fund amen tare a planului de afaceri la sc ro-star sa original

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. ROSTAR S.A.

INTRODUCEREntreprinderile din agricultur i industria alimentar, aflate n procesul de restructurare i de relansare a activitii, suferind influenele schimbrilor din agricultura romneasc, resimt necesitatea elaborrii unor planuri de afaceri fundamentate economic. Aceste planuri de afaceri trebuie s constituie pentru managerii unitilor agricole, indiferent de forma de proprietate (public sau privat) instrumente utile n procesul complex de conducere. Un plan de afaceri economic fundamentat se constituie ntr-o unealt extrem de folositoare personalului managerial n adoptarea deciziilor strategice. Din acest punct de vedere planul de afaceri, indiferent ce finalitate va avea i cui i se va adresa trebuie s ofere date i informaii reale pe baza crora se analizeaz situaia din trecut i prezent i anticipeaz activitatea viitoare. Tema prezentei lucrri fiind : "FUNDAMENTAREA ECONOMIC A PLANULUI DE AFACERI", implic pe lng cteva consideraii teoretice (capitolul I) referitoare la: necesitatea elaborrii unui plan de afaceri, coninutul planului de afaceri, cum se elaboreaz un plan de afaceri, i un studiu de caz n cadrul S.C. RO-STAR S.A. La ntrebarea :n ce const fundamentarea economic a planului de afaceri? lucrarea de fa prezint un rspuns cu dou componente : 1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR i 2. EVALUAREA ACTIVITII VIITOARE. Situaia activitii economico-productive i a celei financiar-economice este analizat pe baza datelor din ultimii trei ani concretiznd diagnosticul economico-financiar al societii economice n cauz : S.C. RO-STAR S.A. Acesta face obiectul de studiu al capitolului II.1


Anticiparea activitii viitoare se va face pe un orizont de timp de trei ani i va constitui coninutul capitolului III. n funcie de scopul pentru care este elaborat planul de afaceri, acesta trebuie s conin date i informaii veridice pe baza crora se analizeaz activitatea economic trecut i prezent a firmei (diagnosticul economicofinanciar) dar se i anticipeaz activitatea viitoare (evaluarea activitii viitoare). Practic cele dou componente principale ale lucrrii : cap. II. Diagnosticul economico-financiar i cap.III. Evaluarea activitii viitoare, se pot constitui n seciuni ale unui plan de afaceri cu destinaii diverse pentru S.C. RO-STAR S.A. Unitatea este nevoit s se afle n permanen n relaii de intercondiionare cu mediul extern ntruct ea funcioneaz n condiii concrete pe care acesta i le ofer i la care trebuie s se adapteze continuu. n aceast idee, se impune ntocmirea planului de afaceri care are rolul de a veni n sprijinul managerului, crendu-i acestuia posibilltatea de nfiinare, meninere i dezvoltare a activitii economice. Elaborarea planului de afaceri prezint i alte avantaje: diminnarea probabilitilor de a apare noi riscuri, viziune de ansamblu dar i detaliat a activitii economice. Concluziile i propunerile referitoare la activitatea S.C. RO-STAR S.A. vor fi prezentate n cap. IV.

2


CAPITOLUL IOPORTUNlTATEA I CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI1.1. NECESITATEA ELABORRII PLANULUI DE AFACERIn contextul funciei de organizare i de previziune pe care orice manager i-o exercit n cadrul activitii de conducere a unei ntreprinderi, un loc important aparine elaborrii planului de afaceri. Planul de afaceri se constituie ntr-un document absolut necesar cnd se demareaz o afacere dar se elaboreaz i n cazul unei ntreprinderi existente avnd n vedere schimbrile care pot interveni n domeniul de activitate, ceea ce este specific unei noi afaceri (producerea unui nou sortiment, schimbarea ponderii dintre produse). La ntrebarea : De ce este bine s se elaboreze un plan de afaceri? se poate rspunde printr-o enumerare de argumente n favoarea necesitii manageriale a elaborrii unui plan de afaceri :

orice activitate economic (afacere) are anumii factori critici care nu

trebuie pierdui din vedere. Efortul de gndire necesar pentru elaborarea acestui document ajut la dobndirea unei imagini de ansamblu asupra ntregii activiti economice i nu numai asupra aspectelor individuale ale acesteia; planul de afaceri poate ajuta la evaluarea unei noi idei de afaceri sau ansele de succes ale afacerii n curs. Dac el este bine ntocmit, i tocmai pentru aceasta trebuie s aib o fundamentare economic solid, planul de afaceri reprezint studiul de fezabilitate, adic o cercetare amnunit i aprofundat a posibilitilor de realizare cu succes a activitii urmatoare;3


planul de afaceri este un instrument ce ajut la o mai bun conducere a afacerii. Conducerea unei activiti economice fr un plan este caracterizat de decizii haotice, o activitate lsat la voia ntmplrii care, mai devreme sau mai trziu va nceta s mai existe. A conduce afacerea pe baza unui plan permite ca desfurarea activitii s se fundamenteze economic nelsnd loc arbitrariului i evitnd la maxim posibil efectele instabilitii mediului riscant al afacerilor. Acest argument care este n favoarea elaborrii unui plan de afaceri ar putea fi sintetizat prin urmtoarea fraz: S ai un plan oarecare este infinit mai bine dect s nu ai niciunul; planul de afaceri permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din afara firmei i, dac este necesar, s se obin finanare ori s se nfiineze societi mixte. Bancherii, investitorii, partenerii poteniali vor dori s afle: la ct se ridic resursele financiare necesare, termenul cnd vor fi necesare, n ce scop i modul cum vor fi utilizate, capacitatea de retumare a resurselor mprumutate. Planul de afaceri trebuie s rspund la aceste ntrebri; afacerile conduse pe baza unui plan de afaceri i nu pe baza reaciei la evenimente au anse mai mari de succes. Atunci cnd detaliile legate de lansarea sau conducerea unei afaceri devin copleitoare, planul poate menine direcia de aciune stabilit i ajut la concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor propuse. Aceste argumente sunt numai cteva dintre cele mai importante pentru care se elaboreaz un plan de afaceri. Managementul unei ntreprinderi este facilitat de existena planului de afaceri prin care obiectivele sunt definite n mod riguros i operaional. Importana planului de afaceri rezid din aportul pe care l are la orientarea propriei activiti a ntrprinderii. Planul de afaceri ofer posibilitatea conducerii ntreprinderii s planifice creterea ntreprinderii i s anticipeze schimbrile structurale necesare. Trebuie s se in cont c n mediul ntreprinderii intervin schimbri de multe4


ori rapide care determin aplicarea planului n timp util, altfel planul de afaceri poate fi depit. Dar tocmai efortul de gndire sistematic pe care l nfptuie managerul asupra obiectivelor n detaliile lor se nscrie ca o modalitate util de a rspunde cerinelor mediului economic. Cu acest prilej se reconsider puncte de vedere referitoare la activitatea ntreprinderii, aducndu-se corectivele ce se impun. Utilitatea planului de afaceri nu are n vedere numai mediul intern al ntreprinderii ci se refer i la relaiile cu mediul extern (finanarea bancar, investiii de capital, asocieri n vederea relizrii de proiecte costisitoare). Un plan de afaceri poate fi util atunci cnd se dorete obinerea de fonduri bneti de la bnci sau de la acionari, sau de la ali poteniali investitori. n aceast situaie banca ncearc s obin informaii veridice asupra capacitii de rambursare a mprumuturilor, iar un plan de afaceri credibil, fundamentat economic, urmrind s ateste o nalt profitabilitate a investiiilor ce urmeaz a se efectua, poate da unda verde demarrii proiectului prin aprobarea creditelor necesare. Prin intermediul planului de afaceri ntreprinztorul, echipa managerial i asigur premizele crerii sau meninerii interesului creditorului fa de afacere i n final de obinere a acordului acestuia de a utiliza fondurile financiare utilizate. Necesitatea managerial a elaborrii unui plan de afaceri rezid din faptul c un plan de afaceri poate avea diferite utilizri : poate prezenta afacerea unei (unor) persoane din afara firmei care pot fi :

bancheri, investitori, poteniali asociai , n vederea obinerii de fonduri bneti pentru realizarea obiectivelor pe care le vizeaz ; poate informa angajaii sau partenerii strategici despre realizrile

obinute i viitoarele obiective ale ntreprinderii; poate ajuta la o mai bun concentrare a gndurilor i ideilor managerilor, orientndu-i mai uor n procesul decizional;5


un plan de afaceri este foarte important s fie bine realizat i prezentat mai ales atunci cnd se vizeaz atragerea de capital i parteneri ; un plan de afaceri se poate considera un bun ctigat continuu perfectibil i nu doar un dosar care odat prezentat investitorilor trebuie aruncat ; dac va fi continuu actualizat poate constitui o unealt managerial extrem de util ; poate fi folosit pentru a evidenia realizrile i obiectivele astfel nct managerul i angajaii firmei vor fi mai bine orientai i motivai pentru activitatea viitoare ce va fi desfurat de ntreprindere. Pentru a evidenia necesitatea elaborrii unui plan de afaceri trebuie spus i subliniat c orice afacere ar trebui s aib un plan de afaceri indiferent de motive : pentru atragerea de fonduri (un bun plan de afaceri poate fi folosit ca instrument de persuasiune furniznd informaii potenialilor creditori sau investitori), pentru o mai bun orientare (un plan de afaceri poate i trebuie s ofere o imagine obiectiv afacerii), pentru a comunica (se comunic informaiile prezente i viitoare investitorilor, partenerilor strategici i angajailor). Trebuie de asemenea subliniat faptul c o bun comunicare este esenial pentru c genereaz o relaie de ncredere ntre partenerii de afaceri. Un plan de afaceri care prezint informaii pertinente trebuie s conin i o analiz SWOT (analiza punctelor tari, a punctelor slabe dar i a oportunitilor i a temerilor ale activitii desfurate de ntreprinderea respectiv). Identificarea punctelor forte (tari) i a punctelor slabe ofer posibilitatea stabilirii eficienei strategiilor folosite. Identificarea oportunitilor i temerilor permite stabilirea unor obiective reale, plauzibile i a direciilor de aciune viitoare. Un plan de afaceri bine realizat trebuie s cuprind i indicatori tehnici i economico-financiari ce pot fi realizai pe termen mediu i lung. Din stabilirea obiectivelor strategice i din fundamentarea indicatorilor trebuie s6


se contureze soluii i msuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamenteaz pe o concepie strategic ce trebuie s asigure ntreprinderii creterea puterii competiionale i maximizarea profitului. n procesul de management elaborarea unui plan de afaceri fundamentat economic este o necesitate vital pentru orice manager. Planul de afaceri reprezint un document n care se fac cunscute resursele existente i perspectivele de dezvoltare ale unitii, n el se definesc: scopul, obiectul preocuprilor, metodele de lucru, maniera de atragere a obiectivelor propuse. Planul de afaceri trebuie s urmreasc urmtoarele obiective cumulate : folosirea eficient a resurselor de producie ; orientarea activitii ctre pia astfel nct s se materializeze un rspuns la o cerere real ; prezentarea unei analize economico-financiare i unor previziuni credibile, fundamentate tiinific i elaborate asupra perspectivelor economice; informarea obiectiv a potenialilor parteneri, astfel nct s devin n cel mai scurt timp posibil un instrument de persuasiune.

1.2. CONINUTUL PLANULUI DE AFACERICe trebuie s conin un plan de afaceri i cum se poate ntocmi un plan de afaceri sunt probleme importante ce trebuie s se adapteze scopului pentru care a fost elaborat. Domeniile principale pe care trebuie s le acopere un plan de afaceri sunt pe scurt : afacerea, piaa, conducerea i finanele.

7


CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI AFACEREA - firma -domeniul de activitate - obiectivele PIAA - clienii - produsul - segmentul de pia - concurena CONDUCEREA - organizarea - conducerea - personalul FINANELE - venituri - cheltuieli - sursele i utilizarea fondurilor - previziuni financiare n cele ce urmeaz se vor detalia informaiile pe care trebuie s le cuprind fiecare seciune a planului de afaceri. 1. SINTEZA PLANULUI - elemente eseniale ale planului. Sinteza planului nu este un simplu rezumat al planului de afaceri, ci trebuie s cuprind elementele cheie, eseniale ale planului pentru a scuti din timpul celor ce l citesc i n acelasi timp pentru a atrage atentia mai uor asupra proiectelor prezentate. Cititorii unui plan de afaceri trebuie s aib posibilitatea s neleag rapid ce se propune n plan i s se conving de8


fundamentarea economic a acestor propuneri. Sinteza planului se compune din : o scurt descriere a afacerii, a activitii; o succint descriere a produsului/serviciului i a caracteristicilor sale unice; o succint descriere a segmentului de pia al firmei; o scurt prezentare a echipei manageriale; sumarul previziunilor financiare; obiectivele generale i specifice ale afacerii. 2. AFACEREA - scurt prezentare a firmei i a strategiei generale. A. Firma. Acest capitol are o importan deosebit n cazul n care planul de afaceri folosete pentru contactarea unor parteneri din afara firmei: bancheri, investitori, poteniali clieni. Aceti poteniali parteneri nainte de a se decide s colaboreze trebuie s cunoasc firma i s se conving de avantajele pe care firma le ofer. Privitor la firm trebuie stabilit: Cum i cnd a fost nfiinat firma; Ce fel de activitate desfoar firma (producie, servicii, comer); Ce produse/servicii ofer; Motivaiile succesului afacerii n cauz; Perspectivele de dezvoltare ale afacerii. B. Domeniul de activitate : n ceea ce privete domeniul de activitate intereseaz: Stabilirea clar a domeniului de activitate i a caracteristicilor; n care domeniu de activitate se va intra n concuren; n ce stadiu se afl actualul domeniu de activitate al firmei.9


C. Obiectivele : Strategia de adoptat;

Obiectivele concrete ale afacerii n urmatorii 2-5 ani. Este important s se defineasc clar domeniul de activitate i s i se

cunoasc foarte bine caracteristicile ca s se poata evalua ce anse de dezvoltare ofer. La fel de important este cunoaterea pieei pe care se doreste s se acioneze. 3. PIAA scurta A. Clienii : Cine sunt clienii; Motivele pentru care clienii cumpr produsul/serviciul oferit; Ct de des cumpr; Ce pre sunt dispui s plteasc; Ce caracteristici noi i intereseaz. B. Produsul/serviciul: Identificarea produsului/serviciului oferit; Ce produs/serviciu se ofer concret; Ce necesitate satisface acesta; n ce mod este vndut (en-detail, en-gros, la client); Cum afl clienii de produs/serviciu (reclam, promovare). Parametrii economici ai produsului ; Preul la care va fi vndut; Costurile implicate; Profitabilitatea i competitivitatea produsului. C. Segmentul de pia :10

descriere a pieei ntreprinderii, analiza

concurenei, analiza clienilor.


Unde este situat piaa firmei; Ct de mare este piaa firmei; Este o piaa n dezvoltare, ritmurile de dezvoltare; Tendinele de dezvoltare ale pieei; Caracteristici specifice ale pieei. D. Concurena: Principalii concureni; Calitatea produselor concurente; Reputaia concurenilor (clieni fideli); Modalitile concurenei de distribuie; Mrimea segmentului lor de pia; Avantajele concurenei/ale firmei (fonduri, manageri, licene). Completnd punct cu punct capitolul referitor la pia se va identifica piaa INT (target-ul) pentru produsele oferite. Piaa int reprezint un grup de cosumatori asupra crora se concentreaz atenia firmei. Aceast pia trebuie definit corect pentru ca apoi eforturile s se focalizeze asupra ei. 4. ORGANIZAREA I CONDUCEREA modul structura i conduce afacerea. Aceast seciune este important att pentru un partener extern ct i pentru managerul firmei. Bancherii, investitorii examineaz cu atenie calitile i experiena echipei manageriale. O afacere slab condus de o echip foarte bun de manageri este mai sigur dect o afacere promitoare condus de o echip de manageri de mna a doua. Pe msur ce firma se dezvolt, activitile desfurate devin tot mai complexe i apare necesitatea planificrii aciunii viitoare n sarcina managerului. A. Procesul de producie :11

n care se va


Procesul de producie-timp i fonduri necesare; Cerinele produciei: materii prime, fumizori, C.T.C.; Echipamente, maini,utilaje folosite; Organizarea fluxului de producie-tehnologii. B. Conducerea :

Structura organizatoric a firmei;

Echipa managerial; Aria de rspundere a conductorilor; Supravegherea personalului. C. Personalul : Numrul de angajai necesari; Calificarea necesar; Sursele de angajai; Instruirea angajailor; Remunerarea personalului; Consultani externi. 5. INFORMAII FINANCIARE evaluarea viabilitii i profitabilitii afaceri. Trebuie s cuprind urmtoarele aspecte : Necesarul de resurse pentru primul an; Veniturile estimate n primul an; Cheltuieli de nfiinare, dezvoltare, fuziune, asociere; Surse de fonduri i destinaia lor; Necesitile financiare totale; Profitul previzionat pentru trei ani; Situaia lunar a fluxului de numerar pentru primul an;12


Active, capital propriu i pasive prevzute; Pragul de rentabilitate. Situaia previzional a profiturilor i pierderilor se ntocmete lunar pentru primul an i anual pentru 2-5 ani. Din total vnzri se scade totalul costurilor directe i indirecte i se va obine profitul brut. Dac din profitul brut se scade impozitul pe profit se obine profitul net. Situaia previzional a fluxului de numerar se ntocmete lunar pentru primul an astfel : pentru luna a-I-a : sold iniial al numerarului plus ncasri minus pli rezult soldul final; pentru luna a-II-a : soldul iniial al numerarului i aa mai departe. Situaia flxului de numerar este o foarte important problem ce trebuie avut n vedere. Este nevoie de numerar pentru plata facturilor, completarea stocurilor, cumprarea echipamentelor, plata salariailor, cheltuieli proprii i pot exista diferene dramatice ntre profitul net i numerarul net. Profitul net nregistrat n situaia profitului i pierderilor poate fi doar un profit pe hrtie. Trebuie avui n vedere toi debitorii firmei care datoreaz bani pentru c se poate constata c exist profit pe hrtie dar nici un ban lichid. Situia fluxului de numerar exprim solvabilitatea firmei. 6. ANEXE documente i informaii suplimentare Pentru ca planul de afaceri s fie succint i uor de urmrit este bine ca toate datele i detaliile suplimentare s fie ataate n anexe, cu condiia ca n textul principal s se fac trimiteri la aceste informaii. Anexele pot consta n : bilanul contabil, contul de profit i pierdere, situaia datoriilor i a creanelor. n ncheierea acestui subcapitol trebuie precizat c nu exist o reet unic pentru planul de afaceri. Fiecare plan trebuie s fie adaptat afacerii pe care o descrie, scopului pentru care a fost elaborat i pastreaz amprenta personalitii autorului su.13


Coninutul unui plan de afaceri complex poate fi structurat i astfel: 1. Pagina de titlu. 2.Pagina de cuprins. Prezint coninutul planului i trebuie s fie bine prezentat i uor de citit. 3.Rezumatul. Nu se refer la firm ca atare, ci la planul de afaceri; este prima seciune care se citete, de aceea cititorul trebuie s poat vedea i nelege ct mai uor punctele cheie. Aceast seciune are ca obiectiv ctigarea interesului cititorului. Rezumatul trebuie s fie clar, concis (1-3 pagini) i s conving cititorul de faptul c i-ar plcea s aib mai multe. Comportamentul cititorului va trebui s urmeze urmtoare filier : ATTENTION 4.Cartea de vizit. Cuprinde o scurt prezentare a firmei : denumire, sediul, forma de organizare, telefon, fax, numrul de nregistrare la Registrul Comerului, capital social, obiectul de activitate. 5. Scopul elaborrii planului de afaceri. Acesta poate fi : evaluare i control, informare i negociere, planificare strategic. Dac se are n vedere planificarea strategic, acest document este realizat numai pentru planificare, nefiind o ofert de colaborare sau pentru a vinde aciuni. Acceptnd acest document destinatarul consimte s pastreze confidenialitatea informaiilor. 6. Descrierea pe scurt a afacerii. Aceasta trebuie s cuprind: istoric;14

INTEREST

DESIRE

ACTION


condiii actuale; concepia de realizare - necesitile ce urmeaz a fi satisfcute i modul n care se face; obiective strategice-dezvoltare, modernizare, nfiinare; mijloace tactice sau programe. 7. Descrierea pieei. Aceasta va avea n componen urmtoarele : a. Prognoza tehnologic: evoluia i tendine n domeniu; ciclul de via al produsului i tehnologiilor; poziia propiilor produse/servicii. b. Caracteristicile pieei-obiectiv (piaa vizat) : dispersia spaial a cererii; comportamentul consumatorilor decideni; raiunea penetrrii pieei; informarea asupra clienilor poteniali-segmentare i tipologie; mijioace de promovare direct i indirect; piee obiectiv secundare; rezultatul testrii pieei; tipuri de concuren. 8. Descrierea produselor sau serviciilor. Coninutul acestui capitol va fi alctuit din: avantaje din punct de vedere al utilizatorului; protecia inovaiei; factori care ar putea modifica ciclul de via al produsului; acorduri de mprire a pieei;15


activitate de cercetare-dezvoltare(n desfurare, viitoare privind noi produse sau servicii, privind extinderea gamei sortimentale i realizrile concurenei).

9. Descrierea tehnologiei. Aceasta trebuie s cuprind : procedurile de fabricaie; capacitatea de producie i cooperare; investiii prevzute; avantaje comparative. Toate trebuie s aib n vedere : etapele procesului de producie, costuri pe diferite etape, dificulti i riscuri, metode de controlul calitii. 10. Strategia de marketing. Cuprinde urmtoarele elemente : strategia de penetrare pe pia (mixul de marketing); strategia de cretere (intern, achiziie, orizontal); strategia de distribuie (fora proprie de vnzare); strategia de comunicare (promovare vnzri, publicitate, relaii cu publicul). 11. Date financiare. Acest paragraf trebuie s cuprind : situaia financiar curent care include : bilanul, contul de profit i pierdere, analiza fluxului de numerar;16


calculul indicatorilor financiari;

date financiare de viitor (necesar de fonduri);

date financiare din trecut. 12.0rganizare i management. Coninutul acestui paragraf este alctuit din : schema de organizare (organigrama); personalul de execuie; personalul de conducere i administrativ ;

stimulente pentru echipa de conducere;

completri planificate la actuala conducere; structura legal a firme. 13.Analiza SWOT. 14.Anexe.

1.3. CUM SE ELABOREAZ UN PLAN DE AFACERIn elaborarea unui plan de afaceri trebuie s se porneasc de la situaia actual (de prezent) a ntreprinderii i s se stabileasc unde se dorete s se ajung (peste 5 ani, de exemplu). Golul care exist ntre situaia actual i unde se dorete s se ajung va fi nlocuit cu un plan de afaceri construit punct cu punct. Exist dou etape n ntocmirea unui plan de afaceri : culegerea informaiilor i organizarea informaiilor. A. Culegerea informaiilor. Pentru a se putea ntocmi un plan de afaceri viabil trebuiesc cunoscute ct mai multe lucruri despre activitatea propus, despre condiiile n care aceasta se va desfura. Trebuie deinute informaii despre :17


afacere - se determin cu claritate ce se dorete s se fac ; piaa -clienii crora s se adreseze, localizarea acestora, dorinele lor, concurena; finanele - resursele puse n joc pentru satisfacerea cerinelor clienilor poteniali astfel nct s se obin profit; personal - resursele umane necesare. B. Organizarea informaiilor. Planul de afaceri propune pe lng volumul de informaii necesare menionate mai sus care constitute fondul planului de afaceri i o form, ce se materializeaz n modul de prezentare al fondului. Este foarte important modul cum se prezint partenerilor de discuii, informaiile pentru a-i convinge. Planul trebuie s fie cuprinztor i concis, limbajul folosit s fie clar i simplu. Ideile trebuie organizate n capitole distincte care s se refere la aspecte specifice. Detaliile tehnice i alte materiale ajuttoare se vor insera n anexe, astfel nct textul principal s fie uor de urmrit. Un plan de afaceri poate fi simplu sau complex, n funcie de obiectivul vizat i volumul de resurse antrenate. Cel mai important lucru este ca acesta s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat. De aceea nu exist o reet unic de prezentare a planului de afaceri; o posibil form ar putea fi urmtoarea : PLANUL DE AFACERI 1.Pagina de titlu. 2.Tabla de materii. 3.Sinteza planului. 4. Afacerea 5. Piaa.18


6. 0rganizare i conducere. 7. Planuri financiare. 8.Anexe. Un plan de afaceri pentru a avea succes trebuie s aib stabilite obiectivele clare, convingtoare iar managerul ce l susine s focalizeze toate eforturile pentru atingerea acestora. Pentru atingerea scopului propus echipa managerial trebuie s realizeze focalizarea eforturilor i atragerea resurselor interne sau exteme disponibile. Un plan de afaceri pentru a concentra cele mai importante obiective trebuie s fie conceput astfel: planul s conin 12-15 pagini plus anexe; s conin o sintez a planului de 3-5 pagini; obiectivul principal (obiectivele) s fie exprimat ntr-o fraz sau mai multe fraze. Un exemplu de modalitate de prezentare a unui plan de afaceri care s concentreze atenia asupra celor mai importante obiective poate fi : PLANUL DE AFACERI 12-15 pagini - anexe susinere oral 20 minute SINTEZA PLANULUI 3-5 pagini susinere oral 5 minute OBIECTIVUL PRINCIPAL sub 1 pagin susinere oral 1 minut Sinteza planului nu se refer la firm ca atare, ci la plan; este prima seciune care se citete i de aceea cititorul trebuie s poat nelege ct mai uor punctele cheie. Aceast seciune are ca obiectiv ctigarea interesului19


cititorului. Trebuie s fie clar, concis i s conving cititorul de faptul c i-ar plcea s afle mai mult. Este important de subliniat faptul c elaborarea planului de afaceri nu este un scop n sine. Ceea ce este eel mai important este c dup ntocmirea lui, trebuie i aplicat n fapt. Astfel se constitute un document de lucru deosebit de util pentru conducerea unei activiti economice. Un alt aspect important l constituie actualizarea permanent a planului de afaceri. Modalitatea logic de utilizare a planului ar fi: PLAN ACIUNE EVALUARE PLAN

20


CAPITOLUL IIDIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL S.C. RO-STAR S.A.2.1. PREZENTAREA GENERAL A S.C. RO-STAR S.A. 2.1.1. Scurt istoric privind nfiinarea S.C. RO-STAR S.A.n primvara anului 1996 un grup de oameni de afaceri turci, dup ample studii ale pieei din Romnia, s-au hotrt s fac o important investiie n domeniul produciei de biscuii. Astfel s-a nscut ideea nfiinrii societii RO-STAR S.A., societate cu capital privat integral strin, al crei principal obiect de activitate l constituie producia de biscuii. Demararea investiiei s-a fcut prin achiziionarea n proprietate a unui teren n suprafa total de 18.000 mp, pe care ulterior s-a nceput construcia unei cldiri, pe dou nivele, n suprafa total de 6.000 mp. n prezent sunt, n principal, 4 corpuri de cldiri: corpul 1, respectiv secia de pregtire a aluaturilor; corpul 2, respectiv hala de producie cu o lungime de peste 120 metri;21


corpul 3, respectiv corpul administrativ n componena cruia intr pe lng birouri i o sal de mese cu o capacitate de cca 110 locuri; corpul 4, respectiv depozitul principal. Toate lucrrile de construcie-montaj precum i anexele aferente (gospodria de ap, centrala termic proprie, punct de transformare) au fost realizate n regie proprie, ceea ce a fcut ca perioada de execuie s fie de numai opt luni. La nceputul lunii martie 1997 se produceau deja apte sortimente de biscuii pe o linie de mare productivitate. Aceasta, combinat cu experiena specialitilor i a celor peste 200 de angajai, calitatea biscuiilor i nu n ultimul rnd, preul atractiv al produselor, au dus n scurt timp la cucerirea unui segment important al pieei romneti. Ca urmare a succesului avut, s-a trecut n scurt timp la faza a doua a investiiei, respectiv achiziionarea i montarea celei de-a doua linii de producie a biscuiilor, iar n 1998 a fost montat o nou linie de producie pentru biscuii dulci. Numele RO-STAR a devenit binecunoscut att pe piaa romn ct i n alte ri datorit gamei diversificate: 52 sortimente de biscuii apreciai n special de copii. Dorind ca biscuiii RO-STAR s satisfac toate gusturile, firma noastr a efectuat ample studii de marketing, n urma crora s-a ajuns la concluzia c sortimentul Biscuii srai este foarte agreat de cumprtori. Cu toate c producia va crete pentru a satisface cererea de pe piaa intern i extern, calitatea biscuiilor se va menine la cote de exigen maxim, aceasta pentru c DEVIZA NOASTR ESTE CALITATEA.

2.1.2. Date generale privind S.C. RO-STAR S.A.ADRESA : - oseaua Bucureti-Alexandria, nr. 42, Ilfov.22


- www.RO-STAR.ro TELEFON : 031 420.44.49. OBIECTUL DE ACTIVITATE al S.C. RO-STAR S.A. l reprezint producerea unei diversificate game de biscuii, n prezent obinndu-se peste 50 sortimente. STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL. Din punct de vedere juridic S.C. RO-STAR S.A. este o societate comercial pe aciuni. Din punct de vedere al provenienei capitalurilor S.C. RO-STAR S.A. este o societate cu capital privat n totalitate. La formarea capitalului social al societii au participat 5 acionari principali. Tabel nr. 1 Structura capitalului social Specificaie Acionar 1 Acionar 2 Acionar 3 Acionar 4 Acionar 5 TOTAL Capital social ( mii lei) 14.5983659 5.233.482 3.305.357 2.479.016 1.928.126 27.544.640 Numr aciuni 2.919.732 1.046.697 661.071 495.803 385.625 5.508.928 Pondere acionar (procente) 53 19 12 9 7 100 Valoare aciune(lei)

5.000

23


Fig. 1 - Ponderea acionarilor n total capital social

9% 12%

7%

19%

53%

Acionar 1 Acionar 2 Acionar 3 Acionar 4 Acionar 5

CIFRA DE AFACERI a S.C. RO-STAR S.A. n perioada supus analizei a avut urmtoarele valori: Tabel nr. 2 Evoluia cifrei de afaceri Indicator Cifra de afaceri (mii lei) 2009 53931,87 2010 78286,36 2011 110198,76 2011/ 2009 2,04 2011/ 2010 1,40

NUMR DE PERSONAL. n anul 2011 numrul mediu al personalului a fost n jur de 250 angajai cu contract de munc i 5 sezonieri. Evoluia i structura personalului va fi analizat n subcapitolul 2.4.

24


2.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A S.C. RO-STAR S.A.Desfurarea activitii de producie n cadrul S.C. RO-STAR S.A. presupune o organizare structural corespunztoare, care s favorizeze atingerea obiectivelor propuse i s asigure un echilibru intern corespunztor. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.

Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblulpersoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor. n cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc dou componente principale: structura managerial; structura de producie. n cadrul S.C. RO-STAR S.A. structura managerial este reprezentat la nivel ierarhic superior de Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie i de Preedinte Director General. La nivel ierarhic imediat urmtor se afl Directorul Tehnic, Economic, de Calitate, Logistic, Marketing ce coordoneaz i conduc principalele sectoare. Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale unitii n cadrul crora se desfoar activitile, n principal cele de producie. Secia de producie este alctuit n prezent din 3 linii tehnologice, de nalt performan, moderne, cu productivitate mare, toate importate. Structura produciei este complex datorit gamei diversificate de sortimente de biscuii care exist peste 50 . n continuare enumerm doar25


cteva din aceste sortimente: biscuii simpli, biscuii srai, biscuii cu crem (de cacao, vanilie, fructe lmie, portocale, mere, cpuni etc.), eugenia, sticks (cu susan, sare, cacaval ). Structura organizatoric a S.C. RO-STAR S.A. este reprezentat n organigrama societii ntr-un mod elocvent. Organigrama este de tip piramidal, n vrful piramidei situndu-se organismele i posturile managementului superior iar la baza piramidei situndu-se subunitile de producie n care sunt integrate efectivele de personal de execuie, dimensiunea competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice diminundu-se pe msur ce se aproprie de baza piramidei. Organigrama societii RO-STAR red structura organizatoric a ntregii organizaii, este deci o organigram general (de ansamblu) i este prezentat n figura 2. Managementul se realizeaz prin activitatea desfurat de A.G.A. Aceasta este organul de management al societii care decide asupra activitii acesteia i stabilete politica economic i comercial. ntrunirile acestui organism pot fi ordinare i extraordinare. Principalele atribuii ale A.G.A. sunt: aprob structura organizatoric i numrul de posturi, normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; alege membrii Consiliului de Administraie, stabilindu-le atribuiile; numete i revoc directorii; aprob i modific programele de activitate i bugetul de venituri i cheltuieli; analizeaz rapoartele Consiliului de Administraie privind stadiul i perspectivele societii, profilul, poziia pe piaa intern i extern, nivelul tehnic, calitatea forei de munc, relaiile cu clienii; hotrte contractarea de mprumuturi pe termen lung;26


examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierderi; hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social, modificarea statutului i transformarea formei juridice a societii, divizarea sau dizolvarea societii, salarizarea membrilor. Consiliul de Administraie este format dntr-un numr variabil de persoane alese de A.G.A. pe o perioad de 4 ani. Consiliul de Administraie este condus de un preedinte care ndeplinete i funcia de Director General. n relaiile cu terii, societatea este reprezentat de preedintele Consiliului de Administraie, pe baza i n limitele mputernicirilor date de A.G.A. Principalele atribuii ale Consiliului de Administraie sunt: angajarea i concedierea personalului, stabilirea ndatoririlor i mputernicirilor personalului pe compartimente; aprob ncheierea de contracte de marketing, cercetare-dezvoltare, supuse A.G.A. n termen de 60 zile de la ncheierea exerciiului financiar, a raportului de activitate, bilanul contabil i bugetul societii pe anul urmtor.

27


Figura 3 - Organigrama S.C. RO-STAR S.A.

A A

D A

U C

N T

A

R I O

E N

A A

G R

E N E R I L O R

A

L

A

C A D

O M

N

S I L I U I N I S T

L R

D A T

E I E

P D I R

R E

E C

S

E T

D O

I N R

T G

E E N E R A L

D T

I R E H

E

C N

T I C

O

R

D E

I R C O

E N

C O

T M

O

R I C

D C

I R A

E

C R T EO S R U U A TM E A N

R E

S

E D L O

I R G

E

C I S

T T

O I C

R A M

D

I R A R

E K

C E

T T

O

R I N G

L I T

S M N

E E T

C C R

T M I A E T R A N I C E T I N E

OS P R R E

EL O

CO D

T GC I IOA E N T FA U C T I E

I BN

I AL

I NA T C

SCA I I T G A E U R C R O A N R A T E PR A A L I T T E TH I N I A I DC C A L I TT RA

O L V D I E Z P I OO N IZ M I A T P R E O E D R E T S F A C E M D IE N I S T R A T I V E X P O R T A T NE S P O R T U R I

RO

R

28


2.3. DIAGNOSTICUL POTENIALULUI TEHNICO-PRODUCTIV 2.3.1. Capacitatea de producie i gradul de utilizareCapacitatea de producie reprezint un criteriu important al determinrii gradului de utilizare a fondurilor fixe, precum i un mijloc de identificare a cilor de folosire mai raional a acestora. Capacitatea de producie a ntreprinderii reprezint producia maxim ce poate fi obinut ntr-o anumit perioad de activitate, respectnd o anumit structur, precum i calitate precis a produciei, n condiiile folosirii depline extensive i intensive a utilajelor tehnologice i suprafeelor de producie, corespunztor regimului optim de fabricaie, precum i unei organizri raionale a produciei i a muncii. Stabilirea capacitii de producie pentru orice unitate industrial impune determinarea riguroas a acelui volum fizic de produse ce poate fi fabricat cu utilajele i suprafeele existente, n condiii optime de lucru i nu a acelei cantiti ce se obine n condiii curente de producie, ce reflect rezultatul unui efort minimal n ndeplinirea programului de producie. Spre deosebire de producia realizat sau programat, care se bazeaz pe condiiile concrete existente n perioada respectiv i care pot ngloba situaii mai puin favorabile n ceea ce privete folosirea extensiv i intensiv a utilajelor i suprafeelor de producie, capacitatea de producie reflect posibilitile maxime n condiiile folosirii depline a resurselor ntreprinderii. Rezult deci c nu trebuie confundat noiunea de capacitate de producie a ntreprinderii cu programul ei de producie; acesta reflect numai gradul de folosire a capacitii de producie n decursul perioadei programate, n condiiile prevzute n activitatea unitii. n acest sens se nelege c nivelul produciei29


programate sau efectiv realizate (P) este inferior capacitii de producie (Q), iar n cazul cel mai bun poate coincide cu acesta, dar nu-l poate depi (P = Q). Gradul de utilizare a capacitii de producie (GrU) se determin ca raportul dintre producia programat sau efectiv realizat (P) i capacitatea de producie (Q). GrU =P * 100 Q

Tabel nr.3

Evoluia gradului de utilizare a capacitii de producieNr.crt. Specificaie Producia realizat Capacitatea de Biscuii producie simpli Gradul de utilizare Producia realizat Capacitatea de producie Gradul de utilizare Producia realizat Capacitatea de producie Gradul de utilizare Producia realizat Capacitatea de producie Gradul de utilizare UM Mii Pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % 2009 17972 22010 81,7 15201 20100 76 20153 27000 74,6 27519 42010 65,5 2010 16882 22010 76,7 16905 20100 84,5 22804 27000 84,4 30024 42010 71,5 2011 17752 22010 80,7 16104 20100 80,5 23623 27000 80,5 39074 42010 93

1

2

Biscuii cu crem

3

Sticks

4

Eugenia

30


Datele din tabelul nr. 3 relev faptul c gradul de utilizare a capacitii de producie a nregistrat valori ridicate la toate grupele de produs pe durata celor 3 ani analizai. La grupa Biscuii simpli indicatorul analizat a nregistrat n 2011 o reducere cu 1 % fa de 2009, dar a crescut fa de 2010 cu 4 procente. O evoluie relativ identic a gradului de utilizare s-a nregistrat n cazul grupelor Biscuii cu crem i Sticks ; nivelul maxim al acestuia a fost n jurul valorii de 84,5 % n anul 2010 scznd apoi cu 4 procente n 2011. n cazul grupei Eugenia gradul de utilizare a capacitii de producie a crescut continuu, de la 64,5 % n 2009 la 71,5 % n 2010, pentru a se ajunge la valoarea maxim de 93,3 % n 2011.

2.3.2. Factorii care influeneaz capacitatea i costurile de producieMrimea capacitii de producie este influenat de o serie de factori att de ordin tehnic ct i organizatoric, care de regul sunt caracteristici fiecrui proces de producie desfurat n cadrul ntreprinderii. Aceti factori de influen definesc de altfel specificul activitii tehnico-productive ce are loc ntr-o ntreprindere i n secii; ei concretizeaz nsi parametrii de utilizare practicai ntr-un anumit proces de fabricaie. Factorii care condiioneaz determinarea i utilizarea capacitii de producie n cadrul S.C. RO-STAR S.A. sunt: o Utilajele folosite n diferitele verigi de producie.

31


Industria alimentar modern necesit un utilaj complex, cu un grad nalt de automatizare, cu folosirea unor materiale speciale i a unor soluii tehnice specifice. Din acest punct de vedere S.C. RO-STAR S.A. are o dotare tehnic adecvat condiiilor actuale, deinnd trei linii tehnologice de mare performan, ce necesit un consum minim de utiliti i energie, toate fiind importate. o Materiile prime folosite Materia prim are un rol determinant asupra calitii i costului produselor alimentare. Calitatea produsului finit este n strns dependen de caracteristicile materiei prime, care particip cu 70-90 % din preul produsului finit. Pentru obinerea unor produse de calitate superioar i a unor randamente tehnologice corespunztoare, se impune ca ntreprinderea s fie aprovizionat cu materii prime cu un coninut de substan util ridicat i de calitate tehnologic superioar. Materiile prime necesare S.C. RO-STAR S.A. pentru producerea de biscuii sunt urmtoarele : - fin, de o calitate foarte bun, furnizat de S.C. PLEVNEI S.A. - margarin, aprovizionarea fcndu-se de la S.C. DENOFA S.A. - zahr, achiziionat de la S.C. BETA S.A ndrei - drojdie, furnizor fiind S.C. Hayat S.A. o Materiale auxiliare Industria alimentar modern nu poate fi conceput fr o gam mare de materiale auxiliare cum ar fi: ndulcitori, colorani, aromatizani, gelifiani, emulsionani, antiseptici, antioxidani etc. care s asigure o calitate constant a produselor alimentare. Prin folosirea materialelor auxiliare (colorani, aromatizatori, substane gelifiante i emulsionante) se poate asigura o larg diversificare a produselor prin schimbarea culorii, gustului, aromei i consistenei acestora.32


o Ambalajele Ambalajul a depit funcia de container a produsului alimentar, el avnd un rol determinant n asigurarea conservabilitii i valorificrii produselor pe pia. Datorit acestui fapt, industria de ambalaje i a tehnicilor de ambalare a cptat o larg dezvoltare pe plan mondial. Preul ambalajului are o influen destul de mare asupra costului i ca urmare este necesar s se stabileasc o corelaie ntre costul acestuia i calitile lui funcionale. S.C. RO-STAR S.A. folosete ambalaje de cea mai bun calitate, materialele predominante fiind cartonul i folia. Aprovizionarea cu ambalaje se face de la societile DUNAPACK i PRINTPAK, datorit calitii ridicate i preurilor mici practicate de acestea. De asemenea, tehnicile de ambalare sunt dintre cele mai moderne. o Pregtirea personalului Pregtirea unui specialist n industria alimentar necesit o mulime de cunotine diverse pe care trebuie s le acumuleze din tehnic, chimie, biologie, economie etc., fiecare ntr-o mare varietate de forme. Datorit acestui fapt se impune necesitatea stabilirii precise, n urma unei analize profunde, prin colaborarea specialitilor din nvmnt, producie i cercetare, a cunotinelor pe care trebuie s le posede fiecare specialist la nivelul respectiv, fie el muncitor, maistru, inginer sau economist. Cu aceast ocazie se impune definirea precis a locului fiecrui specialist n producia alimentar i realizarea unei proporii optime ntre cadrele tehnice i economice, ntre personalul de execuie i administraie.

2.3.3. Produciile obinute la principalele sortimente

33


Datorit produciei foarte diversificat i existenei unui numr mare de sortimente de biscuii n cadrul S.C. RO-STAR S.A., vom mpri producia realizat n patru grupe astfel:1. Grupa Biscuii simpli, care conine sortimentele biscuii dulci

biscuii srai 2. Grupa Biscuii cu crem cu diverse arome: cacao, vanilie, fructe-mere, cpuni, lmie, portocale etc. 3. Grupa Sticks cu susan, sare, cacaval 4. Grupa Eugenia avnd diverse arome. Analiza produciei obinute i evoluia acesteia pe cei trei ani se va face astfel innd cont de cele 4 grupe de produse. n tabelul nr. 4 sunt prezentate datele referitoare la producia valoric obinut n cadrul S.C. RO-STAR S.A.

34


Tabel nr. 4 Producia valoric total i pe grupe de produse obinut n cadrul S.C. RO-STAR S.A.mii lei Nr.crt. 1 2 3 4 5 Specificaie Biscuii simpli Biscuii cu crem Sticks Eugenia Producia TOTAL 2009 15456485 17664554 12696399 9384294 55201732 % 28 32 23 17 100 2010 20191335 25037255 19383681 16153068 80765339 % 25 31 24 20 100 2011 25882619 30196389 24804177 26961062 107844247 % 24 28 23 25 100 2011/2009 % 167,45 170,94 195,36 287,3 206,59 2011/2010 % 128,18 120,6 127,96 166,9 133,53

35


Dup cum se observ din datele prezentate n tabelul nr. 4, produciile obinute att pe total ct i pe grupe de produse au nregistrat creteri semnificative n perioada de 3 ani analizai. Aceast cretere este determinat fie de inflaie fie de sporirea productivitii muncii i a eficienei activitii din cadrul S.C. RO-STAR S.A. De-a lungul celor 3 ani analizai, structura produciei valorice a nregistrat modificri semnificative. Astfel, dac n 2009 grupa Biscuii simpli deinea 28% din totalul produciei valorice, aceasta a sczut n 2010 la 25% i n 2011 la 24%. De asemenea, s-a redus ponderea grupei Biscuii cu crem cu 4 procente n 2011 fa de 2009. grupa Sticks a nregistrat pe parcursul celor 3 ani o evoluie relativ constant, deinnd circa 23% din totalul produciei n fiecare an. n schimb, grupa Eugenia a cunoscut creteri importante, de la 17% n 2009 la 20% n 2010 i 25% n 2011. Aceast orientare a eforturilor unitii ctre grupa Eugenia a fost determinat de cererea foarte mare pentru aceste produse i calitatea lor excepional. Toate aceste modificri n structura produciei valorice se reflect i n indicii de cretere ai fiecrei grupe pe produs. Astfel, grupa biscuii cu crem a crei pondere s-a redus cu 4 procente are ritmul de cretere cel mai mic, n 2011 fa de 2010 crescnd cu doar 20,6%. Pe o poziie diametral opus se afl grupa Eugenia a crei pondere a crescut cu 8 procente, iar valoarea produciei cu 66,9% n 2011 fa de 2010 i cu 187,3% n 2011 fa de 2009. Deigur, pentru a efectua o analiz pertinent a activitii S.C. RO-STAR S.A. , trebuie s inem cont i de producia fizic realizat i nu numai de cea valoric. Producia fizic reprezint ansamblul valorilor de ntrebuinare create n activitatea productiv i care pot fi utilizate n circuitul economic. In raport cu36


cantitatea i calitatea acestor bunuri se creeaz premisele unei activiti eficiente, determinat de ndeplinirea prevederilor contractuale, de crearea unei piee de desfacere.

37


Tabel nr. 5 Producia fizic obinut pe grupe de produse n cadrul S.C. ROSTAR S.A.Nr.crt. Specificaie UM 1 2 3 4 2009 2010 2011 2011/2009 2011/2010 % 98,7 105,9 117,2 141,9 % 105,2 95,3 103,6 130,1

Biscuii Mii sim 17972 pachete pli Biscuii cu Mii 15201 crem pachete Mii Sticks 20153 pachete Mii Eugenia 27519 pachete

16882 17752 16905 16104 22804 23623 30024 39074

Dup cum se observ din datele prezentate n tabelul nr. 5 produciile fizice obinute n perioada analizat au nregistrat evoluii contradictorii. Pe ansamblu, se observ preponderena indicilor pozitivi, adic de cretere a volumului fizic al produciei obinute. Astfel, pentru grupa Biscuii simpli dac n 2009 producia total a fost de 17972 mii pachete a sczut n 2010 la 16882 mii pachete ca apoi s creasc n 2011 la 17752 mii pachete. De asemenea, grupa Biscuii cu crem a nregistrat o evoluie oscilatorie crescnd de la 15201 mii pachete n 2009 la 16905 mii pachete n 2010 ca apoi s scad n 2011 la 16104 mii pachete. Creteri semnificative s-au nregistrat la grupele de produse Sticks i Eugenia pe toat perioada supus analizei.

38


2.4. DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI I AL UTILIZRII RESURSELOR UMANEMunca este un factor i o resurs aparte a produciei. Cunoaterea posibilitilor i a cerinelor de for de munc ale oricrei ntreprinderi i studiul condiiilor de folosire a factorului munc ofer elemente pentru a aprecia nivelul de intensitate al sistemului de producie i mrimea productivitii muncii din fiecare unitate. Printre intrrile de resurse care au loc n unitate, resursele umane ocup un loc important. n combinarea factorilor de producie dntr-o ntreprindere, fora de munc are un rol deosebit, i anume, de a pune n valoare capitalul societii. Organizarea tiinific a muncii reprezint un ansamblu de activiti coordonate ce stabilesc cele mai bune condiii de munc, n orice compartiment, i care sunt fundamentate pe principii i metode tiinifice. Organizarea muncii apare ca o necesitate vital n cadrul ntreprinderii, este parte inseparabil a organizrii ntregii activiti productive, pentru c n producie se mbin toi factorii de producie pe care unitatea i atrage din resursele de producie n procesul productiv.

2.4.1. Evoluia i structura personaluluiAnaliza economic a forei de munc sub aspect cantitativ, structural i calitativ presupune investigarea urmtoarelor aspecte: 1. variaia forei de munc pe total i pe categorii de personal n dinamica celor 3 ani studiai; 2. variaia raportului specific dintre personalul cu funcii de conducere i muncitori;

39


3. situaia corelaiei dintre dinamica forei de munc i dinamica salariilor; 4. situaia corelaiei dintre dinamica forei de munc i dinamica produciei n expresie valoric. Tabel nr. 6

Evoluia forei de munc la S.C. RO - STAR S.A.Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Specificaie Personal TOTAL, din care: -Muncitori permaneni -TESA, din care: Specialiti studii superioare, din care: -Agricole tehnice -Economice Specialiti cu studii medii, din care: -Agricole tehnice -Economice 2009 198 189 9 7 3 4 2 1 1 2010 226 206 20 15 5 10 5 3 2 2011 254 230 24 17 5 12 7 4 3 2011/2009 2011/2010 % 128 121 266 242 166 300 350 400 300 % 112 111 120 113 100 120 140 133 150

Sezonieri, colaboratori 63 54 5 7,93 9,25 Datele prezentate n tabel relev faptul c numrul personalului a crescut

n fiecare an analizat, mai puin numrul sezonierilor i colaboratorilor care s-a redus drastic n ultimul an. n anul 2011, fa de 2009, creterea cea mai mare a nregistrat-o personalul cu studii medii cu un procent de 350%. Fa de anul 2010, creterea este mult mai mic, cu doar 140%.

40


Tabel nr. 7

Variaia raportului specific dintre personalul cu funcii de conducere i muncitoriNr.crt. 1 2 3 4 5 Specificaie Raportul dintre muncitori i total personal Raportul dintre personalul cu studii sup. i muncitori Raportul dintre personalul cu studii medii i muncitori Raportul dintre personalul tehnico-ingineresc i muncitori Raportul dintre personalul economic i muncitori 1998 95,45 3,7 1,06 2,11 2,64

(%)2009 91,1 7,28 2,4 3,88 5,82 2010 90,5 7,39 3,04 3,91 6,52

2.4.2. Productivitatea munciiProductivitatea muncii poate fi definit ca fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii de munc de a crea ntr-o perioad un anumit volum de bunuri i de a presta anumite servicii. Productivitatea muncii este indicatorul care arat gradul de utilizare al forei de munc i prezint importan deosebit n eficientizarea activitii. Productivitatea muncii poate fi exprimat prntr-o gam larg de indicatori exprimai cantitativ sau valoric, dintre care fac parte i venituri la 1000 lei cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri, cifra de afaceri pe salariat, venituri pe salariat i profit net pe salariat.

41


Tabel nr. 9 Productivitatea muncii n expresie valoric -mii lei/ persoanProductivitatea Nr.crt. 2009 2010 2011 2011/99 2011/00 muncii la: 1 Biscuii simpli 817,80 980,16 1125,33 137,6 114,8 2 Biscuii cu crem 934,63 1215,40 1325,93 141,8 109,09 3 Sticks 671,76 940,95 1078,44 160,5 114,6 4 Eugenia 496,52 784,13 1172,22 236,08 149,5 Productivitatea muncii la S.C. RO-STAR S.A. la principalele grupe de produse a fost calculat ca raport ntre producia n expresie valoric obinut pe grupe de produs i numrul total de personal. n cele patru grupe de produs, productivitatea muncii n expresie valoric a nregistrat creteri permanent. Aceast situaie se explic prin creterea volumului produciei n expresie valoric ntr-un ritm superior fa de creterea numrului personalului. Evoluia productivitii muncii n expresie fizic pe fiecare grup de produs la nivelul ntreprinderii S.C. RO-STAR S.A. este prezentat n tabelul urmtor i a fost calculat ca raport ntre produciile fizice obinute pe produsele respective i numrul personalului total. Tabel nr. 10 Productivitatea muncii n expresie fizic Nr.crt. 1 2 3 4 2009 2010 2011 muncii la: % % Biscuii simpli 90,7 74,7 69,9 77 93,5 Biscuii cu crem 76,7 74,8 63,4 82,6 84,7 Sticks 101,8 101 93 91,3 92 Eugenia 138,9 132,8 153,8 110,7 115,8 Pentru cele patru grupe de produs prezentate productivitatea muncii n Productivitatea -mii pachete/pers.2011/2009 2011/2010

expresie fizic a nregistrat evoluii contradictorii. Astfel, dac la grupa Eugenia productivitatea muncii n anul 2011 a crescut fa de anul 2009 cu42


10,7 % i fa de anul 2010 cu 15,8 %, la toate celelalte grupe de produs s-au nregistrat reduceri considerabile ale acesteia. Aceast situaie se explic prin numrul mare de muncitori angajai n anii 2010 i 2011, iar ritmul de cretere a produciei fizice a fost net inferior ritmului de cretere a numrului de muncitori.

Tabel nr. 11

Indicatori ce evideniaz productivitatea factorilorNr. crt. 1 2 3 4 Specificaie CA pe salariat CA la 1000 lei capital social Venituri pe salariat Profit net pe salariat UM mii lei lei mii lei mii lei 2009 292,38 1957,9 2791,6 3 55,92 2010 396,39 2842,2 3761,8 6 105,48 2011 503,85 4000,7 4674,2 4 137,45 2011/99 159,3 204,3 167,4 245,8 2011/00 125,2 140,7 124,2 130,3

Productivitatea anumitor factori de producie (Tabelul nr. 11) reflect urmtoarele aspecte:

cifra de afaceri pe salariat a cunoscut creteri n 2011 fa de 2009 cu

159,3% iar n 2011 fa de 2010 cu 125,2%. Aceast evoluie este influenat de: - creterea produciei ; - creterea ratei inflaiei n perioada analizat.

veniturile pe salariat au nregistrat creteri n 2011 fa de 2009 cu 167,4%

iar n 2011 fa de 2010 cu 124,2%; profitul pe salariat a crescut pe toat perioada analizat.

43


2.5. DIAGNOSTICUL ACTIVITII DE MARKETINGCa orice ntreprindere, i S.C. RO-STAR S.A. are constituit funciunea de marketing-comercializare ce cuprinde activitatea privind realizarea obiectivelor n domeniul stabilirii legturilor ntreprinderii cu mediul ambiant, n vederea asigurrii materiilor prime i materialelor necesare produciei, conservarea acestora, transportul i desfacerea produselor i a serviciilor. Activitatea de comercializare a produciei trebuie s fie organizat astfel nct s ofere imaginea ntregii activiti a ntreprinderii. Exercitarea activitii de marketing ofer posibiliti de a reorienta structura de producie i proporiile dintre diferitele sortimente de produse. Marketingul are drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii pentru satisfacerea acestor activiti. n condiiile mutaiilor profunde ce au loc n relaiile de pia, rolul funciei de marketing n comercializare devine prioritar ntruct pe baza studiilor de marketing se pot cunoate, sistematiza i interpreta informaiile din mediul ambiant n vederea organizrii activitii viitoare i a dimensiunii ofertei.

2.5.1. Evoluia preurilor, costurilor i a rentabilitii produselorRentabilitatea demonstreaz capacitatea unei ntreprinderi de a realiza profit, ceea ce nseamn c i acoper cheltuielile din venituri proprii i obine totodat un venit net sub forma profitului. Acesta din urm este un indicator absolut al rentabilitii i constituie premis i consecin a unei afaceri. Din punct de vedere managerial, rentabilitatea reprezint (prin profit i rata rentabilitii) un instrument de fundamentare a tuturor deciziilor care privesc att gestiunea intern a unitilor economice, ct i relaiile cu partenerii de afaceri, fiind, n acelai timp, un element determinant al eficienei economice.44


Rentabilitatea este o categorie economic ce aparine activitii la nivel microeconomic. Ea se exprim prin doi indicatori sintetici: profitul ca mrime absolut a rentabilitii ( masa profitului); rata rentabilitii care reprezint gradul n care capitalul i celelalte resurse ale ntreprinderii aduc profit. De aceea, ratele de rentabilitate se identific cu rate de eficien, prin care se msoar eficiena resurselor materiale i financiare alocate activitii unei ntreprinderi. Exist mai multe posibiliti de abordare a acestei probleme, n funcie de factorul de producie analizat. n primul rnd ne vom referi la productivitatea factorilor de producie ce se reflect n nivelul costurilor unitare, care, corelate cu preurile medii, reflect eficiena economic pe produs. Tabel nr. 12 Evoluia raportului pre/cost la principalele grupe de produse Nr. Specificaie crt. Pre 1 Biscuii simpli Cost Profit Rata rentabilitii Pre 2 Biscuii cu crem Sticks Cost Profit Rata rentabilitii Pre Cost Profit UM Lei Lei Lei % Lei Lei Lei % Lei Lei Lei 200 9 0.86 0,62 0,23 38 1,16 0.81 0.35 201 0 1,19 0,80 3,91 49 1,48 1,10 0,37 201 1 1,45 1,02 4,37 42 1,87 1,36 0,51 2011/200 9 % 1,69 1,64 1,83 110 1,61 1,66 0.14 2011/2010 % 1,21 1,26 1,11 85 1,26 1,23 0.13

3

0,63 0,48 0.15

0.85 0,64 0,21

0.10 0,80 0,3

0.169 0.160 0,009

0,128 0,121 0,007

45


Rata rentabilitii Pre 4 Eugenia Cost Profit Rata rentabilitii

% Lei Lei Lei %

30 0,34 0,25 85

30,9 0,53 0,40 131

30 0,69 0,42 263

100 0,87 0,46 309

96 1,2 0,56 201

2.5.2. Piaa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A.Desfacerea produselor este o component a funciunii de marketingcomercializare asigur livrarea produselor, serviciilor i a lucrrilor precum i ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei. Aceast activitate urmrete asigurarea de comenzi i contracte de desfacere ct mai avantajoase. La nivelul ntreprinderii , distribuia cuprinde o serie de activiti speciale de marketing viznd transferul bunurilor pe care aceasta le produce, menite s rspund, n principal, la urmtoarele ntrebri: - Cui, unde i cum se vnd produsele ntreprinderii? - Care sunt canalele de distribuie adecvate? - De ce structuri de marketing are nevoie? - Ce metode i mijloace de transport, depozitare, condiionare, stocare trebuie s utilizeze? Piaa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A. este o pia n general de tip intern cu rspndire a reelei n plan naional. Desfacerea se realizeaz prin depozite cu ridicata care au exclusivitate pentru produsele societii i se afl

46


dispersate n 100% din judeele rii. Cele mai mari vnzri s-au realizat n judeele : Vlcea, Cluj, Maramure, Suceava. Exportul se realizeaz cu precdere n rile vecine: Bulgaria, Rusia, Moldova. n Bucureti reeaua de distribuie se realizeaz prin intermediul societii Romulfa.

Piaa de aprovizionareActivitatea de aprovizionare tehnico-material are menirea de asigura complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii activitii de producie. Principalii furnizori cu care S.C. RO-STAR S.A. colaboreaz n vederea bunului mers al unitii sunt:

Furnizor S.C. PLEVNEI S.A. Bucureti S.C. DENOFA S.A. Bucureti S.C. BETA S.A. ndrei S.C. HAYAT S.A. Bucureti S.C. DUNAPACK S.A. Bucureti S.C. PRINTPAK S.A. Bucureti

Produs Fin Margarin Zahr Drojdie Ambalaj Ambalaj

2.6. DIAGNOSTICUL ACTIVITII FINANCIARE47


2.6.1. Analiza evoluiei veniturilor, cheltuielilor i a rezultatelor financiareAnaliza veniturilor prezint o importan deosebit deoarece ele reprezint efectul economic final obinut de ctre ntreprindere ntr-o perioad dat ca urmare a resurselor consumate de ctre aceasta, respectiv a cheltuielilor efectuate, ca efort, n vederea realizrii veniturilor. Veniturile i cheltuielile reprezint doi indicatori ce trebuie s respecte corelaia de eficien reciproc pentru a determina nivelul eficienei economice. Orice ntreprindere organizat pe baze comerciale, ntr-o economie de pia, trebuie s obin un anumit cuantum de venituri astfel nct s fac posibil acoperirea integral a cheltuielilor efectuate, dar s realizarea unei rentabiliti competitive. Un diagnostic cu caracter general privind situaia veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor financiare dintr-o exploataie agricol necesit efectuarea unei analize corelate cu urmtoarele trei aspecte: evoluia veniturilor pe total i tipuri de activiti pentru fiecare an analizat ct i n dinamic; modificrile intervenite n structura veniturilor pe tipuri de activiti n dinamic; variaia coeficientului de corelaie dintre indicele veniturilor i indicele cheltuielilor. n tabelul 13 sunt nscrise sistematizat datele necesare acestei analize urmrindu-se situaia n dinamic la S.C. RO-STAR S.A permit i

48


Tabel nr. 13

Contul de profit i pierderi

Nr. Crt. 1 2 3

Specificaie Venituri din exploatare Cheltuieli pt. exploatare Rezultatul din Profit Exploatare Pierdere Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultatul Profit Financiar Pierdere Rezultatul curent Profit al exerciiului Pierdere Venituri excepionale Cheltuieli excepionale Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Profit al exerciiului Pierdere

2009 552.017.32 4 533.108.48 5 18.908.848 703.730 1.672.925 955.625 17.943.282 19.213 4.591.014 552.743.83 5 539.372.41 6 13.371.429 -

2010 807.653.39 5 721.067.98 3 86.585.413 585.515 81.115.914 80.530.767 6.054.653 41.943.283 15.099.845 850.181.82 7 817.283.73 8 32.898.098 -

2011 1.078.442.47 8 1.026.412.77 8 52.029.705 2.808.520 111.866.213 109.061.016 57.031.314 106.008.711 2.428.740 1.187.256.38 4 1.140.707.72 2 46.548.665 -

2011/2009 2011/2010

-

-

4 5 6

7

8 9 10 11 12

49


13 14

Impozit pe profit Rezultatul net Profit al exerciiului Pierdere

229912 1107230 -

905889 2383920 -

1163716 3491150 -

2.6.2. Evoluia i structura patrimoniului netActivitatea desfurat de orice unitate economic implic modificri patrimoniale att n decursul unui exerciiu financiar, ct i de la un exerciiu la altul. Dac din totalul bunurilor economice care formeaz activul unitii se scad datoriile unitii se obine patrimoniul net al exploataiei. Aceast ecuaie fundamental Patrimoniu = Active Datorii , reflect att valorile investite ct i relaiile de proprietate asupra acestor valori economice. n esen, patrimoniul net al unitii reprezint averea acesteia la un moment dat. Analiza lui presupune determinarea acestuia pe baz de bilan i explicarea modificrilor intervenite prin prisma elementelor componente potrivit datelor din tabelul urmtor: Tabel nr. 14

Evoluia patrimoniului netNr. crt. 1. 2. 3. Specificaie Total activ Total datorii Patrimoniu net 2009 1.245.987.683 837.159.807 408.827.884 2010 2011

1.764.024.725 2.100.951.288 1.355.197.544 1.657.212.602 408.827.881 443.738.689

50


Nr.

Specificaie crt. 1. Activ net 2. 3. Capital propriu Diferena 1. 2.

2009 408,827,88 9 408,827,88 9 0

2010 408,827,88 5 408,827,88 5 0

2011 443,738,681 443,738,681 0

Comparnd activul net cu capitalul propriu ca resurs financiar de baz pentru constituirea activului net se constat c diferenele sunt nule n toi cei trei ani analizai. Cnd activul net este egal cu capitalul propriu nseamn c activul net a fost constituit n exclusivitate pe seama resurselor financiare aparinnd capitalului propriu al S.C. RO-STAR S.A.

2.6.3. Evoluia indicatorilor de bonitate financiarAceti indicatori se utilizeaz n analiza financiar la nivelul ntreprinderii i permit aprecierea bonitii financiare a ntreprinderii. Printre cei mai semnificativi indicatori financiari se numr: 1. Indicatori de lichiditate, cum ar fi:-

rata lichiditii curente rata lichiditii imediate

2. Indicatori de solvabilitate, cum ar fi :51


-

rata datoriilor solvabilitatea financiar rata de solvabilitate rata autonomiei financiare rata de finanare a activelor circulante viteza de rotaie a stocurilor rotaia activelor totale rata grevrii veniturilor de datorii

3. Indicatori ai echilibrului financiar, ca:-

4. Indicatori de gestiune :-

5. Indicatorii rentabilitii: -

marja de profit rata rentabilitii financiare rata rentabilitii activelor totale rata rentabilitii generale Tabel nr. 18

- rata rentabilitii resurselor consumate-

Evoluia indicatorilor financiariNr.crt. 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2.

SpecificaieIndicatori de lichiditate Rata lichiditii curente Rata lichiditii imediate Indicatori de solvabilitate Rata datoriilor Solvabilitatea financiar Rata de solvabilitate Indicatori ai echilibrului financiar Rata autonomiei financiare Rata de finanare a activelor circulante

1998 0,52 0,09 67,19 75 37,29 67,37 8,51

2009 0,46 0,13 76,82 52 18,27 67,37 5,7

2010 0,37 0,24 78,87 40 18,79 62 5,652


4. 4.1 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

Indicatori de gestiune Viteza de rotaie a stocurilor Viteza de rotaie a activelor totale Rata grevrii veniturilor de datorii Indicatorii rentabilitii Marja de profit Rata rentabilitii financiare Rata rentabilitii activelor totale Rata rentabilitii resurselor consumate Rata rentabilitii generale

1,55 0,43 1,55 2,05 2,7 1,07 2,5 2,05

1,74 0,44 1,73 3,04 5,83 1,86 4,56 2,91

4,77 0,52 1,50 3,17 7,86 2,21 4,53 3,06

Datele din tabelul de mai sus ne conduc la urmtoarele concluzii: rata lichiditii curente, prin valorile pe care le are, atest faptul c unitatea nu dispune de disponibiliti suficiente pentru plata datoriilor; rata lichiditii imediate relev situaia acelor active care pot fi transformate imediat n bani, deci o situaie negativ datorit valorilor foarte mici nregistrate de acest indicator; n ceea ce privete rata datoriilor, valorile nregistrate de acest indicator relev faptul c unitatea nu a fost capabil s-i onoreze obligaiile fa de teri pe seama activelor sale; solvabilitatea financiar indic ponderea capitalului propriu n cifra de afaceri; rata autonomiei financiare respect intervalul optim care este de 50-75 % n toi anii; viteza de rotaie a stocurilor a nregistrat valori corespunztoare pe toat perioada analizat, relevnd existena stocurilor cu micare rapid; rata grevrii veniturilor de datorii nregistreaz valori necorespunztoare din cauza datoriilor nsemnate.53


CAPITOLUL III

EVALUAREA ACTIVlTII VIITOARE A S.C. RO-STAR S.A.Unitile agroalimentare existente n economia romneasc sunt n cutarea propriei identiti i a manifestrii economice viabile ntr-un mediu economic aflat n tranziie ctre economia de pia. Adaptarea lor la acest mediu, el nsi aflat ntr-o anumit "micare" poate fi favorizat de adoptarea unei strategii adecvate. A elabora o strategie nseamn a formula. o serie de opiuni, de prioriti, de obiective concomitent cu stabilirea modului de realizare a acestora inclusiv n ceea ce privete resursele de diferite feluri care trebuie alocate. Trecerea la aplicarea unei strategii reclam un management specific . Evaluarea activitii viitoare pe baza: programului de producie, programului de marketing-comercializare i programului financiar, face parte din responsabilitile oricrui manager nsrcinat cu elaborarea i aplicarea unei strategii. Important este aspectul potrivit cruia elaborarea unei strategii s se fundamenteze pe cerinele pieei. Evaluarea activitii viitoare, indiferent n ce scop servete face parte din procesul de planificare strategic.

54


Astfel,

aceast

activitate

privete

opiuni

fundamentale

pentru

supravieuirea unitii , cum ar fi: modificri n sistemul de producie, stabilirea structurii de producie (profilare i specializare), stabilirea surselor i resurselor de investiii, stabilirea necesarului de for de munc. Un rol important n elaborarea programelor l au balanele principalelor resurse. Bugetele de venituri i cheltuieli sunt elemente fundamentale ale programrii activitii viitoare din punct de vedere financiar i presupun efectiv realizarea programului de producie i de vnzare. Ele ncheie procesul de planificare i traduc n termeni monetari obiectivele, acoperind ansamblul de activiti ale unitii.

3.1. DELIMITAREA PIEEI DE DESFACERE.Elaborarea planului de afaceri nu se poate fundamenta fr o analiz prospectiv asupra pieei de desfacere pentru care societatea produce. Studierea pieei se impune ca o necesitate imperioas, studiu ce trebuie efectuat nainte de lansarea produciei. Activitatea de programare trebuie s rspund la o serie de probleme eseniale care se pot sintetiza prin ntrebrile: "Ce s se produc n perioada urmtoare?", "Ct s se produc?", "La ce pre?", Pentru cine s se produc?". n condiiile produciei alimentare aceste ntrebri pot fi formulate n felul urmtor: Ce va putea vinde productorul consumatorului, innd cont de caracteristicile acestuia? Ct va vinde acestuia? Cnd va avea loc vnzarea? Prin ce circuit? Cu ce rentabilitate? Studiile de pia dein locul principal n demararea activitii economice. Cunoaterea pieei constituie o premis a orientrii produciei unitii alimentare, ca orice alt unitate economic ghidat dup principiile economiei55


de pia. n acest scop S.C. RO-STAR S.A. dispune n cadrul structurii organizatorice de un compartiment de marketing. Cercetrile de marketing trebuie ns efectuate de un colectiv de persoane calificate n acest domeniu. Ei trebuie s se ocupe nu numai de nevoile de pia ci i de posibilitile exploataiei de a oferi consumatorilor produsele n cantitatea i calitatea necesara. Cererea delimiteaz piaa din punctul de vedere al consumatorului i reprezint domeniul central al investigaiilor de pia. Informaiile n aceast direcie pot proveni din propriul compartiment de marketing sau de la societi de consultan ce au ca obiect de activitate efectuarea prospeciilor de piee agroalimentare. Studiile de pia pot oferi informaii privind cerea de produse sugereaz unele dimensiuni i structuri ale cererii din perioada trecut. Analiza datelor are n vedere vnzrile de biscuii ctre diverse segmente de pia. Informaiile privitoare la cerere pot fi obinute de la diferii beneficiari, direct de la consumatori pe baza comenzilor lansate de acetia. ns unitatea trebuie s anticipeze ct mai corect aceste necesiti i s aib deja formulate dimensiunile cererii. n funcie de nivelul cererii unitatea i va orienta producia ntr-o ofert corespunztoare din punct de vedere cantitativ i calitativ ct mai eficient cu putin. Unitatea va avea n vedere urmtoarele aspecte: cantitile de produse cerute pe pia, preul produsului oferit pe pia, stadiul tehnologiei de producie, preul mijloacelor de producie, capacitatea de producie i nzestrarea tehnic. Urmrind cererea S.C. RO-STAR S.A. va putea s-i aleag structura de producie optim i astfel s dimensioneze oferta de produse. Oferta de produse a ntreprinderii delimiteaz piaa de desfacere din punctul de vedere al productorului.56

de

panificaie (cum este cazul unitii de fa), pe baza analizei datelor statistice ce


La delimitarea pieei din punctul de vedere al productorului trebuie avute o serie de aspecte ale pieelor produselor de panificaie (valabile n cazul ntreprinderii analizate). Cunoaterea forelor existente n mediul concurenial i anume: clienii, furnizorii, concurenii indireci, concurenii direci i agenii economici susceptibili de a se implanta n aceeai zon de influen (noii concureni poteniali), reprezint una din direciile strategice ce pot fi urmrite de unitate. De menionat c n perioada viitoare societatea i-a propus n primul rnd s-i menin actualii beneficiari (descrii n capitolul anterior) i n cazul dezvoltrii activitii s ctige noi clieni.

3.2. PROGRAMUL DE PRODUCIE AL S.C. RO-STAR S.A.Programul de producie, ceea ce nseamn produsele care se vor obine, constituie o component a planului de afaceri care poate fi elaborat de unitate i care se altur altor componente principale ale planului de afaceri (componente de marketing, vnzarea i promovarea produselor, componenta financiar). Programul de producie are rol de a orienta activitatea de producie a unitii pe o perioad scurt de un an pn la trei ani. n mod sintetic n el sunt concretizate principalele obiective de producie pentru intervalul de timp stabilit (n cazul de fa viitorii trei ani). Elaborarea i aplicarea lui poate nsemna i demararea anumitor schimbri n domeniul de activitate menite s concretizeze anumite elemente ale strategiei unitii. Fundamentarea programului de producie presupune o serie de aciuni ce se constituie de fapt n premise ale elaborrii unui program, cum ar fi: asigurarea de informaii referitoare la cunoaterea cererii, beneficiari ceea ce permit corecii de rigoare aduse obiectivelor strategice; estimarea sub aspect calitativ i cantitativ a resurselor de producie, a posibilitilor de asigurare a lor: disponibilul de for de munc,57


nzestrarea tehnico-material, investiiile efectuate, tehnologiile de producie; opiunile financiare pe termen lung i scurt - asigurarea cu resurse financiare, recurgerea sau nu la mprumuturi, situaia patrimonial a ntreprinderii; analiza rezultatelor din perioada precedent - diagnosticul activitii din care se desprind concluziile utile pentru programul care se va elabora. n program se concretizeaz: structura de producie, producia medie prognozat i producia total (att fizic ct i valoric).

3.2.1. Proiectarea capacitii de producieDatorit faptului c n perioada urmtoare societatea nu va investi n vederea dezvoltrii capacitii de producie, aceasta se va menine n viitorii trei ani la aceleai valori i anume : Tabel nr.19 Capacitatea de producie prognozatNr.crt. Specificaie Producia prognozat Biscuii Capacitatea de Simpli producie Gradul de utilizare Producia prognozat Capacitatea de producie Gradul de utilizare Producia prognozat Capacitatea de producie Gradul de utilizare Producia prognozat Capacitatea de producie Gradul de utilizare UM Mii Pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % Mii pachete Mii pachete % 2012 17625 22010 80,2 16203 20100 81 23928 27000 88,6 37982 42010 90,4 2012 17576 22010 79,9 16038 20100 80,2 25663 27000 95 39455 42010 93,9 2014 17405 22010 79,1 16176 20100 80,9 26398 27000 97,8 41870 42010 98,6 58

1

2

Biscuii cu Crem

3

Sticks

4

Eugenia


La primele dou grupe de produs se observ o reducere a gradului de utilizare a capacitii de producie pe parcursul urmtorilor trei ani din cauza micorrii volumului produciei fizice obinute la respectivele produse. La grupele Sticks i Eugenia se vor nregistra n urmtoarea perioad creteri ale volumului produciei fizice i implicit creteri n ceea ce privete gradul de utilizare a capacitii de producie.

3.2.2. Prognozarea produciilor pe anii 2012-2014Elaborarea programului de producie presupune estimarea nivelului produciilor medii. Acest proces este important deoarece producia medie are incidene asupra : structurii de producie ; volumului i structurii factorilor de producie alocai ; nivelului cheltuielilor ; rezultatelor economico-financiare ale unitii. Ca metode de prognozare se pot folosi : metode intuitive, bazate pe experiena productorilor, a rezultatelor din peioada precedent; metode bazate pe aprecierea calitativ a produselor; metode statistico-matematice: media aritmetic ponderat se folosete atunci cnd seria dinamic a produciei este staionar; metoda mediilor mobile. ajustarea produciei medii cu ajutorul funciilor matematice. n vederea prognozrii produciilor , societatea are nevoie de date privind rezultatele de producie din ultimii 3 ani i se va folosi ultima metod. Aplicarea funciilor matematice n ajustarea produciei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. executarea graficului datelor empirice; 2. apoximarea graficului recurcnd la diferite funcii matematice i alegnd funcia care surprinde cel mai bine evoluia produciei n perioada59


precedent; 3. determinarea parametrilor funciei cu ajutorul metodei celor mai mici ptrate; 4. determinarea funciei i prognozarea produciei medii. Tabel nr. 20

Produciile obinute pe grupe de produseNr. Crt. 1 2 3 4 Specificaie Biscuii simpli Biscuii cu crem Sticks Eugenia 2009 17972 15201 20153 2010 16882 16905 22804 Mii pachete 2011 17752 16104 23623

27519 30024 39074 Se vor prognoza produciile medii pe anii 2012, 2012 i 2014. Prognozarea produciei la grupa Biscuii simpli Etapa I. Se execut graficul evoluiei produciei la Biscuii simpli pentru ultimii trei ani, cu scopul de a anticipa tendina acesteia. Acest grafic este prezentat mai jos : Etapa II. Presupune aproximarea funciei matematice care descrie cel mai bine evoluia produciei fizice n perioada precedent. Astfel, conform graficului, evoluia produciei este descris de o funcie de tip parabol de urmtoarea form: y = a + bx + cx2 Etapa III. Se determin parametrii funciei (a, b, c) cu ajutorul metodei celor mai mici ptrate. Pentru aceasta se vor folosi datele din tabelul urmtor i se va rezolva sistemul:

X X2 X3 X4 Y 1797 -1 1 -1 1 2 1688 0 0 0 0 2 1775 1 1 1 1 2 0 2 0 2 5260

XY

X2Y

-17972 17972 0 17752 -220 0 17752 3527460


6 na + bx + cx = y2

,unde n = 3

a = 17576 b = -110 c = -61

ax + bx2 + cx3 = xy ax2 + bx3 + cx4 = x2y Astfel funcia devine : y = 17576 110x 61x2

Etapa IV. Prognozarea produciei fizice n urmtorii 3 ani. Se nlocuiete n funcia determinat valorile lui x corespunztoare urmtorilor trei ani: Y1 = 17625 mii pachete Y2 = 17576 mii pachete Y3 = 17405 mii pachete Prognozarea produciei la grupa Biscuii cu crem Etapa I. Executarea graficului datelor empirice: Etapa II. Aproximarea graficului cu ajutorul funciilor matematice. n cazul de fa va fi : y = a + bx + cx2. Etapa III. Determinarea parametrilor folosind metoda celor mai mici ptrate.

X -1 0 1 0

X2 1 0 1 2

X3 -1 0 1 0

X4 1 0 1 2

Y 15201 16905 16104 48210 , unde n = 3

XY -15201 0 16104 903

X2Y 15201 0 16104 31305 a = 16905 b = 451,5 c = -1252,5

na + bx + cx2 = y ax + bx2 + cx3 = xy ax2 + bx3 + cx4 = x2y

Funcia se va scrie : y = 16905 + 451,5x - 1252,5x2 Etapa IV. Prognozarea produciei n urmtorii 3 ani: Y1 = 16203 mii pachete61


Y2 = 16038 mii pachete Y3 = 16176 mii pachete Prognozarea produciei la grupa Sticks Etapa I. Etapa II. n aceast situaie funcia va fi: y = a + bx

Etapa III. X -1 0 1 0 Y 20153 22804 23623 66580 X2 1 0 1 2 n = 3, a = 22193 b = 1735 XY -20153 0 23623

na + bx = y ax + bx2 =xy

Rezult astfel funcia : y = 22193 + 1735x Etapa IV. Produciile prognozate pentru urmtorii trei ani sunt: Y1 = 23928 mii pachete Y2 = 25663 mii pachete Y3 = 26398 mii pachete Prognozarea produciei la grupa Eugenia Etapa I. Etapa II. n aceast situaie funcia va fi: y = a + bx

62


Etapa III. X -1 0 1 0 Y 27519 30024 39074 96617 X2 1 0 1 2 XY -27519 0 39074 11555 a = 32205 b = 5777

na + bx = y ax + bx2 =xy

n = 3,

Se va obine funcia : y = 32205 + 5777x Etapa IV. Produciile prognozate pentru urmtorii trei ani sunt: Y1 = 37982 mii pachete Y2 = 39455 mii pachete Y3 = 41870 mii pachete Datele obinute cu privire la produciile fizice prognozate sunt centralizate n urmtorul tabel : Tabel nr. 21 Evoluia produciei fizice prognozate -mii pacheteNr. crt. Specificaie 1 2 3 4

2009

2010

2011

2012

2012

2014

Biscuii simpli Biscuii cu crem Sticks Eugenia

17972 16882 17752 17625 17576 17405 15201 16905 16104 16203 16038 16176 20153 22804 23623 23928 25663 26398 27519 30024 39074 37982 39455 41870

Analiznd datele din tabelul de mai sus se pot desprinde urmtoarele concluzii: grupa Biscuii simpli se prognozeaz a avea o evoluie negativ, producia fizic obinut reducndu-se de la an la an ; evoluia produciei la grupa Biscuii cu crem va fi oscilatorie, dar relativ constant n jurul valorii de 16100-16200 mii pachete ; produciile fizice la grupele Sticks i Eugenia vor nregistra creteri63


semnificative n urmtorii trei ani, ajungnd aproape s egaleze capacitatea de producie a unitii.

3.2.3. Stabilirea necesarului de personalPrevizionarea numrului de personal presupune ca necesitile de for de munc s se compare cu disponibilitile urmnd a se lua deciziile cu privire la asigurarea forei de munc. Necesitile de for de munc depind de mai muli factori, printre care: dimensiunea unitii; structura i intensivitatea produciei; tehnologiile de producie; sistemul de organizare a muncii; nivelul de calificare al forei de munc.

3.3. PROGRAMUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE 3.3.1. Strategiile de marketingStrategiile de marketing se constituie n acele linii definitorii ale atitudinii i conduitei unitii n vederea atingerii anumitor obiective privitoare la pia. Un set de strategii adecvate condiiilor n care opereaz unitatea economic poart denumirea de politic de marketing. n esen, politica de marketing este maniera de abordare de ctre firm a problemelor sale avnd ca punct de plecare punctele strategice referitoare la piaa int.64


Elaborarea strategiilor de marketing poate avea ca argumente diferite obiective propuse de ctre firm: creterea dimensiunii unitii; lrgirea spaiului de aciune a acesteia (cota de pia); stabilizarea surselor de aprovizionare; creterea volumului vnzrilor; lansarea de noi produse. n funcie de elementul vizat, strategia de marketing poate fi: de pia, de produs, de pre, de distribuie i de promovare. Strategia de pia reflect atitudinea unitii agricole fa de tendinele evoluiei pieei i reprezint punctul de plecare pentru celelalte strategii. Pentru produsele agroalimentare strategia de pre este foarte important mai ales n contextul liberalizrii preurilor i nivelului sczut al valorii preului de vnzare la produsele de panificaie. Orientarea dup costuri este cea mai raional strategie de pre; preul de vnzare al produsului trebuie s acopere integral costurile i s asigure i un minim profit. Aezarea costurilor la temelia preurilor presupune garantarea unui nivel minim al vnzrilor sub care preul devine neacoperitor. Un volum mare al desfacerilor ar presupune scderea preului de vnzare i deci creterea desfacerilor. O alt strategie ce poate fi abordat privitor la pre poate fi orientarea dup concuren. Politica promoional are un caracter local i fiind vorba de produse alimentare vizeaz segmente specifice de cumprtori. Publicitatea i promovarea vor avea de asemenea caracter local, vor viza consumatori intermediari, finali ct i industriali. Mediile de transmitere a

65


mesajelor publicitare pot fi: presa cotidian local prin anunuri publicitare, staii de radio locale, cataloage, pliante, internet.

3.3.2. Estimarea preurilor de vnzare i a veniturilor pe produs 3.4. PROGRAMUL FINANCIAR .

CAPITOLUL IVCONCLUZII I PROPUNERI4.1. SURSE DE CRETERE A EFICIENEI

66

fund amen tare a planului de afaceri la sc ro-star sa original

Documents