

cărora participă

Nivel propus

Nivel realizat

Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri

propuse Rezultate scontate Obs.

1.

Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform cerinţelor managementului modern

2.

Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul de activitate al intraprizei (apă-canal), prin combinarea adecvată a unor politici de marketing

Tabelul 4.39

Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor unităţii intraprenoriale

Termene

Nr.

crt

.

Iniţial Interme-diare Final

Opţiuni strategice la care se referă

Diferenţa faţă de

momentul analizat

(+/-) (luni)

Cauze Rezultate scontate Obs.

1. 1.01.2003

30.06.2003 31.12.2003 30.06.2004

31.12.2004

Pătrunderea

agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din

domeniul tehnologiilor

apă-canal

2. 1.01.2004

30.06.2004 31.12.2004 30.06.2005

31.12.2005 Modernizarea organizării

Tabelul 4.40

Evaluarea realizării avantajului competitiv al unităţii intraprenoriale

Avantaj competitiv Grad (procent) de asigurare Diferenţe Cauze Rezultate

scontate Obs.

Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru intrapriza analizată îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehno-logiilor apă-canal pentru clienţii intra-prizei precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.


Referinţe bibliografice

1. Daft, R. Management, The Dryden Press, New York, 1990.

2. Desremaux, A. Stratégie, Précis Dalloz, Collection Géstion, Paris, 1999.

3. Johnson, G.

Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993.

4. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1996.

5. Nicolescu, O. Verboncu, I.

Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

6. Pinchot III, G.,

Scholes, K. Intrapreneurship, New York, Harper & Row, 1985.

52173337 capitolul 4 studiu de caz privind fund amen tare a elaborarea implement area si evaluarea...

Documents